现代企业薪酬体系研究

现代企业薪酬体系研究（精选11篇）

现代企业薪酬体系研究 篇1

薪酬体系设计是人力资源管理的重要内容, 是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具, 是企业激励机制的重要组成部分。科学合理的薪酬体系对于提高企业员工工作满意度、激发员工工作热情、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着极其重要的作用。然而, 随着我国市场经济的发展, 传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要, 普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。由于收入分配不合理, 优秀人才大量流失, 员工工作积极性不高, 这已成为危及国有企业生存和发展的严重问题, 因此, 在经济全球化和国有企业转制的形势下, 国有企业实行薪酬制度改革, 建立适应现代企业发展的有效薪酬激励机制已成为当务之急。

一、国有企业薪酬结构存在的问题。

一是平均主义倾向

分配上的平均主义倾向已是不争的事实, 按贡献分配的原则在很多地方只是一句空话。这主要表现在技能工资作用超过岗位工资, 形成事实上的讲资历现象, 造成低职高薪等不合理现象。

二是薪酬管理的随意性

往往是主要领导一句话就决定了员工的工资等级晋升、奖励幅度等问题, 缺乏科学的程序和制度。

三是对骨干人才缺乏激励

由于收入拉不开档次, 骨干人才满意度低, 面对人才市场的高薪引诱, 常常造成骨干人才的流失。怎样使企业薪酬水平与市场接轨, 成为十分棘手的问题。

四是长期激励不足, 激励短期化

怎样使员工特别是骨干人才为企业长远利益着想, 决心长期为企业服务, 缺乏有效的方法和手段。

在这种分配体制下, 低素质的员工薪酬水平较高, 他们就非常愿意固守在国有企业, 这在一些具有垄断特征、效益比较好的企业内表现的尤为突出, 因为他们的薪酬水平已经远远超过了市场水平。但高素质的优秀骨干人才却对国有企业失去了兴趣而不断流失。

二、解决国有企业薪酬体系问题的对策

要解决国有企业薪酬体系存在的问题, 就必须改革国有企业传统的薪酬模式, 建立具有激励性的现代企业薪酬体系。国有企业的薪酬体系改革应该是建立以岗位为基础、以业绩考核为中心的薪酬体系, 从而建立培养、使用、激励相结合的人才开发新体制。薪酬待遇在某种程度上体现着人才市场的价值, 是人才劳动付出的价值体现。要善于利用利益驱动机制来激发人们的工作积极性和创造性。在利益分配上, 要建立根据岗位的相对价值确定岗位工资, 根据绩效考核结果确定绩效奖金的新模式, 抛弃原来分配上那种讲学历、职称和资历等依靠非直接贡献因素, 不与岗位、绩效挂钩的分配体系, 从根本上避免了按人定酬的“人情”、“裙带”等因素和不正之风, 建立和实施科学、合理的薪酬体系。

要按照“效率优先、兼顾公平”的原则, 建立适应现代企业制度要求和公司发展需要的分配制度, 形成岗位靠竞争、薪酬靠贡献的收入分配机制, 将企业的工资增量部分, 向关键人才、骨干人才倾斜, 适当拉开各类人员的收入差距。

三、现代企业薪酬体系设计原则

薪酬体系设计是企业人力资源管理的一项重大决策, 是企业制度的一项基本建设, 对企业的未来发展极具影响力。因此, 设计企业薪酬体系, 首先应有一套完整而又清晰的原则作为指导。现代企业薪酬体系设计应遵循以下基本原则:

公平性原则。公平性原则是设计薪酬体系时首要考虑的因素。薪酬的公平性体现在三个层次:内部公平性、外部公平性和个人公平性。内部公平性强调的是内部岗位与岗位之间, 同一岗位的不同从业人员之间的相对公平性。倡导能力强、素质高的员工, 在更重要的岗位上工作, 并获得更高的报酬。外部公平性是指企业本身的薪酬劳水平与市场薪酬水平的比较。个人公平性是指同一企业中相同岗位人员所获得薪酬的比较。员工对薪酬的满意程度直接关系着员工的工作态度以及对企业的忠诚度, 当员工感到薪酬公平时才会有满意的效果, 才能激发员工的工作热情。

竞争性原则。企业的薪酬标准与人才市场和其他同类企业相比, 要具备足够的吸引力, 只有这样, 才能招到企业需要的人才, 究竟应该将企业的薪酬标准定在市场价格范围的哪一个水平, 这要根据企业的自身情况和企业发展阶段来确定。但要具有竞争力, 要不低于或略高于市场的平均水平。

激励性原则。马斯洛的需要层次理论认为, 人们的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求五个层次, 根据这一理论, 如果知道被激励者正在追求某种需求并设法达到它, 这样就容易起到激励作用。企业薪酬设计完成可以参考这一理论, 可在企业内部按岗位、职级等设计不同的薪酬级别, 拉开薪酬差距, 激励员工为实现心中的需求努力工作。

合法性原则。国有企业的薪酬制度改革必须符合国家的相关政策法规的规定。

动态性原则。薪酬结构的动态性体现在以下几个方面:一方面是指企业整体薪酬水平具有动态可调性, 可以随市场薪酬水平的进行调整;另一方面是指企业员工的个人薪酬水平随岗位变化、绩效表现的情况而进行调整。

四、现代企业薪酬体系设计的基本程序

科学的薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程, 是要通过身体力行调查研究来完成的工作。一般的薪酬体系的建立应该遵循以下几个程序:

(一) 岗位分析

岗位分析是对企业现有岗位的一次大盘点, 是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析, 如果工作内容相同, 那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异, 那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率, 都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据, 并为职位评价奠定基础。

(二) 岗位评价

岗位评价是建立薪酬结构过程的一部分, 重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小, 这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上, 划分岗位类型, 参照岗位说明, 以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础, 对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列, 进行岗位归级, 确定岗位工资等级, 进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除企业内由于职位名称不同, 或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 为确保工资分配的公平性奠定基础。

(三) 薪酬市场调查

企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力, 实现薪酬的外部公平, 必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力, 这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查, 弄清行情, 做到知己知彼知大局, 才能在人才竞争的战场上取胜。

(四) 薪酬定位

在完成上述三项工作后, 分析收集的各项薪酬数据, 结合企业自身财务等方面的状况, 制定符合企业发展和企业战略需要的薪酬策略。

(五) 薪酬结构的设计

根据企业价值观和薪酬战略的导向, 在对收集的各项资料进行深入分析的基础上, 开始进行薪酬体系草案的书面设计。

(六) 方案的测评和改进

薪酬体系方案设计好后要先进行认真的测评, 检验该方案的可行性, 在试行时最大限度的找出漏洞, 对缺乏可操作性的细节进行修改以达到最好的效果。

五、薪酬体系设计中应该注意的问题

(一) 薪酬分配形式单一

薪酬分配方式的单一容易导致薪酬的长期激励效果不佳, 这就不利于企业对精英人才的激励和挽留。我国很多企业的薪酬激励还主要是依赖奖金和可变性薪酬, 而对技术要素、知识要素、管理要素和资本要素参与分配的重视不够, 虽然有一些企业的薪酬设计中涉及到了这些因素, 但由于比例较小或者设计的不太合理, 致使激励的作用不大。短期激励的引用必然使员工短期行为的存在, 最终使企业的长期效益受损的结果不可避免。

(二) 可变薪酬所占比例设计不合理

根据薪酬中可变薪酬所占比例的大小可把薪酬分为高弹性薪酬、调和性薪酬和稳定性薪酬三种类型。在可变薪酬比例大的高弹性薪酬体系下, 员工的创新意识能够得到更好地发挥, 但这样给企业的管理带来风险;而在稳定性薪酬中可变薪酬比例较小, 这就抑制了员工的创造性, 使员工缺乏足够的工作改善空间, 若大多数员工都不思提高, 就不利于良好的企业文化的形成。

(三) 薪酬体系的可调整性

在设计薪酬体系中需要考虑的还有该体系的弹性因素, 使该体系能够随外部环境的变化而能够进行调整, 可以浮动, 保持薪酬体系与企业的长期适应是一个需要仔细考虑的环节。

(四) 薪酬设计要处理好新老员工的关系

企业的发展是一个长期的过程, 在这个过程中, 老员工无疑发挥了重要作用, 他们为企业的成长做出了巨大贡献。同时, 引进企业所需要的各种人才也是企业更好发展的关键工作。因此, 在企业薪酬体系设计中, 既要体现对老员工长期贡献的认可, 也要注意避免由于新老员工薪酬差异过大, 使新员工心理不平衡最终人才外流的情况的出现。

(五) 企业对“内在薪酬”重视不够

很多的企业都会出现这样的问题:企业员工的收入水平都提高了, 但为什么企业里反而没有了业绩的概念, 没有了齐头并进努力工作的氛围。这不是薪酬高低的问题, 根本上是企业内在薪酬运用不力的问题。因此, 企业在进行薪酬制度改革的过程中, 尤其要注意让员工接受和认同企业新的文化理念, 促使员工的价值取向和企业的价值观一致, 只有这样才不会阻碍企业的发展。

现代企业薪酬体系的设计是一项长期而又复杂的工作, 也是企业改革的焦点和难点, 我们在设计薪酬体系时必须根据企业特点, 立足企业长远发展目标, 建立真正适合本企业的现代企业薪酬体系, 企业的核心竞争能力就会大大增强, 企业就会焕发出勃勃生机。

参考文献

[1]解进强, 史春祥.薪酬管理实务[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]熊敏鹏.公司薪酬设计与管理[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[3]聂新梅, 孙健.人力资源主管高效工作手册[M].北京:机械工业出版社, 2008.

