完善企业财务预算管理论文

完善企业财务预算管理论文（精选12篇）

完善企业财务预算管理论文 篇1

0前言

凡事预则立,不预则废。对现代企业而言,通过预算管理循环,不但能够提升管理者把握未来的能力,降低经营风险,而且可以预先调度资源,综合平衡,落实责任,为实现管理目标创造条件。

在我国绝大多数企业中,预算与战略基本上没有联系或联系甚微,所以管理和行动多集中于短期经营细节,而不是关注长期战略执行情况。然而对于一个不断适应社会经济发展的现代企业而言,全面预算管理的应用及其应用的深度和广度对企业生存和发展至关重要。本文以华能澜沧江水电公司为例,研究如何构建基于战略导向的企业全面预算管理体系,不断加强和完善公司的财务预算管理,促使整个集团公司更加快速发展。

1 财务预算管理的内涵

预算就是对未来的预先打算,是根据未来一定时期(阶段)企业的战略目标,对企业的财务资源和非财务资源的取得以及科学有效配置、整合和运用的具体安排。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。财务预算管理是企业预算管理的一个分支,也是预算管理的核心部分。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将财务预算管理界定为:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义:预算是一种系统的方法,用来分配企业的财物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。戴维·奥利认为:财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。因此,可以将财务预算管理定义为:财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见,财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

2 企业财务预算管理的现状

随着现代企业制度的推行以及财务管理中心地位的确立,企业财务管理作用越来越重要。在企业管理方式的选择中,预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视。国务院国有资产监督管理委员会颁布了《中央企业财务预算管理暂行办法》,自2007年6月25日起实施,这是深化和推进中央企业财务预算管理的重要举措。财务预算管理作为建立健全企业内部约束机制的一种方法,已在我国全面实施。但是,由于预算执行过程中存在很多问题,特别是由于实际编制过程中会存在这样或那样的问题,使得预算管理不免流于形式,没有真正起到应有的作用。

澜沧江水电公司作为中国华能集团公司的分公司,目前主要依据国务院国有资产监督管理委员颁布的自2007年6月25日起实施的《中央企业财务预算管理暂行办法》实施财务预算管理。

2.1 预算的编制程序和分工

公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序,在公司预算委员会对企业发展战略和预算期经济形势的初步预测下,一般于每年10月底以前提出下一年度公司财务预算目标,并下达到各预算执行单位(部门),公司各单位(部门)按照公司预算委员会办公室下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,于11月底以前编制本单位财务预算(内部核算单位编制)、业务预算、资本预算(或专门预算)草案上报公司预算委员会办公室和公司本部职能管理部门,各职能管理部门对专业预算进行审核、汇总、编制,将专业预算草案上报预算委员会办公室,预算委员会办公室对公司各预算执行单位(部门)上报的预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。最后预算委员会办公室在预算执行单位(部门)修正调整的预算草案基础上,报经公司董事会审议,股东会批准正式编制出公司年度预算方案,一般在次年3月底以前,分解下达各预算执行单位(部门)执行。

2.2 财务预算执行、控制与分析

财务预算的执行过程,就是企业经济效益逐渐实现的过程,是财务管理工作由事前预测转入事中实施的重要阶段,也是对财务预算的科学性、合理性进行检验的过程。企业在执行财务预算时,首先由各预算责任单位(部门)以公司批复下达的预算作为预算期内组织、协调各项经济活动的基本依据,将预算指标从横向和纵向分解落实,形成全方位的预算执行责任体系,并将年度预算细分为月度预算,分期实行预算控制,确保实现年度财务预算目标;公司建立财务预算内部稽核制度,负责对各预算责任单位的财务预算执行情况进行稽核检查;各预算责任单位(部门)对预算执行情况要认真撰写预算分析报告,其月度财务预算分析报告应于次月4日前报公司,半年预算分析报告应于7月10日前报公司,年度预算分析报告应于次年1月20日前报公司。

3 企业财务预算管理的不足

从华能澜沧江水电公司财务预算管理的现状可以看出,理论上华能澜沧江水电有限公司预算管理办法是严格按照国资委2007年6月25日起实施的《中央企业财务预算管理暂行办法》中的规定来执行的,并对业务预算和资本预算结合企业实际费用项目具体细化。值得肯定的是该办法建立起了企业的财务预算管理制度,组织开展了内部财务预算编制、执行、监督和考核工作,从而完善了财务预算工作体系,推进了企业实施全面预算管理。然而从实际执行过程与发展的角度看,企业的财务预算管理尚存在一些问题需要解决:

3.1 对财务预算管理地位认识不足,预算对战略的保障度有待提高

企业财务预算管理在实际执行中,部分领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够,没有把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。企业主要侧重于年度预算的管理,对长期目标关注不够,年度预算与企业的战略目标、规划目标衔接不够紧密。预算管理难以动态适应市场环境的变化,对发展战略的保障作用不足。

3.2 业务对预算的支持和融合程度不够,资源配置作用需要进一步提高

虽然相关业务部门参与预算管理工作,但只是配合的角色,财务预算与业务活动缺乏互动,使得由财务部门编制的经营预算、资本预算对业务部门并不具有约束力,影响了预算的编制质量和执行效果,进而影响了资源的有效配置。

3.3 预算管理规范化、精细化水平有待提高,预算编制准确性较差

由于缺乏业务部门的深入参与,预算编制的准确性不足。业务部门、下级单位从自身角度出发,为争取较低的考核指标,预算数据过于保守,偏离实际;预算管理偏重结果,忽略过程控制,且分析反馈周期长,时效性较差,不能满足管理需要;预算管理覆盖范围不够全面,偏重于生产经营环节,对基建环节关注程度不足,导致项目资金的管控力度不够;标准成本体系尚未完全建立,成本预算控制力不足。

3.4 预算执行中存在手软现象,预算管理手段不够先进

企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理,超预算的情况时有发生,考核不严格,惩罚不分明。此种表现与社会主义市场经济发展需要的现代企业管理的要求很不适应。建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识,打破传统的事后算账的管理模式,切实加强财务预算管理,严格以财务预算来控制企业日常经济活动的全过程,从而发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。目前,企业预算管理尚未建立统一的信息管理平台,大量的预算管理信息均靠人工处理,管理效率有待提高。同时,也不利于解决集团总部与各下属单位的信息不对称问题。

3.5 预算考核不到位,影响预算闭环管理成效的发挥

首先,预算考核仅限于年度经营目标的考核,缺乏对中长期经营成果的管理;其次,预算考核只针对结果指标,缺乏对预算体系运行情况的考核,横向对业务部门的考核难以落实;再次,预算执行刚性不足,考核的激励作用弱化,“年初压指标、年中调指标、年底超指标”的现象普遍存在;最后,考核指标体系需要进一步完善,需要进一步研究强化对投入产出的考核。

4 加强企业财务预算管理的途径

4.1 完善预算管理组织体系,强化财务预算管理意识

为顺利地进行财务预算管理,保证预算管理效果,企业首先应建立各级预算管理的组织体系,从预测、决策到执行、监督、考核,按各级责任层次划分责任制,做到权责明确,管理到位。加强各级领导对财务预算管理在企业中的重要地位和作用的认识,把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。

4.2 建立“战略导向的全面预算管理机制”

传统的全面预算理论产生于20世纪20年代,已经不能完全适应21世纪新的企业环境,战略导向的全面预算已成为全面预算发展的趋势。

首先要建立年度预算与中长期预算相结合的预算管理体系。基于战略导向的全面预算管理机制,要求各阶段的预算目标必须与公司战略目标保持高度一致。通过滚动预算编制,随时间推移不断进行预算修正,可以更科学准确地反映公司经营情况,合理确定公司可预期未来目标,促使公司年度预算与中期目标、长期规划有机结合。

其次要建立预算目标动态管理机制,适应战略调整需要。传统的预算类似于固定预算,年度目标一旦确定,一般不做更改。但在市场经济条件下,企业的经营环境是不断变化的,预算应该反映这种变化,以符合实际经营变化态势,传统固定预算很容易发生“刻舟求剑”现象,导致预算目标与实现情况发生较大偏离。通过建立预算动态管理机制,设定预算目标动态调整的原则和方法,合理确定利润、收入、成本的动态变化关系,测算确定年度预算目标的动态区间。

4.3 财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节

财务预算的编制和预算指标的分解,仅仅是预算管理前期工作的必要步骤,预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。首先,要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门,必须严格遵守财务预算管理重点,严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算,并按照预算的审批签字权限,做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目,财务部一律拒绝付款和报销。其次,搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施,对本部门分管的专项财务预算进行不定期的追踪、检查,掌握预算执行情况,对执行中出现与预算不符的情况,要认真分析原因,及时提请资金管理委员会审批调整财务预算,未经批准,不得擅自调整或超预算。再次,做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况,要结合年终财务结算的编审情况,搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目,要查明原因,提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

4.4 完善预算考核激励约束机制,建立行之有效的奖惩约束机制

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一,分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果,充分调动广大职工当家理财的积极性,应建立起激励约束机制,进行必要的物质奖励与精神奖励。预算管理责任的最终落实还要依靠科学合理的考评体系。通过建立一套强有力的约束、监督和激励机制,可以有效地调动相关部门、人员的积极性,增强责任意识,使预算管理能够真正落到实处。完善预算考核激励约束机制,建立行之有效的奖惩约束机制是保证财务预算管理顺利实施的重要措施。

目前的预算考核办法中主要考虑各单位的预算完成情况,而较少关注预算的准确度。这不但不利于预算管理,同时还容易导致预算松弛,因此在预算考核中应加强对预算准确度的考核。

前苏联学者为提高预算准确度提出了“激励引导模型”,该模型曾被美国的经济学者和会计学者广泛研究和推广,并取得良好效果。根据该模型,管理者的收入被分为3部分:一是基本报酬B0(与业绩无关的报酬);二是基本奖励βYh(Yh表示预算编制单位上报的预算值,β表示依预算上报值确定的基本奖励系数);三是附加奖励或惩罚α(Y-Yh)或γ(Yh-Y)(其中Y表示实际业绩,α表示实际业绩高于预算业绩时依超额部分确定的加奖系数,γ表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数,且0<α<β<γ)。按照该模型,假设预算编报单位认定他们经过努力可以达到的最好业绩为Yh,则只是在预算制定中报出Yh的业绩,才可使其收入最大化,报出的业绩无论高于或低于Yh都会减少其收入,当企业采用此原理实施预算考核后,预算准确度会随着一个个预算周期的增加而提高。

