企业经营总体战略

企业经营总体战略（精选8篇）

企业经营总体战略 篇1

企业总体经营分析报告

在这七节课的ERP沙盘模拟经营中，我担任的角色是CEO（总裁）。主要职责做出企业整体规划、企业规划。决定重要决策以及组织协调组员之间的配合等。

总体来说，我们六年来的经营并不是很理想。

我们企业前两年主要是生产P1产品，但是我们有本地和区域两个市场，虽然需求量很大但是由于我们产品单一，因此一直在亏损。在第三年以后第六年以前我们是区域市场标王，而且有P1、P2、P3三种产品和本地、区域、亚洲、国际这四个市场，不仅产品丰富，而且需求量大，明显呈供不应求的状态。这是我们公司有了盈利。我们还拥有1条生产线—4条手工生产线，3条半自动生产线，2条全自动生产线，还有一条柔性生产线。其实我们公司用很强大的生产能力，但在最后的出现了决策的失误和生产线折旧过多，我们并没有把我们的亏损弥补完，这一点对与我们来说是很遗憾的。

我们D组六年的经营成果并不理想，其主要原因为决策失误、广告投放不合理等等。在生产经营过程中，组员之间的配合还是不错的，各成员各司其职，尽力做好自己的事情，承担应承担之责任。我作为CEO，没有做出较好的经营规划，没有认真分析市场预测，导致经营过程中进行决策时犹豫不决，影响企业经营状况。比如营销总监对市场以及销售情况做出预测，并进行执行，对广告的投放，第一年以3M的广告费没有取得相对较好的订单，使企业亏损较多，而第二年投放广告较多，使企业获得了区域市场的标王，这对以后广告投入的数量起着至关重要的作用。然而在第四年没有进行调查情况下，导致最后广告费投了较多没用的，浪费了资金。这使我们少盈利很多。（如图1）

图

1我们企业每年都能按时交货。生产总监在这方面做得很到位，将每一年的产量算的很准确，所以我们六年来没有一次违约记录。在市场方面，我们放弃了国内市场的开拓，在第六年实现我们的目标—进军国际市场。采购总监能够及时下订单收料以及付款，保证生产过程正常进行。财务总监对现金进行了预算，财务报告准确，做好每一笔现金流入与流出，计提折旧、产品研发费用市场开拓费用等复杂而繁琐的工作对财务知识和心理是极大的考验。但是由于我们急于扩大生产线造成资金短缺，所以贴息较多，几乎每年都贴息，而且导致我们还借了高利贷，使得净利润降低

在这几年中虽然第四年广告策略有问题，但我认为还是第四年经营较为好，当然是相对而言的。在这年我们费用相对不高如图2，销售收入也比较好，只是市场占有率也很高。（如图3）

图1

从图上可看出产品的直接成本比重最大，对销售影响较大;利息所占比重为其次,对销售的影响也较大;其他的变化幅度一般。

图3

但也有其不足之处，没有进行ISO认证以及国内市场的开拓，较长远来看对企业经营不利。而在本年，广告投入过大，导致其综合费用增多，折旧以及贴息较多，但市场占有率较高（如下图2）。

下面我就拿市场占有率以及产能做一个评估。

上图是我根据资料粗略的制作了一个市场占有率以及产能组合图。每个组都被列在各个战略集团中。

和我们组在一个战略集团的是，进入的市场较早。有优越性。所以市场占有率要比我们高。但是我们公司生产能力很强，因此市场所占份额虽然没有他们的多，但是我们所占的也不少。

我们的企业战略定位

我们本就是想在第六年进军国际市场，而我们在经营中不断扩大我们的生产规模，是我们拥有很强的产能，于是我们就想一步步的将大多数市场都占领。显然，我们的策略出现可很大的问题。我们根本没有那么大的能力，于是在第第五年拿单结束后，我们将区域市场标王位置也丢了。这是非常大的失误，也造成了我们组是失败。所以，我最后实现的也只是刚开始对企业战略定位的目标--第六年进军国际市场。

团队合作

团队精神已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。在这一点上，我们组团队合作的很好，而且受到了老师的表扬。六个不同性格的我们组成了最优秀的团队，人人关心，人人用心，以公司的生存为己任，都各司其职，时刻抓住市场动态，准确定位市场。CEO进行各方面的协调，财务总监需要将每一笔支出收入记得清清楚楚，生产总监需要管理好生产线和预计产量以及需要下的订单，而物流总监必须和生产总监配合的很好，这样才不至于订单下错，使生产线空

置或违约，销售总监需要和信息总监进行市场的沟通。以便了解市场动态和其他企业的资讯，从而很好的对市场进行预测让CEO可以做出最正确的决策。从中让我们明白，团队中的六个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与再相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。如果六个人当中有一个人缺少团队意识，那么这个组肯定不能独立经营的很好。

企业经营效绩分析

企业经营总体战略 篇2

党中央明确提出了安全发展、和谐发展的重要理念, 这是贯彻落实以人为本科学发展观和构建社会主义和谐社会的必然要求。把安全发展作为一个重要理念, 纳入社会主义现代化建设的总体战略, 是我们党对科学发展观这一理念的不断深化。这一理念包含着深刻的内涵:第一, 企业发展要建立在安全保障能力不断增强、安全生产状况持续改善、劳动者生命安全和身体健康得到切实保障的基础上, 做到安全生产与企业发展各项工作同步规划、同步部署、同步推进, 实现可持续发展。第二, 以人为本必须珍惜人的生命, 要以人的生命为本。人的生命最宝贵, 发展不能以牺牲人的生命为代价, 不能损害劳动者的安全和健康权益。第三, 构建和谐企业必须解决安全生产问题, 安全生产是当前解决群众最关心的问题之一, 既是热点难点, 也是建设和谐企业、和谐社会的着眼点和着力点。只有搞好安全生产, 切实安全发展, 企业才能兴旺发达, 员工才能平安幸福, 社会才能和谐安定。安全文化作为首要的安全生产保障要素, 引领着企业安全生产的发展方向, 体现着企业的安全生产水平, 彰显着企业安全生产的目标。大力推进安全文化建设, 培育全员的安全意识, 提高从业人员的安全素质和安全技能是当务之急。

胡锦涛同志去年在中央政治局第30次集体学习时强调, 要把安全文化建设纳入精神文明建设统一部署。总书记这一重要指示, 不但为安全文化建设指明了方向, 也为安全文化的发展提供了强大的思想动力。企业安全文化建设是企业文化建设的重要组成部分, 主要任务包括:弘扬安全生产的科学理念, 树立以人为本、关注安全、关爱生命的安全思想;普及安全法律, 宣传安全知识, 增强企业全员安全法制观念和安全意识, 对从业人员进行安全教育培训;充分发挥各类媒体的导向作用和监督作用, 发挥工会等群众组织作用, 维护职工群众和社会公众安全生产知情权、参与权和监督权;开展各具特色的企业安全文化建设活动, 探索安全文化建设的有效方法、途经, 建立安全文化考核评价体系等等。

企业安全文化建设是提升企业安全管理水平、实现企业本身安全的必由之路, 是一项惠及企业员工生命与健康的重大工程, 需要企业各级领导、管理人员和全体职工共同投入, 全力践行。尤其是企业党政一把手, 都要亲自抓企业安全文化建设, 要切实把安全文化建设纳入企业总体发展战略规划, 纳入安全生产计划和精神文明建设实施步骤中去, 进一步明确安全文化建设在企业安全生产和安全发展中的重要地位、奋斗目标、工作重点和政策措施, 把安全文化建设列入安全生产的重要工作, 做到与安全生产其它工作同步规划、同步部署、同步推进, 真正使企业安全文化建设落到实处、收到实效、上升水平。

企业经营总体战略 篇3

【关键词】SWOT分析；营销；战略

Establish the viable market marketing strategy，insure the business enterprise total strategy of implement

Zhang Bao-song

(Henan Province Yuxi construction engineering limited liability coMPany Shangmenxia Henan 472300)

【Abstract】This text pass to the building market of analysis，face come all of a sudden of world finance crisis，combine several near in the last years of this business enterprise of development condition，with SWOT analysis for foundation，establish practical can line market marketing strategy insure a business enterprise total strategy of smooth implement.

