论现代企业有效激励机制的完善

论现代企业有效激励机制的完善（共8篇）

论现代企业有效激励机制的完善 篇1

论现代企业有效激励机制的完善

一、企业激励理论的简单回顾

“激励”在英文中为“motivation”，有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计激发激励对象的学习兴趣。具体而言，企业的管理激励就是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系，可以将其归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四种类型。内容型激励理论是研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。过程激励理论着重研究人的行为动机形成和行为目的选择的心理过程。行为改造型理论被认为是激励目的理论，重点研究人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程。综合激励理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为做出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。各种激励理论分别强调了激励的不同方面，实践中遇到的问题千变万化，这就需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。但有一点我们不能忽视——激励理论具有文化背景。当我们将这些激励理论运用于其他国家和文化环境下的员工时，必须要结合所在国家地区的文化特征进行相应的调整，以突出激励的重心。如在日本就要特别注意企业内的等级设置、团队精神、员工对企业的归属感和荣誉在激励员工中巨大作用，个人主义则往往不会被企业和员工所认同。

二、民营企业激励机制的现状及其成因分析

所谓机制，原本是指机器的构造和工作原理。在经济管理中，机制这一概念被进一步引申为各个系统之间的构造、功能及相互关系，以及保持事物健康发展的制度。激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。

1、从民营企业公司治理结构角度分析

公司治理结构的英文是corporate governance，也有译为“法人治理结构”或者“企业治理机制”的，即依靠制度来管理企业。对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经营者。企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。然而我国民营企业由于其天然的家族制企业色彩，加之发展时间相对较短，从公司治理结构相关方面来看，我国民营企业的激励机制存在以下问题。

（1）现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带

有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。

（2）职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。

2、从现代企业人力资源管理角度分析

我们从民营企业选人、用人和留人这三个方面来进行分析，可以发现他们普遍存在如下问题。

（1）选人方面存在的问题。在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。

（2）用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。

（3）留人方面存在的问题。员工的流失在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。再者，民营企业容易忽视员工培训。即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。

三、民营企业激励机制构建的有效途径

1、从民营企业公司治理结构的角度

（1）实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

2、从现代企业人力资源管理的角度

（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

（3）建立有针对性的培训制度，不仅要提高员工的技术和业务能力，也要在加强企业文化的建设，在精神层面做好对员工的激励工作。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制

度安排要有长期规划，也就是要让企业的每一次培训相互之间联系成一个系统，这个系统的目标一定是与企业的发展战略和企业文化相匹配的。

论现代企业有效激励机制的完善 篇2

佛教的产生来源于社会事实就意味着宗教并不是空灵的, 宗教是现实的另一面, 正反映着社会现实, 和社会现实有紧密的联系。但分析佛教的起源, 它的最初目的是为苦难的人们找寻一个出口, 而不是为了进行社会控制这一目的, 只是在其后的社会传播中, 在统治阶级的改造和利用, 逐渐衍生出社会控制这一功能。

2佛教在传播中对中国文化的影响

2.1对中国哲学的影响

中国哲学思想, 萌芽于周, 而盛于战国。战国时代, 诸子争鸣, 各倡其说, 使中国哲学思想, 极盛一时。汉朝, 则唯有孔老, 后因武帝斥百家而定儒为一尊, 故道教日衰, 及魏晋六朝, 佛教盛行于世, 而道教亦渐复兴, 遂起冲突, 因冲突而排斥, 因排斥之接触而融和, 后讲老庄者, 多取义于佛经, 而讲佛学者, 亦多引用老庄。哲学在民间范围内, 也是处世哲学, 哲学思想在很大范围内影响了文化人在社会交往过程中的言行与原则。

2.2对中国儒学的影响

至于儒家, 亦因帝王及名儒, 多转向佛, 致使当时卫道者辟佛, 但终因佛教思想之超越, 翻译文学的优美, 当时一流儒者, 无不学佛, 唐朝一般思想家, 竟以佛教空有二门, 及非空非有之中道义, 作为调和甚至领导儒道之根据。中国儒学能成为官方宣扬的主旋律之一就是它融合了佛教, 这一能有效巩固统治者根基的宗教。而儒学是中国主流价值体系中根基最稳定的体系, 它的思子汉代以来一直是统治阶级大力提倡与宣传的, 四书五经更是古代选拔人才的必读书目, 儒学到现在依然存在着广泛的影响。儒佛融合正是佛教进一步发展的要求, 而统治阶级大力提倡儒学, 也正是因为儒学中的佛教思想有利于控制平民。

2.3对中国道教的影响

道佛两教, 一个是中土文化, 一个是外来文化, 道教在建构自己的辨思哲学时, 大量地吸收了佛教的方法和范畴, 然而这些范畴却是根据道教自身的需要进行改造的。隋唐的道教学者一方面发挥道教的兼容特性, 深入纳佛;另一面他们的道教主体意识也很强, 他们要因循其本, 再博采他说。他们的主旨是, 借佛教的名相术语阐扬老庄的思想, 进而使老庄思想根据宗教发展的实际需要得以提升, 达到安身立命的目的。道教这种低调的生活态度是一种自在自得的生活方式, 也是修养身心的最高境界。

正是因为本土宗教都受到了佛教的影响, 这才导致了在这些宗教的传播过程中佛教也在一定程度上得到了提升, 这更加大了它在中国民间社会的地位。正是它在传播过程中渐渐融入到各种主流文化中, 形成了特殊的文化气氛才能才能作为一种社会控制的工具。除上述外, 佛教还与一些风俗和习惯有着紧密联系, 它一方面渗入本土宗教, 另一方面还积极影响本土习俗, 全面扩大它的群众基础。从宏观上看, 佛教不仅仅是一派宗教, 它还是一种文化。

3佛教与社会控制

3.1佛教社会控制的优势

“社会控制”最早由美国社会学家罗斯在1901年提出, 他认为社会控制可包括三类:对意志的控制, 对情感的控制, 对判断的控制, 正是从对以上三个维度的控制达到对社会行为的控制。狭义的社会控制就是指社会组织体系运用社会规范和与之相适应的手段和方式, 对社会成员 (包括社会个体, 社会群体, 社会组织) 的行为和价值观念进行引导和约束, 对各类社会关系进行调节和制约的过程。广义的社会控制就是对一切维规行为的约束。作为社会控制的手段也是多种多样的, 文化控制是社会控制中一种重要的手段, 不同于组织控制, 制度控制等硬控制手段从外在方面强制约束社会成员和组织, 文化控制是通过价值观内化使得社会成员和组织自行对自己的行为进行控制。这种控制是自觉的, 不需要任何执行机制和监督机智, 并且是广泛的, 可以涵盖社会行为的各个方面。从稳定性和长期性上, 它也存在着优势。在涂尔干的《宗教社会学》一书中, 他论述了宗教作为一种信仰, 认为宗教能统一集体意识, 增强社会团结。而这个统一集体意识的过程, 就是个人内化宗教神圣价值体系的过程。

3.2佛教社会控制的方式

佛教产生的种种影响, 把佛教思想融入到社会文化与习俗中, 也推动了佛教在社会控制中的功能。佛教戒律正是以信仰为基础, 以情感为依托, 以仪式为载体, 以教义为指归。持戒是达到信仰的主要手段。此时, 佛教戒律便转化为道德原则与伦理规范, 在现实生活中发挥其社会控制功能。这种社会控制中没有暴力工具, 没有监督机器, 也没有评价体系, 但它拥有其他控制工具所没有的优点:那就是能深入人的内心来指导人的行动。从执行的成本来说来优于其他控制工具, 从执行的效果而言它的内化性决定了它的长久性。 法治只能对看得见的违法行为给予惩罚与制裁, 惩罚的后果具有及时性、确定性的特征, 违法者反而能坦然面对接受既成事实;与此相反, 佛教戒律的实施是与因果报应六道轮回相关联的, 违戒的惩罚延至未来及后世, 惩罚的后果无时效限制且是不确定的, 给违戒者带来的心理压力要远大于前者, 尤其是对虔诚的佛教徒而言。

正如笔者上文所论述, 佛教在传播过程中, 根基得以加固的不仅仅是它的基本教义, 为了更好的传播, 它把自己不断的渗入到社会土壤中, 与其他社会主流文化交融, 形成特殊的文化气氛从而加大社会控制功能。在中国的封建社会和印度的奴隶社会的大部分历史中, 阶级分化严重, 贫富差距严重, 统治者推行着残酷的控制, 而历史记载的下层起义却屈指可数, 原因之一就是社会底层受佛教影响, 顺从与遵守成了他们的基本信仰。这样的结果造成了人民顺从与软弱是有历史局限性的, 但从另一个方面我们可以看出在历史的长河中, 佛教是发挥了巨大的社会控制功能的。伴随着科技的进步, 封建思想逐渐落伍, 佛教的信徒不再象过去那样遍布四海, 所以可能这中控制功能的作用也在减弱。

3.3佛教社会控制的弥补功能

对比法律控制我们可以发现, 法规重他律, 属外在控制, 宗教重自律, 属内在控制, 成员遵守律法是自愿的而不是被迫的。并且在法律执行社会控制的过程中, 要涉及立法者, 执法者, 守法者等多个行为主体, 任何一个主体都会影响到社会控制的结果。对佛教徒而言, 佛教戒律的内在控制力显然要大一些。佛教戒律与法律条例既有联系又有区别。它们之间有许多共同之处, 所以能够共存;它们之间又有许多相异之处, 所以相互影响。以因果报应说为基础的佛教戒律发挥着约束信徒身心的作用。所以, 佛教戒律对法律条例具有弥补功能。在中国, 佛教戒律及其精神大大地深化了中华传统的道德约束机制, 甚至在实践上和文本上都影响了中国的司法。可以说我国司法实践中的大部分空白, 都可以由佛教的控制功能来填补, 遗憾的是正是因为缺乏显性的惩罚机制, 使得这种控制在物欲横流的今天失去了部分意义。谈到这里, 我们可以发现人性的确失在某种程度上跟佛教力量下降成正比关系的, 我们今天的社会, 理性化行动占主体, 这种理性化至工业革命后不断的深化, 在社会中人们最大限度的追逐利益, 因为追逐利益可以换来金钱, 进尔可以进行物质享受, 这一点就摧毁了佛教幸福的定义。显性控制机制可以控制人们可以被观察被监督的领域, 但在他们不能发挥作用的时候, 我们需要找寻一些另外的控制机制, 让他们相互弥补, 达到效率最大化。

