财务预算与管理平台

财务预算与管理平台（共12篇）

财务预算与管理平台 篇1

0 引言

移动应用的兴起使用户可以随时随地办理和解决日常的工作任务[1]。员工请假、职称评审、公文发布等工作,用人工操作方式既费时又费力,流行的解决方案是使用Activiti等支持BPMN标准的流程工作引擎来实现办公自动化[2]。由于企业中业务逻辑规则会不断变化,使用工作流管理可以大幅提高工作效率和资源利用率。移动应用的兴起,使企业管理和运行不拘于时间和地点。预算报销是企业中经常实行的一种财务制度,本文以Activiti工作流引擎为基础,实现一个企业中常见的财务预算报销流程,将它与Android移动应用平台集成,提供一个完整的解决方案,以满足企业规范化、信息化、网络化的财务管理需求。

1 Activiti工作流引擎框架

Activiti工作流引擎是一个基于Apache许可的开源BPM平台,从基础开始构建,旨在支持新的BPMN 2.0标准并提供技术实现,支持对象管理组(OMG)、互操作性和云架构。其核心PVM(Process Virtual Machine)提供的功能组件包括任务处理、异步消息、运行实例、时间服务,由过程调度引擎负责协调各组件之间的运行[3]。定义流程的API接口主要包括ProcessDefinition、Activity、Transition等。Activiti提供的操作接口非常丰富,定义流程可以使用Web建模工具或Eclipse建模工具。Web控制台管理流程任务,或查看流程报表统计[4]。

所有和流程引擎相关的数据,包括流程元数据和业务逻辑数据都保存在数据库中[5]。为了方便移植和屏蔽数据库差异,一般使用ORM框架如Hibernate或MyBatis,这样底层可以选择Oracle、SQL Server、MySQL等多种数据库。Activiti提供的编程接口主要有ProcessEngine、RepositoryService、TaskService、IdentityService、FormService、RuntimeService、ManagementService、HistoryService。这些类结合activiti.cfg.xml配置文件,分别负责流程的定义、布置、查看和管理,用户、组和角色的管理,以及流程任务、表单、历史数据的管理。在企业应用中,这些编程接口会出现在Spring配置文件中以实现依赖注入。

在处理Activiti流程的编码工作中,有一些常规性的操作可以抽取出来放在单独的工具类文件里。典型的做法是新建一个工具类,通过Spring的@Autowire标注将所有前述的Service接口依赖注入进来,然后在这个类中实现所有Activiti流程的常规编码操作。这些常规的操作包括新增流程定义部署、用流程定义部署ID查找唯一的流程定义、以流程定义ID或流程定义processKey启动一个实例、查找流程定义图、依流程变量名称和值找到对应的流程ID、用流程实例ID和业务相关的businessKey值查找唯一的流程实例、查找流程实例所有的活动任务、根据执行人查询任务集合、根据执行人和流程变量键值对查询唯一任务、获取流程当前执行节点信息、用流程实例ID和业务相关的businessKey值查找流程实例中的活动任务、使用任务ID获取当前任务节点中对应的Form Key中的连接值、依任务ID查询任务的可能结果集、以任务ID或businessKey或流程变量查询出当前任务之前所有历史任务的批注等[6]。

2 财务预算报销流程实现

工作流技术成为现代企业实现流程管理与过程控制的一项关键技术,工作流系统是企业信息环境中不可缺少的软件平台,它为企业的业务流程管理提供了一个模型建立、运行、分析的完整框架。Activiti工作流引擎是满足BPMN标准的集成化、可互操作的软件工具,为企业的流程管理建模提供了全过程的支持。财务预算报销流程是中小企业中常见的一种流程管理,它一般分为两个阶段:预算申请阶段和费用报销阶段,如图1如示。

预算申请阶段有3个任务:提交预算申请、主管预算审批、总经理预算审批。其中总经理预算审批是一个条件排它网关,当预算金额超出指定的数值才会执行这个任务。在这个阶段,如果申请被驳回,流程会再次进入提交预算申请阶段。费用报销阶段有4个任务,分别是提交报销申请、主管报销审批、总经理报销审批、财务报销。同样,如果审批过程中申请被驳回,流程会再次进入提交报销申请任务,后半程报销流程重新起步。整个过程中,每个任务的结果是自定义XXX_YYY格式的文本说明。XXX代表当前任务的动作执行结果状态,如提交、批准、驳回等,可用于UI上的按钮标签;YYY代表当前任务结果的简单信息描述,用于反馈给用户。

流程执行过程中,需要关联的业务逻辑数据存储在业务逻辑数据库reimburse表中[7]。用户每开启一次新的流程,就会对应生成一行业务逻辑数据。把这行数据的主码作为businessKey或流程变量关联到流程上,既可以实现对业务逻辑数据的查看和修改,又可以将当前执行状态反映到业务逻辑数据上。reimburse表中的字段有申请人、申请时间、预算原因、费用说明、报账人银行和账号等等;reimburse表还需要关联两张多对一的表:apply_item和charge_item。apply_item表中的字段包括费用类别、费用说明、预计金额等。charge_item表中的字段包括费用类别、消费说明、消费金额、消费时间、消费地点、公务卡号、发票编号等。在预算申请阶段和费用报销阶段,部门主管和总经理可以查看这些数据,作为批准或驳回申请的依据。

3 Android移动平台集成

对Spring开发人员和Java社区来说,Activiti流程引擎作为新的应用扩展,促进了Java和开源的发展,这其中当然也包括开源的Android平台[8]。将传统的Web应用扩展到移动平台,最常见的做法是使用httpclient实现Web服务器端和Android客户端之间的数据交换。如果Android客户端仅仅只是使用应用模型,无论是原生UI界面还是内嵌Web界面,把Web服务器端的数据访问接口设计好就可以了。但这里需要一个推应用模型,即把Web服务器端更新后的数据实时推送到客户端。Android平台上的推送实现有Java Socket方式、NIO和Apache Mina方式、MQTT协议方式、XMPP协议方式和WebSocket方式等等。WebSocket的优势在于它不仅是HTML5 标准的一部分,而且在Java中也有标准定义JSR356,使得Web应用和Android应用可以无缝集成。

在预算报销流程Web客户端提交数据时,每当到达一个新任务,就要找到这个任务的Assignee并推送数据到客户端,提醒用户处理这个任务。可以在Struts的Action中接入WebSocket客户端,关键代码如下:

需要在WebSocket服务端维护用户ID和连接Session之间的Map映射。每当用户登录成功,无论是Web端还是Android端,就主动建立连接并放入Map。当要推送的数据到达时,通过用户ID找到对应的Session连接以推送数据。关键代码如下:

Android上的WebSocket客户端使用AutobahnAndroid,它是一个开源的网络类库,用于Java/Android应用,实现了The WebSocket Protocol和The WebSocket Application Messaging Protocol(WAMP)协议。 建立连接和收到推送数据的关键代码如下:

在onTextMessage()中使用Android的NotificationManager发消息通知,用户查看这个消息时会跳转到MyTaskActivity,然后通过httpclient发异步请求,绑定推送过来的procinstId和businessKey参数到服务器,就可以找到之前的任务并处理。

4 结语

移动应用开发技术的兴起使传统的Web应用扩展到了移动平台。借助互联网平台,移动开发技术让互联网与传统行业深度融合。本文结合Activiti工作流和Android移动应用开发技术,以一个典型的财务办公自动化应用为例,详细分析了如何通过Activiti描述企业中的工作流需求,并将它和Android移动开发平台无缝集成,使传统的互联网应用延伸到移动应用领域。实例表明,本文提出的分析方法和解决方案实用性强。

摘要：移动应用开发技术的兴起使传统的办公自动化工作流系统有了更广阔的应用空间。分析了如何利用开源Activiti工作流引擎实现一个典型的财务预算报销流程,通过WebSocket推送技术将它和Android移动平台集成起来,实现一个既可以在传统应用终端,也可以在移动终端使用的财务预算报销系统,在满足传统工作流可靠性、实用性要求的基础上,实现了工作流系统向互联网+平台上的移植。

关键词：Activiti工作流,Android,WebSocket,财务预算报销

参考文献

[1]WORKFLOW MANAGEMENT COALTION.Workflow reference model(WFMC-1025)[EB/OL].http://wenku.baidu.com/link?url=U7WgoxDwHr3N_aglzDERtW6kIhtzlTxEPIwdiukOg XAK9e PE7Z 8FGeJI-GO VSgwcxcMp6G3AD5u 4-RD-OSdXXLjv39N6MFRumuU2r_DvsHy,2002.

[2]WONG P Y H,GIBBONS J.Formalisations and applications of bpmn[J].Sci Comput Program,2011,76(8):633-650.

[3]CHINOSI M,TROMBETTA A.Bpmn:an introduction to the standard[J].Comput.Stand.Interfaces,2012,34(1):124-134.

[4]范会联.基于自定义表单的工作流过程定义分析与设计[J].计算机应用研究,2009,26(9):3372-3374.

[5]刘衍珩,钟呈祥,朱建启.工作流程中的任务委托模型[J].计算机工程,2010,36(13):260-262.

[6]巫少龙,方晓汾,董建峰.表单系统与工作流引擎集成设计与实现[J].中国机械工程,2012,23(1):46-50.

[7]邵刚.工作流技术在电力生产管理中的应用[J].科学向导,2012(6):272-273.

