资产管理预算管理（共12篇）
资产管理预算管理 篇1
我国高校是一个非盈利组织, 承担着教书育人、科学研究、服务社会三大功能。强化高校财务管理, 科学有效配置经济资源、发挥资源的最大使用效益, 是实现学校三大功能的重要保障, 是实现学校经济效益和社会效益相统一的最重要的方式。而在高校财务管理过程中, 预算管理在其中起着至关重要的作用。医学类高等学校作为培养医学人才的高等学府, 与其他类型的高校相比, 其在教学活动、学制设置、学生培养模式、教师科研活动、后勤管理、附属医院及其他经营实体的经营等方面有其特殊性。有关于医学类高校预算管理的特点, 本人与陈科宇合著的《医科类高校财务预算管理现状及对策思考》 (时代金融, 2012第09期第23页, ) 一文中另有论述, 在此不做赘述。因此医学类院校预算管理一定要根据其特殊性, 进行预算编制、实施及绩效评价, 以更好促进学校发展战略目标的实现。美国高校发展历史悠久, 预算管理经验先进。因此, 借鉴美国高校预算管理的先进经验, 强化我国高等医学院校预算的编制、执行、控制及效益评价等过程, 对于提高其预算管理水平, 优化资源配置, 防范学校财务风险等方面有着非常重要的意义。
一、美国高等学校预算管理的主要经验
1. 完善的层级预算管理体系。
经过多年的发展, 美国高校已经探索出一套健全的预算管理机制。大学在校董会、校长和预算管理职能部门在预算管理过程中各司其职, 各负其责。校董会主要负责制定预算管理原则和预算管理监督。校长或分管预算管理的副校长负责领导预算管理工作, 对有关预算管理的事项向校董会负责。预算管理职能部门在校长或分管副校长的领导下, 负责实施具体的预算管理, 包括预算编制、执行、控制和绩效评价等工作。同时, 校董会通过内设审计或者外聘审计机构对财务运行状况、资金使用效益和项目执行状况进行审计, 实施监督职能。因此, 从以上可以看出, 美国高校财务预算管理层级完善, 分工明确, 监督有力, 可以合理保证了预算管理的规范性。
2. 科学严谨的预算编制及控制程序。
在预算时间安排上, 美国高校一般是提前一年编制下一年度预算, 以保证各部门有较为充裕的时间进行预算的论证、审核和审批。在预算编制和审批程序上, 各级部门按照职责权限对预算进行审核论证和审批, 最终报州领导批准后执行。在预算编制过程中, 鼓励各预算单位员工积极参与预算编制, 积极推进预算的公开透明度, 以提高预算的全面性、合理性, 使资金发挥最大效益。在预算执行控制过程中, 严格实行预算刚性约束, 不得随意增减预算和突破预算。
3. 合理的分类收支预算项目。
美国高校按收入来源及各类收入在总收入中所占比例, 分为私立大学和公立大学。在收入预算时, 两类大学预算根据其收入来源将收入全部纳入预算管理。同时, 美国高校在支出预算时, 将支出预算主要分为主维持日常运行的常规经费预算和考虑可持续发展的重点建设项目经费预算。常规经费预算按照专业培养目标, 运行定量分析方法, 使用复杂的计算公式预算经费。项目经费预算根据学校发展规划, 采用项目申报及评审方式进行经费预算。分类预算方法将学校长期目标与短期目标相结合, 将维持日常运转与实现可持续发展相结合, 发挥了资金的使用效益, 将促进学校科学发展。
4. 预算考评体系建设亟待完善。
美国高校预算管理监控体系较为完善, 校董会通过内外部审计机构和行政管理对预算进行控制, 同时, 也建立了一系列制度, 运用绩效评价指标对预算执行绩效进行评价, 但相对于美国企业完善的绩效评价体系, 美国大学预算执行绩效评价无论是在评价实施过程, 还是在评价指标选择方面, 都不是很完善。
二、借鉴美国高校预算管理经验, 结
合学科特点, 强化我国医学类高校预算管理
1. 切实加强学校中长期战略发展规划, 指导战略财务预算目标建设体系。
从实践经验可以总结, 凡是成功的组织都有科学合理的战略规划。医学教育专业性强、学制长、经费投入量大。因此, 医学类高校要在激烈的竞争中取得比较优势并实现可持续发展, 就要制定科学的事业发展战略, 并在发展战略的指导下, 综合考虑本身的战略需求进行预算编制。这要求医学类高校预算的编制要与自身的发展战略相衔接。如果没有学校的中长期发展战略规划指引学校经济资源的分配, 势必造成教育资源投入的极大浪费, 不利于学校的可持续发展, 也将无法完成培养合格的医学人才的目标。
2. 完善预算层级管理, 做到各个层级在预算管理中的责权利相结合。
由于医学类高等院校学生培养的特点, 实验仪器设备购置及实验室建设专项经费投入大, 涉及政府采购项目多。在我国已全面实行国库集中支付改革, 政府采购管理要求也越来越严格。早预算、提高预算透明度、对预算进行充分论证, 是预算得以顺利实施的重要保证, 是政府采购和国库集中支付改革顺利实施的重要保证。要实现这一目标, 可以从三个方面入手:一是建立完善的预算管理机构体系, 设置预算的编制机构、审批机构、执行机构以及监督机构, 各机构必须职责明确, 不能出现职能交叉的状况。二是医学类高校必须提高全员预算意识, 鼓励职工主动参与预算编制的论证, 预算编制与实施部门要充分听取一线工作人员的意见和建议, 结合学校的发展规划编制预算, 以提高预算的透明度高。三是要提早一年编制预算, 让预算参与者有充分的时间进行预算论证。通过以上措施, 保证预算案合法合规、按进度顺利执行, 保证学校的事业发展目标得以顺利实现。
3. 对预算编制实行科学分类, 按不同方法对不同类别的预算进行编制。
为了更好地将学校预算与学校战略规划结合起来, 借鉴美国高校的做法, 建议在编制医学类高校预算时, 将预算分为日常经费预算、项目经费预算和特殊经费预算三类, 分别采用不同的编制方法进行编制。日常经费预算主要包括维持常规教学运转的经费, 采用定额编制方法, 按照一定公式定额计算日常经费预算。项目经费预算主要包含教学质量工程建设、教学科研实验平台的新建、维持和升级、人才队伍建设、网络建设信息化建设、校园文化建设和环境治理等专项经费, 这类经费可实行项目申报、评审后建立项目库。学校根据战略规划及财务收入状况, 选择项目进行建设。特殊经费指部门由于政策性原因或学校临时安排等其他原因, 当年需要新增的临时性的非经常性支出预算, 这类经费的预算申报实行论证审批制, 部门申报后由学校组织审批后列入预算。分类预算方法将学校长期目标与短期目标相结合, 将维持日常运转与实现可持续发展相结合, 将有效发挥资金的使用效益。
4. 树立绩效观念, 强化预算绩效评估。
医学类高校在预算管理中要强化绩效观念, 建立绩效评价体系, 科学设立预算绩效评价指标, 对预算编制、实施及结果进行绩效评价。绩效评价采取经常性的检查和定期评估相结合的制度。建成一套自上而下, 自下而上的严密的层层控制、层层反馈信息的反馈网络, 使“绩”与“效”结合起来, 一旦发现问题, 迅速采取有效措施加以解决和调控, 从而达到加强预算管理, 强化预算监督的目的。
摘要：高校财务预算管理是高校优化资源配置、提高资金使用效益的重要任务, 是实现高校事业发展战略目标的重要保障。本文分析了美国高校财务预算管理的经验, 结合医学类高校特点, 探讨强化我国医学类高校财务预算管理的措施
关键词：美国高校,预算管理,启示
参考文献
[1]张晓岚, 吴勋.国外高校预算绩效评价研究的背景、现状与启示[J].西安交通大学学报 (社会科学版) , 2007 (1) .
[2]陈科宇, 李小华.医学类高校财务预算管理现状及对策[J].时代金融, 2012 (9) .
