中国石化企业国际化经营战略分析

中国石化企业国际化经营战略分析（共8篇）

中国石化企业国际化经营战略分析 篇1

中国石化企业国际化经营战略分析

摘要

随着世界经济全球化和国际石油市场一体化的发展,中国石化作为国有特大型石化企业和国际石油化工市场竞争的主体,只有在国际化经营中采取正确的经营策略,才能充分利用国内外两个市场,在全球范围内实现资源的优化配置,实现国家石油安全和追求企业利润最大化。

[关键词] 中国石化 国际经营 策略

Abstract With the globalization of the world economy and international integration, the development of the oil market, as large state-owned China Petrochemical Sinopec International petrochemical enterprises and the main body of market competition, only in the international operations of the business strategy to take the correct order to make full use of both home and abroad markets on a global scale to achieve optimal distribution of resources to achieve security and the pursuit of national oil companies to maximize profits.[Key words]

Sinopec International Business 2

Strategy

目录

一、前言...................................................................(1)

二、中国石化集团国际化经营分析.............................................(2)

（一）我国石化企业面临的竞争环境........................................(2)

（二）中国石化面临的任务................................................(2)

1、加强技术改造，扩大装置能力..........................................(2)

2、积极采用新技术，降低加工成本........................................(3)

3、增加产品品种，提高产品质量..........................................(3)

三、中国石化企业国际化经营的必然性和紧迫性.................................(3)

（一）石化企业国际化经营是经济全球化条件下企业成长的必然选择...........................(4)

（二）石化企业国际化经营是企业提高竞争力，实现可持续增长的客观要求......(4)

（三）石化企业国际化竞争是中国经济发展的现实需要........................(5)

四、中国石化企业国际化经营遇到的问题与障碍.................................(5)

（一）中国石化企业国际化经营意识不强....................................(5)

（二）中国石化企业国际化经营活动比较单一................................(6)

（三）中国石化企业缺乏国际化经营的专门人才..............................(6)

（四）中国石化企业投资结构与方式不太合理................................(6)

（五）信息化建设不足与跨国公司相比......................................(6)

五、中国石化企业国际化经营路径选择.........................................(7)

（一）制定全球竞争战略，建立国际战略联盟................................(8)

（二）实施国际化经营，选择最佳的路径模式................................(8)

（三）实施国际化经营，推行人才国际化战略................................(9)

（四）体育营销成就中国石化国际化品牌...................................(10)

六、中国石化集团国际化经营战略............................................(12)

（一）战略目标.........................................................(12)

（二）战略保障措施.....................................................(13)

七、结论..................................................................(14)参考文献..................................................................(15)致谢.....................................................(错误！未定义书签。)中国石化企业国际化经营战略分析

一、前言

随着世界经济的进一步深入发展，经济全球化已成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营等活动将纳入全球经济之中，全球将成为一个统一的网络化的市场体系。面对经济全球化形势，中国在新世纪里的发展充满机遇和挑战，经济全球化进程已成为中国经济发展的外部环境，经过30多年的改革开放，中国经济取得了重大成就。

目前，中国成为吸引外资最多的发展中国家。自1978年以来，批准设立的外资企业己达30多万家，实际利用外资2500多亿美元，引进外资对弥补我国资本、技术等生产要素，利用后发优势迅速实现产业结构优化，技术进步，制度创新和经济发展都十分有利。一方面，经济全球化过程中，发达国家正把传统工业和技术成熟的部分产业向发展中国家转移，即使是某些高技术产业，也力求扩大和加强国际合作，我国应该充分利用这一有利时机，大量吸引和利用先进技术，积极参与国际经济合作;另一方面，遍布全球、发展迅猛的跨国公司日益成为我国与西方大国进行经济合作的载体，我们可以利用它扩大出口，把中国的产品推向国际市场，中国加入世界市场的过程，也是社会主义市场经济的发育过程。然而，经济全球化是一把“双刃剑”，它也会给发展中国家带来负面影响，在当代世界经济体系中，发达国家已经在经济、科技、金融、贸易等领域占巨大优势，并力图维护不合理、不正当的世界经济竞争秩序，这必然会使发展中国家在竞争中处于不利地位。中国石化企业要回应经济全球化的机遇与挑战，在全球性的市场竞争中立于不败之地，就必须实施全球化经营战略。

二、中国石化集团国际化经营分析

（一）我国石化企业面临的竞争环境

随着世界经济利润最大化。经济全球化和国际石油市场一体化的发展,中国石化作为国有特大型石化企业和国际石油化工市场竞争的主体,只有在国际化经营中采取正确的经营策略,才能充分利用国内外两个市场,在全球范围内实现资源的优化配置,实现国家石油安全和追求企业利益。

八十年代中后期以来，世界石油，石化工业进入了以资产重组为特征的第三次产业结构调整。大型跨国石油，石化公司间出现了全面购并联合，形成了以埃克森-美孚公司，BP阿莫科—阿科公司，英国壳牌公司，道达尔—菲纳—埃尔夫公司为首的四强，这些超大规模集团将在全球石油石化市场起着长久的均衡作用，必将改变世界石油，石化产业的竞争格局。

（二）中国石化面临的任务

为了我国石油化工的生存和发展，必须努力降低加工成本，提高产品质量，增加产品品种，以提高产品在国际市场的竞争力。近期主要任务有4个方面。

1、加强技术改造，扩大装置能力 为了满足国内市场的需要，实现2000年和2010年原油加工能力分别达到2亿吨和3亿吨以上，乙烯生产能力达到500万吨和800～1000万吨这个设想目标，必须扩大装置规模，拥有一批千万吨级能加工高硫原油的装置百万吨级乙烯生产装置及相应的下游装置，形成规模经济。

2、积极采用新技术，降低加工成本

降低加工成本是一个综合因素，除了大力加强科学管理，提高工艺技术水平；扩大装置能力，形成规模，以及采用新型高效设备，以节约能耗、物耗和管理费用，提高收率和生产率外，还应在提高加工深度、提高气体资源综合利用率、优化原料和合理利用等方面取得成效。

3、增加产品品种，提高产品质量

从节能和环保考虑，应尽早消灭70号汽油，用90号以上汽油取代，实现无铅化；要改善柴油安定性和十六烷值，并提高柴/汽比；要加快润滑油品种牌号升级换代的速度。合成树脂要加快专用料的发展，在农用薄膜、家用电器、电线电缆和工业管道等方面有新的突破。合成纤维在发展涤纶、腈纶的同时，适当发展锦纶和丙纶，在品种牌号上要突出差别化、功能化和非服装用纤维等新产品的开发。

三、中国石化企业国际化经营的必然性和紧迫性

随着全球经济一体化进程的加快，我国企业将面临更加广阔的市场和更加激烈的国际竞争。国内市场竞争日趋激烈，使得国内市场竞争国际化，国际市场竞争全球化。正是在这种大背景下，国家提出了 “走出去”的开放战略。同时，中国十六大报告提出：坚持“引进来”和“走出去”相结合，全面提高我国企业对外开放水平。因此，中国石化企业处在重要的战略机遇期，我国石化企业必须走出国门，更好的开发国内、国际两种资源，更充分利用国内、国外两个市场，积极主动地参与国际市场的合作与竞争，从而切实提高我国石化企业的国际竞争力，将是一个全新的、必须面对的重大课题。

（一）石化企业国际化经营是经济全球化条件下企业成长的必然选择

经济全球化、一体化进程的加快，任何企业都逃避不了国际的竞争。企业的成长一般都是从无到有、从小到大、由弱到强、从国内到国际的发展过程。当企业发展到一定的时候，必然会走向国际化。所以说企业的海外经营不仅是一种战略选择，而且是企业生存的关键所在。中国需要建立自己的跨国公司。例如中国石化2005年8月最新公布的中国500强排名榜上，以6342亿元营业额名列榜首。之所以取得如此业绩，与近年来中国石化一系列国际化大型项目建设密不可分。在全球经济一体化日益加快的形势下，中国石化企业在国际化经营中，采取“走出去”和“引进来”思路。在石油业上、中、下游各领域，与BP、埃克森美孚、壳牌、沙特阿美等国际石油石化公司合资合作，使中石化企业快速成长。

（二）石化企业国际化经营是企业提高竞争力，实现可持续增长的客观要求 由于经济全球化趋势越来越强劲，企业的经营方式也由一般的国内竞争向高级的跨国竞争转变。在当今这个世界，只有能参与全球性竞争的企业，才是能够实现可持续性成长的企业。例如中石油在国际化经营中，以41.8亿美元出价赢得了哈萨克斯坦石油（PK公司）的竞购。此番收购，是中国公司历史上第一次收购了在海外上市的能源公司。这也是中石油不断提高自己的国际竞争力，向国际化迈出了坚实的一步。

（三）石化企业国际化竞争是中国经济发展的现实需要

2004年上半年全国GDP增长速度为9.50%。而当年第一到第三季度石油和化工工业现价工业产值增长速度为28.7%，远远高于GDP增长速度。预计到2010年前后，中国仍将进口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以满足国内持续高速增长的市场需求。所以说中国经济的发展，对于我国石化企业来说是很好的基础。

四、中国石化企业国际化经营遇到的问题与障碍

随着中国市场的完全开放，中国石化企业也在进行国际化经营探索，并取得了一些可喜的成绩,但从企业层面，还是存在许多困难与障碍：

（一）中国石化企业国际化经营意识不强

很多中国石化企业要么没有企业国际化经营观念，要么对海外经营投资、扩张顾虑太多，国际化进程开展不利，目前一些大型石化公司在国际化经营方面，缺乏关于“往那里走”、“怎么走”等问题的长远战略规划。目前，中国石化企业的海外投资虽然已初具规模，但 国际化经营效果并不理想。据有关部门调查，国有石化企业在境外投资不赚钱甚至赔钱的约占2/3，海外投资项目中大约只有1/2是赢利的。这种局面的形成除石化企业缺乏“走出去”的经验外，与“走出去”之初缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直接关系。

（二）中国石化企业国际化经营活动比较单一

主要是简单进出口贸易，对于设立的海外分支机构也较少。目前只有少有的企业，例如中石油公司国际化开始于1993年，在美国石油城休斯敦建立了办事处。很多企业还只是停留在进出口原油的贸易阶段。

（三）中国石化企业缺乏国际化经营的专门人才

石化企业海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，要能够懂得相关的国际法规，熟悉和了解当地的法律环境。目前中国企业进行国际化经营，急需大量国际性经营的人才。但很少有企业对人才大量投资。从1991年中石油从海外派出一期100多名业务精英跨国培养，人才投入累计超过亿元。

（四）中国石化企业投资结构与方式不太合理

在国外市场的选择上游资源比重明显不足。比如中石化在勘探开发、炼油营销、化工业务占用资本的构成比例为25：50：25，而国外三大石油公司（埃克森美孚、壳牌、BP）三块业务占用资本比例约为52：33：15。两者相比较，中石化油气勘探开发明显不足。

（五）信息化建设不足与跨国公司相比 中国石化企业包括中石化、中石油等五百强企业无论在企业内部还是企业外部信息化建设都存在明显不足。

众所周知，现在国际石化市场早已为跨国化工集团公司所垄断，它们凭借着庞大的规模、雄厚的财力和先进的技术占据了世界石化贸易市场的绝大部分份额。而作为刚刚起步的中国石化企业，尚处在国际化经营的初级阶段。与跨国石化公司相比，仍还处于国际化经营的初级阶段，主要表现为核心竞争力不强、跨国经营程度不高、企业经营效益自然不好。例如，2008年，埃克森美孚的资产总额达到1742.78亿美元(约合14424.47亿元人民币)；销售收入达到2370.54亿美元(约合19620亿元人民币)；利润达到215.10亿美元(约合1780亿元人民币)。而中石化2003年资产总额才达到4008亿元人民币；主营业务收入达到4171亿元人民币；利润总额达到300亿元。中石化是一个上、中、下游一体化的石油企业,但中国石化的产业链呈现头小尾大之势---其原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石化的油气开采收入只占全部营业额的10%，公司所需的原油70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到60%，而且呈现出递增趋势。与跨国经营的石化巨头相比，差距还是很明显的。所以我国石化企业国际化经营道路仍然漫长。

五、中国石化企业国际化经营路径选择

通过对我国石化企业进行国际化经营的必然性和紧迫性分析，以及指出我国石化企业实施“走出去”战略所碰到的种种困难与障碍，我们认为我国石化企业缺乏国际化经营的长远规划和战略部署，不能 从战略的高度认识到企业国际化经营的重要性，所以我国石化企业必须在推进其国际化经营之初，必须确立企业的全球竞争战略。

（一）制定全球竞争战略，建立国际战略联盟

全球竞争是企业跨国经营的必然选择，我国石化企业在“走出去”战略中应该尽快确立企业全球战略，坚持战略先行。战略先行的指导思想对开展跨国经营尤为重要。目前中石化实施“走出去”战略进入国际市场，在经营方式上，先通过战略联盟与资源国石油公司或国际大石油公司合作，后对外直接投资进行单独勘探开发。随着经济全球化进程加快，国际战略联盟日益成为跨国公司普遍的国际化经营模式。我国石化公司国际化经营尚处于起步阶段，开展国际化经营必须加强于国外企业的合作。比如2006年，中国石油化工有限公司分别开始与国际石油三大巨头埃克森美孚、壳牌和BP谈判并先后达成战略联盟的一系列框架协议。其中之一就是中石化将选择江苏、福建、广州三地，与埃克森美孚、壳牌和BP共同经营1500个加油站。对于中石化，组建战略联盟联手走出去，通过互补优势、共享利益、共担风险、获取知识等方式有效增强联盟各方自身实力，降低成本和风险，延伸价值链，实现自己的战略目标。

（二）实施国际化经营，选择最佳的路径模式

石化企业国际化经营是石化企业竞争日趋国际化、全球化的必然要求，也是我国石化企业必须走出去的迫切需要。但是石化企业国际化经营是一个从国内经营转向跨国经营的循序渐进过程，大多从扩大直接商品出口开始，逐步走出国门，直接对外投资，进行跨国经营，其发展一般要经过三个阶段：商品国际化阶段，即积极从事直接出口，把商品销售到国外；国外生产阶段，即通过海外投资，在国外直接进行生产和销售。比如与国外厂商进行长期合作，或在国外直接投资建厂生产；跨国公司阶段，即企业生产和销售国际化，这是企业国际化发展的成熟阶段。通过进行跨国经营，在全球成立若干全资或控股的子公司，在全球范围内进行资源最优化配置。在一般的国际化路径中进行选择，具体的经营模式看哪个更适合其不同状况进行取舍。比如考虑走出去时，在海外设立办事处、分公司，大力推广其品牌的影响力。或者就与跨国石化企业或本地大规模企业，进行高层次的国际合作与战略联盟。也可以进行海外投资与运营（子公司），建立中国自己的跨国石化公司，通过在多个国家建立子分公司，由母公司或总公司进行决策，为用户提供服务。例如中国石化企业为了抗衡跨国石化企业，成为真正的“跨国公司”，在国际竞争中占据更强的地位，于1997年11月19日，中国石化企业第一次“战略联盟”产生，由金陵石化公司，扬子石化公司、仪化集团有限公司、南化集团公司和江苏省石油集团组建起中国东联集团公司，从而实现国内石化企业的强强合作，以抵御外来的竞争对手。同时也可以进行直接海外投资，比如2005中石油和中石化共同组成的中国石油投资集团收购了加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产和管道资产，其总额达到14.2亿美元。