[8]叶小路,钱真坤.基于Activiti5的公司OA系统设计与实现[J].软件导刊,2013(6):93-95.

财务预算与管理平台 篇2

【摘要】 财务预算管理作为预算管理的核心，其重要性不言而喻。许多企业虽然认识到其重要性,但在实际操作中仍存在一些误区。本文通过不同视角分析了目前财务预算管理存在的主要问题，并在此基础上提出了相应对策及建议，旨在抛砖引玉。

【关键词】 财务预算管理；存在问题；对策

“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”。这是告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应审时度势。这样，才能兴利除弊，防患于未然。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。

（二)重部门，轻整体

正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

（三）重静态，轻动态

在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，因地制宜地加强动态管理。使预算更加切合实际，实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

（四）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使

脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（五）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。

（二）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

（三）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

【参考文献】

财务预算与管理平台 篇3

【关键词】电力企业；财务预算；风险管理

财务预算管理和风险管理作为企业财务管理中的重要组成部分，在保证电力行业持续稳定发展中有重要作用，电力企业的财务预算管理和风险管理的总过程就是通过分析计算企业投资成本及收益并综合风险概率的前提下结合实际运行模式采取最理想的管理措施。电力企业的风险管理可以在企业的资金可持续利用中起到引导作用，笔者以企业利益最大化为战略导向，合理分配企业资源，提高财务人员管理水平和专业技能，把财务预算管理和风险管理相结合，以推动电力行业的发展。

一、电力财务预算管理与风险管理的概念分析

电力财务预算管理是电力企业财务预算管理的中要组成部分，财务预算包括对企业经营和资本运算进行基本的收支进行分配预算，如对利润、费用和企业的一些投资运行成本的预算。电力企业财务的风险管理是影响预算管理的重要因素，企业的运行良好由于与风险管理息息相关。风险管理就再在对企业的生产经营活动中存在的风险及问题进行提前分析，并采取相应措施将风险和损失降到最低。风险管理的过程包括对风险的识别、控制及后期对风险的规避。风险管理工作者通过对相关数据的分析计算，结合企业内部运作规律提出可行方案。

二、管理和风险管理的引导作用

企业的财务预算管理和风险管理是企业对投资、筹资的主要监控措施。大多数电力企业的获利都与流动资金数目成反比，因此财务风险预算和管理可以有效利用流动资金，提升企业利润。电力企业的资金回收无形中提高了财务风险，对账款的利用并未与企业的财务管理机制相结合，因此合理的财务预算可以完善帐款的收支及利用机制。电力企业中的资金流入和流出要在财务预算范围内，收益分配失衡会无形中增加财务管理风险。财务风险管理在企业资金可持续利用中起到引导作用。

三、加强财务管理与风险管理的管控措施

1.完善电力企业财务预算管理体系

科学高效的财务预算管理体系是保证电力企业资金正常运作的前提，电力企业的财务预算管理和风险管理要结合起来，其体系的完善主要包括以下两个方面：首先，要制定明确的资金管理运作目标，以企业利益最大化为战略导向，对企业资源分配合理化，明确各部门责任，并对整个市场有正确认识；第二，经营预算和资本运算要有明确的资金收支流水账单，财务预算严格按照年度编制目标执行，对于预算外的资金申请，需进行预算外的审批程序。

2.加强财务人员的管理水平

电力企业的财务管理机制是在合理的内部机制基础上实现财务预算和绩效评价指标。与此同时，企业财务预算管理的工作人员的素质决定了管理工作的水平。财务管理工作者要有较强的财务风险意识，电力企业的资金密度较大，因此要加强对资金管理人员的素质培养，专业技能培训和心理素质培训是重中之重。同时，电力企业的资金信息平台要加以拓展利用，因此需要优秀的管理人员依据市场需求和企业内部情况进行资金信息平台的建设。对已经从业人员的素质考核要定期进行，每次培训后都有测试，督促财务管理工作者加强对业务技能的熟练。

3.开拓电力营销市场

电力营销市场有很大的开发空间，在电力市场开发的过程中最重要的是开发手段，每个市场的开发都存在风险，我国已经在2005年就制定了电力市场开发的政策法规如《电力市场运营基本规则》及《电力业务许可证管理规定》等。法规政策的建立是对市场开发的基本保障和支持。随着经济的迅速发展，电力市场的经营模式也有变化，为实现企业利益最大化，以最高的效率处理财务风险问题，用新形势下的市场经济手段对财务预算管理和风险管理进行规划。企业相关部门要合理利用内部信息管理系统，不断完善自身的专业技能，审时度势，根据企业实际情况开发电力市场。

四、结语

随着经济的发展，电力市场的财务预算管理体系和风险管理体系面临着巨大的挑战，为了最大化降低企业经营风险，电力企业要不断完善财务管理的相关制度体系，加强对相关工作人员的业务培训和素质考核，不断开发电力营销市场，制定明确的资金管理运作目标，以企业利益最大化为战略导向，合理分配企业资源，加强财务预算管理和风险管理的结合，为电力行业实现新的经济突破做出贡献。

参考文献：

[1]谭忠富等.电力企业风险管理理论与方法[M].北京：中国电力出版社，2006

[2]张洪峰.财务会计与管理会计的关系及其存在问题与并合探析[J].经济研究导刊.2013（1）

[3]王海燕.构建基于风险管理的电力财务预算管理体系[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2007，35（17）：12-15

财务预算与管理平台 篇4

一、如何做好全面预算管理

财务管理的目标是企业价值最大化, 预算管理作为财务资源管理的主要方面, 其目标与财务管理目标是一致的。预算管理主要解决三个问题:财务资源配置到哪里?配置多少?如何保证配置的有效性?

(一) 预算编制

解决“财务资源配置到哪里的问题?”和“配置多少的问题?”全面预算按“以需定支”的原则进行预算编制, 所以关键是确定“需”, “需哪些”, 就是配置范围, “需多少”, 就是“配置多少的问题”。要从公司不同管理层级和作业单位的管理职责来匹配相应的财权, 即所谓的事权决定财权。根据公司战略规划和发展目标, 结合当前现状, 找出实现经营目标的主要影响因素和“瓶颈”, 将资源向这些方面重点投入。

首先, “需哪些”的问题, 体现在两个方面:一是满足日常经营费用的需要, 二是满足业务发展战略、目标、计划的需要。日常经营费用可以进行定额下达, 与业务量有比例变动关系的业务费用可以进行定比下达。比如:房租费用、办公用品、招待费、燃油过路费实行定额下达;销售费用、激励费、会议费、培训费实行定比下达。

其次, “需多少”的问题, 关键是选定一个标准和参照依据。目前比较可行的方法是选用放大一定增幅的自身经验数值或是公司内类似机构、区域的先进水平 (单位成本费用率或其它具体费用项目与产出的比率) , 即采用对标管理指标。比如:对于某公司2015年的培训费, 可以选用2014年的实际比例同时结合市场未来趋势来做为预算编制的依据;对于某地区某公司2015年激励费投入比例可以选用该地区或是同类市场地区2014年的实际比例作为编制依据。

不管定额还是定比, 都不能违备零基预算“以需定支”核心原则, 保证“需”是真正的“需”, 是确保业务目标、发展战略达成必须的“需”, 是“好钢用在刀刃上”的“需”, 在此又涉及到费用属性 (成本属性) 的问题, 也就是我们所说的变动费用、固定费用和直接费用、间接费用的问题。根据公司投入的经营费用与产品产出的相关程度, 将费用分为变动费用和固定费用, 将直接材料、直接人工、激励费、业务宣传费、会议费、培训费等与产品产出或服务提供有直接正相关关系的费用列为变动费用、直接费用, 是确保业务目标、战略达成必须的“需”, 是真正的需, 要首先确保, 保证与业务目标相匹配;房租职场费用、装修费、水电费、广告费、车辆使用费、燃油费、差旅费、办公用品、IT费用、招待费、人力资源费等与产品产出或服务提供没有直接正相关关系的费用列为固定费用、间接费用, 是保留弹性的“需”, 可以按最低“保开门”维持最低需要的原则进行从紧配置。

解决了以上三点以后, 就可以考虑预算执行和控制的问题了。

(二) 预算控制

预算执行其实不仅仅是一个预算管理的问题, 还是一个经营管理的问题。“善谋划者得天下”, 只有将有限的资源投入到精心准备的经营管理活动当中, 虚实结合, 经营人心, 掌控团队, 激发团队潜能和士气, 提高团队专业素质和产出能力, 才能“四两拨千斤”, 花小钱办大事, 通过发挥生产力中最活跃的人的因素, 将财务资源的催化剂的作用转化出来, 变成真正的发展推动力, 这才是我们真正要做的。

预算控制主要是对预算使用进行事前的规划和预估, 有预见性的提出经营管理建议, 节约支出, 放大产出效用, 使产出效益最大化的可控, 对不可控的效益进行事前的弥补和修正, 最大程度的保证产出的事前可控性。具体做法:通过事前可行性论证审批, 投入产出分析, 项目评估;事中过程监控, 预期效果追踪, 偏差及时修正;事后最终达成结果的总结评价控制体系, 严格执行事前审批、事中预警、事后反馈的管控流程, 保证投入的有效性。重点是事前可行性论证审批制度的建立和经济效效益投入产出分析。