【Key words】SWOT analysis；Marketing；Strategy

改革开放三十年来，随着我国经济高速发展，企业的壮大，集约化、规模化的逐步形成，企业体制与机制的深入变革。宏观经济环境和微观经济环境变化迅速，促使我们应当系统的思考企业的发展，谋划市场营销的长期性、稳定性和持续性，从而增强企业核心竞争力和抗风险能力。特别是面对目前突如其来的世界金融危机，工程建设项目投资急速下降，施工企业面对前所未有的挑战，能否制定符合时代发展，适应企业自身要求的发展战略是决定企业生存命运的重大课题。

现结合国内建筑建筑市场行情和本企业的实际情况，剖析企业自身的市场营销战略存在的问题，制订出切合企业自身的市场营销战略，来促进企业总体战略的实施。

1.企业发展史

河南省豫西建设任公司属具有房屋建筑工程施工总承包壹级、矿山工程施工总承包贰级、机电设备安装工程专业承包贰级及房地产开发等多项资质的有限责任公司，公司成立时于1958年，1996年以义马矿务局第一建筑安装公司为母体收编了原义马矿务局下属各矿的十余个建筑施工队，组建成立了“义马矿务局建筑安装总公司”，随着市场经济的发展为了适应市场经济的需要，公司于1998年随着国企改革，企业改制为“河南省豫西建设工程有限责任公司”，实质上是换牌性质的“改制”，企业性质没有任何改变，属国有独资公司。2007年进行了企业改制，由义煤集团参股25%，职工个人参股75%，企业注册资金由原来的6188万元变更为5000万元。现有职工1000余人，在岗职工900余人，改制后的企业从2007年12月1日开始按公司法运作。

近年来积极探索适合市场经济和自身特点的经营模式，大胆实施规模经营战略，以抓住内部市场保稳定，大力开拓外部市场谋发展的“两轮驱动”战略，取得了经营能力和经济效益的长足发展。连续六年实现了产值快速提升，年施工产值从2000年的2千多万元增长到现在的5亿多元，年上缴税金达1000余万元，利润创历史最好水平，职工收入得到了大幅度提高。公司连年被评为省(部)、市建工系统“优秀建筑企业”、“施工管理先进单位”、“现场管理最佳单位”、“工程质量管理先进企业”、“建筑安全生产管理先进企业”及河南省“守合同重信用”企业，2003年公司通过 ISO9001：2000国际质量体系认证、ISO14001：2004国际环境管理体系和GB/T28001：2001职业健康安全管理体系一体化认证，2008年河南省建设厅评定为建筑业企业100家骨干建企业。实现证明，通过企业定位、市场营销，企业的规模经营。深刻认识到企业实现规模经营、市场细分以及优化现场管理的重要意义、内涵和要求，对企业选准市场经济中的位置，提高竞争能力，加快发展步伐具有重要意义。

2.企业SWOT分析

根据企业近几年的经营状况结合SWOT分析来制订企业未来的市场营销战略，保证有效实施企业的总体经营战略。

SWOT分析是战略分析常用的一种分析工具。SWOT分析分别从内部存在的优势与劣势以及外部存在的机遇与挑战四个方面进行分析，在此基础上分别针对这几种状况组合，提出一种系统化的分析方法，其目的在于如何抓住发展机遇，规避所面临的挑战，发挥优势，克服劣势，制订既具有前瞻性又切实可行的目标，并以该目标为指针，制订并实施策略。

SWOT分析维度和战略矩阵如下表1：

SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机遇的战略，WO战略的目标是通过利用外部机遇来弥补内部劣势，SO战略和WO战略都是一种种进攻型战略，也称为发展战略或增长型战略；ST战略是利用内部的优势回避或减轻外部挑战的影响，ST战略是一种防御型战略，也称为维持型战略或稳定型战略。WT战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境挑战的防御性战略，WT战略是一种撤退型战略或称为紧缩型战略。

依据这一思路，我们进一步分析和总结河南省豫西建设公司实施发展所具有的优势和劣势以及面临的机会和威胁，然后再根据外部和内部不同的环境组合，制订出切合实际的企业市场营销战略。

2.1 外部机遇

2.1.1 建筑业高速发展：近年来我国建筑业高速发展，对国民经济的影响力越来越强。根据国家统计局预测，在2020年以前，中国经济增长速度有望保持在6%~8%的水平，人均GDP也将从1000美元上升到3000美元左右，国际经验表明，这将带来基础设施建设的高速发展。因此我国建筑市场将会持续增长十几年，国内建筑企业面临巨大发展机遇。

2.1.2 建筑市场逐步规范：随着招投标法、建筑法等法律法规的出台，建筑市场逐步走向成熟，并逐步与国际接轨，工程招投标制越来越被企业认可，建筑市场逐年公开、公平、公正。

2.1.3 政府政策性保护：企业被河南省建设厅评为建筑业企业2008-2009年度100家骨干企业，企业知名度进一步提高，政府政策性保护力度大，企业资质经等级和营范围可以得到进一步扩展。

2.1.4 地区大型施工企业：河南省豫西建设公司属豫西地区最大的施工企业，企业资质范围广、等级高。具有建筑安装施工、矿山建设以及与房地产开发等多项资质的有限责任公司。具有承建各类工业与民用建筑、矿山工程、机电设备安装、高低压变电系统及输配电线路、起重设备安装、预制构件、土建及电气检测试验、设备租赁、房地产开发、物业管理等多元化经营的综合能力，在本地区具有较高竞争力。

2.1.5 有相对固定的市场份额：豫西建设公司隶属义煤集团，义煤集团公司是中国500强的大型企业集团，下属子公司较多，基本建设投资规模较大，加上近年集团公司处于扩张性企业，大型工程项目较多，处于内部保护每年都相对固定的工程施工项目。

2.1.6 保增长，扩内需的宏观调控政策：目前国家为应对世界金融危，先后出台了十项促增长，扩内需措施，加大对民生工程项目的投入，同时拉动地方投资项目增多。

2.2 外部挑战

2.2.1 建筑业市场的对外开放：由于我国建筑市场将对外全面开放，国内建筑企业也将面临对越来越多的国际大型承包商在我国建筑市场的竞争，这些外国建筑企业巨头在我国建筑市场的主要目标是巨型、大型工程项目，因而将主要对我国大型建筑企业形成竞争压力。

2.2.1 建筑市场存在的不规范竞争：建筑市场因长期僧多米少竞争激烈，压级、压价、垫资施工、拖欠工程款严重，暗箱操作、肢解工程严重。

2.2.2 受国家宏观调控政策影响较大：随着经济快速发展，从2008上半年为防止经济发展过快变为过热，国家在2008年经济工作会后，实施了从紧的货币政策和稳健的财政政策，限制项目审批和资金投入，银行储备资金也从10%达到16%，创23年来历史最高。1995～2003年我国的建筑业总产值年均增长13%，占GDP的7%；2004年以来建筑业连续多年产值增长率都25%左右，受国家宏观调控政策影响，建设项目明显较少。2008年下半年，突如其来的世界金融危机，房地产市场的萎缩，工程建设项目投资明显放缓，这样本来就僧多米少的建筑市场竞争更加激烈。

2.2.3 建筑企业的集团化经营：随着建筑业企业强强联合和企业重组，建筑企业集团化经营已成趋势。这对于一个煤炭施工企业来说一种更大的挑战。

2.2.4 社会专业化程度的提高：随着社会专业化程度的提高，建筑施工专业化程度也越来越高，专业的劳务队、专业资质的施工企业越来越多。

2.2.5 世界金融危机的进一步蔓延：由美国次贷危机引发的金融危机愈演愈烈，迅速从局部发展到全球，酿成了一场历史罕见、冲击力极强、波机范围很广的国际金融危机。国内经济增长明显减速，工程项目投资明显下降。

2.3 内部优势

2.3.1 企业成功改制：公司于2007年实现企业成功改制，企业不良资产得到了剥离，企业职工富余人员得到了合理安置，企业职工思想稳定，精神面貌焕然一新。

2.3.2 企业资金充足：企业经过了成功改制，注入了新资本金达5000万元，加上企业隶属义煤集团公司，作为上级部门在企业资金遇到短期困难时可以得到支持。加上义煤集团公司属当地最大的纳税大户，豫西建设公司不仅是义煤集团较大的子公司，同时也是企业所在地的大型施工企业，企业信誉较好，银行信贷有保证。

2.3.3 产业链互动优势：企业通过房地产开发，来带物业发展，通过对集团公司的新项目建设，提前介入来带动物业发展。通过对房地产开发来满足施工任务，提升经济总量。

2.3.4 可持续发展潜能：企业从2007年底实施了真正的多元化经营的发展战略，房地产、建筑施工、物业管理逐步正在形成，在不远的将来豫西建设公司的产业结构呈现出“一基多元，多业并举”的大好局面。

2.3.5 企业区位优势：企业位于中原大地河南的西部地区，交通便利，铁路、国道、高公路从企业南北通过，业主来考察、企业市场开发外出、施工机械的运输十分便利。

2.3.6 企业大框架的形成：企业年施工产值逐年增长较快，企业通过成立分公司、项目经理部，来占领市场提升经济总量，基层单位近30个，靠规模经营的模式已经初步建立。

