中国企业薪酬战略化（精选10篇）
中国企业薪酬战略化 篇1
美国南北战争期间,对武器产生了大量需求,导致美国军事工业的快速发展,在资本主义的大背景下,一大批制造企业应运而生,在最开始的企业生产管理中,为了提高制造效率,当时的管理者在不了解工作所需合理时间的前提下采用了计件工资制。结果员工总能达到意想不到的工作效率,从而得到超高的工作报酬,管理者为了避免支付高额工资,不断下调单件价格,最终导致员工产生消极怠工,生产效率一降再降。
从这个案例当中,我们可以认识到在企业发展中薪酬管理的重要性,而随着西方企业越来越多的管理创新,薪酬管理也跟企业管理一样向战略化发展。
一、薪酬战略化是薪酬管理的新趋势
薪酬战略化能够实现对企业发展战略的配合,帮助企业完成多种战略目标。自20世纪以来,国外先进的管理模式备受关注,其中新的薪酬管理方法就是其中之一。薪酬管理向战略化发展对于一个企业具有多方面的有利影响:激励个人或者部门,改善企业的绩效;排除员工对企业薪酬制度的不满,减少矛盾和冲突;通过薪酬体现员工能力、发展前景,帮助员工实现自我价值;帮助有效降低企业的管理成本等等。正因如此,几乎所有的企业都在它上面投入了大量的精力,促进了薪酬战略化这一新趋势的发展。
二、企业战略与薪酬战略的关系
企业战略和薪酬战略的关系,到底是企业战略决定薪酬战略还是薪酬战略影响企业战略,孰轻孰重?这就像男人和女人的关系,到底谁应该承担更多的家庭责任,双方争执不下,但就目前而言,绝大多数的企业和学者专家倾向于薪酬战略服务于企业战略。
企业战略分为三个层次:公司战略、业务战略和功能战略。形象的来讲企业战略:你现在在哪?(什么行业,行业特点;处于什么位置,竞争优势);你要到哪去?(都有什么相关机会;哪些更吸引你;对这些选择你有什么成功的核心玩法);你怎么到那去?(需要什么的人、财、物;相应机制需要哪些变化;执行过程中如何发现问题,调整,解决)。而薪酬战略是“你怎么到那去?”的核心环节,通过薪酬战略选择合适的人员,帮助企业获得竞争优势。从而实现“到那去”这一目标。
三、中国企业薪酬体系的现实问题
(一)企业薪酬存在根本问题
中国传统思想仍对现代企业有影响,并不是员工在企业里工作的时间越久、资历越老,对企业贡献越大。这里以国有企业的工龄工资为例,企业薪酬制度的本质是为了激励员工,但是就国企而言,企业人才流动率不大,即使流动也是在国有企业之间,企业的薪酬体系本该将一潭死水激活,但是设置工龄工资非但没有解决这个问题,反而加深了问题的严重性。爱德华·海曾的“职务的现状构成”里提出根据职务职责因素与职能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配确定职务类型,并以此确定薪酬。
(二)薪酬体系制度性低
薪酬体系存在很多与薪酬管理制度不符的情况,往往员工的工资是有由员工的上司决定,奖惩得失全由管理者单方面决定。产生的原因有很多,企业本身的薪酬制度不完整是其中之一,管理者的权利交叉也是其中之一,以后者为例,企业管理者的权和利理应分开,管理者负责决策,员工薪资应该由企业的人事部决定,否则很容易导致员工的目的混淆,认为跟领导处好关系就可以拿到高工资,最终迷失在提高工作效益和拉拢公司领导之间。
(三)薪酬体系缺乏长远考虑
随着市场经济的发展,企业越来越重视短期的经营利益,从而导致了公司的管理者的短视。以职业经理人为例,多数的家族企业或是私人企业都会雇佣职业经理人来管理公司,而雇佣合同的续签条件往往是经理人在任期间给公司带来多少经营业绩,而没有把经理人为公司发展所做的长远规划作为参考标准,这导致了管理者在做公司发展规划的时候,不会考虑开发新市场、新技术,人才储备培养等方面。最终导致公司战略发展短期化,所以,薪酬体系的设计应该站在企业长远发展的角度上。
四、对中国企业薪酬战略化的建议
(一)企业战略与薪酬战略保持一致
企业发展战略应该和薪酬战略紧密结合。从企业发展战略出发,选择不同的薪酬策略(激进型、平稳型等)进行不同的组合作为薪酬体系的指导思想,此外,在企业发展过程中往往存在薪酬管理上的一些特殊情况,需要在既有体系之外设置诸如协议薪酬、年薪制等辅助解决方案。
(二)薪酬战略的差异化
不同企业的企业战略不同,因此不同部门不同职务所起的作用也就大不相同,为了体现价值导向,对给企业做出突出贡献的部门或者员工应该采取不同的薪酬战略。企业应该和核心人员建立长期稳定、互利合作的关系。
(三)薪酬体系严格的制度化
对于企业的管理者实行权、利分开,明确企业人事部门的职能,避免产生情感薪酬,为员工提供公平的薪酬平台,促使企业积极健康的发展。
参考文献
[1]李军,胡愈.《论企业战略和战略性薪酬的关系》.商业研究,2007
[2](美)小阿瑟·A·汤普森、A·J·斯特里克兰三世等.《战略管理——获取竞争优势》.机械工业出版社.2011
[3]吴照云,舒辉,胡大立.《战略管理》.中国社会科学出版社.2013
中国企业薪酬战略化 篇2
高等教育自学考试本科生毕业论文
提升企业竞争优势的薪酬战略研究
学生姓名：xxxx 考籍号：xxxxxxxxxxxxxx
年级专业：2010人力资源管理
指导老师及职称：
学院：xxxxxxxxxxxxxxxx
湖南.长沙
提交日期：1012年4月
湖南农业大学高等教育自学考试本科生毕业论文
诚 信 声 明
本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文（设计）是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
毕业论文作者签名：
年 月 日
目 录
摘要....................................................................1 关键词..................................................................1
一、企业员工培训与开发的重要作用及意义..............二、企业员工培训的计划和原则...............................三、企业员工培训的类别及内容
四、员工培训与开发的方法
五、企业员工培训与开发的不足...........六、我所在企业的培训与开发............................七、结束语...................................................八、参考文献........................................九、致谢词............................................................企业员工的培训与开发
学 生:xxx 指导老师：
（湖南农业大学商学院，长沙）
摘 要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。在当今这种变革激烈的经营的环境中，薪酬管理早已不再只是人力资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅充当一种保健因素。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织的战略目标之间的联系，让企业的经营变得更为有效。本文较系统地研究了提升企业竞争优势的薪酬战略的理论意义，分析了薪酬战略存在的现实原因，探讨了薪酬战略制定的原则和方法。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，企业才能长青长兴。
关键词:企业竞争优势;薪酬战略;经营战略
在IBM有一句话：加薪非必然！如何让员工相信组织的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是组织激励机制成功的标志。IBM的薪资政策精神是:通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM的薪酬管理师众多薪酬制度中的很有代表性的一种。薪酬管理作为人力资源管理中最富挑战性的部分，需要考虑的因素很多。从理论上而言，薪酬水平的高低与市场、战略、职位、素质、绩效等几个方面有关。公平的薪酬分配与管理体制不仅仅是公正性的重要体现，而且也是使组织成员以高度的热情和努力投入到工作中去的关键因素。
一、战略性薪酬的理论意义
薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。
二、薪酬战略对企业竞争优势提升的作用
为了成功,一个企业组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换言之,一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。这种竞争优势的获得一般通过两种方式:成本领先和产品分化。尽管企业实现成本领先和产品分化的具体途径和方法是多种多样的,但都必须通过企业人员来运作。正是基于这样的观点,美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作《经由人员获得的竞争优势》中,较系统描述了提高公司竞争优势的16种人力资源管理实践,其中有5种就是有关薪酬管理实践。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:
（一）员工方面
1、经济保障功能
薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。
2、激励功能
从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到的满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大；反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。
（二）企业方面
薪酬对员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工
1、促进战略实现，改善经营绩效
数量和质量，以及企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到刺激的状况，影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织的承若度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。
2、塑造和强化企业文化
如上所述，薪酬会对员工的行为和态度发挥很强的引导作用。因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。事实上。许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一个侧面反映了薪酬对企业文化的重要影响。
3、支持企业变革
随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种常态，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。从两个方面来说明：①企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。②作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效运用，它就能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时它还直接成为新绩效目标的实现提供报酬的重要工具。从这个意义来说，薪酬更多的是对目标以及将来的一种投资，而不仅是一种成本。
4、控制经营成本
事实上，虽然劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40%～90%的比重。比如，薪酬成本在制造业的总成本中很少会低于20%，而在服务业中薪酬总额占总成本的比重则更大，往往高达80%～90%。通过合理的控制薪酬成本，企业能够将总成本降低40%～60%。此外，再从薪酬成本和总收入的比例关系来看，平均情况下，薪酬成本往往占到企业总收入的1/4左右。有些企业会将40%甚至更多的收入用于支付员工的薪酬。因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义
（三）社会方面
在各国的国民生产总值中，大约有60%是以薪酬的形式体现出来的。因此，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，同时，一国劳动者的总体薪酬水平还是衡量该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标。合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量。
三、战略性薪酬体系设计的现实原因
（一）企业薪酬存在结构问题，而不仅仅是水平问题
中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。
（二）薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的
企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。
（三）薪酬制度系统性低
企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。
四、提升企业竞争优势的薪酬战略制定原则
（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
企业发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
（二）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的企业文化。使企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。
（三）薪酬设计科学化
首先明确薪酬调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通
道。
（四）建立以人为本的薪酬制度
人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
（五）导入更为柔性的薪酬计量方法
①薪点制
②计时制和计件制
