预算管理水平（共11篇）
预算管理水平 篇1
湖北省宜都市财政局针对传统预算管理中存在的“重分配、轻管理, 重支出、轻绩效”问题, 勇于改革, 积极创新, 作为全省预算绩效管理试点县市, 财政资金绩效评价试点工作稳步推进。通过近年来的实践, 基本建立了绩效目标与预算编制同步申报、同步审核、同步批复的预算资金管理框架, 绩效监控与预算执行得到有机结合, 预算资金分配做到了“用钱必问效, 无效必问责”的监管机制。
一、实现三个保障, 夯实工作基础
一是组织保障。为进一步强化预算支出责任和效率, 逐步建立以绩效目标实现为导向、以绩效评价为手段、以结果应用为保障的财政资金绩效评价体系, 宜都市政府高度重视财政资金绩效评价工作, 成立了由市长任组长、常务副市长任副组长, 市委组织部、市纪委监察局、市财政局等单位负责人为成员的预算绩效管理工作领导小组, 专门负责全市预算绩效管理工作的组织协调和推进工作。
二是制度保障。宜都市政府制定下发了《关于全面推进预算绩效管理的意见》, 市财政局制定了《宜都市预算绩效管理操作规程》并出台了《宜都市预算绩效管理考核办法》、《宜都市2013年预算绩效管理工作方案》等文件, 明确了推进预算绩效管理的工作目标、工作内容、操作办法等。
三是机制保障。从2013年起, 市直各预算单位在年初申报预算时, 一并将绩效目标编入部门预算;在执行过程中需要调整预算的, 绩效目标应一并调整;预算执行结束后, 先由主管部门自评, 再由财政部门抽查, 最后由财政部门选取社会关注度高、影响较广、相关民生的项目实施重点评价, 建立了贯穿预算编制、执行、监督全过程的绩效管理体系。
二、规范三个流程, 强化绩效管理
为实现绩效评价结果与预算编制的有机结合, 宜都市财政局逐步建立完善了绩效报告制度、投资评审制度、预算结合制度、整改反馈制度、绩效公开制度、绩效问责制度、竞争性分配和专家复核等多项制度, 绩效评价结果成为安排预算资金的重要依据。
一是强化绩效目标管理。预算单位在编制项目预算时, 先设定绩效内容、绩效指标和绩效标准, 同步编报《宜都市财政专项资金绩效目标申报表》;财政部门把绩效目标作为测算预算资金的重要依据纳入预算编审流程, 复核通过后报经市政府批准执行。涉及年度预算安排和调整的, 报经市人大常委会审查批准。
二是实施绩效运行监控。预算执行过程中, 财政部门和预算单位负责对绩效目标实现情况进行监控, 及时掌握绩效目标的完成情况、项目实施进展情况、预算支出执行情况等, 填制《宜都市财政专项资金绩效跟踪反馈表》, 适时记录监控结果。对因政策变化、突发事件等因素影响需要调整绩效目标的, 根据目标设定流程审核和调整。
三是开展重点绩效评价。预算执行结束后, 预算单位根据设定的绩效目标和绩效评价指标对绩效目标的实现程度、资金使用情况等开展自评价, 提交绩效报告;市财政局组织相关部门进行再评价, 对社会关注度高、影响较广、与民生保障和经济社会发展密切相关的重大项目, 设置《宜都市财政专项资金绩效评价表》, 组织第三方开展重点评价, 对项目资金绩效预期目标实现情况给予“好、中、差”的客观评价。对绩效评价结果好的, 财政部门积极建议政府给予支持;对评价结果差或达不到绩效目标的, 建议调减预算, 直至取消或收回财政资金。
三、强化三种意识, 创新理财理念
今年上半年以来, 宜都市财政局对全市31家预算单位申报追加预算1231.71万元项目资金进行了绩效目标审核, 其中20个单位的22个项目因绩效目标设置不全、资金需求不实等原因被核减预算资金235.54万元, 核减率达19.2%, 预算绩效管理贯穿了预算编制、执行、监管全过程, 理财理念实现了新突破。
一是出钱要问价, 强化节约意识。在以结果为导向的绩效管理过程中, 财政支出要以取得的产出和绩效挂钩, 上一年度目标实现情况会影响下一年度的预算安排, 预算单位在申请预算时, 必须依据其职责设定具体的绩效目标, 准确计算达成目标所需资金, 力求避免浪费, 有效增强节约意识。如市卫生局提出解决中医药适宜技术推广经费10万元, 通过设置“乡村医生年度中医药适宜技术培训培训覆盖面达100%”、“村卫生室2012年中医药适宜技术推广面达到50%”等绩效考核指标, 对提出的资金予以安排。到2012年底, 已有60%的村卫生室拥有中医人才和开展了中医技术, 当年村卫生室中医收入突破250万元, 占业务收入的40%, 绩效目标实现良好。
二是用钱要问效, 强化创新意识。在过去的预算管理模式中, 由于预算编制的产出和目标不够明确, 不仅效益低下, 而且预算执行结束后缺乏问效机制, 制约了财政精细化、科学化管理向纵深发展。通过预算资金绩效管理, 有效解决花多少、怎么花、值不值的问题, 推动公共财政体系全面完善和工作创新。市财政局积极探索全省就业专项资金绩效评价试点工作, 以《过去“各请厨师建炉灶”, 而今“订单培训就业俏”》为题被全国《社保财务理论与实践》、《中国财经报》等媒体广泛推介, 引起了省政府发展研究中心的高度关注。我市就业专项资金绩效评价始终在全省保持领先水平, 就业资金被纳入竞争性分配后, 上级分配我市的就业资金逐年大幅增长。
三是花钱要问责, 强化责任意识。现行行政管理体制中, 不可避免地存在职能交叉、权责脱节、公共产品和公共服务供给不足的问题。而预算绩效管理强调公共服务的质量和成本, 关注财政资金使用效率, 崇尚“谁花钱、谁负责”的原则, 使预算资金的申请变得更加合理、科学, 从而增强责任意识。在2013年开展的保障性住房安居工程财政资金绩效评价过程中, 市财政局与市房产局紧密配合, 从投入、过程、产出、效果等四个维度设立了“资金到位率”、“建设成本控制率”、“每百万元保障性安居工程建设资金建成住房套数”、“分配对象满意率”等18个指标, 把与项目实施有关的环节和部门全部纳入绩效评价范围, 推动工作任务落实, 被纳入全国试点。
预算管理水平 篇2
全面预算管理作为一个时髦的管理词语曾经在中国风靡一时，无论是否叫全面预算，很多企业每年年底都要进行下一预算的编制工作。我们在给企业提供全面预算管理咨询服务时，常常发现很多企业预算编制的基础五花八门，有的企业甚至以上年会计报表为预算的编制为基础。虽然预算年年编，但效果如何却另当别论。这就不能不叫人怀疑预算对企业究竟有多大意义。
这里想就国内企业在全面预算管理上的一些误区及我们在德勤为企业提供全面预算管理咨询服务而产生的一些认识和思考谈点看法，抛砖引玉，以推动国内企业全面预算管理的开展。
全面预算管理的特点
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，影响经营过程和经营质量的方方面面、方面面。可以认为，通过全面预算管理，改善物流和全面预算管理的核心在于“全面”二字上，全额、全程的特点。的层层分解，人人肩上有责任，建立“成本”、“效益”意识。置的过程。把各部门的，达到资源的有效配置和利用。
预算和资本预算。还关注投资和资本产量、材料、只有在业务预算即销售和生产预算、才能合理预测、统筹保证
下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
全面预算管理的几个核心问题
全面预算管理的角色定位
虽然我国企业在内部管理和成本控制方面也积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的企业也进行了计划与预算的编制，但这与我们所说的全面预算管理还存在着很大差距。
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全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。
全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。预算目标导向
作为编制基础，由此决定企业的活动和应达到的目标；进行比例修改，提出今年的预算指标和从事的活动。的起点，很难真正起到全面预算管理应起的作用。的发展目标和战略计划，从而明确为达到这些目标、可以这样说，全面预算管
企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前，以目标利它通过固定目实现目对企业寻求实现或
和成本费用，总体而言它还是一种比以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料或产品成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。
但在全面预算管理体系下，企业必须对完成战略目标所可能采取的行动和发展潜力做出科学的计划，所需要的资产负债状况、与资产负债相联系的费用情况做出合理的预计和分配，减少“待摊”或“预提”项目对预算执行的影响，使预算和实际的差异分析为管理控制提供更多有用的信息。
业务预测与计划
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。因此，预测、计划和预算成为常常谈论而又表述不清的概念。
一个好的预算，不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往
返讨论而决定的，只有这样编制出的预算，才能指导业务，才能对企业有真正的意义。如果没有科学的业务预测和计划，花费很多精力所编制的预算与简单的工作计划在本质上没有什么区别，但花费的成本却大相径庭。
预算、核算与考核的同步协调
预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。
考核是对已完成工作的分析和总结，但怎样考核？国际流行的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。
预算的编制，特别是财务预算的编制，采取相同的分配基础和方法。其次，控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、例如：上一工序成本与下一工序成本的反向发展，就可能危害企业目标的实现。解决这种矛盾的一个尝试。