2.4 内部劣势

2.4.1 企业多元化经营战略起步较晚：企业实施多元化经营刚刚起步，经验不足，多元化战略有待进一步的改进。

2.4.2 受传统的计划经济影响较大：企业成立时间较早，成立于1958年，已成立50年，企业长期受计划经济及长期的国有企业影响，管理理念不够超前。

2.4.3 企业装备不足：企业长期在集团公司本部施工，高、大、难、精的工程施工较少，加上前几年受煤炭市场萧条的影响，设备投入较少，先进的施工机械设备更少。

2.4.4 企业市场营销工作开展的不够：建筑市场营销是生产全过程的营销。建筑市场“营销”的表现形式与一般市场大不相同。建筑市场有其自身的特点，这就是：建筑市场交易对象的特殊性、生产与交易活动的统一性、主要交易对象的单件性、交易价格的特殊性、交易活动的长期性和阶段性、交易物的个体性、分部分项工程的相对独立性、交易活动的不可逆性等等。加上长期的内部保护政策，企业进入市场的深度还不够，市场营销人员的不足，没有形成有效的营销网络。

2.4.5 企业资本运营缺乏：因为企业隶属煤炭施工企业，长期沿计划经济的经营模式，没有充分推向市场，因而缺乏资本运营的运作环境和运作经验。

2.4.6 现代人力资源管理体制尚未建立：企业内部劳务市场还未建立，劳动用工制度、分配制度都不尽合理，现代人力资源管理的制度还没完全建立，项目经理素质有待进一步提高、复合型人才较少，高级技术人员缺乏。

2.4.7 企业组织结构管理模式有待进一步完善：受上级集团公司的影响，企业管理模式没有完全按现代企业制度进行有效运作，集团公司的物资供应、资金、销售的三统一，不太适应建筑业的发展，影响了企业自主经营。

2.4.8 企业文化的力量还没有发挥出来：没有企业文化的企业是不能长久的，企业长期受计划经济的影响，长期处在传统的企业管理模式上，对企业文化认识不够，企业文化没有系统地总结和挖掘，企业文化有待进一步的升华。

在分析豫西建设公司外部环境存在的机遇与挑战和内部存在的优势与劣势的基础上，做出SWOT矩阵如表2：

3.如何保证企业总体战略的实现

根据豫西建设公司SWOT分析，企业要面对目前的金融危机，积极实施ST战略，该战略是一种防御型战略，也称为维持型战略或稳定型战略。通过该战略的有效实施，制订出有效的市场营销战略来保证企业总体战略的实现。

3.1 企业战略定位要准确，目标市场定位要细分。根据企业规模进行企业定位和市场细分。以“扎根义煤，服务矿区，优化现场，外树形象，立足矿山，面向社会，稳步推进，逐步实施”的市场开发战略为指导，逐步向高、大、难、精工程方向发展，从矿山井地面工程向矿山井下工程延伸，以扎根义煤集团，服务义煤集团为主，逐步向大型、特大型矿山企业进军，真正的为矿山企业服务。扩大经营规划，扩充资质范围，提高资质等级，加强联营联合。加大结构调整，以施工为主逐步涉足房地产开发、物业管理等相关领域发展的多元化经营。施工企业属劳动密集型企业，应从做大到做强入手，提高市场占有率和企业知明度。另外在企业管理的层次上，要对企业的管理人员做好市场意识、服务意识、管理意识、创新意识的教育。倡导企业管理层的自我学习、提高管理水平、总结管理经验，理顺企业战略与营销策略。

3.2 以市场促现场，用现场保市场。现场管理是企业管理的基础，是企业一切管理的落脚点，是所有企业管理的永恒不变的重点，对于建筑施工企业来说，天天要跟“现场管理”打交道。现场管理实际上是我们企业生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化现场管理。要眼睛盯住市场，功夫下在现场，要坚持“两手抓”，即一手抓市场，一手抓现场。

3.3 强化项目营销功能，加强人材队伍建设。工程承包企业营销中突出的特点是项目经理部的地位和作用，项目经理部不仅要负责完成产品生产的全过程，还肩负大量的市场营销工作，而且其工作成效对企业营销战略目标的实现有着重要影响。发挥项目营销效能，使企业——项目——市场形成有机整体，使企业市场营销文化在项目上得以淋漓尽致的展现。明确项目经理的营销责任，项目经理是企业法人在项目上的委托人，在项目生产全过程以及与业主、设计单位、监理单位、政府主管部门等关系协调中处于中心地位，是项目营销的第一责任人，是项目营销的领导者。

3.4 全面推行项目管理，注重塑造企业良好形象。全面实行项目管理，改革施工管理体制，企业应制定《项目管理实施细则》以项目管理为突破口，积极推进管理体制和经营机制的转换，建立和完善符合企业实际和建筑产品特点的项目管理模式，突出“项目经理责任制”，使项目经理部围绕质量、工期、成本等项目目标，切实加强项目管理基础工作，把企业文化，企业形象，项目营销观念融入项目管理中，真正做到“干一项工程，拓展一片市场”，为企业发展获得良好的营销环境。

3.5 大力开拓市场，实施规模经营。企业虽然资质、产值较高已达到大型企业标准，但公司所处的环境和施工业绩还应该是中型建筑施工企业，实施规模经营战略是适应市场经济，提高中型建筑施工企业在建筑市场竞争中抗风浪能力的客观需要。随着市场经济体制的建立，建筑市场竞争日趋向全方位、多角度、高层次方向发展。与逐渐搞活的大型建筑施工企业相比，中型建筑施工企业在人才、技术、资金、机械设备、管理水平和资质等级方面，都难以与匹敌；与十分活跃的小型建筑施工企业相比，中型建筑施工企业在经营手段和方左上又不如其灵活多样。中型建筑施工企业在建筑市场竞争中不大不小，往往大项目争不上，中小工程也很难到拿手。因此，从市场竞争的角度看，没有一定经营规模，随市场变化的冲击能力就弱，回旋余地就小。特别是做为中型的煤炭建筑施工企业只有实施规模经营战略，缩短与大企业优势的距离，营造能抗风浪的大船，瞄准中小工程，扬长避短，发挥不大不小的优势，才能在市场竞争中立于不败之地。

3.6 加大工程款回收，确保资金链条安全。资金是企业的血液，企业的资金链条一旦断裂后果是可怕的，在金融危机到来时更要确保企业的资金链条的安全，工程款回收是确保资金链条的第一要务，要加大工程结算力度，只有工程结算了才能在法律成形成责权责务，更于下步的用法律手段回收工程款，确保资金链条安全。虽然金融危机已经到来，但真正影响建筑施工企业还要有时间过程，因为正在建设的项目和已经立项的项目还要继续进行，目前，企业要按按经营收入的2~3%提取储备资金，应对危机，以便确保现金流不断流，保证企业可持续经营。

总而言之，面对突如其来的世界金融危机，企业要结合自身情况制订应对措施，把应对措施考虑得更周密一些，又要注重从变化的形势中捕捉和把握难得的机遇，沉着冷静，坚定信心，积极应对。要重视和加强企业营销战略建设，并最终实现企业战略部署与目标。

[文章编号]1619-2737(2009)01-19-008

企业经营战略 篇4

按企业财产组织形式划分，企业可分为四种基本的类型：独资企业 合伙制企业 合作制企业 公司制企业

组织结构是指为实现组织目标,组织成员分工协作所组成的组织架构与相应的职责权关系体系

管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级两者之间存在反比关系

直线职能制 优点是既保证组织的统一指挥又加强了专业化管理 缺点是 直线人员与参谋人员关系难以协调

事业部制 含义是在直线职能制框架基础上，设置独立核算 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营 它是一种分权化体制优点是有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好地适应市场。公司高从集中思考战略问题 有利于培养综合管理人才 缺点是存在分权带来的不足，即指挥不灵，机构重叠，对管理者要求高

企业管理，就是通过计划 组织 领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。

计划职能是管理者的首位职能。

管理者的基本素质主要包括 1 社会与文化素质 2基本业务素质 3 身心素质

管理者的技能 包括 1 技术技能 2 人际技能 3概念技能 4 行政技能

企业管理基础工作的作用 1 企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。没有好的企业基础工作再好的创意与决策，再好的管理措施与手段，都将成为空中楼阁，是不可能取得经营管理的成效的，只有企业管理基础工作做的扎扎实实，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理绩效。2 企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障，企业的经营管理工作千头万绪，只有建立科学可行的标准化，制度化，信息化等标准与制度体系，是实际经营管理工作有制可依，有章可循，实现管理的规范化，制度化，才能提高管理的科学化，现代化的水平。3 企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。企业文化的概念，企业文化是指在一定的社会政治，经济，文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则，作风 和团体氛围的总和。企业文化的机构 主要包括 1 精神文化层，2 制度文化层 3物质文化层 这三层的关系是：精神文化决定制度文化，制度文化又决定行为文化。

