预算管理与资产管理

预算管理与资产管理（精选12篇）

预算管理与资产管理 篇1

一、我国预算管理的现状分析

(一) 财政资金使用不合规

2010年国家审计署公告了对56个中央部门单位2009年度预算执行情况和其他财政收支情况的审计结果:35家被审单位的财政性资金预算批复数与决算数存在差异, 或盈余或赤字, 总体差异率达19.84%;这35家被审单位审出不合规使用资金共计109.28亿元, 占整个决算支出数的13.69%, 具体构成见 (表1) 。这样的审计结果触发了社会对“预算管理绩效”的思考。从预算管理角度分析此次政府审计结果, 不难发现:从“预算编制”到“预算审批”再到“预算执行”, 直到最后“决算编报”, 每一个预算管理节点都被这次政府审计揭露的可谓“伤痕累累”。

(二) 预算编制:

伤痛了预算管理的“中枢神经”被审单位预算编制的“伤痕”:首先是完整性缺失, 表现在以前年度的资金结余未纳入预算统筹安排、利用国有资产取得的收入或上级经费补助未纳入预算管理、扩大预算编制权的主体范围及其编制权力、重复申报预算、少编政府采购预算等;其次是科学性不足, 表现在项目申报前期论证调研等可行性研究工作不充分等;最后是准确性不高。预算编制处于预算管理链的顶点位置, 绩优的预算编制是预算管理成功的先决条件, 相反, 绩差的预算编制也开启了预算管理失败的大门。因此, 完整性缺失、科学性不足、准确性不高的预算编制伤痛了预算管理的关键点———“中枢神经”。

(三) 预算审批:

伤通了预算管理的“任督二脉”被审单位预算审批的“伤痕”:首先是科学性缺陷, 表现在预算编制单位重复申报的预算、不准确的预算编报能够得到批复;其次是及时性不够, 表现在具有转批权的部门怠于行使二次批复权致使下属单位项目执行无预算。预算审批是预算资源流向执行单位的一道关卡, 也是预算管理迈向成功的重要一环。审批不严谨、不科学, 无异于认同了基于完整性缺失、科学性不足、准确性不高的预算编制所规划的预算资源流向。这不是打通了“任督二脉”, 又是什么?

(四) 预算执行:

伤到了预算管理的“五脏六腑”被审单位预算执行的“伤痕”集中在预算约束刚性不强:随意扩大范围支出, 如无预算的动用结余资金、扩大经费列支范围、项目支出与基本支出互窜使用等等;未经批准超预算列支;未经批准调整预算或自行安排预算;未按预算规定及时、准确解缴规费收入, 如应当“上缴财政专户”的直接转为“其他收入”……。打通“任督二脉”后, 执行单位规划的分配方案并不是预算资源流向的唯一选择。因为在执行过程中预算约束刚性不强, 变动随意性大, 再加上当前实践中预算执行率指标的“非预期”作用, 预算资源往往是随需而流、四通八达, 伤及预算管理的“五脏六腑”。

(五) 决算编报:

预算管理“遍体鳞伤”的写照被审单位决算编报的“伤”是预算管理前节点———编制、审批、执行———“伤痕”的联合反映:决算编报不完整, 如未将下属单位的财务状况和收支情况纳入部门决算编报范围;预算支出不完整, 如应列作预算支出的却用暂付款科目挂账;财务状况和收支情况未纳入规定的账簿核算;采取虚列、虚编、虚报等手段套取财政资金……

二、预算管理绩效改革:强化预算管理的对策

(一) 预算管理改革的理论支持:

委托代理理论预算管理中, “分配方”将预算资源委托给“执行方”去执行, 这样在预算管理中就存在着委托代理关系。把在博弈中拥有信息优势的“执行方”称为“代理人” (agent) , 而不拥有信息优势的“分配方”称为“委托人” (principal) 。在信息不对称的情况下, 委托人因缺乏真实信息而不能直接观测到代理人行为选择的有效性, 必须调动代理人的积极性以诱使其透露真实信息。另外, 委托人和代理人的利益冲突也表明, 双方达成一项合约需要三项前提条件:委托人希望通过该合约使其绩效最大化;代理人从接受该合约中得到的期望绩效不小于不接受该合约时得到的最大期望绩效;代理人总会在合约允许的范围内选择使自身绩效最大化的行动。因此, 预算管理改革进程中必须解决两个问题:信息透明和激励相容。

(二) 预算管理改革的历史发展:

以事业单位为例建国以来, 事业单位预算管理模式可以分为三个阶段:第一阶段是计划经济体制下国家财政“统收统支”;第二阶段是改革开发初期的“预算包干、让利放活”;第三阶段是九十年代末的“核定收支、定额或者定项补助、超支不补、结余留用” (张新、王蓓, 2008) 。可见, 计划经济向市场经济转轨是我国预算管理改革的时代背景, 建立与社会主义市场经济体制相适应的预算管理模式是预算管理改革的方向与目标。微观操作层面上, 事业单位的预算编制长期采用“基数增长法”, 导致执行单位的预算支出数逐年增加。即, 预算期控制数=上一期预算批复数× (1+增长比例)

部门预算改革后, “零基预算”编制法开始得到运用。但在实际的操作中, 大家对“零基预算”的理解只停留在表面———增长比例为零, 并未真正理解其精髓部分———每一项支出都要成本效益分析。因此, “零基预算”编制方法未能得到有效运用 (张新、王蓓, 2008) 。即, 预算期控制数=上一期预算批复数。从本质上看, 当前的宏观预算管理和微观预算操作都渗透着传统预算理念———投入预算, 这种理念侧重于预算资金的投入、分配、使用等过程, 对预算资金的使用结果较为忽视, 只管过程而不管结果 (钟振强等, 2006) 。这与关心结果、追求绩效的现代预算理念———产出预算———背道而驰。

(三) 绩效、绩效预算与预算管理绩效改革:

概念界定Etzioni采用“组织效率”和“组织效能”二维的方法定义绩效 (Perform ance) :组织效能由其目标实现的程度所决定;组织效率由单位产出所使用的资源的总量来衡量。目前国际上流行的关于“绩效”的基本要义 (3E) :经济性 (Econom y) ———指输入成本的降低程度;效率性 (Efficiency) ———指一个活动或一个组织的产出与投入之间的关系;效果性 (Effective) ———指产出对最终目标所做贡献的大小 (邓毅, 2008) 。绩效预算 (Perform ance Budgeting, PB) 是一种以目标为导向的预算, 它是以政府公共部门目标实现程度为依据, 进行预算编制、控制、评价的一种预算管理模式 (财政部预算司, 2007) 。与传统预算管理相比, 绩效预算在强调财政支出3E的同时主张给予代理人充分的预算管理自主权。再者, 公共部门目标的多重性和模糊性, 以及绩效评估本身的复杂性等因素都在挑战绩效预算在国内的运行 (邓毅, 2008) 。最后, 我国特殊的历史背景、人文环境、思想观念等“非正式制度”也给绩效预算在国内的运行设置了障碍 (李燕等, 2005) 。因此, 就当前国内预算管理环境而言, 完全复制O ECD国家的绩效预算模式是不合时宜的, 但在预算管理改革进程中植入“绩效”理念是可取的, 这个植入过程就是预算管理绩效改革过程。

(四) 预算管理绩效改革的设计:提升预算管理质量 预算管理绩效改革的重点是实施全面预算管理。

(1) 预算编制:“联合确定基数法”分配预算控制数。当前, 我国实行统筹预算内外财政资金的部门综合预算, 采用“二上二下”的编制程序。代理人的部门预算基本上都是在委托人给定的预算控制总量内完成编制。这样, 委托人始终无法激励代理人主动透露实现其意图的真实成本。因为, 实践中的“零基预算法”虽然能从某种程度上遏制代理人虚增预算的行为, 但却助长了代理人在已知预算控制数内“随便”编制预算的行为。尤其在当前预算编制时间偏紧的情况下, 这种“随便”行为更有“燎原之势”, 结果产生了“预算执行违规”现象。“联合确定基数法”可以促使代理人主动透露真实信息, 其中心思想是让代理人自己主动“跳起来摘苹果”, 而不是与代理人在非合作博弈的过程中订立“强制性合约”, 从而充分调动代理人的积极性, 自动引导代理人的行为选择以委托人的期望绩效目标为依据。具体可如下应用:首先, 各报基数、算术平均:先由委托人和代理人各自提出自己认为合适的基数 (即双方的年初自报数) , 即预算控制总量, 然后对这个基数进行算术平均, 作为部门预算控制总量的合约数。其次, 少报罚五、多报不奖:年终, 代理人实际完成数 (即决算数) 超过其年初自报数时, 用自有资金支付少报部分的五成罚金;若代理人年初自报数大于其年终实际完成数 (即决算数) , 则不予奖励。最后, 等额奖七、差额补七:年终代理人的实际完成数 (即决算数) 等于预算控制总量, 则用处罚金的70%给与代理人作为奖励;若年终代理人的实际完成数 (即决算数) 与预算控制总量有差额, 则对代理人处于差额部分70%的罚金。

(2) 预算审批:以战略为导向、以绩效为基准。预算审批应该包含审查和批复两层含义。审查实行分级制度, 每一级审查侧重不同的内容 (见表2) , 以确保预算编制具备完整性、准确性、战略性、绩效性。 (表2) 显示:一级审查侧重于完整性、准确性、合理性、合规性等微观领域, 由预算编制单位自行审查;二级审查侧重于本部门的战略性、绩效性等中观领域, 由部门预算主管单位实施审查;三级审查侧重于部门预算的政策性等宏观领域, 部门预算批复单位作为审查主体。假设预算控制总量的确定、预算的编制与审查都是科学合理、高效透明的, 那么, 预算批复就简单了。然而前述的假设在实践中几乎不会完全成立, 因而预算批复就成了一门学问。可以认为:这门学问的精髓在“绩效”二字, 即在预算管理绩效改革进程中, 预算批复应当以绩效为基准。以项目支出为例, 设计如下的项目预算批复规则:预算单位3年内项目支出累计执行率不到85%的不得编报项目预算;预算单位3年内项目支出累计执行率不到90%的, 减按90%批复项目预算;预算单位连续2年项目绩效评价不合格的不得编报项目预算;预算单位连续3年项目绩效评价均为合格的, 减按90%批复项目预算;预算单位3年内出现一次绩效评价不合格的, 减按85%批复项目预算。设计这样的项目批复规则, 一方面是对项目绩效评价结果应用的一种探索, 另一方面是引起项目执行单位对项目绩效的重视, 即以绩效评价考核代理人的受托责任履行程度。

(3) 预算执行:提高预算调整的机会成本。2010年的政府审计结果揭露出被审单位都不同程度的存在预算调整行为, 并传递出预算编制不科学、不合理的信号。代理人在“编制科学合理预算” (方案1) 与“编制不科学不合理预算” (方案2) 之间按照以下公式进行着博弈。

其中:TC1为方案1的总成本;TC2为方案2的总成本;I1为方案1的前期“投入”;I2为方案2的前期“投入”;O C1为方案1的后期预算调整机会成本;O C2为方案2的后期预算调整机会成本

∵在当前实践中两方案的后期预算调整行为均存在且无任何负面影响,

∴O C1=O C2, 即:两方案的后期预算调整机会成本是对等的,

∴TC1-TC2=I1-I2, 即:两方案的总成本差就是两方案的前期“投入”差。

又∵编制“科学合理预算”的前期投入肯定大于编制“不科学不合理预算”, 即:I1>I2,

∴TC1-TC2>0=TC1>TC2, 即:方案1的总成本大于方案2的总成本。

根据成本最小化的原则, 代理人选择方案2。可见, 委托人需要大力提高预算调整的“机会成本”, 使得方案1的总成本小于方案2的总成本。如何提高预算调整的机会成本?简单的讲, 机会成本就是指“失去的潜在收益”或“带来的潜在损失”。“罚金”或“降级”措施可以有效提高代理人的机会成本。“罚金”是指代理人申请预算调整时需以自有资金支付预算调整金额的70%———甚至更高的比例———给委托人作为处罚;“降级”是指代理人一旦出现预算调整行为, 在其绩效评价结果的基础上降一级。“罚金”措施使得代理人失去这部分自有资金的潜在收益;“降级”措施则给代理人带来潜在损失。二者都能够抬高代理人选择方案2的总成本, 从而“倒逼”代理人选择方案1。