4.5 建立“以作业预算为基础的全面预算管理机制”

作业预算是自下而上的预算管理,其与自上而下的基于战略的预算管理机制构成了完整的体系,即先自上而下,再自下而上,从而实现上下互动,统一目标,可以大大提高预算的科学性和可操作性。作业预算是先进的全面预算管理机制的基础。建立以作业预算为基础的全面预算管理机制需要从以下几个方面入手:

4.5.1 逐步推进标准成本体系建设

标准成本体系是实现作业预算管理的基础,同时作业预算管理也能够对标准成本进行不断的修正,两者是相互依存、相互促进的。标准成本体系建设应立足于工程建设成本和生产成本两个重点,在电厂和筹建处、建管局3个层面,以标准成本→定额成本→作业成本为主线,对生产过程进行解剖细分,充分考虑电力运营、建安工程和企业管理的实际情况,以价值流为源头,依据业务流和工作流,确定现金流,编制各项作业指导书和工作规范,从而建立一个标准作业库并核定作业库中每一项标准作业的合理支出水平及其成本支出周期。

4.5.2 有机衔接业务预算,建立责任成本核算体系

在标准作业库的基础上,广泛、充分地收集各基层单位、各业务部门的作业计划,汇总后由预算管理委员会办公室进行平衡、梳理,重点保障关系到安全顺利进行建设生产的作业的资金需求,减少无效作业的资金耗费;优化现行的成本核算模式,根据作业的特点,建立灵活多样的责任成本核算体系;对于以部门、班组为单位的日常作业,建立成本中心管理体系,按照成本中心模式编制、归集和控制项目作业成本;对于专项费用,可以建立费用订单作为预算、控制及核算的对象;对于复杂的、大型的成本开支项目,可以按照项目管理模式进行预算、控制及核算。

4.6 建设支撑全面预算管理的信息化平台

全面预算管理是上下全员参与、覆盖工程建设与生产经营各环节的管控体系,其高效运转需要强有力的信息平台支撑。企业全面预算管理信息平台应满足以下要求:

4.6.1 信息高度集成

全面预算管理具有跨越业务的特点,要求业务与财务的紧密衔接。预算管理信息平台应以业务与财务集成的管理信息系统为基础,实现业务流、资金流、信息流的统一,要求预算对象统一、业务数据规范、预算逻辑一致;应支持多样化的组织形式,能够灵活地适应组织机构的变化,便捷地汇总和分解预算。

4.6.2 流程控制规范

全过程控制是全面预算管理的重要内容,要求能够对业务流程进行闭环管理,从而实现对业务事先预算、事前事中控制、事后分析评价的全过程管理。预算管理信息平台应统一规范业务流程,合理设置预算控制点,并提供多种方式、多个层面的预算控制方式。

4.6.3 管理功能全面

建立具有强大的预算编制和分析功能的预算管理模型,支撑经营决策。预算管理信息平台应能在现有预算编制模型的基础上,进一步完善预算编制内容,优化预算编制方式,实现编制方式、内容和流程的信息化;应能够实现预算执行分析与评价的功能,建立与核算系统的紧密连接,实现模型数据与核算数据的双向交换,及时掌握各单位预算执行的进度与偏差,并提供灵活的预算分析模型,对预算的执行情况作多角度的分析,支持各项经营决策。

5 结语

华能澜沧江水电公司作为华能集团公司的重要分公司,其财务预算管理的好坏,不但影响分公司内部的经营效益,而且还关系到整个集团公司的管理水平。企业只有对全面预算管理有了全面而深刻的认识,才能科学有效地实施全面预算管理,最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具,从而保证企业战略的进一步落实,降低企业经营风险,提高企业管理效率与经营效益,实现企业价值最大化。

摘要：财务预算管理是企业经营过程中最重要和最有效的内部控制机制,对于协调和优化企业资源,促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。本文结合华能澜沧江水电有限公司预算管理的现状,分析了公司目前财务预算管理存在的不足,总结出加强企业财务预算管理的途径。

关键词：完善,财务预算,途径

参考文献

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完善企业财务预算管理论文 篇2

全面预算管理作为一种新的系统性管理方法，已经成为现代企业管理中不可缺少的部分。这些年以来，我国部分企业也逐渐实施全面预算管理，引起了企业界的重视，企业全面预算管理是有效率地来控制企业的日常运作的业务活动，使企业的日常经营活动实现高效率。最大限度地实现企业预算的生产经营目标，获得最大利润。电力企业全面预算管理对于当下企业的发展有着很大的的影响，电力企业全面预算管理作为企业控制内部的方法。但是企业全面预算管理依然存在诸多亟待解决的问题。

一、目前电力企业全面预算管理存在的问题

相比以前电力企业的全面预算管理，目前电力企业全面预算管理已经有很大的发展，但是仍然存在着很多不足之处，主要体现在以下方面。

1、缺少理解电力企业应用全面预算管理的应用

由于电力企业全面预算管理是电力企业财务管理预算中的一小部分，所以很多企业的投资者和经理们都错误地把电力企业全面预算管理直接地划分到电力企业财务部门的工作范围之内，让企业的财务部门来进行管理。而电力企业其他部门只是向企业全面预算管理提供一些相关材料，而且并不充分。与此同时，电力企业管理部门在管理时，只把全面预算管理当作一个普通的电力企业财务管理的工作来看待。缺少了对全面预算管理的重视。由于缺乏对企业全面预算管理的理解，直接导致了电力企业对预算管理的相关制度或措施难以有效的落实，同时导致企业预算管理部门平常的工作无法实施

2、全面预算管理体系不够完善

由于相当一部分电力企业的管理者在划分部门职责时，电力企业全面预算管理部门将直接分配到电力公司财务部管辖范围内的工作企业的日常预算管理工作全部由本企业财务部来完成，没有建立健全完善的全面预算管理组织体系，也没有安排专业管理人员预算管理。在缺乏健全完善的全面预算管理下，预算管理电力企业难以有效地执行它，这样不仅降低了电力公司的准确性和实施预算管理，而且不利于企业之间良好的关系，这将使得电力企业的在执行过程中导致受阻，工作效率低，信息的质量难以得到有效保障。一个有效的预算管理的目标难以实现，从而达不到全面预算管理的期望。

3、全面预算资源不能充分利用

电力企业管理对于电力企业资源配置工作中，存在资源配置分配不合理的问题，很难有效地保证厂房资源得到充分的利用。与此同时，在对于企业资金的运用上都没有合理的完善体系，由于企业的部门经理这类上司对于实际的建设资金不够清楚，从而致使资金运用浪费，导致全面预算管理资金不够。这样就到导致企业在估算资金数据时是错误的，从而导致企业预算总体规模受到影响，并最终难以实现预算的有效使用。

4、对电力企业全面预算管理落实有待加强

目前，电力企业筹备资金主要是有公司的上报给上级，而其中上级收集到的数据都是从地区各地市县级的电业局来提供的。由于企业上级对项目的具体情况不太了解、项目的进度也不清楚。这就直接造成了企业预算管理的执行不到位，造成企业所收到是具体数据不真实。这就严重存在着重编制轻执行现象。对于全面预算管理的落实依然存在很大的问题，省公司必须得根据筹资能力对总体资本性支出预算规模进行控制，在当下，部分企业对于现在的预算管理有了不错的发展，但是还是有部分地方不按照规章制度办事出现问题。

5、提高全面预算管理的工作人员思想观念

对于部分企业的预算管理工作人员的思想观念落后这一现象，公司要给与重视，只有加强了管理工作人员的观念，才能更好地进行企业全面预算管理。企业的.工作人员的落后思想主要体现在;对于全面预算工作认识不做、做事态度不端正。除了公司员工这样，部分领导这是抱着这样的心态，认为这只是一个费时费力的工作。更没有起到领导的带头作用。有部分领导只是作为一个形式，上面领导来检查.就弄虚作假做做样子造成企业预算管理变得没有实际的意义。

二、完善企业全面预算管理的措施

1、正确认识全面预算管理

电力企业管理者为了提高和完善全面预算管理，就必须正确认识预算管理的权利。在日常管理工作的电力公司企业，电力企业全面管理工作作为主要的工作内容，树立科学的全面预算管理概念。在实行电力企业预算管理中必须要让公司的全部工作人员参加，而不仅仅是企业的财务部门。这样才能确保公司提供的相关数据真实。只有让公司员工从思想开始改变，正确认识全面预算管理，才能更好地融入到企业预算管理工作中，有力地支持企业的日常经营工作，电力企业全面预算管理工作才能正常运行，这样才能保证电力企业预算管理工作的高效率、高质量，促进企业的发展

2、完善企业预算管理组织体系

电力企业在开展企业全面预算管理时，可以成立科学的预算管理组织部门，开始由专业的工作人员来进行开展工作，再慢慢培养公司的人员，给其进行专业的培训，同时还要建立一套有效的管理体系，对于不同的情况给于不同的处理方法，现有的问题可以让专业人员进行分析，及时找到补救措施。同时专业的工作人员要对每次的预算按编制工作进行专业的审核，减少不必要的纸漏。

3、加强科学编制的制定

想要保障企业全面预算工作的有效运行，必不可少的一项工作是制定合理科学的预算编制，电力企业的业务部门应该在提报下年度的投资计划时对该项目进行合理科学的估计，同时要对该项目进行实地考察，在考察的基础上进行审核，评估该项目是否有发展前景，能否为公司带来利益。同时还要与其他部门进行商量沟通，来决定该项目是否应该进行投资，投资计划要有详细的说明。进行投资时，财务部门要现有的财力物力进行预算核实，在此基础上在制定出更加详细的投资计划。

4、对预算管理信息工作的落实

企业在开展预算工作时.不只是一味的进行执行.还应该及时地对于预算信息的落实，收集预算管理工作的反馈。为了能很好地开展企业全面预算工作，企业要完善管理信息反馈的系统，也就能够落实每一项的预算工作。根据企业的具体情况，可以采取责任制度和报告制度。采取责任制度就是企业在确定了预算项目之后，每个预算的执行部门就会根据自己所负责的地方，自己管理。如果在此过程中出现了问题，哪里出现了问题就找那一块的预算管理人员。所以这就要求预算执行部门对于自己所管理的地方进行详细的管理和落实。出现问题应及时找到原因进行解决，同时每个执行部门还应严格要求编制季度、月度的预算，定期反馈全面预算执行的进度情况