4完善社会控制机制

作为一种宗教的佛教, 可以作为人精神内核而有效的保障人们遵守社会道德和恪守个人良知, 这在历史上是得到了验证的, 但在佛教发挥控制功能时它也带来了巨大的负面影响:它成为了统治阶级控制和愚昧人民的机器, 它让人民只懂得顺从而从不知晓反抗和斗争, 还让人民乐意安于现状而不思禁区和奋斗, 磨灭了劳动人民的创新意识, 这些都阻碍了历史的发展。更为重要的一点是, 时代的车轮是滚滚向前永不停止的, 伴随着科学技术的发展, 人们已经摆脱了封建迷信思想, 佛教的社会控制也在逐渐减弱, 而且他的影响力只会越来越弱。但我们要重视它曾经的社会控制功能, 应该看到在社会控制体系中, 仅仅存在刚性的, 外在的和强制性的控制是不够的, 这样的控制在某些空白领域会失去效力。特别是在改革开放多年后的今天, 我们虽然进步的屏弃了封建思想的控制, 但西方化的价值观在毫无防备的情景下席卷全球, 我们面临的不只是价值缺失而且是价值恐慌:即我们发现自己是错的但又不确定什么是对的。这就出现了“规范真空”, 在“规范真空”中, 失范和越轨就极其容易出现, 这个关键时刻我们应该建立一种全面有效的社会控制, 使社会控制效能在各个角落都能发挥作用。这就需要建立起一种长期的, 内化的价值体系。传统道德体系中的一些积极文化要素在改革与转型的今天我们依然应该提倡传统文化中的积极文化要素, 例如对真, 对善, 对美的追求, 诚实与忠义等传统价值理念的坚持。作为绵延数千年的文明正大之邦、歌诗礼义之地, 中华民族拥有广博庞大、精深缜密的传统道德资源。这些道德资源除了使今天的国人振奋和感恩之外, 毫无疑问的是, 如何继承并发扬就成为一个义不容辞、责无旁贷的任务。同于我们的祖先, 这项工作需要我们在学理和实践两个层面上承接前流、吸纳百川, 不同于我们的祖先, 今天的这项工作是在一个更新的时代、更大的背景上来进行的。而这个新的时代背景就是引起国际学界广泛研究和讨论的全球化。下面我们愿对全球化带来的整个世界的道德变局及在这一变局中华传统道德如何发挥应有功能的问题进行一些考察。实践层面上, 这个应有价值的真正实现在相当的程度上还依靠人们在实践中的宏扬。因此, 经过改造之后的传统道德在当代中国社会能够真正发挥作用, 关键还在于人的努力, 关键还在于出现具有真诚意志的道德典范。在建立社会控制机制时, 一方面要加大和完善控制, 另一方面就是内化公民道德与价值体系。这样的全方位多层次的社会控制才会发挥作用, 规范社会行为, 保持社会良性运行。

摘要：佛教产生以来在世界上许多国家和地区得到发展, 中国也是佛教影响深远的国家之一。以分析佛教的起源, 思想以及它对中国文化的影响为基础, 剖析佛教作为一种社会控制手段的价值以及它在社会良性运行过程中对现行法律控制及其他控制手段的弥补作用。从宏观角度陈述佛教在文化上的特征及对社会各意识形态方面的影响, 并借鉴佛教这种文化控制手段的功能指出在社会转型的今天建立全方位社会控制机制的意义和作用。

关键词：佛教,社会思想,社会控制

参考文献

[1]郑航生.社会学概论新修[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

论现代企业有效激励机制的完善 篇3

关键词：民营企业；激励机制；员工

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1000-8136(2009)23-0076-03

1民营企业员工激励中存在的误区

许多民营企业经营者由于缺乏对员工激励的正确认识，在激励过程中往往陷入种困惑。只有把握激励的规律，走出激励的误区，才能有效运用激励手段，发挥其积极的作用。

1.1重“成本”，轻“人本”

企业管理归根结底是对人的管理，如何使员工充满激情、满怀信心地工作，进而提升每一位员工的工作绩效，增强企业在市场中的竞争力是管理的核心问题。虽然有的民营企业家认可人力资源是企业的第一资源，也经常把“以人为本”挂在嘴边，但是并没有从人力资源激励制度的深层去思考对“员工”的投资收益问题。很多经营者仍然将员工的薪酬、奖金、培训等具体的激励措施仅仅视为公司成本的增加，而漠视员工所创造的远远超过人力资源成本的价值。在现实中，因克扣员工工资而引发的劳资冲突时有发生，因缺乏激励导致的核心员工“跳槽”的现象比比皆是，而由此给企业带来的损失更是难以弥补。

1.2重引进，轻开发

员工因其掌握着企业所必须的技能和知识而成为人才。成为企业的“第一资源”。许多民营企业虽已认识到人才的作用而不惜重金引才，却因不了解人才成长的规律而忽视了对人才的培养和开发，缺乏“留住人才”的体制和环境。有的重引进、轻使用，不放心把人才放在重要的岗位上，没有给予人才施展才华的空间，难以做到“人尽其才，才尽其用”；有的重使用、轻开发，忽视对员工的后续开发，使员工长期得不到知识更新和技能提升，这种过度使用也使原先的人才因知识老化而“江郎才尽”。由于缺乏才华发挥的舞台和职业生涯发展的环境，员工的满意度和忠诚度大大下降，积极性丧失。

1.3重共性，轻个性

需要引起动机，动机决定行为。满足员工需要是调动员工积极性的源头。按照马斯洛的需求层次理论，人的需要分为生理、安全、归宿、尊重、自我实现5个层次。不同员工在同一时期的主导需求有差异，即使同一员工在不同时期的主导需求也会不同。企业对员工的激励措施必须切中员工的需要，才能起到预期的效果。一方面，各种激励手段具有各自的针对性。另一方面，不同的员工对同一激励手段的反应往往会呈现出不同的特点。现实中，我们往往重视泛泛的激励而忽视员工的个性需要。许多企业忽略与员工的沟通，不重视员工的反馈，没有调查分析员工的个性需求，激励措施“一刀切”，对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反，事倍功半。

1.4重“单一”。轻“综合”

员工需求的个性化决定了激励手段的多样化。而许多民营企业的激励手段呈现出单一化、片面化的特点，缺乏对多种激励措施的综合运用和有机配合。有的过度看重物质刺激，视员工为单纯的“经济人”，忽视员工物质利益以外的其他社会心理需求，助长了员工的功利化倾向，削弱了员工的归宿意识；有的则片面使用精神激励，只停留于各种表彰、授予各种“称号”，而漠视员工物质利益，长此以往，必然流于空洞乏力；还有的过度使用以职行赏，对有一定贡献的员工动辄给予晋升职务的奖励，而无视职务对知识和能力的客观要求，使职务仅仅成了一种荣誉，而失去了它本身的责任性。凡此种种，都是对单一激励手段的过度使用，而激励一旦过度，势必难以为继。

1.5重技巧，轻制度

在实施激励的过程中，有些民营企业也重视借鉴和运用先进的激励方法，激励手段也十分丰富。但往往过于倚重经营者的激励技巧，而忽视激励的制度化建设。许多企业老板习惯于凭个人的好恶和价值观随意地“拍脑袋”对员工进行奖惩，随意性有余而公平性不足。一方面，由于对同等事件的赏罚前后不一，程度各异，使员工缺乏公平感和满意度；另一方面，由于缺乏规范、合理的激励制度和员工绩效考核体系，企业无法依据客观的绩效评估结果公正地实施相应的激励，使员工缺乏稳定的行为预期。这种缺乏公正的激励方式往往使员工情绪低落，甚至另谋高就。

2树立“以人为本”的激励理念

没有正确的观念就没有正确的行动。许多民营企业之所以无法走出各种激励误区，其认识根源在于没有真正树立起“以人为本”的理念。只有切实转变观念，正确认识和处理企业与员工的关系，方能产生理想的激励效果。

2.1从“手段”到“目的”

员工是企业发展的手段，同时也是企业发展的目的。那种视员工为“成本”的观点以人为本，就是片面强调了员工的“工具性”而忽略了员工的“目的性”。其着眼点必然是低工资、少福利，甚至为节约人力成本，不惜损害员工的正当权利。而现在流行的视员工为“资本”的观念也值得商榷。与“成本”思维相比，“资本”思维把员工看作资本，看成能创造更大价值的资源，充分肯定了员工作为“第一资源”的作用，这无疑是观念上的一种进步和跨越。

“以人为本”的本质在于以人为根本目的，以实现人的全面发展为目标。在企业管理中贯彻“以人为本”的理念，就是要求民营企业的管理活动和激励措施必须以满足员工的需求为出发点和中心，围绕着激发和调动员工的主动性、积极性、创造性进行管理；就是要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用，努力创造条件，使员工充分意识到其工作成果对自身、对企业、对社会的意义，让每个员工都感到主体意识得到了尊重，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出强烈的“主人翁”意识和持久的工作热情。

2.2从“零和”到“双赢”

如何协调和整合企业利益和员工利益是一个许多民营企业十分关注也非常困惑的问题。这一问题处理不好，任何激励措施便失去了发挥作用的基础和前提。一些民营企业经营者把企业利益与员工利益对立起来，认为资源是有限的，员工利益的增加直接导致成本的增加，员工利益的充分满足必然会有损企业利润的最大化。这其实是一种狭隘、僵化的“零和”思维。企业追求利润最大化的动机固然无可厚非，然而这一目标的实现绝非少数企业精英的一厢情愿，一定是源于所有员工的共同努力和创造性工作。民营企业经营者与员工同是商海航船上的乘客，利益冲突必然会把船搞翻，一损俱损。从这一角度讲，员工利益就是企业利益，二者绝非不能调和，这完全可以在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益冲突，共同分享发展成果，以实现“双赢”。实践表明，企业只有尊重和保障员工的合理利益，对他们所做出的贡献给以承认和报酬，才能同员工一道共同把“蛋糕”做大，最终达到企业利益和员工利益共同发展的目标。由此来看，关爱员工，

