现代企业经营战略问题

现代企业经营战略问题（精选9篇）

现代企业经营战略问题 篇1

A公司有着400多家分店的企业, 该公司股市市盈率达到52倍的企业, 在公司的特许经营权会计处理办法被曝光后市值一降再降, 我们展开了对A企业的分析并从中也得到许多认识, 存在着许多其他的因素致使企业市值减少。

1 A企业运营中存在的战略问题

1.1 激进的战略

A公司在IPO后决定进行一个激进的战略, 要在五年内将门店增加至500家, 我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响, 激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图, 当企业激进战略不能如预期做到时, 对股价的影响可想而知。

1.2 收入结构不合理

A公司的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张, 同时公司盲目相信市场巨大, 当市场饱和的时候, 若门店不再扩张, 并且原来的门店逐渐减少, 则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在, 同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候, 企业收入则会大幅度减少, 这种收入结构过于危险。若无法扩张发展, 企业利润将会锐减, 则会影响股东和消费者对企业的信心, 致使公司股价变动。

1.3 产品结构单一

A公司单一的产品结构虽然突出了主业, 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力, 如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况, 将会引发公司的经营风险, 对本经营产生不利的影响。准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应, 尤其是现代社会的快速发现, 人们对于产品的更新换代需求很快, 企业一定要将目光放长远, 走在消费者的思维前面。

1.4 特许经营费过高

特许经营存在目标上的冲突, 特许经营企业的目标是扩张门店数量, 从而收取更多的特许经营费和特许权使用费, 增加收入, 而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。A公司对特许商收取2万到5万元和每年4.5%到6%的特许权使用费, 过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张, 增加特许商的财务压力和经营压力。

2 公司战略问题分析

2.1 特许经营系统的管理

特许经营, 这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用, 它已然成为当今世界成功的商业模式之一。但是, 如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营, 会造成效率低下、影响企业发展, 甚至有可能引发企业的经营风险。对于特许经营系统企业应注意以下几个方面: (1) 明确特许经营观念; (2) 制定特许经营政策; (3) 加强对于特许商的管理; (4) 建立完整统一的特许经营管理系统。

2.2 纵向一体化的运用弊端

A公司采用纵向一体化的发展, 对公司的发展会产生不利的影响。首先, 纵向一体化迫使A公司只能依赖自己的场内活动, 没有外部的供应商, 不利于与外部交流开发新技术和新产品;同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾, 会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次, 纵向一体化一环接一环, 若某个环节出现问题, 很容易使得整个供应链都难以运行, 风险颇大。最后, 企业在每一环节需要不同的技能和管理能力, 需要投入大量时间与成本区进行培训, 当门店过多的时候, 特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。

2.3 成本战略对于企业的重要性

成本战略是企业根据自身所处的环境状况, 为实现总体战略目标, 运用一定计策或手段, 对自身成本战略目标进行定位, 以及为实现该目标所采取的一系列的一致性行动, 目的是为了建立和保持其长期的竞争优势。成本战略分为成本领先战略和差异化战略。成本领先战略是使企业的全部成本低于其他竞争对手, 从而获得竞争优势。为实现此战略, 企业会最大限度的减少研发、生产、营销、服务等方面的成本费用。对于A公司企来说企业没有完全的实行成本领先战略。

差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值, 服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障, 以此来支撑竞争战略的顺利实施。A公司企业的“店外”销售是把B产品放到杂食店的货架上、便利店以及停车场来贩卖, 使得产品变得平常化, 没有了自己的特色, 影响了产品质量及品牌的形象。

综上看来, A公司企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略, 这也是A公司企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略, 树立企业成本战略观念, 识别成本战略的影响因素, 恰当应用成本战略决策等, 只有建立完善的成本战略体系, 才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

3 成熟期企业的经营战略思考

A公司在进入成熟期以后, 产品的销售量增长缓慢, 逐步达到最高峰, 然后缓慢下降;产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降;市场上出现越来越多的替代品和竞争者, 市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品, 宜采取主动出击的策略, 使成熟期延长, 或使产品生命周期出现再循环。为此, 可以采取以下策略:

3.1 创新发展型投资战略

企业在进入成熟期后, 企业用以维持生产的支出在减少, 所以在成熟的早期会出现一定的盈余, 企业为了实现长远发展的战略目标, 会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此, 处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额, 而应是重在关注其盈利能力, 维持已经达到的销售利润水平, 以及如何确保企业的长期可持续盈利性。我们认为A公司在进入成熟期后, 盲目扩张、遍地撒网的经营战略考虑欠佳。对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型经营, 企业可以利用顾客对品牌的忠诚度及由此产生的对价格敏感性的下降, 使企业能控制一定的产品势力范围, 由此企业可以确立自己的竞争优势地位。此外, 企业可以寻找地区之外的新的细分市场, 这是由于一个产品或产业在一个地区处于成熟阶段, 而在另一个地区可能刚进入成长期, 这就使企业进军地区以外的市场成为可能;另一方面在现有市场内, 通过进一步的市场细分, 寻找新的顾客群, 拓展其顾客群的范围, 从而增加销售额, 投资的对象侧重于如何促进产品的自行研发技术方向, 从而提高成熟期企业的核心竞争力, 实现长期可持续发展的战略目的。

3.2 稳定发展型投资战略

企业进入到成熟阶段, 企业的财务状况得到实质性改善, 如果急于产投资, 无视资金使用的配比原则, 会得不偿失。另外, 分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难, 新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验, 也难以建立竞争优势。所以, A公司在进行新的投资或多样化投资之前, 必须先筹措必要的长期资本, 以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。

参考文献

[1]宋玉宇.关于制造企业隐性成本成因和控制的研究[D].大连海事大学, 2012.

[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报, 2011 (02) .

[3]生艳梅.战略成本管理在石油企业中的应用研究[J].中国管理信息化, 2013 (03) .

[4]彭慧红.基于市场导向观的成本管理研究[J].经营管理者, 2014 (01) .

现代企业经营战略问题 篇2

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浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题 发布：互联网 发布时间：2010-7-17 9:08:39 点击次数：377次

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论文关键词:跨国经营 并购战略

论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新形势，中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展，必须走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤为重要，本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时应着重考虑的几个问题。

一、注重中国企业跨国经营环境评估

面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详细的、准确的投资环境评估，建立完善的投资环境评价指标体系就显得至关重要该指标体系包括:

1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。

2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项，以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。

4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务，中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活用水、暖、气、电供应状况通信、商业和金融状况;学校教育、成人教育、职工培训距学校、医院、邮局的距离价值观念、风俗习惯、生活方式等。5.基础设施与自然环境的评价指标。

二、谨慎选择跨国经营的路径

目前中国企业跨国经营总体上处于起步阶段各方条件尚不完备选择经营方式切忌盲目要从本企业的实际情况出发根据不同国家经济发展水平和市场状况采取相应的跨国经营方式和策略。通常应以产品出口为先导取得经验，了解市场，有了品牌知名度熟悉经营环境后，再循序渐进逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。

其中跨国并购是实施跨国经营的重要战略，但是盲目实施跨国并购也曾给中国企业造成巨大的损失。事实证明，跨国并购是一个战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床。中国企业跨国并购要建立在坚实的战略基础上而不应该心血来潮，出自一时的冲动:要采取规避风险的措施，而不应该盲目投资被迫付出更高的并购代价要修炼高超的整合能力而不应该以购了之为并购而并购。

三、有效规避跨国经营风险 近年来我国跨国经营既给企业带来了更多的利润，也给企业带来了更大的不确定性的国际风险。除自然灾害外，目前我国跨国经营中面临的风险主要体现在政治风险上。政治风险，是由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而导致的跨国公司国际投资和贸易活动受到影响并使其经营管理绩效和其他目标遭受不确定性。麦肯锡的数据显示中国的海外收购有67%不成功。几乎中国企业的每一次海外并购都会在东道国遭遇到政治方面的责难。因此如何有效规避政治风险已成为我国企业实施跨国并购的前提。论文出处(作者):

四、正确制定中国企业跨国经营文化战略

在国际商务环境日趋完善的背景下跨国经营已经成为众多企业实现扩张、形成规模的必要途径。然而实践证明异质文化的影响和作用往往成为企业跨国经营中难以逾越的鸿沟。文化差异特别是管理文化上存在的冲突制约了中国企业的跨国经营文化因素对于跨国企业经营管理的成功具有不容忽视的作用。事实上，中国企业不可避免地要遇到越来越多的跨国经营中的文化障碍面对各种各样的文化差异与文化冲突仅运用传统的战略管理方式还是不够的必须要重视和规划企业的文化战略。一般来说文化战略的制定包括调查、分析、定位、规划和实施五个环节。

1.文化战略调查。是确立文化战略的前提调查对象是实施跨国经营所在国家的民族文化、并购合作企业管理文化的特质、本企业的文化特征。好的文化调查应全面反映公司的文化环境、人文状况和公司文化的特质及其系统性。

2.文化战略分析。核心任务实要鉴别出国外民族文化与公司文化的特质及其系统性并把它们完整地显示出来。可以为日后海外投资的文化战略规划提供现实的依据为文化战略的导入找到好的切入口。

3文化战略定位。是文化战略成功的一个基本的支持点。

4.文化战略规划。经过调查、分析、比较和定位以后下一步就是要进行规划确定公司文化的发展和变革的内容与方向。

5.文化战略实施。实施的核心内容就是推进本土化雇佣当地劳工使用当地资源了解当地法律和文化建立自主的生产、销售或研发中心。

文化战略的实施还要求建立适合当地的企业文化而不能把国内的企业文化和做法照搬到国外。企业文化如果不适合当地那么他就不能融入当地社会的主流文化，不能吸引并且利用当地的高素质人才.该企业及其产品不被当地居民和市场认同。可见适应当地文化，建立本企业的特色氛围是企业顺利实现文化战略的羊键一环.论文出处(作者):

