论现代企业财务管理面临的问题及其创新

论现代企业财务管理面临的问题及其创新（精选8篇）

论现代企业财务管理面临的问题及其创新 篇1

论现代企业财务管理面临的问题及其创新

2003-8-1

1文章论述了知识经济下现代企业财务管理面临的问题；为适应知识经济发展的要求，企业财务管理要从管理目标、融资内容、资本结构、风险管理方法、财务分析以及分配方式等方面进行创新；实现知识经济下的财务管理创新是一个重大的理论和实践课题，必须转变理财观念，提高财务人员创新能力，并借鉴国际经验以积极开展相关理论研究。关键词：知识经济 财务管理 创新 理财观念

社会经济形态从工业经济向知识经济迈进，引起企业生产经营管理活动广泛而深刻的变化。这一变化对建立在传统工业经济基础之上的财务管理模式提出一系列创新要求。因此，探讨知识经济下的财务管理创新，是企业实现成功理财的必然选择。现代企业财务管理面临的问题

1.1 原有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突

知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济，它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。而我们现有的产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发展的重大作用。事实上，在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题，现代企业实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权，从而，会加剧所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。在这种情况下，财务人员有必要进一步明确应该以谁的利益最大化为企业的理财目标。

1.2 风险理财已是财务管理中的重要问题

随着知识经济的到来，企业会面临更多的风险：（1）由于经济活动的网络化、虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快，倘若企业内部和外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业当局不能及时有效地选择利用内部和外部信息，会加大企业的决策风险；（2）由于知识积累和革新的速度加快，倘若企业及其员工不能及时作出反应那就不能适应环境的发展变化，会进一步加大企业的风险；（3）高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存贷风险，而且加大了产品设计、开发风险；（4）由于“媒体空间”的无限扩展以及“网上银行”和“电子货币”的运用，使得国际间的资本流动加快，由此使货币风险进一步加剧；（5）在追求高收益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大。因此，如何有效防范、抵御各种风险及危机，使企业更好追求创新与发展已是财务管理需要研究和解决的一个重要问题。

1.3 现有的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代的投资决策需要

传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器资金等有形资产；而在知识经济时代，企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。但现今财务管理的理论与内容对无形资产涉及较少，在现实财务管理活动中，许多企业往往低估无形资产价值，不善于利用无形资产进行资本运营。传统的工业经济时代的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代投资决策的需要。

1.4 现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财

随着知识经济的到来，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少，并具有灵敏、高效、快速的特征，我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型，中间层次多、效率低下，缺乏创新和灵活性；财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相去甚远，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。知识经济下的企业财务管理创新

2.1 财务管理目标的创新

企业财务管理目标是与经济发展紧密相连的，这一目标的确立总是随经济形态的转化和社会进步而不断深化。西方发达市场经济国家企业财务管理的目标先后经历了“利润最大化”，“股东财富最大化”到“超利润目标管理”的转换。世界经济向知识经济转化，企业知识资产在企业总资产中的地位和作用日益突出，知识的不断增加、更新、扩散和应用加速，深刻影响着企业生产经营管理活动的各个方面，使企业财务管理的目标向高层次演化。原有追求企业自身利益和财富最大化的目标将转向“知识最大化”的综合管理目标。其原因在于：知识最大化目标可以减少非企业股东当事人对企业经营目标的抵触行为，防止企业不顾经营者、债权人及广大职工的利益去追求“股东权益最大化”；知识资源的共享性和可转移性的特点使知识最大化的目标能兼顾企业内外利益，维护社会生活质量，达到企业目标与社会目标的统一；知识最大化目标不排斥物质资本的作用，它的实现是有形物质资本和无形知识资本在最短时间内最佳组合运营的结果。

2.2 融资管理的创新

企业融资决策的重点是低成本、低风险筹措各种形式的金融资本。知识经济的发展要求企业推进融资管理创新，把融资重点由金融资本转向知识资本，这是由以下趋势决定的 ：知识资本逐渐取代传统金融资本成为知识经济中企业发展的核心资本，西方股份选择权制度的出现使科技人员和管理人员的知识资本量化为企业产权已成为现实，深圳华为公司在人力资本产权量化方面进行了有益的尝试；金融信息高速公路和金融工程的运用，加快了知识资产证券化的步伐，为企业融通知识资本提供具体可操作的工具；企业边界的扩大，拓宽了融通知识资本的空间。

2.3 资本结构的优化创新

资本结构是不同资本形式、不同资本主体、不同时间长度及不同层次的各种资本成份构成的动态组合，是企业财务状况和发展战略的基础。知识资本在企业中的地位上升，使传统资本结构理论的局限性日益突出，因而有必要按照知识经济的要求优化资本结构：一是确立传统金融资本与知识资本的比例关系；二是确立传统金融资本内部的比例关系、形式、层次；三是确立知识资产证券化的种类和期限结构，非证券化知识资产的权益形式和债务形式以及知识资本中人力资本的产权形式等。优化创新资本结构的原则是通过融资和投资管理，使企业各类资本形式动态组合达到收益、风险的相互配比，实现企业知识占有和使用量最大化。

2.4 风险管理方法的创新

风险是影响财务管理目标的重要因素。知识经济时代企业资本经营呈现出高风险性和风险表现形式多样化的特征：一是知识产品价格中物质材料成本的比重很小，而研究开发的固定成本急剧上升，使经营风险多倍扩大；二是因金融市场和内部财务结构的变化使财务风险更为复杂和多样化，如技术债务资本的流失、泄密、被替代或超过保护期可能导致企业的破产，人力资本产权的特殊使用寿命和折旧方法会增加现有资本结构的不稳定性；三是开发知识资产的不确定性水平提高，扩大了投资风险。四是作为知识资本重要构成要素的企业信誉、经营关系等变化使企业名誉风险突出。为此应以现代手段创新风险管理方法，一方面要对风险的各种表现形式进行有效识别，确定风险管理目标，另一方面要建立风险的计量、报告和控制系统，以便采取合理的风险管理政策。

2.5 财务分析内容的创新

财务分析是评价企业过去的经营业绩、诊断企业现在财务状况、预测企业未来发展趋势的有效手段。随着企业知识资本的增加，企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制于知识资本的作用，对知识资本的分析也因此构成财务分析的重要内容：评估知识资本价值，定期编制知识资本报告，披露企业在技术创新、人力资本、顾客忠诚等方面的变化和投资收益，使信息需要者了解企业核心竞争力的发展情况。设立知识资本考核指标，一是创新指标，如知识资本创新力；二是效率指标，如知识资本利用率、知识资本利润率；三是市价指标，如每股知识资本帐面价值、知识资本与每股盈余比率；四是稳定指标，如知识资本增长率，知识资本损耗率等。设立知识资本与物质资本匹配指标和综合指标。

2.6 财务成果分配方式的创新

财富分配是由经济增长中各要素的贡献大小决定的。地租是农业经济中主要的分配形式，而工业经济中有形资本的多少决定财富分配额的多少。随着知识资本成为经济增长的主要来源，知识资产逐渐转变为财富分配的轴心，财务分配方式的创新需要：确立知识资本在企业财务成果分配中的地位，使知识职员及利用知识的能力在总体上分享更多的企业财富；改革以工作量为基础的业绩评估系统，如利用“经济价值树”技术来界定职工、小组所创造的价值；建立因人付薪、以个人所创造价值的合理比例为基础的分配机制，如股票期权、知识付酬、职工持股、职业投资信托等。实现企业财务管理创新的对策



面向知识经济时代的企业财务管理是新形势下企业理财的重大理论与实践课题，在此提几点想法。

3.1 转变企业理财观念

知识经济的兴起使创造企业财富的主要要素由物质资本转向知识资本，企业理财就不能只盯住物质资产和金融资本，必须转变观念。一是要认识知识资本，即了解知识资本的来源、特征、构成要素和表现形式 ；二是要承认知识资本，即认可知识资本是企业总资本的一部分，认可知识资本与企业市场价值和企业发展的密切关系以及知识资本应分享的企业财富 ；三是要重视和利用知识资本，企业既要为知识创造及其商品化提供相应的经营资产以发展知识资本，又要充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。

3.2 加强培训、提高财务人员的素质和创新能力

对包括知识资本在内的企业总资本进行市场化运作管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：首先是财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略；其次能不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；第三要能适应知识经济发展的要求，根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。

3.3 积极开展对知识资本的理论研究和个案研究

从我国目前的经济发展水平、产业结构和企业产品结构看，尽管短期内不会有大量企业直接成为知识型企业，但企业知识资本所占比重的上升将是一个明显的趋势。如何成功地对知识资本进行运作是现代企业理财的重大理论和实践问题，国际上没有成熟的理论，对我国的企业更是一种全新的东西，因此企业必须开展理论研究和个案分析，一是要研究知识资本的构成要素和市场化形式，寻求知识资本的有效运作管理方法；二是要研究知识资本的计量方法，确定知识资本价值，研究知识资本的证券化形式和估价方法 ；三是要对知识资本运作的个案进行分析，总结企业知识资本运作的具体操作方案。

3.4 重视知识产权法在企业理财中的运用

在传统的企业财务管理中，有形资产的运作较少涉及知识产权法问题，随着知识资本逐渐成为企业资本形态的主要形式，对知识产权的保护是知识资本保值增值的基本前提。因此，实施知识资本及其与有形资本组合的运营管理，必须结合知识产权法进行操作，以保证企业财务目标的实现。