③年薪制
④分红制
（六）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论
中国企业薪酬战略化 篇3
关键词：雇主品牌 战略薪酬 薪酬设计
一、引言
1994年，中国最大的人力资源外包管理和管理咨询公司之一翰威特将雇主品牌这一概念带入中国。2005年，中央电视台《绝对挑战》节目推出的首届最佳雇主调查，将雇主品牌这一概念引向更大的舞台，引来企业界人士、人力资源管理方面的专家和学者的广泛关注，人们从不同的角度研究雇主品牌与企业的人力资源管理的关系。同时起到保障和激励作用的薪酬福利政策，是企业人力资源管理的重要内容。
雇主品牌是一个很新的概念，企业如何建立雇主品牌，是人们正在热心探讨的问题。关于雇主品牌建设与企业战略性薪酬设计之间有怎样的关系，目前还没有系统的研究和成熟的观点。本文採究雇主品牌建设与企业的薪酬设计之间的关系，主要有以下两个目的：一是促进企业从战略的角度出发，更科学合理的设计薪酬福利；二是为企业建立雇主品牌提供指导，保证雇主品牌在企业的内部和外部有效的传播。雇主品牌对内能提高员工对企业的忠诚度，对外能提高潜在员工对企业的联想度，吸引最优秀的人才加入公司，从而提高企业的人才质量，提高企业的竞争力。只有明确了雇主品牌建设与企业的薪酬福利政策之间的关系，才能很好的设计薪酬福利，满足员工的需要，发挥薪酬的保障和激励作用，为雇主品牌的建设打好坚实的基础，促进雇主品牌成功的建立。
二、雇主品牌与企业战略薪酬的关系
一个企业想成为员工心目中的最佳雇主，建立雇主品牌，首先就要考虑自己能够满足员工哪些需要，能为员工提供怎样的工作和学习的环境。通过对相关理论河文献的阐述和分析，将雇主品牌与企业战略性薪酬之间的关系总结如下：
(一)企业实施战略性薪酬政策，为企业雇主品牌的构建提供战略性保障。外部经营环境快速的变化，迫使很多企业必须不断调整经营方向和目标，这种战略性的调整使得战略支撑的内部管理模式和管理机制需要随着战略而变化。许多企业在进行薪酬设计和管理的过程中，往往以效率优先和按劳分配为导向，比较市场化和相对现代化的企业则开始注重薪酬设计的公平性、竞争性、透明性等。伴随着人力资源管理的战略化，作为人力资源管理核心职能之一的薪酬管理也要实施战略化补骤。战略性薪酬就是在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择，是以一系列报酬选择为核心，来帮助组织获得并长期保持竞争优势的策略。
雇主品牌关注的是品牌概念在人力资源领域的应用，是企业的人力资源服务产品的品牌。它将雇员在企业工作中的感受和经历与企業的目标、价值观整合到一起，并通过各种方式向其他的利益相关人、更大范围的社会群体、潜在雇员表明企业是最值得期望和尊重的雇主，以提高雇主在人才市场的品牌知名度、美誉度、忠诚度和联想度。
建立良好的雇主形象，有助于明确企业在人力资源市场上的定位，是企业吸引和留住核心员工的一项重要的战略举措。企业的战略化道路，要求企业的管理模式和模块都要战略化，薪酬福利作为人力资源管理不可或缺的部分，它的设计与实施也需要走战略化道路，为企业构建雇主品牌提供战略性保障。
(二)科学合理的设计企业的战略性薪酬福利政策，是企业构建雇主品牌的基础。雇主品牌就是以合理的人力资源产品包括科学的薪酬福利、良好的工作环境，光明的发展前景等，在同行业中层示独特魅力，并以此为承诺和保证，吸引和保留核心员工，体现企业的人本管理理念。薪酬福利是科学管理的最有效的管理工具之一，是企业为员工提供的基本的生活保障，是企业留住优秀员工、建立雇主品牌的第一要素，是建设雇主品牌的基础。
美国心理学家马斯洛在研究人的动机理论时，将人的需要分五个层次，生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，前三个需要是人生存的基本需要，后两个则是具有激励性的因素。薪酬的功能主要体现在对员工、企业和社会三个方面，而对员工的发挥的作用主要表现在两个方面。(1)维持和保障功能。薪酬首先需要保证员工能够维持基本的生活水平，购买各种必要的生活资料以维持正常的劳动再投入，另外薪酬还为员工提供支付学习、培训或进修等方面的支出，甚至薪酬也要负责员工生活享乐等的支出。(2)激励功能。激烈员工包括物质激励和精神激励，通过激励来提高员工的满意度和工作的积极性。
从企业战略的角度来合理的设计员工的薪酬福利待遇，就是要从物质和精神的角度，兑现企业对员工的承诺，激发员工的潜能，这样能够充分体现员工的价值、体现企业对其的重视程度、体现企业对员工能力的欣赏和利用情况、体现企业对员工为企业生存和发展所作贡献的认同程度的同时，还能够更好的发挥薪酬的维持、保障和激励的作用，提高员工的工作满意度，利于雇主品牌的传播，更好的进行企业的人力资源管理，进一步控制企业优秀人才的流失，最终实现雇主品牌的成功建立。
(三)雇主品牌的建立和薪酬福利政策的设计可以相互验证。薪酬福利的合理设计反映了企业雇主品牌建设的效果：雇主品牌的成功建立，是薪酬福利设计合理的体现。员工的薪酬和所受福利反映了企业对员工能力的认可程度，也反映了企业对员工为企业发展所作贡献的认同程度；而为员工提供良好的工作环境、可发展的机会是员工福利中的重要内容，也是雇主品牌的重要内容，这是企业实施建立雇主品牌战略与企业战略性薪酬设计的又一契合点，企业雇主品牌建设与企业的战略性薪酬设计存在相互影响和相互制约的关系。雇主品牌建设的怎么样，要靠员工的工作满意度来评价，要靠员工对企业的人力资源管理产品的赞同和支持程度来评价，而薪酬福利的设计与实施作为满足员工需要的重要因素，也是雇主品牌建设成果好坏必须考察的内容，薪酬福利能够反映雇主品牌建设的效果：而如果雇主品牌成功的建立了，企业在人才市场和在企业内部都赢得很好的评价，那就说明人力资源管理的各项工作都比较成功，从战略角度出发的薪酬福利也自然达到了满足员工需要的程度，说明它的设计比较公平合理了。
三、结论
我国企业薪酬战略研究 篇4
随着我国经济的发展和改革开放步伐的加快, 外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业在我国得到了前所未有的发展, 同时也给我国企业的发展注入了新鲜的血液。他们带来了新的薪酬战略管理理念、管理模式、管理方法和激励机制, 将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国, 给我国企业的薪酬改革提出了前所未有的挑战。企业开始探索如何通过薪酬战略的制定, 在日趋激烈的市场竞争中获得并保持竞争优势。
由于我国企业受历史文化、政治经济及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人等因素的影响, 传统薪酬战略具有以下特征:
1、政府调控。在传统工资制度实行结构性改革之前, 企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩, 企业内部工资分配制度由国家制定并在国家的监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”, 政府仍对其进行了一定程度的控制。
2、激励机制形式化。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩, 使得它们只流于形式, 起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现, 但在实际操作中, 企业的奖励机制仍不完善。
3、激励机制缺乏层次性。企业在薪酬方案设计上, 没有将员工的工作责任、知识技能、劳动强度及工作环境等因素考虑在内, 只是在形式上满足大家的生存需求, 工资制定上激励效果不明显。
二、我国企业薪酬战略中的问题
我国企业薪酬战略在内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大的改进, 企业的分配主体地位也基本确立。但针对企业薪酬制度的激励作用不到位、约束作用不明显、平均主义和分配行为不规范等弊端, 企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬战略的影响, 我国企业的薪酬战略仍存在以下问题:
1、工资实行“一刀切”管理模式。现有薪酬制度缺乏公平性, 部分岗位的薪酬拉不开差距。不同岗位的工资基本相同, 使得能力比较强的员工工作积极性受挫。
2、激励不够具体。通过薪酬系统来激励员工的责任心和积极性是最有效、最常用的方法。然而, 目前企业采用相同的工资结构、工资制度, 且工资制度与岗位性质的结合度也不够, 没有其他的激励方式承认员工的工作成就和贡献大小, 激励手段单一, 不能满足各个层次员工需要。
3、工作相同工资待遇却不同。现有的薪酬制度针对公司的正式员工和外聘员工制定了不同的工资标准, 正式员工在同一岗位工资相差也很大, 同工不同酬的问题严重挫伤了员工对公司的归属感, 也影响了他们的工作积极性, 在与公司的短期合同期满后, 很多员工都选择离开公司。
4、薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构, 我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。由于固定工资的比例偏高, 员工收入差距拉不开;浮动薪酬长期不动, 水平过低;对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
5、薪酬制度的制定存在短视行为。薪酬制度作为企业的一项基本制度, 就像企业的一部法律, 一旦制定就应该在相当长的一段时期内, 稳定地、切实有效地加以执行, 而我国一些企业的薪酬制度朝令夕改, 让员工感觉自己的利益得不到保障, 影响到员工的工作态度和工作效率。而且我国企业薪酬体系的设计不够系统化, 各种制度强调的导向分散或者都强调一种导向, 使各项制度的综合作用得不到有效的发挥。
三、我国企业薪酬战略对策分析
(一) 企业要想得到快速发展, 必须在
保证自己优势的同时, 积极地改进自身存在的不足, 完善组织结构, 积极开拓市场。企业自身应具有适应不同环境变化的能力, 避免在未来的发展规划上过多地依赖于某个创业人员或者企业家, 应积极地强调企业的普通员工在企业发展中的作用, 所以在制定本企业薪酬战略中应充分考虑到普通员工的切身利益, 关注长期的战略制定, 避免出现短视行为。
(二) 根据企业自身发展阶段制定与其相匹配的薪酬战略。
我国企业选择薪酬战略时, 不但要依据其经营战略, 还需要根据自身所处的不同发展阶段, 实行不同的薪酬战略:一是企业成长阶段, 薪酬战略应具有较强的激励性;二是企业成熟阶段, 薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主;三是企业衰退阶段, 要以注重成本控制为主。
(三) 针对员工特征制定薪酬结构, 以实现有效激励
1、年薪制:
适用于管理人员。薪酬结构为月度基本工资+绩效工资 (季度/年度) +年度效益奖金, 其中月度基本工资每月固定发放, 绩效工资 (季度/年度) 由员工的绩效考核成绩确定发放, 年度效益奖金根据员工所在分支机构的效益确定。集团总部员工以整个集团的效益确定。
2、岗位绩效工资制。
主要分为基本工资+绩效工资+效益奖金, 基本工资每月固定发放, 绩效工资按月由员工个人的绩效考评成绩确定, 集团职能部门的效益奖金由公司整体业绩完成情况确定;各分支机构的效益奖金根据各分支机构的业绩完成情况确定。
3、岗位技能工资制。
适用于研究开发序列的岗位。薪酬主要分为技能工资+绩效工资+项目奖金+效益奖金;技能工资每月固定发放, 绩效工资由员工个人的绩效考评成绩确定, 项目奖金根据项目总奖金和考核结果按周期发放, 效益奖金根据公司整体的业绩效益确定。
4、业绩提成工资制。
主要分为基本工资+绩效工资+销售提成奖金+效益奖金;其中, 基本工资每月固定发放, 绩效工资由员工月度绩效考评成绩确定, 销售提成奖金依据企业销售激励方案确定, 效益奖金根据公司经营业绩确定。
5、计件 (时) 工资制。
主要针对生产一线员工, 计件 (时) 工资依据员工工作量和工时确定, 对违反相关规定 (如质量、流程、工艺等) 做相应扣减。
(四) 建立健全与企业竞争战略相匹配的薪酬战略。
一般来说, 成本领先战略强调将成本控制至最低点, 注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。那么, 在薪酬体系设计时更应注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素。差异化战略是以产品和创新及产品生命周期的缩短为导向, 强调奖励缩短产品设计到投放市场时间的新生产过程中的创新, 重视风险意识与行为。那么, 在薪酬体系设计时更注重考虑奖励生产和流程中的创新、基于市场的薪酬、灵活变通的工作描述等因素。专业化的经营战略强调让顾客满意, 其薪酬战略则注重回报员工在使顾客满意上所做的工作。那么, 在薪酬体系设计时更应注重考虑奖励让顾客满意的行为和表现以及由订单来评价员工的工作及能力。
四、未来可能的研究方向
对薪酬战略的研究确实是一个见仁见智的领域, 企业所有者和高层领导人员之间复杂的关系以及其对企业未来运行的巨大影响, 都有可能左右薪酬战略的制定。对这一领域的深入研究, 国外已远远走在了前面。结合目前我国研究现状, 提出我们未来努力的方向:首先, 从薪酬契约的微观特征入手, 结合相关数据, 探讨我国目前企业绩效对薪酬战略的具体作用机制, 总结出符合我国国情特征, 并利用这些特征来指导实证研究;其次, 结合国外的研究成果, 从理论上不断分析和完善企业所有者和高层领导人员之间这一特殊的委托代理关系, 全面认识薪酬战略的决定因素及功能;最后, 不仅限于对薪酬战略进行实证研究, 还要从这些结论出发探讨其形成的原因, 尤其是一些与原有理论相悖的结论, 使我们对现实有更深刻的把握。
摘要：随着企业组织的发展和市场竞争的加剧, 薪酬战略对吸引、留住和激励人才起到越来越重要的作用。薪酬战略作为人力资源管理的一个核心组成部分, 是企业总体战略目标实现与否的重要影响因素, 而薪酬战略又是改革的重点和难点。本文对薪酬战略进行论述, 对我国企业薪酬战略现状研究, 进而进行战略对策分析, 提出未来可能的研究方向。
关键词：薪酬战略,薪酬,战略
参考文献
[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题[J].商场现代化, 2009.1.
[2]周镇连.企业薪酬战略与人才战略刍议[J].就业指导就业调研, 2009.
[3]丁月华.全面薪酬战略——企业创新型人才的激励机制[J].科技情报开发与经济, 2008.6.