学习型组织的特点 1 以全员学习为基础2 以愿景激励为基本动力 3以持续创新为核心理念。这样的组织正是在持续的学习中，不断的抛弃传统观念，打破思维定势，在肯定成绩的同时，要敢于否定自我，以实现自我超越，紧密跟踪不断变化的环境，持续的标新立异，大胆创新，与外部环境形成一个动态平衡，要从理念，体质 机制，手段等方面进行全方位创新。

目标管理的涵义 是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

主观决策法，是指凭决策者的知识 经验 智慧 和能力 根据客观条件和掌握的信息，做出的决策方法叫做主观决策法。

按决策的作用的 范围可分为 1 战略决策 2 战术决策3业务决策

人员考核的方法 1 实测法 即通过各种项目实际测量进行考核的方法 2 成绩记录法即将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。3 书面考试法 即通过各种书面考试的形式进行考核的方法，4 直观评估法即根据被考核者的一些表现，有考核者直接作出评估的方法 5 情景模拟法 既设计特定情景，考核被考核者现场随机处理问题能力的一种方法6 民主测评法既有企业的人员集体打分评估的考核方法7因素评分法即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总确定考核结果的一种考核方法。

领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力，这种影响力能影响部下的思想，改变部下和组织的行为，这种影响力可泛称为权力。

公共关系是由三大要素构成的的系统，即公关主体，公关对象，和公关媒介。公关主体是社会组织，公关对象是公众，公关媒介是双向信息传播。

企业核心竞争力是指企业所具有的 能使企业在若干经营业务领域形成长期稳定竞争优势的核心能力。

企业核心竞争力在形态上是由价值观 知识 技能 三部分 组成的企业核心竞争力的特征 是 1 整体性 2 核心性 3整合性 4 独特性 5 长期性

SWOT分析，SWOT分析是企业经营环境分析的的基本架构，分析内部环境主要找出企业经营的优势和隐忧，分析外部环境主要找出经营的机会和威胁，将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析，这是企业经营环境分析的最基本思路与架构。

一般环境分析 ：1 经济环境的影响 经济环境与企业经营的关系是最为直接的，对企业经营影响也是最大的，经济环境主要包括：经济物质资源 国家的经济制度与经济体制，社会的经济规模与发展水平利率 与通货膨胀率 国民收入与消费水平。2技术环境的影响 社会组织的技术环境主要指企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件，技术政策，和技术发展的动向与潜力等。3 政治与法律环境的影响 政治环境包括国际 国内的环境 政治形势 政策法规等 特别是表现为国家与政府的干预。4 社会与心理环境的影响 社会与心理环境主要指企业所在地人口 教育 生活习俗 风气 道德 价值观念以及成员的各种心理状况等。

企业战略结构与类型 企业战略是一个多层次的体系，就一个现代企业而言，企业的战略结构主要分为三个层次 1 总体战略也称公司战略 2 竞争战略 也称事业部战略 3 职能战略 总体战略是企业最高层次的战略，是一种价值取向的 概念性的战略，总体战略是从公司全局出发，结合内部环境，对企业重大 长远经营问题所做出的总体筹划与安排。竞争战略属于第二层次的战略，是在企业内部某一个事业部或事业领域的战略，竞争战略是在既定行业内，决定如何构建竞争优势的战略，其重点要解决的是，在分析外部环境的基础上，在选定业务或产品 市场内，如何构建超过竞争对手的竞争优势。职能战略属第三层次的战略，是一种作业性的 操作性强的策略，职能战略是为了实现竞争战略，结合事业部内部的各个职能，分只能制定的短期性策略。职能策略一般包括：科技与产品开发策略，市场营销策略，生产与运作策略，人力资源开发策略等。

总体经营战略的基本类型 主要包括 成长战略 稳定战略 和紧缩战略

成长战略也称扩张战略 它是指企业依据内外环境与目标需要 实行扩张与发展的一种战略，他主要包括以下具体战略 1 单一产品增长战略 是指不扩展新的产品，而集中和力量增加现有产品的产量与市场份额的一种战略。2 同心多元化战略 是指利用现有技术和优势，增加与现有产品相类似的新产品的一种战略。3 纵向一体化战略 是指企业通过纵向延伸的方式拓展业务领域的一种战略。它包括前向一体化战略与后向一体化战略，前者是指企业对其产品做进一步的深加工，或对相关资源进行综合利用，或从生产延伸到销售或服务，从而扩展业务的范围。例如 生产汽车的公司，自己开设汽车出租公司，是经营范围扩大。后者是指企业自己公用其生产用原材料，或自己生产其制造机器所用的零部件。例如：组装汽车的公司，自己生产过去由别的企业生产的零部件，以扩大本企业的业务领域。4 多角化战略 是指企业增加与现有产品，技术和市场都没有联系的全新产品，已建立多种产品领域的复合经营结构的战略。当企业扩张到一定规模，在管理上具有明显的竞争优势，要想长期发展时，常采取多角化战略。

稳定战略 是指企业继续生产经营原有的产品，维持原有经营目标的一种战略。紧缩战略 是指一种在特定环境下，调整缩减经营规模的战略。

竞争战略的基本类型有 1 成本领先战略 是指企业通过降低成本，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。2 差异化战略是指企业通过形成有别于竞争对手的产品的特殊品质与功能，以构建竞争优势的战略。由于本企业的产品具有顾客所需要的特殊的品质与功能，从而使本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，构建他人不具备的竞争优势。3 专一化战略是指企业的经营集中在某一特定市场面，以提供比竞争对手更为有效的服务并获得更高收益的一种战略。

顾客让渡价值 ： 1 顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一商品或服务所获得的利益总和 2 顾客让渡价值最大化是顾客与企业共同追求的目标。3 实现顾客价值最大化的途径，实现顾客让渡价值最大化的途径有两条：一是认真研究顾客需求，开发与改进更适应顾客需要的产品或服务，千方百计的使顾客在购买商品或服务的过程中获得最大限度的满足。二是努力降低生产成本与销售成本，进而降低产品售价，减少顾客的货币支出，同时，最大限度的降低顾客购买商品的时间 精神和体力消耗。

市场细分化的含义市场细分是指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。这些被细分了的具有某种相思特征的消费者群，被称为细分市场或子市场。例如 把整个服装市场细分为儿童 女装 男装市场 和老年装市场。

市场细分化的必要性 市场细分化是企业实行特色经营，构建竞争优势的需要。1 市场细分化是顾客需求异质性的客观要求。2 受资源限制与面对竞争的压力，实行市场细分化与目标市场营销，是企业的必然选择。不实行细分战略，就无法构建竞争优势。3 市场细分有利于发掘和利用新的市场机会，提高市场占有率，并有利于合理使用企业资源，获取最大的经济效益。

市场细分化的可行性 1 异质性2可衡量性3 可进入性4盈利性5稳定性产品的整体概念认为 产品是由核心产品实体产品 和附加产品 三个层次组成的一个整体。

附加产品是指顾客购买产品所获得的各种附加利益，附加产品包括售中 售后的各种服务，由于购买产品获得的社会尊重与心理满足等。

产品组合的概念产品组合是指一个企业生产和经营的产品的范围和结构，这是一种产品搭配，它有不同的产品线与产品项目组成。产品组合的深度 产品组合的宽度 产品组合的相关性

产品组合策略 是指在产品组合的宽度 深度和相关性等方面做出的筹划与安排。产品组合策略主要有以下三种： 1 扩大产品组合策略 2 缩减产品组合策略 3 产品延伸策略

扩大产品组合策略 具有三种不同的策略：1 垂直多样化策略，既不增加产品线宽度，只增加产品线深度，增加新品种。2 相关系列多样化策略 即按照产品组合相关性原则，增加新的产品线。3 无关联多样化策略，即扩展与元产品线不相关的新产品线。

缩减产品组合策略 是指减少产品组合宽度和深度的策略，具体包括 有限产品线策略和合并产品项目策略。

产品延伸策略是指全部或部分的改变企业原有产品的市场定位。具体包括向下延伸 向上延伸和双向延伸三种策略。

多品牌策略 是指同一企业在同一种产品上设立两个或多个品牌，甚至设立相互竞争的品牌，目的在于吸引消费者，开拓不同市场，鼓励内部竞争等。差别定价策略，这是同种产品在不同情况下制定不同的价格的一种策略，它主要包括 1 顾客差别定价 2 产品形式差别定价 3 产品部位差别定价 4 销售时间差别定价 5 区域差别定价

消费品的分销渠道形式 主要有以下形式 1 直接分销渠道，属令层次渠道，既没有中间商，由生产企业把产品直接销售给消费者。2 经过零售商的分销渠道，属一层次渠道，只有一个中间商。3 经过批发商一零售的分销渠道，属两层次渠道，生产企业通过经销批发商组织分销。4 经过代理商一批发商一零售商的分销渠道，属三层次渠道，在生产企业与批发商之间多了一代理商，我国企业产品的外贸出口，常采用这种渠道。