--------------

参考文献

侯海平.新经济时代的财务管理.财务与会计，2002,（3）李相国、卢春泉.财务管理理论结构的新思考.中青年会计名人名作全书.吉林：吉林人民出版社，1996陈欣.现代企业制度下的成本管理模式探析.财会月刊，1999,(12)李道明.财务管理.北京：中国财政经济出版社, 2001

论现代企业财务管理面临的问题及其创新 篇2

(一) 现有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突

知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济，它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。而我们现有的产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发展的重大作用。事实上，在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题，现代企业实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权，从而，会加剧所有者 (股东) 、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。

(二) 现有的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代的投资决策需要

传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器、资金等有形资产，而在知识经济时代，企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将大大提高，无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。但现今财务管理的理论与内容对无形资产涉及较少，在现实财务管理活动中，许多企业往往低估无形资产价值，不善于利用无形资产进行资本运营。传统的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代投资决策的需要。

(三) 现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财

随着知识经济的到来，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少，并具有灵敏、高效、快速的特征。我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型，中间层次多、效率低下，缺乏创新和灵活性；财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相去甚远，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

二、知识经济下的企业财务管理创新

(一) 财务管理目标的创新

企业财务管理目标是与经济发展紧密相连的，这一目标的确立总是随经济形态的转化和社会进步而不断深化。西方发达市场经济国家企业财务管理的目标先后经历了从“利润最大化”，“股东财富最大化”到“超利润目标管理”的转换。世界经济向知识经济转化，知识资产在企业总资产中的地位和作用日益突出，知识不断增加、更新、扩散和应用加速，深刻影响着企业生产经营管理活动各个方面，使企业财务管理目标向高层次演化。原有追求企业自身利益和财富最大化目标将转向“知识最大化”的综合管理目标。

(二) 融资管理的创新

企业融资决策重点是低成本、低风险筹措各种形式的金融资本。知识经济的发展要求企业推进融资管理创新，把融资重点由金融资本转向知识资本，这是由以下趋势决定的：知识资本逐渐取代传统金融资本成为知识经济中企业发展的核心资本，西方股份选择权制度的出现使科技人员和管理人员的知识资本量化为企业产权已成为现实，金融信息高速公路和金融工程的运用，加快了知识资产证券化的步伐，为企业融通知识资本提供具体可操作的工具；企业边界的扩大，拓宽了融通知识资本的空间。

(三) 资本结构的优化创新

资本结构是不同资本形式、不同资本主体、不同时间长度及不同层次的各种资本成份构成的动态组合，是企业财务状况和发展战略的基础。知识资本在企业中的地位上升，使传统资本结构理论的局限性日益突出，因而有必要按照知识经济的要求优化资本结构：一是确立传统金融资本与知识资本的比例关系；二是确立传统金融资本内部的比例关系、形式、层次；三是确立知识资产证券化的种类和期限结构，非证券化知识资产的权益形式和债务形式以及知识资本中人力资本的产权形式等。优化创新资本结构的原则是通过融资和投资管理，使企业各类资本形式动态组合达到收益、风险的相互配比，实现企业知识占有和使用量最大化。

(四) 风险管理方法的创新

风险是影响财务管理目标的重要因素。知识经济时代企业资本经营呈现出高风险性和风险表现形式多样化的特征：一是知识产品价格中物质材料成本的比重很小，而研究开发的固定成本急剧上升，使经营风险多倍扩大。二是因金融市场和内部财务结构的变化使财务风险更为复杂和多样化，如技术债务资本的流失、泄密、被替代或超过保护期可能导致企业的破产，人力资本产权的特殊使用寿命和折旧方法会增加现有资本结构的不稳定性；三是开发知识资产的不确定性水平提高，扩大了投资风险。四是作为知识资本重要构成要素的企业信誉、经营关系等变化使企业名誉风险突出。为此应以现代手段创新风险管理方法，一方面要对风险的各种表现形式进行有效识别，确定风险管理目标，另一方面要建立风险的计量、报告和控制系统，以便采取合理的风险管理政策。

(五) 财务分析内容的创新

财务分析是评价企业过去的经营业绩，诊断企业现在财务状况，预测企业未来发展趋势的有效手段。随着企业知识资本的增加，企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制于知识资本的作用，对知识资本的分析也因此构成财务分析的重要内容。评估知识资本价值，定期编制知识资本报告，披露企业在技术创新、人力资本、顾客忠诚等方面的变化和投资收益，使信息需要者了解企业核心竞争力的发展情况。设立知识资本考核指标，一是创新指标，如知识资本创新力；二是效率指标，如知识资本利用率、知识资本利润率；三是市价指标，如每股知识资本账面价值、知识资本与每股盈余比率；四是稳定指标，如知识资本增长率，知识资本损耗率等。设立知识资本与物质资本匹配指标和综合指标。

(六) 财务成果分配方式的创新

财富分配是由经济增长中各要素的贡献大小决定的。随着知识资本成为经济增长的主要来源，知识资产逐渐转变为财富分配的轴心，财务分配方式的创新需要确立知识资本在企业财务成果分配中的地位，使知识职员及利用知识的能力在总体上分享更多的企业财富。改革以工作量为基础的业绩评估系统，建立因人付薪、以个人所创造价值的合理比例为基础的分配机制，如股票期权、知识付酬、职工持股、职业投资信托等。

三、实现企业财务管理创新的对策

(一) 转变企业理财观念

知识经济的兴起使创造企业财富的主要要素由物质资本转向知识资本，因而，企业理财就不能只盯住物质资产和金融资本，必须转变观念。一是要认识知识资本，即了解知识资本的来源、特征、构成要素和表现形式；二是要承认知识资本，即认可知识资本是企业总资本的一部分，认可知识资本与企业市场价值和企业发展的密切关系以及知识资本应分享的企业财富；三是要重视和利用知识资本，企业既要为知识创造及其商品化提供相应的经营资产以发展知识资本，又要充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。

(二) 加强培训、提高财务人员的素质和创新能力

对包括知识资本在内的企业总资本进行市场化运作管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：首先是财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略；其次能不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；再次要能适应知识经济发展的要求，根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。

(三) 积极开展对知识资本的理论研究和个案研究

从我国目前的经济发展水平、产业结构和企业产品结构看，尽管短期内不会有大量企业直接成为知识型企业，但企业知识资本所占比重的上升将是一个明显的趋势。如何成功地对知识资本进行运作是现代企业理财的重大理论和实践问题，国际上没有成熟的理论，对我国的企业更是一种全新的东西，因此企业必须开展理论研究和个案分析，一是要研究知识资本的构成要素和市场化形式，寻求知识资本的有效运作管理方法；二是要研究知识资本的计量方法，确定知识资本价值，研究知识资本的证券化形式和估价方法；三是要对资本运作的个案进行分析，总结企业知识资本运作的具体操作方案。

(四) 重视知识产权法在企业理财中的运用

在传统的企业财务管理中，有形资产的运作较少涉及知识产权法问题，随着知识资本逐渐成为企业资本形态的主要形式，对知识产权的保护是知识资本保值增值的基本前提。因此，实施知识资本及其与有形资本组合的运营管理，必须结合知识产权法进行操作，以保证企业财务目标的实现。

参考文献

[1]侯海平.新经济时代的财务管理[J].财务与会计, 2002 (3)

[2]李相国, 卢春泉.财务管理理论结构的新思考[M].吉林:吉林人民出版社, 1996.

[3]陈欣.现代企业制度下的成本管理模式探析[J].财会月刊, 1999 (12) .

论现代企业财务管理面临的问题及其创新 篇3

关键词：知识经济 财务管理 创新 理财观念

1 现代企业财务管理面临的问题

1.1 原有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突 传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构转变为以知识资本为主的资源配置结构，在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题，现代企业实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权，从而，会加剧所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。在这种情况下，财务人员有必要进一步明确应该以谁的利益最大化为企业的理财目标。

1.2 风险理财已是财务管理中的重要问题 随着知识经济的到来，企业会面临更多的风险，如何有效防范、抵御各种风险及危机，使企业更好追求创新与发展已是财务管理需要研究和解决的一个重要问题。①由于经济活动的网络化、虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快，倘若企业内部和外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业当局不能及时有效地选择利用内部和外部信息，会加大企业的决策风险。②由于知识积累和革新的速度加快，倘若企业及其员工不能及时做出反应那就不能适应环境的发展变化，会进一步加大企业的风险。③高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存货风险，而且也加大了产品设计、开发风险。④由于“媒体空间”的无限扩展以及“网上银行”和“电子货币”的运用，使得国际间的资本流动加快，由此使货币风险进一步加剧。⑤在追求高收益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大。

1.3 现有的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代的投资决策需要 传统工业经济时代，经济增长主要依赖厂房、机器等有形资产；而在知识经济时代，企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。但现今财务管理的理论与内容对无形资产涉及较少，在现实财务管理活动中，许多企业往往低估无形资产价值，不善于利用无形资产进行资本运营。传统的工业经济时代的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代投资决策的需要。

1.4 现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财 我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型，中间层次多、效率低下，缺乏创新和灵活性；财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力。随着知识经济的到来，企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少，并具有灵敏、高效、快速的特征，企业现有财务机构设置与知识经济时代的要求相去甚远，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