5、建立健全预算管理评估体系

相对于全面预算管理的工作人员观念落伍的情况，可以采取绩效评估的方法来提高全面预算管理的工作人员的工作积极性。绩效评估对于预算管理工作是非常重要的，想要企业发展得更好，就必须建立健全的预算管理绩效评估体系。通过带动工作人员的积极性，将企业预算管理的内容和效果归入到企业绩效评估体系中去，来确定第二年的预算管理工作的考核指标。

完善施工企业预算管理的思考 篇3

关键词：施工企业；预算管理。意义；问题；对策

一、企业推行预算管理所具有的积极意义

1预算控制是内部控制的手段之一

现代企业内部控制主要包括企业组织结构控制、授权批准控制、预算控制、财产保全控制、职工素质控制、内部报告控制、风险控制，电子信息系统控制等。预算管理是内部控制的一个重要方面，通过预算目标的制定，为企业内部控制提供了标准，通过预算的编制、审定、下达，使企业目标管理落实到实处，通过预算的执行以及对预算差异的控制，使企业内部控制更加具体化和科学化，促使企业挖掘和合理利用一切人力、物力和财力，避免资源浪费和经营无效率。

2预算管理是经营者履行受托责任的保证

现代企业组织管理应包括三层控制和约束，一是股东对经营者的约束和控制，二是经营者对管理者的约束和控制，三是管理者对员工的约束和控制。在委托代理关系下，由于股东并不直接参加企业的生产经营活动，因此，经营者作为受托责仟人对企业经营目标的实现起着决定性的作用。为完成受托经营责任，经营者要设置一定的组织结构。规定各个组织结构的目标及其职责，按照不相容职务相分离的原则，科学地划分企业内部各部门的职责权限，通过编制企业预算以及对各部门预算的执行结果的分析，对预算差异进行控制，一方面可进一步完善企业预算体系，另一方面可以此作为效益考核评价的标准，挖掘企业生产经营潜力，实现股东财富最大化目标。

3预算管理是建立企业内部激励机制的前提

现代企业管理就是要设计一套完善的内部激励机制，建立将企业经营者及员工的努力程度与他们个人报酬相联系的机制，充分调动职工的积极性，促使员工目标和企业目标相结合。为此，必须加强企业的预算管理。一方面，在预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应控制，了解各部门实际业绩与预算的偏差，实施奖励和惩罚激励一另一方面，预算可以促使各层次管理人员对企业业绩定期进行自我分析，了解差距和问题，并及时采取改正行动。

二、施工企业实施预算管理中所存在的问题

1对预算管理没有一个系统全面的认识

实行预算管理是为了完善现代企业管理制度，提高企业经营管理水平，加强经营规划与控制，促使企业各项经济行为纳入科学的管理轨道。尽管全面预算管理已经推行了六七年，但目前一些施工企业对预算的管理职能认识仍然不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。在预算的编制上，往往只有包括财务等在内的几个少数部门参与，在编制时只重视数字计划，没有充分认识到预算的管理职能，更没有把预算当作一种管理的重要方法来运用。施工企业内部的财务预算管理还不到位，有些单位领导对预算管理体系重视不够，尽管一些企业已经实行预算管理多年，但还是有一部分没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。

2预算管理的组织协调性不够，欠缺全员参与意识与长期的预算目标

预算管理是一种综合管理，它需要多层次、多部门的分工与协作，从纵向看，预算管理从最高领导层一直深入到施工班组、甚至到人，从横向看，施工企业的管理工作没有哪一项所涉及的部门比预算管理更多，所以加强预算管理的组织与协调工作显得非常重要。预算管理是对资源进行有效规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，企业所编制的年度预算，前瞻性较差，只重视短期活动，忽视长期目标，甚至可以说缺乏明确的战略性目标，现在编制的年度预算与企业长期的发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。

3预算执行过程中缺乏行之有效的考核与激励措施

预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。在目前实行的预算管理中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在施工企业预算管理过程中，以预算标准考核责仟单位和责仟人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

三、完善施工企业预算管理的具体对策

1加强对预算管理的认识

加强对企业各个阶层包括企业职工在内的所有人员对预算管理职能的认识。预算管理作为企业管理的一项重要手段和方法，它不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量发挥作用，同时也为企业的发展提供一种约束和激励平台。领导管理阶层要对本单位的预算管理体系加以重视，参与编制人员要以科学求实的态度认真进行编制。

2加强预算管理的组织协调，促进全员参与意识与长期的预算目标

企业及所属单位的预算管理委员会要切实行使职权，加强预算管理的组织与协调工作，把财务、计划、物资、劳资部门的预算做一个整体的规划，要注意发挥财务部门的汇总、报告作用，又注意保护各业务部门的积极性，这样编制的预算才有实际意义。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。整个过程为：先由企业一级管理机构提出企业总目标和所属单位分目标；所属单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，呈报一级管理机构；二级单位再根据各下属单位的预算方案，制定本单位预算的预算方案，呈报企业预算管理部门，企业预算管理部门(由财务、计划、物资、劳资部门组成)审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案，预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。促进全员参与意识，参与预算的过程会促进管理者及全体职工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励职工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每一个人，真正形成“横向到边，纵向到底，全员参与，全方位控制，全过程监督”的预算责任执行体系。

3加大预算的考评力度，确保预算管理工作落到实处

完善企业财务预算管理论文 篇4

关键词：电力企业,财务预算管理,措施

如今正是我国经济发展的高速时期,所以要消耗的能源资源也是非常巨大的。 生活中最常用的能源就是电力,对我国的国民经济中有着非常重要的影响,由此在日常管理中的电力企业的全面财务预算管理重要性就不言而喻了。自从国家提出了“政企分开,厂网分离”的电力企业改革要求,电力企业就需要更加紧迫的推动其全面预算管理。如今电力企业财务预算管理虽然已经在我国进行了一段时间,不过在这个过程中还存在许多的问题,例如内容太广、没有统一标准等等,对于预算管理效益的发挥产生了一定的影响。所以目前很重要的问题就是要提高电力行业的资源整合,企业的各种经济资源要实现有效的组织协调,企业的价值要做到最大化。

一、电力企业财务预算管理的现状

(一)没有健全的财务预算管理制度

现在我国的的电力企业的财务管理制度还不够健全,没有健全的预算管理制度就使得预算管理工作进行时无法完全的进行彻底调查,并且没办法有效的施行预算管理制度,因此实际的情况与企业最终编制完成的预算报表之间的差别很大,预算的编制也没有进行实际情况的调查,整体的预算管理的状态都比较混乱,也缺少合理严格的考核和监督体系,对于预算的严谨性与整体的效果都有着一定的影响。

(二)电力企业财务预算的编制方法没有更新

我国大部分的电力企业是用固定预算、定期预算的方式来进行财务预算的编制的,而这种方法存在的弊端就是企业的财务部门人员的关注点在静态管理上,对动态管理有所忽略。而静态的预算编制法只能适用于业务变化不大的电力施工企业,而有些电力施工企业的销售量、价格和成本等等方面可能变化较大,静态预算存在一些盲目和滞后的弊端,新的预算方法的适用性也会受到这些传统方法的影响。

(三)电力企业财务预算管理执行力度不够

我国现在的电力企业预算管理执行的力度不够。预算管理者关注点基本都在预算的编制上面,对于预算的执行情况的分析一般是在一季度、半年甚至一年终末进行,这样预算控制的管理就相当于事后的控制。并且依据目前的预算管理制度并没有十分具体完善,企业一些人员在制定预算管理目标是从自身利益来考虑而进行具体操作的,许多的不确定因素的存在就使得预期的目标就很难通过预算执行来实现。

(四)电力企业预算管理与企业管理联系不够

电力企业的一些人员对于预算管理的认识水平是不够的,所以在实际的财务预算管理工作中关注点都在企业的短期行为上而对企业长远的发展目标有所忽略,这就使得电力企业整体的利益会有一定的损失。另外,预算管理的全面管理行为是有所欠缺的,预算管理常被当做财务管理的一种方式,对其能够发挥的实际作用认识不足,仅仅是为了预算而进行预算,没有有效的分配企业的经济资源,对企业的整体利益有所一定的影响。

二、完善电力企业财务预算管理的措施

(一)建立起科学的财务预算管理理念

管理的方式几乎决定着预算管理能否成功。第一,对预算管理的意义以及预算与经营的本质差别电力企业项目决策层应首先对其有全面的认识。电力企业属于社会生产组织,并非只是财务的活动、分配指标、完成任务和施行管理。管理者要认识到经营计划和预算管理的内在差别。预算管理这一系统工程涉及了许多的部门和体系,各部门之间需要不断的沟通才能有利于财务信息的共享,对企业的内部资源进行科学合理的规划。高层的管理者应该提出企业预算的目标和大致的方向,之后下属的单位报告各部门的预算方案,预算委员会在进行整理、分级编制后再汇总。企业拟定出最合适的预算决策。真正的让全员都参与其中,做到全面预算管理。第二,科学的财务管理理念需要每一个员工都建立起来,企业的发展方向与目标必须是确定的,企业要关注其长远发展以及各个岗位上的具体目标。企业的全面预算管理需要员工的积极参与,才能真正提升信息的沟通交流水平。

(二)建立完善的预算管理体系

本文认为电力企业要建立起完善的预算管理体系,首先需要设置起预算委员会,专门管理预算的统筹编制。指挥和协调各组织工程预算、进度、材料采购成本等问题。增强各部门之间的交流配合。 其次,对企业的预算目标和预算期内的经济收益目标都有进行明确。在明确的目标下通过预算管理目标的施行过程,对于企业实现其经济收益目标有很好的促进作用。再次,建立起业绩考核的制度,通过考核预算目标的实现情况,能够分析、评价甚至激励企业预算目标的实际完成情况。合理的分析过程中存在的功绩和问题,对执行的结果有着明确的奖惩机制。由此可以激励员工的积极性,有利于企业经济效益的最大化。最后可以进行业绩的考评,部门间进行考核,使得电力企业预算管理体系的全面施行有所保障。为之后的预算目标打下基础,有助于企业经济效益的提升。