(三) 预算考核

关键是建立一个公平、合理的评价标准, 形成公平有效的考评奖惩机制, 以行业、地区或是历史指标作为标准, 参考当地经济状况, 如:GDP、CPI、市场占有率, 选定不同的差异化的参考指标作为依据。可以采用产品成本费用率、销售利润率等指标, 只要指标呈正增长趋势, 就视同资源投入有效或管理有效。同时预算考核与预算编制要考虑期间的长短, 不能只关注短期指标, 要短期、中期和长期相结合进行动态关联考核。

(四) 预算分析、反馈

预算反馈是在事后分析投入产出实际达成效果, 从而对下步方案的制定及投入使用方向进行修正, 反馈要做到及时、真实。

二、新形势下如何才能做到财务资源的最优化配置

近年来, 在网络经济、信息技术飞速发展的经济浪潮冲击下, 面对激烈的以赢得市场和客户为核心的市场竞争, 各企业集团纷纷提出了“以客户为中心”的经营理念, 资本运作成为做大做强的前提, 公司上市融资成为资本运作的主要途径。社会老龄化的到来, 城镇化建设进程的加快, 以及外部各种国内国外经济社会环境的变化, 这些发展机遇最终决定了财务资源配置的方向和目标。从微观上说, 实现财务资源的最优化配置就是坚决贯彻好公司的全面预算管理政策, 根据公司战略规划和发展目标, 结合当前现状, 找出实现经营目标的主要影响因素和“瓶颈”, 实实在在做好预算编制、预算控制, 将资源向这些方面重点投入。

预算编制坚决落实执行“以需定支”的“零基预算”编制方法, 预算控制力争引导、培养管理干部提高使用财务资源有效性的能力, 财务资料只是一种生产资料, 只有通过管理者的管理行为、动作, 才能将资源价值最大化, 产生实际的效果!其次, 要梳理标准化的资源配置管理制度和流程, 将制度、流程、控制、执行有机的结合, 依靠全员的参与, 打造稳健的资源配置管控体系。

三、打造资源共享型财务信息管理平台

(一) 核心思想

以预算管理系统为平台和统领, 整合资金管理系统、SAP、OA、预算管理系统、内部控制系统、XBRL等相关系统功能, 实现支付、核算、预算、风控管理大集中, 搭建财务信息资源共享平台, 减少管理动作中的人为操作, 变人为控制为系统控制。管理信息会根据不同管理人员的需求, 在共同的系统信息库中生成并被不同的管理层级提取, 从而实现管理信息资源共享。

(二) 实施策略

从个体到整体, 先开发局部, 再进行整合, 对已开发使用的系统, 丰富它子系统功能, 同时根据内外部环境的变化进行功能的整合和系统合并。

(三) 关键技术

规范化业务流程、管理制度的梳理并嵌入系统, 系统间控制点和信息交换工具的寻找, 信息技术要能满足并支持系统整合要求, 外部信息资源库的获取。比如:如果要在系统中进行单证发票的管理控制, 是选取单证号码还是其它的信息做为系统间的控制点, 在系统间各个流转环节是否都能反映出此控制点信息;如果要通过扫描系统进行报销发票的真假验证, 如何能在系统中取到税务部门网上发票信息库中的信息进行比对验证;要在系统中反映每件产品、每种业务的经营成本, 对相关费用项目如何更细致、准确的核算、反映并提取, 并按什么作业标准进行分摊?是按产品耗用的作业时间还是作业量?这些作业时间和作业量如何反映到系统中?这些问题的解决需要各方面的专业技术人员经过反复的调研、验证来确定。

财务预算与管理平台 篇5

【关键词】预算管理 财务预算 高校财务

一、我国高校财务预算管理存在的问题

（一）预算编制阶段存在的问题

1.预算编制程序不科学

长期以来预算工作一直被认为是财务部门的事情，学校的教学、科研、管理等部门缺乏参与预算编制的意识。由于财务人员对预算编制客体的了解有限，在编制预算时又缺乏有效的沟通和了解，致使预算指标的确立缺乏合理性，难以反映学校各预算客体的具体情况，学校事业发展规划与财务预算不相匹配，使得学校事业发展无法获得有利的财务支持。在多数情况下，学校预算的编制往往是为了向上级财政部门争取拨款，丧失了作为一种有效的财务管理手段应有的作用。同时，由于预算编制过程缺乏相关部门的参与，除了在预算编制上缺乏合理性外，在预算执行的过程中各项预算措施也得不到有效的理解和执行。

2.预算编制方法不合理

我国高校财务预算的编制与学校事业发展规划和任务指标脱离，依靠以往的实际支出为基础，通过预测调整当年财政收支相关项目编制本年的预算。这种方法会造成两方面的缺陷：一是预算的编制脱离学校发展规划，使预算与实际支出不相符合；二是掩盖了以往实际支出的资金项目中不合理的支出项目。这种预算编制方法使预算无法为学校发展规划提供有效的资金需求计划，影响了学校规划的实施。

（二）预算执行阶段

1.预算控制意识缺乏导致监管失效

由于很多高校没有认识到对预算执行监控管理是预算完善和补充的最好办法，因此预算在执行过程中的控制力度不够，预算的执行和监管成为高校的软肋，使财务预算形同虚设，预算执行不利，监管也流于形式。

2.预算执行过程缺乏应对突发事件的能力

为适应资金预算执行中遇到的突发事件，资金预算就要具有一定的弹性，在财务预算执行过程中实施必要的调整。学校财务部门对各预算单位预算执行情况进行检查和反馈，报送财政主管部门，但按规定预算在执行过程中原则上不予调整，尤其是对那些可以估计到的费用开支，因工作疏忽未列入预算的，不能随便同意补报预算，使得学校项目建设因资金不到位受到限制。

（三）预算评价分析阶段

预算执行的好坏最终需要通过预算评价和分析才能得出结论。通过分析才能发现执行过程中存在的偏差，才能汲取教训总结经验。通过考评才能明确责任，量化工作的努力程度，因此，科学的预算分析和考核是财务预算发挥作用的必然要求。但是，在我国许多高校中缺乏预算管理的评价体系，无法衡量教职工的工作努力程度，缺乏有效的奖惩措施，影响了大家执行财务预算的积极性，最终影响财务预算管理的执行效果。

二、完善我国高校财务预算管理的建议

（一）创新预算编制模式

1.宏观上构建学校新的预算编制管理体系

以“归口分级”管理制度为核心的“统一领导、分级管理”的体制构成了新的预算管理体系内部框架。另外，预算管理制度也构成了学校内部预算管理体系的有机部分，包括预算编制和审批程序、修改预算的办法、预算执行情况的分析方法、预算的评价和考核等。

2.微观上构建校内责任预算体系

建议在高校的预算管理体系中建立责任预算，在现有的预算控制的基础上，将管理责任下放到归口管理部门，形成新的内部控制模式，使各部门在内部预算资源再分配方面被赋予广泛的自主权，这将有助于改进预算过程的配置效率。

（二）构建新的预算审批与评价监督体系

在财务部门内成立一个预算管理中心，加强预算的编制、审核、协助工作，推行会计委派制，对各预算基层单位的财务收支进行核算和监督；成立学校财经领导小组，由校长、主管财务的副校长、各院(系、处、所)及附属单位负责人和专家组成，对各院(系、处、所)及附属单位的部门预算草案及全校的总预算草案进行审核；发挥职代会作用，学校的总体预算、发展规划、重大投资必须经职代会讨论，实行广泛的民主决策和监督；发挥审计部门的审计监督作用，监督预算编制和执行过程的规范性，监督预算执行过程中的指标下达、资金拨付、预算调整程序是否符合规定。要建立和完善预算执行审计制度，国家应在健全有关法规的基础上，建立部门预算经费绩效评估机制，彻底改变教育只重投入、不重效益的现象，为高校预算经费绩效评估提供外部环境。高校内部要要充分发挥审计等部门的作用，建立和完善预算评价机制，对预算的执行全过程监督，对执行的结果进行综合评价，促进预算工作上水平。

（三）创新预算管理思路

1.树立“以人为本”的预算管理理念

财务预算的运行效果的好坏决定于预算的制定者和执行者，即财务预算的主体素质的高低情况。因此，财务预算工作应树立“以人为本”的管理理念。学校内部不同部门之间可能为了各自的利益，在编制预算时从本部门的利益出发，做出“留一手”的财务预算，违背了预算应该尽量客观、公正、可靠的要求，从而影响预算工作的效果.因此，财会人员应恪守自己的职业道德，本着对国家、社会、单位和个人负责的态度，在工作态度上实事求是，在工作方法上注意调整工作思路，提高工作效率，做好财务预算的管理工作。

2.财务预算要做到收支平衡

适度拓宽平衡预算的时间，做到量入为出与负债建设的有机统一。高校预算管理必须做到以收定支，据以对支出、赤字和负债总量实施控制；使政策制定者了解高校在中拥有多大的可支配财力；让广大教职工明白资源是如何被安排的。可限制支出部门过高的支出期望，使大家认识到超过财力支持的支出要求是无效的。但是，为了有效发挥预算管理的作用，在实际工作中，必须与时俱进，思想必须跟随形势的发展进行创新思维，寻求科学、可持续发展之路。

3.大力推进“零基预算法”