2 知识经济下的企业财务管理创新

2.1 财务管理目标的创新 世界经济向知识经济转化，企业知识资产在企业总资产中的地位和作用日益突出，知识的不断增加、更新、扩散和应用加速，深刻影响着企业生产经营管理活动的各个方面，使企业财务管理的目标向高层次演化。原有追求企业自身利益和财富最大化的目标将转向“知识最大化”的综合管理目标。其原因在于：知识最大化目标可以减少非企业股东当事人对企业经营目标的抵触行为，防止企业不顾经营者、债权人及广大职工的利益去追求“股东权益最大化”；知识资源的共享性和可转移性的特点使知识最大化的目标能兼顾企业内外利益，维护社会生活质量，达到企业目标与社会目标的统一；知识最大化目标不排斥物质资本的作用，它的实现是有形物质资本和无形知识资本在最短时间内最佳组合运营的结果。

2.2 融资管理的创新 知识经济的发展要求企业推进融资管理创新，把融资重点由金融资本转向知识资本，这是由以下趋势决定的：知识资本逐渐取代传统金融资本成为知识经济中企业发展的核心资本，金融信息高速公路和金融工程的运用，加快了知识资产证券化的步伐，为企业融通知识资本提供具体可操作的工具；企业边界的扩大，拓宽了融通知识资本的空间。

2.3 资本结构的优化创新 知识资本在企业中的地位上升，使传统资本结构理论的局限性日益突出，因而有必要按照知识经济的要求优化资本结构：一是确立传统金融资本与知识资本的比例关系；二是确立传统金融资本内部的比例关系、形式、层次；三是确立知识资产证券化的种类和期限结构，非证券化知识资产的权益形式和债务形式以及知识资本中人力资本的产权形式等。优化创新资本结构的原则是通过融资和投资管理，使企业各类资本形式动态组合达到收益、风险的相互配比，实现企业知识占有和使用量最大化。

2.4 风险管理方法的创新 知识经济时代企业资本经营呈现出高风险性和风险表现形式多样化的特征：一是知识产品价格中物质材料成本的比重很小，而研究开发的固定成本急剧上升，使经营风险多倍扩大；二是因金融市场和内部财务结构的变化使财务风险更为复杂和多样化，如技术债务资本的流失、泄密、被替代或超过保护期可能导致企业的破产，人力资本产权的特殊使用寿命和折旧方法会增加现有资本结构的不稳定性；三是开发知识资产的不确定性水平提高，扩大了投资风险。四是作为知识资本重要构成要素的企业信誉、经营关系等变化使企业名誉风险突出。为此应以现代手段创新风险管理方法，一方面要对风险的各种表现形式进行有效识别，确定风险管理目标，另一方面要建立风险的计量、报告和控制系统，以便采取合理的风险管理政策。

2.5 财务分析内容的创新 随着企业知识资本的增加，企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制于知识资本的作用，对知识资本的分析也因此构成财务分析的重要内容：评估知识资本价值，定期编制知识资本报告，披露企业在技术创新、人力资本、顾客忠诚等方面的变化和投资收益，使信息需要者了解企业核心竞争力的发展情况。设立知识资本考核指标，一是创新指标，如知识资本创新力；二是效率指标，如知识资本利用率、知识资本利润率；三是市价指标，如每股知识资本帐面价值、知识资本与每股盈余比率；四是稳定指标，如知识资本增长率，知识资本损耗率等。设立知识资本与物质资本匹配指标和综合指标。

2.6 财务成果分配方式的创新 随着知识资本成为经济增长的主要来源，知识资产逐渐转变为财富分配的轴心，财务分配方式的创新需要：确立知识资本在企业财务成果分配中的地位，使知识职员及利用知识的能力在总体上分享更多的企业财富；改革以工作量为基础的业绩评估系统，如利用"经济价值树"技术来界定职工、小组所创造的价值；建立因人付薪、以个人所创造价值的合理比例为基础的分配机制，如股票期权、知识付酬、职工持股、职业投资信托等。

3 实现企业财务管理创新的对策

3.1 转变企业理财观念 知识经济的兴起使创造企业财富的主要要素由物质资本转向知识资本，企业理财就不能只盯住物质资产和金融资本，必须转变观念。一是要认识知识资本，即了解知识资本的来源、特征、构成要素和表现形式；二是要承认知识资本，即认可知识资本是企业总资本的一部分，认可知识资本与企业市场价值和企业发展的密切关系以及知识资本应分享的企业财富；三是要重视和利用知识资本，企业既要为知识创造及其商品化提供相应的经营资产以发展知识资本，又要充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。

3.2 加强培训、提高财务人员的素质和创新能力 对包括知识资本在内的企业总资本进行市场化运作管理，必须提高财务人员的适应能力和创新能力。第一，是财务人员既要有宽广的经济和财会理论基础，又要有良好的现代数学、法学和网络技术基础，面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略。第二，能不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析。第三，要能适应知识经济发展的要求，根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具管理融资风险等。

3.3 积极开展对知识资本的理论研究和个案研究 从我国目前的经济发展水平、产业结构和企业产品结构看，尽管短期内不会有大量企业直接成为知识型企业，但企业知识资本所占比重的上升将是一个明显的趋势。如何成功地对知识资本进行运作是现代企业理财的重大理论和实践问题，国际上没有成熟的理论，对我国的企业更是一种全新的东西，因此企业必须开展理论研究和个案分析，一是要研究知识资本的构成要素和市场化形式，寻求知识资本的有效运作管理方法；二是要研究知识资本的计量方法，确定知识资本价值，研究知识资本的证券化形式和估价方法；三是要对知识资本运作的个案进行分析，总结企业知识资本运作的具体操作方案。

3.4 重视知识产权法在企业理财中的运用 在传统的企业财务管理中，有形资产的运作较少涉及知识产权法问题，随着知识资本逐渐成为企业资本形态的主要形式，对知识产权的保护是知识资本保值增值的基本前提。因此，实施知识资本及其与有形资本组合的运营管理，必须结合知识产权法进行操作，以保证企业财务目标的实现。

参考文献：

[1]侯海平.新经济时代的财务管理.财务与会计.2002.（3）.

[2]李相国，卢春泉.财务管理理论结构的新思考.中青年会计名人名作全书.吉林：吉林人民出版社.1996.

[3]陈欣.现代企业制度下的成本管理模式探析.财会月刊.1999.(12).

现代企业党建面临的问题及对策 篇4

国有企业党建工作在保证党和国家方针政策的贯彻执行、推动企业深化改革、促进企业全面发展、保持企业和社会稳定方面发挥了不可替代的重要作用。应当说，江苏各地国有企业党建工作围绕“三个代表”，为经济建设服务的指导思想更加明确，但要看到，一些深层次的认识分歧和思想问题并没有从根本上解决;用中央的要求和企业面临的形势、承担的任务来衡量，为数众多的企业还存在着明显的差距，特别是企业党组织和党员发挥作用“一般化”的问题还比较突出;随着经济体制改革的不断深入和社会主义市场经济体制的建立，国有企业党的建设面临着越来越多的新课题。

一、新老三会(主要是党委会与董事会)的协调问题

在建立现代企业制度的过程中，“新三会”(股东会、董事会、监事会)与“老三会”(党委会、工会、职代会)是国有企业两大管理系统，其中，党委会与董事会分别处于政治核心与经营决策中心的地位，它们之间的和谐、统一、密切配合，是国有企业改革的关键。实行董事会领导下的总经理负责制，这是一种分层的权力结构和组织形式，即“新三会”体制(股东会、董事会、监事会)权力框架的支点由厂长(经理)移到了股东会。尽管《公司法》保留了“老三会”(党委会、工会、职代会)，但股东大会是最高权力机构，职代会除了保护职工自身利益之外，不能对企业的经营方针、重大决策做出实质性的决定，董事会是公司常设权力机构，对股东负责，公司总经理由董事会任免，董事会有权对公司重大事项做出决定，这与我们现有的党管干部，厂长经理由上级主管部门任命，党委是企业领导核心，职代会行使职工当家作主权利等一系列制度、措施截然不同。这就出现了一个无法回避的现实难题。新老三会的关系解决不好，现代企业制度的建立与加强企业党建工作便会双双落空，而企业党委参与决策将更加障碍重重。

建立现代企业制度后，国有企业党建面临一系列新问题，企业领导体制目前存在的突出问题有两点：一是新老三会机构和职能交叉、重叠，在实际运行中，往往相互冲撞、相互扯皮、相互取代。二是董事长、总经理与党委书记三者权责如何划分?如何在工作中避免“三心不合”、“三驾马车”的现象?目前，在一些书记、董事长和总经理分设的企业，存在着关系不协调，矛盾突出，内耗严重等问题。在党政“一肩挑”的企业里，由于目前企业缺乏行之有效的规章制度和制约监督机制，个别“一把手”素质低下，以权谋私，为所欲为。一些国有企业党组织的吸引力下降，职工对企业党组织的信任和依靠程度降低，甚至个别企业里党组织不如工会。因此，如何理顺企业领导管理体制，切实提高干部队伍的双重素质，成为国有企业改革成败的关键。