（三）实施国际化经营，推行人才国际化战略 人才是企业成功的关键和核心。国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化战略的重要保证，海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，即注重高级人才的国际化。以中海油为例，近年来，中海油在跨国经营中成功地实施了国际化人才战略。一是聘请“洋高参”。有限公司董事会9个成员中有4人是外方专业人士；有限公司成立高层次的决策咨询机构“国际顾问委员会”，聘请世界著名大学教授、BP石油公司、壳牌公司高层管理人员出任委员。二是引进国际人才。有限公司外籍员工有1000多名。三是充分利用外脑。聘请国际知名咨询机构和投资银行，在国际运做中发挥专业优势。

（四）体育营销成就中国石化国际化品牌

体育营销在国外己有成熟的理念和操作方法，但对于国内企业来说，仍是一个全新的课题。体育营销是依托于体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化融合，形成企业文化的系统工程，具有长期性、系统性和文化性的特点。它要求把企业资源重新整合，一切经营活动都要服务于体育营销，实现体育文化、品牌文化与企业文化的融合，从而引起消费者与企业的共鸣，在消费者心中形成长期的特殊偏好，成为企业的一种竞争优势。

中国石化借助国际体育赛事和国际化的媒体打造国际化品牌。借助国际体育赛事和国际化的媒体打造国际化品牌。借助万众瞩目的体育赛事，中国石化登上了更高的传播平台，品牌影响力不断提升。中国石化的品牌形象不断亮相国际舞台，产品质量得到越来越多的认可。中国石化在培育卓越素质和核心价值、提供优质产品和服务的同 时，近年来不断强化品牌意识，丰富品牌内涵，提高品牌影响力，努力赋予其高科技、国际化的“人格魅力”。2005年，中国石化先后成为北京2008奥运会和十运会合作伙伴，中国石化将为北京2008年奥运会和残奥会、北京奥组委、中国奥组委以及参加2以拓年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金、石化产品及相关服务。“中国石化”与举世暇目的体育盛会联系起来，在国人心中留下深刻印象。2006年，中国石化正式加人奥林匹克博物馆“捐赠者纪念墙”，中国石化名称和标志将与世界知名公司一起，展示在奥林匹克博物馆。借助Al等国际重大车赛，较好地树立了长城润滑油品牌的国际化形象，“长城”品牌价值达到108.13亿元。通过不懈努力，“长城”润滑油有信心成为与美孚、壳牌一样的国际化品牌。

2000年中国石化成功在香港、纽约和伦敦上市，为积极发展主营业务，提供了雄厚的资金支持。2006年，中国石化集团将集团非核心业务处理完之后，核心业务打包让集团旗下的上市公司收购，从而实现整体上市。为了更好地实施“走出去”战略，就需要掌握和控制石油产业链中最具竞争力的领域：成品油流通领域包括石油仓储、原油和成品油批发、成品油零售等环节。同国外公司的竞争就是争夺市场份额占有率，终端销售就是各方争夺的焦点。为此，形成布局合理、标识统一、服务优良的零售网络是燕得市场和提高占有率的必然选择。采用新技术、新工艺必然带来降低成本、推出新产品的良好作用，从而提升中国石化产品的竞争优势。加快兴建大型石化合资联合企业进程，使其成为我国石化行业引进新技术管理手段的开端和新的 经济增长点。现在，我国新的大型石化合资项目已初显轮廓。坚持进口原油多元化的同时，提高勘探和加工技术，加快民用原油储备库的建设，可避免过度受市场影响，从而在国际贸易中取得竞争优势。通过广告策划，提高中国石化品牌的知名度，进而提升产品的美誉度和知名度。中国石化将赞助具有公益性质的科学考察项目和大型体育赛事以及社会公益活动，作为营销策略之一。通过广告策划，树立中国石化良好的公众形象，提高了顾客对中国石化产品的认同度。

六、中国石化集团国际化经营战略

通过以上的分析，可以看出虽然中国石化集团已经基本形成了自身较强的所有权优势，但在国际化经营战略方面仍需进行全面部署。

（一）战略目标

中国石化集团作为特大型石化企业，有着较强的综合实力，有专业化的协作体系和较稳定的供应和销售渠道，有自己的品牌，其国际化经营的战略目标应是：充分利用现有的技术实力，生产能力，选择一定的业务领域和国际经营区位，拓展跨国经营活动，利用内部化的优势获取更大的市场利益，在适应国际市场变化的过程中，提高整体竞争能力，逐步把自身建设成为具备强大国际竞争能力的跨国企业集团。

战略实施阶段划分。(1)战略准备阶段。企业的经营战略一经制定，接下去便是实施问题。企业要正确地实施国际化经营战略，以保证预期目标的实现。(2)跨国公司阶段。通过一段时间的国际化经营运作，即约用5 年～10 年的时间，使中国石化集团进入跨国公司阶 段。这一阶段，公司的国际竞争势力增强，积累比较丰富的国际经营经验，初步建立国际生产体系，包括原油勘探开采，炼油化工生产，初步建立起国际营销体系和信息网络，并且建立起中国石化集团的国际品牌形象。(3)全球企业阶段。进入跨国公司阶段后,再通过5年～10年的跨国经营，使中国石化集团的整体竞争实力进入跨国石油公司前5 名。在这一阶段，应选取适当的进入方式,涉足北美、西欧、日本等发达国家市场，实现在全世界范围的有效配置，把中石化集团培育成全球性大企业。

（二）战略保障措施

1、以“三改一加强”为指导思想，提高企业竞争力。与世界跨国公司相比,中国石化集团虽然具备了较大的规模，但缺乏足够的国际竞争力。要改变这种状况，必须加大企业制度改革力度;加强企业的技术改造力度;通过兼并重组等多种形式，分离分流不良资产,强化核心优势;加强管理，提升经营决策的科学性。

2、建立企业技术创新机制，增强企业发展后劲。必须尽快建立技术创新机制，强化研发部门实力，集中力量开发对全局有突破性作用的项目，加大技术开发投入，着眼长远发展，创造国际竞争的所有权优势。

3、大力培养国际化经营的高素质人才。与国际上大的石油石化企业论伯仲，比高低，就必须有一批懂业务，肯钻研的高素质人才队伍，有一批具备全球眼光的经营管理者。要建立起培养人才，吸引人 才的机制，做到培养与使用相结合，建立相应的人才激励机制，留住人才。

七、结论

国际市场是国内市场的网络延伸、服务延伸和业务延伸。中国石化企业可以通过国内或国际合作为“走出去”打下良好基础。中国石化企业“走出去”首先以“引进来”为基础，并通过扩大与跨国石化公司在国内的合作而真正“走出去”。针对中石化而言，作为中国石化行业中巨头之一，是一家集原油勘探、开发、炼油、化工、成品油销售为一体的特大型石化公司。但其炼油60%依靠进口，与国外大型石化公司全球竞争相比，还存在很大的差距，所以摆在中石化前面的路必须是尽早实施“走出去”战略，开展国际化经营，到国外去寻找油气资源，通过国际市场来培养其国际竞争力，从而能与跨国石化公司抗衡，并在国际石化市场占据一席。

参考文献

[1] 杨德林,张建中,迪 晶:现代企业国际化经营[M].北京:经济管理出版社,1997 [2] 廖 钦:美国《石油情报周刊》公布2002年世界最大50家石油公司排名[J].《国际石油经济》，2004～2 [3] 朱 训：《实行全球能源战略,建立全球供应体》,《国际石油经济》[J].2004 [4] 刘文纲主编.经济全球化与中国企业“走出去”战略研究.北京:经济科学出版社,2003.224 [5] 温青山主编.国际石油公司发展战略与财务管理.北京:石油工业出版社,2004.102~111 [6] 董辅,萧灼基.2004年经济分析与展望.北京:经济科学出版社,2004.74 [7] 马永红,魏祯,陈清江,等:《基于随机前沿面的全球石化行业技术效率相关研究》，《现代化工》，2005,25(3)中国石化产业可持续发展研究

[8] 倪健民.国家能源安全报告[M].北京:人民出版社,2005.[9] 何兴.现代石油化工企业可持续发展战略全书[M].北京:中国科技文化出版社,2004.[10] 王育宝,吕璞.中国石油石化产业国际竞争力分析[J].资源科学,2005,(11):2-6.[11] 刘跃.中国石化技术创新战略和管理模式的变化[J].中国科技论坛,2003 [12] 刘妍,王宇奇.我国石油工业可持续发展的系统动力学模型研究[J].哈尔滨理工大学

学报,2004 [13] 黄继新.中国石油的全球触角[N].经济观察报,2004-10-25(42).[14] 董秀称,寿玄成.加入WTO对中国石油工业的影响分析[J].石油大学学报,2003 [15] 严绪朝,杨景民.为二十一世纪石油加油——中国石油工业提升国际竞争力报告[M].[16] 王宇奇.中国石油工业的国际竞争力的对比分析[J].工业技术经济,2002，[17] 杨嵘.中国石油产业竞争力的国际比较[J].经济评论,2004 [18] 曹湘洪.我国石油化工的可持续发展[J].中国有色金属学报,2004.[19] 何作云.中国石化集团公司节能潜力和相关措施初探[J].当代石油石化,2004

中国石化企业国际化经营战略分析 篇2

经过近20年的发展, 中国石油企业的国际化经营, 在各个方面均取得了较大的转变与发展, 现在已经从低风险单项油田开发, 转向油田生产与技术服务、炼厂建设与管道施工等综合项目开发, 从生产经营转向资本经营, 从投入转向回收阶段, 并已形成中东-北非、中亚-俄罗斯、南美和南亚4个战略发展区。但是, 目前中国石油企业对全球石油资源的占有率只有5%左右, 其国际化经营总体来说也处于初级阶段, 其国际化经营过程中还存在一系列问题。

1.1 国际化经营风险高

由于地缘政治、战争的潜在威胁、东道国法律政策的不连续性等各种因素的制约, 使中国石油企业在国际化经营进程中面临较高的风险。目前中国进口的石油一半以上来自中东, 由于该地区政局最为动荡不定, 而且由于伊拉克战争后美英等国对中东局势的影响, 中国石油企业进入该地区或从该地区进口石油, 必将承担较大的政治风险。

1.2 面临文化冲突问题

跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题, 文化差异导致文化冲突。文化冲突既包括跨国企业在其他国家经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突, 又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突问题, 制约着中国石油企业国际化经营。

1.3 受到政治大国的制约

中国石油企业的国际化经营活动受到美国、俄罗斯、日本等国家的制约, 海外投资环境并不十分乐观。我国石油进口55%来源于中东地区, 美国不惜以武力加强对该地区的控制权的争夺;俄罗斯虽然采取大国间平衡的国际策略, 但对中国的石油供给始终采取十分谨慎的态度;2005年中海油竞购优尼科遭遇美国政治狙击而与其失之交臂, 便是明证。

1.4 缺乏国际化经营的专业人才

企业的国际化经营需要一支雄厚的国际化专业人才, 既要懂得国际化经营的国际法律法规, 又要熟知当地法律环境, 只有这样才能更好开展国际化经营。目前, 中国石油企业的国际化经营急需这样一支专业人才, 但同时, 企业对人才的投资还存在严重不足等问题。

2 中国石油企业国际化经营的SWOT分析

应用SWOT分析法对中国石油企业国际化经营的内外环境进行详细深入的分析, 探讨中国石油企业国际化经营过程中存在的机会与威胁、优势与劣势 (见表1) 。

由表1分析可知, 中国石油企业在面临这样的内外部环境之下, 应该将自身优势与外部机会相结合, 借助自身融资和一体化优势, 加大海外投资力度, 丰富国际化经营经验, 利用先进技术, 提高国际化经营水平, 利用国家外交及自身品牌优势, 抓住入世机遇, 加快海外市场的拓展, 加强国际资源市场的开发;利用自身的优势克服外部环境的挑战, 与国外石油公司建立战略联盟, 实现双赢, 以科学发展观为指导, 发展环境友好型经济, 实施进口多元化战略, 加强国际市场研究, 掌握油价波动规律, 降低石油供应中断的风险;在正确认识内部劣势基础上, 充分利用外部有利机会, 优化管理制度, 增强国家调控, 整合国内资源, 建立国内战略联盟, 调整资产结构, 引进国外先进技术, 提高国际竞争力;利用稳定的国际环境, 入世后趋利避害, 积极开发国际资源, 确保国内资源开发;结合外部的威胁, 坚持稳步实施的原则, 进行国际化经营, 逐步增强国际竞争力, 加强国家调控力度, 增强国内市场抵御风险的能力, 以国家军事力量为后盾, 逐步构建自己的海运队伍, 实施石油商务储备, 抵御石油供应风险。

3 中国石油企业国际化经营的战略选择

3.1 多元化战略

中国石油企业国际化经营的“多元化”应重点作好投资区位、经营内容与方式选择的多元化。要充分利用地缘优势, 实现资源开发多元化、经营项目多元化、经营方式多元化、石油贸易多元化、石油品种多元化。同时, 还要注意扬长避短, 发挥比较优势, 特别是要根据不同情况确立不同的战略:对于发达国家, 应充分利用它们的资金、技术和装备优势开发我国的资源或在国外合作;对于发展中的石油资源国, 应充分引进它们的资源, 综合利用, 满足我国国内需求。

此外, 还应积极拓宽海外进口原油渠道, 分散石油进口风险。要抓住哈萨克斯坦、俄罗斯、委内瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亚、喀麦隆、赤道几内亚、苏丹等国2004年与国家签订的石油合作协议, 抓住机遇, 运用国际贸易规则和手段, 实现与产油国的合作, 逐步与这些国家通过资本运营、共同开采、联合运营等方式关系, 实现油气进口的多元化。

3.2 资本运营战略

进入国际市场的初期, 中国石油企业在管理和技术上都没有明显的优势。在这种情况下, 中国石油企业应该摆脱计划经济投融资决策方法, 摆脱依赖国家保障的思维方式, 纳入到按国际化市场的规律运作方式上来。慎重对待资金的投入和使用, 充分利用国际石油市场的多元化融资结构, 通过股票、债券等直接融资方式和与其它国际公司合作参股的间接融资方式, 增强企业抵御和分散市场风险的能力。