分销渠道宽度策略 主要由三种策略可供选择：1 密集分销渠道策略 2 选择分销渠道策略 3 独家分销渠道策略

营业推广的概念 营业推广是指为刺激和唤起顾客需求而采取的各种促销措施。这包括商品展销 附赠 使用样品 有奖销售 减让折价销售等 营业推广的主要特点 1 以刺激和唤起顾客购买需求为基本功能 2 以直观商品展示和使顾客获得实惠为基本途径 3 以迅速取得促销的短期效果为优势。

资金筹集的原则 1 满足需要原则 2 低成本原则 3合法性原则 4 稳定性原则负债资本的措施 1 发放债券 2 银行存款 3 商业信用 4融资租赁发放债券是指企业为筹资长期资金，向社会 个人及其他经济组织发售按约定方式支付本金及利息的债券的一种筹资方式。

短期偿债能力状况指标反映企业短期偿债能力的指标是流动比率和速动比率，流动比率也称营运资金比率，是指企业流动资产与流动负债的比率，速动比率是指速动资产与流动负债的比例。计算公式：流动比率等于流动资产除以流动负债速动比率等于速动资产除以流动负债流动比率在2：1以上 速动比率在1：1以上 一般说明企业偿债能力状况不错，其中的速动资产为流动资产扣除存货后的余额。

成本费用的作用 成本费用是指企业生产经营的一个极为重要的变量与指标。是加强管理的重要领域。其主要作用表现在：1 成本费用是生产消耗及其补偿的尺度。成本费用能较为真实的衡量出产品的消耗，并反映出相应补偿的数量。2 成本费用是制定价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现，产品定价总是要以成本作为基础，结合市场供求来决定的。3 成本费用是提高经济效益的重要领域，企业要提高效益，一是扩大销售 二是降低成本。只有降低成本费用，才能有效提高企业的经济效益。4 成本费用是企业决策的重要依据，企业的生产经营决策，无不涉及决策对象的投入产出效益对比，这样，成本费用则成为评价投入产出效益的重要指标。从而成为企业决策的重要依据。

生产运作管理的涵义生产运作管理是指对生产运作活动进行计划 组织和控制，促进生产运作效率化 效益化 以保证企业生产运作目标实现的过程。

新产品的类型可以将新产品划分为以下四类：1 全新产品 2 换代新产品 3 改进新产品 4 纺织新产品

新产品开发的观念企业必须树立如下观念 1 市场观念 新产品开发，必须瞄准市场，紧密适应顾客的需要，保证新产品在市场上畅销是新产品开发的生命线。2 创造消费观念 新产品的开发要适应市场的需求，但决不能只是被动的跟着需求跑，而应该树立创造需求的观念，用企业所开发的新产品去引导的需求，并创造顾客心的需求。3 整体产品观念企业开发新产品，不只是核心产品的开发，而且要注意形式产品与附加产品的全面开发。4 产品价值观念 应按照价值工程的思分析设计成本最低，功能最全的新产品，以实现产品价值的最大化。

生产现场管理的几种典型方法 1 定置管理 2 目视管理 3 5S管理

由于整理 整顿 清扫 清洁 素养这五项在日文罗马拼音中均已 S 为开头，故简称“5S”。全面质量管理 全面质量管理是指企业在全社会的推动下，以质量为中心，以全员参加为基础，通过对产品质量产生 形成和实现的全过程的有效管理，已达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益目的的管理体系。

全面质量管理的特点 1 全方位质量的管理 2 全过程质量的管理 3 全员参加的质量管理 4 全社会推动的质量管理。

全面质量管理最基本的工作方法就是PDCA循环管理法。

PDCA循环管理法的步骤 这一方法是由四个阶段 八个步骤组成。第一阶段是P—计划阶段 这一阶段有四个步骤：步骤一，分析现状，找出所存在的质量问题。步骤二，找出产生问题的原因或影响因素。步骤三，从中找出主要原因或主要影响因素。步骤四，针对主要原因制定解决问题的措施与计划。第二阶段 D—实施阶段，这一阶段包括步骤五，就是将制定的质量计划和措施，具体组织实施。第三阶段 C—检查阶段，这一阶段包括步骤六，就是把实施结果与预定的目标对比，分别找出成功 不足或失败的经验教训 问题等。第四阶段 A-处理阶段，这一阶段包括步骤七 步骤八。步骤七是对实施结果进行总结分析。总结成功的经验，使之制度化 标准化 作为今后的标准或准则，以巩固提高。步骤八是对本工作循环没有解决的问题或新出现的问题，提交给下一个PDCA循环去解决。

准时化生产方式基本思想：1 准时化生产方式以不断消除浪费为出发点 2 准时化生产方式以准时生产为核心 3 准时化生产方式以再造生产方式 合理配备资源为主要途径 4 准时化生产方式以降低成本 提高效率 更紧密适应市场为目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些记载有前道工序应生产的零部件号，名称 数量及运送时间地点等事项的卡片，或其他信息载体，用以指挥生产，控制加工的数量和流向。看板管理是指以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货，运输和生产指令，进行现场控制的一种管理方法与技术。看板管理是一种反顺序管理，他不是传统方式的由前道工序向后道工序送货的程序，而是由后道工序依据总装配需要向前道工序取货，以严格控制零部件的生产和储备。

看板使用的规则 看板在使用中要坚持以下规则：1 不合格的产品不挂看板，按看板在生产线上传送的必须是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必须凭看板像前道工序取货，所领取的数量不能超过看板规定的数量，看板要随他所代表的零部件一起流动。3 前道工序只生产后道工序按看板取走的数量，必须按看板规定的顺序与时间生产。4 盛装与运送零部件要使用标准容器，并按标准数量放入，5 要严格按着看板要求的数量 时间和运送路线运输零部件。

企业经营战略策划书 篇5

一、当地社会环境

政治环境：中国正处于近两百年来最好的历史时期。目前，中国的政治环境是相对稳定的，法制化进程不断完善，市场经常初步形成并步入正轨。我们正处于一个非常好的宏观环境。社会安定，政治稳定。

经济环境：金融危机的发生给中国的经济发展带来了不同程度的影响。全球经济一片暗淡，对我国的企业特别是中小型企业形成较大冲击。面对金融危机带来的严峻挑战和极其复杂的国际国内形式，中国政府坚持宏观调控政策不动摇，坚持实施积极财政政策和适度宽松的货币政策。经济的全面复苏将面临一个曲折漫长的过程。

文化环境：当代中国文化体制的文化环境主要包括：中国特色社会主意文化、中国传统文化、个性大众文化。三种文化相互依存，形成了当代中国文化环境主题，满足了人民群众日益增长的精神文化。

二、企业内部

福建煤炭储量零星分散，“规模小、基础薄、欠账多、装备落后。” 福建煤矿开始发展的时候是“有水快流”的时代，起步比较早，但起点比较低，大多是些乡镇小煤矿。加强和完善内部控制,对提高经营管理水平和风险防控能力、促进煤矿企业可持续发展具有重大意义,近年来越来越多的国内外案例,不断张显出内部控制在企业管理中的地位。随着时间的推移,煤矿企业原有的内控制度与当前的生产经营环节已有不同程度的脱离,还有的企业不重视内控,缺乏相互监督,使内控制度流于形式。

1、煤矿企业内部控制存在的问题总体是内控制度与生产经营脱节,未形成一个全面的内控体系。

2、在资金活动中存在的主要问题

3、投资决策失误,引发盲目扩张或丧失发展机遇,导致资金使用效益低下。投资决策的失误是由于投资方案的可行性分析不充分,致使多个环节出现问题,比如原材料市场的不足;只顾眼前利益在生产技术水平上停滞不前;产品没有特色,销售市场萎缩。

4、资金调度不合理,导致企业陷入财务困境或资金冗余。企业应合理安排资金,做到资金收支在数量上和时间上相互协调。有的煤矿企业资金结构不合理,面子工程的过度装修和改造挤占生产资金;还有的企业资金预算不细致,与银行帐核对差距较大,导致资金冗余。

三、本地产业发展政策

产能调控增强

国家通过整合、淘汰中小煤矿落后产能，做大做强国有大型煤矿企业的方式来调整煤炭产业结构，进而提高产业集中度，有效抑制无序竞争。调控大型煤炭企业集团的产量，从而调节我国未来煤炭供需平衡状态，保证整个煤炭行业的有序、健康发展。

按国家的煤炭产能规划，“十一五”末，我国煤炭产量为26亿吨，其中：大型煤矿产量14.5亿吨，比重占56%；中型煤矿产量4.5亿吨，比重占17%；小型煤矿数量控制在1万处，产量控制在7亿吨以内，比重占27%。原煤入选13亿吨，入选率50%。“十一五”期间，小型煤矿整合改造为大中型煤矿，增加产能2亿吨；新开工(新建和改扩建)煤矿规模4.5亿吨，形成产能2亿吨。重点建设10个千万吨级现代化露天煤矿，10个千万吨级安全高效现代化矿井。