预算管理的预警机制
过该系统作用的发生，减少企业不必要的损
预算内事项预警。示。提醒有关人
主要是通过财务核算的实际与预算比较系或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有
预算管理水平 篇3
关键词：预算管理 学校 财务管理
随着市场经济体制改革的逐步深化，学校财务管理工作的要求越来越高，必须对旧的财务管理体制进行改革与完善。一直以来，学校、机关这些事业单位的财务管理工作因为相对简单，而没有受到应有的重视。随着教育体制改革的逐渐深入和政府管理权力的下放，学校成为了自我约束、自我发展的独立法人，学校依法多渠道筹集经费的格局已经形成，学校的财务管理较以前有了很大的自由空间。同时，学校的发展和管理决策也越来越倚重财务分析指标，财务管理在学校管理中的地位日显重要。而预算是整个学校财务工作的核心，是财务管理工作的重中之重，是学校经济活动的前提和依据。预算管理的好坏直接影响到学校的财务状况和持续发展的能力。
一、预算管理的职能
预算管理，不同于传统的财务计划，它考虑的动态因素多，具有高度的总括性，涵盖了学校经济活动的各个环节。预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制。学校财务预算是由财务部门筹划后，经由教代会讨论通过的，未来一定期间资金目标规划的财务数据说明和责任约束说明。实行财务预算管理，其主要特点是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展。在财务预算执行过程中落实财务决策，强化财务控制，借以加强财务管理在管理中的中心地位，带动和推动各项工作上水平。预算管理是一种战略管理，通过预算管理使学校的发展规划得以真正贯彻落实，使长期规划和短期规划紧密衔接。利用动态预算，使学校规划置于现实中，是落实学校发展规划的有效手段。预算的编制应以学校长期发展目标为基础，使日常的预算管理成为实现长期发展目标的基石。
二、强化学校预算管理的措施
1.重视预算管理，提高业务水平
财务部门是全面负责学校的财务管理和会计核算的职能机构，是学校预算工作的主导部门。校财务部门必须责无旁贷地把全校的会计工作抓好，杜绝学校收入流失、支出失控现象的发生，使学校的资源配置合理，充分发挥资金的使用效益。财务部门编制预算时既要实事求是，又要有超前意识。一方面要贯彻积极稳健的原则，另一方面应坚持资金来源的多样化。此外，学校领导尤其是财务主要领导要充分认识预算管理的重要性，对预算的编制、执行、调整、考核等每个环节都要给予充分的重视，充分认识预算管理在学校发展中的特殊作用，切实做好预算工作，以预算管理促进学校各项工作的开展。
财会人员应恪守职业道德，本着对国家、社会、单位和个人负责的态度，在工作上实事求是，在工作方法上注意调整工作思路，提高工作效率及财务预算管理水平。随着体制改革的不断深化，中学财务工作在性质、目标、服务领域等方面发生了新的变化，预算管理也变得越来越重要，对财务人员提出了更高的要求，为了适应这一变化，中学财务人员应当不断提高个人的业务知识水平。在提高自己职业道德水平的同时，通过在职培训等方式不断地更新知识、拓宽知识和深化知识，提高业务水平。
2.预算编制科学化、规范化
在编制预算时，应从学校的全局出发，既要考虑到学校事业发展和建设的需要，又要考虑到学校财力的实际情况。把学校全部可动用的资金进行综合平衡，编制收支计划，全面反映学校整体的财务收支情况和规模，在保证人员经费的前提下，对能够提高教育水平、改善办学条件的必要设施给予优先，在公用经费上要向教学一线倾斜。在这个原则下，一方面应当让学校各部门都参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性；另一方面，过去只是由财务部门完成预算并实施，降低了预算的权威性、合理性，容易造成学校预算软约束。解决这一问题则需让学校主要领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个学校的大局出发，制定出切实可行的预算方案。要在预算基数的基础上，保持每年有一定的增长，以提高师资建设。学校财务部门在预算编制过程中要负责预算的宣传和有关指标的解释，要积极加强与各职能部门的沟通协调。只要大家足够重视，共同努力，就一定能编制出科学的预算，促进学校财务目标的快速实现。
3.加强预算执行力度，发挥控制作用
学校应成立预算管理委员会，并结合自身特点制定好《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善学校预算管理工作。由预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是，认真分析其原因，向预算管理委员会提出解决方法或建议，保证学校预算目标得以实现，促进学校不断发展。
财务预算一经确定，相关的各项活动就要受财务预算的控制和约束，做到财务预算渗透到哪里，财务管理就涉及哪里，以形成在学校内全员和全方位置于财务管理之下的局面，建立并完善学校内部财务管理制度，使财务预算实施有章可循、有法可依。财务预算是经学校最高权力机构讨论研究后决定实施的，学校各部门应无条件地认真执行。因此，要建立并完善学校内部的财务管理制度，财务部门要强化财务监督力度，使各部门在实施财务预算过程当中，严格按照学校财务管理制度的各项规定办事。总之，学校的一切经济活动必须在财务管理制度许可范围内进行，以保证财务预算顺利地实施。
4.规范预算调整程序
预算执行过程中由于主、客观方面的发展变化，尤其是当外部环境发生重大变化时，或是学校战略决策发生重大调整时，预算调整就成为一个必不可少的环节。为了保证预算的严肃性，且能使学校在预算的执行过程中适应外部环境的变化，预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。有的学校在出现经费超支情况时，一般只要向分管校领导报送预算调整申请，经分管财务的副校长审批就可以获得追加经费。如此一来预算执行控制就会由于预算调整程序不规范，每年预算调整过于频繁，而使财务处忙于追加、调整、汇总，没有真正起到预算管理的作用。因此，应完善预算的调整程序，该程序应包括预算调整申请、预算调整审议、预算调整批准三个环节。先由预算执行部门提出书面报告，内容包括预算执行的具体情况、客观因素的变化情况和客观因素的变化对预算执行造成的影响程度以及预算调整的幅度；再将预算调整申请报送分管校领导，经分管校领导同意后报预算管理委员会；预算管理委员会批准后由预算管理委员会办公室（财务处）下达预算调整通告进行调整。
三、小结
在新形势下，财务管理工作对我国中学教育事业的发展产生越来越重要的影响。学校要与时俱进，积极探索学校财务工作的新方法，解决学校财务工作面临的新问题，通过各种措施努力提高教育投资的社会效益和经济效益。
如何提高企业预算管理水平 篇4
随着市场上企业竞争的激烈程度越来越高, 如何使企业在市场上占据一定的竞争优势成为企业需解决的严重问题。众所周知, 综合预算管理对解决这一问题具有一定的效果。预算编制和管控是企业的重点项目和决定性工作之一, 包含投标报价、企业投资预估、承包项目结算等因素, 均和企业的直接利益息息相关, 也是企业实力和水准的象征。预算工作必须全面了解并获取真实情况、所使用的技艺和程序与定额制度、技术手段及国家和地方相关的政规章制度、价格指数、市场行情、企业自身管理实力等, 必须进行全面衡量。高水平的预算管理水平能够有效缩减企业的成本, 节约运营资源, 对企业全体员工形成有效的控制力, 因此企业要重视提高预算的管理水平。但就目前来说, 我国某些企业在预算管理的过程当中仍然存在许多问题, 预算管理水平有待提高, 根据这些现状, 本文章详细介绍了企业预算管理中具有的弊端, 同时提出了强化企业预算管控的建议。
二、企业实行预算管理中具有的弊端
1. 对预算管理认识不足。
尽管全面预算管理已经推行了六七年, 但现阶段大部分企业在预算管理方面的了解还有待深入, 仅仅是为了编制预算才编制预算, 不能真正明白预算管理与企业将来全面运营规划与综合安排之间的关系, 无法全面执行预算的管理职能。大多数企业的有关领导觉得预算管理是财务部门的工作, 与别的部门没有关系, 也有的觉得预算管理即调控财务报表, 在预算的剖析和实施方面欠缺力度;通常只有包含财务在内的寥寥几个部门参加编制过程中仅注重数字规划, 对预算的管理职能缺乏充分认识, 以致于预估结果与真正状况存在较大差距, 不能完全达到预算管理的目标。虽然部分企业已经实行预算管理很多年了, 但还存在没有用科学求是的态度严谨编制, 仅仅浮于表面形式的现象。
2. 企业的预算管理缺乏整体性。
预算管理是综合管理的其中一种, 它必须要多等级、多部门的分工合作, 它需要企业中所有人员, 企业的管理业务不存在哪一项所包含的部门比预算管理还多的情况, 因此强化预算管理的组织与协调工作也变得愈发重要。现阶段, 大多数企业实施预算管理时所涵盖的内容不足, 缺少前瞻性, 仅注重眼前活动, 不考虑长远目标, 甚至能够说没有清晰的战略性目标, 没有顾及到企业内部的各类生产运营情况, 不能做到“全方位管理”;目前编制的年度预算与企业长远的发展规划存在差异, 各个阶段之间的预算连接不畅, 在实施预算管理时缺乏全面调动不同部门和所有工作人员的管理理念, 没有实现“全员管理”;预算管理头重脚轻, 各月份、季度与年度预算的执行没有推动企业长足发展, 对于预算执行和控制则缺乏相应的重视程度, 即没有实现“全过程管理”, 这种情况下的预算管理难以取得预期的效果。
3. 没有实施适当的财务管控。
没有实施适当的财务管控集中表现为没有达到财务管控一体化, 这体现了企业内部管理规范出现的弊端, 公司在预算管理上缺少监督管控, 存在资金运营不规范等。对预算管理而言, 应采取有力的监督手段和保障措施。现阶段我国绝大部分公司财务部门在规章制度和管控组织上具有一些必须尽快解决的弊端。公司没有从根本上做好预算管理的管控工作, 预算的编制止步于书面, 缺乏将管控与编制真正落实;公司总部的管理中心与企业子公司的财务中心不能顺利对接;此外, 预算的编制和财务的预算管控在企业规章制度层面上缺少应发挥的职能, 不能充分展现财务管理的作用;公司管理中缺少对资金的全面整合, 在规章制度层面很难实现各个部门之间的协调关系。公司集团审计部和财务部是企业核心的监管部门, 需要执行好对应的职责, 将相关信息实时反馈到集团决策部门, 为预算管理部门进行对比和纠正提供便利。