论文关键词:跨国经营 并购战略

论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新形势，中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展，必须走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤为重要，本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时 应着重考虑的几个问题。

一、注重中国企业跨国经营环境评估

面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详细的、准确的投资环境评估，建立完善的投资环境评价指标体系就显得至关重要该指标体系包括: 1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。

2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项，以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。

4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务，中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活用水、暖、气、电供应状况通信、商业和金融状况;学校教育、成人教育、职工培训距学校、医院、邮局的距离价值观念、风俗习惯、生活方式等。5.基础设施与自然环境的评价指标。

二、谨慎选择跨国经营的路径

目前中国企业跨国经营总体上处于起步阶段各方条件尚不完备选择经营方式切忌盲目要从本企业的实际情况出发根据不同国家经济发展水平和市场状况采取相应的跨国经营方式和策略。通常应以产品出口为先导取得经验，了解市场，有了品牌知名度熟悉经营环境后，再循序渐进逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。

其中跨国并购是实施跨国经营的重要战略，但是盲目实施跨国并购也曾给中国企业造成巨大的损失。事实证明，跨国并购是一个战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床。中国企业跨国并购要建立在坚实的战略基础上而不应该心血来潮，出自一时的冲动:要采取规避风险的措施，而不应该盲目投资被迫付出更高的并购代价要修炼高超的整合能力而不应该以购了之为并购而并购。

三、有效规避跨国经营风险

近年来我国跨国经营既给企业带来了更多的利润，也给企业带来了更大的不确定性的国际风险。除自然灾害外，目前我国跨国经营中面临的风险主要体现在政治风险上。政治风险，是由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而导致的跨国公司国际投资和贸易活动受到影响并使其经营管理绩效和其他目标遭受不确定性。麦肯锡的数据显示中国的海外收购有67%不成功。几乎中国企业的每一次海外并购都会在东道国遭遇到政治方面的责难。因此如何有效规避政治风险已成为我国企业实施跨国并购的前提。论文出处(作者):

四、正确制定中国企业跨国经营文化战略

在国际商务环境日趋完善的背景下跨国经营已经成为众多企业实现扩张、形成规模的必要途径。然而实践证明异质文化的影响和作用往往成为企业跨国经营中难以逾越的鸿沟。文化差异特别是管理文化上存在的冲突制约了中国企业的跨国经营文化因素对于跨国企业经营管理的成功具有不容忽视的作用。事实上，中国企业不可避免地要遇到越来越多的跨国经营中的文化障碍面对各种各样的文化差异与文化冲突仅运用传统的战略管理方式还是不够的必须要重视和规划企业的文化战略。一般来说文化战略的制定包括调查、分析、定位、规划和实施五个环节。

1.文化战略调查。是确立文化战略的前提调查对象是实施跨国经营所在国家的民族文化、并购合作企业管理文化的特质、本企业的文化特征。好的文化调查应全面反映公司的文化环境、人文状况和公司文化的特质及其系统性。

2.文化战略分析。核心任务实要鉴别出国外民族文化与公司文化的特质及其系统性并把它们完整地显示出来。可以为日后海外投资的文化战略规划提供现实的依据为文化战略的导入找到好的切入口。

3文化战略定位。是文化战略成功的一个基本的支持点。4.文化战略规划。经过调查、分析、比较和定位以后下一步就是要进行规划确定公司文化的发展和变革的内容与方向。

5.文化战略实施。实施的核心内容就是推进本土化雇佣当地劳工使用当地资源了解当地法律和文化建立自主的生产、销售或研发中心。

现代企业经营战略问题 篇3

【关键词】多元经营战略 企业 财务风险控制 对策

党的十八大报告中对我国企业改革和经济发展做了较为深入的阐述，同时也明确地指出了多元经营战略是企业发展的形式所迫也是竞争力日益激烈背景下企业提升自我综合竞争力的最佳手段。然而，受社会、经济等多种因素的影响，使得企业在经营过程中会遇到诸多的风险因素，直接影响着企业的生存和发展。很多企业在追求多元经营战略的同时忽略了对财务风险的控制，从而为企业带来一定的经济损失，针织直接倒闭。财务风险控制作为财务管理的重要内容之一，有着自己独特的作用和价值，能够直接性的推动企业的可持续发展。在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下多元经营战略视域下的企业财务风险控制问题与对策。

一、多元经营战略视域下的财务风险分析

多元经营战略主要是为了满足大众的需求，拓宽企业的业务渠道，增加企业的收益，从某个角度来说也是降低经营风险提升企业综合竞争力的一个手段，但是在实际的操作过程中，其还存在着一定的风险，主要有三种，即：业务风险、财务风险、内部整合风险。其中，财务风险是最为核心且重要的内容。财务风险属于财务管理范畴，多元经营战略下企业的财务结构相对来说更为复杂和繁琐，很容易出现系列风险因素，诸如：投资风险、筹资风险、收益分配风险、融资风险等等，多元经营企业都是需要大量的资金周转材能够得以正常运行和发展，而这无疑需要企业拓宽资金来源渠道，诸如：向金融企业贷款、融资、寻求利益合作等等，而这些的实现都需要企业承担一定的利率和偿债能力，只有在利率较高的情况下，企业才能够具备较强的偿债能力，也才能够降低财务风险性。但是，多元经营战略本身是不固定的、多变的，这也就决定了多元经营战略存在着一定的财务风险性，它需要对市场做详细的分析，进而科学的投资，尽可能的降低财务风险。

二、多元经营战略视域下企业财务风险控制存在的问题探究

（一）资金结构缺乏科学性

随着市场经济竞争的日益激烈，我国不少企业为了提升自己的综合竞争力开始不断的拓宽资金渠道，从而使得企业资金结构出现失衡的现象，产生一定的财务风险，如：负债筹资资金的风险，即：负债资金成为企业资金的主要来源，企业本身的偿债能力将会下降，也就会出现一种现象：企业的利润主要用于“还款”，这样反复进行，形成一种资金的恶性循环，整个资金结构也就缺乏科学性，是不合理的，将直接危害到企业的生存与发展。

（二）整体环境的复杂多变

现如今的市场不同于过去，是时刻在变化的，加之信息化时代的迅猛发展，市場环境可谓是瞬息变化的。而企业的经营效益主要是随着市场变化而不断的变化，满足市场的需求。尤其，多元化的经营战略，其宏观环境的复杂多变，很容易对企业造成消极的影响，诸如：利率水平的调整、消费者需求的变化、市场通产品的大量出现等等，无疑都会对企业的经营产生影响，进而为企业财务带来不确定因素，形成一定的财务风险。

（三）企业投资风险管理和控制的匮乏性

企业为了多元化的发展，将工作的中心大都放在了财务管理方面，而忽略了对财务内控制度、财务风险管理等方面的实施。企业在发展过程中，过多的侧重企业资金的筹备或者再投资，以利润、收益为主，对财务风险缺乏预测、识别、分析，缺乏一定的风险意识，从而使得在遇到资金方面的问题时不能够及时的进行预警或者调整，造成一定的后果。如：就资金方面来说，企业资金的支出审核不控制会出现成本费用的超标现象，使得预计的利润无法实现；再如：企业筹资再投资新产品，受市场因素需压低价格，利润也将无法实现，进而直接影响到资金的回收和偿债情况等等，都很容易形成财务风险而影响企业的正常运转。

三、多元经营战略视域下财务风险控制的对策

（一）完善企业资金结构

资金是企业运转过程中所必不可少的，为了适应多元化的经营战略，企业可以结合自己的实际情况，选择较为稳妥的筹资方式，即：在确定能够获取收益的情况下来建立和完善企业资金结构，尽可能的降低资金方面带来的不利因素来消除风险。如：企业首先查看市场情况并结合自己的实际经营、生产能力来合计资金运转情况以及自己的偿债能力；其次，做好企业销售收入时期的增长情况，以稳定的状态来出现，确保在出现行业竞争的时候，也能够保证自己的利润产生，从而使得企业自己与负债之间有着适当的比例关系。同时，企业本身还应对自己的负债结构进行整合或者建立，即：对筹资的资金结果、期限进行掌控，借以来确定自己企业在发展过程中资金运转的正常，直接的降低财务资金风险。

（二）建立一定的企业财务管理系统

财务风险作为财务管理体系的重要组成部分，在企业运转过程中，可以通过建立、完善企业财务管理系统来间接的对财务风险实现控制，即：结合时代的多元化发展以及企业的多元经营战略设置相对应的多元化的财务管理结构，以健全的专业人才和财务管理制度来对企业的财务进行合理的、科学的掌控，诸如：建立一定的财务内控管理思路、出台系列筹资政策、利润分配政策等等，以全面管理的形式来降低多元化的环境、瞬变的市场给企业带来的财务风险。

（三）建立科学的财务风险预警系统

企业在发展过程中盈利的同时伴随着财务风险，为了能够将财务风险尽可能的降低，最大化的实现利润，企业应建立一定的财务风险预警系统，即：对企业在管理过程中潜在的一些风险进行分析、识别、预测，并提出系列的风险解决方案。如：企业在再投资时，对于市场的多元化因素可以进行全面的预测，即：内部经营情况、市场同行业的销售情况、产品投入市场后的最佳营销周期、在销售过程中可能出现的能够打压自己产品的手段等等，并有针对性的做出预测，提出相对应的解决或者处理方案，这样从事前预测、中间控制、事后管理一条龙的对企业的风险进行掌控，能够从根本降低财务风险，实现企业运营利润的最大化凸显。

参考文献

[1]裘晓东，祁俊云.企业集团多元化经营战略[M].北京：经济科学出版社，2012.