让两化融合战略扎根于工业企业 篇5
自动化生产基础设施、自动化装备、自动化生产线、自动化研发、自动化管理等各个业务环节的全面渗透与融合，是落实国家两化融合战略的重要推手。
工业企业中，信息化与自动化的互动发展关系可以简单地概括为“以信息化提升自动化，以自动化服务信息化”。总体上来看，信息化与自动化在发展应用的过程中互为依托、互相渗透、互相促进。
以信息化提升自动化
以信息化提升自动化，有助于改进自动化设备的工艺水平和调节控制精度，提高各生产业务环节的智能化程度。近几十年来，信息技术及其应用不断成熟，工业领域对于自动化设备的性能要求也逐渐提高，这些都为自动化设备的信息化提升孕育了广阔空间。信息化的应用不仅使得自动化设备的设计、加工制造、维修更加智能和便捷，为自动化设备性能的提高提供了基本保障。而且，自动化设备本身的信息化程度也在不断加深，从20世纪60年代开始，随着计算机应用于自动化领域，自动化技术发生了根本性的转变，由处理连续时间变量转变为处理离散时间变量或数字量。可以说，信息化在自动化设备中的应用极大地提升了其工艺水平和调节控制精度，推动了复杂控制功能的实现，提高了自动控制生产过程的可靠性、灵活性和智能化程度。
以信息化提升自动化，有助于集成、规范和优化工业企业的自动化生产流程，保障精益生产和均衡生产的有序执行。工业生产中自动化单机生产设备的应用大大地提高了效率、节约了成本，但是更为高效低耗的生产则需要利用信息化手段对自动化生产流程进行规范和优化，加强企业对于自动化生产过程的管理控制能力，以求实现以零库存、零缺陷、高柔性的精益生产和均衡生产。结合了计算机和互联网技术的自动化设备，可以实现多业务环节中多个受控制设备的多机协同自动化，在此基础上可以结合企业的生产流程特点建立生产管控信息系统。纵向信息系统与自动化设备的接口友好衔接，可以将自动化设备中产生的最底层生产信号与信息快速准确地采集并传输到相关的设备装置、车间和工厂进行综合分析，以实现不同工序之间的均衡配合和优化；横向的不同业务流程的信息系统之间的信息传递和共享可以实现原材料采购、供应链物流管理、订单管理、质量管理、生产计划等业务环节与生产现场之间的协调。
以信息化提升自动化，有助于工业企业建立与先进生产模式相适应的现代管理体系，更好地适应当今瞬息万变的市场需求。生产制造环节是工业企业的核心业务环节，但一个工业企业要提升其整体实力和市场竞争力，还需要同时提升企业研发、物流、财务、营销、销售、行政客户管理等环节的业务能力，使各个环节之间的能力相匹配，充分发挥自动化生产线的效益。目前很多工业企业的生产制造过程采用了大量先进的自动化设备，但还需要有先进的现代管理体系与之相匹配。企业管理信息化可以整合现代先进的企业管理理念和管理方法，推动新型便捷的商业模式的建立和实施，集成企业管理涉及的复杂业务流程于一个信息平台上，支撑企业决策层的决策管理和战略规划。
以自动化服务信息化
以自动化服务信息化，有助于确保工业企业中生产信息能够准确、快速、持续地获取与传输，增强信息系统对生产过程的监管控制能力。工业企业利用信息化手段进行企业管理涉及到信息的获取、传输、存储、分析、处理和应用等不同环节。其中，自动化相关设备采用自动控制、检测、遥感等技术对生产现场的数据进行采集和传输。在实际的工业生产中，经常会出现数据采集和传输延迟过多、数据采集精度不足、数据采集和传输间断带来数据缺失等问题，出现在信息源头的这些现象会导致后续环节出现决策偏差、滞后等问题，严重影响工业企业的管理效率。提升自动化设备性能的可靠性与先进性是保障工业现场数据采集与传输的准确性、实时性、连续性的重要手段，这些数据将是信息系统进一步对其进行共享、分析并对生产现场进行有效监管和控制的最基本依据。
以自动化服务信息化，有助于推动工业企业信息化管理的有效执行，并为新型信息技术在工业生产中的推广应用创造广阔空间。一方面，在工业企业中，自动化设备不仅是生产过程信息的重要载体，也是信息化管理的重要执行工具。自动化的重点应用之一是对企业管理信息的处理和应用，即执行企业管理信息系统产生的相关命令，通过合理有效的控制，使得机器、设备、生产过程、管理过程等按照设定的规律自动运行或达到预期的目标。正是在自动化相关设备和技术的有力保障下，工业企业信息化管理才得以高效准确地执行。另一方面，当今的工业企业都面临着全球化激烈竞争、人力成本上升等各方面的挑战，需要通过不断丰富信息化的应用方式、拓宽信息化的应用范围来应对这些挑战，生产操作、控制和管理的集成化、虚拟化和远程化是信息技术不断发展带来的未来工业的最新发展方向和趋势，远程监控、远程操作、远程诊断、远程控制都对自动化设备和技术提出了更高的要求，它们在工业领域成熟广泛的推广应用需要更加高精尖的测控、数控、机器人等设备和技术作为末端的执行手段，先进的自动化技术成为了这些新型应用成功实现的基础和前提。高精尖的自动化设备和技术为先进的信息化应用在工业生产中的执行和实现创造了基础条件和广阔空间。
现代企业薪酬公平化的思考 篇6
随着知识经济时代的到来, 人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素, 组织的薪酬管理在实现自己的竞争优势和战略目标的过程中, 具有十分重要的作用。探索公平理论在现代企业薪酬管理中的应用, 使员工在教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间等的投入与薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬等的得到的结果达到有效的平衡, 不仅有理论意义, 更有实践价值。
2、公平的经济理论概述
2.1 公平理论分配公平感的含义
公平理论分配公平感指的是人们对组织中资源或奖酬的分配 (尤其是涉及到自身利益的分配) 是否公正合理的个人判断和感受, 是一种强有力的激励因素, 对人的工作积极性能产生很大的影响。研究人的分配公平感的理论称作公平理论, 属于激励理论中的一种。国外最著名的研究为亚当斯 (J.S.A dams) 的公平理论。公平理论又称社会比较理论, 它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论着重研究个体通过与他人进行比较获得的公平感[1]。
2.2 公平理论的基本观点
公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。其公式可以简单地表述如下[2]:当事者所得报酬参照者所得报酬 (1) 当事者所做付出参照者所做付出当事者现在所得报酬当事者过去所得报酬 (2) 当事者现在所做付出当事者过去所做付出等式成立, 当事者便觉得公平。否则, 就会造成心理失衡, 产生不公平感。如果左端小于右端, 则会产生比参照者吃亏或者今不如昔的不满情绪;如果左端大于右端, 也会因少出多入而感到不安、内疚【如果把当事者过去所得报酬及所做付出当作参照者的话, (2) 式可以并入 (1) 式】
亚当斯的研究表明, 为了削弱所感受到的不公平及其相应的紧张焦虑水平, 个体会从下列方法中选择若干项采取行动:1.个体可以采取增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。例如个体如果认为报酬过低, 则可以通过降低产品质量, 减少工作时间以及经常缺勤等方式以恢复公平感.2.个体可以通过改变其产出以恢复公平感。许多管理者尝试通过保证改善工作条件, 减少工作时间、在员工努力程度不变地情况下提高工作报酬等方式以增强企业凝聚力。3.个体可以对其投入与产出进行心理曲解。与实际改变投入和产出不同, 个体可以通过在意识上对其进行曲解, 从而达到心理平衡。例如, 感到不公平的个体可以曲解其工作难度 (这工作对我而言是小菜一碟) 或者强调其工作的重要性 (这工作实在十分重要) 。4.个体可以离职或者要求调到其他部门工作。个体这样做是希望恢复心理平衡, 到新的环境中去寻求公平感, 以此来调整自己的心态。5.个体可以通过更新新的参照对象以减少不公平感。6.个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解。个体可以认为作为参照对象的他人确实工作比自己努力, 他的付出确实比我多, 因而其理应获得更多报酬。亚当斯认为, 在管理工作中, 组织领导者必须十分重视在工作上、待遇上不公平、不合理的现象对人的心理状态及行为动机的消极影响, 努力在工作任务的分配上, 在工资、资金以及工作绩效的评价中, 力求公平合理, 以调动人们的积极性。
3、公平薪酬对企业的影响
人力资源竞争不仅在于吸引人才, 更重要的是对于人力资源开发、激励、保留能力的竞争。在这些竞争中, 不能不提到薪资管理。可以说, 一个有人才竞争力的企业, 必然有一个有竞争力的薪资系统。
有竞争力的薪资就是指高工资吗?大部分企业管理者这样认为, 但事实却并不完全如此。下面我们来看一个工资总额不低, 但明显缺乏竞争力的企业实例。
A公司是一家中外合资的生产型企业, 主要产品是汽车配件和饰件, 为华东地区的整车厂提供配套。全厂共有员工1000多名。近年来, A公司在市场上的营销做得非常成功, 在国内的知名度迅速提高, 市场份额不断增大, 销售业绩连年翻番。
但是, 随着A公司的迅速发展, 公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应, 尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面: (1) 公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力, 导致核心员工频繁跳槽, 而招聘难度又很大; (2) 公司的决策层感觉公司每年支付的薪酬总额已经很高了; (3) 公司内部从中、高级管理人员到车间里的工人, 都抱怨工资太低; (4) 虽然月月有奖金, 奖金占总现金收入的比例近1/2, 但是员工仍然不满意; (5) 员工感到公司付薪不公平。
这个问题已经严重影响到了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层既感事态的重要与紧急, 又感到棘手, 不知道从何处入手解决。
我们只要略一对照, 就会发现A公司的问题绝不是个别的, 而是在一大批国内企业 (特别是国有企业) 中普遍存在的。归结起来, 这些问题主要根源于3个不合理因素:
(1) 企业内部没有系统性的职位序列, 缺乏公平付薪的依据;
(2) 薪资数据脱离了市场水平;
(3) 薪资上升曲线背离市场竞争趋势。
我们再从内部矛盾与外部矛盾出发, 对这些问题的解决做一些研究。
3.1 公平付薪的问题
在现实阶段, 大部分企业采用的职位序列是以汇报关系与职位级别为线索的。处于同一层级上的职位基本工资相同或十分接近, 这看起来也是四平八稳、无可厚非。市场上采用这种定薪方式的企业绝对不在少数, 但这是否就是公平的呢?例如消费品生产商和销售商, 是以品牌与营销为生命的, 市场销售的总监和经理担负着开发需求、拓展市场的重任, 其地位显然要略高于其他各部门的领导;而对于一个市场需求极大、供应紧缺的生产型企业来说, 其生产部首脑的重要性则会凸显;人力资源、行政、财务部门的管理者由于不能对企业的经济效益产生直接的影响, 其重要性究竟如何衡量?简言之, 企业的情况各不相同, 很难有一个放之四海皆准的公式。但可以肯定的是, 不同价值的岗位应当获得不同的回报。
在建立企业薪酬体系中, 要求达到“三项公平”, 即外部公平;内部公平及个人公平。为了达到外部公平, 就是要参照市场水平。内部公平, 是指内部员工达到多劳多得, 公平、公正、合理。个人公平, 是指薪酬与绩效挂钩。因此在建立薪酬系统的第一步就是引入科学的评估工具, 进行职位分析并衡量每个职位对企业的重要度, 也就是职位的内在价值。
我们在为企业评估的基础是企业的组织结构图, 评估对象是标准、规范的岗位说明书。评估的过程是对照评估因素的描述给职位打分, 最终的得分可以直观地反映该职位对于企业的价值。当然, 到这里大家肯定能够想到, 再对所有职位的得分进行排序, 就可以得到一个相对科学规范的职位序列了。
通过职位评估, 解决了职位序列公平化的问题。再结合组织结构图, 我们得到的将是一个反映职位价值高低的汇报关系图。
3.2 薪资的外部竞争力
有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器。今天, 市场中大约2/3的招聘广告打有类似于"本公司提供有竞争力的薪资福利待遇"的字眼。但从理论上说, 只有25%的企业其薪酬水平在市场平均水平以上, 也只有这类企业才有资格说这句话。
很明显, 从战略上讲, 薪酬政策应向高级管理人员和高级技术人员 (职位级别50级以上的) 倾斜, 这也就是所谓的“薪酬浓缩”政策。虽然每家公司的薪酬定位不同, 我们建议的薪酬方案是低端职位接近市场中值水平线且可以略低, 高端职位则应在市场中值水平以上, 必要时甚至可以根据企业的付薪能力和薪酬市场定位策略而定得更高。
但人力资源部门在操作过程中会发现, 给高端职位加薪很容易, 而低端职位的薪资要降下来, 则特别麻烦, 属于人力资源部门和直线管理人员除了裁员之外最不愿意做的事。同时, 突然扩大的薪酬差距, 也会引起很大一部分人心理上的变化。但是, 如果企业在战略上已经确认这一改革, 就只能在战术上进行一些灵活安排。比如, 人力资源部门可以跟职工代表进行沟通, 让他们明白企业在薪酬政策上所处的误区, 同时企业应当鼓励员工承担更多的职责以维持高水平的薪资;如果他们选择离开, 那表明他们将只有25%的机会找到薪水更满意的工作, 而企业却有50%的几率找到替代他们的人。