实现“双赢”，构建企业与员工的利益共同体，是一项重要的人心工程、和谐工程，这不仅是民营企业健康发展的内在要求，也是民营企业社会价值的集中体现。是“以人为本”理念的实质所在。

2.3从“屋顶”到“土壤”

企业对于员工到底意味着什么?员工对企业究竟都有哪些期望和要求?这一直是企业管理理论和企业经营者们共同关注的话题。管理学界常用两种比喻来描述企业和员工的关系。一种是“屋顶学说”，将企业比喻为—个房子，替员工挡风遮雨，员工在企业的大屋顶下工作或生活。但员工只是为企业打工，必须无条件服从老板的决定，否则就有被视为不听话或被辞退的危险。在这种关系模式中，员工处于被动消极状态。缺乏自我价值实现的平台。另一种是“土壤学说”，将企业比作肥沃的“土壤”，所有员工都在这片土地上自由成长。员工和企业是共存的关系，员工是企业生存发展的基础，企业为员工实现个人目标创造平等机会。员工在人格上得到尊重，在才能上得以充分发挥。当前，一些民营企业经营者自恃企业的所有者地位，对员工实行：老板说了算”的“家长制”管理，压抑了员工积极性的发挥，这正是“屋顶学说”的现实表现，也是民营企业难以做大、做强的症缩所在。民营企业要茁壮成长并永葆生机，必须充分挖掘员工潜能，发挥其积极性、主动性和创造性，实现从“屋顶”到“土壤”的转变。所以，企业不仅要为员工提供必要的生产生活条件，而且要打破家族界限，给所有员工以平等发展的机会，为员工充分施展才华提供足够的养料和水分，创造良好的环境和舞台。

3构建科学合理的激励机制

3.1物质激励和精神激励相结合，实行多样化激励

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员Ⅱ作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为，只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

3.2充分考虑员工的个体差异。实行个性化激励

由于员工的需求存在差异，那种“一刀切”的激励方式必然不能切中每一位员工的具体需求，难以充分发挥激励作用。由此可见，企业必须加强与员工的交流沟通，细致调查和分析不同员工的需求特点，要根据不同的类型和特点设计激励制度，而且在制定激励措施时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

3.3建立绩效考评体系。完善激励约束制度，实现企业激励的制度化

论现代中小型企业员工的激励问题 篇4

【摘 要】 管理大师德鲁克说过,现代企业管理的本质就是人力资源管理,即对人的管理。在企业实战中,员工的有效激励机制和方法是人力资源管理的核心。当前中小型企业在对员工的激励方面耗费不少,预期的目的却没有达到。员工激励方面依然存在着一些问题。本文从激励的含义、激励在中小型企业人力资源管理中的重要性,继而指出当前中小型企业激励机制存在的主要问题，并针这些问题提出中小型企业完善激励机制的措施和方法,以最大限度地激发员工个人潜能,提高工作效率,最终实现组织的持续发展。

【关键词】中小企业激励措施方法

中小企业在经济社会中具有十分重要的地位和作用，它们是国民经济发展的重要增长点，中小企业的发展对于拉动我国国民经济的发展，保证经济增长目标的实现都起到重要的作用。虽然目前中小企业正在积极努力，不断完善企业员工的激励机制，但由于受企业不完善体制及企业的自身特点的制约，使目前的激励机制还存在一定的问题。中小企业要产生凝聚力，吸引、留住人才，就必须充分利用人力资源在企业发展中的价值作用，而实现这一目标的关键是——激励。采用多种激励

[1]手段，对员工进行有效的激励，提高员工的积极性，增强企业的竞争力。

1.激励的概述及其含义

众所周知, 管理是企业的核心问题, 而激励又是管理的核心问题。随着社会经济的发展, 企业作为现代社会的一个“细胞”发挥着越来越重要的作用, 而人力资本对于现代企业的兴衰成败也发挥着越来越重要的作用。企业只有设法引导员工尽最大努力为其工作,才能降低企业的成本,提高企业绩效。

所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为, 以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言,激励就是通过调整外因来调动内因,从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。员工激励是一个过程, 是员工行为发生前后相互关联的因素链。了解这个因素

[2] 链,便可因人而异地实施激励方案,从而充分调动员工的工作积极性。

2.激励在中小企业人力资源管理中的重要性

2.1 激励可调动员工的积极性

积极性是员工在工作时一种能动的自觉心里和行为状态。这种状态可以促使员工智力和体力的能量充分地释放，并导致一系列积极的行动，如提高工作效率、超额完成任务、提高产品质量、良好的服务态度等等。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在对员工的研究中发现，按时计酬的员工其能力仅能发挥百分之二十到百分之三十；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，其能力可发挥到百分之八十到百分之九十，这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的[3] 作用相当于激励前的三四倍。真正称为“超越自我，挑战极限”。

2.2 激励有利于员工素质的提高

提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取

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措施，对钻研业务、科技创新的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑。这些措施将有助于形成良好的学习和工作氛围，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动进行知识创新和技术创新，从而提高了员工的自身素质。

2.3 激励有助于将个人目标和企业目标统一

个人目标及个人利益是员工行为的基本动力。它们与企业的目标有时是一致的，有时是不一致的。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰企业目标，激励的功能在于以个人利益和需要的满足为前提，诱导员工把个人目标统一于企业的整体目标，激发和推动员工保持高昂的情绪和持续的积

[4] 极状态，从而促使个人目标与企业整体目标的共同实现。

2.4 激励有助于增强企业的凝聚力和向心力

为保证企业整体能够有效、协调、高速地运转，首先是以制度激励，即：以科学的制度规范员工的行为，这是企业约束个人行为的基本准则。还需要运用其他激励的方法，分别满足其对物质、精神、尊重、社交等多方面的需求，以鼓舞员工的士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和

[5] 向心力，促进内部各部门之间的密切协作，充分发挥企业团队的作用。

3.中小型企业激励机制存在的问题

3.1 没有建立相应的激励机制，激励机制应用形式化

许多中小企业把制定、完善、规章制度作为重中之重，而落实起来仅仅说在嘴上，写在纸上，实施起来则多以“研究、研究”将之浮在空中，结果导致不少人才自我价值难以实现而不得不离开企业。没有薪酬待遇和职业规划为员工创造一个前景目标，从而割裂了个人行为与企业行为，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

3.2 物质激励形式单一

我国多数中小企业在物质激励中只采取薪金一种形式，没有把奖金、优先认股权、红利等物质激励形式有机地结合起来，以满足不同员工的利益和需求，发挥物质激励的最佳作用。

3.3 物质激励的标准不合理，没有和工作业绩挂钩

一些中小企业的物质激励较为呆板笼统，如：管理人员都拿一样的薪金；技术人员都拿一样的薪金；一线员工都拿一样的薪金；后勤保障员工都拿一样的薪金。此标准没有和各个岗位上员工的个人工作业绩相联系。因此，不能调动员工的积极性、主动性和创造性。

3.4 激励手段和方法单一

多数中小企业只采取薪金激励的手段和方法，没有把目标激励、参与激励、工作激励、精神激励等手段和方法有效结合起来，综合运用。有极少数中小企业管理者不会运用激励手段和方法，采用简单粗暴的方法来管理员工，使员工的思想和情绪受到抑制。

3.5 激励机制的应用缺乏合理的制度支持

许多中小企业已经意识到激励机制的重要性，目前正着手建立完善。但实施过程中缺乏合理的制度支持，加之领导层经营管理水平有限，一股脑照搬照抄大企业的激励模式，效果不佳。中小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面和大公司都不同，刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化

[6] 不良，从而阻滞了企业的发展。

4.中小型企业完善激励机制的措施和方法

企业的竞争，实质是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。调查研究表明, 如果缺乏激励环境, 员工的创造能力受到局限, 仅能发挥其潜能的20%～30%；如果有良好的激励环境，则可发挥出其潜能的80%～90%，工作效率提高了3～4倍。因此，中小企业必须从实际出发，运用多种激励方式，创造良好的激励环境，激发员工的主人翁责任感，才能提高企业的创造力，增强企业的综合竞争力。

4.1 经营者应努力提高管理能力素质。

首先，经营者要适应企业发展的需要，从思想认识上重视激励机制的功能和作用，充分发挥激励机制在企业经营中的动力作用；其次，激励是一门艺术，有着丰富的管理内涵，经营者要树立现

代化的管理理念并用其指导自己的行为，以提高现代管理能力；再次，由于中小企业的性质特殊，管理者的个人修养、魅力、胸怀和领导艺术等综合因素直接影响激励机制的效率。因此，经营者只有适应市场经济的客观需要努力学习，加强修养，积极进取，不断提高个人的综合能力，才能提高

[7] 企业激励机制的效益。

4.2 建立科学的评估体系，实行差别激励。

日本企业家稻盛和夫说过：“一个正确的激励策略，必须取得这个组织的全体成员的认

同，才能发挥引导作用。一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性的缺失或者不合理来追寻。”所以中小企业要提高激励的效能，首先必须建立科学有效的绩效评估体系。由于中小企业的行业性和差异性，要建立适合本企业的绩效评估体系，就必须深入企业内部进行调查研究，了解企业的发展现状，听取员工的意见和建议，坚持以企业和员工的利益为基础，建立一套自上而下的、科学高效的绩效评估体系；其次，应根据员工的个体差异，实行动态差别激励，基于绩效评估体系，考虑到每个员工都追求自我价值的实现，应在充分了解员工需求的基础上对其进行动态激励。这就要求经营者详细调查员工工作积极性的主要影响因素，分析员工需要的合理性，区别员工需要的主次方面，预测满足员工需要的可能性和现实性，以期达到最佳的激励效果。最后，还要注重对知识型员工的激励，提高企业的综合创新能力。总之，差别激励机制就是根据不同的岗位、不同的个人、不同的情况制定出不同的[8] 奖惩制度，从而达到激励手段和效果的统一。