现代企业薪酬体系研究 篇2

发放时间上，人才要求的回报周期比以前缩短了，多数希望快速获取当期的现金回报，甚至强调“现金为王，落袋为安”;收入结构上，在薪酬奖金等总收入选择模式上，短期高回报优先于中期低回报，而长期性和稳定性更多暂时只是作为工作择业的次要因素，同时，由于奖金纳税比例很高，员工和企业都要寻求合理避税、节税，从财务和纳税角度看，双方都存在困惑，企业希望缓解年终的奖金支付压力，而员工不愿意。

仔细分析，这种现象主要在三类人才身上表现更加集中：

1.技术强，专业精深的人才：专业技术要求突出，在技术主导的高科技，如it企业的研发人员、知识密集的咨询公司的咨询顾问、游戏软件开发人才、广告创意人才等;

2.高级市场营销人才：在工业品直接销售型、项目工程型业务的企业，需要直接面对大客户的业务人才，不仅要有专业技术知识、从业经验，而且在组织协调、商务活动、维持关系和整合资源方面，都需要较高的全面的个人作战能力，这种人才显然不同于快速消费品的销售队伍。正是由于这种特点，他们就有了对短期内业绩奖金要求高和快速回报的逻辑，他们有了和老板的谈判筹码，否则，他们会选择流动，而中国的就业环境表明，在一定范围内的流动往往会带来增值;

3.高级管理人才：现阶段，中国大量的企业正在从粗放经营向精细化管理迈进，需要大量的职业经理人，创业型管理者与职业管理者优势互补的时代已经来临。但是创业团队与经理人常见的文化冲突，有些经理人面临着不诚信的就业环境，待遇收入不能及时拿到;另外，高级管理人才由于往往需要综合的业绩考核指标来管理，而国内市场的波动性、考核周期长等特点，往往导致他们的收入不确定，所以他们宁愿选择快速的回报，因为他们对服务的企业信心不够坚定。

这些问题非常值得企业方和人力资源从业者重视和研究，我们分析其原因，可以简要概括为：

首先，在这个机会丛生的时代，市场会吸引人才去寻找更多机会，特别是那些优秀人才希望尽快积累资金和经验来实现自己当老板的想法，而不希望一直打工，仅仅获取有长远但很低的回报，不愿自己的收益来源在资产负债表的负债的“应付工资”一栏，作为打工者，而是希望在“所有者权益”一栏，作为股东。社会大转型时代，很多有抱负的优秀年轻人认为：这个时代不做点事业都对不起这个时代。可见他们对获得社会认可和自我实现的渴望比以往时代的人更加强烈。对这三类人才尤其如此，近年来，职业经理人通过一定积累后，不断成功创业的典型案例越来越多。

其次，现在中国还是转型社会，职场人士缺乏职业安全保障和长期收益保障，整个社会化的职业保障系统和社会福利保险系统还在建立过程中，人们需要更加强烈的安全感，

作为流动就业者，如果通常只有两种选择，跳槽流动或者获取快速回报，否则，他们无法解决自己与家庭的长期稳定性生活保障。这种心理的客观存在，实则是他们无奈的选择。比如企业年金推行中的难题是，员工认为现在生活都没法保障高质量，何谈以后。各有各的盘算。

比如基层业务人员经常出差、喝酒，已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会，销售压力犹如达摩克利斯神剑时时悬在头上，让他们寝食不安。20出头这么干没问题，好不容易做出点成绩，转眼之间，年过30，家庭孩子问题突现，怎么办?很多高级销售人员的关注出路和职业发展通路。而现实的做法是，他们只有尽快地获得高额而快速的回报，以期抵抗未来的风险。

三，现实的生活成本过高也是重要原因。职场人士当期生活压力大，“大城市的负翁”现象就是写照。如前两年，杭州诸多高科技企业面临员工希望快速回报的困惑，由于当地房价一再上涨，年轻的技术开发人员预期买房困难，未来生活成本不断攀高，猛然之间，员工对当期现金收入要求提高，只要短期内给出高工资，技术人员马上就被行业新进入的竞争对手挖走，而事实上长期看，对利益各方都没有好处。当然，技术人员突出，是因为他们的市场流动性好。这种情形在-的上海也比较普遍，在那些经济开始起飞并快速增长的中型城市也是如此，如武汉、南昌、长沙等。

四，实际上，有些企业方很多也加强调追求短期利益，缺乏长期发展观，有时表现出缺乏诚信，自己违反双方约定的游戏规则。比如某软件公司承诺给营销人员的业绩奖励，由于业绩远远超过公司预期，公司断然决定，单方面修改规则，并寻找种种理由加大了公司的当期固定资产摊销比例、扩大公共管理与办公费用，以此为借口，致使员工可获取的奖金大大减少，以至于人心尽失，一批骨干业务人员流失。更有严重的企业，薪酬、考核政策朝令夕改，说了不算，算得不说，千变万化、千方百计去欺骗蒙蔽员工，改变规则，强调现金为王，延期支付，克扣员工当期应有的利益。通常只有危机积累到一定程度或者市场业绩严重下滑，才会引起高层的反省与重视。又如，高级职业经理人采用年薪制，指标完成了奖金却由于种种原因得不到及时兑现。调查中发现某省的高管级别的经理人市场这种现象很普遍，甚至让人惊讶，以致于坊间流传：老板超过三个月不发工资或者半年不发奖金，立即走人。长期回报和稳定的意识是双方都需要的。

现代企业薪酬体系研究 篇3

关键词：高校后勤企业；绩效薪酬；体系设计

中图分类号：G647.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）23-0040-02

高校后勤保障工作是高等教育事业不可缺少的组成部分，高校后勤企业社会化改革在国务院的领导下，基本实现了高校后勤企业向现代企业转变的新跨越。随着企业模式的形成和规模的逐渐扩大，建立行之有效的绩效薪酬体系是高校后勤企业完善分配制度，维护改革顺利进行的有力保障。绩效薪酬体系的合理设计能够客观评价员工价值，激发企业员工的积极性和创造性的发挥，提高企业的市场竞争力。

1 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的含义

薪酬体系设计，或称薪资方案设计，是指在周密调查、征求意见或系统分析的基础上，明确薪资分配的目标和原则，确定薪资分配的内容，拟订薪资方案的实施办法和步骤，使之形成一个用文字表达的，各个组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。

绩效薪酬体系设计的基本原则是结合企业实际状况，采用有效的激励方式来促进员工个人绩效的提升，最终达到企业整体绩效提高的目的。企业通过既定的绩效薪酬体系，向员工传达企业预期的绩效程度，调整员工的价值取向和薪酬期望，促进企业员工的工作热情和积极性，让员工了解个人薪酬因员工绩效而不同，通过刺激员工个人绩效的实现而促进企业整体绩效的提高。

2 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的内容

企业的绩效薪酬体系设计是指企业在确定员工基本薪酬时是基于哪些因素，现行较常用的绩效薪酬体系一般包括侧重岗位型薪酬模式、侧重绩效型薪酬模式、侧重能力型薪酬模式和侧重市场型薪酬模式四种类型。高校后勤企业在进行薪酬体系选择时，应当以实现企业整体绩效提升、促进企业可持续发展为目标，同时注重薪酬体系的选择是否能够与企业的市场环境和内部组织结构、管理条件相匹配，是否能够使企业员工的工作潜能得以有效促进。

企业在进行绩效薪酬体系设计时，应当充分考虑到绩效薪酬的支付形式、绩效薪酬的关注对象、绩效薪酬的配置方法、绩效等级和分布方式、绩效薪酬的增长方式等几个关键因素。企业在进行绩效薪酬体系设计时，还应充分考虑绩效与薪酬的密切关联，运用薪酬管理策略，明确薪酬目标，使得企业在进行薪酬支付时恰当合理，而无需为所有的岗位支付高额薪酬。

