简述企业经营战略

简述企业经营战略（精选8篇）

简述企业经营战略 篇1

百年盛世咨询的主张：企业经营管理的决策，根本不可能完全正确，准确率才是企业经营战略的核心，

 

企业经营战略：战略经营机制

 

。什麽是把握准确率的关键？经营管理的动作难度系数越高，准确率就越低；经营管理动作越简单，准确率就越高，管的少，其实才是真正管的好！从企业营销再造的角度，企业经营所有的门和墙都是虚设的，坚持简单经营管理的企业，面对的几乎所有问题都是简单的，奉行复杂经营管理的企业，面对的始终都是一大堆世界性的经营管理难题。

战略经营机制:

在百年盛世咨询的商业逻辑里，坚持简单经营管理的企业，必须经营的第二要素就是战略。从士气跨越到战略，这个跨度是不是大了一点？如果你有这样的疑问，其实并不过分，但我们必须面对的现实是：不能经营士气的企业，所有的经营活动都软弱无力；拥有了士气，但不会经营战略的企业，根本就不知道如何发力. 《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业软弱无力是一种悲哀，企业有力无处用更是一种悲哀！

战略最简单的解释就是：一个企业对未来的选择。战略是面向未来的，你的企业有今天的成就，来源于你3年前的决策，你企业3年后的结果，取决于你今天的决策，这就是百年盛世咨询所说的战略。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：战略不是帮助企业解决今天的问题的，战略是帮助企业解决明天的问题的。企业今天有了问题，是企业昨天的战略出了问题，企业今天不去经营战略，企业的明天肯定有问题。所以那些等企业出现了无法解决的问题，才去制定或依赖战略的企业，根本不知道战略的真正价值，所以他们永远无法真正去经营战略。

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：无论是万科还是TCL，也无论是华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有经营战略的成功。比如万科在多元化扩张之后决定做减法，收缩于房地产业务，TCL在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”，华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路，格兰仕决心整合微波炉全球制造资源，打价格战等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响，

可以说，某一个时间段的战略成功，既构成了这些企业的成功基因，也同时设计了这些企业的战略天花板。我们决大多数的企业，甚至许多非常优秀的企业，根本还不知道，怎样去经营一个企业的战略。

对于战略，我们所有的企业，都已经接触和付出太多了.我们必须面对残酷的现实：同一个行业，100个企业做战略，99个的战略是进行业前10名，这就是我们的企业正在玩的战略游戏。在百年盛世咨询的战略逻辑里，企业战略不是标准化考试，标准化考试的规律是：100个人都选一样的答案，100个人都通过考试。企业战略的规律是：100个企业都选择相同的战略，就有99个必须出局！战略不是用来看的，战略是用来做的，再好的战略，没有一个机制来经营，也是空的。

经营战略很复杂吗？在百年盛世咨询的战略逻辑里，对于坚持简单经营管理的企业，经营战略比经营士气简单的多。为什么呢？因为我们的企业，通常都把经营战略想的太复杂了，把经营士气想的太简单了。经营士气还不简单吗？我们把工资和奖励提高一倍不就士气高涨了？经营战略太复杂了，根本就不是我一个人可以搞定的！

事实真的是这样吗？无论我们承认与否，我们大多数企业就是这样想的，也是这样做的。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，20联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：经营士气远比我们所有的企业想象的复杂，因为没有士气经营机制的企业，真的把工资和奖励都提高一倍以后，可能有短期的士气，但如果不能在更短的时间之内，再把工资和奖励都提高一倍，士气就立刻消失了。经营战略远比我们所有的企业想象的简单，战略本来就是少数人制定，多数人执行的企业选择。企业只要把战略决策机制和战略执行机制建立起来，就实现了对战略的经营。

简述企业经营战略 篇2

关键词：“走出去”企业,税务管理,战略

伴随着我国市场经济总体的不断飞速发展以及国家对外开放脚步的逐渐加快, 当前我国的各大企业正在大力的开展着国外领域市场, 到迄今为止, 我国已经有越来越多的企业实行了“走出去”的原则, 通过进行大量的海外投资手段来获取国外市场;这些海外投资手段一般包括有:海外投资办厂、建设国外子公司等, 更有一些企业直接在海外承包了大量的工程项目;总而言之, 这些秉承着“走出去”原则的企业已经在当前的国际市场当中立稳了脚跟, 同时它们也在密切的关注着国际市场与税收等问题。

一、我国“走出去”企业对外投资的税务管理问题

自改革开放以来, 我国内部坚持“走出去”原则的企业数量如同雨后春笋一般不断的处于增加趋势当中, 国内的大中型企业通过了解与实现“走出去”这一重要原则, 在国际市场的浪潮当中站稳了脚跟, 获得了大量新的机遇;然而, 海外市场除了为我国这些“走出去”企业带来了机遇与发展外, 也为企业带来了大量的新问题;在实际运作过程中, “走出去”企业正面临着现行的税制所带来的风险, 接下来本文将专门针对当前我国“走出去”企业所存在的税务管理问题当中的不足之处进行分析。

(一) 我国对外投资税收政策规划不完善:

当前我国在对外投资税收政策上严重缺乏总体性与系统性的规划, 很多对外投资企业在投资计划上, 还存在着很多的不足有待于进行完善;此外, 这些对外投资企业, 对于海外市场的实际情况的了解还不够详细, 因此导致企业进行投资的政策与规划工作一直处于滞后状态当中, 大多数的“走出去”企业都普遍的存在着过于重视本国内部的经营而忽视海外市场经营的思想, 更多的企业在进行经营的过程中, 往往更加倾向于“引进来”的经营模式, 以便于本国内部的企业能够得以发展, 而却忽略了对“走出去”原则的坚持, 在这方面上, 多数的海外投资企业到现今为止, 仍然没有制定出较为完整的制度策略;由于制度的不完善, 因而也就使得这些企业在海外进行经营的子公司与国内的总公司之间, 各级部门难以完成协调统一;除此之外, 我国的国际税收管理规定大都还以规范性的文件的形式而存在, 不但法律层次较低, 而且企业在进行管理经营与税收的相互仍存在着大量不统一的情况还没有得到解决。

(二) 企业的对外投资缺乏风险预防措施:

在国际上的绝大多数发达国家中, 为了鼓励本国企业能够实现“走出去”这一目标, 因此这些国家都实行了海外投资亏损准备金制度, 例如在法国, 其国内的税收法典中有着明文规定, 一切进行海外投资的企业, 都有权利按照企业所进行投资金额的一定比例来提取亏损预备金, 其金额数量不会超过企业在此期间对外所进行投资的总额, 在企业期满后, 政府将会把准备金所剩的余额按比例归纳到每年的利润中充当企业的纳税;而日本方面则规定:凡是本国内部具备相对能够对外实行投资条件的企业, 将在一定年限之内享受免税待遇, 剩下来的税费将被用于作为企业的亏损准备金, 以便于企业能够在发生损失时, 不至于被击垮;由此可见, 制定合理的投资亏损准备金制度, 可以帮助实行“走出去”政策的企业在极大程度上降低损失, 减小企业所可能承受的风险, 从而鼓励企业发展, 带动国家建设;而在我国, 大多数的企业在进行国外投资方面上, 都不具备较为完善的投资风险预防机制, 在面临投资出现亏损的情况发生时, 这些企业往往因为没有成熟的投资亏损预备资金, 因而十分容易遭受重创。

(三) 企业的税务信息管理较为滞后:

我们国家的税务登记与日常申报等环节的建设还不够完善, 国家的税务机关到目前为止, 仍然还没有全面的掌握我国进行海外投资的各大中型企业的相关信息, 这样的迟钝僵化的税务机关环节, 直接导致我国对境外投资的企业信息以及情况缺乏足够的了解, 尽管这些在外进行投资的企业在工商部门、商务主管部门以及外汇管理局等部门有具有着完善详细的备案, 但我国的税务机关却并没有与这些部门之间达成联系往来, 没有实现全面的信息共享制度, 因而也就失去了对那些海外进行投资的企业信息的实时掌控, 这同时也体现出了我国税务机关环节在监管上所存在的明显不足。