[2]黄晓霞.企业规模扩张中的财务风险控制[M].华南理工大学出版社，2007.

树立现代企业经营管理战略意识 篇4

一、竞争意识

简单地讲就是个人或团体间力求压倒或胜过对方的一种心理, 它能使人精神振奋, 努力进取, 促进事业的发展, 它是现代社会中个人、团体乃至国家发展过程中不可缺少的心态。

市场竞争日益激烈, 优胜劣汰, 面对种种生存危机, 企业必须树立竞争意识, 那就是要培养艰苦创业、知难而进, 不怕失败的精神;培养面对困境坚忍不拔、锲而不舍、不达目的决不罢休的斗志;培养在顺境中保持清醒头脑, 不骄不躁的品格;培养着眼未来, 放眼世界的胆识和魄力。只有这样企业才能从无到有, 从小到大, 在市场经济的浪潮中不断发展壮大。

但是, 在树立竞争意识的时候要防止不择手段而产生的消极因素。要用集体主义、社会主义思想作指导, 克服竞争中的消极面。

二、战略意识

有竞争意识只是前提, 还要设计竞争战略及战略实施。在战略理论当中影响范围最广、最具代表性的是结构学派, 其主要代表人物是美国哈佛大学教授迈克尔!波特, 他在《竞争战略》一书中认为每个企业只能拥有两种基本的竞争战略, 即低成本和产品差异化, 这二者与某一特殊业务范围相结合, 可以得出三类成功的战略思想, 即总成本领先战略、差异化战略和集中化经营战略。

1. 总成本领先战略。

是指企业通过内部成本控制, 在生产、销售的各个环节把成本降到低于行业当中的低成本制造商和供应商。一旦企业赢得这样的地位, 就能获得较高的边际利润, 使企业有效地面对各种竞争。

2. 差异化战略。

是将产品或公司提供的服务差异化, 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西, 满足顾客的特殊需要, 形成自己的竞争优势。实行这一战略可有许多方式, 如设计品牌形象、技术上的独特、顾客服务等等。

3. 集中化经营战略。

这一战略是企业集中精力服务于特殊的顾客群、经营特定的产品系列、占领特定的地区市场等。

所有, 企业必须根据自身的实际制定切实可行的发展战略。

三、人本意识

不断完善和加强企业管理是现代企业保持良好运营状态的重要条件, 良好的企业管理模式不仅可以增强企业的市场竞争力, 而且可以使企业形成良性发展循环, 逐步实现企业的壮大。企业的管理模式有一个逐步发展的过程。传统的企业管理模式主要表现是泰勒时代的人力资源管理模式, 在这种传统的管理模式下, 人被当作是挣钱的机器, 企业的最终目的就是追求利润的最大化, 在生产经营的过程中不注重人的全面发展。随着时代的进步, 现代企业管理必须更加注重人的作用生产经营能力的提高, 技术的革新都是靠人才来推动的, 企业之间的竞争最终取决于技术、人才的竞争。现代企业以深刻认识到人本思想在经营管理中的重要性。

人本思想包括对企业员工的人性化管理和对顾客的人性化服务。

1. 对企业员工的人本管理思想由来已久, 早在梅奥的时代, 就提出了“社会人”的假设, 认为人除了追求经济利益之外, 还有心理和社会方面的需求, 企业管理应重视人的因素, 服从于人的需要和特点, 把满足人的需要、协作人际关系激发人的热情、发挥人的潜能作为管理的根本点。并且必须将员工追求个人事业的活动纳入到企业发展的过程中, 使企业和员工共同发展, 这是人本管理的最佳实现方式。所有在现代企业管理中, 管理者逐渐认识并树立了先有了满意的职工才会有满意的顾客的思想。

2. 对顾客的人性化服务。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务, 并把每个任务交给专门的人员去完成, 工作重点往往会落在任务上, 从而忽视了最终目标——满足顾客的需要。现代管理已经认识到顾客满意度的高低才是评价员工的唯一标准, 顾客不再是抽象的“上帝”, 而是实实在在的“衣食父母”, 只有全面的了解顾客的需求, 并设法满足顾客的需求, 才能赢得顾客的青睐。

四、创新意识

创新是企业发展的永恒动力和不竭源泉。当前, 经济市场化、全球化程度越来越高, 企业面临的将是更为激烈的市场竞争, 企业要想生存并实现持续的发展, 必须做好创新这篇文章, 包括经营理念创新、科技创新、经营模式创新、机制和制度创新等方面。

1、树立创新的现代企业经营管理理念。

人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会;社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济;社会交通由人力车、马车到火车、汽车、飞机;企业经营从泰勒时代把人当作机器一样对待, 到现代企业经营管理理念的“以人为本”, 都是不断创新, 不断发展的过程。所以, 企业要持续发展, 必须立足创新, 包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力, 走出一条以科技为主导的质量效益、可持续发展的道路。实践证明, 创新是企业发展的成功之路, 是企业持续快速发展的不竭动力。市场经济是竞争经济, 市场经济的主体要在市场竞争中求生存、求发展。企业竞争首先是产品适销对路, 质量要高, 成本要低, 服务要好, 即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求, 就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质, 包括思想观念、技术业务、道德素质以及积极性、创造性、凝聚力等。

2、紧紧抓住依靠科技进步的关键性因素, 大力推进科技创新。

科学技术是是第一生产力, 在现代企业的发展过程中技术创新是提升企业核心竞争力, 推动企业持续快速发展的主要动力。科学技术在经济发达国家, 如美国, 科技对经济的贡献率高达85%;在我国的经济发达省、市, 如广东省的深圳市科技对经济发展的贡献率高达75%;在现代工业园, 如苏州现代工业园, 科技对经济发展的贡献率高达70%。实践表明, 现代经济的发展, 科学技术是主要推动力。企业要做好五个方面工作, 实现科技创新:一是增加科技投入。作为企业, 在追求利润的同时, 注重企业公积金的积累, 为企业的技术进步、可持续发展提供坚实的物质基础;二是引聘、培养高科技人才。事业是人创造的, 没有创新型人才, 就没有创新型的事业;三是确立企业科技创新目标, 主要是开发科技含量高、产品附加价值高、市场前景好的新产品, 努力创建中国名牌和世界名牌, 提高市场占有率;四是建立健全科技创新激励机制, 重奖有特别贡献的科技创新人才;五是用高新技术和先进适用技术改造传统产业和产品, 使传统产业上一个新台阶, 提高一个新水平。

3、企业管理机制、制度和经营模式的创新。

我国经济社会已经发展到一个在体制、机制需要新的突破的重要阶段, 国家鼓励企业解放思想积极探索和大胆尝试有利于自身发展的新模式、新途径。温州金融改革试点就充分说明了我国决策层加快推进经济改革和体制创新的迫切性和决心。企业在实践中要解放思想, 放下包袱, 勇于创新, 不但要在内部经营管理方面探索新的制度和模式, 更要有勇气探索体制、机制方面的新途径, 使企业摸索出一条适合自身乃至整个行业快速发展的道路。

五、风险意识和风险管控

企业必须树立风险经营的理念。现代经济是有风险的市场经济, 现代企业必须走向市场, 适应市场, 积极参于市场竞争, 更要面对开放的国际市场的强大挑战。因此, 企业经营具有风险性。目前全球新一轮产业结构的调整, 企业的兼并重组, 国际金融市场的不稳定, 加上高新技术是高投资、高风险、高回报产业, 失败率高达70%。同时, 我国目前的产品品种、质量、工艺、成本、人员素质、管理水平与世界水平有很大差距, 企业面临严峻的挑战, 面临前所未有的危机。因此, 企业必须增强危机感, 确立风险经营理念, 树立风险意识和应对风险的预警机制, 增强企业应对风险的能力。企业应对风险的方式和手段有很多种, 一言以蔽之, 就是要对可能产生风险的关键环节和岗位进行全面管控, 并建立有效的长效制约机制, 即企业内部控制。

企业内部控制在形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此关联的控制方法、措施和程序, 这些控制方法、措施和程序, 有助于企业及时识别和处理风险, 促进企业实现发展目标, 提高经营管理水平、信息报告质量、资产管理水平和法律遵循能力。

我国《企业内部控制基本规范》将内部控制分为企业层面控制和业务层面控制。企业层面控制包括组织架构控制、发展战略控制、人力资源控制、社会责任控制和企业文化控制。业务层面控制包括资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、工程项目控制、担保业务控制、业务外包控制、财务报告控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信息传递控制和信息系统控制。

企业内部控制是一个系统工程, 企业自身要不断学习, 并结合实际逐步实施, 促进企业健康持续发展。

参考文献

[1]宫淑玫, 李崧.中外管理思想简介[M].北京.经济科学出版社.2005.[1]宫淑玫, 李崧.中外管理思想简介[M].北京.经济科学出版社.2005.