资产管理预算管理 篇2
所谓政府预算，是按照一定的法律程序编制和执行的政府年度财政收支计划，是政府组织和规范财政分配活动的重要工具，在现代社会，它还是政府调节经济的重要杠杆。
我国政府预算组成体系是按照一级政权设立一级预算的原则建立。我国宪法规定，国家机构由全国人民代表大会、国务院、地方各级人民代表大会和各级人民政府组成。与政权结构适应，并同时结合我国的行政区域划分，我国预算法明确规定，国家实行一级政府一级预算，相应设立中央，省、自治区、直辖市，设区的市、自治州，县、自治县、不设区的市、市辖区，乡、民族，乡、镇五级人民预算。
就目前而言，我国政府预算编制的现状，要适应地方政府职能的转变，实行部门预算，重构复式预算和预算科目体系化，改进预算编制方法，增加预算透明度，提高政府预算编制的法律性和权威性
我国政府预算是分配财政资金的主要手段，具有分配的功能，是我国财政的集中体现。政府总预算直接集中了相当数量的以货币表现的社会资源，国家通过税收，公债等分配工具把分散在各地区，各部门各企业单位及个人手中的国民生产总值的一部分集中起来，形成政府预算收入。
政府预算作为财政分配的中心环节，在对财政资金的筹集，分配和使用过程中，不仅仅是一般的财政收支活动。如果通过收支活动有意识地为财政的调控功能服务，那么收支手段就成为对经济进行宏观调控的重要工具，即是他主要通过年度预算的预先制定和在执行过程中的收支平衡调整。实现其调节地方经济的功能。主要体现在以下几点： 1，通过预算收支规模的变动，保持一个地区总供给和总需求的平衡。
2，通过调整政府预算收支结构，进行资源的合理配置。
3，公平社会分配
此外，政府预算还有监督控制功能，能反映一个地区的经济和社会发展的状况，监督各方理财，预算作为财政的控制系统，它本身是制度体系。预算的监督控制效力乃是制度效力问题。从此意义上看，预算实际上是一种对政府以及政府官员实施的制度控制方法。
但从长远上看，我国地方政府预算管理和预算管理体系还很不完善，主要存在一下几个问题：
1、预算编制缺乏前瞻性。长期以来，我国的预算编制只是在既定的收支之间安排资金，缺乏科学的分析预测，没有很好地将预算编制与经济预测结合起来，并以经济预测为基础，通过对经济周期、产业结构的发展变化来确定预算收支总体水平的发展变化及收支结构的调整。我国尽管也编制财政发展的中长期计划，但实际执行中与年度预算基本上还是两条路致 使年度预算对财政经济的约束相当有限，不能瞻前顾后。
2、预算编制方法不尽科学。各部门经费多少不是取决于事业发展的实际需要，而是取决于原来的基数。“基数法”固定了财政资金在部门间的分配格局，预算资金被套牢，财政无法根据机构和人员变动情况，相应调整支出规模，制约了财政对经济结构和布局的宏观调控。不利于控制支出规模。“基数法”实际上是增量预算，即财政支出只能在上年的基础上增加，一般不能比上年基数减少。因此，不利于控制支出规模，长年使用“基数法”，经过多年积累，基数成了常数，形成支出刚性，不管财政状况如何，支出一味地增长，不利于调整和优化支出结构。
3、预算编制缺乏完整性。长期以来，财政分配实际上只对预算内资金进行分配，而没有将预算外资金作为政府宏观调控财力来使用，导致预算外资金游离于预算管理之外，削弱了财政的宏观调控能力。此外，地方预算的不完整性还表现在部门预算的编制上，由于我国目前的支出预算是按资金的性质归类编制，不同部门、单位的资金性质不同、来源渠道不同，于是各种资金如行政经费、科研经费、基建支出等分别由不同的职能部门分配和管理。这就使财政难以对一个预算单位的经费整体使用情况实施有效的监督和控制。加之预算编制较粗、管理水平不高、执行中随意性大。又由于预算编报没有经过编制部门的预算过程，使各级人大批准的预算不能及时细化到部门、项目，财政部门难以按法定的日期及时批复预算。
4、预算收支的测算方法过于简单，缺乏科学论证，导致财政收支的测算结果与实际情况相差甚远。在收入预算的编制上，往往存在较多的人为因素和领导意志，或者是国家已经确定了当年财政收入的增长比率，地方就只是一个执行的问题。在支出预算编制上，分析和科学论证做得很不够。“基数法”实施的后果，使各预算单位对“基数”重视有余，而对资金使用效益却过问甚少，因此不利于预算支出总量与结构的调整。
5、预算编制有关职能不分。由于职能不分，预算编制的质量和效率不高。一方面，财政部门和有关部门职能不分，财政部门既负责预算的编制，又负责组织各部门预算的执行，这一机制就制约部门在组织预算执行中的积极性发挥。另一方面，财政部门内部各职能部门的职能不分，主要问题在于财政部门内各职能部门的职责划分不清楚，财政内部除预算管理部门外其他业务部门都编制预算，经常出现财务监督部门为其管辖的部门争预算、随意调整预算的情况。
资产管理预算管理 篇3
一、研究样本设计
（一）样本来源为了使样本更具有代表性，本文选择财务会计类核心期刊《会计研究》、《财务与会计》、《财会通讯》为样本的采集点，这些刊物具有较高的理论性和权威性。样本的区间为：1999年～2009年，因为在1999年之前，关于预算管理的研究很少。
（二）样本筛选1999年～2009年，以三种期刊上发表的题目含“预算”的关于企业预算管理方面的论文，不含综述，剔除关于政府预算、事业单位（高校等）预算的论文，其余皆选入样本库。
二、预算管理研究状况
（一）研究文献数量统计与分析 经统计，1999年～2009年，三种刊物上符合条件的研究文献共181篇，分别是《会计研究》16篇，《财务与会计》51篇，《财会通讯》114篇。图1为1999年～2009年我国预算管理研究文献各年分布图（纵轴单位：篇）。
预算管理从20世纪80年代引入我国后，受计划经济管理模式的影响，并未得到行之有效的发展。真正意义上的现代预算管理实践和学术研究从20世纪90年代才开始。到1999年相关研究仍相当少，（如图1），从2001年起，数量迅速增加，之后一直呈上升的趋势。掀起第一波热潮的原因，一方面是由于随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，企业对预算管理这一科学管理工具的客观需求所致。我国已有一些企业实行预算管理，如上海宝钢集团、邯钢集团等，还有许多企业打算实施预算管理。另一方面，与政府和社会的重视和推广密切相关。从2000年起国家相关部门先后颁发了一系列关于企业预算管理的文件。大量的研究力量开始倾注到预算管理研究中，但仍很多问题有待研究与探讨，预计研究热潮还会持续较长时间。
（二）研究内容与视角统计及分析从论文的题目、关键词、标题之中大体可以了解其主要视角、研究点、主要内容和所要解决的问题。本文根据题目、关键词及标题分析判断文献的主要内容与研究视角并进行相应分类，一些较难准确归类的，按其侧重点进行归类。经分析归纳，我国预算管理研究内容视角具体分类见表1。表1中八个方面内容与视角，具体分布情况见表2。
（1）对预算体系、预算控制、预算模式的研究是我国预算管理研究的重要方面，分别占了15%、12%、11%。可见，我国注重预算管理本身的研究，试图为企业科学构建、利用预算管理提供理论指导。王斌、李苹莉（2001），于增彪、梁文涛（2002），汤谷良、杜菲（2004），谢册（2007）等对预算编制、执行、分析、考核等预算环节或体系进行了专门研究。以汤谷良、孙亮（2000）、李翔、曾颖（2001），殷建红、张瑞君（2005），谭文浩（2009）为代表的许多文献从控制角度对预算财务控制、预算内部控制、预算环节控制以及ERP下的预算控制系统进行了研究，且多与案例结合。王斌（1999），阮银兰（2001），万斌、竺素娥（2002），毛家保（2003），刘永明（2008）等研究了包括预算模式种类、资本预算、动态弹性预算模式在内的预算模式问题。（2）所占比例最大的是其他，即预算管理一般研究，见表2。这类文献在预算管理的理解、应用和推广方面发挥了一定作用，每年都有许多，尤其是在1999年～2004年研究起步阶段。主要是对预算管理定位、职能作用认识的探讨，以及预算管理实施过程中存在的问题及相应建议，一般以“认识”、“误区”、“注意事项”、“建议”为题，篇幅较短，泛泛而谈，多为规范性研究，也有部分结合案例进行研究。（3）国外学者针对变化的经营环境下传统预算出现的问题，进行了预算改进研究，也引起了国内学者的关注，但研究数量不多，多是对国外研究成果与发展的介绍与简单探讨，还有待丰富。潘飞、郭秀娟（2004），冯巧根（2005）首先分别对作业基础预算与超越预算进行了研究，随后研究陆续增加，如程文莉（2004），徐艳芳（2006），张鸣、贾莉莉（2007），顾宇娟（2009）。（4）以经济学、管理学理论为基础的研究并不是我国预算管理研究的主要方面。研究主要从契约观、博弈论、行为视角、组织视角、公司治理视角研究预算管理及其相关问题（预算松弛等）。如万良勇（2002），林峰国（2004），李志斌（2006），程新生、李春荠等（2008），高严（2009）等以理论为基础多角度展开研究，使研究可以站在较高的层次，更具理论深度。（5）集团公司预算管理研究虽然数量不算多，但的确是研究的一个重要方向。随着经济的发展，企业规模的壮大，我国形成了一大批集团公司，预算管理在集团管理中的重要性引发了相关理论的探索研究。研究集中在集团预算模式及预算体系框架的选择与构建上，尤其值得一提的是，于增彪、袁光华（2004）结合我国实践改进了卡普兰预算模式，构造了我国集团公司预算管理系统的框架。 （6）预算管理现状判断包括实施状况的调查分析和研究状况的分析，研究结果为后来相当多的预算研究所引用，可见，这方面研究十分有价值，但目前却比较稀少。 预算管理实施状况调查研究共3篇， 分别是南京大学会计系课题组（2001）对全国范围企业、 韦德洪（2004）对广西企业进行的问卷调查分析， 以及胡俊南、徐晓阳（2007）对江西省大中型企业预算管理问题的分析。 李志斌（2006）， 马德林（2007）分析了2000年~2005年预算管理研究的状况。
（三）研究方法应用状况统计分析 我国预算管理研究采用规范研究方法、案例研究方法、数量方法及实验方法。数量方法包括问卷调查和统计分析，统计样本中规范研究147篇，案例研究26篇，数量方法研究6篇，实验研究2篇，具体结构见图2。显然，我国预算管理研究80%以上采用规范研究方法，可以说，规范研究方法是我国预算管理研究的主流方法，广泛运用于预算理论问题的探讨，包括预算的认识、预算体系的构建以及预算存在问题的讨论、完善建议等。实证研究方法中使用最多的是案例研究方法，占了14%。研究结合案例对预算管理理论与实务包括预算的操作流程、预算模式构建、预算控制系统等做了详细的分析，研究的案例多为规模较大的制造企业，所涉及的行业包括电力、汽车、石化等。问卷调查与统计分析的数量方法研究中运用很少，共有6篇，仅占3%，其中3篇为问卷调查，3篇数量为统计分析，主要用于对我国预算管理实施现状和理论研究状况做出描述和判断。值得关注的是，邓传洲、刘俊勇、赵春光（2008）基于问卷调查，运用结构方程研究了预算考核执行、预算氛围和预算副作用之间的关系，作者利用问卷调查这种国外常用的实证研究方法，使其研究更具深度，独具理论价值，尤其值得其他学者借鉴。实验法亦属于实证研究方法的一种，是在一个模拟的环境中通过观察受试者（目前多以大学生和培训管理人员为主）的行为来检验假设的方法，也是国外预算研究的一种重要方法。运用此方法的文献共2篇，分别是程新生、李春荠等（2008）进行的参与式预算行为实验研究，郑石桥、王建军（2008）用实验方法研究在预算参与的情况下，信息不对称和报酬方案对预算松弛的影响。与其他研究相比，利用不一样的方法为预算管理研究得出了新的研究成果，对我国预算管理研究可谓有开创性意义。
四、预算管理研究存在的问题及完善建议
（一）预算管理研究存在的主要问题 我国预算管理研究取得了一定成果，但总体处于初级阶段，与西方预算研究仍存在很大的差距，存在的问题主要包括：（1）研究主题脱离实践，主观色彩浓重。我国预算管理内容和视角较多，但研究主题多不是来源于实践，而是学者自己的主观想象，很多论题并非在实践中表现出来的或需要研究解决的，导致研究缺乏实践基础，现实指导意义也有限，这一点李志斌（2006）曾提出过。西方预算管理研究大多都有其现实背景，主题基本来源于实践，且富有深度。比如Low&Shaw（1968）提出预算松弛，就是经过两年多调查了某零售企业预算过程后发现的。Schiff&Lewin（1968）对预算松弛的研究也是基于对3家处于不同经济环境下的制造业公司的调查。（2）注重预算制度本身的研究，缺乏理论基础。预算模式、预算控制、预算体系以及预算一般性研究与集团预算研究，这些针对预算管理制度本身的研究占了全部预算研究的70%以上，而以理论为基础的预算研究却不多（见表2）。可见，我国预算管理研究缺乏与其他理论的联系，具有孤立性，易陷入就预算管理本身论预算管理的窘境（高严，2009）。相比之下，国外的预算管理研究大多以经济学、管理学理论为基础，在不同阶段都受到了理论的影响，经历了科学管理理论影响阶段、行为科学理论和权变理论影响阶段、经济学代理理论影响阶段以及战略思想和社会心理学为基础的发展阶段。这种研究具有系统性，能够站在较高层次，自然也就更具理论深度。（3）预算前沿研究不足。对学术前沿问题的研究状况很大程度上反映了学术研究的发展水平（如表2），预算改进等前沿问题的研究在我国预算研究中占比不大，并且仍处于较初级的研究阶段，很多研究仅在国外的理论研究成果介绍引入的基础上，进行简单的探讨。说明我国对预算前沿问题，尤其是预算研究发展动态关注和研究不足。这与我国预算管理的实施与理论研究尚不成熟有很大关系，这些客观条件是限制预算前沿问题研究的一大原因。（4）研究方法特征明显，研究方法单一。多数为规范性研究，实证研究占比很小。实证方法中使用最多的是案例研究方法，但案例研究由于案例数量与条件的限制，可能存在外部有效性的问题。运用问卷调查法和实验方法的研究文献极少，且运用问卷调查法的研究仅是为了了解现状描述性统计进行的调查，并非多元统计分析收集数据的调查（高严，2009）。相反，在国外，问卷调查方法是被广泛地运用于预算管理研究中，并以此为基础进行多元统计分析。实验方法也是常用的实证研究方法，为研究取得了很多成果，Young（1985），Waller（1988）对预算松弛的研究就是其中之一。可见，我国预算管理研究较少运用实证研究方法，且不能运用其进行深入研究，尚称不上真正的实证研究。
（二）预算管理研究完善建议针对我国预算管理研究的特征与存在的不足，为提高我国预算管理理论研究水平和实践能力，未来预算管理研究可以考虑从以下方面着手：（1）结合实践选择研究主题，以理论为基础进行研究。在研究主题的选择上应该联系预算管理实践，必要时进行深入实践调查，这样才能理论联系实际，增加研究的现实指导价值，形成一套适合我国实际情况的预算理论体系，而这也正是我国现在所缺乏的。在研究理论基础方面，应该多运用经济学、管理学、社会学和心理学等理论，避免就预算论预算的问题。也可以适当借鉴国外的研究经验，国外的预算管理研究理论基础主要包括：权变理论、信息经济学、激励理论、控制理论、博弈理论、行为理论、心理学理论等。（2）注重预算前沿研究。对预算改进等前沿问题研究不仅具有理论意义，对我国预算实务运用新的预算理论进行发展改进也有重要意义。将来预算研究应该更多地关注预算前沿问题，把握预算研究发展动态，并且在对国外前沿问题研究了解与介绍的基础上，结合我国具体实践，进一步对预算管理新发展包括超越预算、战略预算、作业预算、价值预算等问题展开深入研究。（3）研究方法多样化。规范研究有其优越性，也具有局限性。实证研究方法从20世纪70年代起，被广泛运用于国外的预算管理研究，其科学性和有效性已被证明。我国预算管理研究方法应该多样化发展，更多地运用问卷调查、统计分析及实验法这类实证方法。需要指出的是，我国运用问卷调查法不能只停留在描述性统计调查层面，而应该在此基础上进行多元统计分析收集数据的调查。同时，问卷调查法有操作难度较高、问卷回收率低、研究周期长、调查单位不配合等问题，需要调查者加以注意。最后，在借鉴国外研究方法时，应该根据我国的实际背景和运用中出现的具体情况，灵活调整，切不可生搬硬套。
参考文献：
［1］Schiff M.and A.Y. Lewin.Where traditional budgeting fails.FinancialExecutive，1968，5.