3.3 薪资与个人绩效、组织绩效相挂钩
A公司在创业初期, 员工工作积极性很高, 并没有过分关注报酬。正因为企业发展了, 老员工们把自己看作是开朝元老, 认为自己的付出与获得不成比例, 对薪资也越发不满。消极、抱怨、相互比攀, 严重破坏了工作积极性与企业文化。
而进行薪酬改革中, 一方面我们加强内部沟通工作, 更从给薪方式变化出发, 建立与绩效管理制度相结合的薪酬体系。对于低端职位 (职能性职位) , 结合劳动力市场状况, 提高基本工资使其与市场保持相对一致, 减少奖金比例, 从而增加了员工的收入安全感 (公司整体费用反而降低) 。对于高端职位, 加强绩效考核, 对有业绩、有贡献的人员进行重奖。同时结合人力资源各项管理手段, 通过培训、福利政策、完善企业文化等激励手段, 鼓舞最大工作积极性。奖金体系上, 结合企业绩效与个人绩效进行分配, 使企业业绩与员工利益相挂钩。
4、薪酬设计中的公平原则
公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性, 减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对话, 并将其等同与平等, 加剧了管理者的茫然, 也容易导致劳资争议。
近年来, 一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出, 发展了传统的同工同酬概念, 也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论, 是薪酬内涵深化的表现, 其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上, 引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位, 而是对相似职位的工作评价上, 使得企业的薪酬管理更为灵活和现实
公平不是绝对的、单一的平等, 而是具有丰富意义、与绩效挂钩的公平, 即机会 (过程) 公平。它既包括企业之间的薪酬公平, 又包括企业内员工之间的薪酬公平, 还包括同工作岗位上的薪酬公平, 又称个人公平。由于不同员工在绩效、技能、资历等方面存在差异, 在此原则下, 即使同一工作岗位上的不同员工, 所获得的公平的报酬在数量上也是有差异的。
5、薪酬公平化的设计
5.1 影响薪酬设计公平化的常见的问题
影响薪酬设计公平化的常见的问题:薪酬机制是现代人力资源管理的核心机制, 科学的薪酬设计能够充分调动员工的积极性和创造力, 创建紧密协作的团队;反之, 则会阻碍员工积极性和潜力的发挥。
5.2 公平化的薪酬分配能激发员工的工作积极性
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。在员工心目中, 薪酬分配不仅代表自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值, 代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表了员工个人能力、品行和发展的前景。所以薪酬分配既是对员工过去工作努力的肯定和补偿, 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期, 激励其在未来也能努力工作。当员工为企业付出了劳动, 得到了与劳动对等的公平的薪酬待遇后, 员工会有一种满足感, 在这个过程中, 员工会体验到自我价值的实现感和被尊重的喜悦感, 从而增强了员工对企业的满意度, 提高了工作积极性。
公平合理的薪酬分配能够从多角度激发员工强烈的工作欲望和工作积极性, 成为员工全身心投入工作的主要动力, 不公平的薪酬分配则会打击员工的积极性, 影响工作效率甚至人才流失。所以, 一个企业的薪酬分配应尽量体现公平、合理的原则, 否则, 分配的薪酬再高也不一定带来员工满意度的提高。
5.3 薪酬分配应关注三种公平
既然公平化的薪酬分配能激发员工的工作积极性, 我们就应该关注公平, 以便为实现公平化的薪酬分配打下基础。我们可以划分出三种参照类型:企业外部同类工作、企业内部不同工作和企业内部同类工作, 由此把薪酬分配过程中的公平划分为三类, 即外部公平、内部公平和个人公平。
5.3.1 外部公平
外部公平是指员工以自己的薪酬水平与企业外部同类工作的薪酬水平进行比较后对公平的感受程度。如果员工感觉到自己的薪酬水平与外部相比较为公平, 则满意度就较高, 结果会愿意继续留在本企业中, 如果员工感到自己的薪酬水平低于外部的水平, 则满意度就低, 结果就有可能寻求跳槽的机会。
5.3.2 内部公平
内部公平所关注的是企业内部不同工作之间的薪酬比较问题。员工常常会把自己的工资与企业内不同类别的工作 (包括比自己级别低的工作, 级别相同的工作以及级别比自己高的工作) 所分配的薪酬加以比较;如果员工感受到企业对自己的工作支付的薪酬较为合理、公正, 则满意度就高, 员工就会继续留在企业内努力工作;如果员工感受到薪酬不足以反映自己的工作, 就会产生不满意感, 工作积极性就会受到打击。
5.3.3 个人公平
个人公平是指员工把自己的薪酬与企业内部同类工作的其他员工的薪酬进行比较后对公平感受的程度。很明显, 如果员工感受到自己的薪酬水平与企业内其他类似工作员工比较相对公平, 他的工作积极性就会很高;反之, 他就会产生不公平感, 从而打击了他的工作积极性。个人公平是任何一个企业在引进人才时不得不考虑的关键问题, 引进人才往往意味着高薪, 高薪往往引起企业内员工在薪酬上的相互攀比;相会攀比可能会引起企业内原有人才的不满, 结果可能会出现“迎来女婿气走儿”的现象。
5.4 实现三种公平应采取的措施
针对薪酬分配过程中的三种公平, 我们应采取相应的措施保证公平化薪酬分配的实现。
5.4.1 实现外部公平的措施
为了保证薪酬分配的外部公平, 应进行薪酬水平的市场调查, 根据可比性数据, 对岗位评价结果的合理性进行验证。薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。
1) 薪酬市场调查
首先, 应清楚薪酬调查的目的。一般而言, 薪酬调查可为以下工作提供参考和依据:整体薪酬水平的调整, 薪酬差距的调整, 薪酬晋升政策的调整, 具体岗位薪酬水平的调整等。其次, 根据调查的目的和用途, 再确定调查范围, 包括:确立调查的企业, 调查的岗位, 调查的数据, 调查的时间段。然后, 选择调查方式。通常一些较明确、简单规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标, 因此可选择使用简单的调查方法, 如企业间相互调查、委托调查、调查公平的信息。反之, 则需要使用较为复杂的方法才能够实现薪酬调查的目的。
最后, 统计分析调查数据。薪酬调查的数据一定要真实可靠, 在统计分析时应选用那些可靠的数据进行统计分析, 统计分析的方法有数据排列、频率分析、回归分析、制图等。
通过薪酬市场调查, 可以了解市场薪酬水平及动态, 尤其是同行业其他企业的薪酬水平, 从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性, 以保持企业薪酬分配的对外竞争力, 做到外部公平。
2) 薪酬满意度调查
员工薪酬满意度是指员工在企业中的薪酬满足员工需要而产生的一种喜悦的心里状态。员工在企业中的薪酬越能满足员工的需要, 员工的薪酬满意度就越高。薪酬满意度调查可以通过确定调查对象, 确定调查方式, 确定调查内容三个过程实现。通过企业员工薪酬满意度调查, 可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望, 了解员对薪酬分配公平性的看法, 了解员工是否认为企业做到了外部公平——员工的薪酬与市场水平大体相当。
5.4.2 实现内部公平的措施
一般来说, 大多数企业在统计薪酬制度之前, 为保证内部公平, 需要应用现代岗位研究的技术和方法, 科学地划分岗位等级, 即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析, 写出岗位工作说明书, 并依据一套评价标准, 对岗位进行全面的评价, 将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。
1) 岗位分析
岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术, 是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究, 并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位工作说明书是岗位分析的结果, 也是企业最重要的人事文件之一。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情;任职资格部分要求解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。编写岗位工作说明书的过程, 可以使员工明确自己的工作责任以及自己在企业中的作用, 同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。
值得一提的是, 岗位分析针对的是岗位, 而不是人, 所以岗位工作说明书描述的只能是岗位本身具有的特性, 这样才能反映岗位分析的公正、客观、公平, 才能保证员工在今后的工作中严格执行, 实现员工的内部公平。
2) 岗位评价
岗位评价是在岗位分析的基础上, 对岗位的责任大小, 工作强度所需资格条件等特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。岗位评价有三大特点:第一是岗位评价同岗位分析一样, 对象是企业中客观存在的岗位, 而不是任职者;第二岗位评价是根据预先规定的衡量标准, 对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价, 由此得出各个岗位的量值, 使岗位之间有对比的基础, 这个量值代表岗位相对价值, 而不是绝对价值;第三是岗位评价先对性质相同的岗位进行评判, 然后根据评定结果再划分出不同的等级。
在一个企业中, 岗位名称很多, 人们常常需要确定一个岗位的价值, 比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比, 究竟谁对企业价值更大, 谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系, 进行科学规范的管理, 就必须进行岗位评价, 使岗位级别明确。通过评价, 可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低, 使工作性质、工作职责一致, 把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级, 这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时, 具有统一尺度和标准, 使企业实现薪酬分配等管理的内部公平。
5.4.3 实现个人公平的措施
由于相互之间交流、交往较多, 员工很容易把自己的薪酬与身边同事的薪酬进行横向比较, 这些比较大多是建立在工作绩效考核的基础上的。企业在工作绩效考核方面的选择会影响到员工对公平的感受, 进而也影响到由此所产生的后果。基于此, 绩效考核是经常被用作薪酬分配的一个重要管理工具。员工的工作绩效通常可分为5类, 即绩效超常、绩效优秀、绩效良好、绩效一般、绩效较差, 每一层绩效反映的薪酬也应该有所差别。所以, 企业领导者要客观地对员工绩效进行客观准确的评价, 并以此为依据决定员工的薪酬分配。为了保证绩效考评的公正公平性, 企业人力资源部门应当确立两个保障补充:公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。员工绩效评审系统可以实现以下功能;监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作;针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究, 提出具体的对策;对员工考评结果进行必要的复审复查, 确保考评结果的公平和公正性;对存在严重争议的考评结果进行调查甄别, 防止诱发不必要的冲突。公司员工申诉系统可以实现以下功能:允许员工对绩效考评的结果提出异议, 他们可以就自己关心的事件发展意见和看法, 给考评者一定的约束和压力, 使他们慎重从事, 在考评中更加重视信息的采集和证据;减少矛盾和冲突, 防患于未然, 将不利的影响压低到最低限度。
6、薪酬公平与效率
6.1“效率优先、兼顾公平”
党的十六大明确提出“效率优先、兼顾公平”的分配原则, 这与建立社会主义市场经济体制总目标是相适应的。效率与公平是经济学永恒的主题。在现阶段, 我们重点是要确立分配中公平与效率及其关系的判断标准, 以及在分配中如何贯彻“效率优先、兼顾公平”原则, 分配中公平与效率的判断标准。
6.2 公平与效率的判断标准