同时, 中国石油企业应该尽快改进现有体制, 建立适应国际化经营需求的资本运营体制, 更加科学合理的进行资本经营, 探索产业资本与金融资本融合发展的新模式, 有效地借助资本市场, 增强海外资本扩张力和控制力。

3.3 远交近攻战略联盟

从油气资源、地缘政治环境和以国内为主要目标市场等因素分析, 把投资重点放在周边国家, 实施远交近攻战略, 也是针对我国石油企业国际化经营程度不高的问题制定的切实可行的战略措施。具体可采取战略联盟的措施:通过与发展中国家的石油公司联合, 充分利用其信息渠道, 熟悉作业环境, 尽而提高中标率, 进一步了解当地的经济环境、商业惯例、法律法规和文化习俗, 开拓市场;通过与有经验的国际大石油公司联合投标或组队施工, 学习国际大石油公司的施工经验技术和管理标准, 积累在国际市场竞争的经验, 扩大对外影响;按所占股份分享利润、分担风险的合作方式与东道国合资经营, 有助于中国石油企业直接介入东道国石油上中下游的某些环节, 取得东道国各方的支持;将已获许可证区块的部分勘探开发股份出让, 在区块评价期间, 可利用由对方提供的资料对区块进行深入评价, 从而减少失误。

3.4 跨文化管理战略

跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题, 跨国公司通过实施企业文化本土化战略, 从而实现与东道国有效的跨文化沟通。因此我国石油企业应充分借鉴国外大石油公司的文化本土化战略, 在进行国际化经营过程中, 进行有效的跨文化沟通, 实现我国石油企业的文化本土化。

中国石油企业要把企业的生产业务和跨文化建设结合起来, 实现企业的可持续发展, 把跨文化建设纳入公司发展的长远规划。围绕跨文化建设形成企业发展的区域责任感、商业运行责任感, 获得产油国的支持, 譬如积极参与所在国的各项公益事业, 尊重当地的民族文化和宗教信仰, 积极融入当地文化, 最终获得当地人的支持, 避免民族抵触情绪。

3.5 人力资源开发与管理战略

(1) 实践锻炼。对外进行直接投资, 到境外开办企业, 派驻海外企业的经营管理和技术人员可以直接在复杂的国际市场上从事活动, 有利于引进国外的先进技术、学习国外的先进管理经验, 搜集并反馈信息; (2) 国内外高校培训。对现有的管理人员进行有计划的培训, 选择一批具有实际管理经验、有培训前途的管理人员到国外著名大学系统学习国际管理、国际经济等知识, 同时考察国外大型石油公司内部管理经验, 了解其经营战略、经营方法等; (3) 引进人才。这不仅能带来技能、知识, 还可以带来先进的经营思想、管理方法和管理经验等;广泛开展国际交流。通过参加国际学术会议, 进行学术探讨、交流经验, 不仅可以促使我们接触世界最新的科技动态, 了解国外先进的管理模式、方法, 获得国外大石油公司的管理经验, 还可以培训跨国经营人才。

参考文献

[1]周凤起.对中国石油供应安全的再思考[J].国际石油经济, 2005, (1) .

[2]杨嵘.中国石油产业竞争力的国际比较[J].经济评论, 2004, (1) .

[3]吴磊.中国石油安全[M].北京:中国社会科学出版社, 2003:9-11.

[4]杨雪雁.论中国石油国际经营环境与策略[M].北京:石油工业出版社, 2004:77-79.

中国中小企业国际化经营分析 篇3

[关键词] 中国中小企业 产品增值要素 国际市场进入模式 制造业 服务业

目前有关国际化经营的传统理论多以发达国家的大型跨国公司为研究对象，忽略了发展中国家的中小企业国际化经营的特殊性。中小企业并非大企业的小型版，它们以其特有的优势已经融入国际市场成为不可或缺的一部分。本文试图探讨中国中小企业如何发挥自身优势，扬长避短走上适合自身特点的国际化经营道路。

一、企业优势衡量标准

企业竞争优势来源于其产品的优势，企业竞争优势可以最直接地反映在为产品增加价值的能力上。因此产品增值要素可以作为衡量企业竞争优势的标准，产品增值要素优势越多，企业竞争优势就越强。产品增值要素是能为产品增加价值的各种能力集合，主要包括技术、人才、劳动力、自然资源的生产要素（含开发设计环节）；国际分销渠道和国际消费者需求偏好信息方面的市场要素；以及包括流程工序、经营理念在内的管理经营要素等。影响企业竞争优势的因素还有很多，但都要通过以上要素间接影响企业竞争力。

二、中国中小企业国际化经营存在主要困难及问题

中国中小企业国际化经营历程短，国际化经验不足，国际化经营方式主要停留在采取间接出口和OEM的契约国际化经营形式上。从企业使用的竞争优势来看，则主要集中在利用基础要素中的非熟练劳动力上，依靠成本优势打价格战面对国际竞争，对于高阶段的国际化经营方式涉及很少。主要存在以下问题：

1.产品构成缺乏高等要素，竞争优势不突出，利润空间低。

2.产品构成缺乏特殊要素导致产品缺少差异性，可替代性大、市场占有不足是中国产品缺少品牌的主要原因，由此也导致了低价竞销，进而形成恶性竞争。

3.缺乏对国际化经营认识，不能根据自身优势选择合适的国际化经营方式，甚至不少人认为中小企业只有成长为大企业才能进入高阶段的国际化经营，中小企业国际化经营至今仍停留在贸易方式和契约方式的初级阶段等。

与大企业相比，中小企业具有自身的特点和优势，中小企业应当挖掘、发挥特有优势，形成核心竞争力，进行国际化经营。

三、中国中小企业国际化经营方式选择

中小企业与大企业的区别不在于高等特殊要素的多少有无方面，而在于增值要素的拥有的结构上，企业家精神、产业集群、技术扩散等等都是中小企业宝贵的财富，正是由于这种结构性的差别，才使得中小企业和大企业不再正面交锋，而是转向合作与共存。据茹特（Root Franklin R.）对国际市场进入模式的划分，企业国际扩展可选择利用贸易式进入、契约式进入和投资式进入等三类模式，从事制造业、服务业的中小企业可依据自身增值要素优势，而采取不同的国际化经营道路。

1.处于制造业的中小企业国际化经营

(1)传统制造业的中小企业国际化

①渐进式的贸易国际化选择。作为劳动力资源丰富的发展中国家，中国的中小企业在纺织品和轻工产品等行业在国际上具有的比较优势，主要源于劳动力要素优势，因此可以大力发展国际化经营。制造业中小企业选择贸易方式国际化是基于产业特征的考虑。纺织品、轻工产品的生产线较短，不满足按增值要素分工的要求，不适合进行契约式国际化和投资国际化。并且中国凭借丰裕的劳动力资源占有产品生产增值要素的主要环节，由此控制所有生产增值环节，走渐进式贸易国际化道路就成为了这类企业的选择，即遵循间接出口、直接出口、设立海外营销子公司的顺序发展。

②通过延长价值链增强竞争力。我国中小企业的比较优势明显集中在劳动力资源上，但从中小企业的贸易条件恶化可以看出其经营劳动密集型低级产品却普遍缺乏竞争力。这主要因为当较少企业凭借劳动力的比较优势参与国际分工时可以受益，但多数企业共有这一比较优势时，竞争优势就不明显了，进而导致贸易条件就会持续恶化，产生“合成谬误”（尹翔硕等）。因此，要提高产品利润率，就要向两端延长价值链，进军高利润环节。具体而言，中小出口企业在充分利用劳动力这一基础要素的基础上，还应从长远考虑，发展企业“两翼”，即创新和市场渠道，从而达到延长价值链，占据设计和销售两大增值环节。这两个环节分列在价值链的两端，它们发展具有相互促进的作用，产品创新有利于开拓市场，而市场上的信息反馈又为产品创新设计提供了思路。一旦这两个环节紧密的链接在一起，价值链就能够首尾相连，形成循环价值链，企业的能力也就随着价值链的循环而相应提高，形成盘山路式的盘旋上升。

③中小企业的竞争力关键在于市场要素。中小企业在创新和市场渠道方面是否具有优势，主要不在于企业规模，而是要看企业对相关增值要素的把握。创新取决于对市场需求的把握和改善产品的技术，中小企业虽然在R&D方面与大企业存在很大差距，但根据美国经济学家威尔斯的“小规模技术理论”，发展中国家跨国企业的相对比较优势主要存在于三个方面，其中包含开发满足小市场需求的生产技术而获得竞争优势。英国经济学家拉奥的“适用性技术优势”研究表明发展中国家跨国企业之所以能够创新出一种独有优势，是源于技术变动性的本质。他认为技术变动性使企业能够在适当的范围内对技术加以改革，以适应当地条件，从而使技术本身得到发展和提高。所以出于生存的考虑，中小企业在小规模技术和适用技术方面具有优势，其优势来源在于市场要素：利基市场的选择（小规模技术理论）和顾客的需求信息（适用性技术优势）。市场渠道属于市场要素的范畴，华人在世界具有广泛的分布，这是企业可以利用的相对优势。另外，企业集群对其成员的网络有重要作用，网络共享、经验人员的流动和产业国际化带动都将有利于成员的市场要素优势增强。

(2)新兴技术制造业的中小企业国际化

从新兴技术产业看，产业价值链长、产品增值环节多，各环节所需的主要增值要素也不同，容易形成依据增值要素优势的国际分工。但核心设计技术主要掌握在发达国家的跨国公司手中，中国中小企业主要通过契约方式承接外包的劳动力密集工程，依然依据传统的劳动力比较优势参与国际分工，其主要方式是OEM。国内不少学者认为我国应当遵循比较优势发展，因为遵循比较优势发展时资本积累的速度将远高于劳动力和自然资源增加的速度,要素禀赋结构将得到较快的提升。在这个过程中，资本将由相对稀缺的要素逐渐变得丰富，资本的价格也会由相对昂贵逐渐变得便宜。由此，随着要素禀赋结构和比较优势的动态变化，一个经济的产业技术结构也会自然而然地升级。比较优势得以发挥的条件是，需要一个竞争的市场体系，包括一个灵活有效的金融市场、竞争的劳动力市场和一个发育良好的产品市场。由于以下的两个原因，落后经济遵循比较优势能够赶上发达经济：资本积累率更高；技术变迁速度更快(林毅夫, 2003)。

对成立不久的中小企业来说，要完成资金和管理经验的积累，贴牌生产是一个较好的选择。首先，中国具有廉价的劳动力优势；其次，这些企业在创新、研发、管理等方面缺乏经验和技术。因而这些企业暂不适合于走自创品牌之路，而应该利用OEM充分发挥劳动力优势先使企业存活。

但对于做OEM的企业，必须明确OEM的弊端和从事OEM的目的。企业通过OEM进行国际化经营，只占据价值链中的加工制造环节，因此也只赚取低廉的加工费；另外长期从事OEM意味着放弃自主品牌，并且对于比较优势战略向来存在学术争议（“合成谬误”，尹翔硕等）。因此，中小企业做OEM的目的应当界定为积累基础资金和生产标准化。一旦具有了发展基础资金和标准化的生产能力，企业就应当考虑两种发展出路：一是转入渐进贸易国际化道路，二是既做品牌又做OEM的“两条腿走路”战略，从OEM地位升级到自主设计制造商(ODM)乃至自主品牌制造商 (OBM)。

2.处于服务业的中小企业国际化经营

当今服务业占国民生产总值的比重已经成为衡量一国经济发展水平的重要指标，中国中小企业发展服务业的国际化具有很大优势，在中国日益融入世界经济的形势下，外国投资者已进入中国的服务业市场，同时中国制造业的国际化发展也需要服务业的海外扩张来支持；另外，服务业的资本有机构成相对较低，可以避开中国中小企业资金不足的劣势，又能发挥中国劳动力资源丰富的优势。

(1)具有特殊生产要素优势的服务业中小企业国际化

具有民族特色优势的中小企业，如传统中医药、气功保健、烹调餐饮、园林、工艺品等，其产品大多富含国家文化思想，相当于拥有无形资产特殊要素，可以选择许可经营的国际化方式。而中小企业要想许可经营，就应当多考虑在产品中加入国家文化特色，创出中国品牌，从而以国际化方式将母国思想理念传播出去。

(2)高等要素密集型服务业中小企业的国际化

高科技服务业的中小企业的资金、劳动力、土地等基础要素的需求很低，主要依据高等要素和特殊要素的比较优势进行竞争。然而许多高等要素和特殊要素不是中国的优势要素，因此为获取它们，中小企业可能采取直接投资的国际化经营方式。从区域角度看，这类企业一般选择发达国家或地区进行直接投资。这主要由于知识科技外溢性的特点，知识科技外溢性明显的与距离有关，越接近知识密集、科技密集地区的企业就越容易享有知识科技外溢性带来的好处。

对服务业中小企业来说，资金的需求并不是主要问题，而作为直接投资企业，管理经营要素上的比较优势却十分重要。企业只有具备全球安排整合资源的能力才能克服心理距离，获取有效增值要素，才具备降低跨国经营风险的能力。这方面中小企业具有自身优势，如在克服心理距离时，中小企业的企业家精神能够帮助突破传统的国际化进程，即不一定遵循先进入心理距离比较小的海外市场再进入心理距离较大的海外市场；不断发展的现代信息技术极大加快了知识的扩散，增强了知识的可转移性，使得中小企业通过学习、模仿也能以较低成本获得管理经验要素。

四、简要结论

不同行业的中国中小企业具有不同的产品增值要素优势，因此应选择不同的国际化经营方式。（1）处于制造业的中小企业适合利用我国传统劳动力优势走渐进贸易式国际化道路，即遵循间接出口、直接出口、设立海外营销子公司的顺序发展。新接触国际业务的中小企业可以通过OEM方式实现基础资金积累和生产标准化，而后转入渐进贸易式国际化道路。（2）处于服务业的中小企业对基础要素要求不高，竞争主要来自高等特殊要素的要求。具有民族特色这一特殊要素的企业可以通过许可贸易迅速开拓市场，建立品牌，进而提升国家国际形象。高新技术密集型服务中小企业而获取高等特殊要素，可选择对外投资。