3 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的特点

高校后勤企业与一般社会企业相比，其员工构成和薪酬分配上存在相应的特殊性，因此，有针对性地进行绩效薪酬体系的设计和调整，具有积极的作用。

3.1 高校后勤企业人力资源的特殊性

3.1.1 普遍偏低的知识水平和技能

高校后勤企业经历了由“关起门来办后勤”到“社会化改革”的跨越过程，传统计划经济条件下，高校后勤企业对工作的要求不高，技术水平相对较低；社会化改革后的高校后勤企业员工主要由本校老后勤部门遗留下的集体工人和校内教职工子弟组成，员工的文化知识获取不足，知识水平和学历层次普遍偏低，专业技能基本欠缺，整体技术水平低下，员工群体知识结构不尽合理。

3.1.2 急需壮大的后勤员工队伍

近年来，高校招生规模的扩大取得了显著成效，也暴露了不少问题，其首要问题就是后勤保障能力不足。面对学校人数的高速发展和广大师生员工对后勤服务工作提出的更高要求，高校后勤管理未能与学生数量的急剧增长相匹配，成为高校扩招的瓶颈问题。原有的员工数量无法满足高校扩招的新需求，因此，壮大高校后勤员工队伍，扩大后勤企业服务内容和范围成为迫在眉睫的事情。

3.1.3 有待提高的服务意识和管理能力

高校后勤企业工作的宗旨是保障校内师生教学工作和科研工作的顺利进行，为全校师生员工的生活基本需求提供服务。受传统思想观念和管理体制的影响，这种服务意识在过去更多的体现为一种口号或倡议，没能深入贯彻执行。高校后勤企业社会化改革后，让员工深切认识到服务的重要性，感受到服务意识与市场、与个人饭碗的密切关系，但是服务意识的加强和转变需要一个长期的过程。

3.2 同工不同酬现象长期存在

高校后勤企业员工多为学校事业编制人员，随着高校后勤企业社会化改革的深入，高校后勤企业的用工形式逐渐演变为由原学校事业编制人员和面向社会招聘的编制外用工人员两种形式。出于既要稳定又要改革的想法，多数高校后勤企业都倾向于采用“老人老办法、新人新办法”，即原学校事业编制人员的薪酬发放参照学校同类人员的工资分配方式，保留其在校的档案关系；面向社会招聘的编外用工人员按照社会企业模式进行管理，直接参与岗位聘任，员工薪酬由高校后勤企业自主进行分配。因为人员编制的不同导致的薪酬分配方式的不同，同岗位员工的收入存在较大差距，同工不同酬的现象普遍存在，使部分在编员工不思进取，安于现状，缺乏创新精神，使编外员工有感于身份不同、所属部门不同造成的薪酬分配不公，挫伤了工作积极性和创造力，遏制了编外员工开拓创新的激情。

3.3 知识技术型员工薪酬与社会同行存在差距

由于高校后勤企业存在教育属性和企业属性的双重性质，高校后勤企业不以盈利为目的的教育属性决定其不能完全按照市场化运作，薪酬的分配和发放与市场同行业员工相比也存在相应的差距，特别是面向社会招聘的编外用工人员中的知识技术性员工和管理骨干的薪酬水平相对较低，导致员工对企业的满意度和忠诚度降低，影响工作效率，造成人才流失，不利于企业的持续稳定发展。

4 高校后勤企业绩效薪酬体系的设计原理

高校后勤企业的绩效薪酬体系的设计能够通过运用绩效薪酬设计工具，有针对性地解决各类型高校后勤企业在薪酬管理过程中遇到的人工成本的预算和控制、岗位设置和分析、职位可行性操作、薪酬体系与结构设计的合理性等问题，能够为高校后勤企业薪酬管理的开展起到积极的推动作用。以高校后勤企业为基点的绩效薪酬体系设计，一般遵循内部公平性、外部竞争性、激励性和管理的可行性四个基本原理。

4.1 内部公平性

薪酬体系内部的公平性，是影响企业绩效的重要因素。薪酬体系的内部公平性是员工对自己在企业内部个人价值高低的内心感受，因此，提高薪酬体系的内部公平性是绩效薪酬体系设计的基本原则之一。从企业的长远发展趋势来看，实现薪酬体系的激励作用，提高企业员工薪酬体系的内部公平性，需要从以下几方面入手。

4.1.1 完善薪酬体系的岗位评价

高校后勤企业职能部门多，岗位设置多，对企业所有岗位进行科学合理的评价，确保员工在企业内部的个人价值和职位排序的公平性，是保障薪酬体系内部公平性的前提。针对职能岗位和业务岗位的分工不同，根据员工自身职责的完成情况对普通低层岗位的员工进行绩效薪酬的考核；根据工作的影响范围和创造价值对中高级管理层员工进行绩效考核，最终依据不同岗位形成定性考核与定量考核相结合的较为完善的绩效薪酬体系。

4.1.2 强化薪酬体系的保障性

高校后勤企业员工的整体薪酬水平偏低，薪酬体系的保障性是实现薪酬激励的首要条件，相对稳定的收入才能构建相对稳定的员工队伍。针对不同层级的员工制定不同比例的绩效，对于中高层管理人员适当地增加绩效部分在薪酬总额中的比重；对于普通底层员工而言，适当地加大固定性收入在薪酬总额中的比重。合理地调整不同岗位员工绩效薪酬的比重，才能更好的提高企业薪酬体系的激励作用。

4.1.3 稳定薪酬体系的调整频率

高校后勤企业根据岗位价值的不同、创造性大小的不同、员工知识经验的不同等方面进行了职位体系的构建，不同的职位为企业创造的价值有差异，与企业约定的绩效指标有差异，绩效实现的周期有差异，获取的薪酬也存在差异。因此，过度地调整薪酬体系会影响员工队伍的稳定，企业因根据市场变化和企业内部实际情况适当地调整薪酬体系。

4.2 外部竞争性

受到外部劳动力市场和同类型企业的影响，高校后勤企业需要合理的选择绩效薪酬策略，在法律许可的范围内不断地提高绩效薪酬的外部竞争力。对于企业员工而言，不仅会在内心与从事相同工作的同一组织员工或是同一组织中从事不同工作的其他员工进行薪酬的比较，也会存在于其他组织同类型岗位员工的薪酬进行比较的可能。若企业员工所在组织的薪酬水平相较于其他组织而言是具有竞争性和吸引力的，高于同类市场水平的绩效薪酬定位能够为企业吸引和留住高素质人才，相应的也会造成企业成本的增加。高校后勤企业多采用混合策略确定绩效薪酬水平，即根据员工职位和类型的不同分别进行不同的绩效薪酬定位。依照岗位评价和能力评价确立企业绩效薪酬体系，增强员工对企业绩效薪酬体系和个人薪酬的认知度，丰富员工薪酬分配形式，不断提高企业绩效薪酬的市场竞争力，是激发员工潜能，吸引、保留人才，实现企业经营目标最大化的重要途径。

4.3 激励性

高校后勤企业激励性薪酬体系设计应当遵循以企业创造价值为方向，内部公平性为基础，外部竞争性为目标的原则。企业薪酬体系的设计是通过变动性工资和奖金福利等薪酬的支付来吸引和保留核心员工，激发员工的潜能，起到激励的作用。企业将员工的薪酬与个人绩效相结合，绩效考核结果的差异会导致同岗位同能力的不同员工薪酬出现较大差异。绩效薪酬的合理设计必然会为企业营造能留住优秀人才的薪酬环境，建立科学合理的薪酬体系，形成连接企业与员工的纽带，有助于减少企业内部矛盾，降低内部人才流失，吸引外部优秀人才，增强员工综合素质和企业凝聚力，完善企业分配机制起到至关重要的作用。

4.4 管理的可行性

高校后勤企业绩效薪酬体系管理的可行性，主要是要求企业在保证薪酬体系的内部公平性、外部竞争性和激励性的前提之下，保障企业的绩效薪酬体系得以实现。企业绩效薪酬体系的设计应当符合国家和地区相关法律法规的要求，薪酬体系的设计应尽量通俗易懂，更便于制度的普及和推广，提高薪酬体系的可操作性和管理型，更快捷地让员工了解企业薪酬体系的精髓，引导员工达到最好的工作效果。企业的绩效薪酬体系还应当具有灵活性的特点，结合企业发展的不同阶段和市场大坏境的变化进行适当的调整，满足企业自身发展和外部环境的要求，也便于实现绩效薪酬体系管理的可行性。

总的来说，高校后勤企业若要吸引和保留企业的优秀人才，对企业员工实现有效地激励，实现企业的可持续发展战略，就必须建立起一套综合内部公平性、外部竞争性、激励性和管理可行性为一体的绩效薪酬体系。

参考文献：

公交运输企业薪酬激励体系研究 篇4

一、公交企业薪酬现状及存在的问题

公交企业作为国有企业有着大多数国有企业薪酬相似的现状。建立了完整的薪酬制度,薪酬水平在一定程度上实现了与社会的接轨,企业内部适度拉开了分配差距,一定程度上体现了岗位价值,多数公交企业落实了经营目标责任制或与销售额、利润等显形指标挂钩的绩效工资制。但薪酬管理方面还存在着几个比较突出的问题:

1. 内部层级差距不合理。

为了保持团结,避免冲突,大部分国企仍然采取较小的层级差距,这种差距体现在固定工资,也体现在绩效奖金的分配,同时,在薪酬的增长过程中,多数国企采取“齐步走”的方式,进一步加剧了薪酬结构的扁平化趋势,所导致的结果是:大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的收入水平远远高于平均工资水平,而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。近年来,对国企高管薪酬方面的管理有所松动,层差小的现象目前主要体现在中层与基层之间。

2. 薪酬市场化程度不足。

公交企业薪酬的市场化程度不足,首先体现在企业所采取的相对封闭的薪酬体系,企业按照自己的节奏调薪,按照自己的资源确定薪酬水平,这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡。公交企业与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”,导致人员严重流失。应该说,社会平均的薪酬水平,代表了劳动力市场的供求平衡点,企业可以根据自己的实际确定薪酬策略,在平衡点附近移动;但过于巨大的偏离,或者说明了劳动力成本的浪费,或者说明了企业对劳动者价值的过分低估,而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍,年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

3. 薪酬、福利科目复杂,缺乏统筹。

为平衡各方面的关系,体现对各方面力量的重视,薪酬科目可谓名目繁多。这样的薪酬模式之下,很难明确区分,薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为,员工也不会关注各部分的区别和导向。

4. 缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。

目前几乎所有公交企业都实行了绩效考核,主要实施半年或年底简单填表评价一下,大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标,而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”。在这样的情况下,往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1,具体到部门或基层,轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍,绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现,绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

5. 薪酬管控不到位。

公交企业本身上级的要求较严,而对下属企业的要求则是集团说了算,相对宽松,这就导致公交企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战,分别进行薪酬的设计和调整,数年下来,各自的水平、结构差异较大,有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源,俗称“小金库”,对于集团化的公交企来说,要想做出系统的薪酬规制已经比较困难,由于影响的人群较广,遭遇的反弹也比较强烈。在这样的前提下,如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距,进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、规范的管理,也是摆在许多公交企业面前的难题。

二、公交企业工作特点

公交企业的主要工作是为大众服务,所以具有明显的服务工作特征。放眼世界发达国家的城市公交,其基本宗旨是政府为纳税人提供出行服务,带有某种社会福利的性质,公交职工享受国家公务员的待遇,政府每年为之提供巨额补贴。中国的国有城市公交事业,是政府的一项形象工程,政府在经济上的支持是不可缺少的,主要是提供政策上的扶持。城市公交企业作为法人实体和市场竞争主体,要在国家有力的宏观调控下,充分发挥市场调节的基础性作用。企业的生存和发,必须摆脱等、靠、要的思想困扰,不再依赖、请求政府的财政补贴,主要是靠投身于市场竞争,营造自身优势,自己救助自己,自己解放自己,自己发展自己。

三、公交企业薪酬激励建议

1. 改革收益分配制度,杜绝平均主义。

公交企业人力资本潜能的发挥,在于有一个良好的工作环境和健全的收益分配制度。因此,在公交企业发展过程中,决不能搞新的高水平的平均主义,要提高风险收入在个人总收入中所占的比重,使人力资本的收入与所承担的风险相匹配,更好地激发人力资本的工作积极性,为企业创造更大的经济效益。正如一位国有企业老总所说的:“年薪制的实行,要使经营者有发财的机会,同时,也要有跳楼的危险,不能只负盈不负亏。”

2. 短期激励和长期激励相结合,相得益彰。

短期激励和长期激励相结合,尤其是要重视长期激励,使他们建立对未来的良好的预期。实现长期激励的措施有:股权安排和期权安排。近年来,中国股票期权方式已受到人们越来越多的关注,一些省市的公交企业已开始实行并取得预期效果。

3. 建立健全经理人才市场,促进人力资本的正常流动。

建立健全经理人才市场,公交企业经理人需从经理人才市场优化选拔,具体措施基本有以下几点:第一,逐步推行人才选聘“市场化”机制;第二,舆论的监督及在全国范围内更广泛的参与会迫使人才选聘过程更加“规范化”,确保选聘工作的科学性;第三,在全国人才市场选聘人才,必然会在企业与人才之间引入判断机制,“契约化”的协商机制将会促进公交企业经理人才管理体制的改革与完善,尤其是薪酬管理体制变革。

4. 建立完善而有效的薪酬激励机制。

具有激励作用的薪酬在劳动力市场具有竞争力,能够吸引优秀的符合公交企业所需要的人力资本,并且,合理的薪酬激励可以留住员工,能激发员工巨大的工作热情,为企业创造更多的价值。通过薪酬激励,将短、中、长期经济利益相结合,促进企业利益和员工利益以及企业的发展目标相一致,从而使员工与企业结成利益共同体关系,最终达到双赢目的。

5. 重视经验曲线规律。

经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情的深浅度,掌握经验曲线有利于员工改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作,但是这种经验不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的,一般而言,技术含量高的工作经验曲线的积累效应大,反之则小。例如,从事维修工作的技术员工,随着年限的延长和经验的积累,其研究和开发能力会逐步提高。因此,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。因此,公交企业人力资本的薪酬增加应该重视经验曲线规律的作用,主要体现在经验曲线效应较强的工作,比如修理工、汽车司机等,随着时间的推移,从事这些工作的人员的薪酬需要上涨,而且在曲线上升期间,薪酬不仅应该增加,而且应该按照递增的比例增加;到经验曲线下降或者不起作用之时,可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其他激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作,例如,后勤人员,其技能与工作经验之间的相关性不强,薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。

四、结束语

薪酬激励的有效性是有理论依据的,但是我们也应该明白薪酬激励不是万能的,在注重薪酬激励的同时也不能忽视非薪酬激励的作用,企业的发展不单单是某一方面的问题,需要多方面的配合。企业要建立适合自己的薪酬激励机制,才能实现薪酬激励的有效性发挥。企业管理者要认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接管理,而是如何发挥薪酬这一金钱激励的作用。即使薪酬总额相同,但支付方式有所不同,就会有不同的激励效果。如何实现薪酬激励的有效性的确是一门值得探讨的管理艺术。

企业在发展过程中一定要注重薪酬激励的有效性,顺应薪酬激励的发展趋势。建立高弹性、高稳定性、调和性的薪酬激励模式。薪酬激励永远是人力资源管理最富有活力的部分,企业只有坚持动态调整,与时俱进,不断改革,始终坚持内部公平性与外部竞争性相结合,才能充分发挥薪酬激励的作用,实现企业快速健康、有序协调的发展。

摘要：从公交运输企业现在薪酬制度出发,研究了公交运输企业薪酬现状及存在问题,然后根据公交运输企业特点,提出了公交运输企业薪酬企业激励的对策。

关键词：公交运输企业,薪酬,激励

参考文献

[1]赵宁.薪酬挂钩:提升公交服务质量的绝招[J].运输经理世界,2009,(11).

[2]奉钦亮.浅论公交企业薪酬制度[J].企业技术开发,2005,(1).

[3]宋颖.浅议企业薪酬激励机制[J].人力资源管理,2009,(9).

现代企业统计理论体系创新研究 篇5

【关键词】现代企业统计；理论体系；创新；研究

统计信息不仅是国家实施宏观调控的重要基础，而且是企业生产经营决策的关键决定因素。当前，我国对企业统计理论研究主要从统计学基本理论和企业生产经营管理两方面开展。伴随着我国市场经济体制的日益完善，传统的企业统计理论已无法对企业生产经营决策提供客观、科学、真实的信息，这就要求现代企业统计理论应不断创新发展。当前，如何实现现代企业统计理论体系的不断创新，已成为现代企业管理工作的关键问题。

一、现代企业统计概述

现代企业统计，指的是关于企业生产经营活动过程及其结果的统计数据的收集、整理、分析和使用的方法系统和工作过程[1]。伴随着现代企业制度不断完善，现代企业统计正向着应用领域扩大化、实现方法现代化、作用更加全面化以及管理方式信息化等方向发展。

结合现代企业统计在企业实际生产经营中的作用，其主要包括三个重要功能，分别为信息功能、分析功能以及管理功能。现代企业统计信息功能主要是通过对企业生产经营信息数据进行调查收集，设计并建立相应的企业统计基本指标体系，不断完善和健全企业数据库，设计完成企业统计信息系统等途径实现；现代企业统计分析功能主要通过设计和完成企业统计分析指标体系，完善企业分析报告系统，建立健全企业统计预测分析方法等途径实现；现代企业统计管理功能主要通过建立健全企业统计管理方法体系和企业统计决策支持系统等途径实现。