［2］Lowe E.A.and R.W.Shaw.An analysis of managerial biasing:evidence of a company’s budgeting process.Journal of Management Studies，1968，10.
［3］Young M.Participative budgeting:the effects of risk aversion and asymmetric information on budgetary slack.Journal of Accounting Research，1985，2.
［4］Waller W.S.Slack in participative budgeting:The joint effect of a truth-inducing pay scheme and risk preferences.Accounting，Organizations and Society，1988，1.
资产管理预算管理 篇4
一、企业实施全面预算管理的意义
1. 有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。
全面预算管理通过对全面预算的编制, 有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来, 明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向, 制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来, 从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2. 有利于企业对日常的经济活动进行控制。
对于企业来说, 编制全面预算是经营管理的基础工作, 是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理, 设立相应的责任中心, 把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准, 对预算的实际完成情况进行比对分析, 及时发现预算和生产实际产生差异, 反馈给各个责任中心, 使责任中心能够及时地采取措施, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施, 实现全面预算管理的事中控制。在预算期末, 分析各个单位的业绩报告, 对比预算数和实际支出数, 揭示节约或者超支, 确定实际偏离预算的原因, 使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况, 实现全面预算管理对企业经营的事后控制。
3. 有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。
企业实施全面预算管理后, 各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况, 对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核, 以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下, 比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的, 既包含对历史变化因素的分析, 也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说, 这种分析方法还是比较客观公正的。
二、全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式, 是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立, 不预则废”。一个企业的预算是否合理到位, 直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况, 对各项业务作出预见性的安排和调整, 将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化, 并结合自身管理的需要, 是解决“如何最好做正确的事”的问题。
三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题
1. 企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。
表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门, 没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。
2. 企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。
预算的编制缺乏客观性, 审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的, 以定额和历史指标作为计算的依据, 但是, 企业的成本还要受到政策和市场的影响, 这样的预算缺乏客观性和真实性。
3. 缺乏对预算目标的整合, 不能形成协同效应。
企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸, 很多领导把预算管理简单看做财务行为, 认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起, 每个部门都只是编制自己的计划, 缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料, 对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑;销售部门只根据库存和生产安排销售计划;这样就使得编制的预算只是纸上谈兵, 缺少相关的调度和协调, 使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。
四、全面预算管理存在问题的原因
1. 煤矿企业没有形成全面预算文化。
全面预算管理不仅是一种管理方法, 它的价值还体现在编制预算规划的过程, 是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼, 搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化, 特别强调对数据的尊重和事实的认可, 变感性管理为理性管理。
2. 企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。
全面预算管理是企业整体管理的一部分, 不是孤立存在的, 搞全面预算管理不能忽视基础管理, 全面预算管理和基础管理需要同步提高, 全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程, 忽视这一点, 将使全面预算管理和基础管理相脱节, 导致执行与实际脱钩。
3. 企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。
对刚执行全面预算管理信息建设的企业, 要对全面预算管理现状进行梳理, 查找存在的问题, 分析问题存在的原因, 制定改正措施。企业在这一阶段, 可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导, 帮助企业制定科学的管理制度和流程, 并开展全员培训, 提升企业对全面预算管理的认识。
五、企业实施好全面预算管理的建议
1. 企业领导要重视。
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面, 甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益, 是一种权利的再分配, 推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视, 各级领导一把手亲自抓, 亲自管, 要对各级领导, 特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习, 提高他们对全面预算管理的正确认识。
2. 建立专门的全面预算管理机构, 细化全面预算目标。
首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构, 从领导层的角度开展全面预算管理工作, 并对预算管理工作的运行进行监督。其次, 企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现, 为此企业应该理清各个职能部门的权责归属, 明确规定各个部门的权利和义务关系, 这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标, 规定执行分预算的具体部门, 分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细, 交给更下一级的部门完成, 使得每个部门都成为全面预算的责任中心, 企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
3. 正确认识全面预算管理, 摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。
长期以来, 企业往往把预算管理当做是财务部门的事情, 其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已, 这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法, 是企业经营思路和经营责任的体现, 是下级单位对上级单位的业绩承诺, 是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。
4. 优化企业的激励评价制度。
由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响, 所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中, 企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系, 并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正, 综合考虑到出现差异的原因, 分析是由于人为原因造成的, 还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制, 才能保证全面预算管理的有效实施。
5. 建立全面预算管理信息系统。
在企业内部管理的基础上, 建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台, 通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统, 在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下, 体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析, 及时发现预算执行过程中的问题, 运用预算分析结果制定配套考核制度, 从而达到企业的精细化目标, 最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。
全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的, 必须从自身实际出发, 不断完善与提高, 同时在推进过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能给予求全与求成;必须立足于企业所制定的战略目标;将全面预算管理作为一个系统工程, 梳理企业业务模式和流程, 真正做到全面预算管理和控制。另外, 必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视, 全面预算管理才能真正的发挥作用。
参考文献
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[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济
[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师
第13章国家预算和预算管理 篇5
第一节国家预算概述
一、国家预算的含义及其类别
国家预算也称政府预算，是国家财政收支计划,是国家重要的立法文件。反映国家的施政方针和社会经济政策，规定政府活动的范围和方向。
（一）以预算形式的差别为依据，国家预算可分为单式预算和复式预算
我国采取的是分项单式预算，但在基本收支预算外，还编制国有资本经营预算、社会保险基金预算、政府性基金预算。
（二）以预算分项支出安排方式的差别为依据，国家预算可
分为增量预算和零基预算我国采取的是分项增量预算。
二、国家预算原则：
（一）公开性
（二）可靠性
（三）完整性
（四）统一性
（五）性
1.历年制预算（1.1——12.31）
2.跨年制预算（*年*月*日——次年*月*日）
我国采用历年制预算制度。
三、我国政府收支分类改革
新的政府收支分类体系能够具体、明晰地反映政府的钱从哪儿来，反映政府的各项开支用到哪里去，从而有效落实公民民主参与预算过程的权利，实现政府预算的民主决策、民主管理和民主监。新的政府收支分类主要包括三个方面的内容，即收入分类、支出功能分类和支出经济分类。
（一）规范及细致地反映政府各项收入。改革后的收入分类全面反映政府收入的来源和性质，不仅包括预算内收入，还包括预算外收入、社会保险基金收入等应属于政府收入范畴的各项收入。
（二)建立新的政府支出功能分类体系。这是此次科目改革的核心。新的支出功能分类按政府的职能和活动设置科目，设类、款、项三级科目，分别为17类、170多款、1100多项。类级科目反映政府的某一项职能，款级科目反映为完成某项政府职能所进行的某一方面工作，项级科目反映某一方面工作的具体支出。政府各项支出究竟做了什么，就能直接从科目上看出来。支出功能分类设置类、款、项三级。
（三）建立新型的支出经济分类体系。支出经济分类体系主要是对原来的支出目级科目进行了扩充和完善，科目设类、款两级。
四、我国预算法及其改革问题
预算法改革主要涉及八个方面，见教材。
第二节我国预算管理制度的改革和建设
一、编制部门预算
（一）编制部门预算的背景和意义
（二）部门预算的内容
部门预算就是由政府各部门编制，经财政部门审核后报本级政府审定、人大审查批准，反应本部门所有收入和支出的综合财务计划。按部门编制预算，改变
过去按支出功能、收入类别编制预算的做法，能全面反应部门的所有收支活动。
二、推行政府采购制度
（一）政府采购制度及其实施
是以公开招标、投标为主要方式选择供货商（厂商），从国内外市场为政府部门或所属团体购买商品或劳务的制度。
公开竞争是政府采购制度的基石。
（二）《政府采购法》的主要内容
1.政府采购当事人
2.政府采购方式（6种）
3.政府采购程序和政府采购合同
4.采购人与供货商
（三）政府采购的对外开放
（四）财政部门在政府采购中的职责
三、实行国库集中收付制度
（一）我国过去国库支付制度及其存在的问题
（二）国库集中支付制度的含义
对预算资金分配、使用、银行清算及资金到达商品和劳务供应者账户的全过程集中进行全面的监控制度。其要点：
1.财政部门在国库或国库指定的代理银行开设统一账户，各单位在统一账户下开立分类账户集中管理。
2.各单位可以根据批准自行购买商品和劳务，但资金由财政统一向供货商支付，不再分散支付。
3.购买商品和劳务的资金由国库直接拨付给商品及劳务供货商
（三）实施集中支付制度改革的措施
借鉴西方国家实行“国库单一账户制度”。我国国库制度改革目标：由国库“集中支付”向“集中收付”转化。
1．做好准备工作
2．建立资金管理方式
3．明确集中支付外的辅助支付办法
四、深化“收支两条线”管理
(一)“收支两条线”管理的含义
指政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式，即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩，收入上缴国库或财政专户，支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定。
其核心是要将预算外资金纳入预算管理范围，形成完整统一的各级预算制度。
1.收入方面要做到收缴分离。
2.支出方面要做到收支脱钩。
(二)“收支两条线”管理的进展及其进一步完善
五、推进依法理财，加强预算管理和监督
在上述过程中都应能够体现和依据：
（一）加强和改善预算编制工作
（二）细化预算和提前编制预算
（三）加强对超收收入使用的监督
（四）严格控制不同预算科目之间的资金调剂
（五）加强预算外资金管理
本章小结
【关键词】
国家预算增量预算零基预算部门预算 政府采购国库集中收付
本章小结
【复习与思考】
1．何谓国家预算?国家预算有哪些类别?