理顺企业领导管理体制，首先应理顺党委、董事会、经营班子三者间的关系，交叉任职，解决“三心不合”的问题。这种新的领导体制的基本框架应是：①企业党组织发挥政治核心作用;②股东大会是企业最高权力机构;③董事会是企业经营决策中心;④总经理是企业生产经营指挥中心;⑤职工代表大会、工会和监事会按照各自章程履行民主管理和监督职能。企业新的领导体制的运行原则、行为规范和具体构造，都应该服从这个框架的规定。这种新的领导体制的组织保证是配备好企业行政领导班子，让党委成员按照现代企业制度的相关规定和程序进入行政领导班子。要按照《公司法》和《党章》来建立企业内部的法人治理结构。我们认为，在具备条件的企业，党委书记最好由董事长兼任，董事长和总经理最好不要一人兼。政府主要抓好大的国有独资企业、控股公司的董事长和党委书记的选配工作，逐步改变企业的董事长、总经理、副总经理都由上级组织人事部门任命的做法。党委书记或副书记可以兼任正副董事长或副总经理，党员董事长或总经理可以兼任党委副书记。交叉任职明显地缩短乃至省略了党委会与董事会两大系统物质、能量、信息的交换过程，因而就减少了乃至消除了内耗，大大降低体制成本，国有企业两大系统运转自如，从而提高国有企业的综合效益。

其次，要理顺企业内部新老三会的关系。在工作职能上既要有适当的交叉，又要有各自工作的重点。设置党委机构和定员定编，要本着精简、高效、协调和“三个有利于”标准，根据企业规模的大小、生产经营的特点，合理设置党务工作机构和配备党务干部。要将那些政治素质好、业务能力强的年轻同志，充实到党务队伍中来，调离那些不胜任党务工作的人，优化党务干部队伍，人员宜兼则兼，宜专则专。要加大力度，加快速度培养既懂经济又懂党务工作的复合型人才。对党务干部，要与同级经营管理干部在待遇上一视同仁。建立岗位轮换制度，在选拔干部时，应优先考虑经过生产经营和党务工作两种岗位锻炼过的优秀人才。

再次，新老三会特别是党委会和董事会要互相支持、互相尊重。在具体工作方式上党委会与董事会要建立联席会议制度，这实际上是对党委会与董事会分权体制下的一种平面的联合，这种制度运行中的敏感问题是：谁来召集会议?现实中有的是两会的主要负责人协商召集，有的是轮流召集。无论是谁召集，会议都要发扬民主，互相尊重，要为企业获得更高的经济效益集思广益，献计献策，要从企业的整体利益考虑，不要狭隘地争大小的问题。

值得强调的是，企业改制后，党组织参与重大问题决策，并不是也不能直接代替董事会的决策，必须按照《公司法》的规定和公司章程及有关法规要求，明确界定参与范围，做到既参与决策，又要尊重董事会的决策权。党组织参与企业重大问题决策是一种组织行为，其核心是强调科学、民主、集体决策，保证企业决策的正确。要坚持发挥国有企业党组织的政治核心作用，就必须在现代企业制度创新中，积极探索党组织在国有企业重大问题决策上发挥作用的途径和办法。比如：重大问题决策前，董事会中的党委成员要将股东会、董事会准备讨论的重大问题通报党委，先通气。为了使决策做得科学，召开党委会讨论研究，提出意见或建议，如有必要，党委可采取适当形式，广泛听取企业有关部门和职工的意见。然后，通过党委成员董事把党组织的意见体现到股东会、董事会的决策中去。这实际是多了一道对情况了解和掌握得更全面、更有利于董事会做出科学正确决策的程序。只要情况不是特别紧急，这样做，是对企业负责，对出资者负责，是有利于保证党和国家方针、政策的贯彻执行的。这里需要指出的是：对企业经营生产问题党委会不应作出决议，主要是充分发扬民主，充分讨论，开阔思路，使党委成员董事们就有关问题了解更多的情况，掌握更多的信息，有利于他们独立自主地在董事会上做出科学的决策。不能强求党委成员董事们在董事会上就必须无条件地服从党委的决议，按决议进行决策。诚然，对于事关企业发展命运的重大问题，党委不仅要作出决议，而且还应把意见正式通知董事会。再比如，重大问题决策后，党组织要利用其组织力和凝聚力，发动、宣传和组织力量，保证监督董事会决策的贯彻执行。

现代企业制度的创新，既向国有企业党建工作提出了挑战，同时也提供了机遇。建立现代企业制度是一项全新的事业，没有现成的经验，要搞好这项改革，解决好企业转机建制中存在的种种矛盾和问题，协调好“新老三会”等组织的关系，动员方方面面的力量，完成企业各项改革任务，促进企业经济的发展。

二、现代企业制度与党管干部原则问题

对新形势下加强党管干部问题，既是一个要发扬党的传统的问题，又是一

个在新时期需要不断研究探讨与完善创新的新问题，特别要正确认识理解在新时期党管干部的渠道、方式、方法问题。党管干部是我们党历来坚持的一条重要原则，它在长期的革命和建设实践中形成和发展，并伴随着社会主义市场经济体制的建立而赋予了它新的内容。但是，在我们党内相当一部分人中却无视这种变化，仍然按照计划经济的模式理解党管干部的原则，片面认为只有党委讨论任免干部才顺理成章，而董事会(董事长、总经理)讨论任免干部则名不正言不顺。实际上，党管干部固然要管重要干部的任免，但这只是一方面内容，管好党的干部路线和政策，指导监督行政领导按照党的用人标准和原则任用干部，也应是党管干部原则应有内涵。伴随着社会主义市场经济的建立和现代企业制度的实行，党管干部原则已发生了一系列的新变化。《公司法》及企业有关章程对于企业法人治理结构的人事权力做了明确的规定。企业法人治理结构所具有的人事权力是与它们所承担的基本职责相对应的。这就是说，法人治理结构所具有的人事权力具有不可分离性。企业内党组织坚持党管干部原则就要参与企业的人事管理活动，这是以往的基本做法。企业党组织如果不参与企业的人事管理活动，其政治核心作用的发挥将受到影响。然而，企业党组织参与公司制企业的人事管理活动，实际就增加了一个管理主体，多了一个层次，客观上分解了法人治理结构的人事权力。这种现象反映了企业内部用人权具体配置上的矛盾。能否解决好这一矛盾，是涉及能否落实党管干部原则的关键。在企业内部不同层次上，党组织的人事权力和法人治理结构的人事权力如何配置，也是需要认真研究的问题。

首先，要解决好企业外部党组织的人事权力与企业法人治理结构的人事权力的关系问题。企业外部党组织指的是中央和地方党组织(政府党组)以及国有资产经营机构党的组织。这些党组织在贯彻党管干部原则方面负有重要责任。按照对党管干部原则的以往理解和传统做法，这些党的组织都可以而且必须对企业人事活动进行领导和监督。特别是涉及到企业领导班子建设问题，党组织起决定性作用。国企改制后，按照《公司法》的规定，企业董事会、监事会如何组成，权力在企业内部，而不是企业外部。这种情况下，坚持党管干部原则，中央和地方党组织负有什么职责，国有资产经营管理机构的党组织应具有哪些干部人事权力，这些都是亟待明确和解决的现实问题。

其次，应解决好企业内党组织人事权力与法人治理结构的人事权力的关系问题，落实党管干部的原则。要弄清什么叫党管干部?党管干部是党对加强干部工作的一个总的概括，而不是单指哪一个具体人或具体部门去负责干部工作而言，它体现了党对干部的选拔、教育、培养、使用等全面管理的职能作用。不论谁去负责这项工作，他都代表一级党组织和班子整体的意图，是通过发挥一级党组织集体领导的作用和智慧去管，是从政治方向、路线上去管。党管干部并不是让谁去管的问题，而是靠什么管，怎么管的问题。如果让书记去管，他不按党的方针政策路线去管，而是从个人的小圈子、甚至拉帮结派，那么不但违背了党管干部的原则，而且也影响了党在群众中的威信。所以党管干部是一项严肃的政治工作，是有原则、范围和约束的。党管干部的关键在于选用那些坚决执行党的路线的人，模范遵守党纪国法的人，全心全意为人民服务、甘当人民公仆的人。真正把那些贯彻执行党的路线方针政策，有突出政绩的人选拔到各级领导岗位上。

要明确党管干部管什么?党管干部不是一句口号，它有实质性内容和要求，概括起来主要有以下几个方面：(1)坚持选拔干部的标准条件，坚持任人唯贤，反对任人唯亲，防止用人上的不正之风;(2)坚持贯彻党的路线、方针、政策，执行党的干部四化方针;(3)坚持公开透明，公平竞争，走群众路线;(4)坚持对干部的全面培训、教育考核，监督检查;(5)坚持对中层以上干部的任免，须由领导班子集体讨论的程序。在选拔任免上，不管行政聘任的或党委任命的都要经过集体讨论，严把质量关，不能个人说了算。党管干部要靠不断深化干部人事制度的改革，研究探讨新的管理办法和制度。为此，要努力做到：

其一、制订新型的党管干部的规章制度。建立干部考核体系、培训体系，制订不同层次不同岗位的任职条件和考核标准、方法等，逐步做到干部管理的规范化、制度化和程序化。

其二、坚持党管干部的程序。企业公司化转制后，企业成为独立自主的法人实体，董事会是决策机构，董事长是法人代表。按《公司法》的规定，公司高级管理人员应由董事会讨论聘任，中层管理人员董事会讨论后由主管经理聘任。因此，这就要改变以往的行政中层干部，经党委讨论同意后才聘任的程序。董事会按《公司法》要求，讨论聘任干部是合法的，也代表党的利益和股民利益，只要按程序办就不需经党委会讨论同意了。党委应支持董事长、总经理依法行使职权。那么如何体现党委对聘任干部等重大问题的参与?应在董事会讨论前，由董事会主要负责人与党委领导沟通干部的情况，而党委应及时讨论提出意见或建议，尔后由党委主要负责同志将集体讨论的意见向董事会主要领导沟通。董事会在听取各方面意见的基础上，进行集体讨论决定，并履行聘任、解聘手续。此外，要发挥董事会和各级行政管理机构和部门中的共产党员作用。各级董事会和管理部门中的部分领导人是党员，他们在各自的工作岗位上，有责任、有义务宣传党的方针政策，贯彻好党组织的意图和决定，可以起到党群干部所起不到的作用。