二、现代企业统计运行模式概述

（一）模式框架

以综合信息型统计运行模式为主，以统计信息中心为核心，包含了五方面功能，即统计信息管理中心、统计调查中心、统计处理中心、统计产品中心以及统计服务中心[2]。

（二）功能分析

（1）关于统计信息管理功能，主要以企业统计制度管理、企业统计规范化管理、统计信息安全管理以及统计标准化管理四方面为主，从而实现企业统计体系的有序运行。（2）关于统计信息采集功能，对于企业内部信息采集，主要可通过人工采集和计算机采集实现；对于企业外部信息采集，通过设立专门的组织机构采用抽样调查的方法实现。（3）关于信息加工与处理功能，主要通过整理出企业上报报表和常规性综合统计信息为主。（4）关于统计信息开发与利用功能，以实现统计事前预测、事中控制、事后评价分析为目标，实现对信息进行定量定性分析，促进现代企业统计功能的实现。（5）关于统计信息服务与咨询功能，服务对象为政府、企业管理者、股东、债权人以及客户等，不同服务对象其服务内容不同。

（三）运行模式问题分析

随着经济全球化大发展，现代企业制度的日益完善，传统的企业统计运行模式已不适应企业的发展要求，造成其运行过程中存在诸多问题，主要有：（1）由于企业统计组织设置与其他部门处于同级，在信息调查采集过程中遇到诸多困难和问题，诸如信息缺乏真实性、片面性以及不够及时等。对企业外部信息采集出现了工作停滞和无法调查采集等问题。（2）企业相关统计部门组织缺乏科学规范的规章制度，统计管理相对混乱，人员整体业务素质能力偏低等，造成企业统计组织无法合力工作，导致统计工作整体效率偏低。（3）由于企业管理者对企业统计工作不够重视，相关投入水平较低，造成企业统计技术水平普遍落后于先进国家，导致统计体系功能无法实现，严重影响了统计工作质量效率。

此外，当前我国企业统计运行模式中还存在着模式单一陈旧、网络化水平低等问题，严重制约了企业统计理论体系在现代企业管理中功能的实现。

三、现代企业统计信息化体系建设

针对当前我国企业统计运行模式存在的问题，为提高企业信息化水平，充分发挥统计的生产力作用，完善企业信息技术等，建设现代企业统计信息化体系势在必行。所谓的现代企业统计信息化，指的是充分应用计算机网络技术，按照调查收集、传递分析、处理总结以及发布流程对统计信息进行处理，从而实现现代企业统计理论体系管理和运行模式的创新。现代统计信息化具有管理企业相关基础数据、上报生产经营指标数据、决策生产经营方法、诊断生产经营问题以及决策企业发展战略等功能。

现代企业统计信息化体系的建设是一项系统性工程，该体系包含了企业统计数据信息化、企业统计信息流程化、企业统计流程系统化、企业统计系统网络化、企业统计网络智能化五部分[3]。其中，在企业统计数据信息化建设方面，主要通过完善企业统计指标，建立企业统计计量方法等完成；在企业统计信息流程化建设方面，主要按照调查、收集、汇总、处理、分析等流程顺序对统计信息进行处理；在企业统计流程系统化建设方面，主要依靠计算机系统，实现对数据信息的收集、在线存取以及储存等；在企业统计系统网络化建设方面，通过对企业生产、销售、财务及其他相关信息系统对接，以达到信息传输和资源共享的目的；在企业统计网络智能化建设方面，主要是实现产品服务、业务决策以及信息传输智能化目标。

四、保障现代企业统计理论创新的对策建议

现代企业统计理论体系的建设密切联系了现代企业各部门管理，这就要求采取一系列的保障对策，笔者结合自身工作经验，提出了以下几点建议：（1）建立健全企业统计基础工作规范标准，通过制定具有统一性、明确性以及可行性的标准方案，规范企业统计工作任务验收标准，在标准方案实施过程中正确处理好理论与实际、目前利益与长远利益以及政府与企业间关系。此外，加强检查验收工作的规范性。（2）通过建立完善企业统计工作人员持证上岗制度，定期开展企业统计工作人员业务技能教育培训，同时结合企业实际发展情况和统计工作人员个人素质能力，制定不同的培训教育，以此实现强化企业统计人力资源与教育培训。（3）坚持以人为本、层次性和结合性原则，以统计网络设施、工作氛围和劳动工具为主要内容建设企业统计的物质文化；以行为规范和工作理念为主要内容建设企业统计的标准文化；以文化价值、统计思想和统计美学为主要内容建设企业统计的认知文化，以此不断的建立健全现代企业统计文化。此外，现代企业统计理论体系创新建设离不开现代企业统计能力的建设，这就要求在处理和分析数据能力、收集高质量数据能力以及统计成果的应用能力方面进行不断完善。总而言之，通过实现现代企业统计理论体系创新，有利于企业适应当前世界经济发展，提高企业市场竞争力。

参考文献

[1]李丽等.企业统计理论研究回顾与评述[J].兰州商学院学报，2009年6月，第3期（25）：109-115.

[2]熊晓红.浅析现代企业统计理论创新研究[J].时代金融，2014年第2期下旬刊（总第544期）：139-141.

企业薪酬体系的实施研究分析 篇6

关键词：企业,薪酬方案,薪酬体系,员工,人力资源管理,薪资管理

1 规范制度管理, 确保薪酬改革规范实施

人力资源管理的各项工作应是一个有效的闭环, 在这个闭环中, 人力资源管理的许多工作最终都反映在员工的薪酬上, 任何一个环节出现问题都会影响薪酬体系的实施效果。因此, 完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。企业现有人力资源管理制度不够健全, 特别是员工绩效考核不科学, 还是传统的考核体系;企业内人员调动也比较乱。所以, 在实施改进后薪酬体系方案时, 要注重绩效考核制度和人事调动制度的进一步建设。

1.1 建立有效的绩效考核制度, 为薪酬的分配提供依据

在企业的薪酬体系方案中, 绩效薪酬占了很大的比重。因此, 薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考核制度。绩效考核的结果是确定薪酬的最直接依据。如果缺少对业绩、能力的制度性考核, 只能依赖监督者的意见做出人事安排, 稍有疏忽就会出现不平、不公, 导致不满, 损害士气和效率等等。不仅如此有效的考核体系还能帮助企业合理地配置人力资源, 有效进行薪资和人员变动管理。

1.2 建立人事调动制度, 确保岗位与薪酬同步变动

企业现在还没有规范的人事调动制度。当某些职位出现空缺时, 往往是领导一句话, 就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行过评价, 员工调任后仍然保持原来的收入不变, 员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗位走”。企业在实施改进后的薪酬体系时建立了企业内员工的任职资格评价制度, 使企业新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度, 科学的确定员工的薪级, 从而为薪酬的确定提供依据。

1.3 建全奖惩制度, 将员工的薪酬与奖惩有机结合

企业原先的奖惩制度大多只停留在对违返企业规章制度、违反安全生产条例或出现重大质量事故等行为的惩罚及对生产运作环节的奖励, 对员工绩效方面则很少进行奖罚。建全奖惩制度后, 在原先制度中加入“上下岗制”和“总经理特别嘉奖”的内容。对于年度绩效考评不合格者, 将劝其下岗参加培训学习, 在培训期间, 其只能拿到薪酬中的基本薪部分和正常福利;对年度绩效考评优秀者和参与创新者, 将由总经理亲自颁发“总经理特别嘉奖”, 具体数额将根据员工的贡献由总经理亲定。两种结果, 待遇截然不同, 奖罚分明, 激励效果明显。

1.4 建立晋升制度, 保障新人提升

在一个企业中, 除非没有一个员工能力提升且绩效表现好, 否则一定有人需要晋升。以往, 员工的晋升多是通过部门领导推荐, 总经理任命的做法, 没有通过公开的招聘和选举。这样做的最大弊端是部分领导担心有能力的下属超过自己, 就有意识提拔一些能力一般, 处事圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙, 获得信息有限, 无法对所推存的人员有全面的了解。结果是, 企业的干部梯队严重匿乏。当出现重要职位空缺时, 总经理捉襟见肘, 苦于找不到合适人选。而对于被提拔上来的干部, 由于原先没有考评制度, 也没办法衡量其工作绩效, 结果就产生了“官本位”现象。只要当干部, 即使业绩不好也可拿高薪。建立晋升制度后, 当组织出现空缺职位时, 行政部就会遵守“先内后外”的原则, 首先在企业内部张贴招聘广告, 凡是符合要求的员工都可以毛遂自荐, 提出应聘申请, 符合条件的员工都可以通过公平的选举获得晋升, 薪酬自然也会随之提升, 而且提升要及时到位。企业的晋升制度中还明确规定了专业技术人员和管理人员双通道式的晋升方式, 以制度形式对专业技术人员的晋升加以保障。