参考文献：

[1]王林生范黎波:《跨国经营理论与战略》，对外经济贸易大学出版社2003年版

[2]赵优珍:《中小企业国际化－理论探讨与经营实践》，复旦大学出版社2005年版

[3]王冬李文臣:《中小企业出口渠道》，《上海企业》，2006年第7期

李宁国际化经营战略分析 篇4

李宁公司背景：

李宁公司由著名体操运动员李宁先生于1990年成立，自成立以来在我国体育用品市场一直占有极高的地位，其市场占有率一直领先于国内其他体育用品品牌。

李宁公司成立于1990年，经过二十多年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自创办以来，已经由最初单一的运动服装，发展到拥有运动鞋、运动服装、运动配件、运动器材等多系列产品的专业体育用品公司。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2001年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续保持高速增长，2010年更是达到94.79亿人民币，将要突破100亿。目前李宁的销售网络遍布中国大地，截至2010年，达到八千多家，遍布中国1800多个城市，并目_在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网店。

在这样一个好的发展环境下，李宁公司提出并开展实施了国际化战略。

一、李宁公司经营国际化的动因分析： 1，李宁公司自身发展的需求

从企业层面来看，品牌国际化是企业发展到一定阶段的必然产物。李宁公司成立于1990年，经过二十多年的探索，已逐步成为代表中国国内领先的知名运动品牌公司。李宁公司在国内的发展已经到了一定的瓶颈，拥有相当高的品牌形象，消费市场已经不容易拓展。

随着发展李宁公司有了加入国际化竞争的基本条件：1）国内终端网络完全建立，通路精耕模式已经非常成熟；2）已经形成非常完善的内部运营系统（包括从设计、研发、供应链管理到高端人力资源管理等）。3）品牌竞争格局基本形成，每个品牌在消费者心目都已基本建立清晰的市场定位，没有差异化的品牌将无法生存。4）有相当的物力、人力和财力；5）有了优秀的技术创新团队。所以，品牌国际化是李宁公司发展到一定阶段的必然选择，通过国际化战略在全球范围内寻找研发资源和先进的生产技术，借助“外脑”实现技术获取，以弥补李宁公司与国际知名品牌在技术和创新方面的不足。

尽管，对于大多数体育用品企业来说，致力于国内市场的培育是非常必要的，但对于己经在国内发展得相当成熟的体育用品企业来说，品牌国际化是他们寻求新的市场发展空间的必然选择。因此，通过品牌国际化来拓宽海外渠道、提高利润空间，开拓更广阔的市场空间，以及打造一个能和国外知名品牌同台竞技的国际知名品牌是李宁体育用品企业必须树立的目标，必然的选择，也是自身发展的必然需求。

2，全球化经济竞争的必然选择

当今世界经济的一个必然趋势就是经济全球化，我国的企业从来也没有像今天这样深地卷入国际市场的竞争。特别是随着我国加入世界贸易组织（WTO），经济全球化的浪潮冲击着国内经济各个领域，同时，也为各个行业领域打开了一扇通往世界“全球视野”大门，提供了各种机遇和机会。

品牌国际化是经济全球化的必然产物。随着我国的改革开放，中国不断走向世界，走向全球，也同时受着国际化经济的冲击。体育行业也越来越曲向国际化、全球化，冲击着我国体育用品市场。如国际知名的体育用品品牌，耐克、阿迪达斯、锐步等纷纷进入中国市场，凭借着强大的资金实力和品牌攻势，迅速在国内市场打开局面，瓜分着国内的体育市场。中国体育用品市场现虚假繁荣的现象，国内体育用品品牌深陷尴尬之境。因此，李宁国内市场占有率第一的地位也因此受到威胁，李宁公司开始意识到公司要想获得长久发展，必须采取品牌国际化战略，在国际上占有一席之地。

李宁体育品牌产品与国际名品的性价相比，品牌溢价能力低，而且售价也比较低，与国际知名品牌还是存在着很大的差距。所以，李宁公司必须走自创品牌战略，并开始打开国门，走向国际市场，实施其品牌国际化战略，与国际知名品牌瓜分国际市场。

3，机遇

（1）中国加入世界贸易组织，给中国体育用品业带来巨大的发展机遇。首先，随着关税和非关税壁垒的逐步取消，中国体育用品将直接进入国际市场。其次，中国加入WTO后，客观上要求国内的经济运行规则必须与国际接轨。这意味着我们必须加快市场化进程，使经济运行的规则符合市场经济的规律，另外，这种规则还必须与国际惯例一致，从而为中国体育用品业发展创造良好的宏观环境。再次，国外公司的大举进入，将进一步加剧中国体育用品的竞争，这将对中国体育用品企业产生巨大的压力，从理论上将进一步提升中国体育用品业的国际竞争力。

（2）中国举办2008年第29届奥运会给中国体育用品业带来另一重大发展商机。奥运会极大地带动体育用品的消费。不论是从民众的体育需求，还是奥运会的直接需求，2008年奥运会都给中国体育用品业带来前所未有的发展机遇。

（3）电子商务在中国是一个尚待开发的市场，许多零售商还未看到其潜在效力。通过采用 IBM WebSphere电子商务平台提供的诸多以客户为中心的功能，李宁已为引领中国电子商务市场的继续增长做好充分准备。

4，国家政府对体育行业的大力扶持

2010年3月，国务院办公厅发布了《关于加快发展体育产业的指导意见》，《指导意见》以国家文件的形式，把体育产业引入到了国家战略体系的高度，确立了其在国民经济发展中的重要地位，为今后体育产业发展奠定了良好的基础。《指导意见》进一步明确了体育产业在国民经济中的地位，解决了长期以来体育产业发展缺乏国家层面政策支持的问题，为我国体育产业发展提供了政策保障，也让我国的体育用品企业发展有了无限希望。

李宁作为国产体育用品的领军者，理所当然的要扛起民族品牌对抗国外体育巨头耐克、阿迪达斯的大旗。在国家政策、政府政策等各个方面都有着得天独厚的优势，而且2008年奥运会的成功举办让世人见识了中国体育的腾飞，认识了那个在鸟巢上空腾飞的李宁，使李宁品牌在国际上的知名度有了一定的提高。因此作为绿色产业和朝阳产业的体育用品市场，中国政府和相关法律对他的扶持是不言而喻的，这个对于本土体育巨头来说无疑是一个巨大的契机。

5，良好的外部环境提供了广阔的消费市场

政策法律因素方面：有《关于加快发展体育产业的指导意见》等国家文件的大力扶持。

经济因素方面：国家整体的经济呈稳步上升趋势，体育用品业乃至体育产业发展迅速。近年来，随着物质文化水平的提高以及人们健身意识的增强，大众体育、休闲体育、健身体育等逐渐兴起，为人们提供体育劳务产品、体育物质产品、体育信息产品以及其他相关产品的体育经济产业得到迅速发展，逐渐成为一些国家扩大就业人口、发展第三产业、促进国民经济发展的重要行业。

社会文化因素方面：越来越多的人意识到健身的重要性，对体育用品尤其是高端的体育用品需求愈来愈旺盛。

6，同行业的竞争压力

中国是体育用品生产大国,产量已占世界市场的65%。随着2008年北京奥运会的成功举办，涌现出一批国内知名体育运动品牌，如“李宁”、“安踏”、“特步”和“匹克”等。目前，在中国体育用品产业中，同业竞争十分激烈，这从中国体育用品企业的数量之多就可以看出。与此同时，竞争早已在中国市场展开：锐步已经签下姚明，耐克也早就与中国篮球新星易建联签约，分析师认为他将成为下一个姚明。耐克利用资源优势，邀请顶级NBA球星访华。在国内，安踏签下了CBA李宁品牌既面临着国外体育品牌的竞争。面临着国内体育用品同行业的威胁和冲击以及国外体育品牌的挑战，李宁公司不得不寻求更广阔的发展，将自己融入的全球化经济竞争环境的熔炉中去，从而不断提升竞争实力。

综上所述，中国体育用品市场的竞争日趋激烈，国外体育用品公司对中国市场的重视和中国本土体育用品公司的快速崛起，对李宁公司造成了极大的挑战和威胁。在市场作用下，体育用品行业集中度将增大，会出现越来越多的大型体育用品公司，由此将出现只有几个品牌瓜分市场的局面。高端体育用品的客户可选择的高端品牌越来越多，各体育用品之间的可替代性越来越强，买方将对行业施加越来越大的压力；替代品基本上不会构成行业的威胁。在这种情况下，李宁更需要通过其品牌国际化战略，整合更多更优秀的国际资源，提高其品牌竞争力，通过开发国际市场，拓宽其产品的销售渠道，通过在国际市场上产品的销售，品牌理念的传播，使其品牌知名度越来越高，进而获得更好的发展。

二、李宁公司经营国际化的过程分析： 1，国际化发展的探索时期

李宁公司首次尝试国际化源于一次经营危机。1997年，李宁公司已经成立8年，此前一路凯歌，稳坐国内行业首位。而当年，受亚洲金融风暴影响，业绩大幅下滑。李宁公司就此意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。

1999年，“李宁”首次提出国际化发展战略，首次国际化尝试，当年即组团参加了工SPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。

接着，李宁公司聘请了来自意大利、法国、韩国的一流设计师、版师以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，“李宁”系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。

2000年，“李宁”在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。到2004年，“李宁”品牌的产品己在23个国家和地区销售。2001年，公司开始尝试赞助国外体育队伍。在当年11月举行的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙等代表团。此外，李宁公司在各大赛事上赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。这些赞助显然带动了李宁的最终目标：市场国际化。李宁公司在海外开辟了特许经销商制度，“李宁”牌开始打入国际市场。

这个国际化发展的探索过程中，李宁公司和德国SAP公司建立了合作关系，建立了与国际同步的先进ERP系统、内部股权整理等规范化管理体系。给李宁公司留下了更为规范化的管理框架。国际化的思路也让李宁公司得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵，为李宁下一步国际化发展做好了人才储备。

2，走阶段性发展目标国际化道路

2004年，李宁公司上市之后，李宁公司再次尝试国际化。采取收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上关键转折中的一个重要手段。

李宁公司通过1999年国际化发展的探索和摸索中，对其国际化战略进行研究分析，总结自身存在的主要问题，为以后开展品牌国际化进程提供了丰富的指导理论和经验。为了更好更快更稳的加快国际化进程，自2004起，李宁公司制定了新的国际化发展战略——段性国际化发展目标：2004-2008年专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段专注加强国际化能力；2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化。

为成功的实现段性国际化发展目标，李宁公司通过选定相应的国外市场来挖掘、开拓、打开李宁体育品牌的国际市场。进军全球化进程中，李宁主要采取实施的战略有：1）与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴；2）先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式。先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式；3）高举品牌国际化大旗，开设自营专卖店；3）选择“授权商”、战略联盟商经营模式；4）收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售；5）实施国际化电子商务战略；6）创新品牌形象，走专业化、国际化品牌战略。

李宁公司国际化经营战略实施主要战略过程有： 2.1与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴： 1）与美国国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴。

2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴，在NBA的赛场开始出现李宁品牌的身影。在张志勇看来，NBA是一座坚固桥梁，是通往未知的篮球帝国之路。

2006年1月，李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙.琼斯签约，达蒙.琼斯将穿着李宁战靴征战NBA，李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。

2）与欧洲各国国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴：

2002年9月，李宁公司为加入第十四届世界女篮锦标赛西班牙女篮供给了竞赛服。

2006年男篮世锦赛上，西班牙意外夺魁则让全世界都看到了李宁的身影。2007年6月，李宁公司签约西班牙奥委会。李宁公司正式成为西班牙奥委会官方合作伙伴。2008年3月，李宁公司签约瑞典奥委会。这是第一支外国奥运代表团签约中国品牌。

2009年3月，俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃与李宁签约，成为李宁品牌雄厚国际体育明星团队中又一耀眼的明星，携手李宁公司一起继续挑战全新的高度。

2010年，李宁品牌宣布签约标枪项目头号选手，被誉为“标枪王子”的挪威运动员安德烈亚斯.托希尔德森。

2.2高举品牌国际化大旗，开设自营专卖店；走“授权商”、战略联盟商经营模式。

2001年，李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。

2007年，李宁公司与一家荷兰经销商签署合同，在南部的马斯特里赫特市开设了一家李宁旗舰店。同年，李宁公司与比利时爱思康公司在北京签约，双方将共同研发专业功能运动鞋、建立运动力学实验室和进行运动鞋个性化开发。

李宁公司进军东南亚市场，首先在新加坡注册了一个控股公司，通过这个公司来打开东南亚市场。李宁公司在2009年内完成了在东南亚地区多达100家相关门店的开设。这些门店主要设立在新加坡、马来西亚、印度尼西亚等东南亚国家及地区，并且都是以羽毛球运动为主要诉求的产品。选择羽毛球运动类产品是因为东南亚是羽毛球运动服饰类最大的市场之一，有助于李宁迅速打开该地区市场。而为了扩张在东南亚的业务，李宁公司于 2009年在新加坡成立办事处，加大了该地区市场的拓展力度，这也是该公司第一家海外分支机构。同时，李宁在新加坡的首家门店于2009年7月在新加坡工Ion Orchard购物广场正式开业。

2010年1月，李宁在波特兰的珍珠区开出了第一家专卖店，全部由国内制造运往美国，专卖店的雇员则在当地招募。第一家专卖店之所以选在波特兰，首先是因为李宁2008年成立的美国研发中心；另外波特兰鞋类设计师和市场销售、创意公司云集，在国际体育用品最新时尚诞生的地方，李宁专卖店可以起到展示的作用。

3在海外设立经营中心；走合资联盟、收购海外相关知名企业大道。

2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际企业建立合作关系以提高产品的运动性能及专业水准。

2004年8月，李宁公司与美国Exeter公司合作开发李宁运动鞋核心技术。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。同年3月，“李宁”与米其林共同宣布，双方将在运动鞋领域开展技术合作，为中国消费者的运动生活带来高性能的产品。

2011年年初李宁与美国一家专注于电子商务的私募机构AquityGroup共同成立合资公司——李宁数码公司，由此公司负责运营李宁在美国的网上商店，在新公司中李宁占有20%的股权。2011年12月，李宁在美国正式展开网上销售业务，主要销售篮球装、女装运动服及跑步鞋，所有产品都是通过的网站进行网络销售，希望通过与当地公司的合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。

三、李宁公司经营国际化战略实施的方法分析：

李宁公司在品牌国际化的道路选择了先难后易模式，先主攻相对发达的国家市场，如欧洲美国市场等，树立品牌形象后在进入中低端市场如东南亚国家市场的模式。高举品牌国际化大旗，在欧洲及美国等国家开设专卖店等，并没有采用OEM等间接国际化方式，李宁的产品主要以高端的品牌形象进入欧美市场。

以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出一条特立独行的品牌国际化路线。

李宁品牌国际化进程中采取的主要策略：与国际赛事及组织联盟、分销渠道的国际化、制定阶段性发展目标、品牌形象国际化、技术国际化、人才国际化以及广告国际化，通过实行这些策略，推进其品牌国际化进程。

1，树立“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的远大战略

李宁公司虽然没有像华为一样超过半壁江山的海外销售(李宁的海外销售额在2009年只占总销售额的1%)，也没有像联想、TCL那样的国际并购，但是“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的内延式发展方式，让李宁成为国内体育行业中最具全球视野的品牌。