(4) 决算编报:重在分析预算执行情况差异。决算是预算工作的总结, 是评价代理人预算编制与执行效果的重要手段, 也是代理人编制第二年预算的重要依据。实践中, 我国部门决算工作的重点集中在部门预算收支准确性的核对, 却忽略了对决算报表所承载的预算执行信息的利用。因此, 可以认为:决算工作的重点不在于决算编报本身, 而在于挖掘、应用决算报表反映的预算执行信息。这需要分析预算执行情况差异。其整个运行过程设计如下:首先:寻找差异。预算执行情况差异分为纵向差异和横向差异:前者是指本年决算数与上年决算数的差异;后者是指本年决算数与本年预算数的差异。既要计算差异的绝对额, 又要计算差异的相对额。其次:分析差异的原因。从控制性的角度分类, 预算执行差异分为“可控差异”和“不可控差异”。前者一般源自内生变量的作用, 如预算编制、组织变动、实践操作等, 后者则一般源自外生变量的作用, 如政策变动、宏观调控等。最后:采取措施、解决差异。对于代理人而言, 差异的“控制能力”是不同的, 因此, 可以认为, 对待差异的原则是“消除可控差异、削弱不可控差异”。所以, 代理人应当采取“消除可控差异”的措施, 认真解决可控性差异。

(5) 预算报告:旨在增强绩效信息透明度。根据委托—代理理论, “信息透明”是委托人在预算管理绩效改革进程中必须解决的问题之一。设计预算报告制度的目的在于增强信息透明度。在预算制度体系的委托—代理关系中, 预算报告应该能够从质和量的二维角度“承载”委托人所关心的预算支出绩效的主要问题:关于预算编制、预算执行、决算分析的绩效性问题;关于代理人经营业绩、受托责任、管理状况的问题。根据委托人不同的要求和理解能力, 预算报告采用专用报告 (Specific R eport) 和通用报告 (G eneric R eport) 两种形式, 报告预算管理链上每个节点的预算支出绩效和受托责任履行情况如 (图1) 所示。

三、结论

预算管理是连接预算资源供给与需求的链条, 其节点包括预算编制、预算审批、预算执行、决算编报、预算报告。只有当每个节点协同作用时, 链条才能有效运转, 预算资源的供给与分配才不会脱节。然而, 我国当前预算管理链上的每个节点“伤痕累累”, 严重影响到预算资源供给与分配的绩效性。预算管理需要改革。实行预算管理绩效改革是深化预算管理改革的路径之一。在改革的进程中添加一种名为“绩效”的润滑油, 使得链上每个节点更加高效的协同运作, 从而提升预算管理质量, 以期能够治愈当前预算管理的“伤痕”。

摘要：本文以委托代理理论为依据, 主张在深化改革的进程中植入“绩效”理念, 实行预算管理绩效改革。同时提出了改革的重点内容:预算编制采用“联合确定基数法”分配预算控制数;预算审批以战略为导向、以绩效为基准的审批原则;预算执行提高预算调整的机会成本;决算编报重在预算执行情况差异分析;预算报告旨在增强绩效信息透明度。

关键词：预算管理,预算管理绩效改革,委托代理理论

参考文献

[1]张新、王蓓:《事业单位预算管理改革研究》, 《预算管理与会计》2008年第10期。[1]张新、王蓓:《事业单位预算管理改革研究》, 《预算管理与会计》2008年第10期。

[2]钟振强、宋丹兵、刘寒波:《现代预算理念与中国政府预算管理制度改革》, 《贵州财经学院学报》2006年第2期。[2]钟振强、宋丹兵、刘寒波:《现代预算理念与中国政府预算管理制度改革》, 《贵州财经学院学报》2006年第2期。

[3]邓毅:《绩效预算制度研究》, 湖北人民出版社2009年版。[3]邓毅:《绩效预算制度研究》, 湖北人民出版社2009年版。

[4]财政部预算司:《绩效预算和支出绩效考评研究》, 中国财政经济出版社2007年版。[4]财政部预算司:《绩效预算和支出绩效考评研究》, 中国财政经济出版社2007年版。

[5]李燕、王玉龙:《论绩效预算在我国实施的制度约束》, 《中央财经大学学报》2005年第6期。[5]李燕、王玉龙:《论绩效预算在我国实施的制度约束》, 《中央财经大学学报》2005年第6期。

[6]胡祖光、伍争荣:《应用型委托代理理论研究——管理中的基数确定问题》, 浙江大学出版社2000年版。[6]胡祖光、伍争荣:《应用型委托代理理论研究——管理中的基数确定问题》, 浙江大学出版社2000年版。

[7]聂丽洁、王俊梅:《关于绩效预算与零基预算相结合的预算方法体系的思考》, 《中央财经大学学报》2004年第12期。[7]聂丽洁、王俊梅:《关于绩效预算与零基预算相结合的预算方法体系的思考》, 《中央财经大学学报》2004年第12期。

预算管理与资产管理 篇2

目前，全国各省市推进的国库集中支付改革，其核心是采用国库单一账户体系，按收入支出设置分类账册。其中，收入按预算科目进行明细核算，支出按资金使用性质设置分账册，并要求与财政部门在商业银行开设的零余额账户进行清算等。截至目前，集中支付改革推行了将近8年，从财政部到部分省市，逐步建立了较为完备的国库单一账户体系，各级财政部门通过该账户体系可以对财政资金进行事前和事中的监督与控制，严守资金出口。在具体执行过程中，集中支付有两种拨付方式，即直接支付和授权支付，在不断完善的财政信息系统上，每一条预算指标、用款计划能够直达基层预算单位，有效防止了财政资金截留、挤占、挪用的现象，每一笔支付发生时都要接受多个岗位严格的审核和监管，保证了财政资金的安全使用。因此，集中支付改革在公共财政改革中取得了一定成效。但是，在对集中支付改革不断探索的过程中，国库管理工作的薄弱环节亦开始显现。

一、国库集中支付改革在实践中存在的问题

1.集中支付改革使得财力过度集中在财政部门，承担的责任较多，负担过重，各项改革任务完成情况打折扣。集中支付是财政部门对财政资金的集权式管理。在资金范围上，包括预算内、预算外的所有财政性资金都由财政部门集权管理，由国库账户体系统一收支、记账核算；在财政资金使用过程中，资金指标的分配，执行审核，拨付，监督，银行清算等各个环节均由财政部门统一安排执行。这种资金集权管理方式使得管理者承担较大责任与风险。随着我国财政收入不断增加，部门预算不断细化，预算单位基本经费、项目经费支出量逐年翻番，国库集中支付业务量明显加大，现有的国库组织结构、工作流程及人员安排过多的受制于拨款审核、制单、记账等事务性工作，对于深入推进和完善集中支付改革有些力不从心。2.国库预算执行能力不高，软件系统有待完善。一方面，国库资金支付要求准确无误，需要借助集中支付软件系统进行额度控制和信息比对，涉及面广，支付量较为庞大，使得信息系统相对呆板不够灵活，预算执行时遇到指标调整和退款处理的问题无法及时解决，需要协同预算部门、信息部门、采购部门甚至人民银行和商业银行，因此对于大多数项目由于预算不能做到完全准确，常常使拨款滞后，延误了预算项目的实施。另一方面，预算执行和拨款支付在时间上不均衡，财政预算管理工作中的重分配、轻管理的问题仍未得到根本解决。年初预算到位率低、预算执行进度缓慢，支付量非常小，造成财政资金闲置、浪费，使得预算执行效益低下，年底追赶支出进度，突击拨款，项目支出管理不严格，这是预算执行历来的弊病。

3.集中支付监控到位，但督促不够，问责不痛不痒，绩效考评反馈没有受到足够重视，使改革规范程度降低。目前，集中支付的软件信息系统基本能够达到财政部门监控资金动向的目的，但是，由于相关的监督、绩效制度没有跟上，使国库集中支付监督工作没有相应依据，对于资金违规操作的用款单位以及个人，没有相应的奖惩办法，使监督工作失去意义。4.集中支付改革力度大，时间紧，任务重，多数基层预算单位财务管理难以满足各项改革工作的要求。预算单位财务部门是落实财政改革的前沿，直接面对财政部门预算，政府采购，集中收付三大改革，还有各项配套改革和措施，如非税收入收缴、收支分类科目、公务卡、资产清查、集中财务等，需要做大量的填报，制单和记账工作，会计核算任务较繁重，以预算单位财务部门现有的组织配备和管理人员，很难按照要求落实各项改革，甚至出现疲于应付的现象。并且，根据集中支付的要求，在资金拨付审核的流程中对预算单位主管部门和基层单位设置了相应的岗位，但真正执行过程中，往往出现“一人多岗”和“多人一岗”的现象，岗位设置失去了原有的意义，财政资金使用存在一定风险。

二、关于国库集中支付改革问题的思考和建议

1.加强集中支付改革的制度建设与落实，做到制度先行，有法可依，依法理财，打造资金安全、高效、规范运转的长效机制，稳步推进各项改革工作的落实。一方面，对已成文的制度进行认真反思，查漏补缺。集中支付改革推行了8年，原有的规章、制度、办法不一定完全适应现实工作状况，应紧密结合工作实际，70认真听取基层单位提出的问题，改进和完善国库基础管理与各项改革的规章制度，进一步促进日常工作和改革的制度化、规范化。尤其是财政资金的承付阶段存在制度空白，对资金申请的审核依然沿用传统做法，应该在制度中明确规定申请手续和审核内容，使每个岗位做到依法审核，另一方面，对于缺失的规章制度，如绩效、监督等制度建设，以及在业务中经常遇到的应急拨款，退款，账务调整等问题，应积极探索，加强学习调研，尽快拟定草案或试行办法，作为向制度的过渡。

2.加强国库集中支付的预算执行管理，建立预算编制和预算执行一体化机制。一体化机制并不违背集中支付关于预算编制和预算执行分离制约的监督要求，而是主要针对日常工作中预算编制和预算执行脱节的问题。预算与国库一头一尾，工作上经常首尾不能相接，由于预算不能做到绝对的准确，在执行过程中很多环节出现问题，加强集中支付预算执行和管理仅仅依靠国库一家远远不够，应该加强与预算部门的有机衔接和对话沟通，使得预算编制、执行人员能够统一认志，站在宏观的角度全面地考虑预算问题，从而提高预算编制的准确率和执行分析水平，提高预算执行效率。2008年，国库司下发文件，强调了“财政预算管理工作中的重分配、轻管理”等问题，要求各级国库“加强预算执行管理，实现预算管理的科学化、精细化，更好地为改革发展稳定大局服务”。简单得说，国库也要管理预算。在预算收支执行过程中，国库可以全面、准确、及时地获取收支信息，从而有利于对财政收支实施全面而有效的控制，促进财政资源的优化管理。国库不仅要承担账户管理、会计核算和监督的职能，还应该在预算执行和预算管理方面发挥积极的作用。

3.精简业务流程，提高国库预算管理的执行力和灵活性，建立高效率的国库资金运行机制。进一步梳理集中支付业务流程，按照“确保资金安全、提高工作效率、方便单位用款”的原则，统筹兼顾，加强国库集中支付、非税收入收缴和公务卡改革之间以及与其它各项财政改革之间的有机衔接，研究改革间的内在联系，在部门之间，国库内部之间取消重复性工作，撤并多余岗位，简化预算单位资金申请手续，以发达的电子信息网络为依托，进一步完善集中支付系统，建立财政和银行两套电子账务，发生业务时进行账务数据比对，积极探索集中支付无纸化管理，为预算单位财务部门减轻负担，规范操作程序，提高财政资金运转效率。4.建立动态监控分析机制，强化国库实时监控职能，加强外部监督，建立双重监控体系，保障资金安全。国库对于财政资金的管理，工作重心应该由事前审核监督转向实时监控，基层预算单位是预算执行主体，国库是资金的管理部门，宗旨是保障资金安全和效益。财政资金源头的严防死守势必造成效率低下，而实时动态监控更能清楚的了解资金的来龙去脉，应该是较为有效的管理方式。一是加强制度和软件建设。研究制定国库集中支付改革监控管理办法，完善国库集中支付监控软件，确保财政资金安全、规范、有效运行。二是拓宽监控范围，消除资金监控盲区，加大监控力度。结合非税改革、公务卡制度改革情况，完善国库动态监控软件；加强对下拨资金和配套项目资金的监控管理，在确保资金安全、规范运行的前提下提高资金使用效益。三是提高预算执行监控水平和信息分析水平。在受理单位和供应商投诉和报告重大事项的基础上，进一步完善系统监控、核算处理、整改问效的运作机制。四是严格单位及个人的责任机制。明确规定国库资金的使用、支付和监督过程中各部门所负有的权利和责任，并用立法形式制定规范的监管程序，以及一系列严厉的惩罚措施，对审批、授权、记账、拨款等环节设立层层责任制。这是实现国库监控职能，规范资金管理有序运行的基本保障。5.完善代理银行激励约束机制。为加强代理银行管理，确保财政资金安全有效运转，加强监督和严格考核为手段，拟建立代理银行激励约束机制。充分调动代理银行积极性；并通过日常监控、文件调查和受理投诉等多种渠道，严格代理银行考核，与代理银行既得利益进行挂钩。参考文献：