零基预算法使有限的资金发挥其最大效益，对保障学校各项工作的正常运行有着十分重要的意义，相对于传统的增量预算法具有明显的优势，它的科学性使其在高校具有广泛的应用价值.必须严格贯彻零基预算法，排除部门经费只能增不能减的问题，集中资金使用，保证重点支出。

4.重视预算管理的评价考核

必须将各单位的预算经费与其工作任务、工作业绩和经济效果直接挂钩，提高预算资金的使用效益。每可由校预算审计监督部门对各部门预算的执行情况进行评议，分出优、劣等级，校财务部门据此作为下的预算安排的参考，以达到奖优罚劣的目的，可以进一步促使各部门经费预算的不断科学化，也促使各部门有效地利用资金。

财务预算与管理平台 篇6

关键词：财务预算管理问题与对策

1企业财务预算中存在的主要问题

1.1重短期，轻长期有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。

1.2重部门，轻整体正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样，我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

1.3重静态，轻动态在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，因地制宜地加强动态管理。使预算更加切合实际，实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

2加强财务预算管理的对策

2.1以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接。避免预算工作的盲目性。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，让民主管理从口号变成实际行动。

2.2以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

2.2.1固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。

2.2.2增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子。及时进行调整和综合平衡。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用霉基预算的编制方法。上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基預算相结合，使预算更贴近实际。

2.2.3定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

2.3以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合。

2.3.1树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。

2.3.2以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家“不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

2.3.3以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

财务预算与管理平台 篇7

1 企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1 企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2 企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善统一的部门结构, 在专业上必定欠缺, 还需要进一步加强管理。很多企业的财务预算管理和整体规划目前的发展现状存在着很大的差异, 甚至有企业财务会计管理和整个企业的发展趋势不吻合的现象, 因而企业的预算控制体系不能完全适应社会主义市场经济体系的要求。

1.3 企业财务预算编制上存在不足

全面预算管理是现代化企业的目标, 但是目前相当多的企业在这方面存在着各种问题, 集中表现在对财务预算编制上的缺失。其一, 业务预算和财务预算之间没有成为一个连续统一的整体性工作;其二, 预算体系的责任主体尚不明确, 这导致预算工作不能很好得到执行。

2 健全企业财务预算管理与预算控制的措施和要点

2.1 加强企业财务预算的调控管理

首先, 在财务会计发展的实践过程中, 进行有效的、全面的财务会计预算管理, 最重要的一点则是在其发展过程中, 充分实现会计的科学化和规范化;其次, 加强对企业预算工作的监督、审计和管理, 使企业的预算工作可以如实地反映发展的实际运行情况;最后, 根据市场的变化来进行有效预算的调整, 及时有效的预算调整可以避免预算编制失误给企业带来的损失, 而且还可以对企业的经济活动进行适时调整, 促进企业发展的有效性和持续性。

2.2 建立、健全企业财务预算管理考核体系

在企业发展的实践过程中, 实现财务会计的管理这一措施, 不仅需要体系的建设和管理的完善, 而且要在体系的考核上进行有效管理。当然, 在日常财务管理预算过程中, 也需要大力开展企业的财务预算考核工作, 毕竟这对于财务预算管理控制来说, 是比较重要的工作。其效果的实施和监测的加强也是财务预算管理制度过程中所要进行的工作, 对其效果进行有效的考核评估, 进而发现其中存在的问题和不足, 知道哪些需要加以改善, 进一步完善, 只有这样, 方能实现现代企业财务会计管理的良好运作, 才能真正实现其管理的效果和最终目的。

2.3 加强财务预算组织体系建设

企业财务预算管理系统需要系统化和专业化, 全面进行组织体系的建设, 对企业的预算编制、调整和执行进行系统地分析、判断, 通过预算管理组织体系完成上述工作。

2.4 建立企业财务预算管理目标体系

一定要在企业发展过程中建立企业财务预算管理目标体系, 通过企业财务预算管理目标体系控制上的任务转行, 在速度和质量上的转化, 利用目标分解的方法来指导职工的生产管理工作。通常企业预算管理目标体系包括公司的各个职能部门, 并通过设立多种指标来使其目标量化, 在这一方面, 企业编制预算应严格按照先业务的预算、资本预算, 后财务预算的流程和步骤进行, 并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型和责任权限的不同, 编制预算目标的内容和环节。

3 提高财务管理的战略性措施

企业自身财务战略的完善, 是企业稳定发展的前提保障。企业在发展的过程中, 需要做好财务战略管理工作, 进而保障企业在经济市场中的良性运作。

3.1 坚持财务理念和文化创新

当今财务工作人员的财务管理观念是随着时代和外部环境的变化而不断转变的, 提高财务管理工作的认识, 不断汲取先进的财务理念思想还是非常有必要的。充分发挥管理人员在实践管理过程中的积极作用, 不可以局限于某个人员的核算职能, 从报账型管理逐步向管理型转变, 从事后的核算分析逐步向事前的预测决策转变, 并积极参与到经营决策和实践调查研究里去, 还可以积极地参与到企业的其他决策中去。

3.2 创建学习型财务组织, 提高财务人员的综合素质

学习型组织就是不断学习、不断进步的组织。它强调的是团队来学习、全员去学习、并终身学习的概念, 其开始的创建需要每个财务人员的共同努力和认真学习, 在财务学习型组织中, 财务人员的素质就直接影响了其财务核心能力的形成和发展。

企业对员工进行定期的培训是很有必要的, 不但可以提高风险意识, 还可以使其在周遭面临复杂的理财环境时, 仍可以保持冷静的头脑、客观的思维, 迅速调整财务管理技能和方法, 增强自身的应变能力。要从各种财务资源整合的角度出发, 挑选和配置业务素质高、职业道德水平相对较高的财务人员组成团队, 并要注重和完善人才培养和激励机制。

3.3 强化公司治理, 完善财务制度

财务核心能力的形成依赖于良好的公司治理机构和制度的完善, 企业需要完善各种利益相关者之间的权利平衡和制约机制。并正确合理地平衡股东大会、董事会和监事会之间的权利义务, 特别是与财务关系紧密的CFO制度的安排, 并要进一步明确CFO的地位和作用, CFO必须要保持身份上的独立, 一般由董事会进行任命, 并对董事会负责。

只有理清楚各个相关主体的关系, 才能在企业财务预算管理经营活动中相互配合好, 来发挥最大的合力。除此之外, 建立一套科学的、合理的财务管理制度对企业财务管理核心能力的形成具有举足轻重的作用和意义。财务制度是依据财务管理环境、财务管理特征和财务人员结构等特点制定的, 企业应理顺各种财务关系, 规范在筹资、投资和分配中的财务活动, 增强在财务预测、财务决策、财务控制和财务分析各个环节的管理水平, 建立起一套具有很强竞争力的财务管理制度。

4 结语

综上所述, 随着社会的进步和经济的发展, 企业财务管理将会成为制约企业发展、决定企业前进步伐的重要工作, 只有不断地加强企业财务管理和预算控制体系的建设, 使企业的各项工作置于合理、经济和高效运行和管理体系之下, 才能将企业纳入科学和有效的发展轨道。企业应该看到企业财务管理和预算控制体系的建设是一项复杂、系统和漫长的过程, 只有在企业的财务工作中强化对预算的管理步骤, 加强对企业每个环节的预算管理工作, 才能实现企业的长期发展目标和最终目的。

参考文献

[1]曾健如.我国民营企业财务管理中存在的问题及对策[J].商场现代化, 2005 (1) .

[2]张芝铭.新形势下探析民营企业财务管理新思路[J].改革与开放, 2010 (12) .

财务预算与管理平台 篇8

一、财务预算管理与控制的特征

(一) 财务预算管理与控制的含义

企业针对财务的管理与控制, 指的是企业在未来一段时间内, 针对企业的收支情况, 制定详细规划的一项经济活动, 是企业在运营过程中的整体安排, 主要作用是帮助企业中的管理者对企业的经营进行计划、组织、控制等相关工作的一项重要措施。此外, 针对企业的财务管理与控制对企业的融资、经营等活动在未来一段时间的变化也会起到一定的预测效果, 从而实现对企业未来一段时间发展的合理控制。

(二) 企业财务预算管理与控制的特点

1.全面性。企业在财务预算管理过程中的全面性主要包括以下内容:预算过程需要全员参与, 将预算目标合理的分配到每一个人身上, 使企业中的每一名员工都具有一定的责任, 同时企业中的每一个部门在工作中要对配置进行协调, 确保预算能够得以实现。此外, 财务预算的全面性还体现在整体性上, 财务预算控制全面覆盖了投资、经营活动、资本运作等多个方面的内容, 并且在预算控制过程中要适当的兼顾市场需求、企业自身情况、成本控制等多个方面的内容。全面性还表现在预算控制要贯穿企业的经营全过程, 包含了制定的预算指标、预算执行、考核、监督等多个环节。

2.战略性。企业财务预算管理与控制战略性主要体现在企业的财务预算需要, 并且要以企业的发展作为重点和主导, 预算管理与控制需要以企业自身的战略发展作为指导目标, 为企业的发展提供战略指导和支持, 促进企业的发展。

3.科学性。企业财务预算管理与控制的科学性指的是, 预算编制需要建立在对企业的合理分析和科学调研的基础上, 与企业的实际发展情况相适应, 具备充足的管理依据, 通过充分论证, 制定一套科学合理的预算措施。