2，与国际顶级赛事和组织结为战略联盟伙伴

李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。如和奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，这些都强有力的促进了国际顶尖体育团队和个人对李宁品牌的专业实力的认可。

3，分销渠道的国际化

李宁的国际化渠道共分为三类模式：一类是以西班牙为代表的欧洲“授权商”，一类是以新加坡为代表的东南亚自营优势品类店，还有一类是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。3.1品牌授权

西班牙是李宁采用品牌授权模式最成功的国家，而且西班牙那个经销商也是对他们国家的体育文化理解最好的，通过体育营销、体育赞助等等进行宣传。李宁公司在西班牙找当地的一个合作伙伴来进行品牌授权，公司不负责设计，不负责销售，不负责生产，全部是由当地一家西班牙公司在设计、生产、销售。他们就抓住了西班牙人的日常行为、日常文化、日常休闲特征，设计出真正适合西班牙本地人的运动服装和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且李宁公司赞助了西班牙的国家篮球队，这对于提高李宁在西班牙的知名度，打开西班牙市场起到了很大的作用。通过这些赞助，可以看出李宁深入到当地人的生活和文化行为当中去。现在李宁在西班牙有超过100个专柜，市场开发得非常好，而且销售金额也是逐年提升，成果非常显著。

目前为止，李宁在欧洲的许多国家如瑞典、俄罗斯、荷兰、比利时等拥有自己的专卖店，而且这个数量还在逐年增加。

3.2开设自营专卖店

自营店，顾名思义，是企业直接经营的零售店，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用自营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。2010年1月，李宁在波特兰的珍珠区开出了第一家专卖店，为李宁的自营店。该店主要销售李宁公司最新研发的篮球、羽毛球和中国功夫系列几大类产品，店的雇员则在当地招募。新加坡的部分店也属于自营店，主要是销售羽毛球类的产品，通过羽毛球打开新加坡以及整个东南亚市场。

3.3电子商务

2011年年初李宁与美国一家专注于电子商务的私募机构AquityGroup共同成立合资公司——李宁数码公司，由此公司负责运营李宁在美国的网上商店，在新公司中李宁占有20%的股权。事实上在国内，李宁公司已有自己的电子商务网络。之所以在美国需要合作方，李宁是因为美国相关的法律法规、支付体系与国内不同。并表示，总部位于芝加哥的Acquity公司业务范畴涵盖整个美国市场，在互联网、手机平台等电子商务领域经验较为丰富。按照李宁的计划，这不仅仅是一张电子商牌，也是一张文化牌——希望通过与当地公司的合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。

2011年12月，李宁在美国正式展开网上销售业务，主要销售篮球装、女装运动服及跑步鞋，所有产品都是通过的网站进行网络销售。

4，制定阶段性发展目标

制定阶段性发展目标，促进品牌国际化战略的实施，是李宁公司通过不断探索国际化战略总结出来的经验。虽然1999年就提出品牌国际化战略，但当时是比较盲目的，国际化也导致其国内市场地位受到威胁。2004年之后，激烈的市场竞争使李宁开始反思其国际化道路，制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。为此还制定了阶段性的发展目标：2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力：2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤的实现市场国际化。

制定了阶段性发展目标之后，李宁的国际化道路开始变得清晰，开始有步骤的实行其品牌国际化进程。目前李宁正处于品牌国际化的准备阶段，通过品牌重塑、聘请国际高精尖专业人才、赞助国际赛事等一系列手段增强其品牌国际化的能力。

4.1“先品牌国际化、后市场国际化”的宏远发展战略

李宁根据自身的企业情况，以及国际体育用品市场的发展情况，在2004年提出了先品牌国际化后市场国际化的发展战略。这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，李宁公司先提升品牌的附加值，打造知名品牌，然后在开拓市场。这对于李宁后期进入国际市场，扩大市场份额是非常有利的，而且越到后期效果越明显。

5，品牌形象定位的选择国际化、专业化

品牌形象国际化是国际化战略的最基本策略。为适应李宁品牌国际化征程的整体思路和计划，李宁公司决定在其公司成立20年之际，对外宣布，更换李宁品牌全新的logo和口号，包括李宁运动鞋、服饰、配件和球类在内的所有产品线，以及全球的李宁专卖店将使用新的标志。与此同时李宁的品牌口号也更换为“Make The Change"，在随后的推广中，继续强化品牌的东方内涵，打造独特的品牌文化、塑造品牌个性，全面提升品牌形象。李宁的主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化，“民族的，更是世界的”，品牌文化在品牌塑造中尤为重要，是企业核心竞争力的关键因素。2002年，李宁公司确立全新的品牌定位：即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”，走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。

近来几年，李宁开始走向专业化，并对自己提出了明确的目标，那就是“不做中国的耐克，要做世界的李宁。”2002年，李宁公司请来IBM为其进行战略咨询，李宁还邀请了国际知名调查机构盖洛普为其产品定位做了一次全面“诊断”。针对盖洛普指出的“产品定位不清”、“消费群老化”的问题，又委托国际著名的李奥贝纳广告公司负责其整体形象和品牌的包装定位，确定了专业化品牌定位。

6，技术的国际化

技术国际化是实现品牌跨国经营最重要的支撑点之一。一个成功的国际化品牌的营销需要品牌具有全球化的、代表国际技术先进水准的产品品质。

企业实现技术国际化后，其技术开发和产品品质就与代表全球标准的领先技术接轨，与全球大多数产品使用者认可的品质标准接轨，使产品具有国际化的品质，才算拿到了通向全球化经营的通行证。李宁公司在这一方面也是投入了大量的精力和财力，试图通过技术的国际化真正敲开品牌国际化的大门。

2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际企业建立合作关系以提高产品的运动性能及专业水准。2004年开始，李宁公司加强了产品的专业化研发，特别是外观设计。2004年，为了提高产品的专业性和舒适度，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对专业运动特征进行数据搜集和分析。同年8月，李宁公司与美国Exeter公司合作开发李宁运动鞋核心技术。同年10月又与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋设计。2004年底，李宁体育科技发展(香港)有限公司暨香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

2008年3月，“李宁”与米其林共同宣布，双方将在运动鞋领域开展技术合作，为中国消费者的运动生活带来高性能的产品。

在服装科技方面，李宁采用韩国先进科技，联同核心材料供货商开发ATDRYSMART科技运用于服装产品。

产品设计与技术研发创新一直是李宁品牌坚持不懈的追求，基于这一宗旨，研发出许多属于自主产权的核心技术，而且设计出了许多高科技含量的体育产品，同时也是李宁品牌积极面对行业竞争、建立鲜明品牌专业形象和迈向国际的重点策略。

7，人才国际化

品牌国际化的最高层次就是人才的国际化，这主要表现在公司最高决策层和公司的管理人员的国际化。李宁在这一方面比较好，很早就意识到这个问题，并且聘请了许多来自国际知名公司的人才来管理公司。在李宁公司中高层管理人员中有1/3是海外人士。公司行政总裁张志勇组建了一支具有跨国公司背景的高管团队：首席产品官徐惫淳来自耐克，CFO钟奕棋来自戴尔，品牌首席运营官伍贤勇来自宝洁，主管销售的副总裁叶学峰来自雅芳，主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克，政府及公共关系总监张小岩来自杜邦。张志勇说，“一个公司变成一个更大规模的公司，要包容不同的人。李宁一直在尽力做的是，通过营造包容性的多元文化，吸引国际一流人才，给予它们空间和舞台，激发他们的创造力，一起开创大场面。

8，广告国际化

随着品牌竞争进入了国际化竞争阶段，广告作为实施品牌战略的关键环节之一，对塑造品牌发挥着重要的作用。合理的广告策略可以帮助企业建立正面的品质认知度;提高品牌知名度、建立品牌忠诚度、为品牌联想提供空间等。在推进品牌国际化的进程中，李宁公司的广告策略主要体现在以下几个方面。8.1广告语选择。

李宁品牌创立至今，其广告语一共更换过7次。广告语变更的背后，折射出李宁公司品牌定位和品牌营销策略的不断演变。8.2对体育赛事和运动队的赞助。

赛事赞助为体育用品制造商最常用的营销手段之一，近年来无论在创建、发展期，还是调整期，“李宁”品牌“发挥优势、避免劣势、把握机会、降低威胁”的赛事赞助营销都起了极为关键的作用。

自实行品牌国际化战略以来，李宁公司与过去钟情于国内赛事以及国家队相比更加注重对国际赛事以及国际组织进行赞助，增加其在国际上的知名度，更好的配合其品牌国际化战略的执行。8.3代言人的选择。

在代言人的选择方面，李宁公司选择在体育界非常有影响力的人物作为公司的代言人，对树立品牌形象起到了关键性的作用。公司的形象代言人最初是李宁本人，李宁是国际体坛巨星，是中国人心中的体操王子。依靠他的明星效应，迅速扩大了服装品牌的影响力。到了20世纪90年代后期，请国内当红的体育明星李小鹏、刘亚男、张劲松、李铁、孔令辉等，这些体育界明星尤其是奥运冠军的加盟，使李宁品牌在消费眷心目中树立了较高的威望。随着公司的发展和品牌国际化进程的推进，李宁公司开始选择国外体育明星作为公司的代言人。李宁先后与火箭队的海耶斯、热队的奥尼尔、NBA全明星控球后卫巴朗.戴维斯以及俄罗斯撑杆跳女王伊辛巴耶娃等签约，大大提升李宁品牌在国际领域的品牌竞争力。

四、总结：

中国石化企业国际化经营战略分析 篇5

------------------

http://finance.sina.com.cn 2005年04月04日 19:17 国际商报

综合经营管理能力缺乏，产业资本和金融资本关系协调艰难

李志能

跨国公司是一个国家竞争力的代表，是一个国家的利益在全球存在的象征。毫无疑问，中国需要自己的强大跨国公司。从当前的情况看，中国需要将跨国经营的层面从产品制造

环节，转向全球的经营布局，通过在全球范围内整合人才、技术、资金和自然资源，大大提升企业及整个国家的竞争力。

首先，中国需要通过企业的跨国经营，“以攻为守”地应对新的世界贸易格局。

近年来，发达国家通过WTO，IMF，世界银行等采取了一系列动作以及所谓的“华盛顿共识”的一系列政策，确立了新的世界贸易格局，大大加快了全球贸易自由化的进程。例如，1993年通过的GATT(世界关贸总协定，WTO的前身)的乌拉圭回合的谈判，将协定从单纯产品贸易转向涵盖了服务贸易，扩展了跨国投资者的权益，增强了对知识产权的保护，削弱了新兴工业化国家和发展中国家建立贸易壁垒的能力。FDI(外国直接投资)在1990年代以年均20%的速度增长，总量从1980年的5000亿美元，增加到2000年的6万亿美元。中国加入WTO，意味着必须接受这种新格局下的经济竞争规则，当前很多行业的企业都面临大批跨国公司进入的状况，必须考虑展开跨国经营来打开局面。

第二，中国应该抓住当前的战略机遇期，推动企业跨国经营。

日本的崛起充分利用了冷战对抗的机遇，韩国的冒升则起到了牵制日本对美国产业的冲击作用。中国正面临类似的战略机遇期。

20世纪末以来的世界经济竞争格局中，包括日本、欧洲和亚洲新兴工业化国家在内的绝大多数国家，一定程度上都处在经济衰退之中。造成这种格局的重要原因是，这些国家处在美国和中国的两面夹击之中：创新不如美国，成本不如中国。从经济利益的角度看，仍处于经济衰退调整期的美国当前非常需要中国的配合，保证经济衰退的调整相对温和。一方面中国廉价而质量不断提高的产品，保证了经济衰退中的一般美国国民的生活水平没有显著下降，另一方面中国对其他国家保持竞争压力，大大牵制甚至纾缓了其他国家对美国的竞争压力。

第三，中国企业的跨国经营布局已具备一定的现实基础。

中国进出口总额已经超过1万亿美元，通过企业跨国经营，能大大提高我们所享有的产品附加价值比例。一方面建立全球品牌和销售渠道，扩大对国际市场的影响力，实现向产业价值链前端的延伸；另一方面，通过积极地组织全球的资源，能够影响甚至一定程度上决定这些资源的定价，降低我们作为全球生产基地需要的原料的成本。虽然大规模、综合性的跨国经营动作不多，相对单一的投资经营却不在少数，已经出现了一些成功的案例。2004年，中国企业的海外上市融资规模超过了百亿美元。在海外留学的人数数以10万计，而且回流趋势逐步出现扩大趋势，大大充实了中国经济各个层面的技术和经贸基础。

不过，同样毫无疑问的是，中国企业跨国经营之路将是崎岖而曲折的，充满各种挑战。

首先是中国企业缺乏核心竞争力的挑战。

“工欲善其事，必先利其器”。核心竞争力是企业跨国经营中最具攻击力的利器。具备核心竞争力的一个重要标志，是能以更低的成本提供类似的产品和服务。但是值得注意的是，这个成本应是综合成本，而不是单项成本。以当前的中国汽车零配件为例，虽然人工费只有日本的1/20，但是一些因素的存在，使最终的成本差距远没有想象的大：人员受训水平低，需要额外的管理和质检人员，使用人海战术的结果是人均劳动生产率并不高；大额度的进口设备投资，利用率不足，提高了单位产品的资金折旧成本；一些原材料及半成品必须依赖进口，汇率水平的变动，进出口关税，以及物流管理落后，库存偏高，都会造成额外的成本；电力短缺，价格高启，造成中国沿海地区的电费和日本没有什么差别。

很多跨国经营直接面对客户的企业都发现，客户要求的不只是价格。杭州万向1995年开始在美国销售轴承和传动轴，由于对客户每年降价15-20%的要求轻而易举地满足而闻名，后来致力于在芝加哥近郊建立巨大的配送仓库和技术中心。因为万向知道，必须具备非常细致的配送网和强大的技术服务支持以后，才能有真正的低价格，形成品牌的力量，从正面对“美国制造”的信赖感和日美零部件大企业构成挑战。

当前中国企业大多缺乏自有核心技术，这是很多人认为中国企业不具备跨国经营的重要论据之一。但是，技术只是当前核心竞争力的要素之一，即使具备了一定的自有技术，跨国经营的成功并不会自动实现。台湾的宏基电脑很早就开始在美国推广自有品牌的计算机，当时拥有和IBM相互免费交叉特许计算机相关技术的协议，可以说在计算机技术上已经与IBM平起平坐。但是在1990年代末，其却不得不退出美国市场的自有品牌运作，将计算机经营业务的重心，转向以大陆为基地的OEM生产。