预算管理与资产管理 篇3

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0111-02

摘要：

本文对路桥施工企业的材料管理的重点和材料管理的相关策略进行了探讨，并对路桥施工企业的预算管理进行了初步的分析。

关键词：路桥施工；材料管理；预算

1引言 

高速公路和桥梁作为一种现代化的道路交通基础设施，具有技术标准高、设施完善、通行能力强、行车速度快等特点，改革开放二十年来，我国路桥的发展带动路桥施工行业得到了迅猛发展。于此同时路桥施工企业也有着广阔的发展空间，在路桥施工企业发展的同时，路桥施工企业中的材料管理与预算管理水平的提升对于路桥施工企业的发展具有重要的推动力。本文对路桥施工企业的材料管理进行了探讨，并对路桥施工企业的预算管理进行了研究。

2路桥施工企业材料管理与预算管理的意义

首先谈一下路桥施工企业实施材料管理的经济效益，在现代路桥施工企业经营管理中，材料费在施工总成本中占大约在60%-75%之间。因此，材料管理的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力。成功的材料管理能降低路桥施工企业的材料费，是企业增加竞争力优势的来源之一。随着全球市场一体化和信息时代的到来，过去路桥施工企业借助技术领先、政府扶持的环境已经不复存在。企业想在激烈的市场竞争中生存并发展，只有加强自身的管理。路桥施工企业要想提高自身的实力，增强企业的经营效益，就要集中精力对材料费这个重点进行分析和管理，也只有这样才能应付目前国内经济环境的变化。此外，随着全球经济一体化及信息全球化的发展，中国路桥施工企业还要面临加入WTO的机遇和挑战。进入中国路桥市场的国外施工企业，具有先进的管理经验和建筑技术，对本国施工企业来说，如何具备与国外施工企业一样的竞标实力是一个严峻的课题。因此，通过对材料的管理的研究是提高企业的竞争力的客观要求，也是与国外先进企业进行竞争的迫切需要。

其次是预算管理，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。通过预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。路桥施工企业是专门承担公路交通道路、桥梁工程施工的建筑业企业，有着自己显著的生产经营特点和管理要求，对财务管理有较高要求，生产周期的长期性、涉及面广，需要实施全过程的控制管理，为了在竞争激烈的建筑市场中实现新的突破，提高企业竞争力和经营效益，路桥施工企业必须提高预算管理的水平，因为它不只是一种管理方法，更是一种融合战略、经营、财务、人力资源等管理内容的管理机制。路桥施工企业通过实施预算管理，适应市场变化，防范经营风险，在推行的过程中逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的全面提升。

３路桥施工企业材料管理分析

3.1路桥施工企业材料管理重点。首先是加强材料采购管理，对于具有连续性生产特点的路桥企业，材料的品种多，采购到质高价廉的材料，以保证路桥施工企业所建筑产品的质量很重要。采取什么样的方式采购，以降低库存、降低订货成本、降低采购资金占流动资金的比例等环节上都是需要企业加大控制力度的环节，必须要加强材料采购管理，使之科学化。

其次是要对材料供应商加强管理的需要。对材料供应商进行管理是提高材料采购供应工作效率的重要环节。对比改革开放以前，现在市场上的各种材料都非常的丰富，材料采购有了灵活性的选择，但同时也增加了对材料供应商选择及管理的难度。如何正确处理路桥企业自身同供应商的关系，做好供应商的管理工作，以此降低采购供应成本，是路桥施工企业提高竞争力的重要环节。最后是对材料的耗用进行控制。任何一种材料的节约或材料耗用方法的改进都会为路桥施工企业节约几十万甚至上百万的资金。反之，任何一种材料没有科学合理的使用，都会导致施工成本的加大，直接影响企业的利润率。因此，对施工过程中的材料耗用进行有效控制是企业节省开支的途径之一。

3.2路桥施工企业材料管理的发展。促进路桥施工企业材料管理的发展，要重视完善材料质量控制体系。路桥施工企业要认真贯彻落实质量责任制，加强质量管理基础工作，健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序，并按工作程序操作、检查和考核。按材料采购标准化、程序化管理要求，重点落实材料验收制度。在材料计划、采购、检验、保管等各环节，把质量体系标准落实到岗位和责任人，做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作，确保工程材料采购质量。

具体来说就是要建立专业归口、分类管理的采购管理体系，完善材料管理制度，严格规范材料采购审批制度，并加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系，属于企业内控制度的一个重要组成部分。加强材料采购机制的内部牵制就是要明确各级各人员的权限与义务，杜绝各种暗箱操作。结合市场情况采用科学合理的采购管理方式，路桥施工企业在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离，采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。实施适应市场施工特点的材料计划管理方式，各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。实施要以年度、半年度计划为预测，季度、月份计划为依据，遇有设计变更、停工等要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时，为适应施工生产多变的形势，现行材料计划可缩短编制周期，增加编制次数，实施动态管理，各部门之间相互协作各负其责，共同提高材料计划的实用性。

４路桥施工企业预算管理分析

路桥施工企业需要根据自身生产经营特点确定预算管理的重点。通过引入价值链分析法，确定企业业务流程改进的重点，确定企业预算管理的重点内容，提出在经过流程化整合的组织结构基础上构建预算管理组织体系，进而按照预算管理过程的循环进行预算管理体系的系统设计。路桥施工企业预算管理的重点内容包括结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算在内的工程项目的预算，应重点针对工程结算收入、工程成本、工程间接费用、工程人工费、工程机械使用费、项目内部作业成本等各個预算项目采用科学合理的编制方法和编制依据。同时，路桥施工企业在构建预算管理的组织结构时，应按照工程项目运行规律的要求来分析和研究工程项目的业务流程和作业方式，在此基础上优化业务流程，再造作业方式，以流程为导向，以作业为基本单位来构建项目基层预算组织，划分各级预算责任中心的责权利，设置高效运行的预算组织结构，从而为预算管理建立强健的组织保障机制。通过预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。路桥施工企业也会通过实施预算管理，适应市场变化，防范经营风险，逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的全面提升。

５结语

材料耗用成本占路桥施工企业总成本的比重在60%以上，因此材料的管理及控制方法的研究对路桥施工企业提高自身的竞争力，有着重要的意义。同时预算管理也是协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的的一个重要渠道，本文对路桥施工企业的材料管理和预算管理进行了初步的分析和探讨，为路桥施工企业在材料管理和预算管理方面的发展提供了有益的参考。

参考文献

［1］叶贤良.路桥施工企业成本管理的重点和难点.交通会计.2003(4):53-54

［2］王化成，终岩，李勇著，全面预算管理，北京，中国人民大学出版社，2003

［3］孟凡利，内部会计控制与全面预算管理，经济科学出版社，2003

资产管理与预算管理相结合初探 篇4

一、推进资产与预算管理相结合的主要做法

1. 建立工作规程

2008年4月, 省财政厅下发《辽宁省省级行政事业资产配置使用及处置施行办法》 (辽财人[2008]444号) 和《辽宁省财政厅行政事业资产管理处主要职责及有关工作程序》 (辽财人[2008]224号) 文件, 从省财政厅外部和内部都明确了行政事业单位房屋、车辆和单位价值或批量价值50万元 (含50万元) 以上的设备等固定资产购置, 以及房屋维修资金的审批事项由资产处管理, 规定了具体的审批程序、内容、方法, 为实现资产管理与预算管理相结合迈出了第一步。2008年7月, 财政厅下发《省本级部门预算编制管理厅内工作规程》 (辽财预[2008]489号) , 明确在编制2009年部门预算时涉及资产类项目的审核程序, 明确规定资产处对资产购置事项的审核结果作为部门预算管理处批复预算的依据, 没有资产处的审核同意不能将资产购置事项列入预算。

(1) 2009年部门预算编制中涉及资产类项目审核。《省本级部门预算编制管理厅内工作规程》中明确:各部门预算管理处在11月上旬负责完成省直部门申报的房屋、车辆和单位价值或批量价值50万元 (含50万元) 以上的设备等固定资产购置, 以及用财政拨款安排房屋维修等项目支出初审意见, 送行政事业资产处审批后 (对于申请用财政拨款安排房屋维修资金项目, 由厅行政事业资产处委托厅投资审核中心确定资金额度) 将审批结果反馈各部门预算管理处, 各部门预算管理处根据行政事业资产处审批意见排序后纳入省财政厅项目库。

(2) 省直单位房屋维修专项资金的管理。省直单位房屋维修专项资金由资产处统一管理。其主要工作程序为: (1) 由单位提出房屋修缮申请, 经主管部门审核汇总所属单位房屋维修资金申请后, 报相关部门预算管理处审核, 相关部门预算管理处审核后送资产处。 (2) 资产处委托厅投资审核中心审核预算额度, 并根据年度省直行政事业单位房屋维修专项资金预算和该单位房屋状况履行审批程序, 并由资产处下指标文件。

(3) 省直单位车辆专项资金的管理。从2008年起, 省级行政事业单位车辆专项资金由资产处管理。省直单位车辆购置计划, 由资产处根据年度省直单位购置车辆专项资金预算和该单位资产状况进行审批, 并由资产处下指标文件。

2. 项目资金的管理工作

(1) 车辆购置资金的管理工作。2008年5月底, 省直单位车辆购置资金的管理工作开始划归资产处管理。具体管理情况如下:需要配置公务用车的单位报送申请报告, 厅内相关部门预算管理处初核后, 报资产处, 由资产处提出审核意见, 经主管厅长、厅长审定后报省政府秘书长, 由政府秘书长组织召开省级四大机关秘书长联席会议, 审定后报主管财政常务副省长审批, 由资产处下达指标文件。资产处为做好公务用车配备工作, 在详细了解省直单位公务用车存量情况、人员级别等基本信息基础上, 按照国家和省对车辆配备工作的有关政策要求, 提出审核意见。

(2) 房屋维修专项资金的管理工作。2008年5月资产处接管省直房屋维修专项资金管理工作以来, 共有16个省直部门共申报供暖并网及维修改造5938.08万元, 为了掌握申报维修项目的确切信息, 分析项目实施的必要性, 我们对每个项目都实地勘察审核, 经分析研究, 最终安排锅炉并网项目10个及维修项目改造7个, 安排资金3966.94万元, 节约资金1971.14万元, 节减率33.2%。

(3) 开展了零星资产购置的预算管理工作。为做好零星资产购置与预算管理的结合, 我们制定了《2009年度省直单位资产配置等项目预算编制参考标准》, 进一步推进部门预算编制制度改革, 强化资产管理与预算管理、财务管理的紧密结合, 规范资产配置行为, 提高预算编制科学性, 为编制部门预算提供了可靠基础。这些标准的确定, 都是来自省政府采购中心协议供货公开招标价格和相关资产、服务的市场基础价格, 以及省直单位现有资产的实际配置情况, 对省直单位的车辆、计算机、复印机、打字机等配置标准作了规定, 为各单位编制预算提供参考标准。

(4) 对2009年度部门预算资产类项目开展了审核工作。在2009年部门预算编制审核程序中, 资产处参与了三个环节的审核:在省直单位向财政厅部门预算管理处报送项目支出预算的同时, 将房屋、车辆、50万元以上设备购置及房屋维修四项涉及资产类项目同时报送资产处;部门预算管理处初审资产类项目支出后, 按照资产处设计的含单位申请情况、业务处初审情况及资产处审核情况的表格填报后, 送资产处, 资产处在此基础上审核后反馈部门预算管理处, 部门预算管理处根据资金情况安排项目;在厅领导听取并审核各部门预算管理处项目支出预算时, 资产处全程参与审核, 共审核资产配置类项目290个, 资金3.9亿元, 并对房屋维修项目提出了审核意见, 为部门预算编制提供了可靠的依据, 为领导决策提供了有力的参考。