1.5 明确提薪制度, 让员工看到希望

员工的薪酬确定后并非是一成不变的, 应该让员工清楚地知道自己在什么情况下可以获得提薪, 从而让没有得到晋升或调动机会的大多数普通员工也能看到希望。提薪制度一经确立, 就应该保持它的连续性。当企业不景气时, 一定要通过强化管理找出开源节流的办法, 不提薪或降低薪酬水平是最不明智的做法。

2 强化薪资管理, 保证薪酬改革有效实施

薪资管理是一项复杂而系统的工作, 涉及的方面很广, 强化薪资管理, 能够保证薪酬体系方案有效实施。企业旧的薪酬体系是传统的薪酬管理体系, 对薪资几乎没有科学的管理, 缺少预算、总量控制不严、与市场实际薪酬水平脱钩, 产生了企业对人工成本缺乏控制的问题。所以, 企业应主要从薪酬预算、总量控制、政策调整三个方面来进行薪资管理。

2.1 做好预算

在确定薪酬是否需要调整及调整比例时, 要对总体薪酬水平做出准确的预算。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2.2 注意总量控制, 及时修正

支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用。但企业的支付能力是有限的, 薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的粘性, 薪酬始终存在上涨的趋势, 如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制, 企业将背上沉重的负担。

因此, 在衡量人工成本时, 企业根据实际情况分别计算出不同的指标, 每种指标可以提供各自不同的信息。例如, 除了企业原来实行的用薪酬占销售额的百分数来衡量薪酬在销售额中所占的比例是否合理, 还可用平均每人每年的薪酬总额来反映企业总体的薪酬成本, 用福利支出占薪酬总额的百分比来反映福利支出在全部薪酬支出中的比例是否适当等等。

2.3 定期及时调整, 适应市场变化

薪酬制度一经建立, 在保持相对稳定的前提下, 还应具有一定的弹性, 使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。由于行业特点, 企业的薪酬体系与企业战略之间存在着很强的依存关系, 企业战略紧跟外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时, 企业战略也相应进行调整, 企业通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息, 并通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样, 当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时, 根据企业的薪酬战略, 要保证企业总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致, 核心人员的薪酬水平要接近或超过市场薪酬水平。因此, 企业的薪酬水平要随着市场的薪酬水平和结构而调整。尤其是当企业所需的人才是市场上的紧缺人才时, 薪酬水平和结构的调整是必须的。

3 及时沟通宣传, 保证薪酬改革顺利实施

在制定和实施薪酬体系的过程中, 及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬体系成功实施的因素之一。从本质意义上讲, 劳动报酬是在人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。不存在绝对公平的薪酬方式, 只存在员工是否满意的薪酬制度。因此, 如果沟通不良或宣传不到位很容易在员工中产生不良影响, 他们会担心薪酬体系实施后会使他们的收入下降, 从而产生抵触情绪, 影响薪酬体系实施的进程。

在薪酬体系实施过程中, 企业应该特别关注与各部门主要领导的沟通。因为在改进后的薪酬体系方案中加大了对部门领导的考评与激励。通过及时沟通和宣传, 让他们认识到新方案的优点, 明确他们可以获得的利益, 才能让他们成为方案的积极推动者。另外, 由于中层干部在企业中的重要位置, 他们的言行很容易对下属产生影响, 获得他们的支持有助于方案的顺利实施。同时, 企业也积极做好与员工的沟通和必要的宣传与培训。通过沟通尽量做到让大多数员工满意。在实施过程中, 企业广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物、BBS论谈、薪酬体系实施动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答, 对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳, 对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式, 增进了企业与员工的相互理解, 打消了员工的思想顾虑, 得到员工了的信赖和支持, 保证薪资体系的顺利实施。

现代企业薪酬体系研究 篇7

关键词：现代企业,劳动工资,薪酬管理,对策

劳动工资及其薪酬, 是企业支付给员工的工资、福利等各种经济报酬的总称。 劳动工资及其薪酬管理, 是企业基于宏观发展战略, 采取科学的方法和技术, 实现对企业员工劳动工资及薪酬的原则、策略、水平、结构进行科学确定和调整的行为和过程。 构建科学、现代的劳动工资及其薪酬管理体系, 是现代企业人力资源管理的重要目标之一, 是激发企业内在发展潜能、提升企业核心竞争力、促进企业更好发展的重要管理举措。

一、企业劳动工资及其薪酬管理的影响因素

(一) 影响企业劳动工资及其薪酬管理的外部因素

一是社会经济环境因素, 具体包括经济发展水平、社会整体收入水平、劳动力市场供求状况、社会劳动生产率等, 对企业劳动工资及其薪酬管理具有深刻影响。 二是社会文化因素, 包括员工的工作心态及文化技能水平、社会居民生活成本水平等, 都会对企业工资和薪酬管理的设计、实施产生影响。 三是国家政策法律, 如国家出台的刺激居民消费、冻结工资、最低工资制度、抑制通货膨胀等法律、法规、政策都会对企业劳动工资及其薪酬管理制度产生不同程度的影响。

(二) 影响企业劳动工资及其薪酬管理的内部因素

一是企业文化因素。 企业文化对企业工资和薪酬管理制度具有重要的导向作用, 不同的企业文化能够对企业劳动工资及其薪酬的水平、构成新模式创新等产生影响, 从而形成不同的企业劳动工资及其薪酬管理制度。 二是企业生产效益因素。 企业自身的生产效率和效益是影响企业工资和薪酬的最直接因素, 一般而言, 企业的生产效益越好, 越倾向于制定较高的工资和薪酬水平。 三是企业分配制度因素。 企业是否按照生产要素进行分配、是否愿意让员工分享部门的所有收益, 将会直接影响企业的劳动工资薪酬结构及水平。 此外, 企业内部工资和薪酬规定, 是重工资、轻福利, 还是轻工资、重福利, 以及对企业员工收入差距的把控程度, 都会对企业工资和薪酬管理产生影响。 四是领导层态度因素。 除一些规模性较小、管理结构简单的中小企业外, 企业工资和薪酬的制度选择和设计, 都是由企业董事会、经营管理层领导班子等研究决定, 因此企业领导层对社会经济形势的判断, 对工资和薪酬管理的重视程度, 对推动工资和薪酬改革与创新的态度等, 都会对企业劳动工资和薪酬管理产生重大影响。

(三) 影响企业劳动工资及其薪酬管理的个人因素

一是个性差别因素, 如员工个人的学历层次、技能水平、实践能力、社会资源、工作质量、贡献大小等会影响其工资和薪酬水平。 二是收入预期因素。 员工根据国家薪酬政策、社会薪酬水平、企业薪酬管理规定、自我定位预评价等而产生的工资和薪酬预期, 对员工接受薪酬的影响比较大。 三是人力资本差别因素。 由于企业劳动者岗位、职务不同, 工作努力程度、工作效率、劳动效益不同, 因此造成企业员工劳动工资和薪酬的结构和水平都存在差异。 四是个人偏好和需求因素。由于人与人之间存在个性差别和个体偏好差异, 导致劳动供给、薪酬效用、激励效果等都存在很大差异。

二、现代企业劳动工资及其薪酬管理存在的问题

(一) 劳动工资与薪酬管理方式比较单一

由于受到计划经济体制的潜在深刻影响, 我国许多企业尤其是国有企业在劳动工资和薪酬管理上仍然沿袭过去的以工龄为基准、平均分配的办法, 管理方式比较单一且缺乏灵活性, 使得同一部门之内干多干少一个样, 不能很好地体现按劳分配、多劳多得的原则, 使得劳动工资和薪酬的激励作用不能有效发挥。

(二) 劳动工资与薪酬统筹力度弱化

许多企业由于存在比较明显的家族特征和人治色彩, 企业员工的工资主要由企业领导 (老板) 说了算, 劳动工资和薪酬管理比较随意, 缺乏科学统筹和合理评估, 受到较多主观因素的影响, 劳动工资和薪酬标准的稳定性和可持续性不强。

(三) 劳动工资与绩效管理不相衔接

一些企业尤其是国有企业员工的劳动工资和薪酬没有与员工的工作付出和绩效真实挂钩, 使得工作不太辛苦、付出较少的中高层劳动工资和薪酬标准过高, 而基层技术人员等劳动工资和薪酬过低, 存在比较大的薪酬悬殊, 违背了劳动工资和薪酬的公平性, 不能有效发挥企业薪资奖勤罚懒的作用, 形成了不好的企业氛围和恶性导向。

(四) 劳动工资与薪酬管理目标缺失

由于不少企业普遍缺乏有效的人力资源管理体系, 不少企业还只是停留在“人事”的管理水平上, 未建立有效的员工培训机制、薪酬福利体系、关键岗位人才储备机制等现代人力资源管理制度, 使得劳动工资和薪酬管理的目标比较模糊, 加之透明度不够, 监督性不强, 常常导致企业员工产生困惑与不满情绪。