二、财务预算管理与控制的要素

企业财务预算管理与控制基本要素主要包括预算编制、会计核算、财务预算、绩效考核等多个方面, 预算编制需要于会计体系相匹配, 在分配上采用的方法要相同。设计会计考核指标上, 需要兼顾多方的利益, 要兼顾业务指标和财务指标, 员工的绩效与预算考核直接挂钩, 通过这种方式, 促进企业财务预算管理与控制效果。

财务预算管理需要涵盖企业的全部, 企业的预算管理效果会对企业中每一名员工的绩效造成影响。企业中的财务一方面与企业的领导密切相关, 另一方面与企业中的每一名员工也有着密切联系, 因此企业中的每一名员工都应当参与到企业的预算管理中, 调动企业中每一名员工在工作中的积极性, 对企业的预算管理目标进行明确, 从企业中的每一项小事做起, 让企业中的每一名员工都能够各司其职, 从而确保企业预算管理目标能够得以实现。通过这样的方式, 不仅可以使企业中的高层管理人员对企业的宏观掌握能力得到提高, 而且企业中的普通职工也能全面的了解企业的发展情况, 使员工将企业看成自己的家, 从而使员工的工作变得更加积极。

企业的财务预算管理会对企业的各项经济活动造不同程度的影响, 因此在企业运营过程中, 但凡涉及到财务收支中的每一个环节时, 都需要采用合理措施, 将各项指标都控制在合理范围内, 对财务预算目标进行全面落实。

企业的财务预算管理需要涵盖企业中的所有部门, 预算管理是企业中每个部门的工作, 在实际操作过程中, 需要基层单位和管理部门参与。企业中的执行单位对财务预算的执行必须要谨慎, 同时在财务预算过程中需要层层分解指标, 从纵向和横向落实预算, 从而构成一个预算单位责任执行体系。为了规范预算管理, 需要提高资金的使用效率和规范性。企业的监督部门在预算执行中, 需要对企业的财务预算进行全程监督, 其中主要包含的内容有预算编制的合理性, 预算的审批是否依据程序进行, 通过审查判断, 对企业的体制进行剖析, 找到在执行和查找等各个环节中可能出现的原因, 并针对问题提出相应的改进意见, 从而使企业的预算管理能够得到完善。

三、加强财务预算执行与控制的措施

(一) 提高对资金流量的控制

企业的资金、有价证券等都具有很强的流动性, 企业的财务管理者需要对其做到了如指掌, 对其进行重点控制。企业在运营过程中可以通过分析企业资金的走向和综合信息, 将资金管理作为企业在运营过程中的中心, 从而带动企业其它方面管理的开展。通过分析企业的资金流向, 可以对企业的资金的来源和用处进行准确判断, 在某一特点的时间点, 周转资金的金额, 以及企业在未来发展过程中需要使用的资金能够有一个全方面的了解, 提高企业对资金的合理使用, 避免不合理支出的发生, 降低企业运营成本。企业在实际运行过程中, 对资金流量预算进行定期编制, 便于对资金的控制。控制了企业的资金, 也就控制了企业的运作, 从而使企业的有效资金的应用效益得到最大化。由此可见, 加强对企业资金流量的控制是财务预算管理的核心内容。

(二) 加强企业中各个部门的沟通

企业在运作过程中需要企业中各个部门相互沟通。要想使预算的科学性得到体现, 企业中部门之间相互的沟通必须要及时。在企业内部需要建立一个信息交流系统平台, 从而使企业中的所有员工都可以针对企业的财务预算发表自己的看法, 通过信息平台使企业中的员工发布有效信息, 并提出合理建议, 使员工的综合能力得到提高, 减少因为员工接受能力存在问题, 而引起沟通不畅情况的发生, 促进预算管理的科学性和时效性。

(三) 过程控制与结果控制相结合

企业预算控制上, 应当将过程控制与结果控制合理的结合在一起, 合理的结合控制, 不仅可以实现对结果的控制, 而且通过过程控制, 可以对企业在预算执行过程中出现的偏差进行合理的调整, 尤其是将过程控制建立在财务报告基础上, 这一效果更为明显。

企业在运行过程中, 财务预算的执行必须要严格, 企业内部的相关科室、职能部门需要做好自身的工作, 确保财务预算的顺利实施, 在财务实施过程中要进行相应的追踪和了解, 对企业中各个单位的预算和执行情况进行不定期或定期的审查, 全面掌握企业的预算的执行情况。

财务预算执行单位、部门对预算执行的情况要进行完整、真实的记录, 对相关的预算执行信息进行反馈与收集。做好实际运营情况与预算情况的对比, 通过对比发现问题, 并针对问题提出相应的调控依据, 从而为日后企业的运作是否需要对预算进行调控提供有利依据。

要想做好预算调控, 通常情况下, 应当对预算的发展进行严格控制。如果企业运行过程中, 由于外部环境发生变化, 预算偏差无法弥补, 则可以对预算进行适当调整, 确保企业按照既定的目标发展。

四、结束语

预算管理对企业的发展越来越重要, 因此在企业发展过程中, 必须要加强对预算管理的重视程度, 确保企业预算管理的顺利开展。企业在预算上需要做好全面的管理与建设, 在实际运营过程中, 要加强对预算中每一个环节的管理与控制, 从而确保企业的健康发展。

参考文献

[1]杨华.中小企业预算管理及财务控制研究[J].牡丹江师范学院学报 (哲学社会科学版) .2011.03:5-6.

[2]耿亚.现代企业财务预算管理中存在的问题及解决对策研究[J].财经界 (学术版) .2014.24:149-150.

[3]肖小苏.关于供电企业加强全面预算管理推动内部控制的研究[J].中国总会计师.2013.12:97-99.

[4]龚莉娟.加强财务预算管理降低企业成本费用[J].现代经济信息.2014.01:208-209.

医院财务预算管理问题与对策 篇9

关键词：医院,财务预算,预算管理

一、医院财务预算管理现状

在我国经济快速发展、医疗事业不断进步的环境下, 财务预算管理对医院的日常运作、发展前景具有十分重要的意义。伴随我国逐渐深入对医疗卫生体制的改革, 越来越多的医院逐渐提高了对财务预算管理的重视。通过建立完备的预算管理体系, 有效开展财务预算管理的工作, 可以使医院自身的管理能力和经济实力得到提升, 从而更好地适应愈发激烈的市场环境。但是就当前形势来看, 我国许多医院的财务预算管理依旧处在发展阶段, 仍有许多不足之处有待改进。

二、医院财务预算管理中存在的问题

(一) 编制财务预算的方法缺乏灵活性。

很多医院只是采用了传统的预算方法, 例如固定法和基数法等, 使预算编制过于简单化。而由于医院的经营活动存在季节性, 传统的预算方法无法应对突发性医疗事件, 而对医疗机构所在地区的不同而造成的医疗活动的不同, 也不能进行很好的配合, 从而造成了医院在财务预算管理中缺乏灵活性。

许多医院对预算编制环节的重要程度存在认知上的不足, 预算编制的实施大多是由医院管理人员根据过去一年的决算推断而成, 不但在理论方面有所欠缺, 而且没有综合其他部门的数据和意见, 从而导致做出的预算决策和资金的投入方案可信度较低。公立医院预算编制的工作日趋固定化, 再进行财务预算管理时无法结合医院的自身情况, 不利于财务预算管理医院的盈利和长远发展, 也不能合理地控制成本, 致使财务预算管理体系缺乏良好开端。

(二) 预算工作缺乏有力的监督。

开展预算工作时, 其最为核心的环节就是执行, 只有预算工作得到了落实, 才能达成预算目的, 从而实现预算目标。但是很多医院都忽略了这一环节的重要性, 只是随意制定预算, 且欠缺对此环节的监管力度。如果财务预算编制不能够得到很好的实施, 预算的结果就无法发挥其约束作用, 导致预算工作失去意义。而由于预算的执行缺乏监管, 使医院资金及资源的不合理使用, 造成经济效益及服务水平普遍偏低。在很多医院进行日常的医疗活动和医药后勤工作的过程中, 并没有充分利用已经制定好的预算方案, 反而随意改变医疗投资的方案、医疗用品的采购方案以及医疗款项的收支方案等, 造成医药作假和医疗设备流失变卖等情况不断发生并愈发严重, 由于缺乏有力的监督, 更是造成了医疗贪污腐败现象的滋生, 这种以权谋私的行为影响了国家医疗事业的有序进行。

(三) 预算工作缺乏有效的考核。

预算工作参与医院财务活动的全过程, 占据着医院财务管理工作的核心位置。医院预算工作的实施程度、关键环节的执行与否以及是否进行了考核是医院财务预算管理工作中需要重点关注的方面。目前, 许多医院只是为了完成既定的任务, 为上级卫生部门检查工作做出准备, 以及应对财务部门进行的税务管理才开展预算工作;同时, 由于缺乏对预算管理制度的有效考核, 导致相关部门的工作人员的责任意识薄弱, 对预算管理的认识模糊, 在进行预算工作时, 只注重形式而忽略了成本的预算, 资金的收支脱离了预算控制范围, 结果造成成本过高, 收益下降, 预算工作失去意义。