现代企业经营战略问题 篇5

关键词：战略经营管理,现代企业,重要作用

摘要:随着经济发展的突飞猛进, 实行有效的战略经营管理已经成为我国现代企业与时俱进、繁荣发展的必要条件。目前, 战略经营管理还是我国现代企业中比较薄弱的环节。文章就企业战略经营管理的概念及实施的重点进行分析, 探讨战略化经营管理的对现代企业发展的作用, 以期为企业战略经营管理的研究提供有效的理论依据。

关键词:战略经营管理;现代企业;重要作用

一、企业战略经营管理概述

“战略经营管理”概念是于1972年由美国著名学者安索夫发表在企业经营政策杂志《战略管理思想》的一文中提出。文中指出, 企业战略经营管理, 是指企业将日常经营业务和长期计划决策结合起来形成一套系统的企业经营管理业务。企业战略经营管理是对企业经营的业务种类、发展趋势、经营策略等进行总体的、有效的、长期的规划。战略经营首先是拟定实现企业目标的各种方案, 并进行评价比较, 最终确定具有合理性、科学性、可行性的方案, 对企业的发展目标、实现目标的途径和方法进行总体的规划。

随着经济发展的全球化、信息化和网络化, 以及我国经济由计划经济向市场经济的转型, 我国企业的生存面临着新的挑战, 因而企业战略经营管理对企业的生存发展具有至关重要的作用。

二、企业战略经营管理的实施重点

(一) 审时度势, 把握我国的经济形势

企业战略经营具有时效性, 所以要审时度势, 关注我国经济的发展形势, 尤其是对GDP、失业率、国内外收支等经济形势风向标的管制和研究。经济的发展形势是企业生存、竞争、发展的根本因素, 因此在进行企业战略经营管理时要把握我国的宏观经济形势, 坚持与时俱进的战略经营管理。

(二) 要准确把握企业所在的经济链和产业链的位置

从所有制来分类, 我国企业可分为四大类, 分别为国有经济、外资合资经济、民营经济和乡镇经济。不同类型的经济区域有各自的政策导向, 清楚的认识企业在哪个经济区域并掌握所对应的经济政策导向, 对企业战略经营管理的实施非常重要。因此, 企业要明确的认识自身所在的基础链、经济链、产业链的位置, 以保证企业战略经营管理的合理性和科学性。

(三) 高瞻远瞩, 立足于世界市场

企业经营者要把企业的立足点定于世界市场, 准确的把握世界经济的发展变化和趋势, 深入的认识和了解世界贸易组织的运行规则, 重点关注国际股票市场、汇率、国际资本的流量及动态的变化, 制定符合世界市场要求的企业战略经营管理模式, 使企业发展迈入国际化发展道路。

(四) 别出心裁, 创立企业品牌

企业的竞争归根结底是产品的竞争, 企业品牌是衡量企业素质、产品质量、生产技术和企业荣誉的标准, 企业若想在世界市场占有一席之地, 就必须在企业战略经营管理中创立企业品牌。只有成功创立企业自身品牌, 才能在企业竞争中取得优势。

(五) 树立正确的企业战略经营管理目标

企业战略经营管理目标是企业经营发展的行动指南, 为企业的发展指明了方向和道路, 是企业经营、管理等一切活动的总方针。企业战略经营管理的目标不仅要实现企业自身价值的最大化, 也要高度重视企业的社会责任, 要全面考虑企业与社会、企业与自然环境资源的关系, 在企业发展与自然资源发生冲突时, 不能以牺牲环境来换取企业的经济效益。企业的战略经营管理目标是追求企业与社会、自然环境齐头并进、共同发展, 最终实现企业、社会、自然和谐统一, 使企业走上可持续发展的道路。

(六) 构建科学的企业战略经营管理业绩评价体系

业绩评价体系贯穿于企业战略经营管理的全过程, 是衡量企业战略经营管理水平高低的指标, 对企业战略经营管理具有监督和指导作用, 因此, 企业战略经营管理业绩评价体系要具有合理性和科学性。建立和完善企业战略经营管理业绩评价体系要兼顾企业经营内外部的利益, 使企业价值取得最大效益;同时企业战略经营管理评价体系要具有对企业经营业绩进行深入分析的能力, 必须真实有效的反映企业战略经营管理的业绩水平高低;最后要注意业绩考核要具备时效性, 能够根据企业战略经营管理的变化做出及时有效的更改, 既能够对企业战略经营管理业绩做出客观、正确、合理的评价, 又能为企业战略经营提供有效的参考, 最终使企业战略经营管理为企业的发展打下坚实的基础。

三、战略经营管理对现代企业发展的作用

(一) 提高企业的预见性和主动性

对企业未来发展进行统筹规划是企业战略经营管理的基本功能, 战略经营管理为企业的发展方向、发展道路制定了可行性的计划, 使企业在未来的发展以及市场经济的竞争中具有预见性和主动性。一些企业目光短浅, 只看眼前利益, 而不重视未来的发展, 容易造成企业没有发展动力, 缺乏核心竞争力。企业的战略经营方式能够有效的克服企业的短期行为, 为企业的未来发展做出合理、科学的规划。

(二) 战略经营管理是解决企业内部问题的需要

通过战略经营管理, 使企业明确的认识到企业的内部状况以及企业与其他同行企业的差距, 能够清楚的认识企业的内外部的发展环境, 全面的了解企业的内部资源以及核心竞争力等。实施战略经营管理模式, 能够发现企业发展中存在的问题并及时的进行调整和改正, 加快企业发展的步伐。

(三) 战略经营管理有利于增强企业的竞争力

随着经济全球化的发展以及我国加入世界贸易组织, 我国企业的经济竞争步入了大范围、高层次的领域。在这种激烈的竞争形式下, 企业必须具备战略经营管理的意识, 制定战略经营管理的方案, 强化战略经营管理的能力, 通过战略经营管理使企业发展更加规范有序, 实现企业的可持续发展。同时, 通过战略经营管理, 认识企业发展的内外部环境, 准确的把握企业未来的发展趋势, 增强企业自身实力, 从而有效的提高企业的竞争力。

(四) 战略经营管理有利于企业财务状况的良好运行

通过企业战略经营管理, 使企业规模扩大, 能够有效的控制企业成本, 企业的利润就会随之增加, 企业管理的各个环节连接顺畅, 资产运用效率提高, 有利于财务状况的良好运行。

(五) 战略经营管理有利于提高企业的工作效率

企业的战略经营管理关系企业经营的成败, 企业战略经营管理是企业全体员工开展工作活动的核心, 战略经营管理的目标是工作人员奋斗的方向。它不仅为企业发展方向的确定提供了科学依据, 也为员工的奋斗目标绘制了一张未来蓝图, 激励员工不断朝目标前进, 因此有效的提高了企业的工作效率和工作质量。

四、结束语

企业战略经营管理对企业的发展起着至关重要的作用, 它不仅为企业的发展指明了方向, 为企业的经营管理提供了科学、合理、可行的规划和制度, 并且能够有效的提高企业的运行效率, 增强企业的市场竞争力, 为企业健康、有序、规范化的发展打下了坚实的基础。

参考文献

[1].宋雄飞, 陈丽霞.浅议循环经济条件下企业战略经营业绩评价[J].中国商贸.2009 (21) .

[2].张蕊.循环经济下的企业战略经营业绩评价[J].上海立信会计学院学报, 2008 (22) .

[3].王乃峰.试论我国现代企业经营管理战略创新[J].沿海企业与科技, 2006 (4) .

[4].李玉梅.试析实现企业战略目标的五种方法对中国企业领导的启示[J].中外企业家, 2009 (3) .

现代企业经营战略问题 篇6

关键词：建筑企业,经营战略,战略管理,战略竞争

0前言

从建筑企业经营战略的制定、实施、管理等环节分析来看, 目前较多的建筑企业在经营战略上还存在诸多问题, 可大致归纳为:

(1) 企业经营没有明确的战略目标, “跟着感觉走”, 无企业经营战略可言。

(2) 企业经营战略的制定脱离企业自身的实力及实际情况。

(3) 企业经营战略制定基本合理, 但缺乏对战略实施过程的规划和管理。

(4) 普遍缺乏对企业经营战略理论科学的认识和系统的研究, 企业经营战略的实施缺乏科学系统的理论指导。

1 企业经营战略概念的形成及含义

企业经营战略概念的形成源于“战略”一词, “战略”, 原为军事用语。随着人类社会实践的发展, “战略”一词被广泛用于军事之外的领域, 并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释:“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中, 也就有了“企业经营战略”一说。

何谓企业经营战略?企业经营战略就是企业为了提高竞争优势, 确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略, 它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中, 或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色, 以及在经营单位内如何分配资源的问题。

2 建筑企业经营战略的选择

就目前各类建筑企业所实施的经营战略情况分析, 采用的经营战略大致可分为3类, 即单一经营战略、纵向集约型战略和经营多元化战略。

(1) 单一经营战略。建筑企业将自己的业务集中在某一个确定的施工范围, 即是单一经营战略。相当数量的中小建筑企业采用这一战略。采用单一经营战略能够使企业的目标简单明确, 使整个企业的机构易于管理。建筑企业可以确定明确的市场目标, 集中企业的全部力量, 既能够发挥企业专业化的优势, 又能够实现规模化经营。采用单一经营战略的建筑企业有充分的机会进行目标市场的研究, 掌握目标市场及竞争对手的动态和信息。但采用单一经营战略常常会遇到较大的风险。建筑企业受到各种因素的影响, 特别是建筑市场萎缩, 竞争对手趋于强劲, 外部环境多变, 都会使企业的经营收益下降。这好比是将所有的鸡蛋放在一个篮子里, 一旦出了问题, 可能所有鸡蛋都会损失掉。

(2) 纵向集约型经营战略。目前相当一部分的大型建筑企业采用的就是这一经营战略。纵向集约型经营战略是单一经营战略的发展, 实际上就是扩大单一经营业务的经营范围。目前建筑企业采用纵向集约型经营又可分后向和前向两个不同的发展方向。后向集约型经营就是建筑企业的经营业务向后延伸。比如说建筑企业除了盖房, 还经营建材生意。前向集约型经营就是建筑企业的经营业务向前延伸。比如某施工公司, 原先只能进行基础施工, 后来扩大业务范围, 能进行整个建筑施工。