4.3 加强企业文化建设。

良好的企业文化能使员工产生归属感、尊严感和成就感，从而充分发挥员工的巨大潜力。企业文化对员工激励的关键是员工对企业文化的理解和认同程度，如果员工对企业文化产生强烈的共鸣，企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。因此中小企业只有创立有特色的企业文化，才能真正调动人的积极性，使企业在竞争中取胜。而建立有特色的企业文化，就必须把本企业未来的发展方向和每个员工的个人前景融合起来，把员工的个人奋斗置于企业发展的大环境中，让每个员工意识到企业发展是个人发展的前提，这样把企业的规划与员工的切身利益挂钩，[9] 企业的发展才能蒸蒸日上，员工的主动性和创造性才能极大地迸发。

4.4 坚持物质激励与精神激励相结合。

物质激励是激励措施的基础，可在短期内提高员工的工作热情和责任感，而精神激励可持地在较高层次上调动员工的工作积极性，二者相互补充、相得益彰。因此中小企业一方面要制定物质激励方面的措施，特别要充分考虑双因素理论和公平理论，充分发挥薪酬的激励因素，减少员工的不公平感；另一方面也要重视精神激励的作用，从目标激励、情感激励、参与激励、荣誉激励和环境激励五个方面构建精神激励体系：

目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。企业可以实施目标激励，帮助员工设计职业规划，让员工了解企业的宗旨和目标，了解自己在目标实现过程中应起的作用。然后，把组织目标和个人目标结合起来，使职工在完成企业目标的过程中实现个人目标。这样，员工个人事业的发展，待遇的改善与企业事业的发展、效益的提高息息相关。

情感激励：通过经营者与员工之间情感的共鸣而达到激励目的，是投入成本最小、回报最大的激励方式。领导者要尊重、信任下属并及时有效地与员工沟通，认同员工的工作和成绩；同时要让员工感受到自我能力的提高，使他们愿意承担更为重要和困难的工作，最大限度地发挥自己的潜能。

参与激励：马克思主义需求层次论认为自我实现是人的最高层次的需要。而现代人力资源管理的实践经验也证明知识工作者大都有参与管理的要求和愿望。通过让员工参与企业管理全过程，不仅可以帮助员工更好地实现自身价值，培养他们的主人翁责任感及团队精神，增强员工对企业的归属感与认同感, 还可以集思广益，达到事半功倍的激励效果。

荣誉激励：是基于员工尊重需要的满足而采取的激励方式，这种激励方式成本低、效果好。经营者从企业发展的全局出发，对在相应工作岗位上取得突出成绩的员工，给予“先进生产者”、“质量能手”、“专业技术带头人”、“优秀团队”、“创新之星”等荣誉称号。通过对员工贡献的公

开承认，可以满足人的自尊需要，从而达到激励的目的。

环境激励：人人都向往在一个宽松、人际关系和谐、环境优雅的工作场所工作，因而中小企业应努力营造良好的工作和生活环境。这样既可以调动员工的积极性和创造性，解除员工的后顾之忧，使员工心情舒畅、精力充沛地工作；又可以形成一定的压力和规范，督促员工努力工作，取得更大

[10]的工作效能。

4.5 建立完善的培训体系

中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径；同时给员工提供各种学习、培训机会也是一种有效的激励方式，培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升,更意味着将来会有更好的发展机会和空间,这种激励对员工的影响是深远的。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训

[11] 体系是一个企业自身不断成长的需要，也是员工自身发展的需要。

中小企业的发展离不开人的创造力的发挥和积极性的提高，而有效的激励会激发员工的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据上述具体措施，建立起适应员工需求、企业特色以及时代发展的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。

参考文献

论现代企业有效激励机制的完善 篇5

一、国有企业现行人力资源管理没有建立现代机制

不可否认，国有企业现行人力资源管理实行了现代人力资源管理的许多做法。但从总体上讲，现代人力资源管理作为一种机制还没有在国有企业真正建立起来，或者说国有企业现行人力资源管理还处在传统人事管理阶段。

为了更好地说明国企现行人力资源管理还没有建立现代机制，有必要对现代人力资源管理机制作深入的分析。所谓机制，现代汉语词典解释为一个系统。既然是一个系统，则必有其内在的功能和目标；换言之，一种机制区别于另一种机制就在于它的功能和目标的不同。那么，按此理解，现代人力资源管理作为一种机制、与传统人事管理相区别的功能和目标是什么呢？大家普遍认同：现代人力资源管理的功能是为企业战略的实现、企业效益的提高提供人力资源的保障，而其目标则是通过人力资源管理活动、优化人力资本。由此可见，与传统人事管理相比，现代人力资源管理的功能已被定位在了企业战略的高度上；与此相适应，现代人力资源管理必须有战略的意识。而提供人力资源保障是要投入成本的，因而现代人力资源管理也应有成本的意识。现代人力资源管理目标是其功能的必然选择，要为发展的企业战略实现提供保障，就必须不断地优化人力资本。人力资本要优化，有效途径是与物质资本一样进行营运；所以现代人力资源管理还必须有营运的意识。此外，系统论要求现代人力资源管理必须具有整体的意识，否则就会削弱现代人力资源管理的系统功能和目标。

在对现代人力资源管理机制进行深入分析后，再让我们仔细考察一下国有企业现行的人力资源管理。需要肯定的，随着外资企业和民营企业大量的涌现，在它们的影响带动下，我国国有企业的人力资源管理有了很大的进步。但从本质上讲，国有企业现行人力资源管理还不是现代人力资源管理，也就是说它还没有建立现代机制。

1、国企现行人力资源管理缺乏足够的战略意识。这突出体现在国企没有明确的人力资源战略。所谓人力资源战略，专家学者把它定义为：根据企业战略来制订人力资源管理计划，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。但是国企很少制订这种具有战略内涵的人力资源管理计划、即人力资源规划。有些国企宣称自己也制订了人力资源规划，而实质上仅仅是一种目标多元化的工作计划罢了，没有什么战略的意义。在人力资源管理总体缺乏战略意识的情况下，人力资源管理各活动的战略性就显而易见了。以工资管理为例，很多国企也采用了当前国际大公司流行的岗位工资制，但国企的岗位工资制普遍没有拉开工资差距——高的没有高上去、低的没有低下来，使得核心人才的工资在劳动力市场上缺乏足够的市场竞争力，根本不能在吸引、激活、留住人才方面发挥核心作用。

2、国企现行人力资源管理缺乏足够的成本意识。怎样才算有足够的成本意识？不说要按人力资源会计理论来核算人力资源成本，但至少应该知道传统意义上的人工成本吧。可遗憾的是很多国企人力资源部门竟然只统计工资，却很少核算人工成本。人工成本是由工资、保险费、福利费、培训费、劳保费、招聘费、工会费、住房基金等构成，只统计工资，显然不能反映人力资源管理活动中发生的真实成本。连人工成本都不核算，当然就更谈不上对人力资本进行投入产出分析。人力资源管理活动发生了成本，其产生的效果如何，只有通过核算一些指标、进行人力资本的投入产出分析才能予以衡量，不进行投入产出分析只能说明企业人力资源管理缺乏足够的成本意识。这种投入产出分析不仅指人力资源管理总体的投入产出分析，而且还包括人力资源管理各活动——如招聘、培训的投入产出分析，然而国有企业又有几家认真地这样做过呢？

3、国企现行人力资源管理缺乏足够的营运意识。何为人力资源管理的营运意识？简单地说，就是人力资源管理体系必须是动态的。只有动态的人力资源管理体系，才能给员工以动力和压力来提高自身素质，从而最终达到人力资本优化的目的。但是，国企现行人力资源管理体系却是相对静态的，这可以从“三项制度改革”的现状得到说明。国企“三项制度改革”搞了很多年，但是它的预期目标——人员能进能出、岗位能上能下、工资能高能低在许多国企里还是“空中楼阁”：剔除效益不好而下岗的因素外，员工进入企业后，只要不犯法、不严重违纪、不严重失职，即使绩效再差，在劳动合同到期后也很少被企业淘汰的；而中层以上人员，在退归二线以前一般是不下来的——通常是以组织任命的方式在部门之间平级换动岗位；就工资而言，岗位工资一旦确定，往往就不再变动，并且干多干少一个样、干好干坏一个样。

4、国企现行人力资源管理缺乏足够的整体意识。不制订人力资源规划，本身就是国企人力资源管理缺乏足够整体意识的明证。人力资源规划能预先规定人力资源管理各活动，使人力资源管理各活动有效地配合、形成一个有机的整体。正是因为没有制订人力资源规划，致使人力资源管理各活动参差不齐、没有齐头并进。实际上，国企在人力资源管理活动中是“救火式”的——哪里有问题就着力解决哪里，很少从人力资源管理全局统筹安排各活动，从而导致人力资源管理系统这个“大木桶”只装了“半桶水”。仍以工资管理为例，部分国企也意识到核心人才的工资缺乏市场竞争力，为了改变这种状况，就调增了核心人员的岗薪。从工资管理的角度看这种做法是正确的，但是国企人力资源配置还是相对静止的，增加核心人员岗薪而不改进人力资源配置方式让那些有能力胜任却不在核心岗位的员工滋生不满情绪，这就在一定程度上削弱了调增核心人才岗薪的效果。

以上是假定国有企业已具有了现代人力资源管理的前提条件——顺畅的业务流程、合理的组织机构、明确的岗位职责，论证国有企业现行人力资源管理还没有建立现代机制。但客观地说，国有企业连现代人力资源管理这种前提条件都不具备：第一，业务链与市场相对脱节，没有根据市场的变化及时调整企业的业务链；第二，工作经验化，很少以制度的方式对工作流程做出明确的规定；第三，部门层序太多，员工不知该对谁负责；第四，岗位编制偏松，在管理部门二个人的事三个人干还非常普遍；第五，岗位职责随意，很多人在“打杂”。因此，国有企业离人力资源管理的现代机制，还有很漫长的一段路需要走。