2．试述国家预算的原则。
3．何谓政府采购制度及基本内容。
4．思考预算法修订讨论中提出的问题和建议。
资产管理预算管理 篇6
一、组织形式与预算管理的辩证关系
组织，是指为了实现某种特定目的而组建并进行相应活动的单位或群体，具有相应的内部结构，并且可以根据内外环境条件的变化调整自身结构及活动。作为组织，具有人、财、物、信息等多种要素及运用这些要素的能力。组织的人力、物力、财力的数量和质量，体现着组织的规模和能力，是组织的生命力之源，而组织诸要素的最优组合与最佳运用则是其长远发展和功效发挥的关键。
企业的组织形式是研究预算管理要解决的重要问题。企业组织形式与预算管理的辩证关系为：第一，企业的组织形式会对预算管理产生一定的影响。企业的组织形式不同，预算管理的模式也不相同。第二，预算管理的载体是织织。预算管理影响作用的好坏，其衡量标准要看是否有利于组织效率的提高和功能的完善，是否有利于责权利关系的相互制约，是否有利于建立富有弹性的组织机构，是否有利于发挥组织内部人员的积极性。因此，研究不同的组织形式，对预算管理有着重要的指导作用。
二、西方预算管理模式及其评价
1、集权式预算管理 集权式预算管理是一种高度集中的预算管理。在这一程序下，企业高层管理者不征求下层管理者与员工的意见，以历史数据为依托，通过考虑企业的经营目标、发展规划、市场预测、技术进步与增效措施等确定预算目标，编制预算，并将这一预算目标分解到各个下属单位或部门，并将其作为人员考核的依据。与此相对应，下属单位或部门将预算的执行情况自下而上逐级上报，由企业最高管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异，并提出纠正措施。
在这种预算管理下，其优点主要反映在：①能有效拟定企业的预算目标。企业最高管理层所制定的预算目标是根据企业所处的各种环境和所具备的各种条件的分析，由于预算目标具有战略性、综合性、导向性等特点，预算目标的制定是最高领导人的职责。因此，往往在集权式预算管理下容易办到。②有利于企业的领导人在企业的整个组织以及生产经营的全过程对预算实行全面控制。组织与控制是企业管理的两大职能。发挥好它们的作用，对于提高企业管理水平是非常重要的。在集权式预算管理下，组织系统的各元素都围绕着企业的预算目标进行。同时，偏离目标的行为的纠正会因为集权显得更及时有效。
集权式预算管理的缺点主要反映在：①下属执行预算的自觉性较低。由于这一模式下的预算是最高领导人编制的，上级并没有征求下属的意见，而是上级单方面决定预算的编制，下属会认为上级并没有考虑他们的意见，觉得预算编制过程不公平，不利于调动下属的积极性、主动性，从而使得企业的经营效率下降。②影响企业下层管理人员的培养。实践出真知，出真才。当下层管理者权力较少时，就少做事，少实践，人才得不到培养，企业后继无人。
2、分权式预算管理 在分权式预算管理下，预算管理的程序是：下属各单位、部门根据本单位部门的实际情况，提交其预算。财务部门对下属各单位、部门提交的预算进行汇总，并报送预算管理委员会审核，最后由公司最高决策机构根据企业的实际情况协调部门利益，权衡资源分配，作出最后的预算决定。然后由上而下逐级分解到下属各单位、部门，并作为执行与考核的依据。
在这种预算管理下，其优点主要体现在：①分权管理模式大大提高了预算指标的现实性与可靠性。这是因为整个企业自上而下全员参与预算制定，下属最了解其部门情况，因而他们可能会比他们的上级更好的进行决策，他们所制定的预算更加贴近实际。②这一预算管理，大大激发了下属执行预算的自觉性。该形式下的预算为企业员工和较低层次的管理人员提供了在企业管理中表达自己意见的机会，是满足组织成员受尊重和自我完善需要的手段。同时，对参与者来说，通过参与预算实际上将“自我”溶于工作，而不仅仅是因为完成上级强加任务才去工作，有助于提高士气，诱发组织成员的创造性，增强企业的凝聚力。③较低层管理人员获得了决策能力和其它有助于他们在组织中晋升的管理技巧，从而保证了领导的连续性。
分权式预算管理的缺点主要体现在：①容易导致预算松弛现象存在。预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本、低估产量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等。预算松弛直接影响到预算管理的有效性。首先是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本，造成时间和精力的浪费。由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。其次是预算松弛、预测错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性，从而达不到实行预算管理的真正目的。这是分权式预算管理最大的不足。②与集权管理模式相比，预算编制成本高。这是因为，在这一预算模式下，预算是一个自下而上的过程，参与人员多，编制时间长，在预算方案的提出、预算方案的反复商讨与审定等过程中所发生的成本较高。③可能出现个人目标与组织目标不一致。这是因为下属和部门经理可能做出对自己部门有利但对组织的全局利益不是最有利的决策，即他们以整个组织的利益为代价做出对本部门有利的预算。
三、我国企业对西方预算管理的借鉴
集权式预算管理和分权式预算管理是当今西方最为流行的两种预算组织形式，以上我们探讨了两种预算组织形式，分别对其进行了简要的介绍，并指出其优缺点。笔者认为：在我国企业选择预算管理模式时，应发挥两种模式的优点，避免其缺点，采用综合式预算管理程序：在综合式预算管理下，第一步是公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度的工作要求，结合企业发展战略，提出公司年度的预算总目标，并报送最高决策机构批准。第二步是预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标解决方案，计算确定各部门的分目标。第三步是各部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。第四步是预算管理委员会综合各部门的预算初稿，讨论形成或驳回重编后，汇总形成公司预算初稿，并报最高决策机构。第五步是最高决策机构审议，批准预算并下发执行，作为执行与考核的依据。
与集权式预算管理模式比较而言，综合式预算管理的优点在于：①它是一个上下结合的过程。在该预算中，企业员工和较低层次的管理人员在预算编制过程中都有表达自己意见的机会，既能使各层次的管理者充分发挥作用又能最大限度地使职工个人参与，使人本管理思想落在实践中，并且便于执行预算。②有利于培养下层管理者。这是因为企业的员工和下层管理者都参与了预算的制定，并且下层管理者有效地发挥了管理作用，为以后的管理工作积累了一定的经验，使企业领导后继有人。
与分权式预算管理模式相比，其优点在于：①有效地克服了分权预算管理模式的最大缺点，即避免了预算松弛现象的存在。在综合式预算管理模式下；预算的编制以企业目标的实现为前提，而且它是一个上下结合、反复磋商、协调的过程，避免了预算编制过程中的讨价还价，“宽打窄用”，提高了预算编制效率。②贯彻目标一致原则。预算的编制以企业总体目标的实现为前提，有效地避免因只考虑本部门利益而产生的忽视企业整体利益的现象，从而保证个人目标与组织目标的一致。③在综合式预算管理下，部门与部门之间、个人与企业之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分显示，并且使企业内部的资源得到最佳的配置。
资产管理预算管理 篇7
一、预算编制环节的绩效改革
对预算编制环节进行绩效改革, 需要将绩效的观念深入到预算编制和资金分配的各个环节, 具体来说主要有下列几个绩效改革的方向。
(一) 以绩效目标为编制预算的依据
高校的绩效目标是绩效预算管理的基础, 高校预算的编制要以绩效目标为出发点, 即从高校总战略目标细化为高校总的绩效目标, 各个部门根据总目标制定本单位的绩效目标, 并制定资金预算和工作计划。绩效目标是一个完整的目标体系, 包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。具体的绩效指标和可衡量的绩效标准, 避免了部门目标与绩效目标的脱节, 保证了绩效目标的可实现性。
(二) 引入以成本效益分析为基础的预算编制方法
近年来我国部分公立高校开始采用零基预算法编制预算, 但是由于当前国家预算制度的局限和零基预算本身的复杂性, 零基预算法未能得到很好的运用。将“绩效预算”和“零基预算”相结合的预算编制方法, 可以在一定程度上解决这个问题。首先, 在绩效预算管理模式下实施零基预算, 各个部门获得的经费与绩效指标的完成情况紧密相关, 通过引入绩效指标来为预算决策提供依据, 使得零基预算方法有了更科学的经费起点。其次, 绩效预算与零基预算结合, 使得绩效指标在预算过程中不仅是部门运行绩效的衡量标准, 还是细化绩效目标的重要指标, 从而促进预算的编制程序形成动态的循环系统。
(三) 对申报的预算项目实施事前评估
将绩效管理与预算管理有机结合, 就需要在预算执行前对预算申报的项目进行绩效评估。在预算编制环节, 高校对新申报的支出项目进行成本效益分析和反复论证, 保证项目的设立与高校长期发展规划和总绩效目标相一致。在事前对申报的预算运用绩效标准衡量评估, 增加高校立项的科学性和谨慎性, 使预算资金使用更具效益, 有助于高校的长久稳定繁荣。
二、预算执行和控制环节的绩效改革
对高校预算的执行和控制环节进行绩效改革, 主要任务是对预算资金的投入过程和产出效果进行监督和控制, 保证资金的使用效率。
(一) 加强对产出和效果的控制力度
绩效预算管理模式要高校重视资金投入的产出和效果, 预算执行效果主要取决于高校财务部门预算执行管理力度和高校预算调整的规范性。首先, 高校各个部门执行预算时要有明确的绩效目标和绩效标准。其次, 预算执行力度较强的高校, 对预算支出的核定能够做到按核定数额和核定项目使用经费。最后, 注意资金的产出和结果和绩效目标之间的联系, 对偏离绩效目标的预算执行, 予以及时调整。
(二) 建立和完善绩效运行跟踪监控管理系统
高校绩效运行跟踪监控管理是一种事中绩效监督, 绩效跟踪监控机制通过定期采集绩效运行信息并汇总分析, 对绩效目标完成情况进行跟踪管理和督促检查, 其主要目的是防止错误和舞弊的发生, 确保高校预算绩效计划的正确执行以及绩效目标的实现。高校在执行预算过程中, 要加强对绩效信息的采集, 利用日常督查和重点项目组织专门绩效监督相结合的方式, 对预算的执行是否偏离绩效目标进行监督, 并及时发现问题予以纠正。因此, 高校需要建立健全职责明晰、权责一致的绩效跟踪监控管理体系, 保证绩效目标的实现。
三、预算支出绩效评价环节的改革
高校绩效预算管理的成功与否, 关键在于能不能合理地对高校的预算支出进行与绩效挂钩的绩效评价。预算支出绩效评价的主要任务是正确评价高校预算支出绩效实施的效果, 即评价预算支出绩效实施的合规性和效益性。
(一) 提高高校管理层对绩效评价的重视度
绩效评价是绩效管理的核心, 但是目前我国公立高校对绩效评价的重要性认识不足, 部分高校没有开始实行绩效评价, 或是绩效评价只是走走形式, 没有发挥到实质性的作用。所以应该将绩效意识深入到高校预算管理的每个环节, 预算支出的编制开始不仅注重投入, 更要注重产出与效果, 预算执行过程中重视对绩效情况的事中监督, 并在预算事后及时反馈绩效评价结果。通过绩效评价传递的绩效信息来指导预算的全过程, 并为后一阶段的预算管理提供依据。
(二) 利用绩效评价结果实施绩效问责制度
建立科学、合理和有效的预算绩效评价体系, 是完善预算问责机制的基础。预算的绩效问责机制, 使高校对资源输出和绩效产出的结果负责, 促进高校在提高教学质量、降低成本, 增强资金运用效率等方面改善绩效表现。通过对预算支出进行绩效评价, 客观地反映预算部门资源投入的结果效益, 其最终目的不在于问责, 而在与确保预算资金效益最大化。
(三) 优化评价指标体系
为了是高校的绩效评价指标体系更加科学合理, 应该从这么几方面进行优化:首先, 绩效指标体系必须围绕绩效目标设立。因为绩效评价指标不仅对绩效目标的实现情况进行考核, 还要对绩效目标的设立情况进行评价, 所以绩效目标的设定工作一定在实施绩效评价之前。其次, 绩效评价指标应当能全面反映预算支出与产出绩效之间的关系, 要重点对资金使用效率和效益的绩效评价。最后, 绩效指标体系的构建要遵循一定的原则, 这些原则包括绩效性、代表性、系统性、可比性和定性与定量相结合原则。同时, 还应该确定各个指标的标准, 它是衡量绩效目标完成情况的依据。