4. 预算管理的信息化水准有待提高。
现阶段, 部分企业在预算管理时依旧单单采用简单的处理软件, 缺少与之对应的信息化发展构建。即使简单的数据处理软件便于工作人员操作, 容易上手, 但是这类软件在实施数据编制、处理、剖析和整合时的效率普遍低下, 同时专业化水准也不是很高, 精准度也很低, 这就增多了工作人员的业务量。尤其是部分大型企业, 公司的项目和数据非常杂乱, 若是仍使用这些信息化水准低下的信息处理软件, 无疑会浪费大量的人力、物力与财力, 导致本可避免的损失。
三、企业加强预算管理的对策探讨
1. 充分规划增加收益。
实施前需认真编制施工预算, 计算出单位和各个部分需要的工人、材料、机器还有大型机具数量。各个部分需按计划投工投料, 协调物力、人力, 还应主动使用新技术, 尽可能减少成本。组织设计编制和施工定额的经济文件, 是控制工程成本的重要依据, 在各部分项目工程或单项工程完成后要实施剖析, 剖析工程的真正投入是否超出计划指数。
2. 严格实施企业预算管理。
企业预算管理是对企业日常开支有序进行的手段。企业要注重预算管理业务, 加大预算管理的实施力度, 把这项业务作为做好企业管理的中心环节来执行, 实现企业支出效益制约机制, 符合国家发展要求。企业管理人员要严格按照预算投工, 提升企业的预算管理水准, 企业的财务部门严格依据有关程序和法律法规, 限额领料, 杜绝浪费。并且加大企业预算管理的实施力度, 企业需要依照实施预算的情况好坏实行管理, 同时要把预算作为企业管理人员评级以及晋升的要求之一, 保证企业的支出效益达到最佳效果。
3. 栽培人才、提升素养。
提升预算工作者素养可以有效提升预算工作水准, 对预算人员来说就需要其能够熟练地按地域预算价格、合约、图标等有关要求, 严谨规范地编制预算, 此外还可以依照上述标准与资料, 综合技术难易、要求、工期长短、材料价格预测与市场劳务以及本企业的设备、技术特色等诸多现实可变的因素, 提出与当时相符合的市场行情利润的期望值和保本价位, 供企业高层商定标价的参数。
4. 建立预算数据库。
随着预算管理信息化进程的不断加快, 建设部、国家体改委要求, 引导单位根据统一的办法进行编制自主的定额, 在web的基础上构建统一平台 (全面预算管理体系) 已变得愈发需要。在整个公司中能够实现合作的、集成的与在事件基础上展开的计划程序, 以满足纷繁复杂的财务与经营需要, 整体预算管理流程是企业的不同业务部门在同一平台上一同实施的。企业应注重建立自身的经济数据库, 以适应改革发展的要求。
四、结束语
由上可知, 现阶段我国企业业务管理水平与发达国家相比还存在不小的差距。想要缩小这些差距, 需尽快与国际接轨, 需转变传统的思维, 强化预算管理, 提升企业的预算管理水平, 对预算工作者增加有关培训交流的机会, 并作好企业定额、造价信息等基础工作, 这样才可以让企业未来发展得更快更好。预算工作者对工作应做到综合、精准, 还要善于总结、累积经验教训, 逐步提高自身能力、与时俱进, 唯有这样预算工作者才能做好工作, 帮助企业实现利润最大化。
摘要：预算管理存在全阶段性, 是企业对将来全面运营规划与综合安排, 在企业管理方面是全员性质的, 达到了全方位的统一整合管理, 能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价, 在许多施工企业得以推广。现阶段企业预算管理中具有一些弊端阻碍了企业的经营扩大, 本文对于企业实行全面预算管理中存在的主要问题, 提出解决问题的对策旨在全面提升企业预算管理水平。
关键词：预算管理,企业,全员性质,全方位
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预算管理水平 篇5
【关键词】全面预算管理；预算编制；企业成本
全面预算是企业下一年度的预算总称，是以企业经营目标为出发点，全员参与、全过程、全方位实施控制，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面，最后编制预计财务报表的全面预算体系，包括业务预算、财务预算，专项预算等。近年来，很多企业开展了全面预算管理工作，精细化管理水平不断提升。如何开展全面预算，应主要做好以下几个方面的工作：
一、高效的组织和制度是实施全面预算管理的重要保障
组织和保障制度架构是全面预算管理的骨架和起点，预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，良好的组织和制度保障是有效实施全面预算管理的前提。
1.构建预算管理组织
预算管理工作必须得到企业领导层高度重视，成立预算管理委员会，并由企业主要领导担任委员会主任。同时，预算委员会应吸纳生产、财务、人事、计划、物资供应，设备管理等相关部门作为成员，对企业经营目标进行预测、审查、研究，协调各种预算事项；预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，主要负责预算管理日常工作。预算管理组织中的不同成员在预算流程中各司其职，分工明确。
2.构建预算执行组织
构建预算执行组织的主要工作是构建各责任中心组成的预算责任网络。按照各单位的性质，将企业内部责任单位划分为由成本责任单位、利润责任单位构成的预算责任网络。根据其性质的不同实行利润承包责任制和费用承包责任制。
3.规范预算管理制度
为确保全面预算管理有法可依、有章可循，要制定《企业全面预算管理办法》等相关预算管理制度，对预算的编制程序、预算调整、预算分析和预算考评等预算管理的各方面作出规定和说明，实现管理约束机制的规范化。
二、提升预算编制质量是实施全面预算管理重要环节
预算编制的难点是预算指标的沟通与平衡环节。该环节是各参与各方反复博弈的过程，必须坚持“公开、公平、公正”的原则，广泛听取各单位、各部门对预算指标的意见，以提高整体预算水平和预算指标的准确度。编制预算时着重做好以下三个方面工作：
1.明确预算的编制原则
企业的预算编制在预算管理委员会制定的编制方针指导下进行，应坚持以下四个原则：坚持以收定支、量入为出原则；坚持效益优先、结构优化原则；坚持业务量与价值量匹配原则；坚持符合内控制度要求原则。
2.优化预算的编制方法和程序
要使预算对现实经济过程发挥指导和控制作用，不仅需要观念上的改进也需要方法上的探索和实践。零基预算的方法是在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估的基础上编制预算的方法。在预算编制过程中，按照自下而上、上下結合的编制程序。采用这一方式的关键点，并不在于其上与下的偏重，而是上与下如何结合、对接点如何确定的问题，以充分发挥基层的主观能动性，提高预算编制效率。
3.加强业务部门之间的沟通，确保编制质量
预算编制的质量，依赖于业务部门的配合和协同。全面预算实际上就是全员预算，光靠某个部门肯定是不行的。在预算管理中必须充分调动每个部门和员工的积极性，强化其责任意识，对可能出现的异常情况及时进行信息沟通，上下协调，达成共识，确定出更加科学的关键预算指标。
三、强化预算的动态控制
全面预算控制是预算的实际执行阶段，连接着预算的编制和考核，是全面预算管理的重要环节。在预算控制当中，不但要重视事中控制，更重要的是要对预算执行结果有着决定性作用的事前因素进行控制，才能达到事半功倍的效果。主要应做好以下四个方面的工作：
1.将成本费用按预算要素分责任单位和归口部门管理，实现双重控制
在实际操作中，除了按责任中心分别控制各项成本预算外，还对各项成本按职能部门进行总费用归口管理控制。实现预算执行的双重控制，充分发挥责任中心，职能管理部门的控制作用。
2.按内控要求，建立的逐级审批和权责分明的授权制度
预算控制是开展全面预算管理的一个重要环节，操作将预算控制和日常内部控制审批流程相结合，狠抓预算的执行和控制，实行长计划、短安排的办法，积极落实“以月保季，以季保年”确保预算指标的落实。
3.借助ERP系统，实现对各基层单位费用的及时跟踪和预警控制
ERP系统的实施，能够实现集中会计核算，在保障信息的有效性、及时性和准确性的同时，也为全面预算管理提供了良好的信息平台。利用ERP系统将各责任单位年度承包的预算指标导入系统，对各单位预算执行情况实现实时跟踪和预警控制。
4.以月度预算平衡会为平台，按月分析预算执行情况
预算差异分析主要是对实际情况和预算数据进行对比分析。预算执行过程的差异分析可有效帮助调控预算合理而顺利执行。实际工作中，以月度预算平衡会为平台，按月分析预算执行情况，通报各单位预算执行进展情况，能够及时协调解决预算执行中的问题。
四、确立严考核硬兑现的考核原则，确保预算管理评价与激励落实到位
预算考核处于承上启下的关键环节，没有考核，预算工作就无法执行，预算管理就会变得毫无意义。严格的考核不仅是为了将预算值与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作。同时也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性。
为确保预算考核的严肃性，对各预算责任单位实施综合考评，考评内容以成本、利润等财务指标为主，以目标管理考核为辅。在对预算考评坚持以下三个原则：坚持责权利相结合的原则；坚持严考核、硬兑现的原则；坚持实事求是的原则。
总之实施全面预算管理，对促进企业结构优化和完善管理运行机制，协调平衡各方关系，遏制企业成本上升势头，实施低成本战略起到举足轻重的作用，从而实现企业资源的综合配置。
参考文献：
[1]孙虎.企业全面预算管理研究[J]中国商贸，2015（13）.
[2]龚雪容.浅析全面预算管理在企业内部控制中的应用[J]经济研究导刊，2015（18）.