我们把分配领域划分为宏观分配和微观分配、初次分配和再分配几个不同的层次。同时, 采用历史的观点来看待它们的次序问题。
微观分配中公平与效率的判断标准是;第一, 以合约作为判断标准。市场经济是契约经济。在市场经济中, 任何形式的分配的规范化都以合约的签订和履行为基础。合约可以作为分配中公平与效率的判断标准。这种分析的基点是把公平与效率都看成是经济指标。公平是不同利益群体通过形成合约来认同分配的一种经济因素;效率是不同利益群体通过执行合约来实现分配的一种经济因素。合约是“双赢”。第二, 以预期收入作为分配是否公平的判断标准。预期收入决定人们对即期收入的评价。如果人们感到自己今后的收入能够满足需要, 就会认为分配是公平的;否则, 人们就会认为分配是不公平的。评价时考虑的因素有:现期收入、根据自己的能力 (或潜能) 对未来收入的预期、目前的工作能否挣到预期收入、能否找到实现预期收入的新工作等。第三, 以投入与产出的对等关系作为分配是否有效率的判断标准。分配应该是投入与产出的对等关系, 即:应以高收入报酬给付素质高、贡献大的劳动者, 以低收人报酬给付素质低、贡献小的劳动者。这会产生较好的分配效率, 不仅激励素质高、贡献大的劳动者继续创造更好的工作业绩, 而且激励素质低、贡献小的劳动者为获取高收入努力提高自身的素质和多做贡献。
宏观分配中公平与效率的判断标准是:第一, 宏观分配是否公平的判断标准。分配在宏观上表现出的公平是, 由于社会成员收入和财产拥有的规模不同而形成了一个起稳定作用的社会分层结构。对宏观分配公平的判断标准:一是五等分法;二是基尼系数法。我国有关部门在确定基尼系数的标准时, 考虑了我国二元经济结构的特征, 确定基尼系数的相对合理区间是:城镇0.26-0.30, 农村0.30-0.40, 全国0.30-0.35。第二, 宏观分配是否有效率的判断标准。宏观分配效率应当在三个方面体现出来:一是通过改变收人状况, 能够帮助缩小供给与需求之间的缺口, 减轻经济中消费膨胀或消费疲软的现象;二是通过改变收入状况, 能够帮助达到充分就业的目标;三是通过改变收入状况, 能够帮助公共产品的有效供给和充分使用。宏观分配效率体现在, 通过改进和完善分配制度和分配政策来帮助缓解宏观经济问题。
这样, 宏观分配效率的主要判断标准:一是消费率, 二是失业率。经济中供求矛盾加剧、失业率上升、公共产品不能有效供给和充分使用等宏观问题是许多原因造成的, 其中, 很有可能是宏观分配无效率造成的。此外, 还应当表现为宏观分配对微观分配效率能否起到保护、引导和促进的作用。
6.3 公平与效率最优组合关系
公平与效率最优组合关系确定如下:人们能够接受公平与效率的最优组合或搭配应该是其相互的非替代关系, 即保证效率的同时, 又没有损害公平, 或保证公平的同时, 又没有损害效率。
第一, 从战略需要上确定公平与效率的关系。公平和效率之间的关系, 与一个国家不同历史时期的特点和需要是否相吻合, 这一点很重要。对于公平与效率, 不管采取优先还是并重的关系, 都不是只要一方, 而不要另一方。我们党关于“效率优先、兼顾公平”的原则, 就是根据我国当前经济发展需要和针对我国根深蒂固的“不患寡, 而患不均”的观念提出来的。许多国家也都根据本国的实际需要确定公平与效率的关系, 例如, 巴西、墨西哥选择了效率优先的模式, 斯里兰卡选择了公平优先的模式, 台湾、韩国选择了公平与效率并重的模式。这些模式对本国 (本地区) 社会经济的发展起到了比较好的推动作用。
第二, 从微观分配和宏观分配公平与效率的相互影响上确定其关系。微观分配对宏观分配产生影响, 要看微观单位的数量和影响力。宏观分配对微观分配产生影响, 要看政府如何看待初次分配与再分配中公平与效率的关系以及如何运用调控手段。公平与效率的最优关系应当是, 通过政府的积极作用, 使微观分配和宏观分配具有公平与效率的“正向相容性”。如何在分配中实现公平与效率
可以按照上述标准完善现行分配系统, 缓解社会分配不公, 解决分配中存在的矛盾和问题, 进而充分体现公平与效率。
6.4 如何体现公平与效率
在微观分配层面, 研究的要点在于如何体现公平与效率, 具体有合约和制度两个系统不能出问题。一是合约系统。保证合约系统正常运作, 进而实现公平与效率, 应当具备三个条件:一要企业拥有分配自主权;二要体现民主精神;三要允许合约的多样化。包括:工资的个人合约;工资的集体协商;工会或工人代表进入公司决策机构、董事会、监事会、党委会、工会的联席会议制度等。二是制度系统。保证制度系统正常运作, 一要做到分配中投入与产出的对等;二要严格考核, 不能走过场;三要建立现代企业工资收入分配制度。
职工收入分配制度的核心内容是建立以岗位特点为基础的岗位工资制度。严格测岗、定岗、上岗, 岗异薪异、岗易薪易, 真正贯彻按劳分配原则。即使企业实行劳动分红, 也不能搞平均分配。经营者收入分配制度的核心内容, 是建立具有激励与约束特征的年薪制。应当治理整顿经营者职位消费, 应采取的措施是:对其进行规范的财务管理, 严格签单手续, 定期向监事会和职代会做详细汇报。
公司制企业中, 国有资产所有者代表的收入分配制度的核心内容, 是建立与其负有国有资产保值增值责任相称的报酬制度。目前, 他们的收入应由国有资产运营机构根据他们所负的责任和决策的正确率加以确定。要让他们真正负起国有资产保值增值的责任, 在条件允许的情况下, 可以逐步采取三个办法:一是实行个人财产抵押制;二是使他们成为该企业的出资者;三是要有一个有效的惩罚制度。专家型董事会成员的报酬形式适宜采取单一的工资收入形式。
在宏观分配层面, 要点在于政府对实现公平与效率如何发挥作用, 具体有结构、政策、预期三个系统不能出问题。一是结构系统。保证结构系统正常运作, 关键是要建立一个稳定的社会分层结构。基本思路:第一, 要对高收入层择优确定。进入高收入层的应该是社会优秀分子和对社会做出突出贡献的那些人, 他们应该获得高工资、高收入、高保障。第二, 要防止过低的低收入。在救助社会贫困层方面, 历来有三种对策:调整分配、再分配政策, 使一部分财富从富豪层转入贫困层;发展生产力, 把“蛋糕”做大, 提高整体经济实力;完善社会救济制度。在我国, 目前应当管好“四条线”:最低工资、失业保险金、退休金和最低生活保障线;在住房、教育、医疗等方面给最低收入层一定的补助优惠;帮助贫困层脱贫致富。二是政策系统。保证政策系统正常运作, 关键是要保证政策具有灵活性, 它使投资与消费之间、分配与就业之间形成一个互动的过程。三是预期系统。保证预期系统正常运作, 即人们对工资要有一个良好的预期和信心, 关键是要在经济发展的基础上不断提高工资水平。因此, 应当采取引导措施:对不同工薪群体的工资水平提高要确定不同的具体办法;要以建立正常的工资增长机制带动工资水平的合理提高, 工资增长即一次分配有了“章法”, 工资的信用才不会发生危机;提高工资水平要采取稳中求进的持续微调策略, 这样可以避免因工资增长大起大落而使人们对工资的预期和信心继续下降, 并避免给经济造.成强波动。
关于微观和宏观两个分配层面公平与效率正向相容性研究的要点在于:如何处理好分配中改革与稳定的关系和初次分配与再分配中公平与效率的关系。
6.5 我国分配改革现状
改革一般都会带来经济的波动与失衡, 政府可采取补救措施来熨, 平经济周期, 稳定形势, 支持改革。改革是长期行为, 而调控一般都是短期行为。分配领域同样面临着改革与稳定的关系。一方面, 没有改革就没有出路, 要长期坚持搞好分配改革;另一方面, 政府也应当发挥重要作用, 运用短期的收入分配政策 (如调整工资政策) , 为分配改革保驾护航。
政府在初次分配和再分配环节运用调控手段的思路应该是不同的。初次分配环节涉及收入决定, 贯穿市场决定机制的作用, 因此, 调控手段应体现效率优先、兼顾公平的关系;再分配环节涉及收入调节, 贯穿政府调节机制的作用, 因此, 调控手段应体现公平优先、兼顾效率的关系。
在初次分配环节, 政府通过最低工资、欠薪保障、工资指导线、劳动力市场价位的政策, 规范和引导微观分配行为和工资的合理确定与增长。它们体现效率优先、兼顾公平的关系。例如, 政府应急调整最低工资标准, 适当缓冲市场竞争的作用, 又不会损害经过较长时间建立起来的市场机制。最低工资不能破坏市场效率, 否则, 就要予以限制。进入80年代以来, 世界经济增长减缓, 许多国家对最低工资采取了审慎的态度, 放慢了其增长速度。
我国许多地区公布的工资指导线和劳动力市场价位是短期信息政策, 对企业的指导作用比较好。还应当建立国家工资指导线。虽然我国地区经济发展不平衡, 地区工资水平差距大, 但是, 每年公布国家工资指导线, 就像国家每年公布经济增长率和物价指数一样, 能使各地区明确自己所处的位置和奋斗目标
7、结论
公平化薪酬设计已经成为当今组织进行薪酬设计的基本形式, 无论企业或政府, 在进行薪酬设计时都应该考虑公平化问题。正确的公平化薪酬设计应该是:
7.1 公平化薪酬设计的前提是科学的绩效考核。
员工的公平感受到工作绩效的极大影响, 没有科学公正的绩效考核就没有公正化的薪酬设计。但如何评定绩效?是以工作成功的数量和质量, 还是按工作中的努力程度和付出的劳动量?是按工作的复杂、苦难程度, 还是按工作能力、技能、资力和学历?不同的认定办法会得到不同的结果。另外, 工作绩效与评定人密切相关。绩效由谁来评定, 是领导者评定还是群众评定或自我评定, 不同的评定人会得出不同的结果。
7.2 公平化薪酬设计的实质是员工的一种感受
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此, 他要进行种种比较确定自己所获报酬是否公平合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。从这一角度看, 公平是相对而不是绝对的, 员工通过感觉、判断、比较后决定所得报酬公平与否。公平化新抽设计的实质要求我们:一是不仅要注意报酬的绝对值。还要关注所付保守的相对值, 让员工感觉到自己所得的薪酬是公平的;二是在极力过程中应注意对被激励者公平心理的引导, 使其树立正确的公平观, 让其认识到绝对的公平是不存在的, 不要满目攀比。
7.3 公平化薪酬设计的形式是三种公平的有机统一
中国企业薪酬战略化 篇7
一文献回顾与研究进展
薪酬战略与组织战略匹配的研究文献分为两类： (1) 对薪酬战略与企业战略匹配的研究。 (2) 对薪酬战略与企业战略匹配及其对企业绩效影响的系统研究。
1. 薪酬战略与企业战略匹配
Pitts (1974）将企业多元化战略实现过程分为内部渗透和外部扩张两种形式。他发现：通过外部扩张实现多元化的企业，其部门经理的报酬按照部门绩效来确定；严格按照客观的绩效数据支付奖金。而与此相反，通过内部渗透实现多元化的企业，其部门经理的报酬同时考虑部门绩效和企业整体绩效；部门经理奖金的支付是通过上级领导主管确定。
Kerr (1985) 研究结论发现通过稳定战略实现多元化的企业，倾向于采用以岗位等级为明显特征的薪酬体系；推行扩张战略以实现多元化的企业，主要采用以绩效为基础的薪酬体系。作者还发现多元化战略的程度不能够解释企业采用不同薪酬战略的原因。也就是说作者得出结论：多元化战略的实施过程对薪酬战略的设计有显著的影响，而多元化战略的程度对薪酬战略影响不明显。
Boyd&Salamin (2001）采用逐步回归法，检验了企业战略导向对薪酬组合制定的影响，结论表明企业战略导向对薪酬战略有显著影响。作者扩展了Miles and Snow的战略分类（防御者、开拓者、分析者），将其从离散变量发展为一系列的连续变量。研究结论表明企业的战略导向显著影响基础工资、激励工资和两者比例的设计。开拓型企业比防御型企业更多的采用激励薪酬，他们的薪酬组合也应当反映高的激励/基础工资比例。另外，开拓战略增加了结果的不确定性，因此应当通过高基础工资应当来弥补这个风险，吸引和保留管理者。防御者是在效率和成本控制上展开竞争，可用的财务资源有限，导致了他们低的基础工资。
2. 薪酬战略、企业战略和企业绩效关系系统研究
最早关注三者之间系统关系的研究文献是Balkin&Gomez-Mejia (1987）的实证研究。首先，产品生命周期影响薪酬战略主要决定因素。处于成长期的企业，倾向于给员工提供更多的激励（可变）工资，而减少固定工资和福利的比重。这是因为这种薪酬战略可以使企业的薪酬成本从固定形式变为可变成本，增强企业支付薪酬的弹性。进而可以有更大的弹性投资于研发、技术和广告来实现成长。并且在激励报酬体系下，员工与企业所有者共同承担风险，能够直接激励个体或团队绩效，还有利于实现员工流动。第二，规模较小的企业采用薪酬战略的特点是高激励薪酬，低固定工资。这主要是因为小企业财务能力弱，支付固定支出的能力小，这种薪酬战略可以减少其短期财务压力，获得相对充足的现金流。第三，高科技企业应当采用高比例激励薪酬和低比例的固定工资。由于高技术企业高度依赖员工的技术，因此企业必须给员工的贡献提供回报，分享企业的成功，以防止研发人员和技术人员的流失。
Balkin&Gomez-Mejia (1990) 研究结果表明企业战略对激励薪酬, 薪酬水平市场定位和所有的薪酬政策变量都有显著影响, 而部门战略能够显著影响2/3的薪酬组合变量 (基本工资和激励工资) , 和薪酬水平市场定位变量, 只有两个薪酬政策变量 (内部公平和按绩效支付工资) 在统计上显著。Balkin&Gomez-Mejia同时发现单一产品企业和发展战略部门薪酬有效性更高的薪酬战略特征有:高比例激励薪酬、高于市场平均的工资水平、高风险共享、开放式策略, 高员工参与, 技能工资体系和长期导向。而相关产品企业战略和维持战略部门中, 采用相反的薪酬战略, 薪酬有效性更高。