二、“走出去”企业税务管理问题的有效解决措施

我国当前的发展已经逐渐的占据了世界领先的地位上了, 截止到目前, 我国已经成为了世界上第三大对外施行“走出去”原则进行直接投资的大国了;对于当前国际市场上的主流投资形式, 我国过去所施行的传统税务管理制度已经明显无法在继续适应国际市场变化的新模式;国家想要得到发展, 就需要企业大量的进行海外市场投资, 与国际接轨;而企业想要实现“走出去”原则, 真正的与世界接轨, 共同实现进步与发展, 就需要我们的税务管理机构, 采取新的政策, 只有税务机构的制度不断与时俱进, 我国“走出去”企业与国家才能从根本上得到发展。

(一) 优化当前的税收服务体系:

海外投资企业想要得到有效的发展, 就需要当前我国的税务机构建立起较为全面且完善的税收服务体系, 只有这样完善的税收服务体系, 才能够为这些“走出去”企业提供可靠完善的市场信息;此外国家的各级税务部门还应该加大对税收新政策的宣传力度, 并在各城市地方的税务网站上建立起专门独立的境外投资税收宣传专栏, 全面的为我国这些坚持“走出去”原则的企业尽量的作好税收政策宣传与服务工作;另外, 国家的税务机关还应该尽量的对有关工作流程实行精简化制度, 进而为这些“走出去”企业提供更为优质便捷的经营环境。

(二) 加强对外投资的税收管理工作, 完善海外投资税务登记制度:

我国的各大中型企业想要在进行海外市场投资的过程中尽可能的降低所需要承担的税收风险, 就需要我们的税务管理机构加强自身对“走出去”企业都税收管理工作, 真正的与相关部门实现海外企业信息共享, 从而建立起完善的海外投资企业税务登记制度, 从而有效的掌握我国各企业在外投资经营利益的获取与相应的纳税情况, 并为海外投资企业建设起企业境外投资税收户籍管理制度, 同时将“走出去”企业的相应信息进行涉税归档管理;与此同时, 税务管理机构, 还有义务协助企业进行风险识别, 通过与国际税收交流平台的合作, 尽可能的帮助企业渡过危险难关, 从而使企业在一定程度上避开因税收所带来的冲击。

(三) 完善具体税收优惠政策:

随着改革发展的深入, 我国已经有越来越多的企业在逐渐的向外进行投资扩张了, 而伴随着“走出去”企业在海外投资建设的增多, 境外所得税收抵免也应逐渐被提到议事日程之中去了;当前我国的税收机构, 应该充分的借鉴国外一些发达国家为海外投资企业所施行的优惠政策以及准备金制度, 并在此基础上进行更加深入的完善, 只有这样, 才能够真正使我国“走出去”企业能够有效的避免因海外投资危机与税收政策不合理导致的损失, 甚至是破产;此外, 我们还应该尽量的加税收饶让、延迟纳税、境内外盈亏互补等政策的出台与实施, 为我国“走出去”企业在国际市场当中的发展提供更为便利的条件。

(四) 寻求专业中介机构的支持:

我国的“走出去”企业, 在税务上经常会碰到很多问题, 因此我们的企业在面对一些不确定方案以及关系到企业全局具体的涉税事项等问题无法解决时, 企业可以寻求较为专业的中介机构来提供支持, 通过专业中介机构的协助规划与调整, 企业可有有效的控制自身在纳税时所可能承担的风险, 并进行更为细致的规划方案制定, 使企业在遵守国家法律法规的前提下, 对税务所可能承担的风险进行合理的规避, 使企业在海外所进行的投资建设能够创建更大的市场。

三、结束语

综上所诉, 完善“走出去”企业的税务管理工作, 可以有效的帮助企业减低税收成本控制, 避开纳税可能承担的较大风险, 以便于企业能够有效发挥自身价值;企业应该时时刻刻的把握好税收制度改革动态, 并对政策变化所可能带来的影响进行充分的预计, 再以此为基础, 对企业所进行的投资经营策略进行宏观的调整, 使企业的风险降至最低。

参考文献

简述企业经营战略 篇3

关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障

随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。

一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势

企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。

二、企业经营战略的方法是寻求差异

企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。

科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。

三、企业经营战略的关键是定位

企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。

企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效

率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。

四、企业经营战略的保障是保持一致性

企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。

五、战略就是制造取舍

企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意

地限制了企业自身提供的产品和服务,同时也会阻扰竞争对手骑墙的作风和重新定位的做法,从而为企业维持经营战略上的优势创造了条件。经营战略就是制造竞争中的取舍效应。战略的本质就是选择何者可为与何者不可为。如果没有取舍效应,企业根本不需要选择,也就不需要战略。取舍效应主要会在以下三种情况下出现:第一,形象或信誉不一致时,要取舍。一旦企业被认定提供某种价值时,又提供另一种新的价值,或尝试同时提供两种不一致的事物时,便可能欠缺可信度而使顾客感到迷惑,甚至伤害企业的声誉。第二,不同的定位需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统,在具体活动中需要取舍。第三,在内部协调的限制和控制上需要取舍。企业一旦选择某种竞争方式后,管理层就能够使组织工作的优先顺序变得很清楚。

论企业品牌经营战略 篇4

摘要：

面临市场竞争压力，塑造品牌是企业获得注意力和尊重的唯一途径。品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用，已成为企业市场活动的策略杠杆和行为核心。探讨品牌战略的构成具有重大的现实意义。核心战略、辅助战略、维护战略是品牌战略中不可或缺的三个组成部分。实施品牌战略的企业应正确理解品牌战略的构成和处理三者之间的关系，并需依照三者的关系，有计划有步骤地循序推进。

关键词：

品牌核心战略辅助战略维护战略

前言

品牌意义重大，这一点我国各级政府和企业界已普遍进一步认识到品牌的重要性，同时很多企业也明确提出实施品牌战略。所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象,提升产品知名度,并以知名度来开拓市场,吸引顾客,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看,一个品牌不仅仅是一个产品的标志,更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵,决定和影响着产品市场结构与服务定位。然而却发现很多新品牌昙花一现，很多老品牌纷纷落马。造成这种现象的重要原因之一是缺乏对品牌战备构成的理解，致使实施品牌战略的思路不清、层次不明、重点不突出或舍本求末。因此，探讨品牌战略的构成具有重大的现实意义。品牌战略应当包括核心战略、辅助战略和维护战略等三个组成部分。企业在实施品牌战略时必须正确理解三者之间的关系，分清轻重缓急，有序推进。

一、企业创立品牌的核心战略

人们信任品牌、追逐品牌，最根本的原因是品牌产品能够很好地满足人们的需要。因此，企业创品牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务，这是创品牌的基础。核心战略包括下列几个方面内容：

（一）、选择目标市场

在市场营销活动中，任何企业都应选择和确定自己的目标市场。因为就企业来说，并非所有的市场机会都具有同等的吸引力，或者说并不是每一个子市场都是企业所愿意进入和能够进入的。同时，一个企业总是无法提供市场内所有买主所需要的产品与劳务。由于资源有限，企业的营销活动必然限定在一定范围内。在制定市场营销策略时，企业必须在纷繁复杂的市场中，发现何处最适于销售它的产品，购买者都是哪些人，购买者的地域分布、需要、爱好及其他购买行为的特征是什么？这就是说，现代企业在营销决策之前，必须确定具体的服务对象，即选定目标市场。正因为如此，对市场的认识，仅仅停留在将市场按流通区域、１

竞争程度或者按产品用途加以划分是远远不够的。因为这样划分的市场范围较广，中间包含了很多异质因素，企业难以决定经营方向。为此，企业必须根据调研资料和一定的标准，将包含着异质的全部市场细分成基本特性趋于一致的若干子市场，以便根据主客观条件，具体确定企业应当生产什么产品，往哪里销售，主要的目标市场放在哪里等具体问题。

企业选择目标市场是否适当，直接关系到企业的营销成败以及市场占有率。因此，选择目标市场时，必须认真评价细分市场的营销价值，分析研究是否值得去开拓，能否实现以最少的人财物消耗，取得最大的销售效果。一般来说，一个细分市场要能成为企业的目标市场，必须具备以下三个条件：①拥有一定的购买力，有足够的销售量及营业额。②有较理想的尚未满足的消费需要，有充分发展的潜在购买力，以作为企业市场营销发展的方向。③市场竞争还不激烈，竞争对手未能控制市场，有可能乘势开拓市场营销并占有一定的市场份额，在市场竞争中取胜。