固定投资减速

国家加大

宏观调控力度，清理煤矿在建项目，控制新开工煤矿项目，一定程度上抑制了煤炭投资的过快增长，煤炭行业固定资产投资显著放慢。固定投资减速促进了行业向高端建设和产业链的深度发展，加大了行业的集中度，利于国有企业做大做强。

自2002年到2005年，煤炭产业投资年均增长50%。2006年煤炭开采及洗选业投资

1470.35亿元，比上年同期（1144亿元）增加326.35亿元，同比增长27.2%，投资增速回落38.8个百分点。2007年前五个月，我国煤炭开采及洗选业固定资产投资358亿元，同比增长13.5%，增速同比下降了50.4个百分点，环比下降1.4个百分点，比同期全国城镇固定资产投资增速低了近12.4个百分点。煤炭固定资产投资中除用于产能新建和技术改造之外，还有很大一部分用于新型煤

化工项目的建设。预计2007年下半年、2008年煤炭行业固定资产投资增速仍将保持下降趋势。

出口政策

国家从2006年9月15日开始取消了执行近10年的煤炭

出口退税政策，并从2006年11月1日起以暂定税率形式对炼焦煤、焦炭等产品加征5%出口关税，对煤炭的进口税率由3%～6%降低为0～3%。

据统计，2007年一季度我国煤炭出口1141万吨，下降31.9%；进口1430万吨，增长60.7%。进出口相抵，净进口289万吨，比同期净出口789万吨，多进少出1078万吨。我国开始成为煤炭净进口国的局面，未来较长时间里不会改变。

价格政策

2007年度煤炭产运需衔接电视电话会议于2006年12月27日在京召开，全国29个省市的分会场参加了电视电话会议。50年来一年一度的“赶集”式全国煤炭订货会结束，再度确认了煤价市场化的改革方向。政府需要煤炭资源价格变动这个市场化手段实现“节能减排”，达到实现和谐发展的目标。

目前，包括神华、中煤、兖矿等在内的大型煤炭企业正在试图通过资源整合，垄断局部区域范围内的煤炭资源。这种垄断趋势的加剧将直接导致煤炭价格话语权的集中。煤炭业整合不仅强化了企业对供求、价格的控制力，同时消除了一些曾经一度扰乱市场秩序的小煤炭企业。整合带来的行业集中度提高，还为煤炭价格长期趋稳提供了保障。大型煤炭企业在具备充分市场供应能力的情况下，会与用煤企业签订长期供货合同，以防止煤炭价格的大起大落。煤炭资源加大集中的同时也强化了煤炭行业的定价权。因此，煤炭价格将高位稳定运行。采矿权政策

按照国家煤炭资源有偿使用制度改革政策的要求，各省市自2006年10月起开始清算企业无偿占有属于国家出资探明的煤炭探矿权和无偿取得的采矿权，其中采矿权价款按企业可采储量定量，最多可分10年缴纳，探矿权作为煤炭资源价值，可按30年缴纳。

2007年5月，国土资源部对大同煤矿塔山矿采矿权问题作出批复，采矿权转资本金的方式得以通过。该项政策的实施，将消除母公司煤矿注入上市公司的政策障碍，预计一些上市公司的资产注入工作也将随之启动。

四、制定企业经营战略

转变企业经营管理机制

1、指导思想

企业改制应坚持“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的改革方向，改制后要以建立现代企业制度为目的。以产权制度改革为突破口，以盘活存量资产为重点，以优化结构、提高经济效益为目的，通过进一步深化企业改革，调动职工的积极性、主动性和创造性，增强企业活力。通过企业制度创新和转换经营机制，调整产品结构，增强企业实力，提高企业竞争力。从而使企业真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体，促进企业加快发展。

2、基本原则

一是坚持优化产品结构和确保国有资产保值增值相结合的原则；二是坚持处理好国家、集体、个人三者之间的利益和保持社会稳定相结合的原则；三是坚持改善企业外部环境与强化企业内部管理相结合的原则；四是坚持国有企业改革同建立健全社会保障、转变政府职能、建立健全国有资产监管运营体系相结合的原则；五是坚持因地制宜、因企施政与多制并举、分类指导的原则。

3、发展思路和近期发展目标

（1）研究政策，学习政策，寻求政府支持。

市场经济条件下，企业发展主要依靠市场对资源的基础性配置作用，但在金融危机情况下，市场失灵，就要发挥政府这只“看得见的手”的作用。金融危机爆发以来，我国政府制定了包括财税、金融、社保、就业、进出口等多方面的扶持政策，通过传递积极信号、加大财政投入、扩大税费优惠、优化政府服务等措施，大力扶持中小企业平稳健康发展。既然政府已出台了这些政策，企业就应设法利用这些政策，哪怕抓住其中一项政策，就可能给企业赢得生机。

（2）实施创新战略，增强发展能力。

从现实情况看，受金融危机影响而倒闭的企业，大部分是贴牌生产、附加值低的企业。一些拥有品牌和核心技术的创新型中小企业，受到的影响和冲击较小，有的甚至逆市而上。面对金融危机，创新是捕获商机的武器，也是变危为机的关键。一是营销创新。要逐步改变传统的营销模式，针对不同的客户端，充分利用现代网络技术和现代物流业，开辟网络营销、电子商务、加盟代理、快递转运等新的营销模式。二是技术创新。就是要淘汰落后生产设备、技术和产品，开展技术攻关，改进产品的品质和工艺，增加技术含量和附加值，扩大自主知识产权的占有比例，使产品成为消费者更欢迎的产品。三是资本创新。市场的低迷正是企业调整的大好时机，在控制风险的前提下，可以通过收购、兼并一些同类企业，调整优化资本结构，实现低成本扩张。四是管理创新。树立现代管理理念，打破传统组织结构，特别是改变企业原有的“小作坊式”的家族管理模式，建立高效化、扁平化的法人治理结构，建立现代企业制度；改善管理流程，消减繁琐臃肿的管理层级，提高生产效率。通过多种创新，在市场上获得先机、赢得优势，让企业走出困境。

（3）稳住现有市场，开拓新兴市场。

市场是企业的命根子，是企业赖以生存的基础。金融危机下，对企业直接影响最大的是市场。抓市场是应对金融危机的当务之急，要绝不放弃外需市场，重点开拓内需市场。

（4）加强内部管理，降低成本费用。

内部管理是企业永恒的主题，内部管理的目的是提高效率、降低成本。当金融危机的寒冬来临时，企业进入微利时代，内部管理就是这个冬天最好的“外套”。在内部管理中，降低费用是其核心，主要包括财务费用、人工费用、物料费用、采购费用和行政费用等。

（5）寻求合作，整合资源。

“独木难成林”。合作可以结成产业同盟、形成整体优势、减少恶性竞争、降低经营风险，产生“1+1>2”的效果。在金融危机中，合作才能共生共存，共同发展。

（6）强化风险意识，加强风险管理。

风险对于企业经营无处不在，无时不在。在金融危机时，外部风险急剧加大，风险意识差、抗风险能力弱的中小企业，更要特别注意加强内部风险防控。主要有以下几类：一是项目投资的风险，二是产品安全的风险。，三是安全生产的风险，四是资金的风险，五是经营者本身的安全。

（7）努力充实人力资本，建立一支过硬团队。

人力资本是企业生存的血液。日本三菱汽车公司在上次经济危机时并没有大量裁员，而是将研发的业务骨干安排到一线作销售，取得了很好的业绩，市场复苏后他们又重新回到岗位研发新产品，企业获得了重大的发展。借鉴三菱过去的经验，金融危机时，要特别注意不要轻

企业负债经营战略的分析 篇6

摘要:企业通过举债方式获得资金来满足生产经营需要是现代企业一种有效的经营方式｡负债经营对现代企业经营来说是一把“双刃剑”,可以提高企业的市场竞争能力,扩大生产规模,使企业获得财务杠杆利益,同时,也增加了企业的财务风险｡因此,企业必须从自身环境的综合分析出发进行全局考虑,树立正确的负债经营观,把握好时机,确定和选择企业的最佳负债规模和结构,充分运用财务杠杆效应,选择适当的融资渠道,不断促进企业持续健康的发展｡

关键词: 负债经营 财务杠杆 财务风险

企业进行生产经营活动,必然产生对资金的需求｡企业资金的来源有两个方面:一是投资者投入的和经营过程中形成的内部积累,二是通过举借债务。负债经营是现代企业的经营战略,是现代企业的基本特征之一｡然而负债经营是一把双刃剑,一方面可提高企业的获利能力;另一方面会增加企业的财务风险｡因此,从财务角度对企业负债经营､负债规模和负债结构进行分析,是当前企业经营管理中应注意解决好的问题｡