建筑企业能否采用纵向集约型经营战略, 取决于3方面的因素。首先, 要看实行纵向集约型经营战略是否与企业的长远战略利益和经营目标相适应。其次, 要看实行纵向集约型经营战略是否能在一定程度上加强企业主要经营业务的市场地位。第三, 要看实行纵向集约型经营战略是否能在一定程度上更充分地利用企业各种资源。建筑企业实行纵向集约型经营有两种途径:一种是从建筑企业内部发展, 逐步扩大再生产经营规模;另一种是兼并或购买处于生产经营阶段的企业。

(3) 多元化经营战略。这是许多集团化建筑企业较多采用的经营战略。建筑企业在现有的经营业务范围和目标市场的基础上, 向其他经营业务和市场扩展, 即为多元化经营战略。建筑企业采用多元化经营战略, 当某项业务的市场经营出现问题时, 企业的其他业务可能仍然比较好, 从整体上看, 企业仍可盈利, 不至于使整个企业陷入困境, 即可以有效地分担经营风险。另外, 利用这一经营战略可以使建筑企业更富有“弹性”和“灵活性”, 增强应对外界变化的能力, 及时调整企业的经营结构和重点。

3 建筑企业经营战略管理

建筑企业经营战略管理, 实质是制定企业经营战略目标并通过采取措施达成目标的过程。这个过程应有几个阶段, 并且应处于一个封闭的循环之中, 形成一个整体。

3.1 确定经营战略使命和目标

建筑企业战略制定的开始, 首先应给自己的企业定位, 弄清3个基本问题: (1) 我们是什么样的建筑企业; (2) 我们应该是什么样的建筑企业; (3) 我们将是什么样的建筑企业。这实际上是明确企业行动的总体方向, 并据此确定企业的总体目标。

3.2 制定企业经营战略规划

(1) 确定企业的宗旨。企业的宗旨与性质, 是企业存在的理由。企业宗旨、性质的确定, 是在上述企业定位的基础上进行的, 一个企业的宗旨、性质明确了, 也就确定了它从事的行业范围。企业必须在深刻认识本企业的现状和需要的基础上, 通过确定企业的宗旨, 明确自己应该做些什么, 不应该做些什么, 以及什么时候转向新方向, 并且应不断明确自己企业的定位。

(2) 对企业优势与劣势进行评价。主要对企业的资源条件、独特能力以及各种限制进行评估, 具体可以从企业经营规模和实力、经营管理水平、技术能力、企业财务状况等方面进行。

(3) 设立企业经营战略目标。经营战略目标是企业按照自己的宗旨, 在一定时期内经营活动的方向与所要达到的水平。企业经营战略目标的确定是建筑企业经营战略规划全过程中关键的一步。只有明确企业经营战略目标, 企业才能根据实现目标的需要合理地分配企业的各种资源, 合理地安排企业经营活动的优先顺序和时间表, 合理地指派责任和任务。企业经营战略目标的制定, 须注意5点: (1) 目标应当具体明确; (2) 目标应具有可测性; (3) 目标应与行动结果有关; (4) 目标的实现应有期限; (5) 目标应既具有挑战性, 又具有可行性。

3.3 制定具体的企业经营战略和行动方案

建筑企业在确定经营战略目标的同时, 应制定达成目标的企业经营战略和具体的行动方案。

建筑企业经营战略在选择上是采用单一经营战略, 还是采用纵向集约型经营战略或多元化经营战略, 可根据以下3方面因素综合决定:一是经营机会和竞争状态;二是企业的优势;三是企业的经营环境。

3.4 企业经营战略实施

建筑企业经营战略实施是借助于经营战略行动方案, 实现企业经营战略的行动过程。经营战略实施是一项行政性的管理工作, 是在公司最高管理层的监督和指导下, 由公司的中下层管理人员组织实施的。但是, 企业最高管理层必须对企业经营战略的实施承担全部责任。

3.5 企业经营战略的控制、评价与修订

建筑企业经营战略的控制是将企业经营战略执行情况与企业经营战略目标及企业内、外环境因素相结合, 系统分析影响经营战略实施的各种因素, 并及时调整经营战略实施方案的活动过程。

建筑企业经营战略控制是企业高层战略活动的控制, 它不同于管理层、作业层等控制, 为了在经营战略控制过程中加强对经营管理活动的监督, 可以采用“经营管理审计”或“经营战略审计”的方法。

建筑企业在经营战略实施、控制的同时, 还必须对经营战略实施效果进行评价, 为下一阶段的经营战略制定打下基础, 从而形成一个企业经营战略管理的良性循环。

4 结语

现代企业经营战略问题 篇7

关键词：中小企业,经营战略,选择

一、中小企业在国民经济中的作用

中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分, 是国民经济的重要组成部分, 是我国公有制经济制度下对市场有力的和灵活的补充, 起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等有宜的必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”, 那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证, 大企业的发展离不开中小企业的帮助。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针, “抓大”和“放小”缺一不可。具体来说, 中小企业在我国国民经济中的地位和作用主要表现在以下几个方面:保持经济活力, 促进经济增长;提供多数就业岗位, 促进社会稳定;非公有制中小企业是技术创新最活跃的主体;深化社会生产专业分工, 促进大企业发展;推进市场化进程, 促进经济体制改革;推动农村工业化、城市化, 促进区域经济快速发展。

在市场经济体制下, 中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢?基本的经济学分析告诉我们: (1) 企业是有边界的, 不是越大越好。科斯划时代的贡献就是证明了企业是有其合理边界的。 (2) 比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。大企业有大企业的优势, 小企业亦有小企业的优势, 如果错位了, 反倒没有优势。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下, 企业才必须是大、中、小合理分布的企业群, 才必须保持其自身的经济生态平衡。因此, 中小企业的存在对于保持经济生态平衡, 有着不可替代的作用。

二、中小企业经营战略的现状分析

企业经营战略是企业领导者通过对企业内部环境各种制约因素的利弊分析, 从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标, 以及实施这一目标的根本途径和方法的总体部署。一个企业, 有了正确的经营战略, 就能对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向有一个明确的认识, 从而能在激烈的市场竞争中把握机遇, 避开风险, 发展壮大自己。类似联想、海尔、长虹、希望集团等企业能够发展壮大的一个共同原因, 就是它们都有明确的战略选择。柳传志曾把“搭班子、定战略、带队伍”视为联想发展的三要素, 其中含义值得深思。

目前, 我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。首先, 从严格意义上讲, 国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。考察这部分中小企业成立、运行的现状, 有的出于对地方资源的及时利用, 有的源于短期的市场需求, 它们所制定的一些规划, 还没有从客观的角度着眼, 也未从发展的趋势考察, 因此有相当的局限性、短期性和盲目性。其次, 即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究, 从指导思想、具体内容和实施上, 都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼, 带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略, 根本无法适应激烈的甚至可以说是残酷的市场竞争, 有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。另外, 我们的市场经济体制还刚刚发育健全, 应当与之配套的法规政策尚待进一步完善。在这种特定的社会政治经济环境下, 我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题, 因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施, 即使花了一些时间, 请一些专家实地咨询, 也往往流于形式, 真正具有宏观与微观结合、理论与实践结合、短期与长远结合的, 具有科学性、全面性、权威性、指导性, 因而具有效益性的企业经营战略, 依然是凤毛麟角。

三、中小企业经营战略选择应注意的问题

企业通过战略管理过程来组织企业运作, 并对复杂、动态的环境做出积极的反应。因此, 中小企业经营战略选择问题上, 要有效的进行实施, 必须考虑多方面的因素。

第一, 分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但目前的政策要了解, 更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上可能有哪些取向, 如政府对这个行业是否还继续保护或这个行业是否还有政策倾斜的优势等。目前, 有些行业的有些企业, 业务转向相当快, 市场态势变化特别大, 企业既不能战战兢兢、无所为, 也不能熟视无睹、置若罔闻。

第二, 尊重市场, 以市场作为检验企业经营战略的标尺。市场, 作为一个不断变化的客观的实体, 有其自身的客观规律, 并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此, 对于企业经营者来说, 应该随时把握住市场的脉搏, 根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应, 不断调整各时期企业经营的战略方针, 尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低, 才有可能在激烈的竞争中生存下去。市场作为检验一个企业的经营战略的最终标尺, 是不以人的意志力为转移的, 任何不尊重市场自身客观规律的方针, 都将最终被市场所淘汰。

第三, 借助品牌效应树立企业形象, 提高企业经营效益。一个企业, 应该在市场竞争中, 逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌, 狭义上讲, 就是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识, 也就是商标;而广义上上来说, 品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象, 企业借助品牌, 提高在消费者中的认知度, 并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度, 从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额, 提高自己的市场占有率。

第四, 在经营战略制定过程中使用权变理论。当今世界已进入一个“无边界的竞争时代”, 在这样的环境中, “变”是唯一不变的真理。在日趋激烈的市场竞争中, 一味模仿别人, 步入后尘或拾人牙慧的企业是永远不能取得成功得。在企业的经营战略选择是一个相当复杂的过程, 它即是动态的、连续的过程, 也是一个探索和创新的过程, 需要决策层积极探索, 大胆创新, 在进行充分的理性分析的基础上, 采取独具特色的经营方式, 选择出适合本企业实际发展的经营战略。