预算管理水平 篇6
一、企业全面预算管理中存在的问题分析
(一)对全面预算管理认识不够
在当前形势下, 由于企业管理层未能深入全面的认识到全面预算管理的特点及重要性,企业管理层误将全面预算当做财务预算,并片面地认为全面预算工作只是单独地属于财务部门, 因而导致全面预算管理体制的建立和推行受到很大的限制。 其次,员工也缺乏对全面预算管理的认识,由于员工缺乏对全面预算管理的了解,导致全面预算工作没能很好地被员工加以执行, 从而使得企业全面预算管理的发挥严重受限。
(二)编制缺乏指导
由于全面预算管理的编制人员未能全面认识到企业的战略规划、 生产经营以及预算定额等问题,往往在编制全面预算目标时,只是单纯地为满足自身发展的需要,盲目地去追求资源、扩大规模和加重投资, 致使制定的企业经营目标过分偏低, 并且设定的全面预算管理目标也不是企业通过一定努力能够实现的战略目标, 另外由于企业全面预算目标定位很不合理,全面预算的目标作用没有得以体现,企业内部的财务工作人员素质较低,财务人员编制预算的方法落后,灵活性较差,从而导致企业全面预算管理制度未能很好地发挥出其应有的作用。
(三)执行的过程缺乏管理
在执行全面预算管理的过程中,企业缺乏有效的监控手段,并且考评及激励预算执行情况仍然采取过去陈旧的方式, 其执行的结果更单纯地通过比较预算值而得出结论,执行过程缺乏严格的管理。 尽管罗列的预算分析数字比较充足,然而却没有从根本上解决分析说明的问题。 同时由于缺乏系统的对预算执行过程的监管、评价及激励手段,致使全面预算管理未能发挥出其应有的作用。
(四)预算执行过程需要创新
由于预算是基于公司的未来发展需要, 以过去的经验数据为基础而制订,同时由于编制人员的能力限制,很难对未来的行业变化进行估计,在国家或行业经济基本面出现异常情况时,预算目标进展很容易与实际脱节,导致管理层在预算执行过程中直接抛弃预算,以经验应对变化,甚至对组织机构进行随意的颠覆。 所以预算执行过程还需要充分估计各种可能情况,特别是集权管理企业的个人因素,需要创新预算过程管理。 在实际的工作中, 大家往往关注的是上级的考核指标的完成情况,忽视了其他指标。 同时为了完成整体目标,进而采用采用不规范的手段,这样很容易导致固定资产管理失去了控制,缺乏战略性以及系统性,很大程度上降低了企业的管理水平。
二、新时期如何做好企业全面预算管理工作
全面预算管理是一种全新的管理理念, 是新时期企业整体规划和动态管理的一种方法,是对企业整体经营的一种计划和安排。 全面预算管理在企业运营中占有重要地位, 实现科学、 全面以及合理的预算管理,有助于增强企业内部控制效力,从而促进企业的发展,提高经济效益以及社会效益。 新时期想要做好企业全面预算管理工作可以从以下几点入手:
(一)确保全面预算管理目标得到切实执行
首先企业要想掌握大量的市场信息及丰富的企业内部信息, 以便使全面预算管理对生产经营活动的预先控制作用得到充分发挥, 就必须首先创建一套能够与全面预算管理要求相适应的信息软件系统,通过软件的运作使得企业全面预算管理水平得到提升。 在执行全面预算管理目标时,第一,全面预算管理目标在执行之前,其申请需要经过企业高层的批准,并且附加的文件还需企业高层加以详细认证。 同时,还需对重点项目的背景加以适当的审查核对, 及时依照变化情况对预算目标进行调整。 第二,在全面预算目标确定之后,各责任单位需要以预算数作为执行的规范标准,并利用实际资料与之相比较,从而保证在分析并发现实际与预算之间所产生差异及其原因后, 能够及时地向各责任单位进行反馈,进而方便各责任单位能够及时采取必要手段,来解决实际工作中的问题所在,以便能实现全面预算的整体目标。
(二)将财务预算与生产规划有效的结合
财务预算作为对企业在预算年度内各类经营活动和经营行为的预算,其与企业生产规划的关系密不可分。 为此,作为企业领导,我们需要结合财务预算与生产规划, 制定相关的财务预案算目标及管理的具体实施方案,组织相关人员对财务预算进行编制、审核以及汇总,然后将制定好的财务预算方案下达给企业个生产部门。 同时,还要对生产部门执行财务预算的过程加以监控、检查和考核,从而使得财务预算与生产规划科学合理地结合起来,进一步提高企业生产的经济效益。
(三)建立专项市场投入核算机制,确保市场投入产出效果
建立专项市场投入核算机制是指对所有市场投入方案, 都必须要有数据论证。 因为市场投入是当前很多企业影响效益的最大一部分,也是最不可控的一部分。 虽然市场投入有总预算的约束,但由于市场是千变万化的,经常会出现突破、追加预算的情况。 在没有市场投入核算机制的情况下,很难把握市场投入的范围、频率、幅度。 在实际操作过程中,市场投入核算可以纳入财务管理范围。 通过设置专门的财务管理岗位,充分利用信息化手段及时参与处理各类投入方案,从而有效地支撑市场投入决策。
(四)定量分析与定性分析相结合,完善经济活动分析机制和考核机制
为了进一步深化企业的全面预算管理工作, 还应注意要对企业生产经营预算的定量分析与定性分析有机地结合起来,一方面运用归纳、 分析及综合的方法对企业生产经营预算进行定性研究, 另一方面通过企业生产经营预算的成本数量关系对其加以定量分析。 后将两者充分地结合在一起,使得经济活动分析机制得到进一步完善,从而使企业能够更好地实现全面预算管理工作。 企业推行全面预算管理必须建立有效的考核制度,制定一定的奖惩、绩效管理办法。 为了保证全面预算管理贯彻落实到位,必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内,其考核的内容可以包括:预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。 对执行全面预算过程中,由于个人的不正确行为造成的损失,要按照企业规定追究相关人员的责任,对企业作出贡献的个人要适当奖励,以此调动全体人员参与预算控制的积极性,促使预算控制体系保持良性循环。
(五)提高企业财务管理人员素质
企业财务管理人员素质的提高有助于提升企业内控的效率和质量,因而要加强对企业财务管理人员的道德评价,加强职业道德建设。 财务管理人员的职业道德评价主要包括两个方面, 一是管理人员对自身行为的评价, 它是财务管理人员对自身所从事的业务是否符合职业道德规范的自我检查,通过自省、自我反思能够更加自觉的遵守职业道德规范,促进自身素养的提升;二是社会监督和中介机构对财务管理人员的行为所作出的评价,它具有更加客观性和全面性。
三、结束语
在激烈的市场竞争条件下, 全面预算作为强化企业内部管理的一种科学合理有效的控制方法,要进一步深化全面预算管理,激活内部控制要素,构建全面预算目标体系,抓住影响目标的最主要部分,实施定量分析与定性分析相结合,完善全面预算考核机制,提高企业财务管理人员素质,才能为企业的整体发展提供保障,增强企业的综合实力,实现企业经济效益和社会效益最大化, 使企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]刘敬华.企业全面预算管理中的问题及对策[J].现代企业文化,2012(2):107-108
[2]陈猛.我国与美国企业全面预算管理差异及完善对策[J].企业家天地:中旬刊,2012(10):96-97
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[4]武小红.推行全面预算管理提升企业管理水平[J].会计之友,2009(30):152-153
[5]孙亚丽.加强全面预算管理提高企业管理水平[J].中国乡镇企业会计,2013(3):79-80
[6]陈祥星,李舟,沈艳等.全面预算管理要素框架及其基本目标[J].会计之友,2009,(12):141-142
预算管理水平 篇7
随着社会的进步, 经济的发展, 现阶段经济体制改革已经日趋完善, 全面预算管理已逐渐成为企业治理的一项重要制度安排和途径, 能够对企业未来经营活动预先做出的安排和资源配置, 从而建立科学有序的预算管理体系, 起到了规范管理、提高管理水平、增收节支、加强市场竞争力的作用。本文简单分析了现今企业全面预算管理中存在的问题, 并提出了加强全面预算管理提高企业管理水平的几种措施。
二、企业全面预算管理中存在的问题
全面预算管理是一种先进的管理模式, 能够推行预算管理, 有利于加强企业内部管理, 提高经济效率和效益, 但是, 作为一种新型的管理模式, 全面预算管理也存在着一些问题
1. 全面预算管理缺乏企业战略的明确指导。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的行为, 这样能够有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 这就需要企业战略的明确指导, 如果没有企业战略的明确指导, 就会出现重视短期忽视长期的情况, 发挥不了全面预算管理的实际作用。
2. 全面预算管理的预算不符合市场需求。
现阶段在预算编制过程中, 没有着重市场调查研究这一步骤, 使得许多财务指标与企业外部环境存在差异, 没有将预算与市场很好地对接, 这样的预算是经不起市场检验的, 缺乏应变能力, 这样就不具备实践能力。
3. 全面预算管理的预算与企业的实际情况不相符。
在实际应用中, 一些企业的预算指标体系设计还不是十分全面, 导致预算指标体系不够完善, 这样就使得预算体系系统很难真实反映企业整体情况及基层单位和各部门的实际能力与贡献大小, 理论与实际相脱节, 导致预算失误。
4. 全面预算管理的预算管理执行力不强。
现行的预算管理体系普遍存在重编制轻执行的现象, 这样就使其成为了一件摆设, 一种形式, 没有发挥其应有的作用, 因为执行力是整个预算管理体系中不可忽视的问题, 缺乏执行力、执行随意性大、监督制度不完善、缺乏激励机制都是现阶段基层有关部门及员工缺乏预算执行力的原因。
三、加强全面预算管理提高企业管理水平的措施
企业能够通过全面预算管理, 加强内部的交流与合作, 从而减少冲突与矛盾, 同时还能强化内部控制, 提高经营管理水平, 减少经营风险与财务风险, 增强市场竞争力, 切实提高经济效益, 下面就介绍几种加强全面预算管理提高企业管理水平的措施。
1. 建立健全预算管理组织机构。
建立健全预算管理组织机构能够实现资源的综合配置, 加强各项管理的基础工作, 能够有效的提高企业管理水平。预算管理组织机构是由决策机构、预算审查机构、日常管理机构组成的, 其中董事会是预算管理的最高决策机构, 预算管理委员会处于核心地位, 其下设预算工作小组, 负责收集制定并实施基础预算的编制与审核, 是全面预算管理的日常工作机构。与此同时要由专职人员负责预算编制、预算控制、预算协调、预算信息反馈等工作, 保证分工明确, 认真落实, 实现预算与市场的充分对接, 保证能够实时跟进, 与时俱进, 确保预算能够合理编制, 认真执行。
2. 确实预算编制的原则。
提到预算编制原则, 就一定要解释下什么是预算编制, 预算编制内容包括损益预算、资本性收支预算、以及现金流量预算。其中损益预算最为重要, 损益预算是指预算期内经营成果的预算, 包括收入及税金预算、成本费用预算和财务费用预算、其他业务利润预算、营业外收支预算和投资收益预算。资本性收支预算是指预算期内基本建设、对外投资、更新改造、技术开发、还贷等项目资金来源及支出的预算。至于现金流量预算则是指预算期内各种现金流入流出和净现金流量及其构成的预算。对于预算编制应原则, 应在遵守国家编制预算的原则的基础上, 体现出企业的发展战略, 按照编制办法和程序进行。企业在进行预算编制时要根据市场的变化进行适时的改进, 根据市场调研, 分析市场需求, 结合企业自身的资源状况和所处的外部环境, 明确符合企业经营发展战略的发展目标, 只有符合国家大环境, 进行统筹规划, 与市场对接, 编制出的预算方案才能准确务实, 才能确实预算编制的原则, 提高企业管理水平。
3. 改进预算编制的程序。
预算编制的程序是由企业总部提出预算原则与总体预算目标, 再把这些目标逐级分解到各基层执行单位, 由各基层预算执行单位结合本单位实际情况进行分析讨论, 论证结果将反馈给预算管理委员会, 预算管理委员会将结果进行初步的协调汇总并进行审批, 最终预算管理委员会将通过的预算方案下达给各基层单位贯彻执行, 这就是整个预算编制的程序。
4. 建立合理有效的预算管理控制和考核体系。
预算管理成效与否的关键是预算是否得到有效控制, 因此建立合理有效的预算管理控制体制尤为重要。建立严格的预算控制体系, 实施有效的过程控制, 进行预算管理的考核, 完善企业奖惩制, 将各执行单位和员工的薪酬职位等福利与预算考核的结果挂钩, 调动员工工作执行的积极性, 真正做到责任与权利相统一, 才能有效地保证预算管理体系的运行。全面预算管理是全程化管理, 能够发挥预算管理的权威性和对企业经营的指导作用, 能够减少会计信息失真与造假, 保证预算执行的真实性与合法性, 建立合理有效的预算管理控制和考核体系, 能够有力的监督是否有效执行强全面预算管理, 能够有效提高企业管理水平。
四、结束语
随着社会经济的不断进步与发展, 市场机遇增加的同时, 市场竞争也愈发激烈, 可以说现今市场风云变幻, 为了增强市场竞争力, 全面预算管理已经成为现代化企业非常重视的一种管理模式。本文简单分析了现今企业全面预算管理中存在的问题, 并提出了几种加强全面预算管理提高企业管理水平的措施, 希望能够加强企业的生产竞争力, 繁荣市场。
参考文献
[1]张力.推行全面预算管理提高企业效益[J].内蒙古科技与经济, 2011 (14) .