二、现代人力资源管理作为一种机制在国有企业的建立

鉴于国有企业人力资源管理的现状，国有企业要建立人力资源管理的现代机制，宜分以下两个阶段进行。

第一阶段：搭建现代人力资源管理平台。

所谓人力资源管理平台，简而言之就是人力资源管理的前提条件，是指为了确保人力资源管理功能和目标的实现，企业管理所应该达到的状态。现代人力资源管理的功能和目标决定现代人力资源管理必然选择“业务流程顺畅、组织机构合理、岗位职责明确”作为自己的平台。根据国有企业的实际情况，搭建这一平台需循序渐进：

第一步：紧缩岗位编制。这是必需的一步，因为在“人浮于事”的情况下，根本是不可能做到“业务流程顺畅、组织机构合理、岗位职责明确”的。但在国有企业、尤其是经济效益较好的国有企业里，“缩编”是最难办的，弄不好就会激化矛盾。目前比较可行的“缩编”办法是实施绩效管理——通过绩效管理、定比淘汰绩效末位者。不过，在此时期实施的绩效管理属过渡时期的绩效管理：第一，考核的内容只能是员工的工作计划，不应是岗位的KPI；第二，考核的方法只能采取目标考核基础上的强制分布法。为了确保“缩编”的胜利进行，企业得制定制度、明确规定：被淘汰的员工，一律安置到企业的内部劳动力市场中去，发

给基本生活保障工资、给予必要的技能培训；而其空缺的岗位，业务通过部门内部调整的方式予以解决，工资额留给部门自行支配。

第二步：重组业务流程。当岗位编制紧缩到一定程度后，就需要对现行的业务流程进行重组。这里的业务流程包含两个意思，一方面是指从签订合同始至交付产品止的整体业务链，另一方面是指某项工作开展的工作流程；因而，业务流程的重组具体有业务链的重组及工作流程的重组两项内容。无论是业务链的重组还是工作流程的重组，都存在设计和制度化两方面工作。对于业务链和工作流程的重组设计，首先需要明确重组目的：业务链重组是以提高企业市场反应速度为目标，而工作流程重组是为了提高工作效率；其次必须掌握重组方法：业务链的重组和工作流程的重组都是一个最优路径问题，它们都应采用路径的两两比较法。在业务流程的重组中，业务链、工作流程的制度化方面的工作也要引起重视，因为这是保证业务流程顺畅的必要条件。

第三步：调整组织机构。调整组织机构与重组业务流程存在逻辑上的先后关系，但在操作上，调整组织机构可与重组业务流程同时进行。那么，组织机构该调些什么呢？与业务流程重组相联系，组织机构也应作相应的调整，即在业务链重组的基础上，重新划定部门职责，撤并相关的组织，这是组织机构调整的内容，不过它仅是组织机构横向调整的内容。组织机构的调整还有另一个更重要内容——组织机构纵向调整。组织机构纵向调整是在部门既定的情况下，减少部门层序，将组织从“金字塔”结构变为“扁平化”结构。组织机构作如此调整，是为了适应形势发展的需要：企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。

第四步：优化岗位设置。业务流程重组、组织机构调整，必然影响岗位设置；所以在重组业务流程、调整组织机构后，需要增减岗位设置。但这不是真正意义上的岗位设置优化，真正意义上的岗位设置优化是针对国有企业目前岗位偏松的现状而进行的优化。优化岗位设置的总原则是：杜绝因人设岗、遵循因事设岗。在这种原则指导下，优化岗位设置按以下思路展开：首先根据部门职责，大致设定部门岗位；其次根据岗位职责，运用工作日写实法，测算各岗位工作量；再次根据岗位工作量，对兼容的岗位进行撤并，直至各岗位的工作量饱满；最后将确定的岗位职责填写在岗位说明书上。以上所说是优化岗位设置的微观定员方法，对于加强岗位管理的宏观定员，则可采用数学建模、如回归分析法予以控制。

第二阶段：构建现代人力资源管理体系。

建立现代人力资源管理机制是国有企业的目标，所以在构建国有企业现代人力资源管理体系之前，有必要弄清楚现代人力资源管理体系与现代人力资源管理机制的关系。通过前面的分析可知机制是一种观念意识的东西，而体系则是一种实体；因此，现代人力资源管理体系是现代人力资源机制的载体。既然如此，在构建现代人力资源管理体系之时，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应有的战略、成本、营运、整体四种意识。

1、人力资源管理日常体系的构建

（1）人员招聘体系。人员招聘体系由面向外部劳动力市场的招聘体系（简称外部招聘体系）和面向内部劳动力市场的招聘体系（简称内部招聘体系）构成。内部招聘体系相应简单，它是与人力资本营运（狭义）相联系的招聘体系：通过人力资本营运而空缺的岗位，从内部劳动力市场中进行补员；因而内部招聘体系的正常运转在于它的公正公平性。外部招聘体系是企业因业务量的增长、需增补人力资源而建立的招聘体系，它的有效运转需要解决好以下三个问题。第一，需求计划的确定。确定需求计划的程序肯定是采取先用人单位申请、人资部门再进行核定的方式，但问题的关键在于人资部门的核定上：人资部门应该能使用科学的定员方法，比较准确地额定用人单位的人员需求数。第二，招聘渠道的选择。招聘有多种渠道：

既可面向校园招、又可面向社会招，既可在本地招、也可到外地招，既可委托中介招、也可自己派员招。这里存在一个招聘成本的问题，不同渠道的招聘、其成本是不一样的。因而需要测算不同渠道的招聘成本（包括直接成本、间接成本、机会成本），以便选择最优的招聘渠道。第三，试用期的培养。将新员工录用进企业，并不意味着招聘程序的结束，新员工转正才算招聘真正成功；所以新员工试用期的培养也是招聘体系应该关注的。对于新员工的试用期培养，人资部门应该思考培养什么、怎样培养、如何评价等问题。

（2）薪酬福利体系。薪酬福利体系包括薪酬和福利两个子体系。福利体系是从属于薪酬体系的，因而薪酬福利体系的核心是薪酬体系。科学的薪酬体系应该同时并存基本工资制和“特区”工资制；特区工资制是针对特殊员工的特征而设计的工资制度，如企业经营者的年薪制、产品研发人员的项目工资制、营销人员的提成工资制、直接生产人员的计件工资制、稀缺人才的协议工资制等；特区工资制对于调动特殊员工的积极性具有非常重要的意义，但特区工资制是建立在基本工资制的基础之上；而对于基本工资制度，目前大家比较公认的是岗位工资制。在构建这套以岗位工资制为基本工资制度、包括各种特区工资制的薪酬体系时，需要解决好以下问题。第一，工资关系的处理。不同的岗位对企业的贡献是不一样，不同岗位的人员在劳动力市场上的价格是不一样，这两者反映到工资中就是一个工资关系的问题，而处理好这个问题对于调动各级各类员工的积极性有着非常重要的作用。为此，企业要对岗位进行测评，以判定各岗位在企业中的重要性；在此基础上，员工的工资要与市场劳动力价格接轨。第二，工资总额的管理。为了增加薪酬的竞争力和激励性，一方面各岗位的月度正常工资要尽可能地高并且还要有正常的增长，另一方面各岗位的月度正常工资要与工作绩效挂钩、实行个人收入浮动。而企业、尤其是实行工效挂钩的国有企业工资总额总是一定的，如何把握好企业月度正常工资的度，是一个需要认真考虑好的问题。

（3）员工培训体系。员工培训体系分在岗员工培训体系和非在岗员工培训体系。非在岗员工培训体系是针对处在企业内部劳动力市场里的非在岗员工而进行培训的体系，它是根据国有企业发展的内在要求而新设计的培训体系：在国有企业目前还不能主动解雇员工的情况下，建立企业的“蓄水池”——内部劳动力市场十分必要（一方面接纳因人力资本营运而离岗的员工，另一方面接纳在经济低谷时而裁减的员工），这样为内部劳动力市场的员工进行培训的体系便应运而生。非在岗员工培训体系是新生的，所以最需要的是体系的正常运转，因而构建非在岗员工培训体系应从体系的四个环节——计划（P）、执行（D）、控制（C）、反馈（A）上下功夫，务必使各环节的意图都能贯彻到位。非在岗员工培训体系虽然重要，但员工培训体系的核心却是在岗员工培训体系。对于在岗员工培训体系的构建，最主要的是要转变培训理念：培训是一种投资、而不是一种福利（在传统人事管理下，常常把培训当作一种福利）。在培训是一种投资的理念指导下，在岗员工培训体系应该在个性化培训、培训评估等方面寻求突破：个性化培训的对象——中高层管理者、关键管理人员、科技骨干在企业中的作用，决定实施个性化培训必将大大提高培训的投入产出比；而培训既然是一种投资，则必定要讲究培训效果的评估（既包括整体培训效果的评估、也包括某项培训效果的评估）。

（4）绩效管理体系。这里的绩效管理体系是指员工绩效管理体系，但从企业管理的角度来看，绩效管理体系有部门绩效体系和员工绩效管理体系。作为企业绩效管理子体系的员工绩效管理体系，与部门绩效管理体系是有密切关系的：部门绩效决定部门负责人的绩效及部门内员工绩效的分布；因此，在构建员工绩效管理体系之前有必要阐述部门绩效管理体系的构建。部门绩效管理体系是为提高企业的管理效率、促进其经营目标的实现及公正衡量各部门的贡献而构建的；与大多数体系一样，部门绩效管理体系按计划、执行、考核、反馈四个程序环节运行。由于此时的组织结构相对合理、部门职责非常明确，并考虑到对部门内员工绩效管理的传递等问题，部门绩效管理在考核周期上采用考核和月度考核；不过，为了便于操作，部门月度考核选择工作（生产）计划、职能履行情况、工作规范性三项作为考核内容，故无需制订部门月度绩效计划。而建立在部门绩效管理体系基础之上的员工绩效管理体系在业务流程顺畅、岗位设置合理、岗位职责明确的条件下，不同于过渡时期的绩效管理体系：尽管仍然有员工工作计划，但不再是绩