一、负债经营的内涵

负债经营是债务人通过银行贷款､发行债券､租赁或借助商业信用等方式,利用债权人的资金来从事生产经营,以获取最大利润的经营管理方式｡它包含以下含义:第一,负债经营的主体应该是市场经济体制下的企业,即企业是应当具有相对独立的自主经营､自我约束､自负盈亏的商品生产和经营的经济实体;第二,负债经营的形式表现为企业通过银行等金融机构或其他单位､个人吸收资金从事经营活动,也可以采用融资租赁､商业信用､企业债券等其他灵活的方式;第三,负债经营具有时间价值,负债必须按期偿付本金､利息;最后,企业负债经营的目的是为了扩大规模,促进企业进一步发展,而不仅仅为了企业的生存｡

二、负债经营的优势

1.可获得财务杠杆利益

财务杠杆是指在企业资本结构一定的条件下,由于筹集资本的成本固定而引起的普通股每股收益的波动幅度大于息税前利润波动幅度的现象｡运用财务杠杆,企业可以获得一定的财务杠杆利益｡在企业资本结构一定的条件下,企业从息税前利润中支付的债务利息是相对固定的｡当息税前利润增多时,每一元息税前利润所负担的债务利息就会相应降低,扣除所得税后可供所有者分配的利润就会增加,从而给企业所有者带来额外的收益,即产生财务杠杆效应｡同样,由于杠杆效应,当息税前利润下降时,税后利润下降,从而导致企业所有者收益更大幅度下降｡企业资金结构决定,支付固定性资金成本的借入资金越多,财务杠杆系数越大,由于财务杠杆的作用,每股利润的增长比息税前利润的增长更快｡ 2.有效地降低企业的加权平均资本成本

这种效应主要体现在两个方面:一方面,对于资本市场的投资者来说,债权性投资的收益率固定,能到期收回本金,其风险比股权性投资小｡相应地,所要求的报酬率也低,这就是对于企业来说,负债筹资的资本成本低于权益资本筹资的资本成本的原因｡因此,综合运用两种筹资方式可降低企业的平均资本成本｡另一方面,负债经营者可以从“税后效应”中获益｡我国企业会计制度规定了企业的利息支出可在税前扣除,从而使企业实际负担的债务利息一般低于其向投资者支付的利息(差额为利息抵税部分),能获得减少交纳所得税的好处,同时,也增加了权益资本收益｡因此,在资金总额一定时,一定比例的负债经营能有效地降低企业的加权平均资金成本,使企业享受到潜在的优惠和收益｡

3.有利于保持企业控制权

企业在面临新的筹资决策时,如果通过扩股或增发股票筹措资金,往往会分散和削弱现有股东的控股权及其地位,势必带来股权的稀释,影响现有股东对企业的控制权｡而负债经营所筹措的资金在增加企业资金来源的同时,并不影响现有股东对企业的控制权,并且债权人不享有表决权,不会干预企业的生产经营决策｡

4.抵制通货膨胀的影响

在通货膨胀环境中,货币贬值,物价上涨,而企业负债的偿还仍然以账面价值为标准,而不考虑通货膨胀因素｡所以,在通货膨胀条件下,企业实际偿还款项的真实价值必然低于借入款项的真实价值,企业通过负债经营得到货币贬值的利益｡

三、负债经营的缺陷

1.增加了企业的财务风险

财务风险是指企业负债筹资带来的风险,包括企业可能丧失偿债能力和每股收益变动性的增加｡在公司资本结构中,债务相对股东权益的比重越大,公司支付能力所承担的风险越大｡为此投资者所要求的收益率也就越高,如果举债程度越高,债权人希望得到的风险补偿加大,这也促使负债成本的上升｡当企业为扩大财务杠杆利益而增加负债比例的同时,必然给企业带来财务风险,主要表现在:(1)企业丧失到期偿债能力;(2)所有者收益将会下降;(3)对于上市的股份公司来说,当负债率超过允许范围,负债率越高,股票风险就越大,公司股票价格也必然随着下跌,从而使股东的利益受到损失｡

2.降低了企业的再筹资能力

负债经营使企业的负债比率增大,对债权人的债权保证程度降低｡这就在很大程度上限制了企业以后增加负债筹资的能力,使未来筹资成本增加,筹资难度加大｡企业债务到期,若不能按期足额的还本付息,将会影响到企业的信誉,若是信誉好的企业,可以很容易地举新债还旧债;但是信誉不好的企业,金融机构或其他企业不愿再给此企业提供资金,再筹资能力也就降低了。

四、正确进行负债经营

1.确定合理的负债规模和负债结构

负债规模是指企业负债总额的大小或负债在资金总额中所占比重的高低｡负债规模通常由资产负债率来表示,资产负债率的大小与企业的安全程度直接相关｡在财务杠杆正面作用下,企业举债越多,利润越大,资本利润率越高,这种结构对于所有者来说是理想的,因为企业用别人的钱经营,而增加了所有者的权益｡但对于债权人来说,企业的资产负债率越高,债权人承担的贷款风险就越大｡一般情况下,企业普遍认为资产负债率在30%时,为安全;40%,较合适;超过50%,资金周转将出现困难,债权人将考虑不再增加贷款,不同企业该比例的确定会略有差别｡ 2.选择适合的举债方式

随着资本市场的发展,企业举债的方式由过去的单一向银行借款,发展到可多渠道筹集资金｡筹资方式主要有:(1)向银行借款｡这仍然是企业举债的主要渠道,也是企业的首选｡但由于国家政策的限制和贷款额度的制约,所以,贷款有一定难度和限度｡(2)商业信用｡商业信用是当今市场经济较为发达的国家普遍采用的一种筹集融资方式,成本低,使用灵活,在交易活动中,可以背书转让,在资金紧张急需现款时,可以在银行贴现取款｡(3)发行企业债券｡向企业内部发行债券,可以把职工紧紧团结起来,但筹集到的资金十分有限｡向社会公开募集,虽然可以筹集到数额较大的资金,但资金成本高,风险大｡(4)向资金市场拆借｡通过金融机构组织,对某些企业的闲散资金通过资金市场集中起来,然后再借给那些短期内急需资金的企业｡这种渠道得到的资金,一般使用时间不长而且成本较高｡(5)引进外资,即从国外引进资金,但需要考虑汇率风险｡企业应根据实际情况确定举债的规模､使用时间的长短及可承担利率的大小来选择不同的筹资方式｡

负债经营既是一项财务策略,又是一种经营战略,适度的负债经营有利于企业财富最大化目标的实现｡负债经营既需要现代企业的管理者具有现代经营的风险意识,又要求准确把握负债经营的度,对负债经营的合理性､适度性有一个清醒的认识,对自身环境进行综合分析,从而确定企业最佳的负债经营结构｡

参考文献:

企业财务经营战略的思考 篇7

1 财务战略概述

财务战略是指为增强企业财务竞争优势, 为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略, 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上, 对企业资金流动进行长期性与创造性、全局性的谋划, 并确保其执行的过程。财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略;按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。

2 A公司财务战略分析

2.1 经过对A公司2010~2014年财务报表的分析, 可以发现A公司存在以下几个问题

2.1.1 A公司的应收账款周转率持续走低, 明显低于行业平均水平

在2010~2014年间, A公司的应收账款周转率分别为:1.07, 1.23, 1.12, 1.18, 而批发零售业和餐饮业的行业平均应收账款周转率均在8以上。如此看来, 该公司的应收账款周转速度慢, 周转次数少, 每次周转所需天数多, 表明A公司收账速度慢, 坏账损失大, 营运能力较弱。

2.1.2 A公司的营业利润增长率出现大幅波动, 对于A市值有一定影响

A公司2010~2014年的营业利润增长率分别为:87.74%, 65.17%, 326.36%, -182.81%, 在2004年当年第一季度中将3500万美元到4000万美元计入费用中, 公司采取此措施表明公司规模减小, 利润受损, 因此导致A公司的营业利润增长率极大不稳定, 这些数据导致分析师们对它的股票就愈发悲观。

2.1.3 A公司的销售毛利率较低, 与该行业平均值相比存在较大差距

A公司2010-2014年的销售毛利率分别为:16.64%, 19.63%, 22.39%, 23.77%, 而食品饮料业当年的平均值为:43.75%, 47.91%, 45.57%, 46.19%, 与行业平均值相比, A公司销售毛利率存在较大差距。并且A公司的成本费用净利率较低, 成本占净利润比重较大。在2010-2014年, 成本费用净利率分别为:5.13%, 7.14%, 7.50%, 10.45%。在不停扩大规模的同时, 成本战略选择不清晰, 没有根据自己自身的优势进行有效定位, 从而导致企业成本过高, 不利于企业发展。