因此，企业必须依据自身资源的特点开展调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场。确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势，向顾客提供更好的产品和服务，为创品牌提供坚实的基础。由此可见，正确选择目标市场是创品牌的前提。

（二）、核心战略的规划

企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定品牌品牌战略的可行性方案，作为品牌战略规划，具体内容包括：

（１）开发设计产品

企业要创品牌，必须开发设计出具有品牌特质的产品。这种开发设计与品牌产品必须具备两大特点：卓越的质量和完美的设计。产品质量是品牌的生命源泉，在创品牌过程中发挥着巨大的作用。优制产品能够给顾客带来更大的利益和满足，能够减少顾客的购买风险和代价。因此，人们通常倾向于购买优质产品，使用之后感到满意，还会不断重复购买，并向亲朋好友推荐。相反，消费者不但不会再购买而且会劝阻周围人购买。因此，卓越的产品质量是敲开市场大门，顺利进入市场并不断扩大和维护市场占有率的最根本的手段。随着科学技术和经济的发展，产品同质化的趋势越来越明显，企业单靠提高产品质量难以获得明显的竞争优势。另一方面，消费者收入水平不断提高，消费观念由产品的经济实用转向产品的美观大方和新颖别致。在这种情况下，传统的竞争手段很难打动消费者，所以，产品设计已成为企业创品牌，提高竞争力和经济效益的主导环节和手段。结构和外观的创造融合了现代科学技术，社会文化，不但追求产品经济实用，如降低成本，提高功效，而且追求产品方便灵活，美观精致和独特性。另外还能处长产品生命周期，引导消费，创造市场，因此，对提高企业经济效益和市场竞争力以及塑造品牌形象具有巨大的作用。

（２）价格的定价策略

品牌本身就是一种价值，但高价并不一定能创造品牌。价格是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段，企业的定价目标受两类因素制约：一是环境因素和市场状态；二是企业的成本水平和财务状况。由于企业的成本水平有完全成本、变动成本、直接成本和间接成本等多种类别，短期的价格决策受制于变动成本或直接成本，中长期的价格方针必须基于完全成本或中长期平均成本。

在营销活动和市场竞争中，价格虽然是企业的可控手段，但在不同的市场模式中，企业的市场地位不同，对价格手段的运用余地有大有小。在自由竞争条

件下，大部分企业只能随行就市。在垄断竞争条件下，大企业成为价格领袖，中小企业只能尾随大企业的价格决定。在高度垄断的环境中，垄断企业对价格的决策调控力很大，但垄断又受法律的限制，垄断企业的价格决策也并非随心所欲。

从另一角度看，企业运用价格手段之所以有种种限制，主要因为价格与需求及需求决定的销售规模呈反比关系。提高价格可以增加单位产品的利润，但提高价格限制了销售量，企业的利润总额不一定增长，降价也有类似的不确定关系。因此，企业应当非常重视并研究价格与需求，降价、提价与销售量、销售利润之间的关系。

（３）销售渠道的设计与管理

销售渠道设计要围绕营销目标进行，要有利于企业不断提高市场占有率、地区覆盖率和各地用户满足率，要有利于企业抵御市场风险。在此基础上形成能够充分履行渠道功能，长期稳固而又能适应市场变化的渠道系统，不断地为企业开辟稳定的用户群或区域市场。企业销售渠道设计首要决定采取何种类型的销售渠道。如果决定利用中间商分销，还要进一步决定运用何种类型和规模的中间商。企业在实施品牌战略中，应在权衡分析的基础上，确定分销渠道的长短宽窄，争取以最低的成本达到最大的市场覆盖面。建立和维护企业产品的营销网络，这是服务顾客，创造品牌的基本立足点。

促销是品牌战略的核心任务，也是最富变化、最有微型机的营销策略。企业在利用促销策略实施品牌战略时应注意：①选择适当促销组合、公共关系、营业推广、人员推销构成了促销策略组合，企业应综合运用各种促销方式，同时兼顾目标，产品、市场等影响因素；②公共关系和营业推广也是实施品牌战略的重要立足点，更是树立企业良好社会形象的重要手段；③在人员推销时，要建立和管理好企业销售队伍，通过培训不断提高推销人员的促销技巧和整体素质。

（三）、以人为本强化管理

实施品牌规范化管理是企业实施品牌战略立足点之一，企业在创建品牌产品时，不但要在量上、技术、设备等“硬件”上进行管理，还要不断提高运用信念、理想等“软件”管理企业的水平，促进企业管理水平的全面提高。但无论“硬件”还是“软件”究其根本还是要靠企业人力资源的开发和管理。“以人为本”是指对管理对象自觉地遵守规章制度的基础上所进行的比较高层次的一种管理方式，是指在企业管理的一切活动，始终把人放在核心位置，追求人的全面发展，充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。“强调创造一个自我学习、自我激励的企业环境”这是以人为本的内涵。

企业是由人组成的，是个人在一个精神整体、价值整体中的联合。企业管理职能、作用的发挥、企业管理措施、方法的贯彻落实、企业目标的实现，都是通过人来完成的，没有员工的理解、赞同和合作，所有这一切都将成为空话。“以人为本”的管理是一种软管理，它注重对人的管理，注重宽松和谐的气氛，注重灵活的领导方式。“以人为本”的管理思想就是要尊重人、理解人、关心人、爱护人、造就人。人力资源是比资金、产品等更重要的资源，人是生产力诸要因素中最具主观能动性的因素，是企业在日趋激烈的市场中立于不败之地的重要保证。企业要生存、要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重新探索“以人为本”全新的企业管理思想。实施品牌战略发布坚持“以人为本”促进企业管理水平全面提高，人是提高产品质量，强化管理、搞好服务乃至塑造企业形象的根本。经济发展的历程表明：企业创新以及品牌战略的实施必须建立在充分地调动和有效地使用人力资源的基础上，发挥人的积极性、主动性、创造性。

（四）、优质的服务与“品牌服务”相配套

品牌产品必须要与“品牌服务”相配套。现代商业营销学和企业文化学非常重视“服务增值”，因为向顾客提供优质完善的服务对于企业创品牌具有重大的意义。首先，优质的服务可以促进产品销售、从而扩大企业及其品牌的知名度。当今市场竞争激烈，核心产品形成产品正趋向同质化，普通消费者已难以辨别出不同企业的产品在这两个层次上的明显差异，这就使得服务的地位大为提高，成为产品竞争的另一重要方面。谁能提供优质完善的服务，谁就能在产品竞争中脱颖而出，赢得消费者的偏爱，从而增加销量，扩大企业及其品牌的知名度。其次，优质完善的服务能减少消费者的错误购买，使用不当，能对各种问题进行及时的处理和解决，因而可以减少顾客的风险和损失，具有维护企业和品牌美誉度的作用。第三，优质完善的服务可以增加顾客的利益，从而利于提升企业和品牌的形象。优质完善的服务包含了许多附加利益，如免费送货、维修、培训等，因此，能够增加顾客的满意程度。另外，优质完善的服务是企业向顾客表达尊重的最好方式，否认何时何地，企业对顾客的询问、要求、问题都给予及时地答复，处理会让顾客感到价格受到了极大的尊重，获得心理上的极大满足。因此企业及其品牌的形象就会在顾客心目中生要发芽，不断提升和强化。

二、企业创立品牌的辅助战略

卓越的产品质量、精减的产品设计、科学的管理和优质完善的服务为企业创品牌奠定了坚定的基础，但企业要创造出真正的品牌，还需辅助战略的支持、配合。辅助战略是指企业对创品牌的辅助性工作进行规划，设计和实施的过程。辅助性工作主要有品牌设计、包装设计、对外宣传等，其目的是表现传达企业产品和服务的优秀品质和独特魅力，扩大品牌的知名度，树立品牌形象。