Gomez-Mejia (1992) 的研究文献更关注薪酬——多元化的匹配对企业绩效的影响，结论基本支持：如果薪酬战略与多元化战略相匹配，那么企业薪酬战略就能够对企业绩效产生更大的贡献。在这篇文章中，薪酬战略不再是两个离散的变量，而是一系列连续的变量。多数企业的薪酬战略是出于规则模式和经验模式之间的某个位置。研究结果表明：如果更倾向于经验薪酬战略被单一产品企业、跨行业经营的多元化企业和采取扩张战略实现多元化的企业采用，则薪酬战略能够给企业带来更高的绩效。相反，只有将更规则薪酬战略与主导产品企业、相关产品企业或采用稳定战略实现多元化的企业相匹配，薪酬战略才能够提高企业绩效。
二当前研究中存在的不足
(1) 企业战略对薪酬战略的匹配关系不明确。事实上到目前为止还没有文献能够清晰地描述出企业战略是如何影响薪酬战略的。以往的部分研究已经发现组织战略变量能够显著影响薪酬战略制定的某些维度变量，但是这对实践的指导意义毕竟有限。实际上，薪酬战略与组织战略的匹配是一个相当复杂的、系统的过程。
(2) 在企业战略变量的选择上，存在两个方面的不足。一方面多数研究选择产品多元化战略作为企业战略的测量，而对更宏观层面的企业战略导向涉及不多。另一方面人力资源管理战略在两者的关系中一直被忽视，而事实是薪酬战略需要与组织其他人力资源政策相一致，人力资源战略是否是影响薪酬战略制定的遗漏因素，还需要进一步研究。
(3) 不同文化背景下的研究文献不足。以往研究大多数局限于美国，以其他国家为背景的研究则还处于初级阶段。不同的文化背景下，组织战略对薪酬战略的影响是否会发生改变？不同的文化背景下，企业战略与薪酬战略的匹配是否能够达到同样的企业绩效？特别是我国正处于经济体制改革的特殊历史时期，那些在成熟市场中的研究成果很难直接移植到我国。不同文化背景研究的缺乏，在一定程度上限制了以往研究结论的说服力和适用性。
三今后研究方向
(1) 将人力资源管理战略变量加入分析的框架中。企业人力资源管理方式必然是影响其薪酬战略制定的重要因素，但是以往的研究往往忽略了这个变量。因此在今后的研究中，应当更加关注这一变量。
(2) 选择更加多样化的样本数据进行实证研究。在更大的范围内支持薪酬战略理论的发展。无论是不同国家、不同行业、不同地区的横截面数据，还同一个行业、地区或部门的纵向数据，都是今后实证研究所必需的。
(3) 将薪酬战略的研究应用于企业之外的其他部门。如公共部门薪酬、科研部门薪酬、非盈利部门薪酬等等，促进薪酬战略的研究和发展。特别是我国目前正面临公务员薪酬改革的契机，解决这一问题将会有力地推动公务员薪酬改革的实践。
(4) 但是在我国，目前薪酬战略的研究刚刚起步，还处于理论的推介阶段，研究的重点可以放在： (1) 向国内推介国外薪酬战略的最新研究成果，抓紧赶上国际研究的步伐。 (2) 把薪酬战略研究的成果应用于中国企业的实证分析，为国内企业薪酬战略和方案的制定提供指导，并丰富薪酬战略理论体系。
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中国企业薪酬战略化 篇8
随着信息技术和经济全球化的进一步发展, 企业之间的竞争更加激烈。要想在激烈的竞争中保持市场份额并有所发展, 企业就必须有自己的核心竞争力。而企业核心竞争力的拥有和发挥以及企业的所有工作, 都是由企业的员工进行并完成的, 尤其是关键性的员工也成为企业核心竞争力的组成部分, 对企业更加重要。但是, 近几年从企业高管的突然辞职到普通员工的集体跳槽频频发生, 企业员工的流失率呈现出增长的态势。根据美世人力资源咨询公司对大中华区的100多家企业的调查, 2005年度各行业平均离职率为12.8%, 各行业分别为:制造业8.8%, 化工业9.0%, 消费品行业11%, 高科技行业13.2%, 医药行业17.6%。员工尤其是核心员工的流失, 不仅会造成企业经营成本的增加, 而且可能使商业秘密和技术秘密的泄露以及企业核心竞争力的丧失, 对企业的生存和发展产生威胁。因此, 如何留住员工并激发其工作的积极性, 成为企业所面临的一个急需解决的问题。
员工的流失根源在于企业的激励乏力, 由此造成员工需要无法满足, 而员工需要的复杂性又决定了单纯的财务激励因素的作用十分有限。但财务激励因素作为非财务激励因素的前提条件, 在很多情况下却成为员工离职的直接原因;这时, 财务性薪酬不再是简单的收入分配问题, 而是员工价值实现的一种形式, 在某种程度上是衡量员工价值大小和成就高低的尺度, 标志着员工在企业和社会上的地位。因此, 要取得对员工激励的最大化效果, 就需要结合使用财务激励因素和非财务激励因素———全面薪酬战略。
全面薪酬战略是指企业将支付给员工的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类, 两者结合使用。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值, 如基本工资、股权等;“内在薪酬”是指为员工提供的不能够量化的货币性价值, 如培训的机会、吸引人的企业文化等。
二、外在薪酬要素及其作用
以财务要素为代表的外在薪酬要素对企业员工的主要激励作用虽然被一些学者否定, 但李维安等人的研究表明, 我国企业的员工 (主要是指管理者) 更加看重激励的实现, 更加关注自己真正能得到的报酬收入。因此, 外在薪酬要素对于企业员工仍然是重要的激励因素。外在薪酬要素主要包括岗位工资和绩效奖金、实物分配和货币性福利、股票和股权等。
1. 岗位工资和绩效奖金
岗位工资是指由于员工具有一定技能而处于某个工作岗位而由企业支付给员工的相对固定的报酬。绩效奖金有时又称绩效工资, 是指企业依据员工的业绩和企业的财务状况支付给员工的相对变动的报酬。
岗位工资是相对稳定的, 不随员工工作业绩的变化而变化, 起到保险的作用。绩效奖金是相对变动的, 直接与员工的工作业绩挂钩, 对员工起到直接的激励作用。然而绩效奖金的激励作用既有正面的也有反面的, 正面的作用表现为使员工的积极性短期内有较大的提高, 反面作用的表现是员工产生短期行为。
当前, 我国企业的总体绩效不高, 其主要原因就是没有很好的实行绩效奖金制度。在员工总体报酬水平较低的情况下, 又存在着岗位工资在总报酬中比例偏大, 甚至没有绩效奖金制度的问题, 使员工的薪酬和业绩脱钩, 企业的绩效与员工个人的业绩没有有效的联系。这就使企业形成保守的作风, 缺乏创新的动力, 使有上进心的员工离开企业。因此, 企业应该提高员工的总体报酬水平, 降低岗位工资在总报酬中的比例和提高绩效奖金的比重, 使其达到较合理的水平 (比如, 岗位工资占到30%;销售和科研开发等岗位的绩效奖金占50%或大于50%, 其它岗位的绩效奖金占25%) ;同时, 应保持岗位工资一定时期基本不变, 对于绩效奖金, 企业应合理确定发放标准和发放的频率, 使岗位工资可以有效保证员工的生活水平、绩效奖金对员工的工作积极性起到有效的激励作用, 以使员工留在企业中为企业的发展做出贡献。
2. 实物分配和货币性福利
实物分配和货币性福利包括企业因特殊事件或因责任和义务应该承担的保险费、退休金等而给予员工的以实物形式或货币性质的福利性薪酬, 是企业提供给员工的, 由于其作为企业的一员, 或者与工作有关, 或者与工作无关的报酬, 对于员工起到保障和提高其待遇水平的作用。同时, 也体现了企业对员工的重视程度。
因责任和义务而存在的货币性福利是企业必须提供的, 因此也就具有一定的稳定性;但因特殊事件而向员工提供的福利性待遇则会受到企业财务状况和管理层决策的影响, 具有一定的变动性。而在工资等薪酬差距不是十分悬殊的情况下, 福利性待遇往往成为决定员工去留的一个主要原因。
当前我国企业往往故意忽略对员工的实物分配和货币性福利, 比如不为员工办理保险或延迟办理等, 致使员工对企业缺乏感情, 工作积极性不高;企业的向心力和吸引力不强, 员工离职率较高。针对这些情况, 企业应该很好的审视福利待遇的作用, 从企业的财务中拿出一定比例的资金为员工发放福利, 并且利用好福利发放的时间、地点和方式等, 以使其起到最大的激励作用, 留住员工为企业积极工作。
3. 股票和股权
股票和股权是企业有偿或无偿给予员工的, 使其拥有到期收益或获得收益的权力的报酬形式。这种报酬形式属于长期激励方式的一种, 能够使员工的利益与企业的利益协调一致, 促使员工长期留在企业中并关注企业的长期发展。
当前, 我国企业的薪酬结构不尽合理, 更加强调了对员工的短期激励, 长期激励措施 (如股票和股权) 很少。这种情况一方面使员工更加关注短期利益, 产生更多短期行为, 一旦其利益受损, 就会离企业而去;另一方面也使企业的长期生存、发展困难重重。针对这种情况, 企业应合理调整员工的薪酬构成, 减小短期激励的比例, 增加长期激励的比重。具体在股票和股权方面, 企业可以从以下方面入手:企业可以无偿为员工配发一定数量的股票或有偿的让员工购买一定数量有优惠政策的股票, 比如业绩股票、虚拟股票;企业也可以无偿或有偿的授予员工一定数量的股权, 比如股票期权、股票增值权等。
三、内在薪酬要素及其作用
根据马斯洛的需要层次理论, 当员工的生活随着经济的发展和社会的进步已得到有效保证的前提下, 员工开始强调生活的质量, 表现在对薪酬的要求上就是, 更加注重精神需要的满足。内在薪酬要素就是从满足员工的精神需要出发, 以期使员工对企业和工作更加认同和具有热情, 自愿、积极地工作。内在薪酬要素主要包括对工作的满意度、良好便利的工作环境、培训和晋升的机会、吸引人的企业文化等。
1. 对工作的满意度
随着社会的进步和生活水平的提高, 员工的需要已从较低的层次转向了较高的层次, 他们更加注重自我价值的实现, 表现在工作中就是:更加注重工作的自主性而不是完全被动的工作;喜欢挑战性的工作以发挥自己的特长和创造力, 把工作的成果看作是工作效率和能力的证明, 并从工作和工作结果中获得快乐感、成就感和满足感;希望在工作或工作结果上得到领导和同事以及企业和社会的认可和尊重。一旦员工有了这种追求而企业又忽视或不能满足这种需求时, 他们便会离企业而去;另外, 员工对自身才能是否得到充分发挥, 自我价值是否得到承认, 往往十分敏感, 也更容易因组织评价和自我评价不一致而产生挫折感, 离开企业。
当前我国企业已开始注意员工的需要和工作积极性的关系, 并采取了一定措施对这种需要进行满足, 比如实行了工作丰富化、工作扩大化和轮岗制度等。但由于我们接触科学管理的时间比较晚等原因造成了企业管理的落后, 导致以上所提措施的表面化, 而且在员工工作自主性、工作的挑战性及对员工的认可和尊重等方面也有很大的欠缺, 导致了员工的高离职率。
对此, 企业应学会授权的艺术, 在保证企业或项目目标可以实现的前提下, 给予员工工作的自主性, 让他们可以按照自己的思路和方式进行具体的工作;在设置工作目标时, 让员工参与其中, 并注意挑战性和可实现性的结合, 使工作既具有可实现性, 又需要员工付出一定的努力;当员工实现目标时, 应及时地认可和表扬, 当员工未完成目标时, 也应及时对其鼓励, 以防止员工挫折感的产生。实践证明, 管理者的充分授权和员工在自己的职责范围内的自主工作以及管理者及时的认可和鼓励等可以使员工对企业更加认同, 也更愿意为企业积极的工作。
2. 良好便利的工作环境
良好便利的工作环境, 既包括了硬环境的便利性, 也包括了软环境的适合性和便利性。硬环境主要是指工作环境条件和办公条件。工作环境条件的便利性包括企业所在区域的环境是否适宜、交通是否便利等;工作条件的便利性包括内部办公环境是否舒适, 办公设施是否齐备并先进便利等。软环境主要是指宽松的、比较自主的工作制度环境, 具体包括灵活的工作时间、地点的规定, 方便自主的工作方式的安排等。
工作环境是影响员工满意度的一个重要因素。良好便利的工作环境在影响员工满意度方面主要有两方面的作用:一方面是为工作提供支持, 另一方面使员工产生愉悦感和自豪感 (愉悦感是由于享受到美好的环境, 自豪感是因为受到尊重) , 而这两方面都会对员工产生激励作用。实践证明, 在其它条件相差不大时, 工作环境的差距往往是员工舍弃一家企业而选择另一家企业的主要原因。
当前, 我国企业对硬环境的建设已经给予了足够的重视, 员工的工作环境和办公条件有了较大的改变;但在软环境方面, 却由于管理理念和管理制度的原因和影响, 和世界一流公司还有很大差距, 这也造成许多高素质员工选择外资公司而离开我国企业的现象时有发生。对此, 我国企业应学习西方先进的管理理念, 加大管理制度进步的步伐, 在此基础上做好软环境要素工作, 使其更适合员工对工作环境的要求, 进而使员工留下为企业服务。
3. 培训和晋升的机会
由于竞争的加剧, 员工感觉到越来越多的压力, 这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力, 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。这种压力促使员工不得不连续不断的增强自己的就业能力和对工作的胜任能力, 因此, 员工就需要不断的学习和接受培训。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究得出激励员工的最主要的因素为个体成长;个体成长的一个表现是得到晋升;管理大师彼得·德鲁克认为, 员工的培训是促使员工不断成长的动力和源泉。因此, 培训和晋升是企业吸引人才、留住人才的重要条件。