第五, 重视和培养人才。市场经济下的企业竞争, 归根到底是人才的竞争。一方面, 企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才, 加快对员工的培训, 不断提高员工的专业和综合素质;另一方面, 要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才, 专心发挥其独特优势。目前中国企业与世界500强企业最大的差距就是在于人才以及用人观念的差距。

第六, 注重声誉。声誉作为企业的无形资源, 体现在企业的产品和服务、对资源的有效管理及企业获得成功的潜力等方面。好的声誉是企业有效率的表现。中小企业, 一方面由于资金、人力等资源有限, 不能够像大企业那样向市场提供证明它们能力的证据;另一方面由于信息不对称, 阻止了利益相关者识别它们的全部能力, 因此积极开发企业声誉对中小企业的成长也十分重要。

第七, 善于寻找市场空白点。因为中小企业规模小, 竞争实力强, 不能与大企业面对面"碰撞";另一方面它又机动灵活, 适应性强, 是应采取这种寻找市场空白点。事实上, 中小企业只要认真进行市场调查, 细心观察市场需求, 就会发现这样的市场空白是大量存在的。

四、结束语

作为国民经济的重要增长点, 中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体, 而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。目前, 我国中小企业正更多地参与国际竞争, 竞争的激烈程度势也在不断升级。企业间的竞争将更多地体现为经营战略、机制、管理、品牌和实力之争, 其中, 中小企业能否通过实施正确的经营战略来培养和强化能使企业在未来市场中居于有利地位的核心能力, 形成持续的长期竞争优势, 是决定中小企业经营成败的重要因素。二十一世纪是一个变革的时代, 以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争, 唯有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。

参考文献

[1]. (美) 迈克尔·波特著, 陈小悦译, 竞争优势, 华夏出版社, 19981. (美) 迈克尔·波特著, 陈小悦译, 竞争优势, 华夏出版社, 1998

[2].刘冀生、刘伊伟主编, 中小企业经营战略, 中国人民大学出版社, 19992.刘冀生、刘伊伟主编, 中小企业经营战略, 中国人民大学出版社, 1999

现代企业经营战略问题 篇8

船舶供应企业是指为到港船舶提供备件、化学品、油漆、滑油、燃油、淡水及食品供应、各种船舶劳务工程服务、免税品经销等业务的企业。

随着我国经济和对外贸易的迅速发展、改革开放的不断深入、国内市场的转型, 尤其是加入世界贸易组织后将为我国经贸发展提供一个良好的环境, 这些都将极大地促进我国国内和国际间货运量的增长, 而当前国际间的货物运输主要是由海运来完成的。因此, 来往我国港口的外轮和远洋国轮将日益增加, 港口船用物资物料、伙食供应、船舶劳务工程、接待中外船员等船舶服务工作将日趋繁重。做好船舶供应工作不仅可以为船舶供应企业带来经济效益, 而且有一定的政治意义。

1 我国国有船舶供应企业经营存在的主要问题

国有船舶供应企业大多是在计划经济体制下建立的, 随着我国水路运输事业的发展以及改革开放速度的加快, 船舶供应企业也得到了很大的发展, 逐步适应市场经济要求, 取得了许多成绩。但目前仍然存在许多问题。

1.1 管理水平低下

从整体上看, 大多国有船舶供应企业存在管理知识缺乏、管理水平过低、无人指导、无人研究的状况, 船供企业管理不能适应现代企业发展的要求, 存在许多管理上的问题。以中远系统下属的八家船供公司为例:公司彼此之间在经营区域、服务半径上划分不清, 为实现各自的经济利益, 相互竞争、相互压价, 异地供船、长途运输, 既增加了经营成本、加大了经营风险, 又增添了管理难度, 降低了管理效率, 这种分散经营, 缺乏统一的战略部署和统一的服务品牌, 不能形成整体合力, 导致企业核心竞争力日益削减。

1.2 营销手段落后

国有船供企业是计划经济时代的产物, 始终受到国家政策的保护。因此目前我国船供应企业所承揽的客户大部分是依靠国家文件、国家支持和各种关系而促成的, 自然缺乏自身提高服务效率、提升客户服务水平、升级服务设备从而吸引客户的主动性。目前很多企业还处在推销观念阶段, 并没有重视客户的真正需求。只是想着怎么把自己的产品推销出去。这就造成了供应商品质量差, 客户流失严重等问题。长期以来的封闭式、保护式发展, 使得我国的船供企业缺乏先进的营销手段去适应国际市场竞争。因此进入WTO后, 营销手段的落后将使我国船舶供应企业在与国外同类企业的竞争中处于劣势。

1.3 人员素质不高

就国有船舶供应企业讲, 企业职员素质不高的情况非常突出。人员素质制约了企业的发展。以中远系统下的供应公司为例, 由于各远洋公司把供应企业作为一个安置退役船员和船员家属就业的“接收单位”, 造成供应公司整体人员素质偏低。一些职工年龄偏大, 文化水平相对偏低, 这些人员对业务不熟悉, 无论是物料供应, 还是商贸工作都不适应。由于企业基础不良, 进而导致恶性循环, 不适合岗位需要的人员因种种原因无法去除, 而高素质的人员又不愿留在这样的企业, 这些都严重的阻碍了国有船供企业的发展。

1.4 基础设施落后

从固定资产、基础设施的现状看, 很多国有船供企业存在设施陈旧、老化、规模小、技术落后等严重问题。一些供应企业的库房有相当一部分是四五十年前的旧建筑, 其中有些库房甚至属于危房, 己经不能使用。有的供应公司的附属船队的运输船都是60年代的产品, 船载重量小, 技术落后, 在运营中航区受到限制, 使用期限长, 己经不能适应业务的需要, 急需更新。在运输车辆中, 也存在车辆超期服役、运力下降, 需要购置更新, 补充增加运力的问题。

1.5 企业文化落后

国有船舶供应企业大部分是从计划经济条件转轨走向市场经济的, 在企业文化上与国外企业还存在较大差距。在以前的体制下, 船舶供应市场除了有较多行政保护的有利条件外, 还存在着一定的专业壁垒。这种体制使国有船舶供应企业的许多员工不能从传统的“等、靠、要”的思想意识中解放出来, 因此面对改革和市场经济新环境难于适应。随着我国经济进一步开放和经济运行的市场化进展以及我国加入世贸组织, 远洋运输船舶供应市场的行政保护必将不断削弱, 国内外同类资本和其它资本也必然进入这个市场, 参与竞争, 现有企业的专业优势因之淡化。

2 国有船舶供应企业发展战略选择

企业战略是企业发展的必要条件之一, 没有战略的企业一定是短寿的企业。但战略并不是厚厚的文档, 而是一个良好的长远发展思路。许多战略最终以失败告终, 主要是因为在制定战略后忽视战略的实施。国际企业的研究表明:在经营失败的企业中, 有70%的原因不是战略方案所致, 而是由于所制定的战略没有得到很好执行;而在企业成功的要素中, 战略决策占30%, 而实施则占60%, 其它要素占10%。

国有船供企业目前所处的政治环境、经济环境和技术环境中机会大于威胁, 我们可以认为大多数国有船供企业都应该实施发展型战略, 确立自己在这个行业中的地位。以下是关于战略选择的几点建议。

2.1 市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展, 其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

对于国有船舶供应企业来说实施市场渗透战略主要就是要开发新的客户和新市场, 同时要保护好老客户和已占有市场。船供公司的主要客户是船舶, 有流动性大, 位置不固定的特点, 因此在客户管理上比较困难。船舶供应公司应该建立顾客的数据库, 确认并建立现在和潜在顾客的资料, 建立长期服务。对不同的客户进行不同的管理, 把客户看成独立的有着独立需求和爱好的个体, 让客户感觉到他们受到企业特别的对待, 提供特殊服务, 使之有满足感;追踪客户对船供服务的满意度, 了解成果与成本的关系;竞争性地运用关系营销, 不仅要看到本企业的做法, 还要看竞争对手是如何做的。

开发新市场包括国内市场和国外市场。船舶航线一般是不固定的, 在不同的港口停靠。如果船供公司的市场网络覆盖面广, 公司就会有较强的竞争力。

市场渗透战略主要包括:成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。国有船舶供应公司主要可以运用成本领先战略和差异化战略。

2.1.1 成本领先战略

成本领先战略也称为低成本战略, 是指企业通过有效途径降低成本, 使企业的全部成本低于竞争对手的成本, 甚至是在同行业中最低的成本, 从而获取竞争优势的一种战略。

国有船舶供应企业可以充分利用低劳动力成本的优势。同时国有船舶供应企业相对于其它类型的船供企业来说规模较大, 因此采购规模和物流成本相对较小。国有船供企业可以利用自己的规模优势来降低成本, 从而取得竞争优势。

2.1.2 差异化战略

差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化, 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式, 船舶供应公司主要可实行服务差异化。在送货, 为船员方面给予区别其它竞争对手的服务, 建立自己的竞争优势。

2.2 多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的战略, 多元化经营战略适合船舶供应公司选择, 该战略能充分利用企业的经营资源, 提高闲置资产的利用率, 通过扩大经营范围, 缓解竞争压力, 降低经营成本, 分散经营风险, 增强综合竞争优势, 加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