在现代经济活动中，由于市场空间广阔、竞争者众多以及消费的时间、知识、经验的有限性，致使一个企业的产品无论质量如何卓越，设计如何精美、服务如何完善，如果没有良好的表现、表达方式和强有力的宣传，也难以为广大消费者所了解，更不可能在消费者心目中树立起良好的独特形象，因此，创品牌的企业除了要实施好核心战略外，还必须认真制定和实施辅助战略，做好辅助性工作。

（一）、品牌设计

品牌设计是品牌建设、品牌管理的基础，这是因为品牌需要通过传播才能发挥作用，而传播的对象就是品牌设计。如果一个品牌都很难为消费者所识别，就很难谈及被消费者所理解、接受和传播，那么，消费者怎么会忠诚地信服这个品牌呢？因此，“便利消费者识别”就是品牌设计的本义。

便利消费者识别，是市场导向观念的具体反映。例如，国外品牌（企业）进入中国市场会找一个对应的中文名称，这是其本土化的要求，更是贯彻市场导向理念的具体体现：便利中国消费者的识别。便利消费者识别，也是满足目标消费人群需求的具体反映。例如，考虑到目标消费人群希望更年轻，更时尚，摩托罗拉（Motorola）因应把品牌名称更新为“MOTO”。

可见，品牌设计在企业的品牌经营中发挥着重要作用，不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益，而且有利于企业进行广告宣传，扩大事业领域。可以说品牌是企业和产品的象征和代表。因此，创品牌的企业不但要生产高质精美的产品和提供完善的服务而且还需设计和拥有高品味的能充分表现企业和产品特质的品牌。

（二）、包装设计

包装就是品牌的脸，是一个容易记忆的东西。一提到品牌，消费者立即想到包装。包装因离目标消费群体接近，具有的可触及性和亲近性的特点，能相当轻松地达到销售的促成。可见好的包装设计，具有不同凡响的魅力，在让消费者动心的同时，既建立了产品形象，又达到了销售的目的。产品包装不但具有保护产品、方便储运的作用，而且是直接影响产品竞争能力的重要因素。优秀的产品包装能够美化产品、提高产品档次、增加吸引，有助于树立企业及其品牌形象。因此，企业应重视包装设计，将其当作树立品牌形象的锐利武器。品牌产品的包装应达到下列要求：保护产品、便于储运和使用；反映产品内在价值；新颖别致、美观大方；符合法规、习俗。

（三）、广告宣传

广告宣传对创品牌发挥着巨大的作用，在品牌战略中占有非常重要的地位。广告就是要力图使品牌具有并且维持一个高知名度的品牌形象。任何一个广告都是对品牌的长程投资。从长远的观点看，广告必须力求去维护一个好的品牌形象，而不惜牺牲追求短期效益的诉求重点。品牌是高知名度，高美誉度和高占有率的品牌，没有广告宣传，一个品牌要实现这“三高”是很难想象的。在现代社会中，企业所面临的外部经济环境是竞争者众多、市场空间广阔。在这种环境下，企业创品牌仅靠其他推广手段如人员推销、营业推广、公共关系，很难将一个牌子变为品牌。而广告宣传具有信息传递快、覆盖范围广、能够反复宣传等特点，能够迅速有效地提高品牌的知名度，使某一品牌、公司或产品在消费者心目中获得一个据点，一个认定的区域位置，或占有一席之地。将火力集中在一个狭窄的目标上，在消费者的心智上下功夫，是要创造出一个心理的位置。运用广告创造出独有的位置，特别是“第一说法、第一事件、第一位置”。因为创造第一，才能在消费者心中造成难以忘怀的、不容混淆的优势效果。广告表现的差异性，并不是指出产品的具体特殊的功能利益，而是要显示和实现出品牌之间的区别。这样的品牌定位一旦建立，无论何时何地，只要消费者产生了相关的需求，就会自动地、首先想到广告中的这种品牌、这家公司或产品，达到先入为主的效果。广告宣传还具有很强的表达和表现能力，借助这种能力企业不但能够把卓越的产品质量、精美的产品设计、完善的服务等信息传达到众多的消费者，而且能够塑造独特的品牌形象，提升品牌的美誉度，从而极大地促进产品销售，提高占有率。广告宣传在创品牌中的作用是巨大的，但要真正发挥作用，必须对广告宣传进行精心的规划设计，做好创意新颖独特且富有吸引力、广告媒体和时间选择恰当合理。

三、企业品牌的维护战略

企业千辛万苦创出品牌之后，仍不能松懈，而要对品牌进行精心的呵护，否则品牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。究其原因不外乎两个方面：一是企业自己倒牌子。企业创出品牌之后，不思进取、缺乏创新，导致自己的品牌逐渐失宠于市场。一是企业不注意对自己的品牌进行保护，让别人钻空子。品牌蕴含着巨大的利益，很多人对之虎视眈眈，想尽办法从中谋取利益，如抢注品牌商标，仿冒品牌商标，生产假冒品牌产品等，其结果是破坏了品牌的声誉。因此，创出品牌的企业必须高度重视品牌的维护，并制订和实施品牌维护战略以确保品牌经久不衰、青春永驻。根据对导致品牌衰落原因的分析，品牌维护战略应当是强化经营管理，不断创新，为品牌提供坚实的基础，并运用法律武器和其他手段保护品牌不受侵害。

四、结论

品牌战略对企业而言具有重要的意义和作用。品牌战略不但可以为企业树立良好的形象，对产品的销售同时也能起到促进作用，从而提高企业的经济效益。核心战略、辅助战略、维护战略是品牌战略中不可或缺的三个组成部分。没有核心战略，整个品牌战略便失去了基础，只重视核心战略而忽视辅助战略，核心战略的成果将很难得到市场的承认；没有维护战略，品牌将很难持久永恒。因此，实施品牌战略的企业应正确理解和处理三者之间的关系，有计划有步骤地循序推进。

参考文献

［1］张凤敏，《品牌营销大未来》，中国经济出版社，2005.9

［2］杨清山，《最强品牌》，机械工业出版社，2005.6

浅谈企业经营战略论文 篇5

目 录

1企业的经营战略.........................................1 1.1什么是经营战略.....................................1 1.2经营战略的特点及作用...............................1 1.3经营战略的制定及实施...............................4 2企业的多样化经营.......................................7 2.1企业的多样化背景...................................7 2.2中外企业的多样化经营...............................8 2.3企业多样化发展的原因..............................10 3质量是经营的关键......................................12 3.1产品质量的重要性..................................12 3.2中国企业的产品质量现状............................13 3.3全面质量管理......................................15 参考文献...............................................17 致 谢..................................................18

0

山东科技大学继续教育学院

1企业的经营战略

1.1什么是经营战略

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

1.2经营战略的特点及作用

1.2.1经营战略的特点 1.全局性

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。2.长远性

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。3.抗争性

山东科技大学继续教育学院

企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。4.纲领性

企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。1.2.2经营战略的作用

企业的经营战略主要有以下作用：

1.通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。

2.企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。

3.便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展。

4.有利于全面推进企业管理现代化 1.2.3企业经营战略的三维内容[1]

山东科技大学继续教育学院

1．战略要素维

这是构成任何企业经营战略的必不可少的内容，它包括战略方向、战略目标和任务、战略资源、基本策略和战略步骤 2．战略类型维

企业经营战略大体上可以分为竞争战略和发展战略两大类。发展战略主要解决如何筹集资源、如何满足社会需求、如何与自然环境相处以实现和谐发展的问题；竞争战略主要解决如何应对市场竞争，实现持续经营和发展的问题。当然，两者密不可分，企业总是在竞争中发展，通过发展提升竞争力，但是两类战略针对的主要问题各有侧重，如蓝海战略就把战略焦点从竞争挪向发展方面。3．战略效果维

这是决定战略要素、战略类型选择的依据，也是衡量经营战略优劣的尺度。它包括实现与环境良性互动、提升竞争优势等。企业经营战略是根据企业生存发展需要以及客观形势所作的谋划，不同企业有不同的主要矛盾，因而战略要素的结构、战略类型的选择也必然有不同的方案。

山东科技大学继续教育学院

1.3经营战略的制定及实施

1.3.1经营战略的制定[2]