(四) 财务预算工作执行不严格。

许多公立医院大体上都有自己固定的预算管理办法, 也都制定了有关的预算管理方案, 但是由于这些方案无法实施到具体工作中, 使得财务预算管理体系的建立和工作的开展受到了严重阻碍。许多医院仅仅把预算管理当作一项虚设环节, 导致预算工作无法在实际工作中充分发挥其作用, 而受到这种观念的影响, 使管理者不能实现其管理本身的职能, 进而造成预算环节的可信度降低, 不能为财务管理工作进行指引, 也导致财务人员的责任意识淡薄。

三、医院财务预算管理问题解决对策

(一) 采用多种预算方法。

完善医院的预算管理制度, 采取多种编制方法。《医院财务制度》中指出国家对医院采取“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法, 但各地应根据当地的实际情况, 针对具备一定条件的医院实行“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法。而医院需要结合实际情况, 拟定并出台完善的财务预算管理制度, 满足相关的要求, 包含预算的编制、执行、审批、调整、决算、分析、监督和考核等。在预算的执行过程中, 可以根据医院的具体情况采纳多种编制方法, 例如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法等。

(二) 提高财务预算内容的全面性。

依据要求对财务预算进行编制。医院财务预算的编制要求主要包含以下几方面:第一, 全面考虑。财务预算关乎全年的收支, 涉及到医院的各个部门、科室及人员, 因此必须全面考虑, 结合医院的发展目标进行预算的编制;第二, 合理编制。由于医疗资源有限, 根据有限资源进行预算的编制对预算工作人员来说是巨大的考验, 因此在编制预算时必须合理编制, 使预算的结果能反映真实情况、能够真正落实到实处。

(三) 加大预算工作监督力度。

针对预算工作的实施过程中缺乏监督这一情况, 建议各大医院在预算时, 按照医院实际的管理状况来制定有效监督办法, 深化对预算工作的分析, 提升预算在执行过程中的监管力度。应将医院财务预算的指标具体化, 根据预算草案具体分类, 将预算工作的对象具体到各部门及个人, 在规定的期间内, 对预算监督人员的审计、政府职能部门的审计以及第三方审计进行监督, 将审计人员的监督和管理作为重点, 并且成立财务预算委员会, 对监督结果进行检查和分析, 从而增强财务预算内部管控力度, 确保医院财务预算工作落实到位。通过对预算工作的监督, 提升各部门对预算工作的重视程度, 监督各科室工作人员自觉遵守有关的规章制度。

(四) 完善预算工作考核机制。

若想实现社会效益和经济效益的最大化, 就要将考核作为手段, 管理作为目的, 把财务预算的考核与管理有机结合起来。及时有效的考核, 是预算能够有效执行的重要保障。

加强考核, 检查预算工作的落实情况。医院要对预算工作强化考评力度, 并对预算的执行进度进行分析, 检查预算工作是否达到了预期的效果, 将预算执行的结果、成本的控制程度及工作的效率等各项数据统计后, 考核内部业务, 拟定奖惩制度, 建立与年终评比、内部收入分配紧密相连的机制。在绩效考核过程中, 财务部门应实行“奖惩分明”的管理模式, 对于编制预算时严格遵守规定的工作人员给予奖励, 而对于效率较低的工作人员根据情节的严重程度给予相应的惩罚。通过建立绩效考核与员工绩效管理之间的联系, 将预算工作的执行过程加入医院成本控制的过程里, 实现利用预算来控制成本的目标。

参考文献

[1]彭林雪.医院财务预算管理存在的问题及对策[J].当代医学, 2012.22.

企业加强财务预算管理与创新研究 篇10

企业的预算是一个综合性的财务计划, 包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排, 以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。

企业财务预算管理的特征:

1.战略性。财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用, 是企业战略目标的具体实施规划。

2.系统性。指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系, 上下环节紧密相连, 共同形成预算的刚性;各个部门的工作内容都是相互联系的, 某部门的预算目标未完成, 会影响其他部门的预算执行, 必须经过有权部门按照规定的权限批准。

3.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门, 需要全员参与, 共同完成, 任何环节出现问题, 都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节, 表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

二、企业加强财务预算管理与创新策略

1.确立“以企业战略为基础实施财务预算管理”的新理念, 使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。财务预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的有效手段。因此, 企业在实施财务预算管理之前, 应该认真地进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。

2.确立“面向市场搞预算”的新理念, 使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算, 只有预计的销售额确定了, 一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的, 可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。

3.加强预算信息反馈, 提高预算编制的可靠性。在编制预算时, 所涉及的变量有时很难确定其数值, 就需要对有关变量作一些近似的估计, 在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先, 预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要, 如果没有现实性, 那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性, 不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性, 而且可以增强企业员工的责任感, 同时, 有利于强化企业管理的基础工作, 充分发挥企业员工参与管理的过程, 增强预算的认可程度, 促进整个集团企业管理水平的提高。

4.提高预算控制和约束力。预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开, 在预算执行过程中落实经营战略, 强化企业管理。预算目标一经确定, 在集团企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。

5.科学选定预算编制方法。预算的编制方法主要有固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、概率预算法等。一般而言, 对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业 (如处于初创期或成长期的企业) , 应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较确定的企业, 则采用固定预算更为合适。

6.科学考核与合理评价。进行预算考核时, 将实际执行情况与预算指标相比, 能够更好反映企业的生产经营水平, 也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析实际与预算指标的差异及差异发生的原因, 便于企业总结经验, 提出改进措施。同时各企业应根据实际需要, 合理设计各种反馈、分析、考核表格, 制定完整的预算控制制度, 如预算执行情况分析会等例会制度、预算执行预警制度, 及时反馈和监督预算的执行情况, 适时实施必要的制约手段。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 也是为了对员工实施公正的奖惩, 以便奖勤罚懒, 调动员工的积极性, 激励员工共同努力, 确保企业战略目标的最终实现。

7.完善的制度体系和组织结构。国家要法治, 企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益, 首先必须是一种管理制度与规则, 其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此, 建立和完善预算管理制度, 既是预算管理本身, 又是将制度从文字落实到行动的前提。同时, 也只有当企业的各项规章制度深入人心, 成为全体员工的潜意识, 使他们自觉自愿地遵守执行时, 预算管理制度才能发挥其最大的效用, 全面提高企业效益。预算体现了企业的战略管理思想和发展方向, 关系着业绩的考核和评价, 非一朝一夕可以完成, 因此, 企业要建立完善的组织结构, 形成专业的预算管理机构, 组建专业的预算管理团队, 保障预算各项活动的顺利开展。

摘要：财务预算管理是企业经营管理的重要战略机制, 正确认识财务预算管理在企业中的作用对于企业的发展十分重要。财务预算管理在实施中出现管理低效, 脱离企业战略, 偏离企业的经营目标, 偏重财务业绩的考核等问题。如何让财务预算管理适应这些新的经营环境, 如何让财务预算管理和目前日新月异的管理方法结合起来, 如何对财务预算管理自身进行创新, 已经是迫在眉睫的问题。主要对企业加强财务预算管理与创新进行研究。

关键词：财务预算管理,绩效考核,预算编制方法

参考文献

财务预算与管理平台 篇11

【关键词】预算管理；制度改革；行政单位；财务管理

由于我国社会主义市场经济的逐渐发展，其主要的经济体制逐渐发生了一定的变化，社会各界对于政府中的绩效管理以及相关的资金运用得到了广泛的关注，也在一定程度上强化了相关制度的管理模式。因此，在新时代的背景之下，为了强化我国行政事业单位中的财务管理模式，应该逐渐提高企业资金中的预算管理模式，从而为行政事业单位的发展奠定良好的保障。

一、预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式的发展现状

1.缺少完善性的绩效管理制度

对于行政事业单位财务管理模式而言，在相关工作的开展过程中，由于工作内容结果性不强，导致相关人员在工作过程中逐渐失去了方向。而在相关工作的开展过程中，各个管理部门都已经制定了中长期的规划内容，在长期目标的建立过程中也明确了相关人员的职能，但是在一些职能的开展过程中仍存在着一定的制约性因素，其中的中长期目标没有明确。而且，相关的管理人员对于成本的意识较为模糊，在各部门考虑企业绩效的同时还存在的较为严重的现象就是行政事业单位中的管理人员对于成本控制的效率关注度不够，也没有形成良好的企业资金预算意识。

2.财务部门与业务实施部门没有建立良好的配合制度

在行政事业单位财务管理过程中，企业中的财务管理部门以及业务管理部门之间的配合没有达到一定的标准，在一些企业的财务管理部门在财务预算及制定过程中，没有明确主要的作用，其主要的工作就是开展工作的总汇、上报财务状况以及项目批复等基本性的工作，并不能全面性的发挥财务管理过程中的监督、控制工作，部分企业中的财务管理部门对于相关经费的管理主要是在事后进行核算，缺乏对整个过程中费用支出的有效控制。而且，在相关企业并没有明确制度基本模式，也就不利于绩效目标的制定及跟踪。

3.对于预算管理制度的制定存在着不足因素

对于行政事业单位财务管理过程中的绩效控制工作而言，存在着较多的不利因素。首先，在预算的前期没有做好相关的准备工作，从而导致相关预算编制工作的建立没有实现科学性的建立模式，而根据绩效结果显示可以发现，如果在项目实施之前没有进行合理的预算工作，就会导致在财务的预算、批复的过程中面临着较为严重的问题，主要问题包括在单位的项目实施过程中缺少一定的可行性依据、在工作过程中由于没有明确性的制度体系导致相关的工作人员出现随意性的工作模式，从而使各单位之间的工作模式出现了差异性。其次，由于在项目实施的过程中没有制定明确化的预算编制制度，导致在工作开展的过程中频繁调整相关工作。对于一些项目而言只对项目的总额进行了预算，对于明细的项目没有细致的分析，从而导致在项目实施的过程中出现预算不准确的现象。