当前, 我国企业已经认识到员工的发展和企业有着紧密的联系, 因此在提供员工培训的机会方面比以前有较大的改善。但由于这种改善的程度和速度与社会经济的发展还有较大的差距, 就表现为员工的培训机会和内容的缺乏和稀少, 满足不了员工成长的需要, 进而造成员工的离开;而当有职位空缺时, 企业又习惯于从外部招聘, 又进一步加剧了员工离职的倾向。因此, 企业应该完善培训和晋升制度建设, 具体应做好以下工作:一是通过加强职业培训对员工进行全面培养, 以提高员工的综合能力, 使之与企业的发展同步成长。职业培训至少应包括企业文化和企业忠诚培训、能力培训和适应性培训三个方面:企业文化和企业忠诚培训主要是增强员工对企业文化和企业的了解, 提高员工对企业的忠诚度;能力培训主要是专业技术和技能的培训;适应性培训就是要提高员工对工作及其发展的适应性。二是完善内部晋升制度, 在优先考虑内部员工的前提下, 使合适的员工能够以恰当的速度升迁到适合的岗位, 以保持职位对员工的吸引力和激励作用。三是参与员工的职业生涯规划与管理, 把员工的职业发展纳入企业管理的范畴, 并采取一些积极措施帮助员工实现职业发展目标, 以满足员工成长的需要。
4. 吸引人的企业文化
企业文化作为企业价值观、企业精神和企业道德规范的结合体, 是一个企业与别的企业差别之所在。良好的企业文化, 可以吸引有抱负的员工, 增强员工的认同感和凝聚力, 形成和谐的人际关系, 满足员工的人际需求;良好的企业文化, 可以引导员工将个人目标与企业目标结合在一起, 正确处理个人目标与企业目标之间的关系;良好的企业文化, 有利于调动员工的进取精神和创新热情。研究表明, 一个缺少自己特有文化的企业, 员工就会缺乏信仰、缺少目标, 更多地追求短期利益。
我国企业在文化建设方面还有很大欠缺, 具体表现在:企业文化制度建设不完善, 流于形式, 甚至很多企业对企业文化一无所知;企业文化与企业使命和目标不相适应, 对企业发展带来负作用;企业文化对员工激励乏力, 不能起到应有的激励作用等。针对这种状况, 企业应该认真领悟企业文化的内涵和本质, 由企业最高层领导建设一种适合企业的特有的文化氛围, 并具体落实在企业制度和员工行为上, 进而使企业文化渗透到员工的内心深处, 成为激励员工的内在因素。
四、结语
著名的哈佛企业管理顾问公司曾做过一项员工离职原因调查, 结果显示, 个人成长、对薪水不满、公司没有提供成长学习的环境和公司福利不佳是员工离职的几个最主要的原因。这一方面说明随着社会的进步, 员工由只重视物质需求向重视物质和精神双向需要发展;另一方面则表明企业在满足员工的需要方面还有不足。要满足员工的这种需要并对其进行有效的激励, 全面薪酬战略就是一种有效的模式。在具体应用时, 企业应使内在薪酬和外在薪酬有效结合, 互相补充, 形成完整的激励策略, 以最大限度的留住员工为企业积极地服务。
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提升企业竞争优势的薪酬战略研究 篇9
可不论那种解释都是基于人的行为和能力, 二十一世纪是人力资源竞争的时代, 这是一个不争的事实, 各种类型的企业都把人力资源的竞争提到了关乎生死存亡的战略高度。然而如何在这场竞争中取得胜利呢?薪酬战略是一种行之有效的可靠武器。这是因为薪酬战略能够解决人力资源竞争存在的三个重要问题, 即:如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系?如何客观、公正、公平、合理的报偿为企业做出贡献的劳动者?如何吸引和留住关键人才? 解决了这三个问题, 企业就有了具有竞争力的人力资源, 企业的市场竞争力自然也就得到了提高, 从而能在市场的竞争中取得胜利。
以下本文从薪酬战略的含义、分类、设定、支付方面对薪酬战略进行论述。
1 薪酬战略的含义
薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部 (薪酬) 支付方式, 这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响, 具体包括:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度管理。
薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南, 是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略, 企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆, 向员工传递企业的战略意图, 调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性, 与企业所处的发展阶段, 企业的战略, 企业的组织结构及企业的文化相匹配, 并对其起到支持作用。因此, 薪酬战略的设计是直接关系到薪酬激励系统成败的关键性课题。
2 薪酬战略管理体系的分类
2.1 计时薪酬制
计时薪酬是一种按照单位时间薪酬标准和劳动时间计算和支付薪酬的方式。它的主要构成要素为:
(1) 劳动计量与报酬支付的技术标准。劳动之间存在复杂程度、负责程度和繁重程度的差别, 因此对不同质劳动的测量, 除了以时间为测量单位外, 还需要制订各种等级测量标准。例如技术等级标准、岗位等级标准、职务等级标准等。
(2) 劳动计量与报酬支付的时间单位。任何薪酬标准都是各种技术评定标准与时间位的综合, 也称“单位时间的薪酬标准”。在特定的劳动数量和劳动质量方式下, 劳动报酬的时间计量单位可以是小时、日、月, 也可以是周、年。
(3) 实际有效劳动时间。以计时薪酬为计量形式的薪酬收入, 不是由劳动者从事劳动的自然时间决定的, 而是指包含一定劳动成果 (数量和质量) 的有效劳动时间。有效劳动时间与计时薪酬成正比。
计时薪酬这种体系通过建立一种稳定的报酬体系, 以有利于留住人才。员工认识到随着服务年限的增加, 即使在同一级别中的报酬也会逐年增加。结果是员工留任和劳动力资源的稳定, 使员工能有机会提高其技能和效益, 相应的成本并不高。
2.2 计效薪酬制
又称计件薪酬制。它根据雇员完成的工作量或合格产品的数量和计件单计发的劳动报酬, 其构成要素包括:①特定单位时间的薪酬标准;②单位时间的劳动定额或工作量标准;③计件形成;④计件单价。
实施计效薪酬体系能激励员工提高产出, 但一定不能以数量换质量。而且计效薪酬也存在很多反作用, 例如某间工厂中某位工人的产量增加, 则废品率也会急剧增加。但从积极的一面看, 经过仔细策划, 在工作及产出均可量化的情况下, 在与员工事先进行过充分沟通和咨询后, 在管理层与工人之间保持良好关系的场合中, 计效薪酬的实施将会是有效的。
2.3 业绩挂钩薪酬
业绩挂钩薪酬不只考虑工作结果或产出, 它还关注实际工作效果。员工个人的业绩是依照预先设定的目标, 或是对比岗位描述中的各项任务, 利用一定的业绩, 评估手段进行测量的。做出这种评估后, 根据结果分配报酬。
3 薪酬标准的设定
员工薪酬标准的设定是一个复杂的过程, 需要对职位进行细致的分析、评价、调查、定位、组成结构、修正与实施。
3.1 员工职位分析
职位分析是确定薪酬的基础, 结合公司经营目标, 公司管理层要在业务分析和人员分析基础上明确部门职能和职位关系, 人力资源部和各部门主管合作编写每一位员工的岗位职责。
3.2 职位评价
职位评价重在体现薪酬在对公司内部的公平性。它有两个目的, 一是比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 从而为确保工资公平性奠定基础。它是职位分析的必然结果, 同时又以岗位职责为依据。
3.3 薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。制定薪酬标准时“闭门造车”是万万不行的, 在企业在确定薪酬水平时, 除参考劳动力市场的薪酬水平外, 还应选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司进行调查。薪酬调查的数据要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据, 奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估并各自提供真实的薪酬数据才能保证薪酬调查的准确性。
3.4 薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后, 需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有很多种。从公司外部看, 国家的宏观经济, 通货膨胀, 行业特点和行业竞争, 人才供应状况甚至外币汇率的变化, 都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部, 盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力也是重要影响因素。
3.5 薪酬组成结构
现代的企业的薪酬结构基本都由职位工资、技能工资、绩效工资三部分组成, 也有的将前两者合并考虑, 作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定, 它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点, 然后根据这个中点确定每一个职位等级的上限和下限。
技能工资体现了工资的差异性, 同一职位等级内不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异, 导致他们对公司的贡献并不相同 (由于绩效考核存在局限性, 这种贡献不可能被完全量化体现出来) , 因而造成了技能工资的差异。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励, 即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。
然而不论工资结构设计的如何完美, 一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限, 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏, 需要一系列的有效措施来弥补这个缺陷。
3.6 薪酬体系的实施和修正
在制定和实施薪酬体系过程中, 及时的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲, 劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式, 只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式, 充分介绍公司的薪酬制定依据。而且为了保证薪酬制度的适用性, 规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
4 薪酬的支付
薪酬的支付不是简单的给与, 在执行时也需要一定的技巧, 技巧把握的好会对员工取得物质与精神的双重激励。支付时应注意以下三点:
4.1 体现公平
众所周知, 薪酬战略管理总强调的是薪酬制度必须公平, 而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬信息传达给员工, 这样, 员工就有机会参与和发表自己的意见, 提出自己的合理建议。同时, 如果员工对薪酬制度有任何抱怨的话, 也可以通过正确的途径向管理者提出申诉, 从而保证了薪酬制度的公平合理,
也因此直接影响员工的工作态度, 并能为公司建立良好而公平的信誉。
4.2 把握支付时机
因为薪酬中的工资部分企业都是按时支付的, 这里所指的主要是薪酬中的奖金部分, 如果员工的成绩优良、工作成绩突出, 并且为公司做出了贡献, 就应该给予奖励, 奖励在兼顾公平的基础上关键一点就是要奖励的及时, 否则将会变得毫无意义。及时的奖励会极大地调动员工的工作积极性, 其会在工作中投入更大的工作热情, 从而使奖励的效益实现最大化。
4.3 员工的信任与支持
一个企业在制定完薪酬方案后, 要做的首先是召开全体员工大会, 由方案设计者负责详细说明具体的薪酬方案细节, 允许员工发表看法和意见, 争取在员工和企业管理者之间充分沟通, 然后将新方案逐一发放到员工手中。这样, 在民主的氛围里形成的支付方案将获得绝大多数员工的认可和支持。当企业员工对将要施行的薪酬支付方式已经十分清楚后, 就开始实施新方案。在新方案的实施过程中要注意做好信息的反馈工作, 必要的时候进行适当的调整。当企业争取到员工信任和支持后, 企业的经营管理活动将会顺利展开, 工作效率也将大大提高。也势必从另一个方面提升了企业的竞争实力。
近几年受金融危机的冲击, 企业生存发展的经济环境更加的严峻, 这更增加了企业提高自身竞争优势的愿望, 因而企业应尽可能地了解和掌握薪酬战略理论和激励理论, 建立和完善自己的薪酬战略体系, 在取得人力资源的竞争胜利的基础上全面提升自己的竞争优势。
参考文献
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[2]邓瑾轩.人力资源管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2002.