效管理的考核内容，绩效管理考核的是岗位的KPI；通过岗位的KPI考核，结算员工岗位工资、淘汰绩效不合格者，因而也无需再使用强制分配法。

2、人力资源管理非日常体系的构建。

（1）人力资本营运体系。人力资本营运体系有广义人力资本营运体系和狭义人力资本营运体系之分，广义人力资本营运体系是指动态的人力资源管理体系，狭义人力资本营运体系是指动态的人力资源配置体系，这里构建的是狭义的人力资本营运体系、即动态的人力资源配置体系。由于不同层次、不同类别的员工在企业的地位和作用是不一样的，企业对他们的要求也是不一样的；因而动态的人力资源配置体系分类分层进行构建。中层管理人员是各个部门的领导，他的管理思维、管理水平直接关系到各个部门的工作好坏，为了促使中层管理人员创新管理思维、提升管理水平，对中层管理人员实行在三年任期、定比淘汰基础上的公开选拔制。在“管理出效益”的今天，管理人员的工作质量对企业效益提高的作用不言而喻，为了改善管理人员的工作质量，对关键管理岗位实行每年竞聘制，对普通管理岗位实行定期轮岗制。此外，为了实现人员正常流动、调动员工积极性和创造性，所有员工都必须参与绩效考核，对于绩效不合格者，实行离岗待聘制。

（2）人力资源（本）分析体系。根据人力资源管理数量化需要，以为分析周期的人力资源（本）分析体系至少必须有人力资源结构分析、人力资本投入产出分析、人力资源流动分析三个子体系。人力资源结构分析包括企业整体结构分析和特殊人郡结构分析，特殊人郡结构分析是企业鉴于某类人群、比如产品研发人员的重要性而作的结构分析。人力资源结构分析应从部门、职系、性别、学历、职称、年龄、工龄等方面着手进行分析。人力资本投入产出分析包括人力资源管理总体投入产出分析和人力资源管理有关活动（比如培训）的投入产出分析。人力资源管理总体投入产出分析分人力资本投入、人力资本产出、人力资本投入产出三个层次进行分析；人力资本投入分析关注的是人平工资、平均人工成本等指标，人力资本产出分析的是劳动生产率、人均销售收入、人均利润等指标，人力资本投入产出分析需计算人力资本投入产出比（净产值/人工成本）、人工费用比（人工成本/销售收入）等指标。人力资源流动分析包括人力资源内外流动分析和人力资源内部流动分析，人力资源外部流动分析分人力资源流入分析和人力资源流出分析。人力资源流动分析可从途径、职系、学历、职称等方面进行分析。

完善企业薪酬激励机制的思路探索 篇6

于洋

2013-1-29 14:31:59来源：《对外经贸》2012年第3期

摘要：激励制度是现代企业制度的核心内容之一，建立企业有效激励机制是提升企业核心竞争力的保障，是企业长久不衰、充满活力、走向强盛的重要因素。针对企业激励机制中存在的激励效果差、考核标准单

一、分配不合格及重物质、轻精神激励等问题，提出应建立内外部结合的薪酬激励体系，实现公平性薪酬，并要以人为本。

关键词：薪酬激励机制，激励体系

一、薪酬激励机制的相关内容

薪酬激励机制主要由基本工资水平、工资结构、加薪标准和业绩性薪酬等内容组成。薪酬不仅包括基本薪金、奖金等货币报酬，还包括企业给予员工的名誉、特权和福利保障等非货币薪酬。员工薪酬的高低与其为企业所创造的贡献价值成正比，是企业对员工综合能力的评价。薪酬不仅是员工的劳动所得，也是员工自身价值。建立科学的薪酬激励机制要遵循重要性原则和稀缺性原则。

二、企业薪酬激励机制现状分析

(一)认识有误区，激励效果差

现阶段，一些企业管理者简单地理解激励就是奖励，现行企业员工的薪酬比

以前的已经有了大幅提升，但是在企业快速发展中，并没有形成规范、合理的薪酬体系。经常是哪里出现问题就补哪里，于是呈现出“打补丁”现象，大多企业尚未建立科学规范化的人力资源管理机制。因而多数企业现行的薪酬机制激励效率作用不明显，效果差，员工频繁跳槽的现象屡见不鲜，使得人力资本的价值未能得到充分展现。

(二)考核标准单一，分配不合理

现行薪酬激励机制中，考核标准单一，业绩性薪酬占总薪酬比重较低，无论专业与层级如何，对员工考核均采用同一标准，造成工作岗位、工作强度、工作责任不同的员工收入相近，以致员工产生不公平感，无法实现企业高效率运转。

(三)重视物质奖励，忽视精神激励

激励包括物质与精神两个层面，而目前企业对员工精神激励重视不够。有些企业只注重现实利益而忽视长远利益，缺乏与员工的情感交流，单纯地通过物质奖励激励员工，而忽视员工参与企业决策过程、实现自身价值等精神层面的需求，使员工的主观能动性和创造力得不到充分发挥。近年来，富士康员工的连续跳楼自杀事件就是对企业不关注员工心理健康、缺乏精神激励的警示。

三、完善企业薪酬激励机制的建议

(一)建立内外结合的薪酬激励体系

1.企业外部因素分析，包括行业分析和市场分析。行业分析主要关注本行业的经济利润变化情况，为测算薪酬总量提供依据；市场分析关注人才市场的供求变化，为企业决定薪酬支付标准提供依据。例如可对企业急需的高层人才，实行特岗特薪，按市场工资价位，推行协议工资制。

2.企业内部因素分析，包括企业战略、经济承受力和文化等方面其目的在于结合外部环境，选择和确定企业薪酬激励策略。薪酬设计是一个系统工程，在考虑企业发展变化和岗位要求的同时，企业薪酬机制也应随着社会经济环境的变化而加以调整。

(二)实现公平性薪酬

1.企业首先要做好岗位评估工作，通过岗位评估可实现薪酬体系的公平性与激励性，帮助公司建立科学合理的岗位价值体系。例如，职责多、责任重大的岗位获得较多的报酬，而职责少、责任轻的岗位应得到较少的报酬。薪酬激励要体现责任、业绩的平等。

2.企业在设岗的基础上要进行岗位分析，确定每个岗位任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，体现不同岗位的性质及能力、技术、经验等要求，考虑到岗位内部价值分配对企业经营的贡献。企业应明确自身的价值评价标准，贯彻“以价值论薪酬”原则，即围绕企业发展实际需要，结合岗位员工具体效益程度分配薪酬。

(三)坚持“以人为本”的思想

为保证薪酬激励效果，要树立以人为本的指导思想，在精神激励过程中切实

体现对人的理解、尊重和关怀。精神激励是以员工精神需求为基础、以满足员工情感等方面需要为目的的激励形式，这需要以管理者与员工之间的信任和情感作为基础。

参考文献：

论现代企业有效激励机制的完善 篇7

现代企业制度的建立需要会计监督。对于企业内部而言, 以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的现代企业制度, 需要建立和健全企业内部会计监督机制, 以保证会计信息具有可靠性和对企业成本费用进行有效的管控。对于企业外部而言, 外部会计监督可以维护会计法律法规的严肃性和独立性。会计监督不只是为了建立现代企业制度而进行的活动, 更是现代企业制度必不可缺少的一部分。因此, 下面就对会计监督的特征分析进行简要说明:

1. 监督性质

不同于其他监督方式, 现代企业制度下的所谓会计监督主要是从微观经济管理出发的, 虽然这种监督仍然采用财务会计等相类似的方法, 但从其基本上来说, 仍是属于经济监督的范畴, 只是层次更高。

2. 监督主体

会计监督的监督主体是按有关法律法规的规定对法定会计主体进行在权利范围内监督的机构, 比如上级财政部、内部审计部、被授权的聘请会计师事务所等。监督主体不具有与被监督对象的直接利益关联, 有很强的自主决策权。

3. 监督客体

监督客体就是上面所说的被监督对象, 可以说是会计主体, 包括企事业单位、政府机关和其他经济组织。

4. 监督内容

监督内容是指会计主体的会计行为, 所指的具体内容比较多, 既应包括会计活动中的各种流程和由这种流程形成的会计信息资料等, 也包括直接和间接参与到会计活动的各种会计机构和相关人员等。

二、加强现代企业制度下的会计监督的必要性分析

1. 会计监督是建立现代企业制度的内在要求

如今, 中国的市场经济进程不断深化, 现代企业制度得到进一步确立, 那么企业的所有权人和企业的职业经理人之间的矛盾不可避免存在, 还有一定的矛盾和冲突存在于经营活动密切相关的管理者、股东、政府和其他利益相关者之间。为了维持经济活动的正常有序开展, 保障不同利益群体的权益, 应当合理利用会计的相关法律法规来协调这些利益全体之间的关系, 基于会计准则的要求, 将企业的财务状况和经营成果的真实情况反映到财务报表上, 接受利益相关者的监督, 作为利益相关者做出决策的依据。从上述的分析可以得知, 会计监督成为了市场经济发展、现代企业制度完善的必然要求。

2. 会计监督是完善现代企业制度的重要保证

中国现代企业制度的一个特点之一是“政企分离”。所谓的政企分离, 就是政府的社会管理职能和国有资产管理职能要分开。政府的社会经济管理职能, 是指政府为了促进社会的公平竞争、维护社会的和平稳定、确保经济持续文件发展而采取的一种宏观调控的手段, 政府一般会通过制定和执行法律法规、推出一些产业政策、实行强制性的行政手段等方式来实现。在政企分离的现代企业制度洗啊, 国有资产管理职能应该理清产权关系, 其中包括:企业法人责任的范围、管理者的权利及义务、会计部门的权利和监督职能等, 从而保障所有者的权益, 实现资本的保值和增值。