二、优化行政事业管理单位中预算模式的相关措施

1.强化企业财务预算制度的宣传

在行政事业的管理过程中，企业中的管理人员要强化财务核算制度的宣传模式，从而在根本上培养企业员工的财务预算绩效的管理意识，同时强化企业在今后财务管理过程中的财务预算制度。因此，在各级政府行政企业的财务管理过程中，对于相关的财务管理要加强预算的绩效宣传，由于信息化时代的到来，可以通过多媒体的形式进行专题宣传，也可以将主要的信息进行公开，要加大宣传的力度，在根本意义上改变行政事业单位中管理人员的思想模式，在优化相关管理制度的同时不断地提高企业的决策水平以及管理水平。

2.强化企业绩效的管理目标

在行政事业单位的发展过程中，若要提高各级部门的管理职能，就应该建立较为明确的长期项目规划，通过对考核制度的建立明确相关的绩效目标，其主要的内容应该包括项目实施的内容、资金的投入、项目的产生以及相关制度的考核指标，要将相关的制度细化明确到人，从而完善项目工作的绩效管理模式。首先，要做好财务基数的统计工作，统计各项预算的收入，从而在一定程度上保证预算收入的完整性以及准确性。其次，要完善财务预算的编制模式，相关的财务部门要充分的与各个部门进行紧密的合作，从而建立科学性的财务预算制度。再次，要详细记载财务的预算行为，通过项目支出的细化提高项目执行的可操作性。最后，要将企业中的预算编制与预算模式相结合，在一定程度上强化企业的绩效管理。

3.在项目实施过程中完善指标体系

对于行政事业的财务发展现状而言，在项目实施的过程中要完善资金的绩效指标，通过财务指标的明确建立科学化项目管理模式。通过指标体系的完善，可以与绩效的评价结构充分结合，从而实现了项目实施过程中的特殊性。与此同时，在企业财务制度明确的过程中，企业的管理部门也要全面的考虑到自身的工作状况，通过各级相关部门的紧密配合，完善相关项目执行中财务的绩效预算。

三、结束语

总而言之，在现阶段行政事业的发展过程中，要优化企业资金的预算模式。因此，在项目实施的过程中，要大力宣传预算绩效的主要内容，使企业中的相关人员强化财务预算的意识，而且在项目实施的过程中要明细相关的制度内容，从而为企业中财务管理制度的优化奠定良好的基础。因此，通过对企业预算绩效模式的强化为行政事业单位中的财务核算的发展提供充分的保障。

参考文献：

[1] 钟泽圣.公共财政体制下的事业单位财务管理研究 [J].经济科学出版社，2012

[2] 赵学群.绩效评价和绩效预算研究述评 [J].财政研究，2010 （9）

高职院校财务预算的管理与创新 篇12

加强高职院校财务预算管理, 对于学校合理地筹措、分配和使用办学资金, 促进高校的发展, 具有重要的意义。

一是参与市场竞争与协作的必然要求。

通过财务预算管理, 有利于加强对高职院校收支活动的管理, 保证学校各项资金的合理有效使用, 有利于学校以平等的法人地位参与市场活动, 淡化计划经济时代下完全的指令性管理方式, 在人才培养、教学科研和校企 (校) 合作中进行合理定位。同时, 也有利于国内高职教育与国际的接轨, 提升高职教育的竞争力。

二是增强学校办学实力的要求。

市场经济条件下, 高职院校如何能依托政策支持争取生源, 在激烈的竞争中脱颖而出, 最重要的是提高办学质量, 增强竞争实力。科学的预算管理工作模式将引导学校强化内部管理, 不仅可提高学校在市场经济中的生存能力, 而且可带动高校科研水平、教学质量等方面的提高。

三是提高教育经费使用效益的要求。

高职教育具有培养高素质的职业专门人才和为经济发展服务的双重作用, 客观上要求教育资源在校际间合理流动和高效配置, 要求建立一种科学、合理的预算管理模式, 以合理的支出标准作为预算拨款的依据, 使有限的资金发挥最大的效益。通过财务预算管理, 强化预算的约束性, 进一步增强学校的预算管理责任。

2 现状及存在问题

从目前高职院校财务预算编制和执行情况来看, 主要存在以下几个问题。

2.1 在思想上对财务预算理解与认识不够

部分高职院校缺乏自主办学的法人意识, 认为财务预算管理只是一种表面的形式工作, 缺乏科学有效的财务预算管理及监督机制, 没能将财务预算管理的责任落实到位。财务部门缺乏科学理财的主动性和积极性, 预算按上级批准的计划编制, 停留于传统的“报账型”会计层次, 习惯于记账、算账、报账, 提供的基本信息仅限于历史数据, 没有深入对全校账务活动进行预测和分析, 使预算管理流于形式。同时, 其他部门也孤立的认为预算管理只是财务部门一家的事, 造成预算项目、编制和控制预算只由财务部门完成, 各职能部门只是提供一些简单的部门经费支出计划。

2.2 预算编制不合理

(1) 缺乏兼顾长、短期目标的协调与整合。

高职院校的预算一般是接年度编制, 为力求维持年度收支平衡, 较少考虑学校的长期发展目标。在编制预算过程中缺乏长、短期目标的整合思想, 参与预算编制的一般为与财务直接相关的人员, 缺乏对学校运行及建设发展与预算的关联进行研究, 编制预算人员对纷繁的业务活动及变化情况的了解有较大局限性, 缺乏缜密、科学的论证, 从而造成长期发展目标和年度预算的脱节。

(2) 编制的方法不恰当。

据了解, 现行预算分配主要采用“基数加增长”的分配办法, 这种预算方法比较简便, 但却不符合公平、规范和透明的原则。由于是以过去的水平为基础, 实际上就是承认过去是合理的, 无需改进, 因循沿袭下去, 容易造成自愿浪费及预算的不足。虽然在原有基础上有所调整, 但随意性较大, 缺乏对申报的预算数据进行调研分析, 编制出的预算分配方案不合理。

(3) 机构设置和人员配备不合理。

大多的高职院校都是由原来的中专院校升格过来, 财务部门还是维持过去的结构, 机构设置不符合高校新要求。没有设立专门从事预算计划、预算分析的内设机构, 缺少专业人员。部分高职院校会计人员虽为数众多, 但知识水平参差不齐, 知识结构老化现象明显, 从业人员的业务单一, 专业知识面窄, 参与管理与分析研究的能力欠缺。

(4) 预算内容缺乏完整性。

通过了解, 部分高职院校部门从小团体利益出发, 截留收入, 没将所在收入及相应的支出全部纳入到整体预算中, 致使这一部分资金脱离了预算的监督管理, 使预算收支口径与会计核算口径难以统一, 对预算执行的考核缺乏可比性。

2.3 预算执行和监督不严格

(1) 预算执行不严格。

财务预算工作具有较强的严肃性, 各项经费收支应按部门预算来执行。但在实际工作中, 部分领导缺乏全局观念, 未按预算安排使用资金, 随意批经费, 任意扩大开支范围, 提高开支标准, 造成预算变更频繁, 预算执行刚性不强。造成执行与预算脱离成为普遍现象, 预算的控制作用被弱化。

(2) 执行预算监督不力。

预算确定后, 应接受各部门的监督。许多高校在预算管理方面只注重预算的编制和执行, 对预算下达后的执行情况和进度缺乏监督, 使预算运行效果成为盲点, 致使监督不利, 往往造成执行预算和编制预算不一致的局面。

(3) 考核和激励不够。

因为财务预算的考核和奖惩措施落实不到位, 也成为影响预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时, 被考核方强调客观因素的影响, 故意回避主观方面的原因。而考核方则常常掺杂太多的个人感情去评价被考核方;同时预算管理的激励机制还没有形成, 没有将预算管理工作与学校年度考核和奖惩结合起来, 超支没有控制和惩罚, 节约没有奖励。

2.4 预算管理制度不健全

许多高校尚未建立预算管理制度, 有的虽然有了预算管理制度却有章不循, 随意更改, 预算形同虚设。由于编制时间及指标下达的滞后, 根本不可能进行事前控制;事中, 没有制定有效的控制制度, 使得无章可循;事后, 对预算执行情况的分析不够详实。没有建立相应的监控、分析和评价制度, 难以准确、具体地分析评价各部门的各项预算经费, 也难以正确、完整地评价资金的使用效益, 对各部门的预算执行情况和问题, 财务管理部门心中无数。制度的缺乏造成有些学校的部门收费没有经过教育、财政、物价有关部门的核准, 自立项目, 自行提高标准;收费没有使用财政部门统一印制或监制的收费票据, 而是使用自制票据收费, 或者有些收费干脆不开收据, 没有明确收费管理部门;有些收费没有纳入学校财务部门统一核算, 按照“收支两条线”规定进行预算管理, 而是坐收坐支, 进行体外循环。