提高高校财务预算管理水平的建议 篇8
(一) 预算管理观念淡薄高校对预算管理重视不够, 宣传力度
不大, 校内预算管理制度不健全, 预算申报程序不明确, 预算的编制实际上主要由财务部门和有关的个别人员参与。学校的教学、科研、管理等部门, 没有积极主动地参与预算编制, 只是被动的接受财务部门下达的预算指标, 这就使得预算编制存在缺乏全员参与, 各部门不重视预算管理的问题, 因此, 预算执行过程中各部门申请报告不断。
(二) 缺乏长远性、科学性与连续性目前, 虽然有的高校开始
重视中长期发展并要求编制规划, 但是在编制过程中, 由于业务计划的空缺, 导致收入、支出都很难预测, 预算无法按照学校中长期事业发展的规划和任务的有关标准和定额编制, 只能依靠历史数据及预估数来确定。这就使预算和实际数发生很大差异, 预算失去了严肃性和有效性, 达不到原有的目的。
(三) 预算编制不及时高等学校的年度预算是按会计年度编
制的, 一般情况下, 上级财政部门于每年的3月份下达财政预算, 各高校据以编制出学校预算, 经研究确定后具体下达预算需等到4月末, 此时有1/3的经济业务已成为过去, 无法进行事前、事中控制, 成为一种事后预算, 失去了编制预算的意义。
(四) 编制方法不科学一些高校在编制支出预算时, 缺乏量化
分析和科学论证, 没能真正做到以收定支。编制公用经费预算时, 依然沿用“基数+增长”的粗线条估算方法。这种预算编制方法虽然简便、易操作, 但是既不科学, 也不规范, 更不符合公平效率原则。
(五) 预算编制不完整后勤、产业等部门收支经费并没有进入
学校的预算管理范围。实际上它们的收支在预算外“体外循环”。这不仅使高校预算管理的范围整体受到破坏, 而且这种“体外循环”脱离了有效的预算监控。基本建设会计与财务会计分离, 预算收支的资金范围极不全面。在预算编报中, 有的没有细化支出项目, 有的没有定员定额指标, 基本支出的专项业务费支出项目数额大, 缺乏明细科目, 不利于分析管理, 同时, 对于公共支出中定额明显偏低的支出项目, 且又是必须支出的, 全部列入其他科目核算, 造成核算粗糙, 不能真实完整地反映各公用支出项目。经营支出中没有要求填列明细支出项目, 使得有些部门将基本支出中的某些项目列入到经营支出, 从而违反了收入支出配比原则。预算编制内容的不完整最终会导致高校的会计信息失真。预算管理制度不健全。预算编制依据偏离实际, 计划性不强, 其结果往往造成物资采购计划管理与财务预算管理相脱节;部门之间教学资源配置不合理;物资库存计划管理不到位;急需开支的项目没有计划, 造成突发性支出猛增;预算执行不力, 甚至造成经营“窟隆”。内部监督不到位, 刚性不强, 约束力不够。目前, 有些高校忽视了预算在管理中的重要作用, 认为预算只是“简单的数字游戏”, 谁都能编, 执行时只当作一种“计划数据”来参考。所以, 制定预算时, 部门之间互相攀比, 讨价还价现象严重;执行预算时, 难度加大。因为缺乏有力的内部监督机制, 部门经费不够了就向领导申请, 当遇到预算里没有而又必须开支的项目时, 只好由校领导追加经费, 调整预算, 在一定程度上弱化了财务预算管理的作用。
二、提高高校财务预算管理水平的建议
(一) 加强组织领导为了做好部门预算工作, 学校应组织召开
校内各部门主要负责人和财会人员参加的部门预算工作会议, 组织学习有关文件, 并对做好学校预算工作进行动员部署, 提出明确的工作任务和编制的具体要求。学校财务处更应把预算工作作为重中之重来抓, 积极对参加具体预算工作的人员进行培训, 建章立制, 统一认识, 统一口径, 统一做法, 确保预算的质量, 实现高校预算的制度化管理。通过制定高校内部预算管理等制度, 强化预算的严肃性, 同时要明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法, 预算执行和调整的具体规定, 明确学校与下属学院 (部门) 各自在预算编制和执行中的职责和权限。
(二) 建立长期投入预算体系长期投入预算的过程一般包括:
决定有关投入的方针;按投入方针提出几个可供选择的投入方案;对提出的投入方案进行分析评价;从评价的结果中选出最有利的方案;调整有关该投资助资金调配和运用;决定该投资的实施细则;监督投资的实施状况, 评定实施结果。
(三) 加强项目预算控制目前高校的项目预算存在的主要问
题, 首先是项目预算的草率, 其次是项目预算的编制不够细化。因此, 在项目预算管理过程中, 注意处理好以下几个关键问题: (1) 严肃立项。根据高校中长远发展规划和重点要求, 采取专家评审和职能部门审核相结合的方式, 由学院申报各自的立项项目。 (2) 规范管理。在项目的进行中, 要硬性计划、预算约束, 严格执行。同时项目负责人要随时管制项目动态, 及时了解项目执行中的变动因素, 按照项目计划、预算及时纠正项目方向, 让有限的资源获得最佳的效益。 (3) 效率优先。在市场经济体制下, 必须树立效率优先意识, 紧紧围绕学校办学目标, 以资金效益最大化为出发点和归宿, 不同时期突出不同的预算重点、体现的政策。
(四) 加强高校预算执行机制加强预算的执行机制应包括以
下三个方面的内容: (1) 收入预算的实施措施。执行预算的首要任务就是采取措施, 确保收入预算的实现。要明确划分各项收入预算的界限, 按照国家政策法规积极组织收入, 增强对收入预算的监控能力, 确保各项收入及时足额入账。 (2) 支出预算的执行与审批。要细化支出, 划清支出界限, 对高校的资金全面实施收支统管, 建立单一账户集中支付制度。对专项资金和重大支出项目实施项目管理, 同时强化支出预算的审核与审计。 (3) 责任预算执行过程的控制。只有加强对责任预算执行的控制, 才能及时发现偏差和问题, 并采取有力措施加以纠正。实施责任预算的控制, 可以让责任中心知道自己的行为是否偏离了计划轨道, 偏离程度怎样, 什么原因造成的, 从而做出调整误差的决策;也可以使单位最高决策者了解各责任中心责任预算的执行情况, 以便发出正确的指令。
(五) 建立高校预算分析与考核体系 (1) 财务预算分析与考
核。收入预算和支出预算, 是根据上年度收支的实际完成情况本年度预算收支的可能状况, 结合年度事业计划, 经过综合平衡一般具有较可靠的依据。但由于影响因素所固有的不确定性, 实际完成情况存在差异是不可避免的。对这种差异, 主要通过经费超收或减收数、收入预算完成率、经费超支或节支、支出预算完成率等指标进行分析。 (2) 责任支出预算执行情况分析。在目前实施部门预算的情况下, 可以以主管部门批复的预算方案作为分析依据, 以便兼顾主管部门和单位双层管理的需要。如支出预算可分为人员支出、对个人和家庭的补助支出、日常公用支出、经营支出和对附属单位补助支出等。责任支出预算执行情况分析可以通过编制责任支出预算执行情况分析表的方式进行。 (3) 责任预算的考核与评价。对责任预算执行情况进行记录, 并以此编制责任报告, 从而将实际完成情况与责任预算相比较, 以评价各责任中心的业绩, 并据此进行利益分配和奖罚, 促使各责任中心权责的落实和调整。
(六) 实行分级经济责任制的监督机制把组织预算收支的权
利和责任落实到具体职能部门和人员, 实行分级经济责任制。 (1) 确立单位内部经济责任制。高校必须明确规定各个单位层次中制定、调整经济决策和财务制度的机构和人员, 同时保证单位各项经济决策和财务制度既符合国家有关规定, 又统一协调。实行该项责任制, 要注意单位内部出台的制度必须服从单位整体利益, 不能政出多门、搞小集体政策。 (2) 确立日常预算收支的经济责任制。单位预算一经确定, 就应成为全单位经济工作的“指挥棒”, 也须按管理层次将组织预算收入、控制预算支出的权利和责任落实到岗位、甚至个人, 使他们各司其职, 各负其责, 在哪个层次上出现问题, 哪个层次的上一级就必须及时采取措施予以解决并追究相应层次有关人员的责任, 将预算的经济责任制与干部的任期目标结合起来。 (3) 确立专项支出责任制。在单位总体财务收支预算中, 除必须确保日常性支出安排外, 随着改革发展的需要, 还需要安排一些金额较大的项目支出, 对这些支出, 在组织缜密论证的同时, 还要树立起新的理财观念, 引进项目法人组织体系的做法, 建立起支出项目负责制, 按金额大小制定相应的决策者签字负责制, 谁签字谁负责。其中, 基本建设项目尤其要严格按照国家规定的基建程序办事, 明确项目负责人, 确保项目规划严格、经费来源可靠、按工程进度及时拨付工程款项, 保证工程质量。
(七) 成立会计结算中心会计结算中心, 实行会计集中核算,
规范的办事程序, 严格的会计监督, 使得各单位财务透明度进一步增加, 财务收支的合法性进一步加强。中心根据学校预算和有关的计划、合同, 对各单位的进出资金和每项结算业务的合理性、合法性进行监督, 使之完全置于学校的监控之下。对资金调剂使用, 模拟银行结算, 存款付息, 借款收息, 统一调度, 调剂余缺, 合理安排。
参考文献
预算管理水平 篇9
一、深化预算改革,提升财务管理水平
(一)健全预算管理制度,提高预算管理监控力度
修订后的《预算法》于2015年1月1日正式实施,结合《预算法》,建立健全高等学校预算管理制度,通过制定相应的预算规章制度,加强对预算执行过程的管理、控制;定期、不定期地检查预算执行情况,尽早发现差异,找出原因,加以控制;预算年度终了,对预算执行情况进行分析和评价,找出存在问题,并提出改进意见及措施,不断完善预算执行的监督机制,提高预算的严肃性、透明度,也使得学校预算管理工作有章可循,逐步走上法制化和规范化的轨道。通过制定制度,贯彻制度,努力把高校财务工作推向一个新的台阶。逐步建立高校全面财务预算管理体系和预算绩效评价体系。
(二)规范预算编制行为,推进预算精细化管理
随着国家高等教育改革不断深入,高校也实现了跨越式发展,大量的资金投入极大地促进了高校教育科研等各项事业的发展,同时也要求高校建立更加完善的资金使用、效益管理和评价体制,2010年6月21日,中共中央政治局审议并通过《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》第五十八条规定:“建立科学化、精细化预算管理机制,科学编制预算,提高预算执行效率。”
1、精细化预算的必要性
政府和社会公众的要求;提高教育质量,内涵式发展的必然要求;是确保学校财务安全,维护预算刚性的要求;增加预算执行效率绩效考评的需要。
2、加强高校预算精细化管理的主要措施
(1)建立自上而下、全民参与的预算编审、执行控制机制;
(2)完善预算编制制度,改进预算编制方法;