解决党管干部与现代企业制度之间的矛盾，从根本上说要深化改革，完善国有企业的领导体制和运行机制。一要改革现行企业干部人事制度。现行企业的人事管理活动集中体现为国有企业主要领导人甚至中层管理人员都是党委任命或变相任命的。企业领导产生渠道的这一传统模式是与计划经济条件下企业领导体制相适应的，它是与公司制企业用人机制相矛盾的。改革企业的干部人事制度，必须保证所有者“在位”，以产权关系为纽带确立党管干部的主体，把党管干部原则同“出资者选择管理者”有机地结合起来，将企业领导人的管理与资产管理结合起来，按照谁出资、谁派人、谁控股、谁管理的原则，逐步按产权关系确定隶属关系，打破按行政级别确定隶属关系的做法，建立新的企业领导人员管理体制。二要把运用市场机制配置人才作为企业用人的`主渠道。随着市场经济的发展，由企业经营管理者人才市场配置企业管理人员成为必然趋势，必将成为企业用人的主渠道。为此，各级党委和政府应积极培育企业经营管理者人才市场;只要善于把企业党组织的政治优势与现代企业制度结合起来，就一定能使国有企业焕发新的生机和活力。

三、国有企业党组织自身建设的问题

我们在调查中了解到，当前国有企业党组织自身建设存在的突出问题是，不少国有企业党务工作者的素质不高，党务干部存在着“跳槽”心态，队伍不稳定。表现在：一是综合素质不高。不少企业中仍有相当一部分党务工作者知识结构单一，不懂经济业务，大多数没有在同级岗位上担任过经济管理工作。二是思想不稳定，工作不用心。有的企业行政领导对党务干部缺乏应有的支持和尊重，在工资、奖金、分配等问题上，党务干部和行政同级干部不能一视同仁，使党务干部在心理上产生不平衡，因而想尽办法改行搞经济工作或行政工作。三是年龄偏大，身体素质差。不少企业把要安置的老弱人员及素质不高、能力不强的人往党务队伍里“塞”，出现了党务政工干

部中老同志多、中青年同志少，女同志多、男同志少，能力较弱的多、能力较强的少的局面。此外，随着党政“一肩挑”的无限扩展，出现大批兼职党务干部，兼而不管的现象普遍存在，造成党务干部队伍整体素质下降。四是部分企业申请入党的职工和党员发展的数量呈下降趋势。一些青年职工不求政治进步，青年职工不愿申请入党，势必带来党员年龄结构日趋老化，政治素质日趋低下等问题。一些党员感到自己在企业中无足轻重，光荣感、荣誉感逐步淡化，放松了对自己的严格要求，因此也就影响了党员先锋模范作用的发挥。如何解决国有企业党务干部年龄老化、能力退化和党组织工作方式和活动方式陈旧、呆板的问题，成为国有企业党建工作不容回避的问题。

我们认为，解决上述问题必须从以下几方面入手。一是要合理的党务工作机构和人员。要反对那种认为党建工作可有可无的思想，或者在企业党务政工机构设置和工作人员的配备上，把党务工作部门当作安置老、弱、病、残和富余人员的场所的错误作法。为保证党的工作的开展，建议设党总支的企业以上党组织应设专职党委书记，不宜全部兼职。二是各级党委和政府在制定政策法规上，要把党的现行政策和一贯政策有机地结合起来。在制定企业行政领导和党务政工人员工资、奖金收入分配的政策规定上，应做到一视同仁。要坚持企业办好了，董事长、总经理和党委书记同奖;企业办不好，董事长、总经理和党委书记同罚。三是要抓好政工干部队伍建设，努力建立一支既能从事经济工作，又能从事党的建设、思想政治工作的“复合型”干部队伍。要对政工干部实行双重培训，在大力提高其政工政治素质的同时，要有计划地安排政工干部学经济、学管理、学技术，使之逐步成为经济工作的内行。要有计划地组织政工干部和经济管理干部进行换岗交流。为了保证政工队伍的生机和活力，必须实行能进能出、新老交替的流动机制。同时，企业领导要解决好政工干部的待遇，尊重他们的劳动价值;要在工资、住房、奖金、职称等待遇上同行政管理干部一视同仁;要引入激励机制，对在政工岗位上做出突出贡献的，该重奖的同样予以重奖，从而充分调动政工人员的工作积极性，稳定政工干部队伍。四是加强和改进党组织的活动方式和内容。企业党组织必须适应现代企业制度的特征和运行规范的要求，从企业生产经营的特点出发，按照继承与创新相统一的原则，把企业改革的重点、生产经营的难点、职工思想中的疑点和生活中的热点，作为党组织工作的落脚点。增强针对性和实效性，把加强党的思想政治工作与培养企业精神、建立企业文化、解决职工实际问题结合起来。认真组织好企业党员学习邓小平理论和党的路线、方针、政策，学习市场经济知识，提高党员干部的综合素质，让党员真正能够站到改革与发展的第一线。活动方式应把相对集中与化整为零结合起来，活动时间应以业余为主，在保证必要的脱产活动时间外，尽可能把各项活动安排在班前、班后等业余时间进行。

总之，衡量企业党建工作的好差，不能停留在单纯地看开了多少次会、组织了多少次活动、建立了多少簿册等等形式上，而要在建立健全制度的同时，看党组织在企业走向市场经济的过程中的保证和监督作用发挥得如何;看国有企业党组织是否紧紧围绕经济建设这个中心创造性地开展工作;看企业党组织在日常生产经营活动中，尤其在急、难、险、重任务面前的号召力、战斗力和凝聚力如何。要探索新形势下衡量企业党组织工作的新标准。

从另一角度看，适应现代企业制度运作规范的要求，企业党组织的活动要从生产经营的特点出发，按照继承与创新相统一的原则，企业党建工作应当在转变中求适应，在适应中求创新，在创新中求发展，使企业党组织在现代企业制度的建立中不断获得新的生机与活力。国有企业党建工作坚持继承与创新相结合，努力探索适应新的企业工作机制下企业党建工作的新思路、新方式已成了当务之急。首先，在思想观念上，顺应经济全球化、信息化、市场化与民主化四大潮流，确立以“三个有利于”为标准的发展思路;其次，在组织体系上，鼓励不同类型企业单位创造具有个性特点的结构形式;再次，在工作制度上，强化“党要管党”的原则及相应的规范;第四，在工作机制和领导方法上，采用灵活、实效的多样化手段，适应党员从单一管理向多重管理的新变化，实现国有企业党的领导方式的根本转变。

【参考文献】

[1] 江泽民.论党的建设[Z].北京：中央文献出版社，.

论现代企业财务管理面临的问题及其创新 篇5

杨莉

成都大学经济管理学院，成都 201010811209

[摘要]对我国中小企业管理模式及其体制创新讨论，在全球化前景下，改革开放特别是党的十五大以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。中小企业在日益增多但是出现许多的“短命”企业，很多企业发展只能维持短时间，盈利时间短，缺乏融资渠道,资金困难、企业治理结构不合理，自身素质不高，市场行为不规范、生产技术水平低，组织和产业结构不合理，特色不鲜明，竞争力不强等等新旧原因都影响着中小企业的发展，在这些问题的困扰下，企业首先要做好自己，有自己的管理模式、体制创新可以为企业带来意想不到的惊喜。我以长虹为例，对这些问题进行了研究。

[关键词] 融资渠道、生产技术、管理模式、体制创新

[中图分类号] F270 [文献标识码]M

┌

┐

一、经济背景：新经济时代到来

人类社会跨入新世纪，高科技的发展引起世界巨大的变革，今天无论是美国、欧洲、日本、东南亚还是在中国，人们都在谈论着一个共同的话题，这就是新经济，一种全新的经济模式，新经济似乎是一个魔方，它神奇般的创造着财富，新经济还创造着一个又一个英雄。新经济是一个以互联网络为基础，以资本为核心，以不断创新为特点的社会经济发展形态，新经济的实质就是信息化和全球化。新经济的核心是高科技创新以及由此带动的一系列其他领域的创新。新经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础，在这些背景下新一轮兼并浪潮席卷全球

面对强烈的冲击，包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战，在这场全球企业之间的较量中，创新是企业的通行证，守旧是企业的墓志铭，企业经历了生产型管理之后必须快速转向创新型管理，要么变革，要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放、学习的心态，必须要讲究破旧立新，如果总是循规蹈矩，将是一潭死水。我们可以看到，中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的变革，从产业框架，组织体系，产品特点，营销模式等方面全面创新，以求创造更多的发展空间，长虹就是这些探索者中的一员。

二、从实现战略管理创新入手。

企业战略往往是指对企业未来所作的全局性系统谋划。

企业要想在未来一定时期内得到很好的发展，必须要对未来有一个很好的规划，就是要进行战略管理。

企业在进行战略选择的时候不能盲目的去跟随或者仿效别人，应该具有战略的分析，评价等一系列的过程，进而选择适合企业自身发展的一条道路。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。他就是个很好的例子。