三、创新和构建现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的对策思考

(一) 现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的目标

设定科学的目标, 是现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的重要追求, 为此:一是应根据企业员工的实际出勤率和工作表现来确定劳动工资及其薪酬水平。 二是应通过科学有效的劳动工资及其薪酬管理, 实现留住高层次优秀人才的目标, 并加强企业核心员工培养。 三是应体现不同的工资和薪酬差异, 发挥工资薪酬对企业员工工作积极性的激发和调动作用。 四是应坚持以岗定薪资, 劳动工资应随着人员岗位的变化而调整和变化, 合理确定工资差距, 促进企业内部公平的实现。

(二) 现代企业劳动工资及其薪酬管理体系构建应遵循的基本原则

一是应遵循公平性原则, 不仅要让企业员工感受到劳动工资及其薪酬与自身的密切相关性, 还要注意员工薪酬水平与同领域、同行业的对比, 体现内部和行业、横向的公平性, 增强企业员工的公平感。 二是应遵循竞争性原则, 在进行企业劳动工资及其薪酬设置和调整时, 要注意与同地区、同行业尤其是竞争对手的薪资水平对比, 从而增强企业员工的薪资满意度, 确保薪资水平能够发挥留住高级优秀人才的目的。 三是应遵循系统性原则, 在面对劳动工资及其薪酬管理时要树立系统思维, 将劳动工资及其薪酬与企业经营管理目标相统一, 在进行薪资管理过程中不仅要注意数量增减, 更要注意结构优化。 四是应遵循激励性原则, 要紧紧围绕企业发展战略、经营状况和影响因素, 深入研究薪资投入与激励效果的相关关系, 从而确定合理的劳动工资水平和薪酬结构, 努力使企业劳动工资及其薪酬发挥最好的激励效果。

(三) 创新和构建现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的方法举措

一是企业管理者尤其是人力资源管理者, 应积极解放思想, 转变传统观念, 加强对人力资源、薪酬政策、薪酬管理知识及先进经验的学习, 不断树立和强化现代人力资源管理理念、现代企业科学化薪酬管理理念和国际薪酬标准化理念。 二是应立足实际, 制定与本企业发展战略相匹配的现代企业劳动工资及薪酬管理战略, 具体而言, 可以借鉴和选择低成本、差异化、专一化等劳动工资及薪酬战略, 制定出高效、科学、符合企业发展需求、员工满意度较高的现代企业劳动工资及薪酬管理体系。 三是应该改善现代企业劳动工资及其薪酬管理具体办法, 坚持以人为本, 采取积极灵活的劳动工资和薪酬管理措施, 努力体现个体的差异化, 确保薪资结构符合组织结构的扁平化要求, 既注重短期激励, 更注重长期激励, 促进企业内部的团结协作, 充分发挥薪资在激发员工工作潜能、调动员工工作积极性、提升企业的生产效率和市场竞争力方面的功能和作用。

四、结束语

劳动工资及其薪酬, 是企业员工获得经济收入、实现劳动价值的重要体现, 也是企业调动员工积极性、促进企业生产和发展目标实现的重要手段, 是现代企业人力资源管理的重要内容。 在现代企业发展中, 要坚持以人为本, 积极转变思想观念, 高度重视劳动工资及其薪酬管理, 积极适应新形势、新要求, 不断创新和构建现代企业劳动工资及其薪酬管理体系, 充分发挥劳动工资和薪酬的激励带动作用, 为企业健康持续发展提供有效的动力支撑。

参考文献

[1]马春丽.浅析现代企业劳动工资与薪酬管理[J].经营管理者, 2015 (04) :218.

[2]王凌云.现代企业劳动工资与薪酬管理探讨[J].现代商贸工业, 2014 (15) :94-95.

[3]丛永进.浅谈现代企业的薪酬管理制度[J].财经界 (学术版) , 2013 (04) :253.

现代企业薪酬体系研究 篇8

一、薪酬激励在企业人力资源管理中的作用$

据统计, 一个企业如果在缺乏科学合理激励的情况下, 人的潜能大约只能发挥出25%, 而有效的激励体系能挖潜出另外的75%。因此, 科学合理的激励体系关系到企业的可持续发展, 如何建立有效的激励体系是当前企业领导者必须面对的问题。薪酬是直接关系到企业员工的生活各个方面, 能够激发员工的积极性和创造性将会为企业创造更多的财富价值, 并且薪酬容易掌控, 实施效果直观, 薪酬激励体系是当前企业普遍采用的一种有效激励途径, 如能充分发挥薪酬激励体系的作用, 将会留住优秀员工, 薪酬激励为其提供了实现自我价值的舞台, 并可带动其他员工, 形成良好的文化氛围, 关系到整个企业的发展和稳定, 良好的激励体系对企业或员工就能达到双赢局面。$薪酬激励体系已不仅仅停留在金钱物质的层面上, 而是渗透到晋升激励、地位激励等更深层次的高度, 希望自己的积极努力表现得到企业认同, 同事认可, 实现自我价值的同时为企业创造更多财富, 有利于企业健康发展。一定程度上说员工的工作绩效取决于个人能力和薪酬激励这两个变量, 科学合理的薪酬激励体系是人不断进步的动力, 人的潜力不断的被挖掘将会为企业做出更多的贡献。因此企业能否建立起完善的薪酬激励体系, 将直接关系到企业的生存与发展。

二、企业战略性薪酬激励体系方式

薪酬激励是当前人力资源管理的重要工具, 科学合理的激励体系能达到企业人力成本控制的目的, 有利于企业取得良好的经济效益。从一定程度上来说, 薪酬激励是当前人才市场竞争的一个重要因素, 企业能否留住优秀人才, 薪酬激励体系起着关键性作用, 企业在建立薪酬体系时应考虑到本地区同行业相似规模的企业薪酬水平标准, 尽量所给出的薪酬激励具有一定的竞争力, 能够吸引和留住企业发展所需要的人才, 因此战略性薪酬激励方式应遵循以下几个方面:

(一) 完善员工福利项目体制的建设。

企业员工个人的福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等强制性福利, 企业应按照国家标准执行。另外企业自身制定的福利待遇, 如交通补贴、健康查体、交通补贴、科技津贴购房补贴等, 尽管这些福利政策对激励作用不是很大, 但一定程度上体现了企业对员工的福利政策实施。另外企业应提高职工福利项目的自由度, 应根据员工自身情况和需求, 列出所有福利项目和相对应的福利总值, 让员工自由选择, 各取所需。和传统的方式相比, 具有很强的灵活性, 即能调动员工的积极性和创造性, 又能控制企业的成本输出。

(二) 实行薪酬激励形式的多样化。

现代企业岗位工资制一般按照企业的工作岗位要求, 划分出不同岗位, 根据岗位制定工资, 调动的弹性不大, 一旦部分员工认为为企业做出的贡献没有得到应有的回报, 岗位工资将很难发挥应有的激励作用。因此薪酬激励应采取多样化分配方式, 当员工的努力表现得到认可的时候, 企业可以和员工在充分沟通的基础上来确定员工的薪酬激励形式, 企业应把岗位工资、项目工资、年薪和协议工资结合起来, 按照岗位特点及业务性质, 根据员工所需制定一定的激励方式。比如有的员工需要物质上的奖励, 有的员工需要职位上的提升, 有的员工想要休息放假, 有的员工想要工作更加丰富化和多样化等等, 只要是企业能够提供的并且是企业发展所允许的, 企业就应该尽量做到让员工各取所需。这样的“投其所好”可以让员工感受到企业以人为本, 灵活多变的处事方式。目前很多企业实行岗效工资制, 员工的工资主要决定于其职称的高低, 尽管个人职称在很大程度上反映了一个人的技术水平和工作能力, 但也存在着职称和能力以及工作业绩不成比例的现象。只有充分了解员工的需求, 从他们需求的角度出发, 才能真正地调动他们的积极性, 以达到企业和员工“双赢”的目的, 职工会得到他们想要的, 而当他们真正得到之后就会更加勤奋努力地工作, 从而给企业带来更多的收益。

(三) 完善薪酬激励体系建设。

现代企业不管采用何种薪酬激励结构方式必然存在着差异, 每个企业都有其自身的经营特点及经济结构体系, 只有建立符合自身的企业薪酬体系结构才能较好的发挥薪酬激励作用。在员工绩效考核中应保证考评的客观性和准确性, 应遵循公平公正公开的原则, 否则薪酬激励只能起到相反的作用效果。另外对于那些在岗位突出业绩的员工要给予合理的回报, 必须充分拉开差距, 在单位内部形成有效的激烈体系。薪酬激励体系的完善必须力求做到人员结构优化, 达到人岗相宜, 与员工经常沟通是建立科学有效薪酬激励体系的重要环节, 要积极引导员工实现岗位价值, 充分发挥薪酬激励应有的作用, 从而提高劳动效率。

三、结束语

薪酬激励体系是当前企业留住人才的最有效手段, 只有运用和建立合理的薪酬激励体系, 才能激发员工的最大潜能, 更有利于企业团队的稳定建设, 从而实现企业的可持续发展。