营战略制定的程序包括如下几个步骤：

1.确定目标。确定目标包括考察和了解组织的使命，建立将使命具体化的目标。由于目标选择会占用组织大量资源，并影响组织许多其他活动，因此这是—-个关键步骤。管理者的价值观会影响目标选择。

2.识别现行战略。分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变，或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到，重新识别组织的战略就很有必要。这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。

3.环境分析。了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成，它们对组织的影响是间接的。任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面，它们对组织目标完成的影响是直接的。环境分析就是在分析的基础上，认识到企业面对的威胁是什么，面临的机会又是什么。

4.资源分析。组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。

5.确定战略改变的程度。通过环境和资源分析，可以预测出继续执行现行战略的结果。根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。

6.战略决策。如果需要改变战略来缩小绩效差距，那么这时就是制定新的战略计划。

7.战略的实施。战略一但决策就必须执行，即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略，除非得到有效的实施，否则不会对组织有任何益处。

8.战略控制。在战略实施的过程中，管理者必须定期或在关键阶段检查战略 4

山东科技大学继续教育学院 的执行进度。

1.3.2经营战略的实施过程[3]

企业经营战略的实施企业经营战略是否正确必须通过实施才能得到评价和验证。所以，为贯彻已选定的战略，还需要做好以下几方面工作：建立相应的组织机构，制定战略行动和项目计划，筹措资金，建立战略实施的监控系统和评价系统，管理日常的组织活动。在企业战略实施的过程中，要综合考虑以下六种因素。

1．制定详细的实施计划。根据企业经营战略所规定的各项目标，制定出较为详细的战略项目和行动计划、资金的筹措计划、市场开拓计划等，以便有重点地推进企业战略。

2．改变人们的行为。要适应企业战略目标的要求，改变企业内部各方面人们的传统行为，建立起适合新战略所需要的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌。

3．建立与新战略一致的组织机构。根据战略目标和所选择的战略决策、规划，选择符合战略实施所需要的组织机构，并且明确相应的责任和权力以及企业将采用的各种方法和手段。

4．合理地选择负责人。对不同的战略，要选择不同的人来负责，使其承担的任务与其能力、专长及责任心等因素一致，并且应根据责任的大小、完成任务的好坏，及时地予以适当的奖励与惩罚。

5．正确地分配资源。企业的资源是指资金、技术、人力、物资及信息等：在战略实施过程中，这些资源应按照战略规划中所需要的数量、时间进行合理的分配，才能保证企业战略的顺利执行。

6．有效地进行战略控制。依据企业预定的战略目标，经过与反馈回来的战略实施中的实际业绩的比较，检测差异的程度，然后进行纠正。战略控制的三个要素：制定一套有效的战略价值标准；反映战略执行过程中的实际业绩：绩效评价。

1.3,3经营战略的效果评价[4]

1.盈利能力：衡量盈利能力的主要指标为“剩余收获”，即账面的盈利额减

山东科技大学继续教育学院

去投资的成本。

2.产品地位：即本公司产品在市场上的地位。

3.市场地位：主要衡量指标为：市场占有率、市场地区分布地个覆盖率。4.生产能力：即商品的投入与产量以及所提供的服务水平。

5.人才利用状况：即人员培训状况，后背人员状况，人员安排状况等。6.企业各个方面是否相互配合、相互协调。

7.企业战略是否有利于企业素质的提高，只有企业素质提高了，战略才算是成功的。

山东科技大学继续教育学院

2企业的多样化经营

2.1企业的多样化背景

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

随着入世进程的加速，近年来多元化经营似乎成了企业做大做强、与国际接轨的一个门槛或标志。一个很简单的道理，在现代经济生活中，企业通过多元化经营，可以充分发挥企业规模经济的作用，促进资源的优化配置，在市场竞争中减少风险或让风险分散，同时，新技术的大量应用以及消费水平的提高及变化，多元化经营的企业可以更准确地掌握市场信息，更快地根据市场需求研制出新产品，并借助多元化的优势开拓新的增长点。虽然任何东西都是“尺有所短”，但是，多元化经营的企业可以学会对扬长避短，获得更多更大的机遇与发展。2.1.1什么是多元化经营

那么，什么是多元化经营？

所谓多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管 7

山东科技大学继续教育学院

理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。

为了使多元化经营让更多人接受，德鲁克、孔茨等为首的管理学派学者们开始研究管理可以在不同业务领域和不同管理事务（工商、政府、慈善机构）之间通用的通用原则，为多元化企业的存在提供了理论依据，促进了多元化企业蓬勃发展起来，著名的有Textron、ITT Litton、Gulf-West等。

2.2中外企业的多样化经营

2.2.1欧美企业的多元化经营

20世纪70年代，在著名的GE公司“行业吸引力/本公司在该行业的地位”的分析矩阵, 以及波士顿咨询集团的“成长率/市场份额”的分析矩阵的引导下，促使多元化经营企业在利润、成长和现金流等方面取长补短，从而形成良好的公司整体业绩。

1987年，为了让更多人认识到企业多元化经营所带来的好处，迈克尔·波特发表了《从竞争优势到公司战略》一文，提出公司战略的3原则[7]：第一，公司不上场竞争，上场竞争的是它们的各个业务；第二，多元化不可避免地给各个业务单位带来成本和限制；第三，股东投资多元化比公司经营多元化更便宜。股东可以通过变化投资组合达到降低风险等目的，这与经营多元化的进入和退出决策相比，要迅捷、便宜得多。

所以，伴随着在资本市场发展的大势所趋，将会有越来越多的多元化公司或主动、或被动地重组业务，以形成明晰、坚强的主业。

同时，多元化公司发展的成功也告诉了我们一个共同的成功特点，即在欧美国家，专业化是由市场竞争的外部条件决定的，搞不搞相关多元化在很大程度上是一个企业内部能力问题，即企业的多元化经营是不是在各个业务上都能达到与专业化经营的公司相抗衡的水平。

然而在中国，这一切正在发生变化，并证明了好像只有极少数的中国本土公司能

山东科技大学继续教育学院

做到。

2.2.2中国企业的多元化经营

多元化经营对于中国本土企业来说，似乎最近几年来才兴起和发展起来的一个“舶来品”，我们一般认为，多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现在正在开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效的资源共享。

宝洁公司可以说是目前相关多元化较为成功的企业代表。宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，销售给同样的顾客。

非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。GE公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达12个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全没有关系，但可贵的是GE公司在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。

不过，对于中国本土企业来说，多元化经营却是一个几乎十足的“鸡肋”。一个现成的例子就是盛大。盛大本来是网游领域的龙头老大，后来又投入大量的人力、物力和财力开发电视机顶盒项目。截至目前，它的电视机顶盒项目可以说是完全失败的，同时由于它分散了注意力，使得其在网游市场一支独秀的局面也已经彻底地被打破了。试想下，如果当时盛大集中财力拿下魔兽世界的代理权，现在会是什么一种怎样的局面？而另一家本土企业Google，它的发家靠的是一流的搜索技术，靠的是在搜索技术上的专注。俗话说，任何一个行业如果做到了第一，就必然会赚钱。Google如果不想着如何在搜索领域做的更好，而想着如何拓展业务，恐怕也可能会丢了西瓜拣了芝麻。

对于多元化在中国出现买椟还珠、阴差阳错的事，国内外专家学者总结了各

山东科技大学继续教育学院

种生产要素市场的失效：

1、资本市场失效。由于缺乏有效的资本市场来做多元化投资的组合体，使得资本的所有者只能通过经营多元化来促进企业提升，同时，多元化经营也为企业内部提供资本市场，以缓解各业务部门之间的丰谦不平衡。

2、劳动力市场失效。多元化经营为企业提供了丰富的内部劳动力市场，解决了冗员就业的难题。同时，多元化经营也会为公司多年培养的人才有用武之地，促进可持续发展。

3、技术市场失效。技术销售不出去，只好自己用。

4、风险市场失效。这其实是资本市场失效的一部分。

5、政治影响力市场失效，“关系” 资源没有市场。

6、产品市场失效。这与中国存在的地方保护主义和诸侯经济有关。地理和制度条件的改善带来交易费用的降低，交易费用的降低带来广泛的市场，广泛的市场带来分工的细度，分工的细度带来整体经济业绩的高低。