四、预算评价结果反馈与运用环节的绩效改革
对绩效评价结果反馈和运用环节进行绩效改革, 高校进行绩效评价的目的就是通过评价结果了解预算经费的使用情况, 并对预算执行部门进行激励与约束, 并为以后年度绩效目标的设立和预算的编制提供依据和经验, 最终达到提高高校资金效益的目的。
(一) 建立绩效评价结果反馈和运用机制
绩效评价结果反馈和运用机制主要包含两方面内容:一是将绩效评价的结果及时反馈给预算执行部门, 帮助预算执行部门找到绩效预算管理过程中存在的问题和预算结果与绩效目标之间的差距, 以便于其进一步地改善预算管理制度, 提高预算管理水平。二是将绩效评价结果反馈给高校财务管理部门和教育主管部门, 对于高校管理部门可以作为以后年度设立绩效目标和编制预算方案的经验和依据, 教育主管部门可以通过绩效评价的结果进行实施绩效问责。
(二) 提高绩效评价结果的透明度
绩效评价信息公开是绩效预算管理的重要环节之一, 绩效评价结果的公布有助于实现群众的监督作用, 加强预算单位的自我约束, 是畅通信息沟通渠道、提高管理者责任感的重要途径和手段。同时, 绩效评价结果的公布会自发形成预算实施单位之间的良性竞争关系, 绩效预算表现好的部门得到鼓励, 绩效预算表现差的部门产生压力, 从而产生的潜在的激励与约束效应。
(三) 对绩效评价结果建立相应的激励与约束机制
依据预算绩效评价结果建立相应的激励与约束机制可以激发高校各部门实行绩效预算的积极性, 有助于高校的资源优化配置, 对绩效预算管理起到保障作用。高校应该设置专门的绩效评价机构对各部门的绩效完成情况进行评价, 并以评价结果作为下一年度预算资金分配的因素。同时, 可以考虑将绩效考核结果和教职工的奖金和评优相挂钩, 绩效考评优秀的员工奖金多, 绩效结果差的员工奖金少, 或者将绩效考评结果作为选拔任用, 晋升晋级的重要依据, 充分调动教职工绩效预算的积极性。
五、结论
绩效预算是一项综合性强、涉及面广的系统性工作, 在高校实行绩效预算管理时应该注意两个问题:一是避免片面追求绩效指标而产生的短期行为, 减少各院系部门为实现绩效目标扭曲处理财务数据, 建立科学的绩效评价指标, 考虑高校的长远发展。二是绩效预算管理必须落实到高校日常管理工作中, 学校内部建立有效的控制机制是相当必要的, 内部审计与内控信息报告制度可以对绩效预算的执行过程进行实时监控。
参考文献
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资产管理预算管理 篇8
一、实施预算管理的问题
对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:
1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。
2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。
二、企业财务预算管理的对策
1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。
2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。
三、总结
本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。
参考文献
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资产管理预算管理 篇9
一、预算绩效管理的要求
预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果, 是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强调预算支出的责任和效率, 要求在预算编制、执行、监督的全过程中把产出和结果作为关注的重点, 要花尽量少的钱、办尽量多的实事, 向服务对象提供更多、更好的产品和服务。财政部要求在行政事业单位全面推进预算绩效管理, 逐步建立以绩效目标的实现为导向, 以绩效评价为手段, 以结果应用为保障, 以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的, 覆盖所有财政性资金, 贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有中国特色的预算绩效管理体系。政府推行预算绩效管理是希望能权衡各项预算的投入产出, 通过成本与效益间的比较建立以绩效为导向的预算制度, 使政府预算不仅具有控制功能, 更增进其管理与规划的功能。因此, 预算绩效管理客观上要求支出预算编制采取一种以成本效益为导向的更为科学的预算编制方法。
二、高等学校支出预算管理现状
长期以来, 高校普遍采用的是“基数+增长”的传统支出预算编制方法, 即以上一年度的支出执行数作为基数, 同时考虑预算年度的各种增长因素, 得出下一年度各项支出的数额。这种方法的优点是简单易行, 但没有考虑以往支出的动因是否发生变化, 也没有考虑学校事业发展的需求有无变化, 对下一年度发生的临时性、突发性的事项更是难以预计测算。因此, 这种传统的预算编制模式主观性强, 不注重成本效益分析, 降低了预算的准确性, 与政府倡导的预算绩效管理显然不适应。
三、零基预算与预算绩效管理
零基预算是指在编制成本费用或支出预算时, 不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额, 而是以所有的预算支出为零作为出发点, 一切从实际需要与可能出发, 逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理, 在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。它与传统的“基数+增长”预算编制方法不同, 打破了传统预算编制的“基数”概念。这种方法的主要优点是:
(1) 有利于克服“基数+增长”预算法不科学、不准确的缺点, 增强预算编制的科学性。零基预算是以当年高校事业发展计划为基础, 逐项审议预算期内各项工作计划需要的费用内容及其开支, 在统筹兼顾的基础上合理安排资金, 确保事业发展的各项工作任务能够完成, 有利于高校将有限的财力集中到学校战略性的重大事项上来, 实现资金的有效配置。
(2) 有利于控制学校内部各部门开支的随意性, 防止预算膨胀。预算编制不细化、不明确, 必然导致预算执行的随意性。零基预算对各项预算支出进行定员或定额管理, 预算编制更细致更科学性。同时打破了传统的“基数+增长”预算模式, 按实际需要安排资金, 改变了各部门支出预算只增不减的态势。
从优化资源配置、控制节约成本上来讲, 零基预算和预算绩效管理是密不可分的。零基预算着眼于需要的优先程度, 然后综合财力进行比较分析, 确定支持的先后顺序, 同时要求对各项支出安排进行详细审核。而需要的优先程度必须以绩效作为取舍和排序标准。因此, 在实务操作中, 高校支出预算管理应当优选零基预算作为预算编制方法, 从源头上保证资金分配的科学性和有效性, 同时在预算管理全过程中贯穿预算绩效管理的理念。
四、高等学校支出预算管理模式的建立
1. 预算管理体制
建立健全预算管理体制是预算管理目标实现的保障。预算绩效管理下高校可以建立预算管理委员会、预算绩效管理办公室、预算责任部门相结合的预算管理体制。预算管理委员会是领导决策机构, 负责预算相关事项的决策。预算绩效管理办公室负责全校预算的编制、汇总、审核、下达、调整及绩效评价等具体工作, 一般设在学校的财务部门。预算责任部门负责本部门职能范围内的预算编制及汇总, 是预算的直接编制者和实施者。
2. 支出预算管理的流程
(1) “零基预算+绩效目标”作为预算编制起点。零基预算法的基本特征是不受以往预算编制和执行情况的影响, 所有预算支出都根据学校的工作计划和部门基本情况来重新编制预算, 实效性强。目标管理作为预算绩效管理的核心内容, 要求各部门在编制支出预算时必须设立绩效目标, 目标设置应指向明确、具体细化、合理可行, 并方便考核评价。各责任部门预算编制的步骤如下:
第一步, 明确下年度的工作计划。首先应明确学校的战略规划和年度工作计划, 以学校的年度工作计划为基础, 各责任部门编制各自的年度工作计划。
第二步, 根据年度工作计划编制经费预算、设定绩效目标。各预算责任部门根据年度工作计划编制支出预算, 并设定绩效目标, 绩效目标是项目执行要达到的效果和预期实现的效益, 体现本部门工作计划实施的效果。
(1) 采用定额或比例计算法编制基本经费项目预算。基本经费是指与学校规模密切相关的非限定性经费, 由学校自己支配, 可以利用定额或比例计算。首先, 要确定定额标准。主要包括人员经费标准和公用经费标准。人员经费包括基本工资、津贴和补贴、绩效工资、其他工资、离退休人员工资、社会保障费、助学金及公积金等支出。公用经费主要包括日常办公费、邮电费、交通费、业务费、设备购置费、维护 (修) 费、招待费等。这部分费用可采用生均定额标准、人员定额标准、比例标准以及基于业务的定额标准, 其次, 要确定基础数字。各责任部门应当根据本部门历史数据和当前实际情况进行分析, 确定编制基本经费的相关数据资料, 如人事部门的教职工人数及工资组成情况、教学和研究生部门的各类在校生人数、后勤部门的校舍建筑面积和绿化面积、资产部门的设备总额、类别和新旧程度、车辆运行情况等基本数字。
人员经费预算根据在职、离退休人员和学生的数量与结构, 结合支出定额标准、补贴标准和补助比例进行测定。公用经费预算要根据各部门经费性质的不同, 实行分类管理。实行校院两级预算的教学院系应按学生人数和专业类别制定生均综合定额, 确定院系的正常教学业务费;各类党务行政部门根据单位职能, 按照人均定额标准和基于业务的专项定额标准, 确定正常办公经费;后勤运行经费中的水、电、暖、保洁等支出, 按照学生人数、房舍面积、保洁面积, 结合历史成本数据, 采取不同的取费模式和计量标准确定。除上述正常运转经费外, 对各院系和部门的特殊业务支出实行专项补助、专项核算。
(2) 采用成本效益分析法编制专项经费项目预算。专项经费是指用于学校发展和建设的限定性经费, 根据来源不同可以区分为财政专项和校内专项。各部门提出专项经费需求计划, 并向学校具体说明经费项目的必要性、可行性和建设目标, 提供可行性报告, 同时列出具体支出明细和测算依据。学校应当设立专门的评审机构, 对提交的项目进行评审, 评审通过的项目纳入储备库, 并按轻重缓急进行排序。
第三步, 逐项审核支出预算, 分析判断项目轻重缓急。学校审核预算时, 以零为起点, 逐项审核支出预算。对各项目的性质、目的、轻重缓急和预期效果等进行分析, 依据学校的总体规划和年度工作计划, 以及各部门承担的重点任务, 初步提出经费支持的先后顺序。学校安排预算时, 优先保证人员经费和日常运转经费, 当年的重点任务应予保证。在此基础上安排专项经费, 专项经费的安排应当参照评审机构的排序确定。
第四步, 确定经费支出预算。在逐项审核支出预算的基础上汇总编制全校经费支出预算草案, 将经费支出预算草案与经费收入预算进行对比, 按照收支平衡原则和项目重要性及轻重缓急程度确定支出预算。
(2) 建立事中绩效报告和跟踪监督机制, 强化预算执行的控制和监督。预算下达后, 开展事中绩效监督是预算绩效管理的重要环节。高等学校应确定绩效监督关键点, 金额较大的项目、重点部门的经费应成为监督重点, 项目的阶段性绩效目标完成情况应是关注点。预算绩效管理办公室是事中监督的协调机构, 财务部门、审计部门和各业务管理部门根据职责承担不同的任务。财务部门具体负责对各单位预算执行项目的控制, 确保支出不超项目总预算和明细预算, 监督预算执行进度。审计部门对预算的支出情况进行监督, 检查支出内容是否符合预算。业务管理部门负责监督项目阶段性绩效目标的完成情况。对于重点项目, 至少在当年6月底前由项目管理人员展开自查, 逐项分析项目绩效目标完成情况和工作推进情况, 撰写绩效跟踪报告, 对执行中存在问题及时解决, 保证项目按计划实施。
(3) 建立事后绩效评价工作机制, 将绩效评价内化为日常工作方式。预算绩效评价是对经费支出产生的效果进行评价, 应当以支出“结果”和“追踪问效”为导向, 以定性分析与定量评判为手段。预算管理委员是绩效评价的领导机构, 预算绩效管理办公室负责绩效评价具体组织工作, 制定考评工作方案。绩效评价的关键是建立一套科学的评价方法、评价指标和评价标准。评价方法可以采用成本效益分析法、比较法、公众评判法, 也可以是几种方法的结合。评价的标准应当采用计划标准, 以预先制定的目标、计划等数据作为评价的标准。预算绩效评价指标要从项目决策过程、项目管理过程和项目绩效成果三方面考虑, 绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。?高等学校也可以聘请中介机构, 逐步把评价范围扩大到所有预算支出项目, 将绩效评价内化为日常工作方式。