实际上，跨国经营需要跨越的最大壁垒之一，是市场心理需求的壁垒，综合经营管理方面的竞争力，才是最核心的企业竞争力。

了解市场消费者心理的企业，能够根据市场需求确定产品定型和渠道选择，从而最大程度地扩大市场和利润空间。例如，一家国内的汽车厂商过去吸引人才的重点是技术型人才，现在则进一步转向管理人才，因为他们发现，国外汽车厂商在产品定型和定价时，很注意拉开产品档次，注意不同材料的选择搭配，低档车尽量不用高档材料，尽可能减少配备额外的性能，以挤出更多利润来，使低档车仍然具备具有吸引力的利润率。

其次是人才管理的挑战。

人才是核心竞争力的运用主体，是穿越异国迷宫和克服壁垒的领航人。从人才构成的角度看，中国企业跨国经营的人才，必然是由中国本土人才、国外华人、跨国经营所在地的人才这三部分组成。但是，一些核心业务可能只能由跨国经营所在地的人才担任。比如，跨国经营所在国的政策法规方面的壁垒，是跨国企业经营中的最大陷阱，而国内法律方面的人才很难胜任这方面的工作。例如，美国在消费者产品安全法规方面的法律相对繁杂，台湾的盛香珍食品公司在美国经营果冻等产品多年，建立了完善的销售网络，后来却因为儿童吃果冻被噎死而被美国法庭判罚赔偿5000万美元，并引发美国FDA禁止果冻类产品在美国境内销售，导致多年的跨国经营功亏一篑。又如，东芝是最早发明并经营笔记本电脑的跨国企业，在美国因为一宗软盘数据存储故障的集体诉讼案，不得不向客户赔付近10亿美元，使经营大受影响。再如，沃尔玛在美国本土经营时，也曾经深受地方法规的折磨，被华盛顿州的零售商联手制定法律，拦在该州的市场之外达几十年之久。实力强大的沃尔玛，在本国跨地区经营尚且如此，对于刚走出国门的中国企业来说，无疑需要谨慎地配备相关人才，绕开潜在陷阱。

在跨国经营人才的选择方面，各个行业需要根据人才类型和层次分布的特点来组合，以达到人才组合优化的目的。

例如国内一家汽车公司发现，在美国汽车行业的华人，很多已进入了技术开发的核心，但是在经营方面有建树的很少；相反，在欧洲汽车行业的华人，很少在技术开发领域崭露头角，但是在经营方面却有很多身居要职。因此，这家企业就有意识地从美国猎取技术专才，从欧洲挖经营人才。

由于人才来源的多元化和国内外人才市场化的程度不同，人才激励机制的多元化，已成为跨国经营的最大挑战之一。

中国的跨国企业必须在人才政策上保持足够的灵活性。据笔者所知，很多中国国有企业外派的管理人员，都对自己工资反而远不如国外的下属颇有微词。在这方面，我们可以借鉴日韩等先进国家的经验。例如，韩国的半导体企业在发展过程中，曾经以高于企业最高领导人工资10倍的价格，雇佣当时最需要的人才。又如，日本索尼从制造业起家，自身的报酬体系相对传统，在收购美国媒体巨头CBS(哥伦比亚广播公司)后，曾经对向CBS旗下明星支付天价不知所措，最后还是决定随行就市，保证了CBS后来的成功运作。

第三是经济情报收集和决策管理机制的挑战。

国际市场竞争千变万化，充满不确定性，情报收集和决策管理机制的重要性凸显。

虽然中国推行经济外交已经有一段时间，但当前中国外交体系中经济管理方面的专才，仍然相当欠缺，外交系统在经济情报收集方面的功能相对薄弱。同时，中国企业的体系中，也不具备类似日本商社的组织安排(商社在日本财团跨国经营中，具有组织者和协调者的地位)。中国企业协会和商会至今仍然处于萌芽状态，明显缺乏组织号召力，承担不了情报信息枢纽的职能。这使得中国企业跨国经营信息渠道相对狭窄，缺乏“千里眼”和“顺风耳”，很容易陷入被动的地步。

俗话说，“将在外，君命有所不受”。在决策管理机制方面，充分的信任授权和适当的管理控制，是跨国企业治理结构中不可或缺的内容。

江浙一带的民营企业在产品出口的基础上，尝试跨国经营，很多在海外已建立了稳固的据点，很大程度上是因为企业家身先士卒，掌握问题全面，决策实施迅速。但是，目前国有企业的管理体制，很难做到对跨国经营企业进行合理的授权。一家最近在海外进行了大规模收购兼并的国有汽车厂商认为，虽然国内的有关部门对其收购兼并采取了专案处理，但是多个审批环节和漫长的审批过程不仅耗时耗力，更会造成错失时机。更关键的是，这些程序实质上不过是“免责程序”，起不到激励企业家的作用，因为企业家不走这些程序会有麻烦。走了这些程序，就不用承担相关决策的责任了。国内一家大学凭借自己开发的先进技术，在1980年代就杀进硅谷，并吸引了一位当时一家硅谷大企业的美国企业管理者加盟担任CEO，但是这家公司后来吸引的几位华人投资者强调控制，处处掣肘，导致这位美国管理者黯然离去。这家企业的一位资深技术主管认为，缺乏合理的决策治理机制，使企业失去了宝贵的成长机会。

前一段时间，一些日本企业在中国跨国经营失败的例子也值得我们借鉴。

1990年代中期，很多日本企业在经济持续衰退的本国撑不下去，就到中国开展经营。一位日本的企业研究人员研究后发现，这批日本企业中在中国失败的都有一个共同点，就是本身在成本竞争力与质量等方面并没有问题，而是日本总公司将其逼上绝路。这些日本企业的本部把中国市场当成摇钱树，把每年的利润都汇回本国，但是对中国市场的竞争激化和价格下跌认识不足。在中国拿工资的管理者没有决定权，因此工厂无力扩大规模，也无法满足更新设备的需求，终于被那些行业的后起之秀打败。

第四，国内服务业发育不足，协调跨国经营过程中，产业资本和金融资本的关系将相当艰难。

当前世界经济的一个基本特征是，产业资本和金融资本的融合达到了空前的深度和广度，或者可以称之为产业资本的被金融化。

例如，GE资本为GE贡献了绝大多数比例的利润，汽车金融服务公司是主要世界汽车巨头的主要利润来源，戴尔在美国是公认的财务公司，而非计算机厂商。虽然看起来无论GE还是GM、福特、丰田都是在产业发展十分强大之后，才介入金融服务领域的，但是，在当前全球服务经济化的跨国经营格局中，金融资本和产业资本之间的相对主客地位，是一目了然的。中国企业跨国经营在这方面的障碍，一是企业家忽略了金融资本运作本身也是一个产业的事实，本能地将金融资本贴上“过度投机和不务正业”的标签，不愿轻易向金融家让渡企业所有权和经营主导权；二是企业家恪守“实业是本，金融是末”之类的信条，不愿探索从金融角度发动和组织跨国经营的行动；三是即使产业界认识到了金融资本的重要性，当前国内金融体系服务的深度和广度，也很难跟上中国企业跨国经营的要求，更何况担心中国跨国经营的风险引发国内金融风险的人并不在少数。这些障碍的根源是国内服务业发育不足和金融业改革滞后。

最后，中国企业跨国经营对国家鼓励政策的制定和执行，提出了重大的挑战。

企业大规模跨国经营一般都以国家力量作后盾，母国给予的政策支持，几乎是企业跨国经营成功的必要条件。例如，很多美国跨国公司是跟着二次世界大战美军的足迹，进行世界市场的扩张和市场网络的搭建的。可口可乐是美军士兵聊解乡愁的良药，而重型机械制造商Caterpillar则为美军开山搭桥。在具体的支持政策方面，美国政府也曾经给予跨国经营损失抵扣国内税收等优惠政策。

不过，在支持大规模跨国经营的各个国家中，也有的为之付出了沉重代价。

日本企业跨国经营以抑制国内生活水平为代价，通过提高产品和资产在国内的定价，获取高额利润和融资，用于支撑跨国经营。很多人注意到了韩国在亚洲金融危机中遭受重创的必然性，但是很少有人把这种必然性，和韩国鼓励企业跨国经营的政策挂钩。韩国鼓励企业跨国经营的一个重要政策，是为具备国际竞争力的产品经营，提供包括流动资金在内的多种信贷资金支持。这项政策促使韩国涌现了大量出口导向型企业，其中不乏具有尖端技术并占据世界市场首位的企业。但是，这些具有世界竞争力、但是高短期负债的韩国企业，作为一个整体，构成了韩国在亚洲金融危机中结构性的致命伤，就是短期负债比例过高的巨额负债。后来韩国为了渡过亚洲金融危机，不得不低价向欧美企业抛售这类企业以减少负债。

如果说日韩还能够通过建立国内市场壁垒和鼓励进口替代为跨国经营奠基，中国却已经不得不在当前世界经济日益开放和一体化的环境中，开始跨国经营的航程。同时，由于跨国经营内在的复杂性，对于企业跨国经营绩效的评估和对于政策执行过程及效果的监管，往往非常困难。从我国过去实施的具体政策实例看，出口退税的政策对我国扩大出口曾起到巨大的支持作用，但是也引发了出口骗税的黑潮，给国家造成了巨大损失，这促使我国在制定类似政策时更加谨慎。这一切都给跨国经营鼓励政策的设计，提出了重大挑战。

企业国际化经营的风险分析 篇6

我国加入世贸组织后,众多出口企业将获得进出口经营权,这意味着它们将有更大的发展空间。但由于某些出口企业自身存在的一些不足,使得其面临着较多的风险因素。在出口过程中要求我们的企业要充分认识在国际化经营过程中可能面临的风险并采取相应措施保证经营的安全性和连续性。在当今的产业链中，客户资源渠道对拓展企业经营领域，以及稳步增加企业盈利点的作用越来越重要。依靠技术优势、融资能力和海外客户资源渠道顺利走上国际化道路的企业越来越多。这种国际化依托于现有渠道资源，以满足现有客户更多更高的需要为出发点，发挥自身的优势，是一个企业成功实现国际化的必经之途。面对日渐宏阔的走出去大潮，企业应该认真研究走出去的利弊和自己力所能及的作为。

关键词：出口企业;国际化经营;风险;对策

引

言

我国加入世贸组织后,众多出口企业将获得进出口经营权,这意味着它们将有更大的发展空间。但由于某些出口企业自身存在的一些不足,使得其面临着较多的风险因素。在出口过程中要求我们的企业要充分认识在国际化经营过程中可能面临的风险并采取相应措施保证经营的安全性和连续性。企业国际化经营的风险

1.1 企业面临的危险及措施

1.1.1当前出口企业面临的主要风险

1.贸易壁垒风险。在世界经济发展速度放慢的条件下,各国为了自己的利益,纷纷采用各种壁垒来限制进口国外的产品。这些贸易壁垒多种多样且经常变化,出口企业如不能及时把握、了解和适应这些壁垒,在出口产品时就会陷于被动。如进口限制是进口国保护本国市场常用的措施之一,但进口国何时采用、对什么商品采用、对哪些国家采用等具有不确定性,出口企业对此较难预测,如企业的出口市场过于集中于某一国家或地区,则当此国家实施进口限制时会对企业出口造成极大的影响。

2.面临进口国厂商或消费者起诉的风险。国际贸易面对较为复杂的法律环境,特别是发达国家的保护消费者权益的法律不同于国内法律,如在美国,即使产品没有造成实际损害但根据其可能性就可以认定损害赔偿责任,而我国法律则规定只对产品发生的实际损害承担赔偿责任。

3.信用危机风险。信用危机是指由于某一突发事件而影响了出口企业的信任危机。对信用危机处理不当会损害企业的形象,降低顾客的忠诚度。由于没有处理好影响企业形象的突发危机而导致企业迅速衰败的例子时有发生。4.环境突变风险。企业的经营受环境的影响,环境的变化有的是渐进型的,如经济形势,可在一定程度上对其进行预测:有的是突变型的,事先无征兆,或有征兆但不能引起人们的注意,“9.11”事件是典型的突变危机,这样的危机对企业造成的影响往往是防不胜防的。美国在遭受恐怖袭击之后,迅速采取了空中管制措施,暂停了中美之间的航空运输,造成我国一些出口商品积压,部分外贸企业的出口受到严重影响。

5.企业资源位个人化风险。企业资源是指在广义的资源空间内,企业所能实际和潜在利用、占据的广义资源。例如,对于企业特别是对进出口企业而言,客户是企业最重要的资源之一。企业资源位个人化是指企业的员工利用职务之便,由公司承担广义代价,将企业资源位转化为个人所有。当掌握了企业资源位的个人脱离原企业并带走客户时,不仅使原企业的客户流失,而且增加了十分熟悉自己的竞争对手。这会使原企业处于十分被动的境地,由此带来巨大的危机。

1.1.2出口企业的风险防范措施

1.熟悉目标市场国惯用的贸易壁垒。贸易壁垒是影响产品出口的主要障碍之一,出口企业要全面了解和掌握主要目标市场国家的贸易壁垒,结合企业生产经营的实际情况,认真研究应对措施,或者是绕开其贸易壁垒,或者是通过在产品、技术等方面的调整以适应其求。此外,要建立对贸易壁垒的预警机制,及时掌握其变动趋势,防止贸易对象国突然采取限制进口措施而造成我国出口企业的措手不及。

2.加强品牌管理,提高出口产品质量,适当进行相应的投保。品牌是产品的通行证,而质量是品牌的基础。随着经济全球化、贸易自由化进程的加速,各国企业都真正认识到了品牌的重要性,它是企业长久占领市场的要件。出口企业要在国际市场上占有一席之地,必须实施品牌战略,而实施品牌战略必须从产品质量抓起,积极争取获得各种国际认证。

3.结合企业实际情况,制定有效的风险管理措施,以防患于未然。任何企业在出口过程中都会面临一定的风险,但不同的企业面

临风险的类型、发生可能性的大小、发生后对企业的影响不尽相同。以诈骗风险为例,警惕性强的企业遭受诈骗的概率要小于疏于防范的企业,再如市场突变风险,事先做好防范工作的企业遭受的损失要小于没有防范措施的企业。出口企业要想把风险损失降到最低,就必须制定科学的风险管理计划,全面识别在出口过程中本企业可能面临的风险因素,认真评价其对企业出口可能带来的影响,据此制定出相应的控制风险、转移风险的措施,为产品出口保驾护航。

4.重视人才培养,管理好企业战略资源,防止战略资源个人化。风险是中性的,风险的存在给企业构成威胁,同时也给企业带来机会。面对同样的风险,有的企业能化解风险并从中获利。出口企业要借助机制灵活等优势,下大力气吸引高层次的国际化经营人才,但同时也要注意避免企业的战略资源如核心技术、客户关系等集中到少数人手中,以防止人员流动带来战略资源的流失。