3 对策分析

3.1 创新预算管理理念

《高等学校财务制度》制定了统一的预算编制原则和方法, 将高校的全部收支作为预算统一管理的对象。财务人员要加强学习、转变观念, 加强预算管理。财务部门要将目标管理方式下的预算转变为过程管理, 强调部门行使职能过程中各项预算的全过程管理, 突出预算的事前控制作用, 实现预算向微观管理层次的延伸。高职院各部门也要改变各自为政的观念, 预算管理是高职院的全局性工作, 自觉接受财务部门的全过程预算管理是为了各部门更好地执行学校预算。高校预算管理应引入绩效预算的思想, 即根据成本——效益比较的原则, 决定支出项目是否必要及其金额的大小。高职院在编制预算时, 应从学院的全局出发, 既要考虑学院事业发展和建设的需要, 又要考虑学院财力的可能;既要保证重点, 注重效益, 又要向教学、科研倾斜, 进行综合平衡, 统筹安排学院的各项资金, 全面反映学院的财务收支情况和总体规模, 确保高职教育事业的可持续性发展。

3.2 强化预算编制过程

(1) 健全预算编制机构。

在新形势下改革高校财务机构的设置, 强化财务预算管理职能, 实现由会计核算职能向财务管理职能的重心转移, 提高财务管理的水平。在财务部门内设机构可以这样设置:综合管理科, 负责财务综合分析和管理职能;预算计划科, 承担学校预算的编制、执行、监督、分析及票据管理等工作;资金管理科, 承担资金的调度、调控、核算、项目资金使用效益分析等工作;收费管理科负责全校的各项收费工作;会计核算科, 承担日常会计核算、经费收支分析等工作。此外, 还应该在财务部门的指导下, 组织各职能部门都参与预算的编制过程, 明确双方的职责, 实现部门之间的良好协作。各职能部门可根据其工作职责范围、业务量和年度工作目标, 详细提出经费预算的项目和支出内容。财务部门对各部门提出的预算进行核实, 包括查阅资料、进一步了解情况, 以便对各部门提出的项目内容加以确认和汇总。

(2) 高校财务预算编制原则。

《高等学校财务制度》规定, 高职院编制预算必须坚持“量入为出, 收支平衡”的总原则, 支出预算坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则, 不得编制赤字预算。根据《预算法》、《预算法实施条例》和国家预算的有关规定, 高校财务预算属于部门预算。其编制应贯彻以下原则:①民主理财与专家理财相结合的原则;②贯彻党和国家方针政策的原则;③成本效益原则;④统一管理、分级负责原则。

(3) 高校预算编制的依据。

①《预算法》《预算法实施条例》和国家有关预算编制等法律、法规;②国家和教育主管部门制定的高校发展规划、国家财政对高校投入的中长期发展规划和有关的财政经济政策;③财政主管部门对编制本年度预算的指示和要求;④学校上一年度预算执行情况和本年度预算收支变化因素;⑤学校的预算管理职权。

(4) 合理选择预算编制方法。

在预算的编制方法上要改变以往“固定预算法”、“定期预算法”编制预算方法, 将“弹性预算法”、“增量预算法”、“零基预期算法”、“滚动预期算法”应用到预算编制之中, 实现各方法之间的优势互补, 以适应学校发展的需要。要实现财务预算内涵的扩大化, 将涉及到的各项工作计划和任务, 涉及到的各个单位和职能部门, 纳入预算体系, 实行全面预算法。并以长期目标为指导, 将预算期逐渐向后滚动。对所有的预算项目以零为基底, 通过调研和征询, 逐项审议各种费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小。专项经费预算按项目经费的特点尽量实行“零基预算法”和“滚动预期算法”。

(5) 细化预算编制内容。

各项预算内容应由学校各单位、各部门提出申请上报财务部门, 由财务部门结合预算年度总收人情况逐项按项目的重要性、必要性来确定预算内容、安排预算资金。首先, 对人员支出预算实行定编定员定额管理, 按国家政策、单位分配制度据实编制, 日常公用支出应实行指标量化管理, 制定合理的定额标准, 使各项预算支出规范化, 有标准可依, 减少预算分配中的人为因素。其次, 根据学校的事业发展规划, 按照轻重缓急进行排序, 结合学院当年财力状况, 优先安排急需、可行的项目, 期内结余项目自动滚存至下期。从项目立项、申请、审核、实施到绩效考评等环节对项目进行全程管理, 并做好信息的更新、完善工作, 使专项建设目标和学院总体规划相适应, 提高专项资金的使用效益。

3.3 加强预算执行过程的控制

财务预算在执行过程中, 财务部门应严格执行高等学校财务制度的有关规定, 维护预算的严肃性、有效性, 避免预算的随意追加和调整。预算执行必须公开化和透明化, 在预算执行时, 应根据预算执行计划下拨各单位、各部门的预算经费 (日常维持经费基本上是分期下拨预算数) 。对于确需追加或调整的项目应慎重处理, 并严格履行预算追加程序。由于预算变动必然影响到工作计划的调整和工作目标的实现, 因此预算调整应由有关机构充分讨论研究, 报校 (院) 最高决策层审批, 以便对全校工作安排做出通盘考虑。

在预算执行过程中, 要定期追踪、检查和分析, 及时掌握预算收支情况, 并将信息反馈到决策部门, 发现偏离预算指标的问题, 应及时与相关部门沟通研究解决, 确保年度预算收支平衡。首先, 财务部门应加强对预算执行过程中收入预算和支出预算的监督, 对承担收入目标任务的部门、院系, 要监督其收入状况, 确保资金及时足额到位;对支出预算的监督, 主要体现在完成工作任务的过程中对预算金额、财经纪律、财务制度的监督。对超预算、无预算的支出, 财务部门有权拒绝执行。其次, 学校内部审计部门应发挥其监督作用, 监督的范围包括预算的执行者和被执行者。预算执行的监督除了受广大教职工的约束外, 还要受到会计师事务所和审计部门的监督。

3.4 分析细化预算执行结果

建立预算的考核和绩效评价体系党的十六届三中全会决定提出, 财政要“改革预算编制制度, 完善预算编制、执行的制衡机制, 加强审计监督, 建立预算绩效评价体系。”。预算的考核以预算为标准, 衡量预算执行主体的执行结果, 评价其业绩, 根据奖惩办法给与奖罚。

预算期结束, 学校财务部门要对预算执行的效果、执行差异进行分析, 编制预算结果报告, 找出存在的问题, 提出改进措施, 以促进预算管理水平的提高。为了体现预算管理的权威性, 必须对预算执行的结果进行考核。如果没有以预算为基础的考核, 预算就会流于形式, 失去控制力。首先, 根据分析的目的和内容选择适当的分析方法, 对预算执行结果进行定量分析, 做出客观、正确的评价。其次, 需认真总结当年预算分配执行中存在的问题, 从中分析财务决算与财务预算执行情况差异, 对预算收入完成情况和预算支出运行情况有一个比较全面详细的对比和分析, 并撰写相应文字说明。

3.5 建立预算管理制度

财务预算的制订和执行, 必须靠建立一系列管理制度来约束和保障。预算管理制度应根据教育部文件的要求, 建立起相应的预算管理经济责任制, 使学校的预算一经正式确定, 就成为学校经济工作的指挥棒。建立有效的内部控制制度, 提高预算的约束力有效的内部控制系统对加强财务管理、防止乱收乱支遏制消极腐败具有很重要的作用。

各部门必须按照管理层次将组织收入、控制支出的权利和责任落实到岗位, 落实到人, 各司其职, 各负其责。要有明确的奖罚制度, 真正建立责、权、利相结合的行之有效的经济责任制。首先要建立健全防止乱收费、私设小金库的各级经济责任制, 明确责任, 划分责任范围, 从学校领导到财务、审计监察部门的负责人, 到全校各系部处室单位负责人, 都要严格履行各自职责, 层层防范, 层层落实;其次在建立健全经济责任制的过程中, 要做到责、权、利三者相结合, 奖罚分明;要严格收费审批手续, 学校所有收费项目和收费标准, 均须报院财务部门审核、备案, 所有收费收据, 均由财务部门统一向财政部门领取, 使用完毕及时缴销, 并将实收金额全部收交财务统一纳入预算计划管理, 实行“收支两条线”。

总之, 预算的执行涉及学校工作的前后左右各个方面, 只有调动全校各方力量参与和支持理财的积极性和主人翁精神, 建立合理有效的预算制订、执行、监督及奖惩等制度, 才能确保预算工作的顺利开展, 更好的发展财务预算的应用功能。

摘要：财务预算是合理安排调度资金、优化高职院校资源配置的重要措施和保障, 本文主要从预算的制订、监督、考核及制度保障等方面, 对高职院校的财务预算管理进行探讨。

关键词：高职院校,财务预算,编制,执行

参考文献

[1]翟志华.论高职院财务预算管理的策略[J].商业时代, 2007.18.

[2]沈雪梅.加强高校财务预算管理的新思考[J].华北科技学院学报, 2005, (9) .

[3]鞠慧.加强财务预算管理促进高职院校健康发展[J].辽宁高职学报, 2003, (9) .

[4]梁普东.高校财务预算管理探讨[J].广东教育教研, 2006, (3) .

[5]张佩佩.高校财务预算管理研究[J].山西高等学校社会科学学报, 2006, (7) .

[6]邓雪琴, 程波.浅议高校财务预算管理[J].南昌航空工业学院学报 (社科版) , 2006, (10) .

[7]谢军占.高等学校财务管理[M].西安:陕西人民出版社, 2004.