(4) 对绩效评价结果进行反馈, 实施绩效问责。绩效评价结果的反馈和问责是预算绩效管理的重点, 也是难点, 现实中往往存在“重考核轻奖惩”的现象, 评价结果不反馈, 或者有反馈无整改, 造成学校上下对绩效评价工作的不信任和抵制, 使绩效评价工作有始无终, 而且耗费了高校大量的人力和物力。高校应当将绩效评价结果与下年度的资金投入方向和支持重点、责任人的业绩考核相挂钩, 实施对预算资金的追踪问效。目前, 应以重点支出或重点项目作为切入点, 建立绩效问责机制, 对绩效评价成绩不合格的部门, 高校可采取不安排项目或削减下年度支出预算的方式进行问责。
通过建立零基预算与预算绩效管理相结合的支出预算管理模式, 高等学校的支出预算管理将形成一个更为科学的循环系统, 将支出预算的事前规划、事中控制、事后评价和结果应用相结合, 有助于实现预算“目标、有效性和效率”三位一体的目标, 推进高校预算管理水平的提高, 将预算绩效管理落到实处。
摘要：近年来, 财政部在全国范围内大力推进预算绩效管理改革。高等学校作为公共机构的重要组成部分, 应落实预算绩效管理, 提高预算管理水平。本文就预算绩效管理的要求和高等学校支出预算管理现状进行分析, 将零基预算与预算绩效管理相结合, 提出构建科学有效的支出预算管理模式, 重点论述了预算管理体制和支出预算管理的流程, 在预算管理中引入“零基预算”法编制支出预算, 建立事中绩效报告和跟踪监督机制、事后绩效评价工作机制, 对绩效评价结果进行反馈, 实施绩效问责。
关键词：预算绩效管理,高校,支出预算,管理模式
参考文献
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[5].杨光.高等学校零基预算编制问题研究.财务与金融, 2012 (1) .
资产管理预算管理 篇10
一、全面预算管理体系下企业预算成本综述
(一) 企业预算成本与企业经济效益的关系
企业预算成本与企业经济效益密切相关, 是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率, 则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率, 则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关, 还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下, 企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此, 企业要提升自身的经济效益, 提高管理效率, 需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本, 实现企业成本的有效管理和控制。同时, 还需要减少资源消耗, 实现企业资源的高效利用。
(二) 企业预算成本与目标成本的关系
企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本, 实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面, 一是通过对企业目标成本的管控, 最大限度地降低企业的资源消耗, 降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度, 调整企业的生产组织, 实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下, 企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合, 在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上, 分析企业自身的成本预算, 并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。
二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制
全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式, 能够对企业预算成本做出合理的规划, 切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。
(一) 企业预算成本的事前预测管理
在企业预算成本的事前预测管理中, 首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况, 并将产品销售量与预算成本编制相结合, 使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中, 要注意各部门的协调和沟通, 建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩, 使预算目标能够得到切实执行, 保证成本预算的真实性和可靠性。此外, 还要加强企业员工的成本管控意识, 通过建立合作机制, 使企业员工也能参与到成本预算编制之中, 有利于提高各部门的管理水平和效率。例如, 在编制企业的材料采购成本时, 采购部门必须参与其中, 向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时, 生产管理部门必须参与其中, 根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等, 向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。
(二) 企业预算成本的事中控制
1. 预算成本的部门控制
企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此, 企业应在各部门中实施成本管理责任制度, 将部门权益与成本管控责任相统一, 并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分, 使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与, 部门负责人要明确部门的责任和任务, 对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控, 并且部门业绩考核与成本控制相联系, 这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理, 实现企业预算成本的有效管理和控制。此外, 企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性, 动员部门员工树立成本管控意识, 参与到成本管控工作中去, 提高自身的技能。同时, 将企业成本预算管控目标进行分解, 使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合, 充分调动员工的积极性和主动性, 使其能够在工作中主动参与成本管控任务, 实现企业预算成本的合理有效管控。例如, 在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制, 激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法, 将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中, 使所在部门的经济效益有所提高, 并对相关人员进行现金或实物奖励, 对浪费企业生产资源的员工进行惩罚, 以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。
2. 加强对预算成本执行状况的动态监测
在全面预算管理体系下, 不仅需要对企业预算成本实行部门责任制, 还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测, 防止企业预算编制出现混乱, 导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后, 需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测, 分析各部门预算执行状况的差异, 及时找出导致差异的原因, 并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时, 还需要建立成本预算预警机制, 各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通, 对各部门执行情况出现差异的原因进行分析, 并制定切实有效的解决方案。例如, 企业的销售部门出现成本执行差异, 销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查, 明确造成差异的原因是来自内部还是外部, 若是内部原因, 则需要对销售人员组织进行重新调整, 对销售任务进行重新分配, 从而降低销售过程的成本, 减少部门资源的消耗。一般而言, 企业制定的年初预算不轻易进行调整, 只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。
(三) 企业预算成本的事后调整
在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后, 需要对成本预算进行事后的分析和调整, 以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制, 设立成本对标目标, 对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析, 明确历年成本管控出现差异的原因, 并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时, 企业还应对成本预算进行同企业的横向比较, 向成本预算管控效率较高的企业学习经验, 改进自身的预算成本管控方法, 将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外, 还需要将企业财务部门和审计部门相联系, 对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实, 并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动, 能有效加强企业各部门成本预算的内部管理, 提高成本管控效率, 落实企业成本预算目标。
三、结束语
随着市场竞争越来越激烈, 各企业必须重视预算成本的管理和控制, 以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下, 企业要充分调动各部门的积极性和主动性, 使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查, 与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通, 制定详细的解决方案, 提升企业的成本预算管理水平, 实现企业的可持续发展。
摘要：企业预算管理和控制与企业的经济效益和未来发展密切相关。全面预算管理体系能够对企业成本进行全过程管理, 能对企业预算成本进行事前预测、事中控制和事后调整, 确保企业预算成本的合理运用, 使有限的资金发挥出最大的效用。文章从企业预算管理与企业经济效益、企业预算目标出发, 探讨如何在全面预算管理体系下, 实现企业预算成本的管控。
关键词：全面预算,成本预算,管理控制
参考文献
[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商, 2012 (17) .
[2]唐娴敏, 张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报, 2010 (05) .