3. 结合预算管理, 加强了对存量资产标准化管理

(1) 严格按标准配置公务用车。根据省委、省政府的要求, 考虑2009年财政收支形势严峻的局面, 我们将省直单位车辆购置专项资金在前三年车辆购置经费平均数的基础上压缩了46.5%。省直机关今年原则上不增加新车, 严格执行公务用车按标准配置的规定, 继续严格禁止配备超标车。目前, 正在抓紧研究制订省直行政事业单位新的车辆配置标准, 力争在年内, 对省直行政事业单位组织实施车辆定编工作。

(2) 盘活存量车辆资产。对省直行政事业单位腾退下来的车辆, 一律实行交旧换新并统一上缴财政集中处置的办法。对集中上来的车辆, 区分不同情况分别进行处置, 对可在省直单位内部调剂的, 组织调剂给省直机关及所属预算单位日常性使用;对尚未达到国家规定的车辆报废年限, 虽车况较差但尚可使用的车辆, 组织向社会公开拍卖转让。截至目前, 共组织调剂和转让车辆89台, 其中调剂到省直及所属单位车辆23台, 账面价值972万元;组织转让出售车辆66台, 转让成交价格为154.6万元。

(3) 严格车辆报废。根据国家关于车辆报废规定, 建立了规范的车辆报废程序, 对省直单位提出的车辆报废申请, 进行认真严格的审核。同时, 要求提供必要的技术鉴定, 经鉴定不能继续使用的车辆, 由车辆使用单位送车辆回收公司, 凭回收证明办理报废审批。截至目前, 累计审批报废各种车辆109台, 有效避免了一些车辆超期使用可能带来的安全隐患, 以及较高的维修等费用开支。通过严格把关, 也防止了一些不符合规定车辆的提前报废, 提高了国有资产的使用效率。

二、推进预算管理与资产管理相结合的成效

一是树立了新观念。通过广泛宣传行政事业预算管理与资产管理相结合工作, 财政部门内部和省直有关单位普遍提高了认识, 树立了资产管理与预算管理相结合的新意识, 形成了合理配置资产、努力提高资产使用效益、规范处置资产的良好工作氛围。

二是探索了新机制。通过开展预算管理与资产管理相结合工作, 初步探索了资产预算管理模式, 在部门预算编制的指导思想和原则、编制要点、报表内容、审核流程等方面, 体现了两者的结合, 初步改变了以往“重增量、轻存量, 重资金、轻资产”的现象。

三是完善了财政职能。预算分配是资金分配与资产配置相结合、存量管理与增量管理相结合的有机过程。预算管理与资产管理的有机结合, 改变了长期以来存在的预算编审与存量资产占用状况联系不紧、预算执行和调整与资产使用及变动情况联系不紧的状况, 拓展了预算管理的广度和深度, 规范了预算分配过程, 使财政分配职能、资源配置职能和宏观调控职能得到进一步的完善。

三、推进预算管理与资产管理相结合存在的问题

一是财政部门内部的认识尚不到位。财政部35、36号令的颁布、2007年全国开展的行政事业单位资产清查工作, 以及财政部门内部各级资产管理机构的建立, 有力地推动了行政事业资产管理工作的开展。但是, 由于财政部门的主要职责是对资金的管理, 在财政部门内部, 普遍存在重资金、轻资产的问题, 对资产管理与预算管理紧密结合的必要性和重要性认识还不足。如有的处室没有认识到资产管理与预算管理相结合是站在为全厅预算编制服务的角度, 认为资产处参与项目支出审核使预算编制程序更繁琐了;有的处室从本处室角度考虑, 认为审减项目及金额会对本处室不利, 在初审单位报送资产类项目支出时基本上是完全同意申请单位的意见;有的处室认为最终是否安排资金由本处室决定, 在初审时不严格审核。这些现象的存在导致资产处虽然全程参与了部门预算中资产类项目支出的审核, 但是仅仅是初步参与, 不能深入参与预算编制的审核。

二是资产动态管理系统没有建立, 相应配置标准也没有确立。目前, 国家和各级财政部门尚未建立起资产动态管理系统和配置标准, 一些基础的资产底数不能真实地掌握, 也不能实现资产从入口到出口全过程各个环节的管理。资产管理与预算管理相结合的前提是要有资产配置标准, 但是目前合理的、可操作的资产配置标准体系尚未建立。由于没有统一的资产配置标准, 就无法测算各单位应该配备多少资产才能满足工作需要, 同时由于资产配置标准的缺乏, 无法真正实现科学、规范、合理地配置资产, 资产管理与预算管理也难以真正实现实质上的结合。

三是部分省直单位还有违规操作的情况。由于省直单位情况不同, 存在着经费来源多渠道、资产配置多源化的问题, 资产配置上有非税收入购置的, 有上级拨给的, 有从下级单位调拨的, 还有一些单位在资产购置时不按照规定的审批程序报批, 或者是购置后未履行相应的审批手续。致使一些单位的资产配置不尽合理, 苦乐不均现象大量存在。要从根本上解决上述问题, 还有相当长的路要走, 特别是对存量资产的调整难度相当大, 多数单位不愿意配合, 财政部门也没有比较可行的手段。

四、下一步推进资产与预算管理相结合的建议

一是进一步提高对预算管理与资产管理相结合必要性和重要性的认识。无论是从财政理论上说, 还是从实际工作需要来说, 预算管理与资产管理相结合都是十分必要和重要的, 是预算管理的深化和必要的补充, 而且在当前克服财政经济困难时尤其具有紧迫性。财政部门内部要进一步提高认识, 统一思想, 加强领导, 明确职责, 把预算管理与资产管理相结合工作摆上重要议事日程, 切实抓紧抓好、抓出成效。

二是抓紧建立动态管理系统和制订资产配置标准及相关定额。按照坚持科学、合理、有效使用的原则, 尽快建立实施全省资产动态管理系统, 在此基础上, 抓紧制订不同行业、不同类型、不同规模、不同地区各类资产配置标准, 我省已经起动制定《辽宁省省级行政事业单位资产配置标准》的工作, 为促进行政事业单位资产的合理、节约、有效使用, 为全面建立行政事业单位国有资产配置制度摸索经验、探索路子, 最终实现行政事业单位国有资产优化配置和有效利用。

高校财务预算与绩效管理 篇5

关键词：高校 财务预算 绩效管理 探讨

中图分类号：G647文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-086-0

2近几年来，我国政府尝试推进高校预算绩效改革。财政部、教育部为贯彻“建立预算绩效评价体系”精神，提高预算资金的安全性、合规性和有效性，进行了一系列预算管理体制改革。各级财政部门、经费管理部门相继出台项目支出绩效考评办法、基本支出管理办法、投资项目预算绩效评价工作指导意见、部门预算支出绩效考评办法、优化高校支出结构促进高等教育内涵发展等政策文件，从宏观上规范了预算绩效评价工作。随着高校各类经济活动的日趋复杂化，高校财务预算管理面临着新任务和新挑战，以下笔者就高校财务预算绩效管理中存在的问题及改进措施进行探讨。

一、高校预算绩效管理中存在的问题

1.高校预算绩效管理观念陈旧。许多高校对高等教育投资责任和支出绩效不够重视，未能将绩效评价纳入高校预算执行和管理的整个过程。校内预算管理制度不健全，预算申报程序不明确，预算的编制实际上主要由财务部门和有关人员参与，预算编制缺乏全员参与，学校的教学、科研、管理部门没有积极主动地参与预算编制，只是一种被动的执行。部门和员工缺乏对学校整体发展的核心价值观。同时，由于编制人员对学校纷繁复杂的业务活动了解有限，难以对学校预算编制提出切实可靠的依据，预算编制缺乏系统论证，造成学校发展规划和事业计划与学校的资金供求相脱节，使得学校教学事业发展缺乏有力的资金保证。多数情况下学校预算成为向上级财政部门争取拨款的工具，没有发挥预算绩效管理的重要作用，高校预算的编制、执行和绩效评价没有形成一个系统的整体。上述思想观念必将阻碍高校预算绩效管理制度的完善。

2.预算项目缺乏细致性。一些高校在编制支出预算时，缺乏量化分析和科学论证，没能真正做到以收定支。除了专项收支以外，一些高校编制经常性预算，依然沿用“基数加发展”的粗线条、大框框估算方法，预算编制不完整或比较粗放，随意决定财务支出，或按经验办事，凭感觉收支，没有按照学校科学发展规划安排财务收支，对经费的管理比较盲目。这样编制预算只能起到总额控制作用，缺少明细支出项目，不能在工作中发挥应有的作用。预算项目安排与会计科目缺乏合理的接口，不符合财政部门的预算编制要求。

3.体制不健全。一些高校在财务预算管理中的随意性，任意追加或调整预算，造成了争预算、加预算、超预算的现象比较普遍。甚至有部分高校虽然有制度，却不遵照执行，预算执行落实不够好，监督监管流于形式，导致资金收支缺乏统筹的规划与管理，存在着盲目预算现象。由于没有健全相关体制机制，财务预算管理与监督就必然成了困扰高校管理与发展的难题。

4.预算执行缺乏监督机制。许多高校在编制支出预算时，缺乏科学分析，对预算执行中常有偏离预算的情况，有的变更经费使用用途，有的随意增减项目，有的则对专用款项缺乏统一的管理。尤其是对在预算下达后，没能实施监控、跟踪管理和指标考核，随意扩大支出标准。还有一些单位和部门领导法制观念淡薄或受利益驱使，不积极支持财务会计人员履行预算执行和监督职能，甚至设置障碍，使会计监督形同虚设，出现掩盖支出、虚报冒领等问题。有的高校基本建设缺乏科学规划，建设资金严重不到位，盲目开工建设，随意扩大建

设项目，使预算缺乏严肃性、预算执行偏离计划的轨道，最终导致监督失效，从而导致资金浪费等问题。

5.高校预算绩效评价体系不完善、缺乏考核机制。我国的高校预算绩效评价制度建设和改革，虽然取得了一定的进展，但高校预算绩效评价体系是一项十分复杂的系统工程，目前，我国尚处于起步阶段，还没有形成一套完整的、科学的、规范合理的评价体系。相当一部分高校在财务预算管理上只重视资金的投入，不重视资金的管理、支出与监督，没有及时对资金的使用、支出、效益等进行跟踪监督。加上现行的绩效评价体系不够完善，监督监管乏力，对资金的投入、使用没有有效的管理、监督与考评。高校预算绩效管理作为一个完整的系统，不仅需要内部的协调统一，更需要外部的和谐环境和制度保证。

二、加强高校财务预算绩效管理的措施

1.科学、合理编制财务预算，增强预算编制的绩效性。高校财务预算管理是一项纷繁复杂的系统工程，科学合理的预算编制则是预算管理成功的关键环节。因此，应根据高校总体发展规划、目标任务等编制财务预算，建立一套统一的财务管理体制，健全完善财务工作责任制，明确目标，落实责任，把财务预算管理工作作为综合绩效考核的内容之一。预算的编制应在充分考虑各项经济因素，摸清现有资源状况、真实反映事业需求的基础上，建立科学的预算管理体系和合理的预算定额或系数，确保预算编制科学性、前瞻性和绩效性。首先，开展摸底调查，掌握预算基础资料。全面掌握预算基础资料，有助于提高预算编制的准确性。通过对各院系、部门人员的编制与结构、院系学生数量和分类、部门科室设置、材料消耗、资源配备等基本情况进行摸底调查，核实和掌握基础数据，为科学合理确定定员定额指标提供依据，也为细化收支预算编制奠定基础。其次，客观分析经济形势，合理编制综合收入。预算及时准确地把握国家经济运行状况和宏观经济政策，如国家的货币政策、财政政策、金融政策、税收政策、教育收费政策以及经济、财政增长速度，动态分析宏观信息对学校的影响，合理测算各项可能的收入，尽力做到收入打实，积极稳妥。同时，在收入预算的编制中，我们不但要测算学校可控制财力，还应将院系的创收、横向科研收入等不可控收入纳入预算，编制包含学校所有收入在内的综合预算。再次，制定分类分档定额，科学编制支出预算。在具体编制支出预算时，还要注意制定分类分档定额。预算项目应细化，即人员经费核定到人，公用经费确定标准和定额，专项资金编制具体项目。对于人员经费预算要按在职职工、离退休人员、学生的数量与结构、支出定额以及各种补贴的支出标准和补助比例进行测定。对于公用经费要根据教学院系、行政单位、管理部门、后勤部门等经费性质不同，实行分类分档管理。教学院系按学生人数、层次采取日常维持费、教育实习、实验实习费、专项补助费等综合定额与专项定额相结合的方式确定；党政机关、行政处室和职能部门等根据单位职责范围不同，制定不同标准的分类分项定额，并对职能部门的特殊支出如引进人才、学科建设、教改项目等，实行专项补助、专项核算；后勤经费区别社区管理，校园保洁、水、电、暖消耗，按经费的不同用途，分别按学生人数、保洁面积和实际成本消耗，采取不同的取费模式和取费标准确定。