船舶供应企业的主营业务就是向运营于国际航线上的在港船舶提供物资、物料、配件、食品、免税香烟等服务, 而我国的船供企业经过几十年的运作, 在这些业务上具有丰富的经验, 又有相对稳定的客户源, 与相关的口岸监督、管理部门也协调多年, 因此早就形成了比较稳定的供货链条。目前船供企业的主营收入又占据了总收入的绝大部分, 因此今后企业发展的战略重点还是要放在自身所熟悉的主业上。但是另一方面我们必须看到现有的固定市场毕竟是有限的, 而且随着我国经济进一步对外开放和经济运行的市场化进展, 以及我国加入世贸组织, 远洋船供市场的行政保护必将不断削弱, 国内外同类资本和其他资本也必然进入这个市场, 参与竞争, 现有企业的专业优势将会随之淡化。因此我国的远洋船供企业应该在立足本业, 用足、用好现有政策, 发挥自身优势, 巩固、深化固有市场的同时, 还必须开拓外部市场, 实行多元化经营。

开展多元化经营是船供企业自身做强做大的一种便捷途径。需要强调的是, 进行多元化经营必须要从本企业的实际出发, 尽可能利用企业现有的资源和特长, 围绕着远洋运输供应及其派生市场着手, 不应舍近求远跨领域竞争, 将多元化发展成专业性的多元化。例如船舶供应企业属于物资供应部门, 而作为物资供应部门往往都有自己的仓库、堆场、运输车辆、装卸设备等硬件设施, 因此可以加大企业仓储、配送的经营力度;由于我国远洋船供企业往往都依托于本系统船舶或外轮为服务对象, 因此可以精心组织生产船员服装及对外加工, 这不但可以大大提高对船员的服务质量, 而且为扩大生产规模积累了宝贵的经验;目前我国的船供企业往往都给一些国际知名品牌油漆作代理, 但供销合同还是由船东与油漆供应商签订, 船供企业只是从中获取代理费, 企业今后可以利用自身的信誉和周到的服务由代理商转变为代销商, 从而作为船供企业发展的新亮点。另外燃油供应、汽车修配等产业均可以成为我国船供企业多元经营的利润增长点。

2.3 联合经营战略

联合经营战略, 就是企业经营者根据单个企业尚不足以独立经营某一事业, 难以利用规模效益而采取的一种战略。是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的战略, 是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配, 增加经营资本规模, 实现优势互补, 增强集合竞争力, 加快拓展速度, 促进规模化经济的发展。

针对目前同一地区多家船舶物料供应公司并存, 资源浪费严重的情况, 可以大胆地提出一种联营经营的办法, 几家供应船舶物料的公司联合经营。联营可以分几种:一种就是生产经营联营, 大家通过协议, 将供应的船进行分配, 这样各自根据自己供应的品种去采购物料, 减少以前全面采购的浪费。一种就是采购联营, 大家集中一起采购, 由集团去面对几个供货商, 一来可以争取优惠的价钱, 二来可以要求厂家开发以前没有的产品, 这样大家的成本均可下降, 且为以后零库存采购奠定了基础。

2.4 国际化战略

国际化战略是指在本国市场以外销售公司产品或服务的战略。通过进入国际市场, 企业能够有效地扩大潜在市场的规模, 取得规模经济、降低生产成本。

国有船供企业要想出国门, 加入到国际船舶供应市场。必须加入国际船舶供应商协会 (ISSA) 、国际海事采购协会 (IMPA) 等国际范围的知名的船舶供应商协会, 拓展自己的市场, 增加自身企业国际知名度, 让更多的客户来了解自己, 认识自己。加入国际船舶供应商协会之后, 有利于与国际行业标准接轨, 利用国际标准促进和提高自己的管理水平, 将在一定程度上有利于船舶供应企业经营的规范化发展。同时, 通过与世界上其他供应商的密切联系, 可以掌握船舶供应市场的最新信息, 最新动态, 从而为我国国有船供企业融入世界船舶供应市场构筑一条良好渠道。

3 结论

现在, 我国船舶供应行业具有巨大的吸引力和发展潜力, 但这一市场也是竞争激烈的、充满风险的市场。因此, 对于我国船舶供应企业来说, 根据自身的经营实力, 资金规模等具体条件, 制定适宜的发展战略将是企业可持续发展的关键。

对我国船舶供应企业来说, 优势和劣势同在, 机遇与挑战并存。要想在未来激烈的市场竞争中求生存图发展, 必须制定适宜的企业战略, 使企业在多变的市场中以行业领先者的身份立于不败之地。

摘要：本文通过对国有船舶供应企业经营存在的问题进行分析, 提出大多国有船舶供应企业从总体上宜采取发展型战略的战略指导思想。在发展型战略的指导思想下我国船舶供应企业可以采取市场渗透战略包括成本领先战略和差异化战略, 多元化经营战略, 联合经营战略, 国际化战略等。

关键词：船舶供应企业,国有企业,发展战略

参考文献

[1]蒋樟生.基于复杂系统理论的船舶供应链协调机制研究.哈尔滨工业大学.2006.

[2]孙强, 胡占友.采购与供应链规范管理.机械工业出版社.2006年.

[3]郑国金.论国际船舶代理的发展策略.交通建设与管理.2007.2.

现代企业经营战略问题 篇9

2011年, 按照铁道部党组加快转变铁路发展方式, 确立国家铁路运输企业市场主体地位的部署要求, 各铁路运输企业相继出台了推进多元化经营实施方案, 标志着铁路运输企业开始实施多元化经营战略。企业多元化经营基本特征是企业根据市场发展的机会变化, 在对企业所拥有和控制的资源 (能力) 作出明确判断之后, 寻求企业资源 (能力) 与市场机会的最佳组合, 在多个产品领域或多种业务领域同时发展, 以起到规避市场风险和快速发展的作用。企业多元化经营成功与否的关键在于能否有效适应市场需求、成功预防和化解风险。因此, 为了提升铁路运输企业的市场竞争力, 全面提高对抗风险的能力, 加强对风险管理方面的研究具有积极作用和重要意义。

一、风险管理的理论及其在铁路运输企业应用的现实意义

(一) 风险管理的理论

企业的发展需要应对内部和外部的所有不确定性, 而内部控制本身的局限性无法帮助企业防范和控制所有的内外部风险。由此, 逐步发展出了企业全面风险管理的理念。美国COSO委员会于2004年发布了《全面风险管理——整合框架》, 根据COSO的定义, 全面风险管理是一个过程, 它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施, 应用于企业战略制定并贯穿于企业各种经营活动之中, 目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项, 管理风险于企业的风险容量之内, 并为企业目标的实现提供保证。企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标:一是确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围之内。二是确保内外部, 尤其是企业与出资人之间实现真实、可靠的信息沟通, 包括编制和提供真实、可靠的财务报告。三是确保遵守有关法律法规;确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行, 保障经营管理的有效性, 提高经营活动的效率和效果, 降低实现经营目标的不确定性。四是确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划, 保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

(二) 铁路运输企业进行风险管理的重要现实意义

对铁路运输企业的风险管理进行研究具有重要的现实意义。一是有利于推进铁路体制改革, 转变政府职能。二是有利于建立科学有效的风险管理办法, 提高铁路运输企业的市场竞争力。三是有利于铁路运输企业改善经营管理并提高经济效益。

二、铁路运输企业多元化经营战略的特点

根据多元化经营的相关理论, 多元化可分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化战略, 是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略, 采用相关多元化战略, 有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势, 即两种以上业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。铁路运输企业实施的多元化战略属于相关多元化战略, 铁路多元化经营业务由运输核心业务、运输辅助业务、非运输业务共同构成。

相关研究资料表明, 围绕主业核心竞争力实行相关多元化经营的企业效益远比实行不相关多元化的企业要好。这是因为实行相关多元化可以产生协同效应, 企业内部不同业务单元之间可以实行资源共享, 对相关性生产经营活动进行合理配置, 移植核心能力, 同时进一步利用原有资源, 从而降低企业的生产成本和管理成本, 具有更强的竞争优势, 所以其成功率远远超过了不相关多元化经营。铁路运输企业设立的非运输企业以专业化、规模化、集约化进行经营管理, 提高了非运输企业的核心竞争力。由此可见, 铁路运输企业的多元化经营战略在总体思路上已经部分考虑到了如何规避风险、有效提高企业竞争力的因素。

三、多元化经营战略下铁路运输企业面临的主要风险

铁路运输企业在实行多元化经营的过程中, 应遵循多元化战略在企业发展中的运作规律, 审时度势, 综合考虑各方面因素, 谨慎地进行生产经营, 有效应对风险。这样才能避免步入误区, 使多元化经营始终沿着既定战略的方向发展, 扩大规模, 提升实力, 增强企业的竞争力。多元化经营战略下铁路运输企业面临的风险主要包括但不限于以下风险:

(一) 铁路运输企业的宏观经济风险

铁路运输业对经济波动敏感, 从2008年全球金融危机对国内铁路运输市场的影响来看, 金融危机对铁路运输特别是货物运输的影响较大。并且铁路运输企业线路、机车车辆等资产折旧成本, 人工成本等固定成本较大, 宏观经济环境会对企业经营产生较大影响。

(二) 铁路运输企业的安全风险

铁路运输生产过程是由车、机、工、电、辆等多工种和各环节的协同配合完成的, 稍有不慎极易造成事故。铁路事故不仅造成巨大的财产损失、人员伤亡和环境破坏, 而且由于运输中断将波及路网, 打乱运输秩序, 影响社会生产和运输的全局, 因此必须高度重视铁路运输的安全风险。铁路运输安全是衡量一个国家的铁路事业和一个铁路运输企业管理状态的主要指标。

(三) 铁路运输企业的财务风险

铁路运输企业财务风险主要包括债务风险、资金运用风险、税务风险。同时在多元化战略实施过程中需要对非运输企业进行整合重组, 假如工商、税务的注册及撤销登记工作不到位、投资关系未理顺、财务核算及内部控制体系未健全, 会产生整合重组风险。