(三)完善财务预算管理制度

完善的预算管理制度有利于保障企业各项资料的完整性与真实性,对于预算管理制度中出现的问题要及时的改正,尽量避免财务预算管理过程中可能出现的错误,不断的完善财务预算管理制度。其次,要提升预算管理的水平还有提升其实际的调研能力,使得预算管理更加的科学规范。最后,预算管理制度中还要包含考核和监督机制,制定出具体明确的奖惩机制,由此来对员工的积极性进行一定的激励,使财务管理更加严谨,从而实现企业的整体目标。

(四)制定合理的财务预算编制方法

电力企业使用的财务预算编制方法应该是科学合理的。关于零基、弹性和滚动预算的编制方法要灵活的运用,第一,要综合的考虑成本利润间的关系等因素,根据预算期内可能有的业务制订出相应的可变的预算方法。第二,运用零基预算管理的方式,将员工的积极性与主动性充分调动起来,资金的分配要合理,企业各项可控的费用要尽量的减少,员工的生产率要有所提升。第三,运用滚动预算的方式时要对企业预算管理的连续性和完整性进行保障,紧密的结合预算管理和实际工作,对本行业内的市场情况进行及时的反映。

(五)增强对电力企业财务预算的考核监督

财务预算的编制和实施过程并非一成不变的,企业的预算在实际的经营过程中很容易产生误差。这就需要有相应的制度促使预算标准进行合理的调整。财务预算执行时不能缺少考核监督的参与。分清楚拥有的权力和承担的责任,电力企业的财务管理有其特殊之处,企业预算在实际的实施中可能超预算、材料价格不稳等变化现象的存在。在市场经济的影响下,施工队成本在增加,材料的成本也在上升,预算管理施行的过程很容易发生混乱。所以建议电力企业在预算实施时每年定时的核准企业各部门合理的资金占用率。如果在当年后续的生产中出现了资金缺乏、成本超额等问题,需要通过严格的申报和审批,要有合理有效的监督机制对财务管理进行监控,保障财务管理的严谨性。并且财务预算实际的划分中,要坚持求真、务实、资源优化分配的原则,科学的调整预算,促进企业经济效益目标的实现。

(六)增强电力企业财务预算管理的执行力度

企业的全体员工是电力企业财务预算管理最终的执行者,如果想要合理有效的实现全面预算的管理,那么就需要建立起预算执行信息反馈的制度,企业应该成立专门的预算管理委员会,通过这一委员会对预算的指标进行分解并逐渐向下落实。预算委员会需要对预算管理的进行以及企业各部门之间的人员经济活动和利益冲突进行协调。其次,对基层员工执行力度的考核要建立起相应的制度,将企业财务管理和目标协调起来。另外,对预算执行结果的分析也要有效的进行,及时改正存在的问题,让财务预算管理更适合于企业的整体发展需要。

三、结束语

总而言之,财务的预算管理是一种科学合理的管理方式,要发挥其作用需要密切的结合企业的管理实际。在市场经济下制定出科学合理的财务预算管理制度有利于企业的经营与资金投入。电力企业应该对财务预算管理有足够的重视,建立起合理的监督管理制度,促进企业经济效益的最大化。

参考文献

[1]王建华.浅析电力企业财务预算管理的有效途径[J].中小企业管理与科技,2010,36.

企业财务预算管理制度范本 篇5

第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。

第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。

第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。

第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。

第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。

第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容：

(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;

(二) 对差异额进行的分析;

(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。

第六章 财务预算的调整

第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。

企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。

第七章 财务预算的专评与激励

第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “人人肩上有指标，项项指标连收入” 。

第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;

(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;

(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;

(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;

(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。

第八章 附则

第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。

第四十条 本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。

第四十一条 本制度由公司财务部负责解释和修改。

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完善企业财务预算管理论文 篇6

【关键词】民营企业；内部管理；全面预算

国内民营企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，遇到的问题比较多，概括起来有以下六个方面：意识问题、基础体系问题、目标问题、编制问题、执行与分析问题、考核与激励问题。

鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题， 应该从以下几个方面进行改进。

一、培养全面预算意识

民营企业能否发展壮大，与领导人的管理意识有密切关系。股东由于受到自身的思维方式，工作习惯，或是家族人员控权等问题，大多民营企业的老板很难实施好全面预算管理。

行之有效的方法之一是股东参股但不参与经营。将经营权交给公司聘请的职业经理人，由掌握先进管理理念和管理经验的职业经理人来把控企业发展方向，实施经营管理。

职业经理人在公司的重要岗位上灌输全面预算的重要性理念，才能培养起公司全体人员全面预算的意识。形成“战略——目标——计划——预算——实施——控制——考核”的全面链条体系。

二、完善全面预算的实施环境

全面预算是名副其实的“一把手”工程。所以建立全面预算管理委员会，必须由掌握公司实权的总经理担任组长，各部门的负责人担任副组长。制定全面预算的目标，建立健全全面预算责任体系。

良好的企业文化、公司领导身体力行、合理的组织加构、完善的预算制度、严谨的预算流程、参与预算的关键用户、各公司各部门之间的良好沟通、严格的时间节点、统一的数据口径、及时的调整反馈措施、预算执行的合理分析，每一处细节的完善，点点滴滴的努力才能营造出良好的全面预算实施环境。

三、确立可量化的年度预算目标

实施全面预算管理，首先要编制全面预算，而编制全面预算，最重要的前置工作是确定年度预算目标。预算目标既是编制全面预算的主线和方向，也是整个全面预算管理系统运行的依据。

预算目标要根据预算期内生产经营活动所要达到的目标和结果，以企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算才能确定。

可以建立盈利分析与挖掘企业潜力的相关模型，确定销售利润率、资金周转次数、权益乘数、资产负责率、净资产利润率、现金流等建立适合企业自身情况的模型。

四、预算编制要以业务计划为前提

业务计划是年度预算的前提和基础，年度预算是对业务计划的进一步分解和细化。

根据公司的实际情况，可以采用传统的定期预算，以一个完整的自然年度为周期。也可以采用滚动预算，使预算周期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。

坚决杜绝财务部门包览业务部门预算工作的事情发生。其实每个部门都是一个“关键用户”。比如采购部以当年生产计划为主要依据，工程部以工程合同为主要依据，销售部以市场需求为主要依据，人事部以当年人员需求为主要依据，财务部汇总各部门数据，设计取数的逻辑关系，制定现金预算、损益预算、资产负债预算。形成多点化的预算网络，在这个预算网络体系中权责明确，各司其职。

很多民营企业存在预算科目与会计科目脱离的现象。所以需要强调的是，在企业设计预算体系过程中，尽可能使二者紧密关联，比如多个会计核算科目对应一个预算科目。在会计核算科目和预算科目的内容口径上保持一致。避免因各部门对科目理解上有分歧而出现的数据填写混乱问题。

五、全面预算重在执行

预算执行是化战略为行动。不重视预算执行，往往会使有价值的战略无法充分发挥应有的作用，也会使年度预算目标的完成情况大打折扣。

很多公司领导制定好战略和年度预算目标就万事大吉了，认为预算执行是员工的事情。恰恰是这种思想，使本来可行的全面预算因为糟糕的实施而导致失败。

正所谓“三分战略，七分执行”，其实好的预算执行一定是上下齐心，共同配合，领导身体力行，以身作则。

分享几点我在民营企业实施全面预算的经验：

第一，预算执行控制过程中要本着成本效益原则。尽可能抓重点，对重点预算项目严格管理，而对于其他项目应尽量简化审批流程。

第二，预算的刚性与执行的柔性相结合。建立与公司实际经营相符的预算执行、预算调整、预算分析制度，确定相关表格和流程。梳理审核节点，确定突发事件或特殊事件的处理流程，即要保持预算的稳定性也要保持预算执行的灵活性。

第三，在采用ERP系统的初期，可以线上线下并行。一但预算执行运作成熟，一定要减少手工审批方式，养成使用现代化的ERP系统工具的习惯。同时，ERP系统的实施，有利于打通各公司各部门之前的数据壁垒，使数据通过信息化工具在网络平台上共享。

第四，建立适合公司实际情况的流程图，并下发全集团公司。以清晰直观的方式，在全员头脑中强化预算工作流程和工作内容。

六、全面预算要与绩效考核挂钩

预算考核是企业绩效考核的重要组成部分。在考核内容上针对预算目标的完成情况和预算组织工作的效率两方面进行考核。

将企业、部门和个人三个层面的绩效体系系统化。将部门的考核结果与部门负责人及预算主要人员的个人绩效考核进行关联。

完善企业财务预算管理论文 篇7

关键词：房地产,开发,企业,财务,预算

预算与预测有密切的关系。预算是在科学的生产经营预测与决策基础上, 用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断。预测是基础, 而预算则是根据预测结果提出的对策性方案。应该说预算是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统。市场经济越发达, 市场竞争越激烈, 市场风险越高, 也就越离不开预算以及预算管理。

房地产行业属资金密集型行业, 房地产企业最大的风险来自于资金管理。很多房地产企业都非常重视资金管理能力的打造, 以确保企业资金链的安全。房地产开发企业的特点是投入资金多, 建设周期长, 投资风险大, 所以在项目的规划阶段, 必须对项目的投资与成本费用进行准确的估算, 以便作出经济效益评价、投资决策, 这就是房地产开发企业中财务预算管理。

1 开发企业资金预算管理的内容

房地产行业属资金密集型行业, 房地产企业最大的风险来自于资金管理。因利润低而破产的房地产企业很少, 大部分破产的企业是因为资金管理出现问题, 导致资金链断裂。所以, 很多房地产企业都非常重视资金管理能力的打造, 以确保企业资金链的安全。房地产开发企业的资金预算管理主要包括以下几个方面。

1.1 资金预算的编制

开发企业资金预算管理的关键点在于企业现金流和开发项目数量、开发进度的精准匹配和衔接。企业应通过不同的资金预算形式, 将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流进行统筹计划和平衡, 为合理调配和使用资金服务。房地产企业的开发项目处在的不同阶段, 需要编制的资金预算有较大的区别, 具体包括:

1.1.1 项目拓展阶段

在项目拓展阶段的可行性论证分析环节, 项目拓展部门应组织策划、研发、财务、工程等部门, 对开发项目的定位、投资总额、分期投入资金的时间、投资节奏和投资金额等进行测算, 在此基础上编制《项目投资匡算》和《项目启动资金预算》。根据项目需要投入的启动资金, 以及企业自身可动用的资金存量来决定是否投资该项目。