(3)预算项目合理分类,建立预算定额体系,保稳定促发展;
(4)完善预算的绩效考核机制;
(5)提高预算人员的素质。
(三)科学编制预算,促进资源的优化配置
成立项目预算评估专家组,对学校专项进行评审,由项目负责人陈述项目申报情况,经评估小组专家打分、评议后,报送校长办公会议、学校党委常委会审定,使得项目经费安排与学校事业发展和年度重点工作紧密结合,促进资源的优化配置。
贯彻落实有关部门厉行节约办学的精神,采取各种措施,努力节约开支,特别是“三公”方面的开支,另一方面,坚持和落实“以人为本”的宗旨,把民生问题、解决关系师生切身利益问题放在重要位置,按照相关政策,通过优化支出结构,关注民生,改善师生待遇,尽最大努力筹集资金用于改善师生民生问题。
二、积极推进校院两级财务管理改革
高校预算在充分调查论证和必要的民主程序上,应通盘考虑所有的收入和支出项目,为了在预算资金分配的全局上做到集中财力办大事,提高财政资金配置的整体效率,进一步深化改革预算管理,实行预算分配切块管理,学校按照预算定额及相关系数指标测算下拨预算到各学院日常预算经费,保证预算编制的科学、合理、规范、准确、完整、效益。
(一)改革人员经费分配机制,赋予学院较大的自主权。
1、由学院统筹分配绩效津贴
将学校统发的绩效工资按全校人均数打包到学院,由学院进行统筹分配。各学院根据自身考核情况,按照预算与绩效考评相挂钩的原则,自行制定奖励办法,发放前需经集体决策研究,并向学校财经领导小组备案。
2、建立与之相配套的绩效考核机制
注重对学院的考核,按学校有关规定和对教学、科研、学科建设等方面的考核结果,分三个档次予以奖励。其中:一等奖按全校平均数的120%发放;二等奖按全校平均数发放;三等奖按全校平均数的80%发放。
(二)建立学院财务预算管理机制
逐步扩大学院财务财务管理自主权,学院应建立健全经济责任制,建立集体决策机构,主要负责审定年度预算目标及预算计划,组织分析预算完成情况,对预算执行过程进行监督和管理。学院财务财务管理的内容包括:财务管理责任制、预算收入管理、预算支出管理、财务报告、财务监督等。学校按照预算定额及相关系数指标测算和下拨各学院预算经费,除特定用途的经费外,其他各类经费由学院统一调配、管理使用。学院预算须经党政联席会讨论通过,以适当方式向全院教职工公布,同时在学校财务处备案。
(三)落实机关管理职能改革,将其掌握的专项经费直接分配到学院
将机关部处管理的专项经费,根据学校发展建设规划,设立竞争性专项经费。各学院结合本学院发展建设需要,就某项需要学校专项支持的项目编制本学院下年度专项经费项目申报书,建立项目库。机关部处组织专家进行项目评审,根据评审结果并综合各学院学科建设情况,确定是否给予专项支持及支持额度,会同财务处下达到申报学院,并就经费使用情况进行绩效考核。在年度执行过程中,注重宏观管理,强化考核与监督机制,保证学院经费合理合规使用。
三、强化预算执行管理,实施绩效与预算挂钩
新《预算法》明确地把“讲求绩效”作为预算编制的五大原则之一,规定各部门、各单位是预算执行主体,对执行结果负责。同时,新《预算法》进一步明确指出,支出预算编制要参考其绩效评价结果。突出绩效理念、强化资金使用的追踪问效,将成为未来财政管理的大趋势。绩效将成为贯穿预算编制、执行、监督全过程的理念,进一步提升学校预算执行管理水平,提高学校各类经费的使用效益,实现预算执行的有效性和均衡性,以后各部门在编制支出预算的时候,部门的钱花得怎么样、效果如何,将成为一个重要的指标。
适应国家财经管理改革的需要,进一步加强了预算执行管理,按照序时进度考核各类经费的预算执行情况,定期和不定期地通报预算执行情况,要求各项目负责人在保证资金使用效益的基础上,保证预算执行进度。同时,做好绩效考核和评估,确保资金使用效益。对于结余资金,采取年度收回、扣减下年预算等形式进行管理。
四、公开财务预算,提高预算透明度
预算公开是建设高效透明政府、推进社会主义民主政治的必然要求。在预算编制过程中,遵循全面透明的原则,做好预算财务信息公开工作。
高校财务信息的公开受到中央国务院和社会各界的高度关注。预决算公开被提到前所未有的重要位置,贯穿到预算管理改革的全过程。编制预算需要重点考虑社会各界的反应,预算的编制需有理有据,严格按照《预算法》等有关规定开展预算公开工作。进一步完善健全财务管理的内部控制制度、经济责任制度、财务信息披露制度,形成科学有效的财务监督体系,使得学校财权在公开、透明、合法的框架下健康运行,保障各类经费的安全使用。同时,为加强学院预算管理,增强学院预算公开的意识,根据学校预算公开内容进一步规范财务行为、强化经济责任,学校逐步扩大学院预算经费管理自主权,学院预算须经党政联席会讨论通过,以适当方式向全院教职工公布。
五、预算管理工作中的思考
随着学校改革的深化和发展,对资金的需求量越来越大。资金是事业发展的根本保障,国家教育管理部门在资金上应给予更大的支持,加快高校建设高水平大学的步伐。在专项资金管理方面,建议适当放宽专项资金的使用范围,使专项资金发挥更大效益,也有利于加快资金使用的步伐。
预算工作围绕学校中心工作,处理好民生与发展的关系,从学校层面加强资金宏观调控,统筹安排各项支出,确保学校实现可持续发展;将预算安排与院系经费使用绩效考评挂钩,探索建立绩效考评结果与预算安排相结合的激励与约束并重的有效机制;建立预算执行情况分析制度,加强预算执行的控制和分析,对学校重点单位经费、重点项目经费使用情况进行财务专题分析,为学校加强财务管理提供详实的会计信息和有益的建议。
参考文献
[1]中华人民共和国预算法
预算管理水平 篇10
【关键词】全面预算管理；财务管理；医院管理
一、引言
全面预算管理是近年来逐渐兴起的一种预算管理方式，并且已经在医院管理中占据主导地位。医院可以通过预算管理的方式提升综合管理质量，所以不仅可以通过预算管理来带动医院发展，完成管理和经营目标，还可以让医院更好的完成全面预算管理工作，优化资源资金流动，调动院内资源，提升医院整体管理水平，下文将对其进行分析。
二、全面预算管理工作的重要性
全面预算管理工作理念来自于发达国家，是发达国家常年来不断积累出的工作经验，可以有效调动资源、分配资源，让医院更好的掌握发展机遇，争取到更加广阔的市场，对医院的未来发展有着至关重要的作用。因为国内的医疗资源相对比较有限，所以必须要用最少的资金来获取最大的经济效益，这也是满足当前群众发展的重要标准之一。全面预算管理工作可以让管理人员打破传统管理方式，从医院日常收支转变为医疗资源控制规划，会影响到医院的各个方面，关乎医院未来发展能力与竞争能力。所以要通过全面预算管理的方式来优化资源的医疗资源，并不断的完善物流及资金流，提升医院经营质量。
三、通过全面预算管理提升医院整体管理质量的方式
1.构建全面预算管理系统
当前社会正处在信息化时代，所以全面预算管理工作效率，与医院信息化程度息息相关。要将信息化融入到全面预算管理中，主要要让信息体系满足下属各方面要求。首先在进行全面预算管理的过程中，要不断的建立健全信息化系统平台，通过信息化系统平台来满足预算管理信息需求，保证信息的准确性。其次要将预算管理工作和数据库相互结合，通过该方式来提升医院预算编制工作质量。医院方面必须要保证医疗经营活动以及活动数据的准确性，利用信息化系统提升数据准确性。
2.预算流程与规划
在对预算目标进行设定时，要从长远发展和短期发展两个角度出发，不能将利益局限在短期内，而忽视了长期目标。要让计算满足医院经营发展情况，提升计划科学性与实用性，也可以适当的对预算进行变更，使其更加适合当前医疗市场环境，根据医疗市场发展条件，结合国家政策导向，提升管理质量。先要对医院工作人员个人业绩情况进行考核，利用全面预算管理的方式优化医院管理质量，明确预算目标，设定工作业绩标准，提升工作人员积极性。医院方面在明确了预算管理目标之后，可以设定业绩考核制度，结合监督管理等方式，提升医院内部管理制度科学性。在预算管理实施方面，要将医院未来主要发展目标分解成多个短期目标，之后将目标落实到各个部门中，作为各个部门的预算目标。除此之外还要调节不同部门之间的关系，通过全面预算管理的方式统一安排工作内容，提升不同部门制约监督关系，协调部门关系，保证医院业务可以正常进行。
全面预算管理工作流程包含预算制定、预算实施以及预算考核、预算完善等环节。首先要制定预算的日期，对预算拟定流程进行设计，明确预算制定的程序以及预算制定的方式，提升预算设计原则性，优化预算内容设计标准程度。在预算实行的过程中，首先要分解到医院的发展目标，设计出与预算反馈相关的监督机制，通过报告的形式明确预算执行情况。在考核的过程中，要适当的融入一些激励制度和约束制度，对预算考核评定标准以及系统模式进行评定，明确预算的实行内容以及预算的实行方式。在优化预算的过程中，可以将预算的考核成果作为基础，拟定预算协调工作机制，优化工作流程，提升资源优化质量。
3.预算管理预警机制
全面预算管理的本质是一种管理机制，最终目标是为了创建科学有效的预警管理体系，并借助体系功能来扼杀不正常业务活动，减少医院经济损失，提升医院整体经济效益。还可以将医院经营目标按照预警体系等分为内事预定、不正常经济发展态势预警等。在预算内事项预警方面，主要是估算预算内金额和实际预算差值，预警提示通过财务预算和实际预算情况相比较，明确警告形式，并提示工作人员关注相应的预算执行情况，判断问题的解决方案。在非正常经济事项预警方面，因为日常工作中经常会出现各种形式的不正常经济现象，如果这些事项与预算存在差异，或者出现不正常经营业务，都会产生隐患，影响工作的正常开展。如果工作人员不能快速的解决这些问题，问题会转变成隐患事项，导致医院产生经济损失，影响预算完成度。在预算外经济事项预警方面，如果在实际工作过程中出现了各种在预算中但是并没有完成的预算，就会出现预警提示。该作用机制需要凭借预算管理授权控制体系来实现，并提示相应的医院管理工作人员按照授权标准分析经营业务以及相关事项，最终明确事项是否可以发生，进而讨论资源分配状况。在超出预算额度经济的事项预警方面，主要代指预算内事项业务活动开展时，实际业务开展发生的数目如果超出预算的数目，就会产生预警提示。该作用的实现，要通过财务核算的方式完成警告，也可以借助预算管理授权控制体系来实现。医院工作人员要对系统的工作状态进行判定，选定预算弥补措施。
4.将预算目标作为导向来完善医院管理制度