3. 会计监督是现代企业制度的重要组成部分

会计监督不仅仅是企业内部控制机制, 它的使命更是帮助企业实现优化管理, 合理地推动经济活动有效组织和资本经营活动, 增加收入和减少支出, 提高经济的效益, 为确保在国家的法律限制内企业正常进行财务收支活动。因此, 会计监督促进建立现代企业制度, 是现代企业制度的关键内容之一。

三、当前企业会计监督存在的主要问题

1. 内部监督弱化

会计的内部监督职能是指企业会计人员的对企业各种经纪业务活动的监督功能和审计功能。然而, 由于会计人员与企业的其他员工一样, 都是与企业签订劳动合同, 处于雇佣与被雇佣的关系, 实现监督与独立可靠未必实现。企业会计人员不考虑企业的利益, 只要赢得领导的信任, 就可以发生和维持雇佣关系。从实践来看, 会计人员不能停止上级领导的不规范行为, 甚至往往会成为违规活动的参与者之一。

2. 基本职能界定不清, 导致三种监督职能混淆

一般而言, 企业的会计监督可以划分为两部分:内部监督和外部监督。其中, 外部监督又划分为国家监督和社会监督。然而, 内部监督、国家监督和社会监督这三者之间他们之间的会计监督的目标、手段和责任都非常不同的。事实上, 相关的法律法规虽然对上述的三种监督的任务做出较为明确的界定, 但是尚未形成完善的会计监督法律法规体系, 对上述监督的具体要求、三个监督的职能界定不清晰, 导致三个监督的功能紊乱。

3. 不重视和发挥外部监督的作用

一方面, 由于政府的管制不到位, 对外部监督的监督责任不明确, 一旦出现问题, 容易出现相互推诿的结果, 着不利于政府日后长期的监管。另一方面, 社会监督的效果不理想, , 注册会计师作为社会监督的主体, 具有“经济警察”的称号, 然而, 随着市场经济的快速发展, 由于不少企业不正当的商业竞争行为、不规范会计核算制度以及一部分人员的职业素质不高、对注册会计师的监督的重视程度有限等原因, 使这个经济警察的作用并没有发挥出来。

四、现代企业制度下的会计监督的完善途径

由会计监督体系可知, 要发挥现代企业制度下会计监督的作用, 需协同内外部会计监督的效用, 即既要健全企业内部会计监督, 又要加强企业外部监督。

1. 健全内部会计监督

(1) 控制企业成本, 对成本费用的合理性和规范性进行监督

是严谨确定跨期摊余成本的摊销, 必须严格按照规定的受益年限进行摊销。正在建设的项目, 应及时竣工结算, 并按照验收规定办理验收程序, 验收后的会计期间需按照规定定期计提折旧。涉及到贷款利息的项目, 严格按照制度法规的要求, 完成前的利息支出列入资本支出, 完成后利息支出应列入当前的财务费用。二是监督控制营业费用, 定期对管理费用和销售费用进行分析考核, 避免乱支乱列, 不得超过制度和规定所要求的总支出的限额。严格监管差旅费用, 制定差旅费用中各类费用的标准, 报销差旅费时, 财务人员应仔细检查的各项目。三是通过会计行为对企业的购销业务进行监督。企业在购买的原材料和辅助材料活动中, 应明确规定各类原辅材料的质量关和价格关, 并不断建立和完善原辅材料供应商的电子档案, 及时了解更新市场信息。最后, 对于企业亏损、发生应收账款坏账损失、产品成品过高等情况, 应该深入细致的进行调查, 执行严格的审批程序。

(2) 完善利润分配的监督机制, 维护利益相关者的利益

首先是加强监管的营运开支, 未经审批程序不得任意增加营运开支项目。二是完善税后利润的分配监督机制, 确保分配方式符合相关的会计法律法规的规定, 符合公司章程的规定。三是加强监管的国有资本及权益, 审查国有资本及其变化趋势, 特别关注公司重组、合并、分立和转让等设计财产权利以及产权变动的活动, 按规章制度处理, 做到有规可循, 责任分明。

2. 加强外部会计监督

现代企业制度的基本特征之一是权责明确, 目的就在于明确所有者、经营者和债权人的义务, 确保企业所有者, 债权人, 管理人员, 利益相关者的权力。因为单纯依靠内部的自我约束和控制机制是不足够的, 企业所有者、经营者、债权人和利益相关者的权力和义务也需要企业外部监督机构的捍卫。

(1) 社会审计监督

充分的、恰当的发挥民间审计的作用, 实现对企业的经营管理状况和经营成果的监督。注册会计师在发挥民间审计监督作用的时候要对企业相关的财务资料进行整体性、全面性的审查, 检查该企业在当前会计期间内的财务报表是否具有真实性和合法性, 检查该企业的资产的管理情况, 从而减少和避免企业出于某种利益而编制虚假财务报表、错报或者漏报一些企业的重大会计信息, 确保会计信息的真实性, 确保利益相关者使用财务会计信息的合法权益。

(2) 政府的监督

政府对会计师事务所和注册会计师进行监督, 保证民间审计的审计质量, 维护注册会计师审计行业保持谨慎、严谨的工作作风, 确保审计报告的客观公正, 确保民间审计发挥其应有外部监督作用。

摘要：在当今现代企业制度不断完善的趋势之下, 如何发挥会计监督在企业中的作用成为了学者、企业以及社会各界关注的焦点, 因此, 本文会从现代企业制度下的会计监督的特征、必要性和目前会计监督所面临的主要问题及其完善途径, 这四方面进行简要分析。

关键词：会计监督,内部会计监督,现代企业制度,外部会计监督

参考文献

[1]李泓霏.行政事业单位会计管理监督体制建设浅析[J].商业经济.2012 (24) [1]李泓霏.行政事业单位会计管理监督体制建设浅析[J].商业经济.2012 (24)

[2]魏志伟.会计监督与监督会计[J].统计与管理.2012 (06) [2]魏志伟.会计监督与监督会计[J].统计与管理.2012 (06)

[3]马卜.关于加强会计监督问题的思考[J].中国证券期货.2012 (12) [3]马卜.关于加强会计监督问题的思考[J].中国证券期货.2012 (12)

[4]李茹.财务监督在酒店管理中的应用[J].现代商业.2012 (35) [4]李茹.财务监督在酒店管理中的应用[J].现代商业.2012 (35)

论现代企业有效激励机制的完善 篇8

关键词：知识型员工；激励策略；薪酬战略

一、知识型员工及激励机制概述

（一）知识型员工的概述

1、知识型员工的定义。“知识工人”的概念是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克首先提出的，主要指“谁掌握了运用符号和概念，并利用知识或信息工作的人。”当时的“知识工人”指的是经理或执行经理。随着社会的发展，知识型员工的概念由原来特指的经理扩大到如今的普通白领。现在的知识型员工一般都从事生产，创造，知识的活动，为单位（或组织）的推广和应用带来知识资本增值，并且以此来作为自己职业的人员。

2、知识型员工的特点

（1）具有一定的专业特长和较高的个人素质。如今的知识型员工大多受过系统专业的教育，而且有着广阔的视野，较强的学习能力以及求知欲，他们中的一些人掌握的知识，创新技能，对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。

（2）具有独特的个性并且蔑视权势 。知识型员工大多有着独特的个性，并且由于其掌握着的专业知识和特殊技能，对公司的经营和发展起着决定性的作用，因此，他们不会趋炎附势，惧怕权势。

（3）具有较高的自主性和创造性。知识型员工从事的工作大多具有创造性，所以，一个高度自主，宽松的工作环境对发挥他们的创造力而言是有积极作用的，相对于简单机械的体力劳动而言，他们更注重自我管理和引导。

（4）具有实现自我价值的强烈需要。对于知识型员工，他们需求点在于个人的发展成就和需要，體现自身价值，他们渴望通过具有挑战性和创造性的工作来展现个人才智，实现自我价值。

（5）具有较强的流动性和流动意愿。企业所属行业发展现状、前景、规模以及地位的影响对知识型员工的发展是有很大影响的。如果企业或是个人的发展前景难以看到，知识型员工就会选择离开。

（二）激励机制概述

1、激励机制的定义。激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。

2、如何建立和实施激励机制

（1）目标设置。让完成目标的人参与设置具体的有挑战性并且可实现性的目标，并明确该目标的社会价值与个人利益之间的关系，并对目标的进展程度做及时客观的反馈信息。目标的设定应该符合员工的兴趣，而且要有一定的挑战性。员工目标明确，感到自己在团队中是有用的人，他才愿意在团队长期的工作。

（2）制定计划。通过制定的总体目标细分到个人，做好组织准备工作和个人计划，并阶段性的对其过程进行评定。

（3）企业文化。企业文化要符合企业的自身特点，同时得到知识型员工的认可，成为他们个人价值观的导向，只有这样他们才会把企业目标当做自己的个人目标，企业长远的发展才会有源源不断的动力。

二、激励知识型员工原因及存在问题

（一）为什么要激励知识型员工

1、知识型员工是企业的核心竞争力。企业的知识型员工通常掌握着企业的一些核心技术或技能，而这些核心技术和技能恰恰是一个公司核心竞争力的体现。如果因为知识型员工的离职，造成核心竞争力的缺失，对于公司而言无疑是巨大的损失。

2、知识型员工是企业凝聚力的核心。知识型员工通常是企业的核心，一般其他的工作人员的工作内容都会围绕他们而展开，他们是公司正常运作的前提，一旦知识型员工离职，会导致其他工作人员的工作无法顺利开展，甚至使整个企业处于瘫痪状态，像一盘散沙。

3、知识型员工是公司人力资源成本的一部分。企业在招聘知识型员工之前要花费大量的人力物力，有的企业会对其进行进一步的专业培训，以使其可以更快的融入工作之中，在这个阶段耗费的大量精力对于整个公司而言，是无法计量的。一旦知识型员工离职，那这些隐性成本会严重损伤公司的元气。