1.1.2 项目开发计划制定阶段

企业已取得的项目在开发计划制定后, 应立即组织对项目开发周期内的现金流量进行测算, 并编制《项目资金流量预算》。项目开发计划和项目投资匡算是编制项目资金流量预算的基础资料, 同时还需要公司明确项目的各项采购付款政策。项目资金流量预算完整反映了项目在全开发周期内各关键开发节点的现金流量情况, 能够帮助企业提前预判现金流量能否实现平衡。同时, 通过该预算的编制, 能够为企业调整项目开发计划和项目投资匡算提供决策依据。《项目资金流量预算》最好按季度反映, 也可按月反映。如果按月反映, 则对企业的基础资料要求很细, 对企业的计划管理水平要求较高, 否则会大大降低预算的准确度。

1.1.3 项目开发阶段

对于多项目运作的房地产开发企业, 在项目开发阶段应按季度或月度编制具体的资金执行预算。项目资金流量预算反映的是单一项目开发全周期的完整现金流量, 它并未包括公司除该项目以外的其他项目的现金流, 也未反映公司层面的资金收付, 如对外融资、往来款项划转、公司管理费用等。

对同时进行多项目运作的房地产企业来说, 公司短期内的资金能否在各开发项目和公司之间进行统筹协调, 需要通过编制具体的资金执行预算来平衡。因此, 编制短期公司整体的资金执行预算, 既能够解决项目资金流量预算和其他长期预算准确度不高的问题, 又能为公司短期资金收付, 以及资金使用情况的考核提供直接的依据。它是房地产开发企业应该高度重视的预算。

1.2 资金预算的执行与控制

资金预算特别是执行预算编制完成后, 各部门在进行具体的资金收付时, 应以预算作为实施的依据。财务部门在审核资金支付时, 除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外, 还应将资金预算作为控制的依据, 设置预算审核环节, 重点审核该笔支付是否符合预算。对符合资金预算的款项, 及时安排支付;对不符合资金预算的款项, 包括无此预算的款项, 以及实际支付金额大于预算金额的款项, 应先与承办部门进行沟通, 确定能否延期支付或不予以支付。如确需支付, 则应作为预算外支出, 履行特殊的审批程序。

1.3 预算分析调整

房地产开发企业应当建立资金预算执行情况的动态反映体系。通过对预算执行情况的动态反映, 财务部门才能准确审核款项支付是否符合预算, 为预算控制提供及时和准确的信息, 同时为预算分析提供基础信息。

由于房地产项目开发周期长, 在开发过程中还受到国家宏观调控、市场变化等诸多因素影响, 这些因素的变化都会导致原先编制的资金预算不准确。因此, 在预算执行过程中, 企业还应建立预算调整制度, 对临时发生的、影响企业经营管理的重大事项对预算的影响进行调整, 以提高预算的准确度。

1.4 预算考评

为了提高资金预算的执行率, 充分发挥预算的控制作用, 企业应将资金预算的执行情况与绩效考核挂钩。在确定各相关部门的关键绩效考核指标 (KPI) 时, 应将预算执行指标作为KPI之一, 通常可作为部门KPI的预算考核指标有“超资金预算率”、“预算执行率”等。

在企业预算准确度不高的阶段, 可将“超资金预算率”指标作为考核指标。财务部门应对各部门发生的预算外支出进行统计, 并计算出考核期内的“超资金预算率”, 提交人力资源部门作为考核依据。对非部门自身原因的各项超预算支出, 如宏观政策变化、公司开发计划调整等导致的超预算支出, 应进行预算调整, 不纳入部门的考核。对部门自身原因导致的超预算支出, 如工作计划性不够、预算编制不准确等发生的支出, 应作为部门的超预算支出。

2 关于全面落实并完善财务预算管理的几点建议

2.1 细致分解各项指标, 科学确定财务预算管理的责任

通过预算管理, 强化房地产开发企业内部管理, 将企业所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中, 通过自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实, 确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度, 使各个部门方向明确、责权利清晰。同时通过建立严密的预算管理组织机构, 强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。

2.2 强化资金集中管理, 通过预算加强房地产开发企业的财务管理, 有效地防范财务风险

企业财务管理的核心是资金, 资金是企业的血液。在进行财务预算时, 应处理好资产结构中的盈利性与流动性的关系、成本与风险的关系, 合理地规划与控制企业的现金流量, 回避由于丧失偿债能力而导致经营失败。

2.3 健全预算管理网络, 为财务预算管理提供技术支持

要想搞好房地产开发企业财务预算管理, 必须充分利用电子计算机这一科学手段, 搞好会计核算和分析, 建立健全预算管理体系和组织网络, 为财务预算管理及时提供准确完整的信息。

当企业涉及到多项目开发, 对资金预算执行率要求很高的时候, 可将“预算执行率”作为关键绩效考核指标, 以此不断提高各部门对预算编制准确度的重视程度, 同时提高预算的执行率。

参考文献

[1]包岳敏.现金流量控制是企业财务预算的核心[J].会计之友.2004年12期.

事业单位完善财务预算管理刍议 篇8

事业单位预算, 是事业行政单位根据事业发展计划和工作任务编制的、并经过规定程序批准的年度财务收支计划, 是完成事业计划和工作任务的财力保证, 也是事业行政财务管理工作的基本依据。事业单位作为非赢利性组织, 预算管理是其最重要的管理方式, 是财务管理的核心。近几年来, 从中央到地方, 都已陆续开始了预算管理制度的改革, 主要包括以部门预算为主要内容的预算编制改革、以国库单一账户为核心内容的国库管理制度改革和以推进政府采购为主要内容的财政支出管理改革等三个方面的基本内容。预算编制既要实事求是又要有超前意识, 应遵循的原则有:

(1) “量入为出, 收支平衡, 不列赤字”的财务管理原则, 对事业单位的持续健康发展起着至关重要的作用。 (2) 实事求是、真实可靠的原则。运用科学方法进行测算、力求数据真实准确, 如实编列。 (3) 统一管理、突出重点的原则。严格按照有关规章制度, 统一编制、统筹安排预算内、外资金和其他收支。按财力情况和事项的轻重缓急程度核定专项支出。

二、事业单位在部门预算编制过程中存在的突出问题

随着部门预算编制改革的不断深入, 按照事业单位预算实行的“二上二下”的编报程序, 在编制时间上克服了预算编制时间短;在形式上也克服了预算编制内容粗, 内容不完整, 财力配置不够合理等弊端。但是目前的部门预算还有一些突出的问题, 主要表现在以下几个方面:

(1) 部门预算编制不够细致严谨。在项目支出的细化程度、基本支出定额制定的科学性等方面做得还很不够, 为一些单位挪用资金、铺张浪费留下了隐患。在安排项目支出预算时人为因素较多, 存在一定的随意性和盲目性, 影响了预算的严肃性。 (2) 资金管理不统一、范围不完整、支出类别划分过于僵化, 有些公用经费预算时无统一编制标准, 如会议费、维修费等公用经费无统一的编制标准, 加大了资金控制与管理的难度, 以致很难在预算编制中采取统一的预算编制标准, 无法真正达到细化预算编制的要求。 (3) 预算外与预算内资金相脱节, 预算编制不全面。好多事业单位的经费来源已经不是单纯的依靠国家预算内资金的拨付, 一定程度上也依靠单位的经营收入来弥补资金的不足。脱离预算的监管, 单位在编制预算时, 如果不能充分考虑预算外资金的收支情况, 则预算编制就不能真实的反映单位的收支状况和运营效率。

三、为促进预算编制的科学化、规范化, 应改进的方面

在预算的编制过程中, 应做好以下几项工作:

1. 对全年工作要有充分的预测与详细的规划。

预算编制缺少弹性, 往往是编制一年执行一年, 一成不变, 所以编制预算时, 应对有可能开展的计划外工作或可能发生的新项目加以考虑, 这样就不会面临较大的资金压力, 也不会导致年度中间预算追加频繁。

2. 按照事业单位预算实行的“二上二下”的编报程序, 对

预算项目进行充分调研和论证, 各收支项目必须有合理的编制依据, 要有详细的定额标准, 人员经费按人数, 公用经费按定额, 专项经费按项目来确定。在编制基本支出预算时, 严把基础数据关, 人员数与车辆数要与财政供养数一致, 人员工资按照国家工资制度据实测算, 公用经费按定额标准测算, 项目支出要按照项目库管理的要求细化到下属单位和具体项目, 不漏项、缺项, 不留硬缺口, 严禁估列代编、虚列项目、多报金额等弄虚作假行为, 并根据事业发展计划, 不断更新、完善, 提高专项资金的使用效益。有利于提高单位预算的科学性和准确性, 以保证预算执行的严肃性。

3. 细化项目预算。

按照旧的财务管理模式, 全额预算管理的事业单位, 其资金来源主要靠财政拨款, 预算按上级批准的计划编制, 开支要与所列项目一一对应, 有多少钱办多少事, 没有对口的钱, 该办的事也无法办, 在编制项目预算时, 应把每个项目细化到预算经济指标列支内容, 建立健全项目库管理, 对项目用途、开支标准、开支范围等等进行细化, 从而减少挤占项目预算补充经费预算的情况发生。

4. 编制政府采购预算。

已经纳入国库集中支付改革试点范围的部门和单位, 应当按照批准的部门预算和规定的支付方式编制政府采购预算, 都实行财政直接支付。

5. 积极推行国库集中支付制度。

实行集中支付, 财政部门可以根据资金的使用是否符合预算的规定而决定是否给予支付, 可以掌握每笔资金的最终去向, 没有任何中间环节, 资金直接支付给商品和劳务的供应者。杜绝了在预算执行过程中截留、挪用资金的现象发生。

6. 全面清理事业单位的银行账户, 取消一切不符合规定

的银行账户, 坚决取缔各单位的“小金库”, 杜绝非正常收入或将正常收入私自存取挪用现象。

7. 运用科学的编制方法。

预算的数据审核、汇总的工作量大, 有效发挥企业网络财务的管理效能可以大大加快预算编制工作的时效性, 提高了预算编制的科学化和精细化水平和工作效率。

四、加强预算执行, 提高各项资金的使用效益

1. 加强财务制度建设, 从单位内建立起有效的支出约束

机制, 建立严格的经费开支审批制度和经费开支报销程序, 健全单位财产物资的管理强化开支计划性, 合理安排项目经费, 做到有章可循。严格经费支出管理, 杜绝挥霍浪费现象, 以堵塞漏洞, 节约资金, 提高各项资金的使用效益。