医院管理的主要工作方向之一，就是进行预算编制，通过预算方案编制的方式来提升医院管理工作质量。这种工作模式不仅可以约束生产活动，还可以控制生产活动，提升医院的社会效益以及经济效益，让医院管理水平稳步提升。当前国内大部分医院在对预算方案进行编制时，会先对医院资金实际使用规模进行规划，并将预算的实施作为基础来看待。也可以将之前的年度预算报表当成主要参考条件，在报表的基础上不断调整工作方式和预算方式，构成全新的预算方案。这种工作模式下编制出的预算方案是很难保证预算管理机制作用正常发挥的，所以工作人员可以将医院发展战略目标当成预算编制基础，优化医院执行方案，减少资金不必要消耗。不同医院发展规模以及行业地位都存在差异性，所以全面预算管理的最终战略目标，也需要根据医院的实际情况来确定。工作人员必须要明确战略目标，才能帮助医院更好更快的发展，明确未来发展方向。目前，国内大多数医院在选择未来发展目标时，都会将目光集中到利润方面，所以利润自然而然的成为了当前预算编制工作最基础的内容之一。还有些医院直接将目标利润当成医院全面预算管理的唯一导向，影响了目标的正常实现。通过计算固定时间内医疗业务成本规模以及相应比例情况，通过各种安全有效的措施来实现最终目标利润，以固定目标利润当做医院预算平衡与非的主要指标，保证利润目标过程正常进行。还可以通过该方式来扩大医疗服务量，减少不必要的成本消耗，提升医院管理制度的科学性，提升医院管理效果，让医院可以更好更快的实现目标、获取相应的利益。
四、结束语
经过近年来的不断发展，全面预算管理已经成为当前医院提升管理手段以及管理质量的关键方式，也是保证医院管理现代化的关键问题之一。国内许多地区都已经开始运用全面预算管理手段，秉承全员参与以及全程跟踪等宗旨，提升医疗资源配置的合理性，将绩效考核融入到管理中，提升医院经营质量。除此之外还要对医院进行全面预算管理，构建管理决策层、预算管理办公室等多个部门，保证预算循环工作的正常开展。要强化预算的所有流程，从编制到后期考核管理，都必须有专人负责。通过绩效考核以及奖懲措施等方式，调动管理人员工作积极性，使其不断的创新工作模式，优化预算管理，提升医院的经济效益。
参考文献：
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[5]王丛玉.实施全面预算管理，促进医院管理水平的提升[J].现代经济信息，2015，23：179+182.
预算管理水平 篇11
一、实施全面预算管理的意义
1.全面预算管理有助于推动企业战略目标的实现
全面预算要在战略目标的指导下进行, 竞争力是战略的灵魂, 同时是全面预算的灵魂。
太钢集团确立了自己的战略目标, 即把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业。竞争力主要体现在规模大、品种特、质量优、成本低、研发强、效率高、服务好、环保良八个方面。2007年, 太钢新不锈钢工程及配套项目全面建成投运, 快速达产达效, 新装备、新技术、新工艺产生的效益日益显现, 集团综合竞争力显著增强。
全面预算是实现战略目标的重要手段, 实现战略目标, 首先要根据其内涵, 了解行业先进水平, 并与行业先进对比, 在此基础上, 制定分阶段目标, 逐步赶超, 最终实现战略目标, 这样的过程正是全面预算管理的过程。
2.全面预算管理是实现年度生产经营目标的有效保障
根据战略目标及战略规划, 在确定了年度预算目标后, 将预算目标进行分解, 制定确保目标实现的措施, 并对实施的效果不断跟踪、不断改进, 通过全面预算的有效控制实现计划目标。
通过对预算目标的分解与细化、汇总与审核、执行与调整、评价与考核, 将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。
全面预算管理还可有效降低企业的经营风险与财务风险。制定和执行全面预算的过程, 可以使企业不断用量化的工具, 使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标, 保持动态平衡。
3.全面预算管理有助于加强集团内部所属部门之间、部门与各二级单位之间的交流与合作
全面预算管理涉及到集团所属各个单位、各项业务, 是全员参与的管理体系, 企业在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系, 明确各部门的责任, 它有助于管理部门之间、部门与二级单位之间加强沟通与协作, 统一认识, 实施无边界管理, 有效提高工作效率, 实现系统效益最大化。
近年来, 逐步在全集团树立“战略目标是我们共同的战略目标, 预算是我们共同的预算, 措施是我们共同的措施, 全集团上下同欲, 全员参与”的理念。
4.全面预算为企业提供了科学的绩效考评基础, 可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩
根据全面预算管理的指标体系及目标, 结合与历史、行业先进对比情况来衡量各部门、各单位及领导的工作业绩, 从而为合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。把预算目标作为绩效考评的基础, 有利于统一思想, 集中力量推进目标实现。
二、太钢集团的全面预算管理流程
太钢集团全面预算管理流程包括:预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四部分。
(一) 预算的编制
1. 编制原则
(1) 紧紧围绕集团战略目标进行编制
全面预算编制紧紧围绕集团战略目标, 分年度制定阶段目标, 以年度预算目标确保集团总战略目标的实现。
全面预算的编制以竞争力对标为基础, 从规模、品种、质量、成本、效率、研发、服务、节能减排等全方位进行对标, 确保向战略目标迈出更大的步伐。
(2) 以市场为导向, 以用户满意为目标, 加大产品结构调整及产品开发的力度
坚持以市场为导向, 以装备优势为依托, 加快发展“宽、厚、薄”精品, 实现精品与高效产品的结合, 坚持走特色化、差异化路子, 大力开发生产市场紧缺、效益好的产品, 构建新的竞争优势。
坚持以精致胜、以特致胜、以快制胜。加大国民经济的短缺钢材品种的开发力度, 满足市场的需要。
实现“用户至上”的核心价值观。强化合同意识和客户意识, 以用户满意为目标, 从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。
加大企业及企业产品的宣传力度, 不断提升企业形象。
(3) 实现产品实物质量的再提升
品种质量是企业永恒的主题。在全集团大力培育“质量是企业的品格、质量是员工的人格”的质量文化价值观;强化实物质量对标, 进一步提升产品实物质量水平, 不断扩大太钢品牌在国内、国际市场上的影响力。
(4) 发展循环经济, 落实国家节能减排综合性工作方案, 建设资源节约型和环境友好型企业
节能减排已经成为落实科学发展观、构建和谐社会的最突出的衡量指标, 关系着企业的生存和发展。
坚持循环经济和可持续发展, 加大环保投入, 加快实施清洁生产项目, 确保“十一五”末实现环保指标达到国际一流水平的目标, 打造绿色太钢。
合理开发和节约使用资源, 大力推动以节能降耗为重点的设备更新和技术改造, 推广余能回收利用;大力节约原材料, 制定各项物料消耗标准, 严格控制;大力推进资源、再生资源、废物的综合利用。
(5) 在“更精、更特、更省、更快、更新”上下功夫, 进一步提高企业的竞争力
“更精”就是要坚持以精细文化和信息化, 推进精益运营管理。进一步深化六西格玛管理, 推进卓越绩效模式, 加快推进精益生产管理;在提高产品质量、奉献精品的同时, 认真提高工作质量, 实现管理工作的精细化, 形成全员、全过程精益求精、奉献精品的浓厚氛围。
“更特”就是发挥新装备的优势, 面向市场, 大力开发特色产品, 构建差异化的竞争优势。要从竞争态势、销售半径、附加值等方面进行分析, 在品种、规格的“更特”上下功夫, 快速调整重点品种, 在国内形成宽、厚、薄规格的不锈冷板、高等级管线钢、高等级冷轧用料、高牌号硅钢以及高强度热轧卷等市场占有率数一数二的高档产品;积极开发市场短缺的、急需的、高附加值的钢材品种。
“更省”就是要持续深化挖潜降本增效工作。当前, 市场特别是不锈钢市场的不确定因素在增多, 进一步挖潜降本增效的空间还很大, 必须将市场带来的困难和内部运营效率的空间迅速转化为查找差距、进一步降低成本和各种消耗的能力。要大力推进科技降本和管理增效工作, 预算要充分体现保护和合理利用各种资源, 提高资源利用效率, 以尽可能少的资源消耗获得最大的经济效益和社会效益。
“更快”就是要加快运营效率, 快速响应市场, 快速满足需求。加快建立高效、快捷的物流管理体系, 缩短产品的制造周期和交货周期, 加快存货周转, 提高公司各个环节的运营效率;加快对用户的响应速度及对市场的反应速度, 深化与用户的战略合作, 以市场为导向, 优化用户结构;在稳定国内市场的同时, 扩大国际市场份额。
“更新”就是要进一步推进技术创新、管理创新、制度创新、服务创新, 通过创新, 增强优势, 提高效率。创新是企业提升竞争力不竭的源泉和动力, 自主创新能力日益成为企业综合竞争力的核心要素。要在全体职工中树立强化改进就是创新、提高就是创效的思维, 引导员工强化主人翁意识, 开动脑筋, 掌握发现问题、解决问题的方法, 使全员自主创新的能力不断提升。要全力营造敢于创新、善于创新的氛围和环境, 充分调动管理人员、技术人员和操作工人勇于创新的积极性。管理总部要进一步完善职责, 提升综合管理和协调能力, 以适应太钢集团快速发展的新要求。
(6) 加强投资管理
围绕集团战略目标, 加强项目规划和投资管理。按照项目的指导思想、先进的管理方法, 理顺项目管理业务流程和制度建设, 建立一支职业的投资管理队伍, 要以市场为导向、效益为中心, 使各项投资按照全面预算的要求进行设计, 并按设计严格组织, 注重投资过程控制, 确保投资目标的实现。对涉及到产品结构、规格优化, 产品质量提升, 节能减排及当前生产经营的瓶颈环节项目, 要快速、高效精心组织, 协调好生产和建设的关系。
2. 全面预算编制要注重的五个关系
(1) 注重规模与差异化的关系
企业的发展, 既要注重规模效应, 又要注重差异化道路。产品实现规模化可降低成本、增加效益, 但在钢铁产品越来越同质化的今天, 追求差异化竞争是企业走出低层次同质化竞争的关键, 实现产品的“差异化”市场战略, 避免与其它钢铁公司生产的产品类同化, 坚持不懈地开发生产别人不能生产或生产量较少的市场短缺的高档产品。
(2) 注重局部与整体的关系
局部利益要服从整体利益, 各单位、部门要认真处理好集团整体利益和局部利益的关系, 在遵循集团利益最大化的前提下, 利用政策杠杆充分调动各级单位的积极性, 各级单位要打破局部、小团体的思想, 通过自主管理, 对标挖潜, 实现集团资源的最优配置。