企业预算管理研究 篇11
按照企业契约理论，企业是一系列合约的集合，是一个利益共同体。企业的利益主体包括所有者、债权人、职工、政府等，它们都影响企业或受企业影响并承担风险。企业管理目标应与企业利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，企业的经营管理为实现各利益主体的目标服务。
一、文献回顾
(一)预算管理是管理会计中一个备受大家关注的研究内容，国外学者在预算管理模式方面已取得一定的成果
主要表现在：1.Coopers和Lybrand Deloitte将传统预算方法与全面质量管理、作业成本法和作业管理相结合，形成作业预算模式(ABB)。作业预算就是根据作业或业务量来编制预算，确保企业资源的分配与作业的要求相一致，反映了在竞争压力的影响下，企业对生产作业的再度关注。2. Kaplan和Norton(2000)在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成战略预算管理模式。预算与战略的连接纽带是平衡计分卡，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，有效地实现了资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密地联系起来。3. Hope、Fraser(1998)是“超越预算圆桌会议(BBRT)”研究论坛的负责人，他们提出了“超越预算”的概念。超越预算反映了企业在高度信息化和服务化的社会中，对战略性经营控制的重视。但如何系统地解决这种社会属性与预算管理本身的会计属性的关联性问题则是一个重要的问题。
（二）我国从20世纪80年代开始引进国外的管理会计理论和实践，预算管理的研究和应用便开始在学术界、实务界流行起来，迄今已取得长足的进展
1．王斌(1999)根据产品生命周期理论，将预算管理分为资本预算为主、销售预算为主、成本预算为主和现金预算为主等四种模式。这种观点比较适合品种单一的企业，对多品种的企业集团来说，由于各产品的生命周期不同、所处阶段各异，按生命周期建立的预算模式可能会失去指导意义。2.汤谷良(2004)以全面预算的战略导向为基点，提出构建战略导向下的预算目标体系模型。该模型强调预算目标应该按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系。该模型没有涉及到非财务指标的选择和设计，而且没有说明三维设计与KPI指标体系如何构架和锁定预计损益表、资产负债表和现金流量表等预算报表。
以上文献从不同的理论基础对企业预算管理进行研究，取得了很好的成果。但笔者尚未找到有关利益相关者理论下企业预算管理方面的文献资料。
二、利益相关者的内涵及其与预算管理关系
利益相关者这一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究学会的一份内部备忘录当中。这份报告将利益相关者定义为“企业生存所离不开其支持的各个团体”(freeman,1983)。20世纪70年代中期，在强调公民权、女权主义、环保主义以及消费者利益保护主义的社会背景下，利益相关者理论有了进一步的发展。20世纪80年代，freeman在其《股东和利益相关者：关于公司治理的一个新观点》一文中，为利益相关者给出了一个较为完善的定义。他将利益相关者分为广义和狭义两个层次：广义的利益相关者是指任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人；狭义的利益相关者是指企业为持续生存而需依赖的所有可辨认的组织或个人(freeman,1983)。
这种宽泛的定义几乎可以将所有存在的、甚至现在还不存在而将来会出现的个体或群体都囊括其中，从而使对利益相关者的研究无从下手。一个值得关注的研究趋势是：许多学者开始探索将利益相关者界定为那些与企业有一定的关系，并在企业中进行了一定的专用性投资的人。这些专用性投资可能是物质资本的投资，也可能是人力资本的投资，通过这些专用性投资，他们与企业或紧密、或松散地联系在一起，其紧密程度取决于其投资专用性的大小。
安达信公司的“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义是：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
预算管理是企业内部的一种治理机制，必然要受到企业各利益相关方的影响。可以说，预算管理与利益相关方之间是系统与环境的关系，利益相关方在很大程度上影响企业预算管理的各个环节。同时，企业预算管理的顺利进行亦离不开企业各利益相关方的积极参与。企业预算管理是与各利益相关方处理经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益的一项重要措施。对同一经济事项的处理，往往因不同的预算编制、预算控制政策等产生不同的甚至相反的结果，从而影响各利益相关方的利益，导致各利益相关方做出不同的决策，最终影响资源配置的效率和效果。因此，预算管理的实质是各利益相关方经济和政治利益博弈均衡的结果。
三、利益相关者下企业预算管理的基本框架
财务目标的确定取决于企业价值导向，企业价值导向的发展演绎着财务目标的发展。企业价值导向的发展基本上经历了三个历史阶段：第一阶段在20世纪30年代，企业的价值导向是“股东至尊”，企业的一切组织活动围绕着股东利益开展，作为企业价值导向的具体体现，此阶段的财务目标也以股东利益为主体而提出，如净利润最大化，股东价值最大化等；第二阶段在20世纪30年代至80年代后期，是企业价值导向的一个过渡争论阶段，由于30年代经济大萧条，人们开始对“股东至尊”的价值导向产生质疑,开始关注企业中除股东以外的相关者利益，在1939年美国著名的Petter．Letton法案中第一次以法律形式体现了关于企业的社会责任和利益相关者的价值取向，使人们开始接受利益相关者的价值观念；第三阶段在20世纪80年代中后期，在美国由于“敌意收购”及其对企业利益相关者所带来的消极影响，使股东利益最大化受到了挑战。许多学者、研究人员已经注意到这一点，提出了财务目标是利益相关者价值最大化的观点，并逐渐被大家所接受。
确定利益相关者是该问题的关键，从关联性和投资专用性两个角度来界定企业的利益相关者是非常有益的。这里将利益相关者定义为在企业中进行了一定的专用性投资并承担了一定风险的个体或群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响，包括股东、经营者、员工、顾客、债权人、政府、供应商、社区这8个群体。严格来讲，社区这类群体一般没有对某一企业进行专用性投资，但是在强调保护环境绿色生产的今天，社区往往易受企业经营行为的影响，从而承担了一定的企业经营风险，因此可以将社区列为企业的利益相关者。建立基于利益相关者的预算管理基本框架，如图1所示。
企业本质上是由各种正式和非正式契约构成的一个复杂网络，网络中不同利益主体有不同的利益目标和矛盾冲突，但总能通过契约达成各方利益的动态平衡。利益相关者下的企业预算管理就是通过企业预算管理实现利益相关者的价值最大化。
四、结语
资产管理预算管理 篇12
(一) 财政资金使用不合规
2010年国家审计署公告了对56个中央部门单位2009年度预算执行情况和其他财政收支情况的审计结果:35家被审单位的财政性资金预算批复数与决算数存在差异, 或盈余或赤字, 总体差异率达19.84%;这35家被审单位审出不合规使用资金共计109.28亿元, 占整个决算支出数的13.69%, 具体构成见 (表1) 。这样的审计结果触发了社会对“预算管理绩效”的思考。从预算管理角度分析此次政府审计结果, 不难发现:从“预算编制”到“预算审批”再到“预算执行”, 直到最后“决算编报”, 每一个预算管理节点都被这次政府审计揭露的可谓“伤痕累累”。
(二) 预算编制:
伤痛了预算管理的“中枢神经”被审单位预算编制的“伤痕”:首先是完整性缺失, 表现在以前年度的资金结余未纳入预算统筹安排、利用国有资产取得的收入或上级经费补助未纳入预算管理、扩大预算编制权的主体范围及其编制权力、重复申报预算、少编政府采购预算等;其次是科学性不足, 表现在项目申报前期论证调研等可行性研究工作不充分等;最后是准确性不高。预算编制处于预算管理链的顶点位置, 绩优的预算编制是预算管理成功的先决条件, 相反, 绩差的预算编制也开启了预算管理失败的大门。因此, 完整性缺失、科学性不足、准确性不高的预算编制伤痛了预算管理的关键点———“中枢神经”。
(三) 预算审批:
伤通了预算管理的“任督二脉”被审单位预算审批的“伤痕”:首先是科学性缺陷, 表现在预算编制单位重复申报的预算、不准确的预算编报能够得到批复;其次是及时性不够, 表现在具有转批权的部门怠于行使二次批复权致使下属单位项目执行无预算。预算审批是预算资源流向执行单位的一道关卡, 也是预算管理迈向成功的重要一环。审批不严谨、不科学, 无异于认同了基于完整性缺失、科学性不足、准确性不高的预算编制所规划的预算资源流向。这不是打通了“任督二脉”, 又是什么?
(四) 预算执行:
伤到了预算管理的“五脏六腑”被审单位预算执行的“伤痕”集中在预算约束刚性不强:随意扩大范围支出, 如无预算的动用结余资金、扩大经费列支范围、项目支出与基本支出互窜使用等等;未经批准超预算列支;未经批准调整预算或自行安排预算;未按预算规定及时、准确解缴规费收入, 如应当“上缴财政专户”的直接转为“其他收入”……。打通“任督二脉”后, 执行单位规划的分配方案并不是预算资源流向的唯一选择。因为在执行过程中预算约束刚性不强, 变动随意性大, 再加上当前实践中预算执行率指标的“非预期”作用, 预算资源往往是随需而流、四通八达, 伤及预算管理的“五脏六腑”。
(五) 决算编报:
预算管理“遍体鳞伤”的写照被审单位决算编报的“伤”是预算管理前节点———编制、审批、执行———“伤痕”的联合反映:决算编报不完整, 如未将下属单位的财务状况和收支情况纳入部门决算编报范围;预算支出不完整, 如应列作预算支出的却用暂付款科目挂账;财务状况和收支情况未纳入规定的账簿核算;采取虚列、虚编、虚报等手段套取财政资金……
二、预算管理绩效改革:强化预算管理的对策
(一) 预算管理改革的理论支持:
委托代理理论预算管理中, “分配方”将预算资源委托给“执行方”去执行, 这样在预算管理中就存在着委托代理关系。把在博弈中拥有信息优势的“执行方”称为“代理人” (agent) , 而不拥有信息优势的“分配方”称为“委托人” (principal) 。在信息不对称的情况下, 委托人因缺乏真实信息而不能直接观测到代理人行为选择的有效性, 必须调动代理人的积极性以诱使其透露真实信息。另外, 委托人和代理人的利益冲突也表明, 双方达成一项合约需要三项前提条件:委托人希望通过该合约使其绩效最大化;代理人从接受该合约中得到的期望绩效不小于不接受该合约时得到的最大期望绩效;代理人总会在合约允许的范围内选择使自身绩效最大化的行动。因此, 预算管理改革进程中必须解决两个问题:信息透明和激励相容。
(二) 预算管理改革的历史发展:
以事业单位为例建国以来, 事业单位预算管理模式可以分为三个阶段:第一阶段是计划经济体制下国家财政“统收统支”;第二阶段是改革开发初期的“预算包干、让利放活”;第三阶段是九十年代末的“核定收支、定额或者定项补助、超支不补、结余留用” (张新、王蓓, 2008) 。可见, 计划经济向市场经济转轨是我国预算管理改革的时代背景, 建立与社会主义市场经济体制相适应的预算管理模式是预算管理改革的方向与目标。微观操作层面上, 事业单位的预算编制长期采用“基数增长法”, 导致执行单位的预算支出数逐年增加。即, 预算期控制数=上一期预算批复数× (1+增长比例)