2. 合理安排各项支出。

支出预算依章进行, 合理安排项目经费。按照轻重缓急安排其他项目的开支。防止前紧后松, 保证计划的有效性。对于重大项目经费支出以及因特殊原因需要调整或追加预算, 必须有归口领导审批, 严格按照预算内容项目执行。

五、加强预算执行监督, 对资金使用过程进行监督

加强对预算执行过程的监督。预算执行的好坏, 很大程度上取决于预算项目管理和控制水平, 预算管理工作最大的难度就是日常控制, 从目前事业单位整体上来看, 支出预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平。加强预算执行监督是深化预算管理的关键环节, 主要是对资金使用情况进行监督。

加强预算执行单靠单位财务部门的力量是远远不够的, 可以从监控、分析、反馈、考核等环节建立动态监控机制, 并有合理性相关内容让单位审计、业务部门等参与到资金使用监督活动中来, 做到有章可循, 加强执行, 从而对支出预算是否完整、真实、合规等资金使用的各个环节进行全方位、多角度的监督, 做到对资金使用过程监督有制度约束, 确保资金安全、合理、有效使用, 保持预算执行应有的刚性和严肃性。

六、反馈分析预算执行信息

财务部门在财务活动进行中应及时发现问题, 分析增减变化的主要原因, 找出差异原因并及时解决, 预算的分析方法主要有对比分析法、动态分析法、因素分析法和平衡分析法等。如果是由于预算的准确性不足造成的差异就应该将努力提高预算编制的能力;如果差异是由于预算执行方面引起的, 则应该寻求改进执行的途径。在对日常经济活动的财务分析中应注意加强以下几方面的分析:

1. 对财务收支情况进行分析。

通过对上年同期经费收支情况对比分析, 从中发现各种经费开支的增减幅度及预算执行进度, 从而进行控制, 保证预算的顺利执行。

2. 对专项项目进行分析。

对专项项目的效益分析, 应与计划、执行等部门一起共同对项目的经费投入大小、时间耗费长短、任务完成优劣、获得成果水平高低等诸因素进行综合分析, 做好专项项目的效益分析, 效益评价应对项目实施的全过程进行综合评审, 对项目资金使用效益进行考核, 以帮助提高专项项目的经济效益, 增强单位的可持续发展能力, 实现对资金使用全过程的追踪问效管理。

参考文献

[1]伯龙.财务预算管理的思考[J].中国总会计师, 2006, (5) :46-47.

[2]王金秀, 陈志勇.国家预算管理[M].北京:人民大学出版社, 2007.

完善企业财务预算管理论文 篇9

预算部门财管内控制度是保障财务管理有效性, 促进资金使用效率, 缓解财务预算部门工作压力的重要制度。但这一制度的建立及执行过程当中, 还存在很多问题, 影响了财务预算部门管理内控制度效果的发挥。明确这一制度建立的必要性及原则, 并针对相关的问题探讨相应的完善措施, 是保障这一制度效果发挥的基础, 也是财务资金及资产安全性的保障。

1 预算财务管理内控制度建立的必要性及原则分析

1.1 预算财务管理内控制度建立的必要性分析

预算部门财务管理内控制度指的是预算部门为了实现既定的目标而制定的管理制度, 旨在通过管理、监督及制约来提高资金的使用效率。这一制度的建立及执行有其必要性, 在市场经济条件下, 现代管理的发展及经济规律决定了预算部门必须加强内部管理, 并且要提高自我保护意识, 进行有效的自我约束, 并防范经营的风险。因此, 财务管理内控制度的建立及执行非常重要, 其不仅可以提高财务管理的效率, 而且可以保证财务信息的真实性, 避免资金及资产出现安全问题, 促进相关法律法规的落实, 有利于实现管理的有效制衡及不断完善。

1.2 预算财务管理内控制度建立的原则分析

预算部门财务管理内控制度建立的原则包括以下几个方面:1合法性的原则, 这一原则指的是在建立财务管理内控制度时, 需要以国家的法律法规为基础, 在法律法规所允许的范围之内进行制度的拟定;2协调一致的原则。这一原则指的是在进行内控制度的指定时, 需要对财务会计工作的各个方面进行控制, 并与内部其他的各项制度进行相互的协调, 避免仅从单方面考虑而造成内控制度执行矛盾的现象, 从而保障制度的可操作性;3财务管理内控制度要有针对性, 根据财务管理中的实际问题, 来对会计工作中的薄弱环节进行制度的拟定, 以提高财务工作的效率;4财务管理内控制度需要具有连续性, 即这一制度在制定之后要避免随意的变动, 以保障这一制度的良好执行, 但还需要对其中不足的内容及不完善的地方进行及时的修正及补充, 以保证这一制度能够更好的发挥其效果;5财务管理内控制度需要按程序执行, 并严格监督, 避免特殊化现象及个例的出现。

2 当前预算部门财务管理内控制度存在的问题分析

2.1 对财务管理内控制度不够重视

对财务管理内控制度不够重视是当前预算部门财务管理内控制度存在的重要问题之一, 这一问题主要表现在以下几个方面:1很多企事业单位的领导对财务管理内控机制的内容及基本含义不够了解, 因此这一制度很难贯彻执行, 导致这一制度实施环境的恶化;2很多单位的领导将财务管理内部控制当作是财务部门的工作, 自身不能够参与进来, 从而导致预算部门管理混乱, 而财务管理内部控制仅仅是形式上的事情。另外, 很多单位领导并没有认识到财务管理内控制度的重要性, 从而导致财务管理内控制度得不到完善及落实。

2.2 财务管理内控制度及机制不健全

财务管理内控制度及机制不健全, 是这一制度存在的又一问题。1财务管理内控制度不够完善, 很多预算部门并没有完整的内控制度, 仅仅用一般的规章制度来代替, 对很多业务流程没有详细而准确的控制, 仅仅是评价经验来处理问题;2没有健全的内部控制机构, 由于很多领导的内部控制意识不足, 对内部控制的重要性不够了解, 从而导致对内部控制机构的作用认识的比较模糊, 导致人员的配备不够合理, 进而出现机构人员缺位现象的出现。

2.3 财务管理内控制度的执行缺乏人才支持

1预算部门的人员岗位不足, 导致很多单位存在一人多岗的问题, 分工不合理且工作节奏密集, 从而影响了部门预算及执行等工作的有效开展;2预算部门的专业人才缺乏, 不能够有效掌握财务管理内控制度的执行要点, 从而影响这一制度的开展效果;3缺乏对相关人员的培训及考核, 往往存在财务管理内控制度执行的过程中敷衍了事的情况, 达不到这一制度应有的效果。

3 完善预算部门财务管理内控制度的措施探讨

3.1 加强对预算部门财务管理的控制

加强对预算部门财务管理的控制是保障这一制度完善的重要基础。1要加强对部门预算的控制, 预算是一个全局性的观念, 包含了企事业单位全年的收支计划。因此, 在进行预算编制的过程中, 要做到零基础预算及细化预算, 并对具体的收支标准进行核定, 进而对支出的方向及用途进行明确, 避免在预算过程中随意夸大支出范围以及没有预算情况的出现;2对资产管理进行内部控制, 在资产管理中进行授权批准制度的建立, 每项经济业务需要按照相应的程序进行授权批准, 并对相关人员的责任及义务进行明确, 对各项财产的清点及保管按相关的制度进行。如果出现资产账实不符现象, 则需要分析查找原因以避免资产的流失, 一旦出现资产损坏, 则需要按规定的程序在批准之后进行核销;3对不相容职务进行分离控制, 实现内部各职务之间的相互控制, 形成合力的制衡机制, 促进各个职能功能的有效发挥;4要制定内控制度相关的发展制度, 为了避免各部门之间控制力的丧失, 需要对内控制度进行必要的测试, 并将测试中的盲点进行有效的挖掘, 进而不断适应环境的变化, 及时有效的应对新情况及新问题的出现, 从而保障财务管理内控制度的有效发挥。

3.2 建立完善的财务管理内控制度及机构

建立完善的财务管理内控制度及机制是保证财务管理内控制度有效实施的保障。1要对预算部门财务管理内控制度的内容进行深刻的领悟, 并使其不断的进行完善, 以保障实际问题的有效解决。其主要制度包括授权批准制度、预算控制制度等等, 建立健全的内控制度是促进相应问题得到解决的关键;2建立完善的组织机构, 明确机构中各级人员的责任及义务, 并设立监督及考核岗位, 进而对内部审计的作用进行强化, 以保障内控制度的有效落实;3处理好内控效益及控制成本之间的关系, 并在实施财务管理内控制度的同时, 维系职业道德及自律意识, 建立完善的内部控制制度并正确处理相应的关系, 以有效保障财政资金的使用效率及经济效益;4要建立内部审计制度, 明确相应的规章及程序, 促进内部审计人员责任的落实, 并建立内审复查制度, 保障财务管理内控制度的有效实施。

3.3 加强对财务管理内控人才的培养

加强对财务管理内控人才的培养:1要培养专业的财务管理人才, 使得相应岗位的人员能够胜任这一工作, 并具备良好的职业素养;2加强对相关人员的培训及考核, 通过培训及考核使相关人员能够明确这一制度建立及执行中应该注意的问题, 从而保障其有效落实;3加强对管理人员法律法规的培训, 使得财务管理人员能够具备管理基础知识, 从而及时的发现及解决问题, 进而全面提高内控人员的素质, 使内控人员具备应有的管理能力, 促进内控制度的有效落实。

4 结束语

预算部门财务管理内控制度是保障财务信息真实及提高财务管理工作效率的基础, 通过本文的分析, 明确了这一制度建立的必要性及原则, 了解了在当前状况下这一制度建立及执行过程中所存在的问题, 并针对相关的问题探讨了相应的解决及完善措施。为进一步保障这一制度的执行, 促进财务管理工作效率的提升, 具有重要意义。

摘要：社会的发展促进了管理理念的进步, 企事业财务管理是保障企事业单位资产有效利用的基础, 为了提高财务资源的利用效率, 保障财务会计信息的真实可靠, 预算部门财务管理内控制度应运而生。财务管理内控制度的应用, 对企事业财政预算部门工作压力的缓解具有非常重要的作用。本文通过对预算部门财管内控制度建立的必要性及原则进行分析, 明确当前财管内控制度所存在的问题, 进而探讨完善预算部门财务管理内控制度的相关措施。

关键词：预算,财务管理,内控制度,思考

参考文献

[1]易凡炀.完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].云南行政学院学报, 2011 (3) .