弗雷德 R 戴维在《战略管理》提到所谓企业战略，“是指在一定得外部环境和内部条件下，企业寻求长期生存和不断发展而进行的总体谋划”。长虹集团的企业精神：“责任、创新、坚韧”在这一观念指导下，创造了对长虹最有利又富有元件的发展战略。实施名牌战略。“名牌战略”的核心是产品的高质量。在商品化经济中。“高质量”的内涵已经远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，并利用高科技来创造市场，引导消费。

罗伯特 格兰特在《公司战略管理》讲到“企业的成长过程就是不断发现改进战略，达到与企业的完美融合。”企业战略管理问题对企业的发展生死他关，从八十年代以来，在以彩电为主的产业支持下，长虹以50％以上的速度高速增长，持续发展十五年，净资产增长了310多倍，完成了由几千万元的军工企业到资产过百亿元的著名上市公司的飞跃，在新经济时代到来的时候，在当前这样一个时代企业的发展越来越难于把握。的来看，目前世界范围内家电业正在向中国转移，中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品的制造中心，去年底公司董事会通过了长虹向高科技转型的“十五”战略发展规划，长虹战略调整的一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级，迅速完成向高科技企业的转型，我们的战略目标是将长虹打造成一家百年常青的、具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业，“十五”期间长虹将以市场为导向，整合企业资源。积极发挥应用技术开发、大规模制造和市场营销的核心竞争优势，稳固核心产业，壮大扩张产业，孵化网络开发等高科技产业，迅速形成速度、质量、成本、品牌的比较优势，走相关多元化和国际化的发展战略。将重点领域转入战略核心，成为全球重要的信息家电制造商，关键部件的供应商，IT产品的提供商。

三、企业机制创新

就电子技术行业领域来看，中国企业与国外同行的差距重要在核心技术的 一些领域。要想迎头赶上，缩小差距，必须学习同行的先进技术。但是，如果企业始终不 能拥有自主的知识产权，就会沦为别人的生产车间。因此，电子技术行业的技术创新战略，目的就是要建立以企业为主体，市场为导向，名牌产品为龙头，效益为中心，管理为基础的自主创新的技术进步机制。

二十一世纪是高速发展的时代，企业必须做好转换准备，互联网的精髓在于速度，企业必须快速应变，企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑如何让企业快速运转起来，而不是让企业员工轮流上岗，新经济时代的企业文化应该是一种全新的高速运转的文化。长虹过去一段时间取得了巨大的进步，但是随之而来的各种矛盾悄然而生，要取胜，长虹必须在企业体制和经营体制上创新。

虽然长虹在国内是一流的大企业，但是放在新经济时代，全球环境下的大趋势、大格局下看，与世界500强相比，长虹只能算是一个中小企业，经过不断的探索、总结和完善，长虹按照精简高效的原则，改变了管理机构臃肿、管理人员过多的现状，管理层次的减少使公司资金周转、营销服务等各环节周期大大缩短，长虹整体反应速度的提高、运

营效益的提高必然会带来盈利水平的稳步提高。在机制创新过程中我们推行业务链管理模式，把所有的管理工作做成标准模板，围绕企业的核心业务，电子产品的制造开发营销服务，通过对信息流、物流、资金流、商流的协调，在前端开发、采购将经销商、制造商以及最终用户形成一个网络。在此以前公司推行的是一种传统的职能型业务管理模式，每个部门都有上级领导，而现在长虹业务链上的每一个节点都是上一个节点的客户，都是上一个部门的上级领导，从而把上道工序为下道工序服务，全公司为市场服务切实落实到公司各个经，营环节。

四、管理思想和管理手段的创新。

“你想做的是什么事?”是当今管理学上耳熟能详的德鲁克式的问句来自“管理学之父”的彼得·F.德鲁克他在《创新与创业精神》中强调了三个点

（1）创新实践；

（2）创业精神的实践；

（3）创业型策略。

如果说传统管理手段下的精髓是更强调做事，更强调企业经营战略战术的执行，那么在新经济时代企业的管理更强调的是做人，因为尊重和发挥个人的价值，最大限度的激发个人潜力，鼓励创新，宽容失误，这已逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑，为把企业管理业务推向一个全新的高度，长虹公司一直以来都十分重视这方面的工作，近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理系统，先后投入上千万元引进全世界最先进的VIP系统，目前公司在对现有系统不断完善和优化的同时，正积极筹备后期工程的建设，包括销售、服务、物流、财务、生产管理、客户关系、管理会计等于系统，同时公司于2000年正式启动办公自动化OA系统，为实现公司电子化办公起到积极的作用。

创新是企业发展的根本，也是和其他企业竞争的资本。企业不断创新就是为企业注入新鲜的血液，增强竞争能力。苹果公司之所以会有如此大的响应正是他们懂得创新。

五、实现企业国际化。

面对激烈的市场竞争和新经济的强烈冲击，今年以来中国本土企业逐渐形成了走向世界、争创全球名牌的战略意识，一批优秀的本土企业逐渐明白，要以全球竞争的眼光来规划名牌的全球战略，长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构，一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略。

1.生产的国际化。

九十年代初中国的产品主要通过出口的方式进入国际市场，由于企业与市场之间增加了很多中间商，为了降低生产和运输成本，使产品更符合本地市场，更好地进入海外市场，今年以来许多国内企业开始直接在国投资办厂，长虹自九十年代初期开始实施全球战略，在进行技术和品牌输出时，首先选定了印尼和俄罗斯等地建厂，今年以来许多国家的政府和高级领导人到长虹访问，招商引资，洽谈合作，长虹在多个国家建厂。

2.营销国际化。

为了塑造全球化的品牌形象，中国企业必须注重海外的本土化营销推广和销售。长虹自1997年大举进兵海外市场以来，先后在美国、澳大利亚、印尼、菲律宾等地建立稳定的经销商渠道，使长虹产品源源不断的出口销售，除东南亚等成熟市场外，目前长虹在中东市场也取得突破性进展。长虹先后在美国、澳大利亚建立销售公司，利用当地强大的代理机构进行品牌经营，成功的进入了当地市场。

3.研发的国际化。

尽管改革开放二十年来，人们已经对中国制造的产品态度有了很大改变，但是中国企业的产品在很多方面还存在着差距，在国际市场竞争里还有待进一步的提高，为了能在国际市场中立于不败之地，一批优秀的本土企业开始走向研发的国际化道路，或重金聘请外国专家，或与外国企业携手合作，共同发展，通过不断的技术创新，一批中国名牌企业已经开始在国际上树立了一定的声誉。九十年代中后期，长虹成功地借鉴硅谷模式，与多家国际著名大公司先后联合开发，先后成立了长虹三洋、长虹东芝等九大联合实验室，这些实验室的成立标志着长虹在产品研发上迈出了重要的一步，为长虹在短时间内进入国际市场奠定了坚实的基础。

4.网络的国际化。

伴随着网络时代的来临，当今越来越多的企业已逐渐认识到网络不仅可以为企业降低采购成本、销售成本，还可以发布信息，获取反馈，方便购买和提供增值服务，互联网络完全打破了地域限制，目前许多企业都在筹建自己的全球商业网络，长虹公司与全球主要的国家和地区都保持着商业网络，长虹出口创汇持续保持着每年100％以上的高速增长。同时长虹还与日本、荷兰等企业签订出口代理协议，大力拓展海外生存空间。

5.人才的国际化。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于那些正在或即将走向世界的企业来说，国际竞争的压力使人才显得更为重要。为扩展海外市场，长虹坚持请进来、走出去的灵活用人机制，长虹还广纳社会英才，在海外办事处招纳一些当地人才，招一些值得企业运营的、具有强烈运营精神的国际化职业经理人团队，确保长虹在国际化竞争中能够游刃有余。长虹1998年全面实施长虹组合策略，其品牌效应已在空调、电子部件等产业领域发挥作用，显示出良好的市场态势。以不断推出新产品为标准，长虹通过实施多元化战略，已发展成为多门类产品的中国最大电子信息及家用电器产品的开发制造基地，形成了年产彩电00万台，空调150万台，数字视听产品300万台套的生产能力，长虹的品牌价值260亿元，成为中国电子行业的第一品牌。

六、总结。

我国中小企业面临着激烈的竞争，如何在竞争中站稳脚跟，从根本来说取决于企业本身。企业要从加强人力资源管理，战略管理，组织管理和企业文化建设方面着手，建立起一个适合企业发展的内部环境，当然同时也要注重企业外部环境的分析。企业的外部环境分析，宏观上包括社会、经济、文化、法律、生态等，微观上包括行业性质、竞争状况、消费者、供应商等。

同时我们也可以吸取发达国家中小企业管理的一些经验，但是不是盲目的去跟随，而是要结合本国的经济体制，企业自身情况，采取适合企业发展的道路。正所谓取其精华去其糟粕。波特的压力模型也告诉我们，环境是在变化的，科技是在发展的，唯有持续不断的创新，才能保持企业的竞争优势，顺应市场的发展。

从长虹企业以及其它众多的企业中我们了解到，企业就像是一台复杂的机器，只有各个部件都协调一致、稳健有序的情况下才能够正常高效的运转。所以我们要抓住一切机会，从经济背景，企业的各项创新，以及营销、销售国际化等各个方面发展我们的企业，关注点从管理模式及其体制创新开始。