2.优化资金支出结构，科学合理地配置资源。由于高校办学规模的扩大和快速发展，高校资源利用和配置不够科学、不尽合理的现象逐渐显露出来，教育教学资源相对短缺的矛盾也日益显现出来。因此，应当科学地制定切实可行的高校发展规划，合理利用、优化资源配置，避免资金浪费及减少资产闲置现象。其中最首要的任务就是积极组织收入，要进一步拓宽办学渠道，积极培植财源增长点，确保资金来源畅通，不断扩大教学基金。同时，严格加强对各项支出的审核把关，严格审批权限，严格报销标准，按程序办理报销手续，严格控制高校资金使用在财务预算范围以内，超出预算计划的，严格按照有关程序进行预算调整申请后执行。随时向主管领导提供财务预算执行、资金结余等情况，做到科学规划、准确定位、优化配置、强化功能、整合资源，在财务预算管理中优化资金支出结构，提高资金的使用效

益。

3.加强预算执行的控制、监督，提高预算执行的效率。财务部门、审计部门和各预算单位要强化预算全过程管理，切实保证预算的约束力和严肃性。各预算单位经费使用必须按预算规定的项目执行，不得突破预算额度；财务部门具体负责各单位预算执行，以规范校内各种经济活动有序进行，对预算执行情况年终由财务部门汇总分析作出评价。预算执行的监督环节以单位审计部门为主对预算的执行情况进行监督与评议，主要是监督检查财务指标完成的进度与事业计划完成的进度是否适应以及执行期的决算报告资料是否真实、准确、完整。通过预算指标值与预算实际执行结果的比较，肯定成绩，找出问题，改进以后的工作，以提高预算执行的效率。

4.建立和完善高校预算绩效考核体系。预算绩效考核是对经费支出产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“追踪问效”为导向，以定性分析与定量评判为手段的预算支出管理模式。绩效的评价必须通过建立一套科学、合理并行之有效的评价方法、评价体系和评价标准来实施。高校应确定绩效考核评价的领导组织机构，建立预算计划、决策、管理的监督制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化。预算绩效考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。高校预算绩效评价体系包括绩效指标体系、绩效目标以及绩效目标分解，从综合实力、运行绩效、发展潜力三个方面建立高校预算绩效评价体系。

5.加强财务预算绩效反馈，实现学校资源的合理有效使用。绩效管理作为一种有效的管理手段，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施，更重要的意义在于它能为高校提供一个促进财务预算工作改进和业绩提高的信息。绩效考核的结果如果不进行反馈，整个绩效考核相当于没有进行，而且耗费了高校大量的人力和物力。将绩效评价结果与学校总体发展规划、经费投入方向、资金支持重点、责任人的业绩考核相挂钩，真正实施对预算资金的追踪问效，以实现学校资源的合理有效使用。

（作者单位:吉首大学财务处 湖南吉首 416000）

预算管理与资产管理 篇6

【关键词】电力企业；财务预算；风险管理

财务预算管理和风险管理作为企业财务管理中的重要组成部分，在保证电力行业持续稳定发展中有重要作用，电力企业的财务预算管理和风险管理的总过程就是通过分析计算企业投资成本及收益并综合风险概率的前提下结合实际运行模式采取最理想的管理措施。电力企业的风险管理可以在企业的资金可持续利用中起到引导作用，笔者以企业利益最大化为战略导向，合理分配企业资源，提高财务人员管理水平和专业技能，把财务预算管理和风险管理相结合，以推动电力行业的发展。

一、电力财务预算管理与风险管理的概念分析

电力财务预算管理是电力企业财务预算管理的中要组成部分，财务预算包括对企业经营和资本运算进行基本的收支进行分配预算，如对利润、费用和企业的一些投资运行成本的预算。电力企业财务的风险管理是影响预算管理的重要因素，企业的运行良好由于与风险管理息息相关。风险管理就再在对企业的生产经营活动中存在的风险及问题进行提前分析，并采取相应措施将风险和损失降到最低。风险管理的过程包括对风险的识别、控制及后期对风险的规避。风险管理工作者通过对相关数据的分析计算，结合企业内部运作规律提出可行方案。

二、管理和风险管理的引导作用

企业的财务预算管理和风险管理是企业对投资、筹资的主要监控措施。大多数电力企业的获利都与流动资金数目成反比，因此财务风险预算和管理可以有效利用流动资金，提升企业利润。电力企业的资金回收无形中提高了财务风险，对账款的利用并未与企业的财务管理机制相结合，因此合理的财务预算可以完善帐款的收支及利用机制。电力企业中的资金流入和流出要在财务预算范围内，收益分配失衡会无形中增加财务管理风险。财务风险管理在企业资金可持续利用中起到引导作用。

三、加强财务管理与风险管理的管控措施

1.完善电力企业财务预算管理体系

科学高效的财务预算管理体系是保证电力企业资金正常运作的前提，电力企业的财务预算管理和风险管理要结合起来，其体系的完善主要包括以下两个方面：首先，要制定明确的资金管理运作目标，以企业利益最大化为战略导向，对企业资源分配合理化，明确各部门责任，并对整个市场有正确认识；第二，经营预算和资本运算要有明确的资金收支流水账单，财务预算严格按照年度编制目标执行，对于预算外的资金申请，需进行预算外的审批程序。

2.加强财务人员的管理水平

电力企业的财务管理机制是在合理的内部机制基础上实现财务预算和绩效评价指标。与此同时，企业财务预算管理的工作人员的素质决定了管理工作的水平。财务管理工作者要有较强的财务风险意识，电力企业的资金密度较大，因此要加强对资金管理人员的素质培养，专业技能培训和心理素质培训是重中之重。同时，电力企业的资金信息平台要加以拓展利用，因此需要优秀的管理人员依据市场需求和企业内部情况进行资金信息平台的建设。对已经从业人员的素质考核要定期进行，每次培训后都有测试，督促财务管理工作者加强对业务技能的熟练。

3.开拓电力营销市场

电力营销市场有很大的开发空间，在电力市场开发的过程中最重要的是开发手段，每个市场的开发都存在风险，我国已经在2005年就制定了电力市场开发的政策法规如《电力市场运营基本规则》及《电力业务许可证管理规定》等。法规政策的建立是对市场开发的基本保障和支持。随着经济的迅速发展，电力市场的经营模式也有变化，为实现企业利益最大化，以最高的效率处理财务风险问题，用新形势下的市场经济手段对财务预算管理和风险管理进行规划。企业相关部门要合理利用内部信息管理系统，不断完善自身的专业技能，审时度势，根据企业实际情况开发电力市场。

四、结语

随着经济的发展，电力市场的财务预算管理体系和风险管理体系面临着巨大的挑战，为了最大化降低企业经营风险，电力企业要不断完善财务管理的相关制度体系，加强对相关工作人员的业务培训和素质考核，不断开发电力营销市场，制定明确的资金管理运作目标，以企业利益最大化为战略导向，合理分配企业资源，加强财务预算管理和风险管理的结合，为电力行业实现新的经济突破做出贡献。

参考文献：

[1]谭忠富等.电力企业风险管理理论与方法[M].北京：中国电力出版社，2006

[2]张洪峰.财务会计与管理会计的关系及其存在问题与并合探析[J].经济研究导刊.2013（1）

[3]王海燕.构建基于风险管理的电力财务预算管理体系[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2007，35（17）：12-15

预算管理与资产管理 篇7

1 预算管理与预算机制的环境保障体系存在不足

1.1 预算管理意识缺失,预算管理能力不足

预算管理与预算机制的环境保障体系的完善,最基本的企业全体员工应当具备预算管理的意识和预算管理的能力,然而一些企业在这些方面都存在一定的问题。一是企业领导预算管理意识缺失,企业在日常的经营管理中对预算管理的重视程度不足,进而导致预算机制的建设不够完善,由于没有建立企业员工预算管理方面的激励机制,所以企业员工也缺乏预算管理的意识,这就从根本上不利于预算管理的完善;二是企业财务人员的能力仅仅停留在基本的会计核算上,缺乏预算管理的能力,无法对企业生产经营所涉及的费用进行准确评估,导致预算报表的编制过于草率,导致预算管理活动难以继续开展;三是预算人员在进行预算报表编制的过程中,没有利用精确的软件对经营中可能存在的风险和变数进行评估,仅仅对企业的常规费用进行预算,最终可能导致实际支出远远脱离预算金额。这些问题的存在均不利于环境保障体系的完善,也就不利于预算管理的顺利开展。

1.2 预算制度建设不够完善

环境保障体系中最重要的是完善预算制度的建设,然而一些企业预算制度建设的不完善导致预算管理面临较多的问题。第一,企业对于预算报表的编制管理较为松散,企业内各个部门对于预算的制定认识不统一,且在预算制度的建设过程中没有明确企业领导、董事会、财务部门、人力资源部门、科技研发部门以及其他各个部门具有的权利和应当承担的责任,权责不明使得预算管理面临较多的问题;第二,在预算的执行过程中,没有建立相应的沟通交流模式,使得企业各个部门之间缺乏相互的沟通和交流,使得预算执行过程不够明了,且企业各部门之间没有建立有针对性的牵制机制,使得可能出现贪污腐败的现象,所以缺乏预算执行过程中各部门之间的牵制机制也是预算管理不够完善的原因之一;第三,企业在预算绩效考核过程中,没有建立相应的奖惩机制,使得预算执行缺乏动力,预算管理存在诸多阻碍。

1.3 预算执行过程缺乏执行力和监督控制机制

预算执行的不利以及监督控制机制的缺失是预算管理环境保障体系建设中面临的较为严峻的问题。首先,一些企业的预算报表编制过于形式化,企业在差旅补助、水电费、成本采购等方面的支出较为混乱,没有严格遵照预算报表所列支的科目和金额执行,时常出现私自挪用预算资金以及乱报发票的行为,比如预算报表所列支的是第一季度差旅费用3万元,企业的实际差旅费用可能为4万元,那么超出的部分往往用其他的预算金额进行顶替,不利于企业对资金的控制;其次,企业缺乏预算执行的监督机制,没有设立专门的监督小组对预算的执行情况进行不定期的审核,也没有对资金使用产生的发票进行详细的核对,这就难以及时发现实际开支不符合预算的行为,等发现的时候可能已经给企业带来了较大的损失;最后,一些企业并未建立预算的控制机制,比如对于企业经营过程中出现的紧急情况,没有采取相应的措施进行控制,导致实际支出远远高于预算金额,造成企业资金的浪费。

1.4 预算绩效考核机制不够健全

预算管理的不断完善需要精准的绩效考核予以支撑,一些企业预算绩效考核机制的不健全使得企业的预算管理工作停滞不前。第一,一些企业并没有对预算执行涉及的方方面面进行总结、评估,所以没有建立有针对性的绩效考核指标体系,或者是绩效考核指标的建立过于随意,导致后期的绩效考核难以达到反映预算真实执行情况的目的;第二,一些企业在预算绩效考核的过程中过于随意,没有完全依照绩效考核指标进行详细地考核,绩效考核的结果过于平均化,难以反映出预算的执行情况,或者是预算考核过程中存在徇私舞弊的行为,导致预算绩效考核偏离实际;第三,一些企业缺乏对绩效考核结果的全面评价,难以发现预算执行过程中出现的深层次问题,也无从改进,导致预算管理水平得不到提升。