(四) 铁路运输企业的法律/合规性风险

铁路运输企业法律/合规性风险主要由于企业未按照法律法规规定、合同约定、行业管理规章行使权利、履行义务, 而对企业造成负面后果。因此需要采取有效的应对措施, 使企业的行为符合法律规定避免巨额赔偿。合同风险是铁路运输企业在多元化经营过程中面临的主要法律/合规性风险。

(五) 铁路运输企业的声誉风险

在当今互联网时代, 公众对于铁路运输企业的生产经营非常关注, 对铁路安全及服务质量问题尤为关注, 安全及服务质量出现问题会导致铁路运输企业声誉的下滑。致使公众特别是旅客、货主对企业的信任程度降低, 在资本市场上筹资困难等。因此铁路运输企业必须认真对待声誉风险。

四、对现阶段铁路运输企业风险应对策略的探索

(一) 对铁路运输企业风险特点的分析

铁路运输企业实施的多元化战略属于相关多元化, 当整个宏观经济发生波动时, 客货运输服务业务随之受到影响, 围绕客货运输核心业务的其他业务也会受到较大影响, 从风险管理的角度来说相关多元化难以分散宏观经济风险。由于现代企业的风险属于复合型风险, 从风险的成因来看安全事故的发生往往是导致财务风险、法律/合规性风险、声誉风险的直接原因。财务风险会直接导致企业生产经营陷入困境。更由于铁路运输企业实施的相关多元化战略是基于客货运输核心业务的特点。我们应该把对安全风险、财务风险的管理, 特别是安全风险的管理摆在特别突出的位置予以重点关注。对铁路运输企业的运输站段、运输辅助单位而言, 重点应关注安全风险。对铁路运输企业设立的非运输企业而言, 重点应关注财务风险。虽然铁路运输企业实施多元化战略能够部分化解经营风险, 但同时也会增加新的风险。就安全风险而言, 一是运输站段开展其他业务会产生的新风险;二是运输站段与非运输企业之间会产生安全生产结合部风险管理问题。就财务风险而言, 一是运输站段开展其他业务会产生经营风险、债权风险、项目风险、财务核算风险等;二是对非运输企业进行整合会产生整合重组风险;三是铁路运输企业对开展其他业务的运输站段、运输辅助单位、非运输企业控制指导不力会产生经营风险, 影响经营整体效益最大化。就法律/合规性风险而言, 主要是运输站段开展其他业务产生的合同管理风险、非运输企业产生的违规经营的路风风险。声誉风险则往往是由安全风险、财务风险、法律/合规性风险间接产生的。

针对铁路运输企业实施多元化战略的风险的特点, 我们首先需要建立风险管理的组织结构, 加强各部门对风险的管理及对多元化业务的指导, 有效化解风险。在铁路运输企业多元化经营战略具体实施方案上, 我们认为不应将非运输企业的多经业务划归运输站段或委托运输站段管理, 因为这会导致运输站段精力旁顾, 既不利于安全生产, 又易致财务核算结果失真。

(二) 建立风险管理的组织结构

要在铁路运输企业建立全面风险管理体系, 现阶段的首要任务是建立全面风险管理的组织结构, 依据国情与企业文化的不同, 实践中各企业中风险管理业务的归属与风险管理部门的设置并不一致。按照全面风险管理的理论和实践和现阶段铁路运输企业的实际情况, 建议对风险管理工作实施分级管理。全面风险管理组织主要由3个不同的层级构成。

1. 风险管理委员会。

在铁路运输企业层面成立风险管理委员会, 由铁路运输企业主要领导担任风险管理委员会主任, 成员包括分管安全、生产运营、财务审计、宣传文化、信访维稳的领导班子成员。

风险管理委员会应该是公司风险管理的最终负责机构, 是风险管理架构、政策、战略、以及处置方案的决策平台。风险管理委员会应积极推进和完善全面风险管理体系的建立。制定相关的风险管理战略。它是铁路运输企业风险管理策略和重大风险管理解决方案的制定者, 并应根据有关风险管理工作的计划和实施报告, 批准针对铁路运输企业重要风险处置计划的预算和实施, 监督和评估铁路运输企业的总体风险水平。

2. 风险管理办公室。

铁路运输企业在行政办公室 (党委办公室) 设置专门的风险管理办公室, 负责风险管理的日常工作, 组织各部门开展全公司范围的风险管理工作, 评估全面风险管理工作的有效性, 对于跨职能部门的重大风险由风险管理部负责召集相关业务部门共同制定风险处置方案, 并监督方案的实施。负责重大、紧急风险事件的汇报与协调处理。

3. 各业务部门和风险管理人员。

各业务部门是风险管理策略的具体执行者, 是所属业务风险的责任单位, 各部门要有相应的风险负责人。同时根据部门具体情况设立专职或兼职的风险管理人员岗位

(三) 现阶段进行风险管理的具体办法

1. 重视风险信息的收集。

风险信息的收集是进行高效的风险管理的基础, 由于铁路运输企业内部外部环境的不断变化, 决定了风险信息的收集是一个持续的过程, 贯穿于整个风险管理流程之中, 应根据各类不同风险的特点, 对各类风险信息进行收集整理。

2. 对风险进行识别、分析与评估。

企业对收集的风险管理初步信息进行识别后根据企业各项管理及其重要业务流程进一步进行分析评估。从风险策略性上对风险进行统一管理。风险评估时可以采取定性分析和定量分析的方法, 确定风险的影响程度进行排序, 确定铁路运输企业的重大风险和部门的重大风险, 指导制定风险管理的策略。

3. 风险策略的制定。

对从事多元化经营的铁路运输企业来说, 不仅要处理企业各项业务中存在的风险, 还要善于处理风险之间的相互关系。从风险组合的角度将总体风险控制在为企业设定的风险偏好范围之内, 选择与预期价值创造相一致的风险管理策略。风险策略主要有风险回避、风险控制、风险转移和风险自留。

4. 实施风险管理的处置方案。

铁路运输企业应当根据实际情况, 围绕发展战略, 确定风险偏好、风险承受度、风险管理的有效性标准, 选择有效的风险管理工具, 并确定风险管理所需要的各种资源的配置原则, 针对每类风险或每一项重大风险制定风险管理和处置的解决方案。企业应当事先做好风险管理处置预案。

五、进一步加强铁路运输企业风险管理的建议

(一) 建立风险文化, 强化风险意识

铁路运输企业要借助风险文化的凝聚力促成企业全体齐心协力抵御风险。风铁路运输企业现有的安全文化本身就具有一定的行业特点, 取得的效果也不错, 可以以此为基础发展为风险管理文化。要经常进行风险管理方面的培训和沟通, 使员工能从企业本身所犯错误或接近犯错的经验中吸取教训从而强化员工的风险意识, 提高风险管理能力。

(二) 完善风险管理工具, 提高风险识别和评估能力

规范、有效的风险管理工具是企业提供风险应对能力的基础。风险管理工具包括风险识别工具和风险评估工具、风险报告工具和风险预警工具等, 其中重要的是风险评估工具和风险预警工具。铁路运输企业要规范使用、坚持使用风险管理工具, 逐步完善使用方法, 避免遗漏或误判风险。

(三) 科学预警风险, 定期披露风险

风险预警是企业加强风险监控的主要手段。建立企业风险预警系统, 对重大风险进行动态监控, 及时报告风险事件, 及时发布预警信息, 制定应急预案, 并根据情况变化调整控制措施, 有助于提高铁路运输企业对风险的迅速反应能力。

(四) 采取有力措施, 防范安全风险

铁路运输企业必须把安全作为第一位的任务, 摆在生命线的位置, 认真处理好速度、质量与效益的关系, 把生命高于一切的理念落实到生产、经营、管理的全过程, 采取有力措施, 防范安全风险。落实安全生产责任制, 强化源头治理, 加强安全监管, 提高管理水平, 推进铁路安全风险防范机制的健全和完善。

(五) 建立风险管理长效机制

为了提高风险管理能力, 铁路运输企业应当优化管理机制设计, 建立责权利相统一的风险管理机制, 建立风险管理良性运转的长效机制。针对铁路运输企业的机制设计弱项, 应当优化决策机制、激励机制、责任追究机制和反舞弊机制。铁路运输企业的决策风险是最大的主观风险。铁路运输企业要建立决策制衡机制, 使集体决策代替个人决策, 科学决策代替权威决策, 提高决策的科学性, 严控决策风险。

摘要：基于风险可能给铁路运输企业多元化经营带来的不利影响, 本文分析了多元化经营战略下铁路运输企业面临的各种风险, 尝试找出有效预防和化解风险的策略, 为铁路运输企业的多元化经营战略的成功实施提供风险管理方面的参考意见。

关键词：多元化经营,铁路,风险管理

参考文献

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[2]中注协编.2011年度注册会计师教材-公司战略与风险管理, 经济科学出版社.2011.4[2]中注协编.2011年度注册会计师教材-公司战略与风险管理, 经济科学出版社.2011.4

[3]郭朝阳等著.多元化公司的战略与控制-以母公司优势为视角的研究, 经济管理出版社.2008.6[3]郭朝阳等著.多元化公司的战略与控制-以母公司优势为视角的研究, 经济管理出版社.2008.6

[4]国有企业内部控制课题组著.国有企业内部控制框架.机械工业出版社.2009.3[4]国有企业内部控制课题组著.国有企业内部控制框架.机械工业出版社.2009.3

[5]许如清、余邦利、海连成主编, 第四届中国交通运输业财务与会计学术研讨会论文集.新华出版社.2008.5[5]许如清、余邦利、海连成主编, 第四届中国交通运输业财务与会计学术研讨会论文集.新华出版社.2008.5