部门预算改革后, “零基预算”编制法开始得到运用。但在实际的操作中, 大家对“零基预算”的理解只停留在表面———增长比例为零, 并未真正理解其精髓部分———每一项支出都要成本效益分析。因此, “零基预算”编制方法未能得到有效运用 (张新、王蓓, 2008) 。即, 预算期控制数=上一期预算批复数。从本质上看, 当前的宏观预算管理和微观预算操作都渗透着传统预算理念———投入预算, 这种理念侧重于预算资金的投入、分配、使用等过程, 对预算资金的使用结果较为忽视, 只管过程而不管结果 (钟振强等, 2006) 。这与关心结果、追求绩效的现代预算理念———产出预算———背道而驰。
(三) 绩效、绩效预算与预算管理绩效改革:
概念界定Etzioni采用“组织效率”和“组织效能”二维的方法定义绩效 (Perform ance) :组织效能由其目标实现的程度所决定;组织效率由单位产出所使用的资源的总量来衡量。目前国际上流行的关于“绩效”的基本要义 (3E) :经济性 (Econom y) ———指输入成本的降低程度;效率性 (Efficiency) ———指一个活动或一个组织的产出与投入之间的关系;效果性 (Effective) ———指产出对最终目标所做贡献的大小 (邓毅, 2008) 。绩效预算 (Perform ance Budgeting, PB) 是一种以目标为导向的预算, 它是以政府公共部门目标实现程度为依据, 进行预算编制、控制、评价的一种预算管理模式 (财政部预算司, 2007) 。与传统预算管理相比, 绩效预算在强调财政支出3E的同时主张给予代理人充分的预算管理自主权。再者, 公共部门目标的多重性和模糊性, 以及绩效评估本身的复杂性等因素都在挑战绩效预算在国内的运行 (邓毅, 2008) 。最后, 我国特殊的历史背景、人文环境、思想观念等“非正式制度”也给绩效预算在国内的运行设置了障碍 (李燕等, 2005) 。因此, 就当前国内预算管理环境而言, 完全复制O ECD国家的绩效预算模式是不合时宜的, 但在预算管理改革进程中植入“绩效”理念是可取的, 这个植入过程就是预算管理绩效改革过程。
(四) 预算管理绩效改革的设计:提升预算管理质量 预算管理绩效改革的重点是实施全面预算管理。
(1) 预算编制:“联合确定基数法”分配预算控制数。当前, 我国实行统筹预算内外财政资金的部门综合预算, 采用“二上二下”的编制程序。代理人的部门预算基本上都是在委托人给定的预算控制总量内完成编制。这样, 委托人始终无法激励代理人主动透露实现其意图的真实成本。因为, 实践中的“零基预算法”虽然能从某种程度上遏制代理人虚增预算的行为, 但却助长了代理人在已知预算控制数内“随便”编制预算的行为。尤其在当前预算编制时间偏紧的情况下, 这种“随便”行为更有“燎原之势”, 结果产生了“预算执行违规”现象。“联合确定基数法”可以促使代理人主动透露真实信息, 其中心思想是让代理人自己主动“跳起来摘苹果”, 而不是与代理人在非合作博弈的过程中订立“强制性合约”, 从而充分调动代理人的积极性, 自动引导代理人的行为选择以委托人的期望绩效目标为依据。具体可如下应用:首先, 各报基数、算术平均:先由委托人和代理人各自提出自己认为合适的基数 (即双方的年初自报数) , 即预算控制总量, 然后对这个基数进行算术平均, 作为部门预算控制总量的合约数。其次, 少报罚五、多报不奖:年终, 代理人实际完成数 (即决算数) 超过其年初自报数时, 用自有资金支付少报部分的五成罚金;若代理人年初自报数大于其年终实际完成数 (即决算数) , 则不予奖励。最后, 等额奖七、差额补七:年终代理人的实际完成数 (即决算数) 等于预算控制总量, 则用处罚金的70%给与代理人作为奖励;若年终代理人的实际完成数 (即决算数) 与预算控制总量有差额, 则对代理人处于差额部分70%的罚金。
(2) 预算审批:以战略为导向、以绩效为基准。预算审批应该包含审查和批复两层含义。审查实行分级制度, 每一级审查侧重不同的内容 (见表2) , 以确保预算编制具备完整性、准确性、战略性、绩效性。 (表2) 显示:一级审查侧重于完整性、准确性、合理性、合规性等微观领域, 由预算编制单位自行审查;二级审查侧重于本部门的战略性、绩效性等中观领域, 由部门预算主管单位实施审查;三级审查侧重于部门预算的政策性等宏观领域, 部门预算批复单位作为审查主体。假设预算控制总量的确定、预算的编制与审查都是科学合理、高效透明的, 那么, 预算批复就简单了。然而前述的假设在实践中几乎不会完全成立, 因而预算批复就成了一门学问。可以认为:这门学问的精髓在“绩效”二字, 即在预算管理绩效改革进程中, 预算批复应当以绩效为基准。以项目支出为例, 设计如下的项目预算批复规则:预算单位3年内项目支出累计执行率不到85%的不得编报项目预算;预算单位3年内项目支出累计执行率不到90%的, 减按90%批复项目预算;预算单位连续2年项目绩效评价不合格的不得编报项目预算;预算单位连续3年项目绩效评价均为合格的, 减按90%批复项目预算;预算单位3年内出现一次绩效评价不合格的, 减按85%批复项目预算。设计这样的项目批复规则, 一方面是对项目绩效评价结果应用的一种探索, 另一方面是引起项目执行单位对项目绩效的重视, 即以绩效评价考核代理人的受托责任履行程度。
(3) 预算执行:提高预算调整的机会成本。2010年的政府审计结果揭露出被审单位都不同程度的存在预算调整行为, 并传递出预算编制不科学、不合理的信号。代理人在“编制科学合理预算” (方案1) 与“编制不科学不合理预算” (方案2) 之间按照以下公式进行着博弈。
其中:TC1为方案1的总成本;TC2为方案2的总成本;I1为方案1的前期“投入”;I2为方案2的前期“投入”;O C1为方案1的后期预算调整机会成本;O C2为方案2的后期预算调整机会成本
∵在当前实践中两方案的后期预算调整行为均存在且无任何负面影响,
∴O C1=O C2, 即:两方案的后期预算调整机会成本是对等的,
∴TC1-TC2=I1-I2, 即:两方案的总成本差就是两方案的前期“投入”差。
又∵编制“科学合理预算”的前期投入肯定大于编制“不科学不合理预算”, 即:I1>I2,
∴TC1-TC2>0=TC1>TC2, 即:方案1的总成本大于方案2的总成本。
根据成本最小化的原则, 代理人选择方案2。可见, 委托人需要大力提高预算调整的“机会成本”, 使得方案1的总成本小于方案2的总成本。如何提高预算调整的机会成本?简单的讲, 机会成本就是指“失去的潜在收益”或“带来的潜在损失”。“罚金”或“降级”措施可以有效提高代理人的机会成本。“罚金”是指代理人申请预算调整时需以自有资金支付预算调整金额的70%———甚至更高的比例———给委托人作为处罚;“降级”是指代理人一旦出现预算调整行为, 在其绩效评价结果的基础上降一级。“罚金”措施使得代理人失去这部分自有资金的潜在收益;“降级”措施则给代理人带来潜在损失。二者都能够抬高代理人选择方案2的总成本, 从而“倒逼”代理人选择方案1。
(4) 决算编报:重在分析预算执行情况差异。决算是预算工作的总结, 是评价代理人预算编制与执行效果的重要手段, 也是代理人编制第二年预算的重要依据。实践中, 我国部门决算工作的重点集中在部门预算收支准确性的核对, 却忽略了对决算报表所承载的预算执行信息的利用。因此, 可以认为:决算工作的重点不在于决算编报本身, 而在于挖掘、应用决算报表反映的预算执行信息。这需要分析预算执行情况差异。其整个运行过程设计如下:首先:寻找差异。预算执行情况差异分为纵向差异和横向差异:前者是指本年决算数与上年决算数的差异;后者是指本年决算数与本年预算数的差异。既要计算差异的绝对额, 又要计算差异的相对额。其次:分析差异的原因。从控制性的角度分类, 预算执行差异分为“可控差异”和“不可控差异”。前者一般源自内生变量的作用, 如预算编制、组织变动、实践操作等, 后者则一般源自外生变量的作用, 如政策变动、宏观调控等。最后:采取措施、解决差异。对于代理人而言, 差异的“控制能力”是不同的, 因此, 可以认为, 对待差异的原则是“消除可控差异、削弱不可控差异”。所以, 代理人应当采取“消除可控差异”的措施, 认真解决可控性差异。
(5) 预算报告:旨在增强绩效信息透明度。根据委托—代理理论, “信息透明”是委托人在预算管理绩效改革进程中必须解决的问题之一。设计预算报告制度的目的在于增强信息透明度。在预算制度体系的委托—代理关系中, 预算报告应该能够从质和量的二维角度“承载”委托人所关心的预算支出绩效的主要问题:关于预算编制、预算执行、决算分析的绩效性问题;关于代理人经营业绩、受托责任、管理状况的问题。根据委托人不同的要求和理解能力, 预算报告采用专用报告 (Specific R eport) 和通用报告 (G eneric R eport) 两种形式, 报告预算管理链上每个节点的预算支出绩效和受托责任履行情况如 (图1) 所示。
三、结论
预算管理是连接预算资源供给与需求的链条, 其节点包括预算编制、预算审批、预算执行、决算编报、预算报告。只有当每个节点协同作用时, 链条才能有效运转, 预算资源的供给与分配才不会脱节。然而, 我国当前预算管理链上的每个节点“伤痕累累”, 严重影响到预算资源供给与分配的绩效性。预算管理需要改革。实行预算管理绩效改革是深化预算管理改革的路径之一。在改革的进程中添加一种名为“绩效”的润滑油, 使得链上每个节点更加高效的协同运作, 从而提升预算管理质量, 以期能够治愈当前预算管理的“伤痕”。
摘要：本文以委托代理理论为依据, 主张在深化改革的进程中植入“绩效”理念, 实行预算管理绩效改革。同时提出了改革的重点内容:预算编制采用“联合确定基数法”分配预算控制数;预算审批以战略为导向、以绩效为基准的审批原则;预算执行提高预算调整的机会成本;决算编报重在预算执行情况差异分析;预算报告旨在增强绩效信息透明度。
关键词：预算管理,预算管理绩效改革,委托代理理论
参考文献
[1]张新、王蓓:《事业单位预算管理改革研究》, 《预算管理与会计》2008年第10期。[1]张新、王蓓:《事业单位预算管理改革研究》, 《预算管理与会计》2008年第10期。
[2]钟振强、宋丹兵、刘寒波:《现代预算理念与中国政府预算管理制度改革》, 《贵州财经学院学报》2006年第2期。[2]钟振强、宋丹兵、刘寒波:《现代预算理念与中国政府预算管理制度改革》, 《贵州财经学院学报》2006年第2期。
[3]邓毅:《绩效预算制度研究》, 湖北人民出版社2009年版。[3]邓毅:《绩效预算制度研究》, 湖北人民出版社2009年版。
[4]财政部预算司:《绩效预算和支出绩效考评研究》, 中国财政经济出版社2007年版。[4]财政部预算司:《绩效预算和支出绩效考评研究》, 中国财政经济出版社2007年版。
[5]李燕、王玉龙:《论绩效预算在我国实施的制度约束》, 《中央财经大学学报》2005年第6期。[5]李燕、王玉龙:《论绩效预算在我国实施的制度约束》, 《中央财经大学学报》2005年第6期。
[6]胡祖光、伍争荣:《应用型委托代理理论研究——管理中的基数确定问题》, 浙江大学出版社2000年版。[6]胡祖光、伍争荣:《应用型委托代理理论研究——管理中的基数确定问题》, 浙江大学出版社2000年版。