2 完善预算管理与预算机制的环境保障体系

2.1 强化预算管理意识,提升预算管理能力

首先,企业领导应当加强对于市场经济环境的认知,同时深化对于企业经营现状、资金现状的了解和把握,全面认识预算管理工作对于降低企业经营风险、提升企业经营效益的重要意义,重视预算机制的顶层设计,为预算管理营造一个良好的环境,同时可以采取激励机制来促进企业员工预算管理意识的提升,使其将预算管理的意识植根于日常的工作中,由此从根本上为企业的预算管理创造一个良好的氛围;其次,加强对企业财务人员预算管理能力的培训,或者是引进专业的预算管理人才,同时加强企业其他部门对于预算管理的认知和能力,使财务部门人员对预算报表的编制有一个准确的把握,同时确保各个部门的员工对预算报表有一个详细的认识,以此促进企业预算管理工作的开展;最后,在预算报表编制之前,应当通过专业的统计软件对预算金额进行较为准确的计算,同时利用风险评估软件对企业以后经营中可能遇到的风险进行准确的评估,同时为风险的发生提取风险准备金,以防止实际支出远远脱离预算金额的情况发生。通过以上一些方法,为企业的预算管理与预算机制创造良好的环境。

2.2 完善预算制度

预算制度的完善可以为预算管理的顺利开展奠定坚实的基础。首先,应当强化对于企业预算报表编制的管理,统一各个部门对于预算报表和实际执行方式的认识,在预算制度建设的过程中对各个部门进行统筹规划,明确董事会、财务部门、人力资源部门、科技研发部门、业务部门等各个部门在预算管理中的权利和责任,建立权责分明的制度以促进预算管理的顺利开展;其次,在预算执行的过程中,应当建立各个部门之间的沟通交流机制,特别是加强财务部门与其他各个部门之间的沟通,以确保预算执行更加透明,同时建立各个部门在预算执行方面的牵制机制,避免部门之间一家独大而造成的贪污腐败现象,要全面控制企业资金的支出,为预算管理提供良好的制度保障;最后,对预算的执行建立相应的奖惩机制,对于预算执行效果良好的部门予以奖励,以加强预算管理的动力,为企业的预算管理贡献力量。

2.3 强化预算的执行力度,加强预算执行过程的监督控制

强化预算的执行力度,加强预算执行过程的监督控制可以为预算管理和预算机制提供良好的环境保障。第一,应当加强预算的执行力度,在预算的执行过程中,各个部门应当依照预算报表所列支的科目和金额严格的进行费用的支出,对各个部门所提供的发票进行严格的审核,坚决杜绝虚开发票的行为发生,对于经营情况临时变动需要更改预算金额的情况,应当要去资金使用部门出具相关的证明和发票,确保资金大体按预算报表执行;第二,企业应当建立预算执行的监督机制,即设立专门的监督小组不定期的对各个部门的预算执行情况进行审查监督,以及时发现各个部门预算执行过程中存在的问题,并及时修正,以防止实际支出过分偏离预算而导致的企业资金浪费;第三,企业应当建立对预算执行过程的控制机制,由于企业在日常的生产经营过程中可能面临较多的风险和不确定损失,所以应当建立相应的控制机制对这些突发的情况予以控制,比如提取适当风险准备金等,在确保实际支出不过分偏离预算的情况下有效的化解危机,节约企业资金。

2.4 健全预算的绩效考核机制

健全预算的绩效考核机制有利于对预算管理过程中存在的不足进行总结,最终促进预算管理水平的不断提升。首先,企业应当对预算管理过程中涉及的方方面面进行详细的总结、评估,筛选出能够准确反映出预算管理情况的指标作为绩效考核的关键指标,并编制绩效考核指标表,为预算的绩效考核做好全面的准备;其次,企业在预算管理的绩效考核过程中,应当严格遵照之前所编制的考核指标表进行考核,准确详细的对每一个指标进行评估、计算,客观、真实地反映出预算管理的实际情况,同时绩效考核小组应当由各个部门的人员组成,形成考核环节中的相互制约,避免考核人员为了部门利益随意篡改考核结果,确保考核结果的公平公正,为绩效的评价提供准确的数据;最后,企业应当重视对绩效考核结果的分析、评价,通过分析和评价发现预算管理过程中存在的不足,并及时采取相应的措施进行改进,由此促进预算管理的不断完善。

3 结语

总之,预算管理和预算制度的环境保障体系的完善有利于企业预算管理水平的提升,从而促进企业经济效益的最大化,所以我们应当不断加强预算管理和预算制度的环境保障体系的建设和完善,确保企业资金使用的高效,使企业在现今激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]杨民.浅议如何建立预算管理与预算机制的环境保障体系[J].中国总会计师,2015(04).

[2]孙国华.浅析预算管理与预算机制的环境保障体系[J].财经界(学术版),2015(12).

预算管理与资产管理 篇8

全面预算管理是企业为了实现战略、经营目标, 利用预算方式进行相关活动的统筹安排, 并进行过程和结果的控制、核算、分析、调整、考核等一系列管理活动的过程。可以说全面预算管理是一项以预算为基准的管理控制系统, 是企业众多内部管理控制方式和阶段的集合, 涉及企业活动的方方面面, 它通过预算的编制, 制定计划和评价标准, 对企业各种活动实施事前、事中以及事后的全过程控制, 在企业内部管理控制中起到核心作用。从全面预算管理的内容看出, 预算调整是预算执行的重要部分, 直接联系着预算的控制与核算, 也是生成预算报告的重要环节, 更是考核预算执行情况的关键。

全面预算管理是一项系统的管理控制工程, 预算调整控制是全面预算管理执行阶段的重要内容部分, 还是全面预算管理的内在要求, 而全面预算管理能够为预算调整控制提供系统支撑。全面预算管理必须重视预算调整的控制作用, 预算调整控制必须以全面预算管理为基础。

二、企业全面预算管理现状与问题分析

全面预算管理是企业内部管理制度和方法的探索成果, 随着时代的进步, 全面预算管理越来越受到我国企业的重视, 关于全面预算管理的改革也在全面推进, 并取得了不少进步。但是, 全面预算管理的运用还存在不少问题。

(一) 企业全面预算管理没有系统化, 统筹兼顾不够

企业在进行全面预算管理时, 容易只重视“预算”, 而忽视“全面”。然而, “全面”是企业全面预算管理的核心所在, 也就是说企业全面预算管理没有系统化, 存在片面的预算、零碎的预算, 没有形成系统化的管理效果, 不利于企业内部管理控制作用的发挥。企业全面预算管理缺乏兼顾业务层面、资本层面、项目层面、筹资和财务层面等的预算管理工作, 特别是业务层面中产业链条的关系, 包括每一块具体项目的成本和费用的市场情况及预算依据。此外, 我国全面预算管理更注重预算的编制计划情况, 没有形成整套的预算管理体系和相应的内部管理控制措施。因此, 由于企业缺乏全面预算管理的系统化意识, 造成全面预算管理片面化现象严重, 对于预算管理的统筹兼顾能力不够。

(二) 企业全面预算管理形式化严重, 控制力度不足

健全的组织体制是完善企业全面预算管理的基础, 由于企业组织体系不够完善, 全面预算管理存在严重的形式化问题:一方面, 企业全面预算管理与战略目标不一致, 全面预算管理应该以企业的战略目标为导向, 没有明确的导向无法实现预算管理的作用, 由于缺乏预算的战略管理导向意识, 企业制定的预算管理计划将不利于企业未来的规划和管控, 同时, 预算执行过程中还无法融入动态外部环境影响的考量;另一方面, 企业预算编制流于形式, 在预算执行过程中无法进行有效的预算调整, 预算调整受到外部环境和内部企业目标的影响, 在进行预算调整时需要考虑企业方方面面的问题, 而预算编制的形式化直接影响预算的调整效力。因此, 由于企业认识不够以及组织体系不完善, 全面预算管理形式化严重, 预算调整的控制力度不够。

(三) 企业全面预算管理缺乏过程与结果的有机结合

全面预算管理工作需要做到结果与过程的有机结合, 既要重视预算过程, 又要注重预算的结果, 也就是说需要将预算的执行过程、执行结果与企业的绩效考核、评价结合在一起, 实现全面预算管理与绩效评价的有机统一。很多企业在全面预算管理过程中, 无法将事后的分析评价融合到事前编制、事中控制当中, 只是对相应的预算执行结果做一个监督的考核评价, 这种事后的考核评价工作无法实现企业全面预算管理的内在目标, 也没有对预算的编制、执行、分析等过程进行全面的评价, 不仅不利于实现企业全面预算管理的目的, 也不利于调动全面预算管理的积极性。因此, 无法将事后分析评价运用到预算的事前编制和事中控制, 也就是缺乏预算管理过程与结果的有机结合, 是阻碍企业实现全面预算管理目标的重要影响因素。

(四) 企业全面预算管理与组织、沟通不畅

我国企业在全面预算管理过程中往往过于追求短期的眼前利益, 对于公司内部管理控制工作不够重视, 以至于企业许多优势资源未能开发, 资源配置严重失衡, 表现为资源利用不够充分、内部工作责任不明朗、部门间沟通交流不够、绩效考核机制不健全等。全面预算管理的目标就是通过制定经济活动的管理目标实现企业资源的优化配置, 目前我国企业进行全面预算管理时, 容易忽视企业自身的优势资源, 不能根据自身的优势资源发挥核心竞争力, 同时由于对自身优势资源的忽视, 在预算编制过程中, 无法将预算与实际情况相联系。在企业全面预算管理的部门间, 由于公司规模的扩大, 设置的部门和团队越来越多, 而集中管理部门的工作越来越繁重, 各个部门负责人的职责也无法准确界定, 难以区分预算管理执行过程中的责任承担方, 此外, 由于部门间没有构建有效的预算信息体系, 部门间没有实现有效畅通的沟通机制, 一旦沟通不畅就容易出现内部管理控制问题。总之, 企业进行全面预算管理时由于信息体系的不到位, 容易出现组织、沟通不畅的问题。

三、关于完善企业全面预算管理的建议

随着经济社会的发展, 企业管理结构越来越复杂, 大体上都趋向于集团化的管理模式, 在企业战略制定和管理控制方面都变得更加复杂, 从全面预算管理来看, 虽然“全面”是预算管理的核心内容, 但是“控制”是全面预算管理的成败所在。

(一) 充分发挥企业预算调整的控制效果

企业预算调整是提高预算适用性的有效保障, 是对市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的有效控制手段, 预算调整作为预算执行中有机组成部分, 具有承上启下的关键作用, 通过预算调整的控制作用能够降低不确定因素带来的预算差异, 实现全面预算管理的目标和管控作用。企业要发挥预算调整的控制效果, 不仅需要做好预算管理的系统化建设, 还需要加强预算管理与战略管理的融合, 促使预算调整的控制作用能够与企业战略目标一致。

(二) 把握企业全面预算管理的动态控制特征

全面预算管理体系需要适应企业的内外部环境, 市场的动态变化对企业预算编制方法、考核目标等有着巨大的影响, 外部市场观念的改变将直接影响企业内部的管控思维, 同时企业的战略目标也受到内外部环境的影响, 需要根据环境的变化做一定的调整, 在不同时期企业必然会根据市场环境和自身战略目标, 制定不同的经营方案, 随着企业战略目标的变化, 其经营管理策略也要进行相应的调整, 把握动态的内外部环境是进行全面预算管理的前提和基础。

(三) 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合

现代企业预算管理强调战略目标的一致性, 企业经营活动的方方面面都是实现战略目标的基础, 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合, 能够增强企业的内部协调能力, 增强组织部门间的沟通能力, 减少内部摩擦和管理失衡问题。企业需要将预算管理融入到企业活动的全过程, 通过建立信息共享平台和创新预算评价指标体系, 实现预算管理事后分析的过程化管理, 将事后的评价分析融合到预算执行过程中, 提倡评价体系的过程化、多样化发展。总之, 通过对结果和过程的结合控制, 强化企业活动环节与战略目标的联系, 实现企业全面预算管理的管控作用。

摘要：全面预算管理是现代企业制度建设的助推器, 是企业进行战略管理的前提, 是实现现代企业财务管理方式的重要途径, 还是强化企业内部控制和管理效率的重要依据, 更是整合企业集团资源的组织力量。预算调整是全面预算管理的重要内容, 本文通过简述全面预算管理与预算调整的关系, 剖析了企业全面预算管理存在的问题, 并从“控制”角度提出几点意见。

关键词：全面预算管理,预算调整,控制

参考文献

[1]刘鹏.ERP环境下A公司全面预算管理应用研究[D].兰州商学院, 2014.