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[4]张鹤鹏.精神薪酬:提高员工满意度的管理策略[M].北京:机械工业出版社, 2005, (1) .
中国企业薪酬战略化 篇10
A lfred Chandler在《战略与结构:工业企业史的考证》一书中, 分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系, 首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层次。H igor A nsoff在《企业战略论》一书中, 将决策区分了三种类型的决策, 即业务决策、管理决策和战略决策, 认为对企业战略本质、内涵的认识与对企业战略的内容及其内在结构的认识是相伴而生的。G eorge Steiner (1972) 认为企业战略就是反击竞争者实际和潜在行动的方法, 其内容包括由高层管理者完成, 对组织极端重要;基本方向决策, 即目的和使命;实现目标的重要行动;回答组织应当做什么;确定最终目标, 如何实现。H enry M intzberg (1989) 年提出:以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的, 企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的, 其将战略定义为一系列或整套的决策或行动方式。M ile&Snow (1984) 将企业战略分为四类, 即防卫者战略、探求者战略、分析者战略、反应者战略。
二、薪酬政策相关研究
Thom as J.R oggem ann研究了企业的薪酬政策与企业环境的不确定性之间的关系, 认为企业处于不确定性越强的环境, 其薪酬制度与外部市场的连接就越紧密, 并表现出可变性大、周期长的特征, 因此多会采用市场匹配工资标准政策, 强调绩效薪酬的作用。Thom as P.Flannery、D avid A.H ofrichter&Paul E.Platten针对不同的组织结构的特征, 将企业组织结构分为职能型组织、扁平化组织、矩阵型组织和虚拟组织, 总结了组织对内部公平性、外部竞争力、薪酬等级甚至福利等的不同薪酬政策的做法。Balkin&G om ez-m ejia在研究了33家高科技公司和72家非高科技公司的薪酬战略后认为, 薪酬战略对组织生命周期中的成长和成熟阶段影响甚大。D avid&Luis研究了薪酬制度、组织特征和环境三者之间的关系后发现:小企业在成长期采用激励比例较高的薪酬制度时, 薪酬效能最高。Jason D.Shaw&M ichelle K.D uffy等人按照薪酬政策的四个维度 (薪酬水平、薪酬升级、薪酬结构、福利水平) 来考察员工满意度, 研究结果发现:薪酬水平与满意度基本呈正相关 (M otowidlo, 1982) , 员工对薪酬政策是否满意, 在很大程度上取决于员工对公平的理解 (H enem an, 1985;Lawler, 1971) 。显然, 这一方面的研究更强调薪酬政策符合员工对公平的心理需求。Jerom e A.Colletti&D avid J.Cichelli以销售人员为例研究了薪酬政策和工作性质的匹配关系。Lawler认为基于业绩的薪酬政策可以激发员工的积极性, 同时根据员工的实际贡献大小分配薪酬可以避免平均主义, 体现公平性。
三、企业战略与薪酬政策关系相关研究
企业战略和薪酬政策关系的研究始于20世纪80年代中期, 研究者已经深入到了企业层面的具体战略, 并进一步讨论了每一种战略与具体的薪酬政策之间的关系。Carroll (1987) , M iles&Snow (1984) , M iller (1986) , Schuler&ackson (1987) 和Tichy, Fom brum&D evanna (1982) 的著作问世, 出现了薪酬政策和企业层面竞争战略关系研究的相关理论。M iller (1986) 的研究表明, 成本领先型战略更强调薪酬政策侧重于劳动成本目标, 从而适应稳定的组织结构和传统管理模式。这些企业往往严格控制成本, 尽量减少成本超支。创新型战略需要薪酬政策把重点放在吸引、留住有价值员工的目标上, 网罗大量复合型员工, 满足企业对员工技能的要求, 借助从外部获得的人员来提升企业的竞争力。Schuler&Jackson (1987) 的研究表明, 差异型战略强调的是薪酬的激励目标, 鼓励员工对组织整体目标的认同, 并在此框架下进行目标定位, 并完成任务。因此, 与其他两种战略相比, 更强调员工高水平的协调和配合。创新型战略可能广泛采用绩效加薪政策, 承认员工过去令人满意的工作行为, 在基础薪酬的基础上进行永久性加薪。因为这种加薪并不需要事先协商, 这样就可以鼓励员工的创新行为, 使其承担更大的风险, 追求工作行为的长期效果。实施创新型战略和部分差异型战略的企业薪酬政策更加开放, 注重员工参与薪酬决策。K err&Slocum (1987) 的研究表明, 差异型战略和成本领先型战略倾向于采用激励工资, 并且激励工资的比重较高。实现这两种战略的企业较多地采用定量方法来衡量工作成果, 并确定薪酬额, 如通过收益分享等措施来提高效率。而创新型战略提倡稳定的薪酬, 所追求的文化是员工强烈的归属感, 而不是以激励计划来达到商业化企业文化。A rthur (1994) 的研究表明, 从薪酬水平看, 成本领先型战略的薪酬水平更可能低于竞争对手的薪酬水平, 而创新战略则更有可能高于市场水平。M iles&Snow (1984) 的研究表明, 就薪酬水平来说, 成本领先战略下的薪酬水平低于市场平均水平, 差异化战略下与市场水平相一致, 而创新战略下则高于市场水平。Tichy, Fom btum&D evanna (1982) 的研究表明, 就薪酬政策管理来说, 在成本领先战略下不分开并且集权, 而创新战略下则分开并分权, 差异化战略下处于二者之间。Carroll (1987) 的研究表明, 在薪酬理念方面, 成本领先战略强调成本控制, 差异化战略强调激励, 而创新战略则强调吸引和留存员工。Lawson (1989) 将人力资源管理实践之间的关系分为附加关系、替代关系、综合关系和协同关系, 研究了薪酬政策和企业人力资源战略之间的关系。Balkin&G om ez-m ejia (1990) 研究了多元化战略与薪酬政策的匹配性。K err (1987) 的研究发现, 只有使薪酬政策的影响力充分发挥之后, 才能实现公司的多元化战略, 而薪酬政策可以配合公司的战略目标, 并作为管理上主要的整合和控制手段。
Edilberto.M ontem ayor (1996) 拓展了相关的研究, 研究了薪酬政策和企业竞争战略的匹配性, 把薪酬政策与企业战略的匹配及其匹配性与企业业绩联立研究, 将竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和创新战略, 并指出在明确薪酬政策和企业战略之间关系的前提下, 企业要不断探索适合自身需要的薪酬政策。
四、对我国企业建立薪酬体系的启示
企业战略与薪酬政策研究理论对我国企业建立薪酬体系的启示如下:
其一, 建立与战略和发展目标一致的绩效和薪酬管理体系。目前在许多企业中传统的奖金发放方式是平均化, 有的甚至是按月固定发放, 奖金应有的激励作用变成了保健作用, 因此薪酬管理中公平性矛盾十分突出。同时由于多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力的有限, 薪酬水平的外部竞争力较低, 薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。因此企业薪酬制度改革的当务之急是解决内部公平和个人公平性问题。在进行薪酬体系设计时, 可以从两方面入手:一是减少固定薪酬比例, 扩大变动薪酬比例;以员工个人或团队的绩效取代岗位或年资定薪的工资体系。二是让员工参与利润分享, 采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系。
其二, 重视人力资源系统内部匹配的一致性。研究表明, 运用全面人力资源管理系统的企业会带来更大的经济收益。注重内部公平、强调以绩效为基础的薪酬体系与内部晋升、广泛培训、高参与、广泛工作定义、关注员工发展等人力资源实践活动的组合适用于承诺式的人力资源管理模式;而关注外部公平、强调以工作或年资为基础的薪酬体系与外部晋升、技能培训、低参与、结果导向、低工作保障等人力资源实践活动的组合适用于控制型的人力资源管理模式。目前我国企业现代化水平有限, 有不少劳动密集型企业对工资成本控制十分严格, 采用控制型的人力资源管理模式下的薪酬战略有利于其积累资金扩大生产。相对而言, 一些高新科技企业, 知识型人才的需求特别旺盛, 竞争性的薪酬更能吸引与留住高级人才。
其三, 建立个性化薪酬措施来满足不同员工的需要。Jerom e A.Colletti&D avid J.Cichelli认为在同等费用的情况下, 针对不同员工, 制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。个性化的薪酬制度可以从两个方面体现:一是针对不同类型的员工, 设计不同的薪酬方案, 如给予营销人员固定工资以外的销售提成、研发人员团队的科技分红和经营管理人员期权激励。二是针对员工的不同需求偏好, 设计自助薪酬组合方案, 让每个员工可以在其薪酬预算范围内, 自主选择能最大限度满足其需求偏好的组合薪酬。
参考文献
[1]托马斯.B.威尔逊:《薪酬:以薪酬战略撬动企业变革》, 中国社会科学出版社2003年版。[1]托马斯.B.威尔逊:《薪酬:以薪酬战略撬动企业变革》, 中国社会科学出版社2003年版。
[2]孙成军:《如何进行企业薪酬设计》, 北京大学出版社2004年版。[2]孙成军:《如何进行企业薪酬设计》, 北京大学出版社2004年版。
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