[2]王保亭.浅议完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].商, 2012 (15) .

完善企业财务预算管理论文 篇10

一、预算部门财务管理内控制度现状分析

（一）企业各部门间矛盾影响

预算部门的财务管理工作实施，主要目的是对企业内部的大小经济活动进行监督，管理企业资金，防止企业资金的浪费，保障资金利用的最大化。而企业内部的其他部门则要利用企业的资金去创造效益，他们都是预算部门的监督与管理对象。业务部门需要开拓市场，为企业的发展寻求更多的商机，争取创造更大的经济效益。要保证企业的和平稳定发展，各部门之间要相互配合，预算部门要通过有效沟通去管理每个部门的资金使用情况。但在企业制度不断改革的今天，预算部门与其他部门的矛盾也更加激化。预算部门想要通过监督来节约企业的资金，而其他部门要落实工作想法，就要使用资金。办公资金的减少，影响了其他部门的工作方便性，也影响了许多部门的利益。长此以往，财务管理工作越严格，各部门之间的矛盾也就越大，这不仅无法保证企业的健康发展，还会影响企业的综合发展实力。

（二）市场判断准确性影响

预算部门的财务管理工作是具有一定风险的，做好市场的判断是预算部门处理好财务管理工作的第一步。财务管理者要通过企业的发展类型与现实水平，对企业本身的市场前景进行分析，做出合理的推测。而这个推测则是预算部门实施财务管理工作的重要依据。目前，许多企业的财务管理工作内部控制制度不健全，总是出现财务信息失真的问题。市场判断的准确性不足，在无形中提高了财务管理的风险性，也加大了财务管理工作的难度。市场动荡，市场判断难度加大，会影响到企业财务管理信息的准确性，更会影响企业最终的经济效益。

（三）预算部门内控力度影响

在社会主义市场经济改革的过程中，精细化管理已经成为各个企业向往的管理模式。预算部门的财务管理工作也更加细化，企业的很多生产与运营项目都要事先做好预算规划，明确内部控制的最终目标。但在企业的发展过程中，很多企业并没有及时更新制定预算规划的数据。总是利用过期的数据做预算规划，无疑无法将预算工作与实际运行的生产运营项目结合在一起。预算工作没有规划性与针对性，不利于预算部门财务管理作用的发挥，也影响了企业内部资金的合理利用。很多企业的预算部门工作人员并没有意识到财务管理工作的重要性，还有工作人员将企业资金视为个人资金，随意分配与使用。内部控制工作力度不足，给企业的稳定发展埋下了许多隐患。

二、预算部门财务管理内控制度优化方法

做好预算部门财务管理内控制度优化工作，需要企业的管理者认识到人才的重要性，认识到方法的重要性。从根本入手，结合每一个环节去优化财务管理工作，才能让企业的财务管理内部控制制度不断健全起来。

（一）重视企业财务管理内部控制机构的建立

科学、合理的内部控制机构的建立，能够提高内部控制工作的地位，让更多的企业职工意识到内部控制工作的力度。一个强有力的机构，会给预算部门的财务工作提供动力，更会让预算部门内部的违规、违纪行为得到抵制。企业要打造财务管理内部控制机构，就要打造一个有震慑力的机构。

首先，每一位财务管理工作人员都要重视财务管理中的核算工作，将财务核算视为一项基本工作，保证财务核算的质量，从而提高财务管理工作的质量。每一位财务管理工作者都要具有专业的会计资格资历，通过完善机构工作人员的资历来提高机构的内部控制专业性。其次，机构内要建立明确的记账制度。记账是财务管理工作的基础部门，每一位财务管理工作者相互监督，日日记账，养成良好的工作习惯，积极去完善会计信息，保障会计信息的真实性，才能提升工作效率。最后，要建立机构的工作考核制度。在利用财务管理工作对企业的各项经济活动进行监督与考核时，预算部门也要重视内部考核工作。用有效的考核制度抵制财务管理工作错误的产生，给企业减少运营与发展的风险，用考核制度去激发财务管理工作者的工作积极性，一举两得。

（二）建立与健全有效的财务管理内控制度

保障企业发展具有持久的动力，就要重视财务管理内部控制制度的建立与健全。结合企业发展的动态，制定一套全新的财务管理内部控制制度，需要考虑诸多因素。第一，财务管理内控制度要具有合法性，只有依法运营，企业才能有光明的未来。财务管理内控制度合法，才能合理。结合国家的法律法规以及行业内的规定，再结合企业的具体项目制定一套动态化的、符合市场需求的财务管理内控制度，有利于财务管理内控制度服务于企业的发展。第二，财务管理内控制度要具有针对性。财务管理工作做不好，企业就无法稳定发展。利用财务管理工作去了解与分析企业发展过程中的不足，合理分配资金去解决企业的现有问题，能够促进企业内控制度权威性的提高。第三，财务管理内控制度要具有系统性。内控企业不仅要服务于预算部门的财务管理工作，更要将各个部门有效地结合在一起。财务管理工作不是预算部门自己的工作，需要得到各个部门的理解与配合。只有各个部门都意识到财务管理内控的重要性，并积极配合，才能推动财务管理工作效率的提高以及内部控制制度有效性的突显。

（三）建立一支高素质的财务管理内控队伍

财务管理工作人员的素质，对于企业财务管理内控工作质量有着直接影响。要促进企业的全面发展，完善财务管理内控制度，就要建立一支高素质的财务管理内控工作队伍。合格的工作者要具有正确的道德观念，用正确的观念去指导自己财务管理工作。任何一个企业都需要高端人才，招聘专业的会计人员，并给职工充足的时间去了解企业，接近企业，将个人利益与企业利益结合在一起，才能让财务管理内控工作发挥作用。

三、结束语

综上所述，完善预算部门财务管理内控制度，是企业完善自身管理制度的重要环节。预算部门完善的财务管理内控制度，能够保障企业的经济效益，更能让财务管理内部控制工作得到财务管理工作者的重视。针对企业的发展需求制定真实有效的内部控制计划，结合各部门财务情况制定财务管理细则，保障企业资金的安全，才能让有效的资金创造无限的利益，加强企业的凝聚力。

参考文献

[1]范鸿华.会计信息化对企业财务管理的影响及对策[J].中小企业管理与科技(下旬刊).2015(11).

[2]张湘凌.关于完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].财经界(学术版).2012(02).

现代企业财务预算管理 篇11

【关键词】现代；企业；管理；财务预算

在国民经济的发展中，现代企业发挥着至关重要的促进作用。在企业的日常管理中，实现财务预算的全面科学管理有助于现代化企业的可持续发展。随着我国区分政企和厂网的改革观念不断的深化，现代企业系统而有效的预算管理具有一定的紧迫性。目前，我国现代企业财务预算管理工作中仍出现很多不足之处，包括管理标准不一致和管理内容狭隘等。为了有效解决这一问题，要对现代企业内部的沟通交流机制进行不断的强化，并整合企业的各方面资源，从而使现代企业实现经济与社会效益最大化。

一、现代企业财务预算管理的重要性

1.能够对现代企业的资源配置进行优化

我国现代经济发展的大规模增长，有赖于现代企业合理而又科学的资源配置。为了使现代企业进一步实现其经济效益的目的，配置资源的过程中，一定要遵循充分利用、合理利用和有效利用原则。在工程实施时，现代企业可以利用财务预算管理科学而又合理的配置有限的资源，基于现代企业各职能部门的正常运作，对这些部分的活动经营成本进行监督，从而优化企业的资源配置。同时，现代企业良好的财务预算管理能够实现对其经营效益统计的客观性功能。为此，现代企业实现科学的预算管理功能能够使其资源的配置得到进一步优化。

2.实现现代企业经济效益的最大化

现代企业经营模式具有一定的特殊性，良好的企业财务预算管理水平能够促使企业管理层对于财务所作出的正确决策，并为预算管理工作的实施提供充足的依据。在投入资金和筹集资金的过程中，有关于分配人力和物力的财务过程中，要尽可能使各环节工作协调统一。由于工程项目管理决策关乎于整个现代企业内各职能部门的工作决策，甚至可能会引发现代企业财务管理发生重大变更。为此，工程项目管理人员在做出相关决策前，要充分考虑财务管理的综合评估情况，以保证决策的可行性。由此可见，管理层财务决策的科学化发展有赖于合理的财务预算管理。

3.使现代企业的收支处于平衡状态

针对于现代企业财务管理活动，其根本目的在于平衡资金收支。在施工初期阶段，现代企业投入的物力、财力和人力相对较大，在现代企业经营过程中，为了进一步对资金的收入与支出处于平衡流动状态做出保证，企业的财务预算要基于保证其经济效益的前提下，为之提供相应的有效财务预期。在施工实施时，准确预算所有的支出费用与收入金额，构建一个完整的财务监控网络，从而实现对现代企业财务的进一步监控功能。

二、强化现代企业财务预算管理的有效途径

1.预算管理体系要进一步健全

财务预算的顺利实施离不开健全的预算管理体系。目前，绝大部分现代企业的预算管理体系还不是很完善，因此，为了将完善财务预算管理机制，现代企业要遵循国家的政策方针，依据相关法律法规，结合企业的实际情况，制定切实可行的专业预算管理机制，而该机制的第一负责人应由企业法人担任，同时，保证机制内部工作人员的工作责任清晰明确。另外，为了保证现代企业的正常运作，要对预算检测部门的管理执行情况进行随时的监督，当在监督过程中发现预算管理漏洞时，要积极进行科学合理的指导，并企业履行财务预算管理部门的职责。

2.重视财务预算管理观念

一切行动的指挥源于思想，因此，为了进一步推进现代企业财务预算管理的发展，一定要从该企业的财务预算管理观念着手，使其观念自上而下的深入到全体员工心中。具体步骤包括：首先，现代企业要在财务预算管理活动中融入全部的经济活动元素，并利用财务预算管理的目标对活动进行细致的分解，继而使活动得到顺利落实；其次，现代企业要对每个部门管理人员的管理权限以及职能范围进行划分；最后，由现代企业采取科学的奖惩制度，确定部门的职能方向。

3.采用科学的财务预算编制法

现代企业要不断的对不同的财务预算编制方法进行探索，从中找出最佳的预算编制方法，使现代企业财务预算管理水平得到稳步提高。目前，现代企业实行的财务预算编制方法主要有三种，包括滚动预算编制法、弹性预算编制法和零基预算编制法。科学的编制财务预算能够促进预算指标更能符合市场的要求，同时，为现代企业带来更加长远的规划，使其资源的配置更加合理。

三、结语

综上所述，为了进一步提高现代企业的经济效益和生产经营管理效率，一定要对企业财务管理工作水平进行强化。而在财务管理工作中，预算管理占据着一定的权重。同时，在市场经济竞争日趋激烈的背景下，现代企业的资金投入与经营管理都离不开一套完善的财务预算管理体系，它能够促进现代企业在市场中竞争力的提高，使企业能够稳定而健康的发展。

参考文献：

[1]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸，2014（26）：42-43.