[2]宋良荣, 江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究, 2014 (01) .

预算管理与资产管理 篇9

结合川渝公司预算管控的要求，首先做深入细致的调研，对预算管理的关键环节：组织架构、编制、汇总平衡和审核、分解、控制、调整、执行、分析及考核进行梳理，针对各环节内部控制失效的风险进行详细描述，并对缺陷影响程度进行排序，通过排序将存在显著缺陷的环节：预算的组织架构、控制、执行考核等筛选出来，再深入分析，落实解决措施。

（一）组织机构

根据川渝公司“母子公司、母分运作”体制的特点(公司下辖2个子公司、7个卷烟生产点和1个雪茄烟生产厂)，公司坚持以预算管理为抓手，将目标、权责层层分解、落实，直至分厂组织的未级。同时，充分利用信息化管理手段，各级预算管理组织通过同一系统平台———用友财务软件的预算模块，达到统一集成，从而形成了一套以预算系统贯穿两级法人、三级主体，统一协调、快速反馈、高效监督的预算管理组织体系。

（二）预算控制

既体现预算管控的硬约束力，又不失灵活运用的功能。

首先是制定科学、合理的控制体系及标准，同时进行科学的权限分配，严格审批流程，并进一步加强各级归口管理部门(公司按业务类别、管理口径形成跨部门、跨公司垂直对口的管理体系)的指导、审核与监督管理作用。

（三）执行考核

如何有效地进行考核，决定着预算管理的效率，也直接影响着公司战略实施的成败。首先是建立有效的考核制度，再针对设定的目标，按期进行综合评定，并纳入各预算主体的绩效考核，以预算目标的全面完成来确保整个战略任务的完成。

二、预算管控的实际运行

在运行的过程中，找出实际运行中存在的难点与内控关键点，从实施的方法、内容、措施上与内控目标相融合，全面促进川渝公司向着中国烟草第一方阵迈进。

（一）完善制度、搭建预算管理框架

川渝公司在组织架构上涵盖着跨川、渝两地的2级法人、8个生产点，实施全面预算管理，面临着管理层级多、涉及业务面广、经济事项繁杂、多样的特点，公司将重点放在如何解决预算管理的全员性、全面性，贯彻落实的快速性、深入性，组织架构的规范性、统一性，管控作用的强制性、有效性方面。

首先从完善相关的预算制度入手，建立统一、有效的制度，将预算组织、运行方式与予明确和规范，做到有据可依，有章可循。

再就是建立完整、规范的管理体系，将预算考核目标分解，以预算控制为手段，将预算、业务、项目管理结合在一个体系，通过统筹管理，实现“横向到边、纵向到底”的预算管理，提升事项、过程全面的监督与控制。并通过分析、考核，找出差异，促进提升。

（二）科学的编制与评审

集团化管理中面临如何合理地配置资源，激发各管理层级的积极性，如何控本降耗，充分地发挥产能效应，如何实现综合效益最大化，提升整个公司的竞争实力。

通过预算系统的开发，进一步强化了编制的数据来源与依据，首先是统一和细化预算指标，再是对每一个明细的预算指标均设计详细、具体的测算单，通过明细的工作事项和量价测算作支撑，转变预算的粗放化和模糊化，体现更为精准的数字化式的工作计划。

严把编制关，预算编制的科学性、准确性，使中心任务的实现得到充分保证;强化评审关，综合评审的必要性与合理性，使各项工作与预算落到实处，加强各项费用、项目的综合评审，关注生产经营的重点，实现费用统筹与资源的合理配置，提升管理效率与效益。

（三）创新的管控方法

“三算合一”：通过系统升级，将核算模块与预算模块对接，在各项业务发生时，各使用部门必须在系统中对每一笔预算使用作准确记录，财务再进行审核和凭证处理，在系统平台中将核算科目与预算指标进行了无缝对接，实现了预算、资金、核算的“三算合一”。若无预算或预算与实际业务不符，系统将无法生成凭证，从源头上保证了预算与业务的高度匹配。再实现实时查询、过程监控，发现问题，提供决策。

调整中的“痕迹管理”：将调整的审批流、调整权限植入预算系统中，使调整原因、项目、数额、审批人、审批意见、前后变动情况一目了然，充分地的体现了“痕迹管理”，减少了集团管理中因环节多，流程复杂造成审批中途周转时间长、反复次数多、痕迹不明的问题。

控制中的“刚柔并济”：制定统一的控制规则，按照预算管控的要求，对预算指标进行分类，在系统中设置相应的控制规则，按年度、月度设置刚性、柔性或不控制，大大提高了管控效率。

川渝公司在实施预算管控过程中，结合实际不断地梳理遇到的问题、难点，不断总结、创新与提升，形成一个良性的管理闭环。

三、预算管理的突破与思索

面临烟草行业新形势，如何充分发挥预算抓手的作用，实现企业既稳健又高效的发展，将作为一个新的课题，进一步地去研究与突破。

第一，加强资产的合理配置、高效利用，在组织间形成有效的激励机制。

第二，加强风险识别与防范，加大预警机制、合同管理、项目管理、预算的有机结合。

第三，加强人员培训，加大信息化建设的步伐，使高素质人才和高科技手段相结合。

总之，找准更多预算与内控的契合点，通过预算实现内控管理的深入，通过内控的提升进一步促进预算管理效能。在川渝中烟人的共同努力下，用创新的精神、踏实的工作作风，攻坚克难的行动，全力推进企业发展战略的实现。

摘要：预算管理是企业经营管理的重要战略机制, 川渝中烟工业有限责公司 (以下简称川渝公司) 在探索和实践中不断地提升与推进全面预算管理。随着国家对烟草行业规范管理的不断深入, 公司与时俱进, 创新思维, 将内控的管理理念也不断地植入到了预算体系建设当中。通过预算管控进一步升华内部控制, 两者融为一体, 相辅相成, 相互促进。在强化内控、促进行业快速、高效、健康发展等方面发挥了非常重要的作用。

关键词：预算管理,内部控制,设计,运行,创新

参考文献

[1]张先治:《内部管理控制论》.中国财政经济出版社.2006

预算管理与资产管理 篇10

一、国外研究现状

全面预算是现代企业不可或缺的一种管理方法。19世纪末, 预算管理在英国产生, 最开始在政府及非营利组织机构中发挥作用, 被逐步发展应用到企业管理中。第一次世界大战以后, 美国工业发展迅速, 企业规模扩大, 开始了分权管理, 同时也出现了一些新的管理问题。美国的通用汽车和杜邦等公司率先将预算引入企业管理中, 以此来计划、协调、控制企业的经济活动。1922年, 由麦金西著作的《预算控制》一书的出版, 标志着预算管理理论开始形成。该书从控制角度系统阐述了预算管理理论与方法。

20世纪30—70年代是企业预算管理理论的进一步发展时期。一方面, 科学技术的进步, 社会生产能力的提高, 以及企业之间日趋激烈的竞争, 使得企业不断面临新的管理问题。另一方面, 西方各种新的管理思想不断涌现与发展, 企业预算管理受到了这些管理思想积极的影响, 在管理理论与方法上得到了的进步。20世纪40年代后, 预算管理与组织行为学相结合, 融入了行为引导概念。Argyris (1952) 建议企业在预算程序上应当采取预算参与的方式, 即让工人能够参加预算目标的制定过程, 提出他们的意见, 从而更好地实现预算目标。参与式预算强调全体员工的自我控制与自我管理的能力。但是随着公司规模扩大, 参与人数增多, 预算编制程序复杂化, 预算松弛问题产生了。Cyert和March (1963) 在对企业实际调查研究中发现, 公司不同层级管理者对预算目标的协商讨论, 易造成预算松弛现象。20世纪70年代, Lewis (1952) 主张预算的编制应采取一种新型的方法, 最早提出了零基预算的理论。起初这种方法并没有得到广泛的应用, 直到1970年Pyhrr将其在得克萨斯仪器公司应用零基预算并取得成功的经验发表后, 零基预算才被大众所接受。零基预算产生使预算管理理论和方法上都有了新的突破。

自20世纪80年代, 企业预算管理不断完善, 已逐渐趋于成熟。随着外部环境的变化以及竞争程度的加剧, 传统预算的缺陷日益突现。针对预算面临的严峻挑战, 出现了突破传统预算困境的两种不同观点:改进预算和超越预算。在对传统预算进行改进方面, 涌现了作业预算、战略预算和价值预算等方法。Kaplan和Norton (2001) 创造了基于战略的平衡计分卡, 并在保持原有预算基础上, 通过平衡计分卡将预算与战略、与非财务指标连接起来, 使预算适应新的环境, 形成了Kaplan预算模式。战略预算与作业预算是现代管理会计在预算方面的具体体现, 实则都是战略性预算。20世纪90年代以来, 企业预算管理的研究主要围绕着“战略”与“长期发展”等。Abernethy和Brownell (1999) 利用澳大利亚63家公立医院CEO的调查资料来检验战略变化、预算使用模式与业绩之间的关系, 说明交互式预算模式有可能减轻战略变化对业绩的影响。Wim A.Vander Stede (2002) 通过对153个经营单位主要管理者调查问卷的研究, 检验它们的预算控制类型, 以及可能受到比如竞争性战略和经营单位以往的业绩等环境因素的影响。

在此期间, 随着社会经济水平的大幅度提高和信息技术的飞速发展, 信息技术革命使企业的生存环境和管理思想受到了巨大的冲击。Mednick (1988) 曾指出会计行业如果不与IT技术相融合的话, 就有可能走向没落, 甚至会被社会所淘汰掉。在信息技术的进步使得会计理论与实务感到危机四伏时, Hammer (1990) 通过充分了解信息技术对会计的影响, 开始关注会计实时控制问题, 这种实时控制观得到更多人的重视, 促进了会计理论的发展。Bruggeman和Slagmulder (1995) 指出可以依靠信息技术, 通过特定的预算软件或者以网络为依托的预算方法来增强传统预算的成本效益。总之, 信息技术是把双刃剑, 给预算带来了前所未有的变化。

二、国内文献综述

20世纪90年代初, 我国企业从西方引入了现代意义上的预算工具, 此后全面预算管理在企业管理中的重要性得到越来越多企业的认可。我国的学者也纷纷对其展开研究, 推动了我国预算管理理论和实务上的发展。

1. 理论方面。

主要是围绕预算模式、目标、职能和预算编制的起点等方面展开研究。王斌 (1999) 以产品生命周期理论为依据, 可以将预算管理分为以资本预算、销售预算、成本控制, 现金流量为起点的四大模式。王斌、李苹莉 (2001) 认为企业预算管理目标的确定是一个讨价还价过程, 并探讨了单一法人与企业集团利润预算目标的确定及分解。余景选 (2003) 进一步指出, 我们应该重视财务预算目标与非财务预算目标, 良好的预算控制体系会同时对两者做确定与报告。

目前很多学者认为预算的功能之间存在着冲突, 并对此进行了大量研究。曹林凤 (2010) 探讨了在经济全球化和信息知识时代, 预算管理的控制职能有作出变化的必要性和可能性。企业所处的环境不确定性越大, 它对预算的资源配置作用的需求性就越强, 从而就越有放松预算控制功能的可能性。然而佟成生、潘飞和吴俊 (2011) 运用权变理论指出企业应从实际出发, 根据不同的外部经营环境与组织内部情况, 来选择发挥最合适的预算职能, 这样才有利于使预算管理效用最大化。

预算编制起点的选择会影响预算实施效果。于增彪、粱文涛 (2002) 论述了以生产和销售为起点的预算编制方法所适用的条件, 并阐述了两权分离的公司预算编制的起点应该是每股收益或利润。王鹏、宋侃、干胜道 (2013) 认为企业在制定预算时, 应结合企业的实际情况, 因地制宜地确定不同的预算目标, 从而依据不同的目标确定预算编制的起点。

2. 实务方面。

随着预算管理在我国企业实践中被广泛地应用, 实务中的困惑越来越多, 韦德洪 (2004) 对广西境内的企业做了一次问卷调查, 反映了企业全面预算管理应用情况。冯巧根 (2005) 在对传统预算管理分析基础上, 探讨了超越预算对企业预算管理实务的影响。大型集团公司随着规模的扩大, 更重视组织结构建设和内部管理, 马燕 (2012) 阐述了针对集团公司内部全面预算管理体系的构建与实施, 以提高集团公司精细化管理水平及资源使用效率。