5.通过跨企业资源配置,构建网络优势,保持信息渠道的畅通。信息闭塞是产生风险的重要原因之一,因此,出口企业要加强信息网络的建设。就出口企业的网络而言,它是由两个或两个以上独立但相互联系的企业(组织)为了生产经营的需要并企图获得竞争优势,通过协议、承诺或信任所建立起来的一种长期性关系。

1.2 企业国际化经营

1.2.1企业国际化经营中不可避免地要遇到企业一般经营状况中的风险，这主要体现在以下四个方面：

（1）市场风险：市场变数极多，因市场突变、人为分割、竞争加剧、通货膨胀或紧缩、消费者购买力下降、原料采购供应等而事先未预测到的风险，导致市场份额急剧下降，或出现反倾销、反垄断指控。（2）产品风险：因企业新产品、服务品种开发不对路，产品有质量和缺陷问题，产品陈旧，或更新换代不及时等导致的风险。（3）经营风险：由于企业内部管理混乱、股东撤资、资产负债率高、资金流转困难、三角债困扰、资金回笼慢、资产沉淀，造成资不抵债或亏损的困境。（4）投资风险：各类投资项目论证不力、收益低下亏损、股东间不合作或环境变化导致项目失败。

同时，企业的国际化经营因为其国际经营环境及国际管理的复杂性，使得国际化企业面对更多、也更为复杂的风险。

首先，随着国际企业的发展和规模的扩大，必然带来其地域上的分散性，给国际化企业的管理和人、财、物等交流活动的调控增加了困难。一方面，子公司地域分散的多样性，有利于风险的分散；另一方面，管理和调控难度的增加，又带来了更多的经营和管理风险。

其次，国际政治环境和国际经济环境的也对国际化企业的生产和经营活动带来了影响和制约。国家间的政治、经济和外交关系，地区局势，是否有国家间的战争甚至世界大战或冷战等国际政治因素，直接决定了国际企业跨国经营活动的时空条件。另一方面，世界经济形势、国际金融走向和地区间经济差距等国际经济因素，也会对国际企业经营的效率与效果构成重要影响。由此可见，国际化企业面临众多政治、经济风险挑战。

第三，体制障碍也是制约企业国际化经营的重要因素。国际化企业跨越不同的国家开展生产经营活动，由于不同的国家具有不同的政治、经济及法律体制，使得国际企业的经营具有了跨体制的特点。

二、国际化企业风险管理的一般方法分析

每个组织的存在都有其目标，在实现目标的过程中，必然存在各种不确定因素，即风险。企业管理层的一项重要职责就是要建立一个良好的风险管理体系，来识别、评价和控制风险，为组织目标的实现提供合理的保证。

风险管理作为一种特殊的管理功能，它是为人类追求安全和幸福的目标，结合前人的经验和近代的科学成就而发展起来的一门新的管理科学。风险管理学源于保险学，“风险管理”一词所界定的风险管理范围是防范未来的意外损失。对什么是风险管理，一些学者提出了自己的看法，美国学者克里斯蒂认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者威廉斯和理查德·汉斯认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低程度的管理方法；我国的陈佳贵认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最经济合理的方法处理风险，以实现最大的安全保障的科学管理方法。根据以上风险管理的定义，我们可以得出以下几点认识：（1）风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；（2）风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；（3）风险管理是一种管理方法。总之，风险管理是指经济单位通过进行风险识别、风险估测、风险评价，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。

1.2.2一般来看，对纯风险的处理有，回避风险、预防风险、自留风险和转移风险等四种方法。

（一）回避风险 回避风险是指主动避开损失发生的可能性。它适用于对付那些损失发生率高且损失程度大的风险，如考虑到游泳时有溺水的危险就不去游泳。虽然回避风险能从根本上消除隐患，但这种方法明显具有很大的局限性。其局限性表现在，并不是所有的风险都可以回避或应该进行回避。如人身意外伤害，无论如何小心翼翼，这类风险总是无法彻底消除。再如，因害怕出车祸就拒绝乘车，车祸这类风险虽可由此而完全避免，但将给日常生活带来极大不便，实际上是不可行的。

（二）预防风险

预防风险是指采取预防措施，以减少损失发生的可能性及损失程度。兴修水利、建造防护林就是典型的例子。预防风险涉及到一个现实成本与潜在损失比较的问题：若潜在损失远大于采取措施所支出的成本，就应采用预防风险手段。以兴修堤坝为例，虽然施工成本很高，但考虑到洪水泛滥将造成的巨大灾害，就极为必要了

（三）自留风险

自留风险即自己非理性或理性地主动承担风险。“非理性”是指对损失发生存在侥幸心理或对潜在的损失程度估计不足从而暴露于风险中；“理性”是指经正确分析，认为潜在损失在承受范围之内，而且自己承担全部或部分风险比购买保险更经济合算。所以，在作出“理性”选择时，自留风险一般适用于对付发生概率小，且损失程度低的风险。

（四）转移风险

转移风险是指通过某种安排，把自己面临的风险全部或部分转移给另一方。通过转移风险而得到保障，是应用范围最广、最有效的风险管理手段。保险就是转移风险管理手段之一。

现代企业风险管理是指企业在经营过程中，识别、评估、分析各种可能造成潜在影响的风险事项，并在其风险偏好范围内进行控制和管理，从而为企业目标的实现提供合理保证的过程，具体表现为认真分析风险、有意识地承担风险、科学地管理风险、稳妥地获取风险收益。它以博弈论作为理论基础，通过对不确定性全方位、深层次的分析，形成完善的风险管理计划；对各类风险进行识别、定量定性分析、响应和监控，形成综合性的风险应对策略，为正确决策提供依据，为持续发展提供基础。其核心是将难以预计的未来事项的不确定性控制在可接受的程度，并从中寻求有利于企业发展的机遇。

2企业国际化经营风险管理体系的构建

随着企业经营环境及经营理念的根本性变革，企业国际化经营风险的定义有了新的发展和内涵。传统意义上，风险是指企业在经营过程中遭受损失的不确定性。在新的经济条件下，由于新技术和互联网的广泛应用以及全球范围内日益激烈的竞争，企业国际化经营在获得新的发展机遇的同时也面临着更多的不确定性。这种不确定性是获得成长必须付出的代价。在此情况下，单纯将风险作为遭受损失的可能性来理解已无法适应现代企业风险管理需要。因此，企业国际化经营风险的完整定义应包含两个层面的内容：首先，风险是事件在未来发生的可能性及其后果的综合，包括风险因素、风险事故和风险损失等要素。风险因素：引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度的条件，是风险事故发生的潜在原因；风险事故：是指造成风险损失的直接原因，意味着风险的可能性转化成了现实；风险损失：风险事故所带来的物质上、行为上、关系上和心理上的实际和潜在的利益丧失。其次，风险与机遇如硬币的两面，二者在数量及性质上成正比例的辩证统一关系，机遇蕴涵于得到有效管理的风险之中。2.1在我国经济迅速国际化、国际国内两个市场快速融通的现阶段，企业国际化经营必须进行全面风险管理才能够正常地进行生产经营活动，才能有正常的竞争力。完善的国际化企业风险管理体系应将风险管理视为闭环过程管理，包括如下：

1风险识别。即确定何种风险可能会对企业产生影响，并明确描述这些风险及其特性。一般而言，风险识别是一个反复进行的过程，应尽可能地全面识别企业可能面临的风险。对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。风险分类应当反映出企业所属行业或应用领域内常见的风险来源。例：技术方面的风险、时间安排方面的风险及财务方面的风险等。检查表是风险识别中非常有效的工具。根据积累的风险数据和信息，特别是企业在风险管理过程中形成的数据集合风险管理知识库，可以较为完整地开发和编制企业风险检查表。

2风险分析。即评估已识别风险可能的后果及影响的过程。风险分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别风险对企业的影响，并根据其影响对风险进行排序，确定关键风险项，并指导风险应对计划的制定。

风险指数体系是一个有效的风险分析模型，主要用于表征整个企业的风险程度。该体系根据风险识别和风险分析的结果，运用数学模型计算得到一组量化的风险指数，从而实现对企业风险的量化反映及横向校核，并监控风险管理的绩效。

3、风险应对。即针对企业面临的风险，开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施，目的是有效控制风险，避免风险失控演变为危机。风险应对计划包括企业当前及未来面临的主要风险类别，针对各类风险的主要应对措施，每个措施的*作规程，包括所需的资源、完成时间以及进行状态等。风险应对计划形成之后，企业应通过风险管理体系确保计划启动时所必需的人力、物力等资源。

4、风险监控。即在风险管理全过程中，跟踪已识别的风险，监控残余风险及识别新的风险，确保风险应对计划的执行，评估风险应对措施对减低风险的有效性，并形成风险监控报告。风险监控是企业风险管理生命周期中一种持续的过程，在企业经营过程中，风险不断变化，可能会有新风险出现，也可能有预期风险消失。

结

论

总之，无论是有着丰富跨国经营经验的大型跨国公司，还是正在努力参与国际分工协作的中国企业，都会在拓展国际市场的进程中遭遇各种风险，而中国企业在国际化进程中对风险影响的认知、风险识别机制的建立、管理控制能力以及战略应变思路等方面相对滞后，极大地影响了中国企业的跨国经营绩效及国际市场上的竟争力。

参考文献

中小企业的国际化经营战略 篇7

1 中小企业国际化的现状

国际化是指在经济活动中, 根据产品的生命周期, 将产品逐步推广到国际市场, 开拓国际市场的过程。目的是在更大范围内整合资源要素, 获取竞争优势。随着经济全球化的不断发展, 国内市场趋于饱和, 国内竞争不断的加剧。相对于大企业来说, 中小企业的发展更加困难, 发展空间受到较大挤压, 部分中小企业通过开展跨国经营和海外投资在国际市场上占有一席之地, 从而稳固了自己的地位。国际化经营已成为许多中小企业发展的战略选择。从地区分布看, 多数企业都选择投资亚洲等发展中国家, 取得了一定的成果以后, 逐步走向世界其他国家和地区, 并且正由传统行业逐步走向高附加值和宽领域。中小企业对外直接投资平均规模较小, 大大低于大企业的平均规模;投资领域虽有所扩展, 但主要集中在贸易、服务行业。

2 中小企业国际化的影响因素

2.1 中小企业国际化的融资

中小企业发展初期所需资金大部分靠自我积累, 但在其国际化发展进程中, 单靠自身的资金积累力量, 已经很难满足企业的扩张需求。中小企业要获得长远的发展, 对外部资金的需求也就显得十分迫切。市场经济是信用经济, 信用是融资的基础。一部分中小企业自有资本金不足, 内部管理不规范;有的中小企业信用观念淡薄, 蓄意逃废银行债务。信用不佳导致了中小企业融资困难。因此, 中小企业首先必须通过加强内部管理, 增强信息透明度, 切实加强信用建设。

2.2 中小企业国际化的技术创新

技术创新对于中小企业的国际化运作和长远发展也是非常重要的。尽管中小企业越来越意识到技术创新的重要性并做出努力, 但由于中小企业先天的科技人才匾乏、资金严重不足等使其在进行技术创新的时候往往是心有余而力不足。西方发达国家的技术创新体系比较健全, 政府都十分重视中小企业的技术创新, 为了促使中小企业的发展, 为中小企业的技术创新提供了相应的鼓励和扶持措施。

2.3 中小企业国际化的人力资源

企业国际化发展需要高素质的人才队伍。人力资源管理在某种程度上决定着企业的成败。中小企业的发展需要各种各样的人才, 也可以收高素质的人才是中小企业发展的关键。这些人才包括高级国际贸易人才、金融财会人才、科技人才、管理人才等等。国际化经营人才匾乏问题已经成为企业跨国经营的主要困难和障碍。对中小企业而言, 培养、吸引并留住高素质的国际化经营人才关系到中小企业经营的成败, 关系到其长远的发展。我们知道员工和企业的关系密切, 是市场经济条件下的契约关系。企业可以根据自己的需要, 淘汰自己认为不合适的员工, 员工也可以根据自己的意愿, 选择离开企业, 另谋发展。优秀人才流失, 那就会对企业带来一定的负面影响, 给中小企业的发展带来很大的阻力。中小企业的国际化经营应该在观念上和实践中高度重视人力资源。培养、吸引并留住优秀人才为企业服务。

2.4 中小企业国际化的内部控制

现阶段, 我国的中小企业常常是董事长、总经理和企业创始人同为一个人。对于企业管理的相关问题, 大部分中小企业往往由董事长或总经理说了算。即使部分中小企业认识到这一设置的弊端, 设置了内控的机构监督。但由于其固有的弊端, 内部控制监督机构也通常是只同意不反对, 流于形式, 并没有真正发挥其监督作用。在决策方式上, 中小企业相较于许多的大企业而言, 决策速度快, 灵活应变的能力强。但“三合一”的管理层, 内部控制的不健全, 有时也会造成决策的随意性, 促成了部分中小企业在对外扩张时带有一定的盲目性。国际化投资所需金额较大, 建设期长, 这会给企业带来很大的利润, 但同时也会带来较大风险。因此, 在进行国际化投资和经营的时候, 要具有科学性、全面性和客观性, 以及财务可行性研究, 对技术、环保、市场、政策等方面做出估计。中小企业在做投资决策时, 应该通过协商和讨论, 审慎比较不同的投资方案, 反复权衡、论证, 选择投资反感, 尽可能充分地考虑各种风险可能带来的影响, 实现科学的决策。另外, 中小企业要实现自身的发展, 必须加强内部控制, 建立起规范的投资决策机制和程序, 才能在国际化道路上走好、走远。

2.5 中小企业对境外子公司的控制

在中小企业的国际化经营中, 境外子公司的经营决策和日常运行相对母公司比较独立。母子公司关系的处理要兼顾全球效率、当地市场的回应能力、知识的开发和散布, 并力求在这三者之间的平衡。不能管得太松或太紧。管得过松不利于企业总体经营战略的贯彻实施;管得过紧会降低境外子公司的积极性和对当地市场的回应能力。许多中小企业在国际化经营中, 对子公司的管理存在着问题。有些中小企业认为海外经营只是国内经营的延伸和补充, 其营业额在总营业额中占的比重不大;有些中小企业自身的治理机制就不健全、缺乏控制能力, 缺乏国际管理和国际化经营人才, 对海外公司的运作缺乏必要的、专业的、科学的指导和监督;一些境外子公司是合资企业, 母方只占有部分股权, 由于各方面的限制, 无法派出合适的人员参与管理。在市场竞争中, 中小企业应该给予境外子公司必要的自主权, 而在一些重要的战略问题上, 包括人事、产品、财务等方面, 中小企业必须加强对子公司的控制。