[收稿日期] 2012-06-15

〔参考文献〕

[1]弗雷德 R 戴维 战略管理[J]北京：经济科学出版社 2001

[2]罗伯特 格兰特 公司战略管理[J] 北京：光明日报出版社2001

[3]彼得·F·德鲁克 创业精神与创新——变革时代的管理原则与实践[J]工人出版社，1989。

[4]百度百科长虹电子集团有限公司介绍以及发

[EB/OL]http://baike.baidu.com/view/709974.htm 2012-06-15

论现代企业财务管理面临的问题及其创新 篇6

一、前言

“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以大礼不辞小让，细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多，但能够把小事做细的人却不是很多。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。这是《细节决定成败》一书中十分精辟的论述，仔细研读汪中求先生一书，其中有这么几段话值得思考：

其一、细节造成的差距：上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。

其二、忽视细节的代价：白蚁确实可以造成长堤溃决的后果，必须进行科学、细致的观察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。

其三、微利时代要求精细化管理：纵观国内的的强势企业，都是在细节的比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创新动力不足等，每一个问题都会在细节上找到其理由。

从上面这几段话中，我们看出企业不论其未来规模和总量的不断扩大，都是一个系统在运行、管理，使之成为有效、快速运转的机器。而管理就是由许多的细节构成了管理的基本元素。

二、企业市场营销管理中的细节

现在市场营销企业大多数重视精细化管理，精细化管理的意义就是管理工作中

终需

细的涵的要节盖细的落的节结实计作果到划用。管制力。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最 理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。

细节其实问题不在于管理者是否关注和重视细节，而关键在于管理者是否用心去科学的挖掘细节，并将这些细节运用管理的手段流程化和规范化，成为一个市场营销企业的管理规范手册。

前几年，国内有一家突然出现了一家名叫“荣华鸡”的快餐连锁，公开叫板与麦当劳和肯德基，说洋快餐开到哪里，荣华鸡就奉陪到哪里，但是很短的时间里荣华鸡倒下了，而麦当劳和肯德基却继续发展。在荣华鸡傲视快餐连锁市场的时候，几乎所有人都吃惊快餐市场上出现了一个可怕的杀手，它的发展速度令人叹为观止，而同时期的洋快餐却似乎有些默默无名。

研究证明，一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的管理、内部效率和外界资源整合能力。流程化、规范化和制度化的管理是其中的重中之重。许多经营活动中的策划和创意对于竞争的差异化固然重要，但它们都是附着于外在的表现形式，它们所形成的竞争力是极为短暂的。

荣华鸡创造的神话是依赖策划、速度和创意等外在形式化的竞争力的，外在种如面的透更可竞支准乐争。确温力我的度

总们定、是不义食难妨它品以来为烤

持看数制久看字、的麦麦牛，当当肉并劳劳饼且吧。大易，麦小

于我当到模们劳吸仿说内管，麦部粗它当的细所劳

一、引是切柜

爆一管台的个理高

“速度”更服务的麦都是数字度、等待

多当化时的劳的间是。，一不从麦

当劳都可做到精确到位。

三、企业市场营销管理中的执行力

一个市场营销企业对细节的理解是时间和经验的积累。管理总是富有弹性的，没有完美无缺的管理，只有适合于特定情景下的管理，管理的完善是在细节的发掘、确认和积累中慢慢实现的。作为一个市场营销企业的管理者，要做到在繁重的日常事务中有条不紊，百密无疏，就必须注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。

细节落实到管理中，就是市场营销企业管理者能对细节的学习并融化为组织能力，就是注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。管理并无所谓的细节，每一个细节都决定着最终的执行效果，是市场营销企业不可忽略的管理要素，管理中的细节演绎到最终是执行，因为只有执行过程的完美才会有完美的结果产生。

市场营销企业管理工作中的执行作用力，管理是由企业执行力和个人执行力组成，是思想和行为的结合体。

市场营销企业执行能力是组织能力或制度性能力，而管理者的执行能力是个人能力。当你把计划制定好，上交的时候，你常常会碰到“所有的细节都考虑周使蒙诸执这执行执执行（全上行里力行能一了了了我对力力）吗灰。们管必，企

？要不我们在继续讨论讨论”等话，可是最后结果呢？那些东西即，上级也不会想着去擦一下，更别说将书面上的细节改善计划付

可以看出管理者自身执行力的重要性，现在关于企业管理中的执理须三业的重是制作视科度

用力。

三个方面的问题，一是企业制度的建立，二是管理者自身学的执行制度保障。

行和执行力的讨论非常热烈。对管理执行力的热衷研讨，实际上已经说明了

制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

（二）执行能力

执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于

众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。管理者应（制和人

该三度出明）是现白制执时

三度行，个保的就流障保会

程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情

况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。

1、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者的作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

2、要有明确的执行时间计划。讨论决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

3、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。余士维先生提出解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急 ；D、不重要不紧急。

4、指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想，其后果是十分严重的。对指得多实令到问与要确一跟确认句踪认之和。，下属理解的是不是这样。下属也要确认管理者是不是这个意思，后再去执行，会减少很多偏差。在执行权力下放到实际工作中时，少说一句的效果往往不同，所以执行过程中要注重一些细节的落

方度题发面定不生的了能的能不形事力是而情。万上进

事大吉的，然后就靠员工靠下属自我约束，学，过程还是要关注。要做好过程督促、行预测和判断。

5、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等

6、要跟踪考核。制自我管理。管理的问去指导工作，对可能

7、执行管理要有反馈的制度，这样形成管理工作闭环。管理是个功能系统，之间是紧密相连的关系，那个地方断了就会很快得到信息，哪个环节出现了问题、执行力不到位，是管理者还是员工的问题就会一目了然。

培育一个强有力的团队，其实就是执行力，而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队，是每个企业都希望做的，这就要给人才放手，给他们权利、待遇，给他们搭配好的队伍，使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留，好的人才更难留，关键是企业本身在发展的同时离不开人才。

不同能力的人素质是不同的，一个团队中人员的能力就有高低，管理者如果能够工作到位，团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题，许多计划、目标最后不了了之的话，就说明管理者的执行力受阻，这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身，更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式，如果正确的话，团队就能形成一个强力体系。

管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策，更要注重实际的执行。管理和造管理四

者就能、自一力结身批的论

不仅要有良好的执行管理能力，还要关注团队的执行力。要培养执行力强、有责任心而且态度明确的团队，则是体现管理者执行最好有依据和证明。

企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下，一是制度与与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。

有个著名的管理三段论法，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理中的本质特征，管理也就成为了一种空话。只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去，管理者才具效果。

参考文献：

1.刘光明 《现代企业文化》 经济管理出版社 2005年11月

论现代企业财务管理面临的问题及其创新 篇7

关键词：绩效管理,问题,对策

0 引言

绩效管理 (Performance Management) 是企业获取竞争优势、提升企业管理的战略性和综合性方法, 是对人力资源实施科学管理的重要手段。绩效管理作为一种管理思想渗透到了企业的各个层次, 是对员工、部门或经济个体的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。它是实现企业战略目标的手段与工具。通过绩效管理, 可以促进企业形成以绩效为导向的组织文化, 在企业发展过程中是一项极为重要的核心工作。

1 企业实施绩效管理的现状分析

1.1 绩效管理体系缺乏完整性与可操作性

1.1.1 评价体系的设计不合理。

绩效评价体系是绩效评估的重要依据, 只有设计好了绩效评价体系, 企业才有可能合理地进行绩效评估。但是很多企业系统比较庞大, 有很多需要设计绩效评价体系的工作被忽略了。此外, 随着企业发展及战略变化, 工作的性质和要求也在变化, 但很多企业的绩效评价体系却始终不变。总之, 绩效评价体系并没有处在一个动态的不断修正的过程之中, 使其丧失了评价的意义。

1.1.2 绩效评价指标缺乏可操作性与针对性。

绩效指标不清晰, 目标与实际联系不紧密。一般来说, 考评标准不合理有两种情况, 一是指标过高, 二是指标过低, 考评指标过高会产生无法实现目标的结果, 结果使得大家垂头丧气, 失去干劲, 会导致员工不努力, 甚至会导致员工的流失;考评指标过低会产生比较尴尬的结果, 因此, 标准应该是个体职工努力之后能够实现的标准, 通俗地说, 就是“跳起来, 摸得着”。从数理统计的角度来看, 就是正态分布超额非常少, 比如为20%, 正态分布足额比较多, 比如为70%, 正态分布不足额比较少, 比如只有10%左右, 这样的标准就是比较合理的标准。

1.2 对实施绩效管理的认识不够对于企业特别是长期处于计

划经济模式下的国有企业而言, 较多的员工由于传统思维, 对于绩效管理的认识不够, 觉得多此一举, 劳民伤财。一些下属部门领导也没有统一思想, 不能按全局考虑绩效管理对于建立现代企业制度的重要意义。完整的绩效管理是“绩效目标制定———实际绩效指导和沟通———绩效考核———绩效反馈”, 这样一种良性循环, 不是等到某一工作周期结束的时候才填填表, 做个评价完事。也不是专门等到出现绩效不良问题时才露面。由于较多的企业管理者都是来自于专业岗位, 因此, 大多数管理者更侧重于抓业务或工作, 而疏于考虑应当如何与员工进行沟通, 为下级提供不断提高自身能力的考虑不足。