现代信息技术的快速发展, 影响了企业的生存环境、经营理念和管理方式。企业资源计划ERP系统在企业中被广泛地应用。许本强 (2009) 在分析了ERP能改善传统全面预算管理的不足基础上, 对二者的结合做了可行性研究, 并进一步介绍了ERP系统下实施全面预算管理的优势。刘畅 (2011) 从企业缺乏全面预算管理系统导致的困扰入手, 对ERP和全面预算管理系统融合的基础及带来的优势进行了深入分析, 认为当前我国有建立基于ERP系统的全面预算管理系统的必要性。艾文国, 李红光, 杨永莉 (2012) 基于内部会计控制的原理, 以核心制造业的内部会计控制为研究对象, 提出了基于ERP和全面预算管理内部会计控制的三个层面方法。

三、总结

论企业全面预算管理与效益 篇11

[关键词]全面预算预算体系经济效益

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今的市场经济条件下，各种经济关系日趋复杂。自从我国加入WTO后，面对国际市场的残酷竞争，现代电力企业的管理者唯有广泛应用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益和社会效益，真正成长为市场经济下的电力企业。

一、全面预算的意义

全面预算有助于促进企业计划工作的开展与完善。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级主管人员提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

全面预算管理有助于提高资源的利用效率。全面预算管理一头连着市场，一头连着企业内部；一方面体现市场中的计划导向管理模式，一方面强化了计划中的市场导向管理模式。市场中的计划导向管理模式是指：市场是竞争性的，风险无处不在，企业必须在市场预测的基础上进行计划和预侧管理，以此避免和控制风险。计划中的市场导向管理模式是指：计划必须依据对市场的合理判断来制定，不能主观臆断。由于电力行业的特殊性，所面对的市场风险还是比较小的。但是从电力企业的未来发展趋势上看，仍然不能将这两种模式割裂开来，必须做到有机统一，避免单一计划和单一市场机制的缺陷，从而达到整合企业资源、提高资源利用效率的目的。

全面预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，促进企业内部各部门间的合作和交流，减少相互间的冲突与矛盾，调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。

二、构筑以财务预算为轴心的财务管理运行机制

构筑以财务预算为轴心的财务管理运行机制，实现转轨变型。朱镕基总理曾说过，我国国有企业改革和发展，没有轻巧的路可走，只有老老实实地研究改善管理，建立一套现代化的管理制度才行，没有现代财务与管理制度，就不能搞现代市场经济。随着我国经济从“短缺经济”逐步走向“剩余经济”，电力市场由“卖方市场”转为“买方市场”，电力产品的生产完全由现实的市场决定。电力企业由垄断转入竞争已是市场经济条件下电力企业改革面临的严峻问题，电力企业要转换经营机制，首先是必须建立新型的财务管理运行机制，建立健全企业管理的各项规章制度，强化资金顶算管理和成本顶算管理，其核心问题就是由传统计划经济体制下的“干了再算”转变为“算了再干”．必须推行全面的预算管理。

全面预算管理应包括收益性预算、资本性预算、现金流量预算以及预示企业未来发展目标的资产、负债预算。其中：资产负债预算反映企业未来经营目标的实现程度，是驾驭其它各项预算的纲，必须按国家电力公司资产经营考核指标，如资产负债率、资产保值增值率全年的最大允许值考虑；收益性顶算是基础，应努力贯彻增收节支的原则；资本性预算要考虑潜在市场和竞争对手以及举债成本高低；现金流量预算则是企业实现各项预算的保证，企业的生产、建设、投资扩张、举债程度等都要以现金流量预算来安排。

推行全面预算管理，必须使企业一切活动以预算为基准，严格执行预算控制和考核；推行全面预算管理，应成立预算管理委员会，摒弃各职能部门划分资金的作法，由预算管理委员会通盘考虑资金安排；推行全面预算管理，必须加强和改进财务基础工作，应分别建立财务信息系统、财务分析系统和财务预警系统。财务信息系统应扩大信息采集面，实现内部信息与外部信息相结合，实现信息流的有机统一。财务分析系统应按新的企业经济效益评价指标口径，建立综合分析数据库，定期向有关部门报送财务分析报告，提出建议和财务备选方案。财务预警系统应选择保本点、最大负债权限等敏感性指标，对照执行情况发出预警信号，使财务管理起到未雨绸缪的作用。

通过全面预算管理，使企业整个经营管理活动都实现“算了再干”，变被动管理为主动管那，实现财务管理运行机制的转轨。

三、全面预算管理是企业提高经济效益的基本途径

企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终的综合指标。提高企业经济效益，就是指要降低企业的生产成本，以最小的资源消耗，生产出尽可能多的适合市场需要的商品和劳务。

提高企业的经济效益主要途径一般有：1、把握市场，正确决策，使产品适销对路。2、提高产品质量，增加销售，争取最大量利润。3、降低成本，加强成本管理，提高劳动生产率。4、吸收先进的管理模式，加强企业管理。总之也就是要提高企业经济效益就需降低成本增加效益。降低成本包括产品成本、劳动力成本、投资成本、控制费用等方面；增效即加强销售，保证资产增值，提高资金利用率，保证最大利润等。

通过全面预算管理而言，相应的有：经营成果预算，可促进收入增长、降低成本增效，提高管理水平，保证目标利润的实现；财务状况预算，可盘活企业资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值；投资预算，可掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益；劳动力成本预算，可掌握职工信息及企业的劳动力成本水平；现金流量预算，可掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效益，降低债务及资产负债率；特殊预算，可加快存量资产的变现速度，控制费用支出，制止资产的流失。

企业提高经济效益的途径是多种多样的，根据企业的不同发展阶段和不同经营情况，着重点是不同的。如有的企业生产成本过高，需要侧重于以成本管理为核心的全面成本管理；有的企业产品工艺不稳定，生产质量不能很好的保证，需要侧重于以质量管理为核心的全面质量管理；还有侧重以营销管理为核心的整合营销传播计划管理；然而更多的是需要物流、生产、营销、人力资源等多方面多层次的综合管理。在提高经济效益、加强成本管理过程中，全面预算就起到了综合管理的重要作用。

科学的预算目标值可以成为衡量企业经济效益指数的标尺。全面预算管理在为经济效益指标提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化各种经济手段，确保经济效益的方法和途径更加符合实际，真正发挥预算管理的事中控制和纠偏作用。

全面预算管理所关注的重点从经营结果(利润预算)到经营过程(业务预算和资金预算)并上溯到经营成本、费用核算，强调的事前和事中控制，关注的是资产形成的过程，通过成本控制、管理收入到利润的全过程实现企业的经营目标。这同样也是一个企业不断提高经济效益的过程。从这个意义上说全面预算管理不但是实现企业经营目标和提高经济效益的一般管理工具，更重要的它还是提高企业经济效益的非常重要的手段。

四、通过实施全面预算管理提高企业经济效益

全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。推行全面预算管理，是实现企业现代化管理体系的必要手段。

具体实施全面预算管理应遵从以下步骤：1、建立和完善企业内部的全面预算管理体制，设预算管理委员会或预算负责预算的编制、实施、控制、协调、和指导。预算组织体系的建立在预算管理体系中将起主导作用。2、确定预算目标，对目标层层分解。确定预算项目和预算对象以及各部门预算方案。3、推行两级预算制度，使上下部门沟通，把业务预算和财务预算有机地统一起来，确保预算目标的合理性和确保预算的顺利执行。4、建立预算管理的保证体系，它主要包括：预算编制基本规程，实施细则，编制办法，业绩考评制度，预算调整制度，内部协调制度等。5、建立业绩考评体系。明确考核部门，具体考核内容，保证企业预算管理体系中的预算考核的全面实施。

预算管理与资产管理 篇12

在路桥施工之中, 其材料费用占比施工总费用通常在60%~70%之间, 故此材料管理的力度和效果在很大程度上直接影响了路桥施工企业的整体运作经济性和市场竞争力, 成功的施工材料管理直接提升着企业的市场竞争力;其次为预算管理, 通过一个合理、科学的预算管理可以实现企业现有资源之间的最优化协调配置, 并且对资金流和物流进行改善, 进而达到运作经济性提升的效果, 因此预算管理对于路桥施工企业也具有重要的意义。

2 路桥施工企业材料管理分析

2.1 路桥施工企业材料管理的侧重点

路桥施工企业材料管理的重点首先是强化采购阶段的管理, 对于施工时间长, 连续性高的路桥施工企业而言, 其所需要使用的材料通常很多, 因此能够在采购与阶段保障自身企业采购相对物美价廉的产品是十分重要的。同时在材料管理上还要做到有效降低库存量, 降低采购资金的流动比例以及最大程度降低订货成本, 强化管理, 实现合理化科学化;其次为需要对材料供应商也进行充分的管理, 市场化经济体制, 存在着很多的可选供应商, 不同供应商的性价比差别很大, 因此需要做好这方面的工作;最后为对施工过程中的材料使用进行控制, 尽可能减少在使用中存在的浪费状况, 提升施工经济性。

2.2 路桥施工企业材料管理发展趋势

对于路桥施工企业材料管理工作的发展前景而言, 其首先需要注重是实现材料质量控制监管体系的完善。对于路桥施工企业而言首先需要切实的落实质量监管的责任制度, 将监管责任下放给个人, 并且强化基础的监管工作, 完善质量管理体系;其次需要将材料采购工作实现互相衔接化、配合化以及互相约束化, 进而实现采购过程能够严格的按照程序进行;最后需要做好对材料计划编制、采购、检查以及保管等环节的质量控制工作, 落实责任到人制度, 并且做好详细的记录和考核工作。

在管理体制的建设上需要实现分类化管理、专业归口化管理。同时也需要对材料管理的体制的进行合理化、科学化的完善, 严格的创建一个采购材料的质量控制体制体系, 并且加强体系和路桥施工企业内部的牵制性, 将其作为路桥施工企业内部一个极其重要的部分, 保障整个材料管理工作能够切实的落到实处, 发挥其具备的作用。

3 路桥施工企业预算管理分析

对于路桥施工企业而言, 预算管理工作的进行首先需要结合自身的实际情况, 采用价值链分析的方式, 寻找出企业所有工作流程中最需要改善和改进的地方, 进而制定出预算管理工作的重点所在, 提出优化工作的措施, 进而搭建起一个预算管理的体系。在路桥施工企业之中预算管理工作其涉及点很多, 重点主要包括工程现金流量的预算、工程项目利润预算以及毛利预算和结算预算等工作, 需要在这些方面才和充分合理的措施给以管理。路桥施工企业通过科学合理的预算管理工作, 可惜实现其内部资源的优化配置, 对物流和现金流进行充分的改善和控制, 最后实现运作经济性题提升的目的。对于路桥施工企业的预算管理工作而言, 也需要时刻关注市场的变化, 做到经营风险提前防范, 并且将这种观念逐渐感染之员工和管理人员意识中, 进而全面提升路桥施工企业内部的预算管理水平。

结束语

对于路桥施工企业而言材料管理和预算管理是一项十分重要的工作, 其中材料管理所涉及的材料费占比工程总费用达到70%左右, 因此给以充分的重视是必要的。同时预算工作是一个项目工程开工的必备工作, 是实现工程施工运作协调和顺利的必要措施, 因此也必须给以充分重视。文章对路桥施工企业施工中的材料管理和预算管理进行细致化的分析探讨, 旨在提供一些路桥施工企业在该两方面工作的理论参考, 希望有所帮助。

摘要：随着我国居民生活质量的不断提升, 汽车保有量的不断增高, 对于路桥施工而言, 其施工要求较之以前提升了很多。而对于路桥施工企业而言, 其施工过程中的预算管理以及材料管理工作是一项十分重要的工作, 其在很大程度上影响着施工项目的整体质量, 在此背景下, 文章首先介绍了路桥施工企业材料管理与预算管理的重要作用, 继而分了路桥施工企业材料管理和路桥施工企业预算管理先关侧重点和注意点。

关键词：路桥施工,预算管理,材料管理

参考文献

[1]詹金巧.路桥施工企业材料管理和预算管理[J].建筑·建材·装饰, 2016, 12 (5) :56-57.

[2]董岩.路桥施工企业材料管理和预算管理剖析[J].建筑工程技术与设计, 2015, 22 (18) :607-607.