2.2 A管理层关注经营的态度大不如从前

自2010年起, 公司门店数量翻3番, 管理层决策的失误, 选址不当, 在区域人流较少的市郊地段开设多家门店, 致使营业收入受到极大冲击。A最大的问题是增长太快, 为吸引华尔街的青睐, 他们通过太多的网点销售甜甜圈, 使他们的光辉形象每况愈下。A公司作为曾经的美国的最热门的品牌, 受到消费者与投资者的极大关注, 在2014年受到“低卡饮食潮流”的影响下, 公司采取的应对方式是停止运营旗下的多家分店, 而不是顺应潮流作出应对措施, 推出更加健康, 更加受欢迎的产品, 说明公司不能很好地应对经济环境作出的改变, 在经营管理方面存在问题。在材料中可以看出公司自营的门店收入占公司总收入的27%, 关闭旗下的门面意味着公司收入将减少, 并且还在当年第一季度中将3500万美元到4000万美元计入费用中, 公司采取此措施表明公司规模减小, 利润受损, 极大影响投资者的预期, 造成公司市值下降, 使市盈率和市净率不断走低。同时, 特许商们没有受到关于“店外”经营的正常培训, 势必造成了许多门店都在“店外”业务中赔钱的现象。此外, 公司在IPO的初始阶段没有对市场进行调查, 就采取激进的措施盲目增大公司规模, 产品线过于单一且在国外扩张, 公司预期收益容易受到市场波动的影响。

3 A公司面临的深层次问题的思考

3.1 公司在IPO初始阶段, 应对自身的市场进行定位, 对产品前景进行分析, 不应盲目扩大公司规模, 尤其是国外市场的规模;国外市场可能会因为消费者的喜好、口味不同, 导致企业对国外销售形势的估计不准确, 从而导致大量原材料库存积压等问题。

3.2 产品单一, 消费者口味的变化大, 公司没有针对主打产品甜甜圈开发出多样化的, 针对不同人群的产品品种, 自身产品只有做精做细才能立足市场;公司身为一个饮食行业, 只有甜甜圈一个品种显然是没有竞争力的, 而且从作为快餐和甜点来说, 在市场都有很多替代品, 这对公司的市场竞争力构成威胁。虽然公司有推出咖啡, 但是从其所占总收入的比例可以看出, 咖啡的销售量较低, 并没有得到大众的认可, 公司应该多注重研发更多更好符合大众口味的产品, 以满足不同消费群。

3.3 对于公司重大会计处理上, 由于公司在IPO后, 公司的一些重大会计处理将会影响投资者的投资行为, 比如公司在关闭旗下的多家门店的费用, 公司将该笔费用一次计入当季度的费用, 造成当季度的利润严重下降, 对于此会计处理, 公司可以采取费用摊销的方式进行, 在当年度进行摊销, 这样才不导致公司当年的利润波动过大。利润的波动反映在财务报表上, 会给投资者和债权人, 以及其他报表使用者传递一种不良的信号, 对公司股价造成了一定影响。此外, 对于特许经营权的购回形成的无形资产应进行摊销, 否则造成公司资产长期虚大, 资产回报率虚低的风险, 影响投资者的投资信心。

3.4 A公司及其特许经营系统中严重缺乏基本的管理运营、执行及成本控制, 造成了效率低下的局面。同时, A公司的战略规划与目标缺乏, A的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备, 其利润与特许经营的店面数量的增长呈正相关, 而在2014年9月, A宣布将当年新开门店的数量从早前宣布的120家减少为60家左右, 这无疑说明了A在没有任何明确的企业战略与目标的情况下, 对于其自身的发展是不利的。这不仅使A不能与时俱进, 提供网上订餐业务, 造成销售量降低, 使销售收入大为减少, 同时还使A易被其他竞争对手超越。

3.5 产品存在健康隐患, 含热量高。

其他竞争公司的面包圈仅拥有180卡路里的热量, 而A公司的面包圈却拥有200卡路里的热量。在当前越来越提倡健康饮食的环境下, 这一因素无疑给消费者带来巨大的消费顾虑, 因此, 与其盲目扩张, A公司更应该多注重本公司产品的质量, 使用成本差异化战略, 把公司的产品做得更健康美味, 更符合消费者的需求。

从以上几个方面不难看出, 2010~2014年间, A公司没有明确的战略规划是导致出现该公司甜甜圈产品销量下滑, 营业利润锐减, 市值降低等问题的根本所在, 从而出现一系列盲目扩张的现象和其他经营管理不善的局面。A公司应根据市场变化和自身的优势与劣势, 作出企业战略目标和规划, 对本公司进行各方面的分析, 作出公司长期和短期的经营战略会有利于企业在激烈的竞争环境中处于有利地位, 并加强公司的内部控制建设, 对企业自身以及投资者等其他利益相关者都传递一种健康发展的信号。

摘要：本文从公司的营运能力, 发展能力两个方面分别计算A公司的应收账款周转率、销售毛利率、营业利润增长率等指标进行了相关财务分析, 探讨A市值下降等问题的原因所在。另外, 对上市公司来说, 要想在日趋激烈的竞争中脱颖而出, 其自身的战略管理以及经营管理尤为重要, 本文就A并没有对本公司的战略与风险管理进行有效分析与评估方面进行了思考, 最后, 对A公司的发展状况, 也提出了一些建议。

关键词：公司战略与风险,财务分析,会计处理

参考文献

[1]耿喜华.企业财务战略管理实施框架构建的研究[J].会计之友, 2012 (19) .

企业多元化经营战略初探 篇8

摘要：多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显的差异。其实多元化战略对于某些企业并不适用，如果忽视了企业的核心能力与市场风险，企业的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心竞争力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。

关键词：多元化核心竞争力专业化

1多元化战略的含义

企业多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式，多元化战略内容主要包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。

2企业实施多元化经营战略的对策

2.1核心竞争力是企业多元化经营的根本依托尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。当然，企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力，企业的核心能力要靠企业的长期培植。

企业的多元化经营必然涉及到企业核心竞争力问题。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。核企业心竞争力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术活一种服务理念，其实质是一组先进技术和能力的集合体。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新市场机会的重要手段。

稳定而具有竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。由此可见，企业应该根据其所拥有的核心竞争力和竞争优势做出是否采取多元化经营的策略。

2.2选择相关多元化是企业多元化经营的重要方向多元化经营战略的多元化产业选择有两大类型：相关多元化和非相关多元化。比较防范风险和可获利益，应尽可能选择相关联的多元产业。

企业要选择能发挥本企业优势与现有主业相关联的新业务，资源的相关性和要素之间的相互共享性就会取得战略协同和范围经济效益，最终发展为竞争优势。实践证明，新产业领域与主导产业相关联性的高低决定了多元化成功率的大小，相关联性越高，越容易实现资源共享和优势互补。当然企业也可以采用非相关多元化经营，但对资源和管理方面要求更高，风险也更大。

2.3主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础实施多元化战略的企业必须具有充足的资源和实力，并在一个领域中拥有足够支撑企业在将新领域发展成为新利润增长点时所需要的资源。多元化意味着企业要进入新领域，因此，如果主营业务没有相当的规模和可观的利润，多元化战略就需要格外的谨慎，否则企业不仅在新领域会面临危机，而且会使现有主营业务受到牵连。

2.4把握时机是多元化经营的重要因素企业从单一领域进入多元领域有一个时机把握的问题，只有当企业的展业领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才适合考虑。

美国学者伊查克·艾迪斯博士在20世纪80年代提出了企业生命周期模型。该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征，他认为，企业的生命周期包括三个阶段十个时期。第一阶段：成长阶段。这个时期也可称为产品或市场的导向阶段。创业企业家赋予了企业的生命。第二阶段：成熟阶段。这是一个快速成长的时期。这既是一个企业成长的“陷阱”，也是企业成长的转折点。这一时期，专业化的管理非常重要。当企业发展到第三阶段时，企业家既要具有创业企业家的发现、开拓创新的能力，又要具有一般专业管理人员的管理能力。

3多元化经营应注意的问题

3.1多元化经营可能给企业带来的风险多元化经营从总体上讲能够帮助企业抵御风险、化解威胁。但同其他任何事物一样，多元化经营也包含利弊两个方面。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下两个方面：

3.1.1系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免的要面对多种多样的产品和各种各样的市场，企业的管理、技术、营销、生产人员必须中心熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增所，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，导致管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业著向新领域进军，有可能决策失误，并且要面对失败的风险。造成新的经营项目的失败。

3.1.2资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品和主营业务竞争中失去市场和优势。

3.1.3成本风险，及代价风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式。人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去。可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。

3.2客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域、特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的有点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的”多元化”经营常常不能抵御风险。

3.3多元化增长的前提是将主业做好稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效应最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“专业化”与“多元化”。

国内外的营销实践表明，那些扩大了业务范围，却仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得的经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。