1.3 缺乏保证绩效管理实施的执行力在绩效管理中, 一个重要的方面就是绩效考评。

当前很多企业的一个普遍现象就是重制度执行, 轻实际考核;重形式完善, 轻实际兑现。具体就是众多的“老好人”现象, 大家都不愿意得罪人, 从而导致考核流于形式, 从而影响到了绩效管理的执行力。另一方面, 若干的企业往往以“工作态度”来全盘代替全面的绩效考核。这样就会出现两种情况, 第一个情况是开始的时候工作态度全部考核为良, 过一段时间之后如果出现差异, 大家就会议论纷纷, 这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优, 结果是这个考核内容大家都是一样的分数, 最终成为送分项目。另一种情况是大家相互之间闹矛盾, 把工作态度作为相互打压的情况, 成为所谓的全方位考评, 也就是出现横向考评的糟糕结果。

1.4 管理手段与方法配置不合理绩效管理并没有一套放之四

海而皆准的方法, 各企业应当结合自己企业的实际情况选择具有适应性的方法, 不能照搬照抄其他企业的管理模式。但实际情况是, 要么企业在绩效评价方法上采用原始的手段, 如仅仅打打分, 填填表, 把绩效管理等同于绩效考核;或者盲目采用一些先进的考核方法, 如360度绩效反馈、平衡记分卡、六西格马等, 结果花费了大量的人力、物力, 但在实际操作过程中遇到很多问题, 最后不了了之, 造成企业资源的浪费。

2 企业进一步做好绩效管理的对策

2.1 全员重视, 转变对绩效管理的认识绩效管理虽然是企业整

体人力资源管理系统中的重要组成部分之一, 但也是企业全面管理的系统工作与重点工作。简单地说, 企业全员要认识到, 绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与岗位管理系统、人员的规划与招聘系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性非常重要。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中的重要环节来看待, 加强各种管理职能之间的相互配合和彼此促进, 才能使绩效管理工作真正发挥出帮助企业实现战略计划、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用, 从而推进企业全面的进步, 达到企业与员工共同成长的目的。

2.2 采取有力手段保证绩效管理的执行力一是要制度完善, 在绩效管理制度设计上应做到科学、规范;

考核方法上应该以企业的实际情况为出发点, 尽量做到实用、高效, 切忌复杂而不实用的方法。二是企业可以聘请管理咨询专家共同设计科学、客观、准确的绩效考评体系。首先从基础性的工作分析开始, 制定出规范、合理的工作说明书和工作描述, 对于企业的员工培养、工作开展、业绩评价制定出内容全面、标准适当的绩效考核体系。三是各级管理者还需要掌握绩效管理的相关能力和技巧, 如应用关键绩效指标法确定工作目标的能力与技巧、辅导的技巧、反馈面谈的技巧等, 从而企业必须对其各级管理者进行绩效管理相关知识与技能的培训。四是应建立和健全企业的激励机制与绩效管理体系相配套, 采取多样化的激励手段, 如员工个人职位的提升、薪酬的变化、承担更多的工作责任等。

2.3 制定客观合理的绩效管理指标标准制定应实行分级负责,

例如部门人员的考评标准由部门制定、生产环节的考评标准由车间制定、管理层的标准由公司决策层制定。标准制定的方法是对于工作量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定;对于重复性的劳动定额通过测评的方法制定;对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化。标准要有试营期, 通过试营熟悉标准体系, 不兑现的结果不运用, 由此避免标准过低的尴尬。同时, 通过试营期, 可以发现问题, 修改调整系统, 等到大家达成共识的时候, 再开始真正的运行。

2.4 引入先进的管理方法和技术进行绩效管理制定了考核内容、标准后, 还要应用考核方法来评价员工的表现。

针对企业特点、规模、技术、实力、成本等出发, 选择合理的评价方法, 如:等级评定法、强制分布法、排序法、关键事件法、平衡记分卡、总之, 绩效管理的最终目的是为了提高员工的绩效表现, 因此绩效管理应该进行考评反馈和指导。通过考核指导能够让各考核主体明确工作职责与绩效要求, 自觉地协调自己的行为, 减少内耗, 促进工作能力与绩效的提高。有效的反馈面谈不仅能使主管人员了解员工存在的不满, 及时对绩效计划做出改进, 而且能通过交谈与沟通及时肯定成绩、指出不足, 使员工更加努力地工作。

3 结论

绩效管理作为整个企业激励机制的基础和人力资源管理的关键, 已受到普遍关注。这也是企业人力资源管理部门工作的重点与难点之一。要积极克服走入绩效管理的误区, 设计科学合理的绩效管理体系与评价指标, 以积极的教育、先进的方法来推进此项工作的实施。

参考文献

[1]林建煌.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社.2005.

[2]罗宾斯.管理学 (第九版) [M].北京:中国人民大学出版社.2009.

现代企业管理创新问题研究 篇8

【关键词】信息时代；企业管理；创新

1.企业管理观念创新

1.1“信息至上”观念

人类社会已经进入了信息时代，全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中，企业要不停地与外界环境交流信息如：科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等；在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念，以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息，才能有针对性地进行企业管理创新。

1.2“能本管理”观念

信息时代的到来，迫使企业具备“以快应变”的能力，以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下，集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变，从物本管理过度到人本管理，进而深化为以人的能力为核心的管理，更确切地说就是能本管理。在信息时代，知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素，人作为知识的载体，作为知识的创造者和技术的运用者，其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分，并远远高于非人力资本的贡献率，企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们：企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而，企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性，侧重于人的智力和创新能力开发的管理，走向人本管理的高级阶段。

1.3从重视经济性转向重视企业伦理

在工业经济社会，企业的惟一目标就是追求利润的最大化，因而许多企业对社会财富贪得无厌地攫取，不惜损害社会公众利益，破坏生态环境，竭泽而渔地掠夺自然资源，甚至为了一己私利，损害所有者、生产者或消费者的权益。而在信息社会中人们的价值观念、生产和消费方式都发生了重大变化，企业特别是大公司对社会生活方式、道德伦理价值观念的发展变化越来越具有直接的影响，人们要求企业行为更符合社会道德伦理，这使得企业必须从社会伦理准则来认识和规范自身行为，以重视社会责任的形象来赢得人们的赞赏。一是要把企业看成准公共机构，不仅追求利润，而且对保持社会公平做出实质性的贡献。二是作为担负企业经营责任的经营者，除了追求个人私利，还应对出资者的财产负责，保证生产者收入增加、福利改善。三是个体私利的最大化要与整体的社会责任相一致。总之，必须把个人价值与经济效益、社会责任结合在一起。

2.企业经营管理方式创新

2.1企业经营管理的信息化

信息化是企业管理创新的基础，企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力，可以进一步融合企业的各种资源，使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用，大大提高生产经营效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高，企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享，与外部尤其是与消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此，企业必须切实加强信息化建设。

2.2注重柔性与和谐管理

柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变成人们自觉的行动。它的本质是在以知识工作者为本的管理过程中体现出来的和谐、融洽、合作、灵活敏捷任性等特征。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础，以高素质的员工队伍为条件，以员工自我管理为主体，通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维，超越了传统的硬性规范管理模式，把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则；把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督；把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构；把员工在企业中的自我价值的实现与企业的发展目标相融合。

和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、谐和的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。企业组织是一个系统，它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的，和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态，从而达到企业组织整体和谐的目的，以实现效率最大化。

要实现企业内部的和谐，首先，领导者应有很强的事业心和敬业精神，带头为实现企业目标而奋斗，并处处关心体谅员工，善于联系员工，为企业与员工，员工与员工之间的沟通创造条件。其次，领导者应有谦逊诚信的品德和民主平等的作风，尊重员工的人格，虚心听取各种意见。其三，领导者应善于在物质和精神上体恤员工。日本的企业界十分强调和谐管理，日本劳工运动评论家森田实对松下公司的这一制度的特点评论说：日本的企业就像父亲，劳工组织就像母亲。公司的中层干部就像亲兄弟，而企业的劳动者便是子女。日本企业所培养的是亲情味的大家庭式的和谐。

2.3组织运作的虚拟化

时代变迁对企业提出了新的要求：打破原有的地域界限，绕过原有的部门层次，与外部组织频繁地进行资源的交流和互补，以群体和协作优势赢得竞争的主动地位；企业的决策不再停留在对内部资源的考虑上，而是借用企业外部的力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起虚拟运行，以提高企业的竞争力，这是信息时代企业组织运作的一个发展趋势。虚拟运作的类型主要有：人员虚拟、功能虚拟和企业虚拟。

3.企业管理制度创新

管理制度是受企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范，包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则，结合企业自身的特点，对企业原有的一些内部制度进行创新，以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。

（1）要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议事决策方面的制度进行创新。

（2）信息管理制度的创新是企业信息化的必然要求，企业必须加快制定和完善相关的信息管理制度。

（3）通过建立学习型组织，通过员工学习和组织学习的相互促进，不断提高企业职工接受教育的能力，提高企业的整体科学文化素质，最大限度地发挥员工的潜能。

4.结论

企业管理创新是一项复杂的系统工程，是现代企业面对信息技术的迅猛发展和国际市场的激烈竞争求生存求发展的根本途径。市场引导企业，而市场信息是千变万化、非常活跃的，企业要适应市场并谋求领先，就必须根据瞬息万变的信息，不断调整，创新管理。因此，管理创新是信息时代企业发展的永恒主题，没有管理创新，企业就难于发展。

【参考文献】