[2]朱迎春.现代企业财务预算管理存在的问题及对策分析[J].现代物业.现代经济，2014（2）：41-42.

[3]王燕，于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济，2013（8）：42-43.

完善企业财务预算管理论文 篇12

关键词：财务预算,预算实施,预算氛围

企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标, 在一个时期内对企业内部的财务资源和非财务资源进行整合、统一调配和集中管理, 并进行计划、协调、控制和业绩评价, 实现企业资源的合理配置并真实反映企业的实际需要, 进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面进行决策提供支持的管理活动。实践证明, 它是确保企业资源优化配置、强化内部控制、防范经营风险、实现战略目标的重要手段之一。在我国高校资源管理采用高度集中的模式下, 为适应办学规模的不断扩大, 多学科的协调发展, 激发和调动高校科研的积极性、主动性和创作性, 最大限度释放学术生产力, 不断提高人才培养质量、办学水平和办学效益, 高校应该构建和完善财务预算管理体系。一个完善的高校财务预算管理体系, 能够在高校资金运营过程中及时发现、总结问题, 及时分析、纠正偏差, 从而实现高校财务预算管理的有效监控和考评, 促使高校各项教学、科研、行政等活动的有序进行, 提高资金的运营效率, 对于促进高校教育事业的发展、提高整体资金管理水平具有至关重要的现实意义。完善的高校财务预算管理体系的构建一般包括以下方面。

一、组织结构

传统体制下, 高校的学术与行政事务等决策权主要集中在校长或院长手中。这种组织结构一定程度上提高了工作效率, 但也降低了决策的民主性, 更缺失了监督职能。目前, 随着我国高等教育改革的不断深入和发展, 高校办学规模和办学能力提高的同时, 风险 (主要变现为资金支付风险、债务风险、营运风险等等) 也日益增加。为了降低风险, 提高营运资金的效率, 我们可以借鉴业务流程再造理论来重塑高校财务预算管理体系的组织结构。

业务流程再造最早由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出, 是20世纪90年代最为兴盛的一种管理思想。其核心内容是强调以业务流程为改造对象和中心, 以关心客户的需求和满意度为目标, 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计, 以打破传统的职能型组织结构, 建立全新的过程型组织结构, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。根据业务流程再造和内部财务预算管理体系实施办法, 高校应当设立财务预算管理委员会, 主要负责审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等, 并对预算负全面责任。该委员会包括最高党政领导及分管科研、教学、行政事务、学生事务、外事活动、财务等方面的副校 (院) 长。预算管理委员会之下是专门负责预算编制的财务委员会, 负责科研、教学、行政事务、学生事务、外事活动等各方面预算的分析、审核和综合平衡, 并最终形成总预算草案, 该部门的负责人对总预算承担责任。按照专业化分工和管理会计的原则, 将高校分为各个责任中心, 如科研中心、教学中心、行政中心、学生事务中心、外事中心等, 各责任中心负责人负责本单位的各类预算的编制、上报, 接受学校 (院) 的检查和考核, 并对本部门预算的正确性承担责任。同时加强对高校教师员工预算知识的培训, 强化教师员工的预算意识, 激发他们参与预算的积极性和责任感。

二、预算编制方法

预算编制方法有固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算等。各种预算编制方法都有自己的优缺点。实际工作中大多采用增量预算法, 即在过去的基础上增加一个增量, 一般是以上一年度的实际发生额为基础, 根据下一年度的收入预算以及学校 (学院) 的发展战略增加一个增量、减量或不变。这种方法比较简单, 容易操作, 但最大的缺点就是难于杜绝预算编制中准确性不高和预算松弛现象的发生, 同时也无法对预算执行效果的业绩进行考核和评价。因此, 有必要改变预算编制方法, 变增量预算为零基预算。零基预算的核心内容是在每个预算年度开始时一切归零, 对所有将要进行的业务活动都视为重新开始, 然后根据高校各部门、中心、院系发展的分目标, 重新核定每项支出对实现高校总目标的意义和效果, 并在成本、效益分析、重要性原则的基础上, 重新分配和安排业务活动的先后次序, 并分配资金。预算的编制由下属各个责任中心根据各自的日常业务活动自行编制, 预算委员会实行总额控制。同时为了提高预算管理的有效性和科学性, 对于上报的预算, 预算委员会按照一定的比例把它分成预算内资金和预算外资金。对于预算内资金的使用引入激励约束机制, 确定预算奖惩原则:对预算松弛现象给予严惩, 对于攥紧预算但完成了正常的预算目标者, 为促使其取得更好的业绩, 可以对其实施激励。对于预算外资金的使用引入竞争机制, 每个责任中心需要动用预算外资金时需要上报达到目标的几个备选方案, 并由预算管理委员会裁决是否同意使用以及选择何种方案。此方法的最大特点是增加了财务预算的透明度, 提高了资金使用效率。

三、预算实施

为了保证业务活动不偏离预算目标, 同时对高校员工发挥激励和约束作用, 预算一经确定, 便要具有指令性, 并在高校内部具有“法律效力”, 强化预算执行的严肃性。各个责任中心必须严格执行, 不得随意调整, 同时对预算方案实施跟踪控制管理。具体措施包括:一是明确授权审批程序。在执行过程中需建立严格的授权审批程序, 明确各个责任人的审批权限和范围, 分工把关, 并承担控制预算的经济责任;需要对教师员工实施激励措施, 激励教师员工参与预算管理的积极性和创造性。二是审慎预算调整审批。如果条件发生变化, 预算需要作相应的调整时, 调整的宗旨一定要立足于挖掘潜力, 充分考虑可消化的因素。预算委员会必须对预算调整条件的设定、调整权限以及调整程序作出明确的规定;同时对完成预算产生不利影响的行为要予以约束和限制, 使实际情况和预算目标偏离的程度达到最小。三是建立预算反馈信息报告。每个责任中心定期需要对预算执行情况进行跟踪和反馈, 以便对资金使用去向有一个动态的、总体的了解, 将评价的结果进行公布, 会对各执行中心形成一种压力, 从而提高各部门的预算执行的透明度和责任感。四是建立预算执行不力的追究机制。为保证预算的顺利实施, 可在高校内部建立预算执行不力的追究机制, 其中包括明确责任追究的工作职责和流程, 责任追究认定的依据和性质、范围、责任划分、处罚方式等, 从而全方位保证预算执行的顺利实施。

四、预算绩效评价

高校是非营利性组织, 其预算评价体系的建立需要考虑以下几方面内容。一是社会满意度:通过预算管理体系的执行, 是否完成了高校的使命, 社会、学生等的满意度是否提高;二是资金运作效果:通过成本效益的比较, 高校资金运作的效果是否有明确的改善;三是资源配置:不能单纯为了提高社会满意度和资金运作效果而大规模地使用资源, 从而造成资源的浪费, 所以必须考察资源配置是否合理。为此, 高校需要建立预算绩效评价体系。具体措施包括:制定预算的绩效评价管理办法, 明确预算绩效的评价范围、对象和内容, 为绩效评价工作提供制度保障;制定绩效评价的指标体系、评价标准和计量方法, 在制定指标体系时要以预算指标为基础, 同时考虑相对指标和绝对指标、定量指标和定性指标、局部指标和总体指标的结合使用;衡量支出时要考虑支出的经济效益和社会效益、预算支出的短期效应和长期效应、直接效应和间接效应;制定相应的KPI指标, 如对教师的考核可从科研、教学、职业道德、责任心等方面, 通过建立因素集、权重集、评价集等进行综合评价。

五、预算监督体系

为确保高校资金的合法、合理、有效运用, 高校应强化多层次的预算监督体系。一是民主监督:教代会负责监督高校福利方面的预算, 教授委员会负责监督学科建设和学术管理方面的预算, 校 (院) 行政班子负责监督行政事务、学生事务等方面的预算。预算的实施情况必须公开, 同时接受党组织和所有教师员工的监督。二是宏观监督:财务委员会负责对院系、各个责任中心的财务管理进行宏观控制, 确保院系、各个责任中心财务管理的合理性与有效性。三是动态监督:财务部门在预算执行过程中对各个责任中心进行动态监督, 实行目标管理, 充分发挥预警功能。四是职能监督:各个责任中心对本部门的活动进行职能监督, 发挥过程控制的功能。

六、预算氛围

预算氛围作为企业文化的重要组成部分, 发挥着重要的作用, 它关系到预算编制的正确性、预算执行的有效性、预算考评的合理性和预算监督的公正性, 因此我们应该通过各种途径进行舆论宣传、文件学习, 使预算概念深入人心, 变监督管理为自觉管理, 变他人监督为自我检讨, 培养大家对预算目标的认同感和忠诚度, 实现高校财务预算管理目标与个人的预算管理目标的统一。

七、信息化平台建设

财务预算管理是一项事前规划、事中控制、事后评价, 确保各种经济活动合理运行的全员参与、全面覆盖、全程跟踪的系统工程。为了保证高校财务预算的编制、执行、分析、控制、考评具有实时性和有效性, 高校必须推进预算管理的信息化平台建设, 借助网络系统集成、灵活、便捷、高效地对各个责任中心的业务活动进行跟踪监控, 以减少虚假财务预算信息上报、预算松弛现象的发生。

参考文献

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