(3) 注重效益与竞争力的关系
传统的预算更多注重企业的效益, 注重短期利益, 忽视企业的长远目标和使命;全面预算管理体现竞争力的提高, 把战略目标指标化, 通过与行业先进比较, 明确目标, 实施赶超, 提高竞争力, 实现战略发展目标。
(4) 注重结果与过程的关系
在全面预算管理中如果只注重结果, 而忽视了产生结果的过程和动因, 制定了预算目标, 没有相对应的过程控制和有效的措施, 事后又缺乏分析总结, 实现全面预算目标没有保障, 这与精细化管理的思想相悖。
全面预算的管理是一种精细化的过程管理。
——全面预算的编制是集团战略目标分解与细化的过程, 通过与行业先进对比, 分析差距, 寻找产生差距的原因, 制定切实可行的措施。
——全面预算的执行是通过建立完善的事前预测、事中控制、事后分析预算控制体系, 有效调动各项经济资源, 组织与协调企业的生产经营活动, 加强跟踪控制, 对与预算产生的偏差及时响应, 不断改进、不断提高。
——全面预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析, 为进一步改进提供支持。
(5) 注重宏观管理与微观操作的关系
全面预算管理依据集团战略目标编制, 指导整体生产经营活动, 对企业战略和经营活动起到承上启下的作用, 通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻, 日常的经营活动和企业的战略部署得以有效衔接。
企业经营活动的结果支持全面预算目标的完成, 全面预算目标的完成推动公司战略目标的实现。
3. 编制流程
全面预算的编制是根据集团战略目标确定年度预算总目标, 对预算总目标分解、量化, 并下达给预算执行者的过程。
以固定预算、弹性预算、滚动预算三种方式相结合, 按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序进行预算编制。每年7月-8月, 集团预算办公室 (设在计财部) 根据上半年的预算调研情况, 结合集团战略目标编制下个年度的全面预算编制大纲 (预案) 。经集团总经理批准后, 9月份向专业部门、二级单位下发编制年度预算 (预案) 的通知, 开始编制预算;10月-11月经过“自上而下、自下而上”的2-3次反复讨论, 编制完成下年度全面预算 (草案) , 上报集团研究批准;12月份经职工代表大会讨论通过, 董事会批准实施。
预算的主要内容有:业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。
(二) 预算的执行与控制
预算的执行是在调动各级预算责任单位的积极性、创造性的基础上, 强化责任意识并调动各项经济资源, 完成预算目标的过程, 是全面预算管理的核心环节。
利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况, 分阶段制定措施, 如品种、规格、主要原燃料进厂数量等, 有效控制库存, 降低存货占用风险。同时各单位要将预算目标层层分解, 责任到人, 制定详细的保障措施, 对预算的关键环节、关键指标建立预警机制, 确保预算目标的实现。
通过预算办公室组织, 集团总经理主持召开的全面预算执行分析例会, 全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况, 对存在的问题专题分析报告, 会后由预算办公室下达预算执行任务书, 跟踪落实。
(三) 预算的分析与评价
预算的编制仅仅是预算管理的开始。发挥预算的作用, 体现权威性, 必须对预算执行结果进行分析和考核。
预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析, 掌握预算执行的进度和状况, 及时纠偏补漏, 评价并奖惩, 为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析, 出具分析报告, 对生产经营过程中与预算发生较大偏差, 特别是比历史退步的指标, 要做出专题分析, 制定出改进措施。计财部负责组织进行全集团预算执行分析及日常综合管理, 每月10日前向集团报告执行情况。
集团对全面预算管理设立了科学的考评体系, 预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心和关键指标连续“描点”, 把能否完成预算指标、实现核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推进改革创新, 作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据, 为实现“描点上、干部上, 描点下、干部下”的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。
(四) 预算的调整
在预算的执行过程中, 由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化, 导致预算的编制基础发生变化, 或者可能导致预算执行结果产生重大偏差的, 可以对预算进行调整。
预算的调整首先由相关单位提出, 经预算办公室审核, 报总经理批准方可实施。
三、太钢集团实施全面预算管理取得的效果
自2003年10月在集团范围内实施全面预算管理以来, 促使集团的各项经营指标逐年快速增长, 顺利完成为实现集团战略目标而确定的年度阶段性目标。尤其在面对市场的急剧变化的时候, 集团坚持既定工作方针和目标任务不动摇, 积极应对, 加强全面预算执行的过程控制和管理, 最终使重点产品和主要效益指标继续保持了高水平运行。具体效果如下:
1.品种结构不断优化。铬不锈钢产量不断增长, 成功开发高效电机、发电机用无取向高牌号冷轧硅钢, 车轴钢市场占有率在90%以上, 铝钢复合板成功应用于广州轨道交通直线电机核心部位, 填补我国城市轨道交通一项空白。
2.产品实物质量持续提高。通过大力推行贯标、QC、六西格玛和卓越绩效模式等科学质量管理方法, 强化现场质量管理与控制, 杜绝了各类质量事故, 工序质量稳定受控, 产品实物质量和用户满意度明显提升。
3.主要技术经济指标大幅度进步、产品成本降低。持续深化对标挖潜活动, 吨钢综合能耗和新水消耗、高炉喷煤比、铬镍收得率等一批关键指标达到或超过国内先进水平, 部分指标达到国际先进水平, 在2006年全国大中型钢铁企业十项主要钢铁产品制造成本中, 集团烧结矿、炼钢生铁、普碳连铸坯、热轧薄宽带钢四项产品排名第一。
4.随着集团全面预算管理的不断推进, 集团上下的目标取得了空前的一致。目前, 集团充分调动各单位的积极性, 鼓励各单位尽力发展, 实现了预算目标的确定, 措施的制定、实施以及取得的成果, 全员皆知, 上下同欲的局面, 有力推动了集团阶段性目标的实现。
四、实施全面预算管理需要重点关注的几个方面
通过集团近几年对全面预算管理的探索和实践, 认为在全面预算管理过程中要重点关注以下几方面问题, 才能真正有效带动企业管理水平的提升, 确保集团战略目标的实现。
1.持续完善全面预算管理体系
预算要面向未来, 站在历史的基础上, 用发展、创新的思路来组织。实施全面预算管理需强化以下内容:
创新预算:通过近几年努力, 集团的产品质量、员工素质、管理水平明显提高, 但随着竞争的日趋激烈, 继续进步的难度加大, 这就需要创新的支撑。创新预算包括技术创新、管理创新、制度创新等方面。
服务预算:未来的竞争是服务的竞争, 以用户满意为目标, 从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。服务预算是全集团的预算, 不是部门的预算, 围绕客户需求, 从营销、生产、技术等方面, 就如何满足用户的需求开展工作。
宣传预算:加大企业及企业产品的宣传力度, 提高知名度, 快速提升集团形象。
文化预算:要把企业文化、精神、士气、纪律、习惯等企业的所有经营活动, 包括企业的意识形态、管理思想全面纳入预算编制范围, 不断为全面预算管理赋予新的内涵。
2.“精细化”是全面预算管理的基础
对照国际先进水平, 严格按财务、统计标准建立起以真实、动态的数据为支撑的全面预算管理体系。
全面导入六西格玛和卓越绩效模式等先进管理方法和理念, 不断培养并正确使用核心人力, 运用六西格玛的方法和工具, 解决各领域的重点、难点问题, 提高集团整体精细化水平。
将5S管理作为精细管理的重要内容, 建立以“时间”、“温度”、“库存”要素为核心的生产运营效率指标体系。
深化设备功能、精度管理, 对主体设备逐台套开展以保证功能精度和质量为主的设备参数普查, 建立以数据为基础的设备点检定修制, 强化精密点检, 确保设备运行状态全面受控。
3.“信息化”是实现集团全面预算管理的重要手段
加快推进信息化建设项目步伐, 加速实现财务、采购、库存、销售、产品定义、生产、成本、质量、计量、检验化验和办公自动化系统的上线运行。
以信息化推动业务流程再造和管理变革, 持续改进业务流程, 提高生产、工作效率和质量。
通过信息化实现销产一体, 管控衔接, “三流” (物流、资金流、信息流) 同步, 便于全面预算实现系统价值最大。
4.加速推进集团的国际化进程
将国际化作为专题纳入全面预算管理, 重点从人才、资源、市场、资本四方面推进集团国际化水平。
人才的国际化。造就具有国际水平的管理人才、技术人才和操作人才。
资源的国际化。积极探索多种渠道和途径, 实现战略资源的全球配置。
市场的国际化。以产品快速进入国际市场, 促进产品质量、运营效率和服务水平的快速提升。
资本的国际化。积极探索通过引入战略投资者、海外投资等形式, 提升企业的竞争力;研究资本市场及货币市场趋势, 统筹考虑和科学设计整体融资规模、结构和方式, 有效降低融资成本。
5.提高预算的执行力
要求各单位、部门严格按照“找准差距、分析原因、明确目标、制订措施、狠抓落实”五个步骤, 抓住“找准差距、狠抓落实”两个关键环节, 认真履行职责, 完成分项预算目标。
6.强化计划、财务部门综合管理职能
对外要以销定产, 对内则应实现严密的计划管理, 计划管理的核心是实现系统价值最大化。
集团全面预算的目标是以财务指标反映的, 执行过程中财务与业务相辅相成, 制定并采取系统效益最优的措施, 最终经营结果又体现在财务指标上。
因此, 强化计划、财务部门的综合管理职能, 对保证各部门、各单位协调发展, 系统资源有效配置, 实现全面预算目标至关重要。