因此，对于中国本土企业来说，尽管多元化经营存在着很多的有利因素，以及不利因素，但是作为企业与国际市场全面接轨、促进企业良性循环和增盈发展的重要杆杠，无论是政府方面还是社会经济方面，都需要为企业的多元化经营提供良好的“国际条件”，屏弃旧有的地方保护主义和诸侯经济。只有这样，才能让多元化经营成为更多的中国本土企业未来发展到一定阶段后必然需要的战略选择。

2.3企业多样化发展的原因

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂：

1.产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

山东科技大学继续教育学院

2.市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

3.需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

山东科技大学继续教育学院

3质量是经营的关键

3.1产品质量的重要性

在ISO质量体系中，质量是指“一组固有特性满足要求的程度”，但该定义应用到具体的产品或服务时，仍然是难以界定的。质量管理大师Crosby将质量的概念精简为“符合要求”，质量问题就是“没有符合要求”的问题。基于此定义，无论从市场、技术、财务或战略的角度来看，质量都是企业生存的根本。

1．质量是企业开拓市场的基石。不同的市场细分形成不同的产品或服务定位，但产品和服务始终必须是符合特定消费者的特定要求的。如果擅自降低对产品和服务质量的要求，以次充好，结果必然是失去消费者的信任，丢掉市场。无论高端还是低端市场，符合消费者要求是底线，是企业稳固市场不断发展的基础。在消费者日益挑剔的今天，品牌意味着市场，真正的品牌建设不是靠在广告促销上花费巨资来实现，而是在对质量的不懈追求中逐步树立起来。

2．质量是企业技术进步的动力和标准。追求质量，意味着要时刻以消费者的眼光来审视自己的产品和服务，通过满足消费者不断提高的要求，带动企业产品质量和技术标准的提高。技术影响市场，但并非最领先的技术一定能赢得市场，只有将先进技术与市场要求完美契合的企业才是最大的赢家。科学技术的日新月异，源于人类梦想的生生不息；企业技术进步的你追我赶，则因满足客户要求的现实压力。

3.2中国企业的产品质量现状

刚刚曝光瘦肉精丑闻，彩色馒头、牛肉膏问题紧跟着浮出水面。面对低劣的商品质量和堪忧的生存环境，民众只能发出愤怒而无奈的叹息。巨大的商业利益面前，人的生命、尊严似乎微不足道。我们不禁追问：这究竟是怎么了？当我们正以令世界瞩目的速度崛起，当我们正摆脱贫困走向富裕，为什么质量事故频繁发生？难道商业道德注定让位于经济利益？难道忽视质量追逐暴利是企业致富的唯一通道？

改革开放以来，百姓生活水平得到很大提高，物质生活资料丰富，服务行业欣欣向荣，众多中小企业在市场经济的涤荡中焕发出蓬勃的生机。经济全球化浪

山东科技大学继续教育学院

潮下，挑战与机遇并存，中国企业开始走向国际舞台。然而，产品质量差、生产能耗高、经济效益低，已成为制约中国企业和过敏经济持续发展的桎梏。3.2.1我国产品质量问题的表现

当前我国企业的产品质量问题，主要表现在以下几个方面：

1．安全性低下。一次次有毒食品事件、一桩桩豆腐渣工程惨案，民众健康和财产安全似乎随时会在质量这个定时炸弹的引爆中灰飞烟灭。可怕的是，这些问题很多出自知名企业，则其他企业产品的状况可想而知。以食品安全为例，2009年和讯网对京沪穗三地居民进行街头调查，四成受访者认为食品安全形势越来越糟，半数以上表示信任感严重下滑，更有约两成受访者表示对食品安全完全失去信任。倘若综合考虑农村消费市场，形势将更加严峻。

2．产品稳定性差，寿命短。对比进口产品，国货首发故障时间短，故障发生频率高，报废早是普遍现象。比如：国产汽车电器系统和供油系统性能不稳定，寿命一般为10年~15年，只有国外同类车的一半；国产载重汽车轮胎寿命约为5万公里~6万公里，国外先进水平达10万公里以上。其他如家用电器、电子产品，甚至普通生活用品的情况也大致如此，这直接导致民众青睐进口产品，崇拜洋品牌。

3．科技含量低，质次价廉。如我国纺织工业产能庞大，但技术层次低，工艺设备差，产品质量差档次低，只能参与中低档产品的竞争。我国进入美国市场的服装，平均每吨纤维销价1.33万美元，而意大利产品能卖到7.69万美元；在日本市场上，我国出口的毛巾平均每百克纤维卖0.48美元，法国产品可卖4.38美元。

4．假冒伪劣产品泛滥。此类产品由一些作坊式的小企业生产，没有质量检验和品质保证。有的以次充好，冒充名牌，有的虚假广告，胡乱夸大产品功能。这一方面直接侵害了消费者的权益，甚至对民众生命和财产安全造成威胁，另一方面严重扰乱了正常的市场秩序和竞争格局，导致正规企业在竞争中被迫追求短期效益，放松质量要求，最终形成劣货驱逐良货的恶性循环。3.2.2产品质量问题的企业层面分析

山东科技大学继续教育学院

日益突出的产品质量问题，引起众多学者的深层次思考。郑红军（2007）从宏观、中观、微观等不同层次对中国产品质量进行了综观研究，张桃生（2007）对国内中小企业的产品质量问题进行了探讨，他们均指出质量是企业的生命。笔者也认为，质量之痛非一时之痛，其形成的原因是多方面的。从国家层面看，制度缺失和执行不力，是企业敢于无视法律法规，违反行业自律标准，牺牲消费者利益，换取不正当盈利的重要原因。从道德层面看，经济急速发展下社会伦理的畸变，导致“重利轻义”、“急功近利”等价值取向的蔓延，形成了企业短视行为的温床。

从企业自身来看，造成产品质量问题的原因主要有：

1．质量意识薄弱，观念落后。受计划经济影响，长期以来无论生产者还是消费者，“凑合”、“能用就行”的思想根深蒂固，使企业对提高产品质量既无压力又无动力。随着市场经济的发展，消费者要求提高，产品质量受到重视，但是企业内部还存在一些陈旧观念：①质量虽然重要，但远不及市场重要，只要不出问题就行； ②质量是质管部门的事，出了事情应由质管部门负责；③质量出现问题主要是操作的工人素质太低，或检验部门把关不严；④重大的质量问题要立刻解决，次要的质量缺陷可以暂时不管；⑤改进质量太浪费时间，不如多花些心思将次品销售出去；⑥追求质量必然导致高成本，对企业来说不划算。2．生产技术落后，制约产品质量的提高。有资料显示，全世界约86%的研发投入、90％的发明专利都掌握在发达国家手中，80％的先进技术由世界500强企业创造和拥有，我国每年开发的新产品中达到国际先进水平的不足5％。比如，国内汽车行业由于长期以引进产品为主，核心技术的消化吸收薄弱，缺乏汽车整体研发的实践经验，导致汽车自主品牌的匮乏。虽然奇瑞、吉利等拥有自主知识产权的国产轿车成功突围，但中高端市场仍为外国品牌所垄断。核心技术的缺乏，造成国产汽车在使用寿命、可靠性、舒适性、环保性能等各方面与欧美日系车都存在很大差距。

3．管理缺乏体系，质管技术落后。管理作为一门科学被企业主和员工接受的程度很低，企业管理还是以人治为主，没有系统科学的管理思想，对质量管理的认识还停留在事后检验的水平。有些企业虽然重视质量管理，由于缺乏系统思想 14

山东科技大学继续教育学院

和对质量的正确认识，往往对流行的质管方法技巧盲目跟风，生搬硬套，结果流于形式，并未产生预期的效果。

3.3全面质量管理

全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”[8]。其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。3.3.1全面质量管理在企业中的实施

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。

1.提高全员的全面质量意识。意识决定行动，任何管理措施的实施都要统一思想，首先企业领导者的认知程度至关重要，直接影响了员工的质量意识。领导者要率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。其次要提高每个员工的质量意识，通过全面质量管理的知识宣传和培训，增强质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产实践中。同时要加强职业道德教育，强调员工与企业共同发展的理念，提高员工的工作责任心，增强对企业的使命感。总之，要通过各种形式的培训和岗位教育，真正提高全员的质量管理意识，促进企业全面质量管理工作。