（二）知识型员工的激励因素实证研究

1、玛汉 坦姆仆模型。美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。

2、安盛咨询公司的知识型员工激励模型。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院经过三年的合作研究，分析了澳大利亚，美国和日本多个行业的858名员工（其中包括160名知识型员工）后列出了知识型员工的激励因素，名列前5位的激励因素分别是：报酬，工作的性质，提升，与同事的关系，影响决策。

通过上述的实证结果，我们不难找出一个共性：对于知识型员工而言，他们更看重的是自由的成长空间和自我价值的实现。对于企业而言，满足知识型员工的诉求，提高知识型员工忠诚度是关注的重点。

（三）我国知识型员工激励存在的问题

在我国，由于一些激励理论基本都来至于西方，而且我国自身的一些激励理论也不完善，导致盲目的借鉴西方的激励模式，而未考虑国内实际情况与员工自身需求，因此出现了诸多问题，现将其列举如下：

1、缺乏完善的评价体系。对于知识型员工的工作成果，由于其表现形式多为某种思想，创新，管理思维，技术发明等，而且，许多成果通常是通过通过团队的协同合作来完成的，一般的经济指标无法准确衡量，所以，其工作成果难以直接的做出测量和评价。由于工作环境存在不确定性和多变性，传统意义上的操作规程对知识型员工来说也不适用，同时，也找不出一整套固定的流程和步骤来对其进行约束，所以，其过程缺乏有效的监督和控制。

2、企业文化建设滞后。好的企业文化是一个企业核心价值观的体现。然而，在我国很多企业的文化建设都存在问题，有的企业直接以某个同类公司的企业文化作为模板，经过简单的改动，就称之为自身企业文化，有的小型企业甚至无企业文化可言，而这些，显然无法让知识型员工对企业有认同感和归属感。如果员工都不认同企业的文化，那还谈何激励？

3、忽视员工自身需求。知识型员工倾适合在宽松、高度自主的工作环境中工作，这样能够激发他们的创造性，然而很多企业缺乏与员工间的沟通交流，而且对知识型员工行为的指导过于频繁，监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令，这样极大的打击了员工的积极性，扼杀了他们的创造性，不仅使其工作热情减退，而且降低了工作效率。

4、晋升渠道阻力重重。在国内，特别是受中国传统观念的诸多影响，有着浓厚的官本位情节，有的公司用人唯亲，特别是公司重要职务，基本上都是公司老总的一些亲戚朋友，所以，知識型员工如果想晋升，基本困难重重。

5、激励方法单。很多企业认为，给予足够高的薪资报酬或是 给予其一定的权利，就会吸引优秀的知识型员工为企业效力。这种忽略知识型员工精神需求的做法，无疑是对企业不利的，试想一下，如果企业由于效益下降，其能给予知识型员工的报酬也会相应减少，当知识型员工的高物质需求无法得到继续满足的时候，他们基本上就会有离开的想法。

三、知识型员工激励原则和方法分析

（一）知识型员工的激励原则

1、明确性原则。明确需要做什么以及应该怎么做，明确了解相关的奖惩制度和激励指标。

2、时效性原则。激励的及时性很重要，知识型员工的积极性和创造性是通过激励来实现的。

3、按需激励原则。对于知识型员工的激励，他们更看重的是个人的发展，更愿意从事具有挑战性的工作，这样的工作可以带给他们成就感和满足感。

4、尊重公平合理原则。对于知识型员工的激励，适当的奖惩制度是必要的，同时要做到公平公正。对于物质激励的度也应适量。

5、物质激励和精神激励相结合原则。以物质激励为主，精神激励为辅。

6、正激励与负激励相结合。知识型的员工，奖励是有必要的，但如果处理失误，也应该有相应的处罚措施与之对应。

（二）知识型员工激励方法

1、人尽其长，通过轮岗找到其合适的定位。有这么一个案例：张三是某重点大学毕业的双学士，并且取得了注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求一周内完成，结果一周后上交的材料不符合领导要求，被训斥责备，在张三看来，该要求一周完成的工作至少要一个月的时间，于是愤愤离职。

针对于张三这一类的知识型员工，我们可以首先对其实施员工内部流动制度。让其根据自己的兴趣爱好以及特长不定期改变自己的工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面有助于了解团队工作更多的环节，建立一种有益于整体的观念，特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度的优化配置人力资源。

某国际知名外资企业，对于定位不清楚的新员工，企业会让其在公司的各个部门学习一段时间，之后会通过测试和个人需求将其安排到适合的岗位上，该做法的好处是避免了人才人的浪费，让每个人都可以足够的了解自己，知道什么适合自己，最大限度的挖掘每个员工身上的潜能，以此来使企业获得最大的收益。目前，像国内的一些大型IT企业如：中兴，华为也是采用这种做法。

2、保证激励的时效性。对于知识型员工的激励，时效性是必要的。如果滞后的激励，在一定程度上会打击他们对工作的积极性，长此以往下去，不仅会使知识型员工的工作效率大打折扣，而且会使其对公司失去信心，甚至会离开公司。

3、采纳建议。对于知识型员工而言，与其告诉他们应该怎么做，不如让他们提出自己的建议与想法。对于这一点，某日系汽车公司做的很好，该公司总经理对其员工提出了 “动脑筋创新”的想法，大大调动了员工的积极性，充分让员工感受到自己是企业的一分子。该经理根据这一想法做出了相应的规章制度，并将建议箱设到员工一眼就可以看到的各个角落，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。建议箱的设置让知识型员工找到了创新的乐趣，既使他们的能力得到了充分的发挥，又可以提升他们的满足感，也让领导们对于工作中存在的问题也有了一定的了解。

4、采取弹性工作制度。与传统的固定上下班时间不同，弹性工作制度可以让员工根据自身的实际情况合理选择上下班时间。弹性工作制由于具备工作地点的不固定性和工作时间的伸缩性的特点，使得知识型员工有更多的自主权，有利于提高知识型员工的满意度。

某高新技术企业就对该弹性工作制度做了一个试验，该公司知识型员工占公司总人数的72%，公司将这些知识型员工分为A和B两组，A组员工采用传统的工作时间做C项目，B组员工采用弹性工作制做C项目。经过一周的时间，测试组分别针对该项目的完成情况作了统计，结果发现A组工作人员的完成进度明显低于B组工作人员，而且B组的精神状态要明显强于A组人员。此案例并不能说明弹性工作制度对所有企业的知识型员工都适用，但在一定程度上表明，对于某些企业的知识型员工而言，合理的弹性工作制度是有必要的，这样不仅可以使知识型员工的积极性得到提高，而且会增强对企业的责任感与归属感。

5、以人为本。香港某公司始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司为了引导其员工寻找和感受工作的满足感，采取了如下几种措施：

（1）每周在各部门随机选取一些员工坐在一起，相互沟通交流，讨论工作和生活中遇到的一些问题，并共同制定解决方案。这样做不仅能增进各部门之间的了解，而且可以带来思维的碰撞，更能有效地激发员工的专长与潜能。

（2）每月都会组织公司员工一起进行户外拓展，如：攀岩，羽毛球比赛，接力赛跑等等活动。一方面，增强员工的体质：另一方面，通过此类活动可以锻炼员工之间的凝聚力和团结性，此类具有挑战性的活动甚至可以让员工将自身的创造力得到最大化的发挥。

（3）对于知识型员工而言，只做到上述两点显然不够。该公司通过定期与员工谈心，及时了解他们内心的想法，对于定位不清的员工，会对其做相应的引导并在后期根据其优缺点为其制定一份适合的职业规划。

6、尊重与信任。某知名手机公司在创办之初就将以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业的发展联系在一起，作为一种企业文化，深深的植根于每个员工心中，形成了一种员工与企业相互尊重的文化氛围，为员工创造了良好的工作环境。该公司认为尊重员工首先要肯定其个人价值、并让员工觉得企业对他们有足够的信赖，满足员工一些基本的要求，只有这样才会创造一种和谐的工作氛围。

由此不难看出，尊重与信任的重要性。知识型员工特别看重他人、组织及社会对自己的评价。相对于普通员工而言，他们更加希望自己的才能得到充分发挥，强烈渴望得到他人对自己能力的肯定，也正因为这样，在组织评价和自我评价不一致的时候，知识型员工往往会由于内心的挫败感等心理波动离开企业。

7、尝试全面薪酬战略。如今知识经济时代，仅靠简单的收入分配已经解决不了员工的薪酬问题。近年来，为了让员工切实感觉到自己是企业实实在在的主人而非过客，吸引和留住一些一流的知识型人才，满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指基本工资；“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的一些隐性福利待遇等，比如，：车补，餐补，过节礼品，培训机会，晋升渠道，出国旅游，带薪休假，良好的工作环境等等。

保洁公司为了吸引和留住优秀人才，其为员工提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。保洁公司在2003年的新雇员的薪酬针对本科生，税前4700元；研究生，税前5200元；博士生，税前7500元。每月1500的住房补贴，800元的交通补贴，每年发13到14个月的工资，除了五险以外，保洁公司还有自己的医疗保障。不仅如此，保洁公司每年有14个公休假日。按照在公司的时间长短，每天还有不同数量的工作休假，1到5年的是10天，或者是最多17天的探亲假。

四、结语

知识型员工是企业最为宝贵的财富，知识型员工对于企业的长远发展起着至关重要的作用，所以企业应充分了解知识型员工在自我价值实现方面的强烈需求，有独特的个性，较高的自主性和创造性等特点，并根据按需激励，尊重公平合理，物资激励和精神激励相结合等原则，给予其充分的尊重与信任，充分授权，并重视其职业生涯的發展与培训，提升其对企业的满意度，认可度及忠诚度，并最大限度的发挥他们的创造力，使其获得成就感和满足感，对企业产生归属感和依赖感，最终实现企业的发展和个人成长的双赢。

参考文献：

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[3]张卓清：《论企业知识型员工的激励管理》管理视野2009年9月。

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[5]李传裕：《企业知识型核心员工的激励探讨》，企业经济2006年第3期。

[6]张生吉：《对企业知识型员工激励存在的主要问题及对策》，人力资源管理2011.09。