3 我国中小企业国际化经营的战略选择

3.1 品牌战略

塑造和培养一批高附加值的国际品牌, 对于中国企业的发展, 尤其是中小企业的发展是非常重要的, 可以帮助其在激烈的国际竞争中获得成功。21世纪的经济竞争形式上是产品和服务的竞争, 是文化的竞争, 品牌是企业获得成功的关键。在当代, 品牌不仅仅是产品质量的标识, 也是文化的载体。但是, 品牌文化内涵培育单靠向科技创新或广告宣传那样投入大量资金是不够的。文化附加值战略更加适合小企业创自主品牌。国外许多小企业及其品牌就是通过文化附加值战略成长起来的。如美国化妆品品牌“玫琳凯”, 在企业管理和市场营销各项工作中都体现“保障妇女权益, 实现女性人生价值”这一品牌的内核, 引起目标消费者的共鸣, 也获得了成功。要创品牌, 就要营造文化氛围;形成一种营销文化;进一步形成先进的文化理念。例如:著名品牌“星巴克”的品牌营销, 就是通过把“星巴克”品牌做成“人情味”这种意义的象征。这种“人情味”是一种关怀和温暖, 使星巴克在顾客心目中有了特殊的地位, 也使得星巴克成了消费者在家和公司以外的第三个好去处。这就是其营销的成功。品牌体现的文化品位越突出、越具有个性, 就越具有影响力。品牌的文化底蕴对品牌的影响是非常大的, 从某种程度上说决定了品牌能走多远, 品牌的发展空间有多大, 品牌发展的机会有多少, 品牌的价值有多大, 品牌所能造成的影响有多大。中小企业必须引起对品牌文化的重视。在品牌战略发展过程中, 要将文化建设融入到品牌发展中来。将品牌建设和文化建设结合起来, 将品牌赋予文化方面的内涵, 迎合消费群体的文化诉求, 以品牌文化来促进企业的发展。

3.2 顾客满意的产品战略

企业的兴衰成败, 很大程度上取决于它向市场提供的产品是否能够满足购买者的需求。任何企业在进行国际化经营时, 都应注意对顾客的调研。尤其在国际市场上, 企业惟一要做的是去理解并懂得客户。国际化的本质是懂得国际客户, 在客户需求上花力气, 通过调查, 查阅相关资料, 了解国际客户的需求, 这些都会帮助企业尽快融入国际化中。国际客户的背后是不同国家独特的文化、社会阶层结构和特有的消费习惯。并不是“高质量、多功能”的标准的产品才能被消费者接受, 不能一味盲目的按“标准”做产品。中小企业在进入国际市场后, 应清楚地了解目标顾客的基本需求。应该从中寻找出消费者的重点需求, 在“重点”上下功夫。关心并挖掘顾客想法, 有目标的满足顾客的需求, 从而在国际市场上打出一片天地。例如, 对于欧美市场来说, 消费者更倾向于“务实”。注重的不是款式, 而是是否实用。中小企业在对欧美市场进行进出口贸易时, 应多把注意力放在质量和实用上。在实施这种战略时应以以下几点为原则:要卖消费者想购买的产品;了解和掌握消费者为满足自身需求拟付出的成本;着眼于为消费者提供更多的方便。中小企业抗风险能力弱, 盲目的做产品对中小企业来说是很危险的。真正决定企业成败的是消费者, 现代企业竞争的核心就是用户需求。中小企业可以抓住顾客的消费重点, 节省不必要的成本, 在这种“细致”上做文章, 真正做到顾客满意。

3.3 借力战略

借力战略在国际化经营过程中, 由于竞争激烈, 中小企业要想单纯的依靠自己的力量获得成功的几率是很低的。为了实现自身的发展, 中小企业必须适当得“借力”。运用借力战略, 中小企业要重视与产业链上下游的国内外大企业配套合作, 重视与中小企业之间进行横、纵向合作。

第一, 通过同大企业在产业链上的合作来借力。我国中小企业在这种产业链上的合作上, 可以多依附于大企业。由于它们的实力较强, 中小企业如果与之联合, 很多时候都可以带动中小企业产品的出口的提升, 促进中小企业技术的创新。在目前, 跨国公司在实现利益最大化, 逐渐将产业链向上游调整。将利润相对较低的业务分离出来, 分包给第三方公司。这也是大企业发展的一种趋势。中小企业可以借着这个发展机会, 承揽这些分包业务。然后, 通过一定的方式, 与大企业结成某种稳定的协作关系。在合作中, 凭借自身的成本低廉的优势, 以实现到资源互补、风险共担、利益共享, 即通过与大企业的合作实现自身的利益。这是中小企业参与国际分工体系, 开展国际化经营的捷径和重要策略。同时, 对于有规模效益的产业, 由于中小企业一般单独没有办法承担, 中小企业可加入以国内大企业或国外跨国公司。可以随着大企业的发展而发展起来, 通过加入以国外大企业为核心的中小企业, 利用在吸收技术外溢方面存在得天独厚得优势, 促成了中小型企业外生型的创新。中小企业以其某方面的核心竞争能力加入国际产业分工, 是我国中小企业进行跨国经营的重要策略。但是, 加入国际分工并不是都会促进中小企业的发展。如果这种配套以浅层配套为主, 风险仍然较大。因此, 鉴于此中情况, 有实力的中小企业应积极寻求与跨国公司深度配套的机会。

第二, 中小企业也可以通过与其他的中小企业进行横、纵向集群来借力。在国际化经营中, 中小企业还可以通过“集群”这种组织形式谋求比单个小企业更强的竞争优势。中小企业集群可以进行统一对外促销、规范品质标准、推广共同商标、共享集群信誉等。相对于单个的中小企业而言, 在这些方面企业集群可以获取单个中小企业很难具有的差异化优势。以一家龙头企业为主, 带领做相同产品的中小企业形成一个产业群体。在这个产业集群中, 依附群体中的龙头企业出口产品, 避免中小企业各自为政所造成的恶性价格竞争, 增强产品的国际竞争力。例如:义乌的小商品小企业群、绍兴的轻纺小企业群、海宁皮革制品小企业群、宁波的服装小企业群等都属于这种性质的联合。

另外, 我国的中小企业还可以通过集团化联盟来实现整体的效益。中小企业根据分工不同、职能不同, 结合成具有完整功能的集团。通过各种人事关系建立起信息、销售、资金等合作网络。这些网络相互联系紧密, 集群内的中小企业利用这种“网络关系”, 在竞争、合作、协作中, 提高自身的竞争力。实力较弱的中小企业可以把有限的资源用在刀刃上, 借助外力起到了事半功倍的效果。

参考文献

[1]陈翊.中小企业产业集群国际化动因分析——以温州锁具产业集群为例[J].温州职业技术学院学报, 2010 (12) .

中国石化企业国际化经营战略分析 篇8

【摘 要】中小企业在我国国民经济中起着至关重要的作用，是一支不可忽视的力量，经济全球化的发展给我国中小型企业带来了难得的发展机遇，但是，我国中小型企业在国际化经营中仍存在很多问题亟待解决。鉴于此，本文首先介绍了中小型企业开展国家化经营的必要性，然后分析了其经营战略中的不足之处并提出了一系列优化对策，以期对相关企业的管理有所帮助。

【关键词】中小型企业；国际化；经营战略；优化对策

国际化经营是我国中小型企业在未来发展过程中的必然选择，尽管很多中小型企业在向国际迈进的过程中存在很多问题，面临很多挑战，但是为了促进企业健康发展和国民经济稳定增长，企业管理者应该正视问题并积极采取措施解决问题。

一、中小型企业国际化经营的必要性

无论从宏观层面、中观层面还是微观层面来看，中小型企业开展国际化经营都是社会发展的必然要求。首先，中小型企业开展国际化经营是中国发展外向型经济的基础。经济全球化的国际趋势要求我国必须积极发展外向型经济，而外向型经济要想取得长足有效的发展，离不开大型企业和中小型企业的紧密合作。当前，我国中小型企业在我国出口贸易和对外投资中都占据较大市场份额，由此可见，中小型企业对我国外向型经济发展有至关重要的作用。其次，我国很多行业目前都存在生产过剩的问题，这要求我国必须有相当一部分企业率先进行把眼光放到国际上，进行海外投资，通过不断扩大国际市场来弥补国内部分企业生产过剩所造成的损失。最后，中小型企业开展国际化经营有利于避开贸易壁垒的限制。由于几年前全球性经济危机的爆发，各个国家纷纷采取贸易保护主义，制定各种贸易保护政策，这对很多国内企业的出口贸易都起到极大的限制作用。因此，只有鼓励我国中小型企业开展国际化经营，在多个国家实现当地生产和当地销售，才能有效躲避贸易壁垒的影响。

二、中小型企业的国际化经营战略存在的不足

1.经营理念滞后

国内许多中小型企业在经历了很长的一段发展时间后仍然没有形成自己的发展模式，大多数的经营理念都是照搬照抄，没有结合自身企业的实际情况，跟随市场的大潮流，导致项目上市时市场已经趋于饱和，企业产品难以挤入市场，造成产品大量积压，亏损严重。

2.缺乏长远规划

我国中小企业普遍存在目光短浅的弊端，企业管理者缺乏长远目光，只顾眼前利益，未能制定长远的发展战略规划，也没有制定企业战略规划。大多数的中小企业创办者都是因为有了某项新的发明或者发现新的商机而激起了创业激情，并且在较短的时间内迅速成立企业。由于这种创办企业的突发性和不具规划性，导致企业在发展的过程中一直存在经营风险，极易在企业扩大发展后遭遇瓶颈期，难以获得持续稳定的发展。

3.规划不够科学、应变性差、随意性强等

有些中小企业尽管有战略规划，但是由于战略规划不具备科学性，应变能力差，并不能帮助企业达到发展目标。例如有些企业尚未形成核心竞争力便开始追求多元化经营，一味的贪大图全，导致企业资金周转困难。殊不知，在企业发展初期，集中有限的人力资源和资金资源着力发展企业的核心产品形成企业竞争力才是明智之举。同时确保企业的战略发展规划具有灵活性。一些中小企业的战略规划应变能力差，不能根据时代和市场环境的变化及时做出调整，最终将导致战略规划失去其应有的作用。

三、中小型企业的国际化经营战略的优化对策

1.更新经营理念，明确规划目标

经营理念是一个企业的灵魂，是企业得以长续发展的指导思想。企业在发展的过程中应该形成自己的经营理念，但是经营理念不能是一成不变的，要根据时代的发展及时更新，争取走在市场的最前沿，只有“有的放矢”才能使得企业的资源得到最大化的利用。只有明确战略规划目标，企业的发展才有轨迹可寻。制定切实可行的发展战略目标是企业走向成功的第一步，明确的目标是企业发展的纲领，是企业奋斗的目标。不同行业的中小企业在发展的不同阶段有着不同的经营目标，因此在进军国际化市场时，应有针对性地采取发展战略：以创新为重点的企业应采用创造新市场的战略目标，不应该满足于适应市场变化，消极满足市场需要，而是应该主动寻求创造新的市场，源源不断的创造新产品、制造新的消费需要，使自己永远走在市场前端，这样才能保持竞争力；以市场为重点的企业应以提高市场占有率为战略目标，可以有计划性的开拓不同地区的市场，采用开发新产品或者价格促销的形式占领市场份额，以提高自身企业的市场竞争力；以品牌形象为重点的企业应采用加大宣传的战略目标，加大宣传范围，塑造公众形象，引起社会的注意，以帮助企业形成良好的品牌形象。

2.加强外部环境分析

外部环境是企业赖以生存的土壤，应该引起企业足够的重视，全面分析外部环境有利于企业提高风险防范等级。中小企业本身竞争力弱小，因此更加依附于外部环境。因此，中小企业要想进行国际化经营，首先应该分析本土和产品进军地的政治环境、经济环境和文化环境。其中，稳定的政治环境或者是政府支持项目，有利于企业迅速在市场站稳脚跟，但是政治环境最不可控，企业具有解读相关政治环境和预测政策发展大方向的能力，只有这样企业才能健康有序发展。经济环境主要包括经济体制、经济结构、宏观经济政策和经济发展水平等四方面，经济环境是市场发展的宏观大背景，经济环境是否稳定直接决定了企业未来的发展趋势。文化环境对于企业的发展也有重大影响作用，进军国外市场，如果不了解出口国的文化环境、宗教信仰等极易引起出口国的排斥甚至引发民族情绪，这样造成的影响往往是难以挽回的。

3.加强内部条件分析

“知己知彼，百战不殆”企业内部的条件分析对于企业的战略经营来说同样重要。企业内部的条件分析可以从与竞争对手竞争的优势和劣势等方面来分析，企业内部条件分析主要包括生产技术、产品定位、市场竞争力等三方面。对生产技术的分析有利于企业了解自身生产力，以此来确定企业是否有能力进行扩大再生产或者能否进行产品优化结构调整；对产品定位的分析，主要是因为产品的质量和价格直接关系到企业的盈利水准以及市场的接受程度，不同的产品定位面对不同的消费人群；对市场竞争力的分析，可以促使企业经行有效的生产及准确的市场投放。产品处于不同的周期有着不同的市场需求，不同的需求阶段应对应不同的市场占有率，这样企业才能够顺利进行再生产。

4.制定符合中小企业特点的经营战略形式

中小企业应该清醒的认识到自己处于市场竞争的劣势地位，由于中小企业规模小、资金薄弱，难以形成规模化生产，也不具备影响市场的能力。因此，中小企业可以占用专门化生产战略，主攻一个领域，争取在一个领域内做到最好，这样才能形成自己的竞争力。

5.积极实施知识产权战略

知识产权是产品的核心，拥有知识产权就相当于在同类产品中有了发言权，相比也就更具竞争力。在我国，大部分中小企业对于知识产权不够重视，其从事的生产也只不过是产品的搬运加工。立足于科技时代，中小企业应集中有限的资源进行科技研发，申请属于自己的知识产权你产品，这样才能使企业提高核心竞争力，跻身于激烈市场之中。

四、结语

国际化经营是我国中小企业未来发展的趋势，中小企业应该充分认识到自身的不足以及在市场中的地位，扬长避短，在认识到国际化经营的重要性后，采取优化对策，及时更新经营理念，明确战略规划目标，使得企业的发展有章可循。加强内部与外部的环境分析，抓住发展机遇，寻求最有力的发展支持；同时实施积极的知识产权战略，争取在市场竞争中拥有自己的一席之地，在国际化经营中求得生存发展机会。

参考文献：

[1]张广能.经济转型中的企业营销战略模式转变探讨[J].现代营销（学苑版），2014（03） .

[2]张国庆.中国企业全球化策略[J].WTO经济导刊，2013（07） .

[3]2013年度中国企业国际化20强[J].中国企业家，2013（18） .

[4]赵明华.中国企业国际化的品牌战略选择[J].辽宁经济，2011（08） .