2.建立完善的质量责任体系。质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行，全面质量管理涉及影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物和管理等各个环节，涉及企业中的所有部门和人员，为分清质量工作的责任。必须做到

山东科技大学继续教育学院

凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人落实、凡事有人考核，建立与健全质量责任制，形成一个完整、严密、高效的质量责任体系，保证全过程质量的可控、在控。

3.做好全过程质量管理的组织协调工作。既然质量管理涉及部门多、人员多，在流程衔接上就必然会出现这样那样的问题，必须注意做好全过程的组织协调。首先必须明确各个部门的质量职能，并建立健全严格质量责任制，只有各部门各自承担的质量职责明确，全面质量管理的各项工作才能得到有效的执行。其次，必须明确一个综合性的职能管理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能，使质量管理体系有效地运转起来，从而以最小的摩擦、最高的效率、最好的质量获得最好的管理效果。

4.在全面质量管理中注重效益。全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大[9]。

山东科技大学继续教育学院

参考文献

[1] 黄津孚.企业管理现代化 理论·轨迹·经验.经济管理出版社,2008.3 [2] 陈晔.面向21世纪高职高专经济管理系列规划教材 管理学基础.科学出版社,2004.8 [3] 赵钎，宋冀东.现代企业管理（第二版）.电子工业出版社,2008.2 [4] 汪洋,刘福园.实用商务手册.中国经济出版社,1992年01月第1版 [5] 周定溶，现代商务管理创新研究.经济日报出版社,2008.09 [6] 张金昌，经营管理1998.08 [7] MichealE.Porter，从竞争优势到公司战略.华夏出版社，2005年8月1日第一版

[8] 毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理，2001．

[9] 邓卫华.质量体系认证与全面质量管理（TQM）[J].冶金标准化与质量，2002．

山东科技大学继续教育学院

致 谢

本论文是在指导老师的悉心指导下完成的。老师不辞劳苦一次次对我论文中的错误进行指正，老师的渊博学识以及孜孜不倦的诲人态度给我留下了深刻印象。对我以后的学习之路产生深远影响。

同时，要感谢帮助过我的同学，是你们的帮助及指导让我的论文能按时完成，并让我熟识了更多知识。

最后，感谢我的家人，在我论文的写作过程中，是家人的陪伴给了我更多的力量和勇气。

企业经营战略阶段模拟4 篇6

41.单选题

1.1 狭义的企业文化主要是指()

a.社会文化

b.知识文化 c.物质文化

d.精神文化 1.2 企业战略管理者的本质特征是()

a.企业家应是战略家

b.企业家应是指挥家

c.企业家应是交际家

d.企业家应是资本家

1.3 对于某些行业或某些企业近期和远期需求量都很大的产品，应采用的投资战略是()a.内涵型投资战略

b.外延型投资战略

c.开发型投资战略

d.兼顾型投资战略 1.4 建立企业家的识别、选择、任用、培养、考核、奖惩、晋升等一整套系统的制度，即是

()

a.企业家制度

b.企业家评价制度

c.企业家标准制度

d.企业家成长制度 1.5 实施企业战略方案的具体方案是()

a.战略规划

b.战略计划

c.战略方案

d.战略步骤

1.6 企业文化具有科学性，是指企业文化是()的正确反映。•

a.企业生产过程 b.企业发展过程

c.企业运行规律

d.企业价值规律

1.7 在战略规划的时间体系中，着眼点是实现管理模式变革，形成战略优势能力的计划是()a.近期计划 b.远期计划

c.中期计划

d.长期计划 1.8 在战略规划的时间体系中，基层执行人员参与的计划是()

a.近期计划

b.远期计划

c.中期计划

d.长期计划

1.9 企业文化战略中最核心的战略是()

a.企业产品形象战略

b.企业职工形象战略 c.企业家形象战略

d.企业员工共同信念战略

1.10 企业文化是现代化管理阶段的一种新的管理模式的重要内容，它属于经营管理诸要素中的()a.硬要素

b.软要素

c.新要素

d.活要素

1.11 企业资本经营风险有两类，一是资本的经营风险，另一个是()

a.市场的经营风险

b.资本的回收风险 c.资本的筹集风险

d.资本的财务风险

1.12 从国内外企业或科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级技师，帮助企业掌握从国外引进的硬件技术和软件技术的人力资源开发的战略称为()a.借用人才战略

b.引进人才开发战略

c.招聘人才战略

d.自主培养人才战略

1.13 实施()战略的关键在于企业在某一方面或某些方面对社会上的人才有较强的吸引力，或是待遇优厚，或能施展才智，实现抱负。

a.引进人才开发 b.借用人才

c.招聘人才

d.定向培养人才

1.14 依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种指令来推动下级实施战略方案的方式属于()

a.指令型方式

b.变革型方式

c.合作型方式

d.文化型方式

1.15 企业工作类型与组织结构的特点是有一定关系的。事务性工作的特点是()

a.规范化程度低 b.人员需要经过正规专业教育

c.管理幅度宽

d.集权程度低 1.16 企业财务战略的决策，其实质是()

a.企业资本经营战略的决策

b.企业产品经营战略的决策

c.企业投资经营战略的决策

d.企业筹资经营战略的决策

1.17 在企业工作类型同组织结构特征的关系中，下列说法错误的是()a.事务性工作要求组织结构规范化程度高

b.非事务性工作要求管理幅度宽

c.事务性工作要求集权程度高

d.非事务性工作要求目标重点是抓质量 1.18 在生产力系统中处于主体和支配地位的是()

a.人力资源

b.财力资源

c.技术资源

d.物力资源

1.19 根据企业工作类型同组织结构特征的关系，企业非事务性工作对组织结构类型的要求是()

a.柔性

b.刚柔结合c.刚性

d.刚柔均可

1.20 孙子在他的《孙子兵法》中提出的“将”的五德标准是：这为我国建立企业家制度提供了有益的借鉴。()

a.仁、义、礼、智、信 b.天、道、地、将、法

c.智、信、仁、勇、严

d.智、礼、德、奇、信

2.多选题

2.1 选择企业经营战略方案的理想模式的依据有()

a.产品的技术水平b.原材料的供应情况

c.消费者的要求

d.竞争者的做法

e.该经营领域对提高企业竞争力的关注程度 2.2 企业领导班子的各个成员应由以下哪些类型的企业家组成()

a.决策型企业家

b.指挥型企业家

c.开拓型企业家

d.参谋型企业家

e.监督型企业家•

2.3 企业形象战略是企业最高决策层根据企业长远发展的要求，在对企业内外环境，特别是对市场环境、公众环境进行调查•的基础上，为企业所确立的()

a.总体价值标准

b.行为标准

c.素质标准

d.市场定位

e.个性特征

2.4 企业的战略规划由哪几部分组成()

a.规划的物质体系 b.规划的资源体系

c.规划的空间体系

d.规划的时间体系

e.规划重心

2.5 企业组织的适应性是靠哪些方面来共同实现的()

a.组织的所有要素

b.组织的个别构成部分

c.组织的业务技能

d.组织的目标高度

e.组织的管理职能

3.判断改错题

3.1 头脑风暴法形成比较好的战略方案的时间周期长。()

a.对

b.错

3.2 确立良好的企业家形象，是形成好的企业形象和优秀的企业文化的基础。()a.对

b.错

3.3 组织与指挥功能是企业经营战略方案与规划得以形成，并得到实施的必要条件。()a.对

b.错

3.4 企业在发展的起步阶段或资金严重不足、处境困难时，常采用“三来一补”战略。()a.对

b.错

3.5 资本筹集→资本投资→资本生产→资本交换→利润分配→资本积累→资本再筹集→资本再投资→资本再生产，这是一个资本经营过程。()

a.对

b.错

3.6 人力资源对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。()a.对

b.错

3.7 企业家从事的是具体的管理业务。()

a.对

b.错

3.8 在公司制的条件下，是以董事长为首的董事会行使战略决策权，对战略的谋划和制定过程进行管理，以总经理为首的生产经营行政系统行使战略指挥权，对战略的实施和控制过程进行管理。()

a.对

b.错

3.9 一个企业没有战略方案与规划是危险的，但有了战略方案与规划而贯彻不力，同样也是危险的。()

a.对

b.错

3.10 实施定向培养人才战略的特点是能够解决好人才的知识增长，但也可能造成企业人才流失。()a.对

企业财务经营战略的思考 篇7

1 财务战略概述

财务战略是指为增强企业财务竞争优势, 为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略, 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上, 对企业资金流动进行长期性与创造性、全局性的谋划, 并确保其执行的过程。财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略;按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。

2 A公司财务战略分析

2.1 经过对A公司2010~2014年财务报表的分析, 可以发现A公司存在以下几个问题

2.1.1 A公司的应收账款周转率持续走低, 明显低于行业平均水平

在2010~2014年间, A公司的应收账款周转率分别为:1.07, 1.23, 1.12, 1.18, 而批发零售业和餐饮业的行业平均应收账款周转率均在8以上。如此看来, 该公司的应收账款周转速度慢, 周转次数少, 每次周转所需天数多, 表明A公司收账速度慢, 坏账损失大, 营运能力较弱。

2.1.2 A公司的营业利润增长率出现大幅波动, 对于A市值有一定影响

A公司2010~2014年的营业利润增长率分别为:87.74%, 65.17%, 326.36%, -182.81%, 在2004年当年第一季度中将3500万美元到4000万美元计入费用中, 公司采取此措施表明公司规模减小, 利润受损, 因此导致A公司的营业利润增长率极大不稳定, 这些数据导致分析师们对它的股票就愈发悲观。

2.1.3 A公司的销售毛利率较低, 与该行业平均值相比存在较大差距

A公司2010-2014年的销售毛利率分别为:16.64%, 19.63%, 22.39%, 23.77%, 而食品饮料业当年的平均值为:43.75%, 47.91%, 45.57%, 46.19%, 与行业平均值相比, A公司销售毛利率存在较大差距。并且A公司的成本费用净利率较低, 成本占净利润比重较大。在2010-2014年, 成本费用净利率分别为:5.13%, 7.14%, 7.50%, 10.45%。在不停扩大规模的同时, 成本战略选择不清晰, 没有根据自己自身的优势进行有效定位, 从而导致企业成本过高, 不利于企业发展。

2.2 A管理层关注经营的态度大不如从前

自2010年起, 公司门店数量翻3番, 管理层决策的失误, 选址不当, 在区域人流较少的市郊地段开设多家门店, 致使营业收入受到极大冲击。A最大的问题是增长太快, 为吸引华尔街的青睐, 他们通过太多的网点销售甜甜圈, 使他们的光辉形象每况愈下。A公司作为曾经的美国的最热门的品牌, 受到消费者与投资者的极大关注, 在2014年受到“低卡饮食潮流”的影响下, 公司采取的应对方式是停止运营旗下的多家分店, 而不是顺应潮流作出应对措施, 推出更加健康, 更加受欢迎的产品, 说明公司不能很好地应对经济环境作出的改变, 在经营管理方面存在问题。在材料中可以看出公司自营的门店收入占公司总收入的27%, 关闭旗下的门面意味着公司收入将减少, 并且还在当年第一季度中将3500万美元到4000万美元计入费用中, 公司采取此措施表明公司规模减小, 利润受损, 极大影响投资者的预期, 造成公司市值下降, 使市盈率和市净率不断走低。同时, 特许商们没有受到关于“店外”经营的正常培训, 势必造成了许多门店都在“店外”业务中赔钱的现象。此外, 公司在IPO的初始阶段没有对市场进行调查, 就采取激进的措施盲目增大公司规模, 产品线过于单一且在国外扩张, 公司预期收益容易受到市场波动的影响。

3 A公司面临的深层次问题的思考

3.1 公司在IPO初始阶段, 应对自身的市场进行定位, 对产品前景进行分析, 不应盲目扩大公司规模, 尤其是国外市场的规模;国外市场可能会因为消费者的喜好、口味不同, 导致企业对国外销售形势的估计不准确, 从而导致大量原材料库存积压等问题。

3.2 产品单一, 消费者口味的变化大, 公司没有针对主打产品甜甜圈开发出多样化的, 针对不同人群的产品品种, 自身产品只有做精做细才能立足市场;公司身为一个饮食行业, 只有甜甜圈一个品种显然是没有竞争力的, 而且从作为快餐和甜点来说, 在市场都有很多替代品, 这对公司的市场竞争力构成威胁。虽然公司有推出咖啡, 但是从其所占总收入的比例可以看出, 咖啡的销售量较低, 并没有得到大众的认可, 公司应该多注重研发更多更好符合大众口味的产品, 以满足不同消费群。

3.3 对于公司重大会计处理上, 由于公司在IPO后, 公司的一些重大会计处理将会影响投资者的投资行为, 比如公司在关闭旗下的多家门店的费用, 公司将该笔费用一次计入当季度的费用, 造成当季度的利润严重下降, 对于此会计处理, 公司可以采取费用摊销的方式进行, 在当年度进行摊销, 这样才不导致公司当年的利润波动过大。利润的波动反映在财务报表上, 会给投资者和债权人, 以及其他报表使用者传递一种不良的信号, 对公司股价造成了一定影响。此外, 对于特许经营权的购回形成的无形资产应进行摊销, 否则造成公司资产长期虚大, 资产回报率虚低的风险, 影响投资者的投资信心。

3.4 A公司及其特许经营系统中严重缺乏基本的管理运营、执行及成本控制, 造成了效率低下的局面。同时, A公司的战略规划与目标缺乏, A的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备, 其利润与特许经营的店面数量的增长呈正相关, 而在2014年9月, A宣布将当年新开门店的数量从早前宣布的120家减少为60家左右, 这无疑说明了A在没有任何明确的企业战略与目标的情况下, 对于其自身的发展是不利的。这不仅使A不能与时俱进, 提供网上订餐业务, 造成销售量降低, 使销售收入大为减少, 同时还使A易被其他竞争对手超越。

3.5 产品存在健康隐患, 含热量高。

其他竞争公司的面包圈仅拥有180卡路里的热量, 而A公司的面包圈却拥有200卡路里的热量。在当前越来越提倡健康饮食的环境下, 这一因素无疑给消费者带来巨大的消费顾虑, 因此, 与其盲目扩张, A公司更应该多注重本公司产品的质量, 使用成本差异化战略, 把公司的产品做得更健康美味, 更符合消费者的需求。

从以上几个方面不难看出, 2010~2014年间, A公司没有明确的战略规划是导致出现该公司甜甜圈产品销量下滑, 营业利润锐减, 市值降低等问题的根本所在, 从而出现一系列盲目扩张的现象和其他经营管理不善的局面。A公司应根据市场变化和自身的优势与劣势, 作出企业战略目标和规划, 对本公司进行各方面的分析, 作出公司长期和短期的经营战略会有利于企业在激烈的竞争环境中处于有利地位, 并加强公司的内部控制建设, 对企业自身以及投资者等其他利益相关者都传递一种健康发展的信号。

摘要：本文从公司的营运能力, 发展能力两个方面分别计算A公司的应收账款周转率、销售毛利率、营业利润增长率等指标进行了相关财务分析, 探讨A市值下降等问题的原因所在。另外, 对上市公司来说, 要想在日趋激烈的竞争中脱颖而出, 其自身的战略管理以及经营管理尤为重要, 本文就A并没有对本公司的战略与风险管理进行有效分析与评估方面进行了思考, 最后, 对A公司的发展状况, 也提出了一些建议。

关键词：公司战略与风险,财务分析,会计处理

参考文献

[1]耿喜华.企业财务战略管理实施框架构建的研究[J].会计之友, 2012 (19) .

中国企业跨国经营战略选择 篇8

摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体——跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).

[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).

[3]肖智润,王婉薇,刘海澜.试论我国企业跨国经营的战略选择.现代管理科学.2005(6).

[4]董文波.我国企业跨国经营模式浅析.广东白云学院学报.2008(2).

[5]祖明.谈我国企业的跨国经营战略.华东经济管理.2009(6).

[6]李春芳.我国中小型企业跨国经营战略分析.中国商界.2009(8).