摘要：战略性薪酬激励体系是人力资源管理的重要环节, 将为企业实现战略目标提供最基础的保障和支持, 对企业的发展起着至关重要的作用。如何最大限度的发挥出企业员工的积极性和创造性是当前人力资源管理的面对的问题, 薪酬激励是人力资源管理的催化剂, 科学合理的薪酬激励体系可以激励员工的最大潜能, 为企业创造更多经济效益和社会效益。

关键词：人力资源,薪酬激励,绩效考核

参考文献

[1]陈晓勤.企业员工薪酬满意度研究[J].现代商贸工业, 2008 (2) [1]陈晓勤.企业员工薪酬满意度研究[J].现代商贸工业, 2008 (2)

[2]曹美云.新形势下的薪酬激励机制探讨[J].人力资源管理, 2010 (11) [2]曹美云.新形势下的薪酬激励机制探讨[J].人力资源管理, 2010 (11)

现代企业薪酬体系研究 篇9

关键词：供电企业,激励型薪酬,分配体系

激励型薪酬分配机制的构建, 是将员工工作水平、职务层次、业绩能力和薪酬分配相挂钩, 实现将企业目标任务和业绩指标逐层分解到各位员工身上, 并重视团队效能的发挥, 在组织绩效产生的基础上, 推动员工与企业的和谐发展。根据工作能力、业绩水平和职务层次等来实现薪酬合理分配, 既可以确保薪资分配差距的合理性, 也能提高员工工作的热情。

一、在现代供电企业中薪酬管理的现状

1.薪酬策略的选择影响企业的持续发展。结合企业发送的各项薪酬在整个企业薪酬体系中所占比例来分析, 可将企业的薪酬策略进行一定划分。对于当前许多供电企业而言, 其所采用的薪酬策略主要是以稳定型薪酬策略为主。这意味着供电企业对绩效薪酬的比重较低, 其他薪酬所占的比重较高。这种薪酬策略的选择, 虽然会给企业职工带来一定的安全感, 但却失去了绩效薪酬对企业员工所具备的激励效用。在一定程度上会削弱企业员工的工作热情, 对企业的持续发展形成一定阻碍。

2.缺乏相应的绩效考核管理经验。随着现代管理理念的不断发展, 许多供电企业开始实行绩效考核机制。但由于缺乏一定的管理经验, 导致在开展实际工作时, 没有形成针对性的考核内容, 同时也没有真正将其考核与薪酬进行挂钩, 导致绩效考核很难以起到激励作用。

3.非货币薪酬形如虚设。非货币薪酬指的是不以货币形式表现以及计量, 给予企业员工某种形式的补偿, 以有效激发企业员工的工作热情。比如:通过公费出资对企业员工进行技术培训, 非货币薪酬与员工绩效不挂钩。就当前供电企业的薪酬策略来分析, 非货币薪酬形同虚设, 而且并没有与企业员工绩效形成联系, 从一定程度上来讲, 存在一定的不公平性, 导致企业员工对其薪酬策略产生了不满情绪。

二、构建合理化的激励型薪酬分配体系

1.确保内部薪酬的合理性。对于供电企业工作人员而言, 其较为关注内部薪酬的合理性、公正性。应该说, 内部薪酬公平分配作为实施岗位评价的主要目的之一, 能确保员工能够在完成同等价值工作后, 获得等量报酬。岗位评价作为对各个工种以及岗位进行抽象化比较的一种方法, 可以分析出不同岗位所具有的相对价值。供电企业在开展岗位评价时, 其目的在于能够实现按劳分配的薪酬策略。通过岗位评价能够让薪酬分配更加公平、公正。因此, 岗位评价已经成为当前现代化企业所普遍采用的方法。为确保供电企业内部薪酬的合理性, 以及岗位评价工作的顺利开展, 供电企业应该认真做好以下几个方面的工作。第一, 前期准备。为了能够给后续的岗位评价提供参考, 应该在开展工作前以企业自身所具有的特点, 制定出岗位评价工作流程, 并结合实际岗位的不同要求以及岗位职责等多个方面, 规定具体的主体人员、参评人员等工作人员, 同时要加大对岗位评价工作的培训以及宣传力度, 让其公平性、公正性能够得以确保。第二, 采用多元化的岗位评价方法。在开展具体评价工作时, 要制定出科学化、多元化的评价方法。通过运用要素计点法来进行岗位评价, 同时采用强制排序法来辅助岗位评价工作。这样的一种评价方法可以实现定性与定量的融合, 能够最大化地确保岗位评价工作的可行性以及精准度。第三, 认真整理岗位评价结果。完成评价工作, 要针对其结果来进行认真整理, 并且将整理出来的结果开展分析。通过对岗位评价结果的整理, 可以使各岗位间的内在关系以先后顺序、数量关系进行直接体现, 让不同岗位的区别能够得以充分体现, 从而也可以分析出不同岗位所具有的责任、性质等多个方面的区别。结合实际情况认真对其评价结合进行综合性考量后, 才能公平、公平地应用其评价结果进行。此外, 为了确保内部公平性以及外部竞争性, 对于一些存在外部竞争的岗位, 可以根据企业发展的实际情况以及具体要求来进行市场定价, 从而有效确保岗位薪酬的幅度水平。还可以综合性考虑在特定时期企业所采用的人才使用策略, 以强化人才管理的薪酬激励手段。

2.提升薪酬比例的合理性。在考虑岗位因素的基础上, 调整员工薪酬分配结构体系, 重新定位固定及浮动工资间的关系, 优化薪酬模式。具体的优化路径包括几个方面。第一, 基本绩效, 也就是员工的基础保障工资。其主要是员工基本工资以及绩效工资等几个方面的薪酬组合, 按月发放, 比例占年度总薪资预算的30%左右。第二, 浮动分配部分。这部分工资应该采用绩效考核的形式来进行分配, 通过固定奖金与岗位评价的20%薪酬来进行搭配, 改变传统的奖金分配形式, 把企业员工50%左右的收入与绩效考核工资进行挂钩, 从某种程度上可以体现出企业员工的工作能力, 同时也反映出员工对企业的贡献值。第三, 制定个人单项奖励。这可以有效地对企业员工形成激励。通过制定个人单奖励, 能够有效激发员工的工作积极性。

3.构建合理有效的绩效考核机制。通过制定合理的绩效考核机制, 可以吸引更多优秀人才。同时, 对于一些工作态度不端正的企业员工, 形成了一定的淘汰机制。这能够提升企业员工的工作积极性, 使其最大化地发挥自身潜力, 为企业创造更多价值。绩效薪酬制度无论在引入新技术方面, 还是在调换工作岗位方面, 都具有很大的灵活性, 当员工用事实证明自己可以胜任更高层次的工作时, 其所应得的薪酬也会随着职位的提升而调整。此外, 通过合理有效的绩效薪资制度, 可以转变企业的管理导向, 其管理核心已经从按时完成任务转换到最大限度地利用员工的工作能力, 提高员工工作的积极性和主动性。通过这种考核机制, 能够增强企业员工的自我意识。在利用此制度的基础上, 可以大力鼓励和支持有能力、有水平的专业人才安心做好自身的工作, 而不用担心薪酬待遇的问题, 能力与薪酬待遇成正比, 减少人才流失现象, 稳定企业的人才结构, 为企业的长远发展奠定基础。针对企业非货币薪酬形同虚设的问题, 供电企业应该结合自身实际情况, 与社会高新企业联合。将与供电企业业务相关的培训引进企业培训当中。加大对此技术培训的宣传力度, 引起企业技术员工的重视, 让其能够主动积极地参与到企业为其提供的技术培训中, 既能解决非货币薪酬的补偿问题, 同时也促进了企业技术水平的发展。

三、结语

绩效与薪酬管理对企业员工的利益及企业的发展都有着直接影响。通过合理化的薪酬分配体系, 能够促进供电企业员工的自身发展, 对专业技术人才提出了更高要求。构建激励型薪酬分配体系, 可以在企业员工稳定发展的同时, 促进供电企业的可持续发展。实现提高企业内部员工工作的积极性、吸引进更多的优秀人才的目标, 真正实现供电企业的稳定有序发展。

参考文献

[1]李硕, 逯培兵, 马瑞泽.加强薪酬管理让企业“薪”平“企”和[J].人力资源管理, 2014 (8) .

现代企业薪酬体系研究 篇10

[关键词] 平衡记分卡虚拟运营KPI

一、引言

21世纪是信息密集、知识密集的时代，现代企业的生产经营始终处于一种动态多变的世界市场环境中，竞争环境快速变化，顾客需求也快速变化。企业能否敏捷、动态地利用高科技知识和技术，快速开发新产品，重组资源组织生产，满足用户个性化产品的需要，就成为企业能否赢得竞争、不断发展的关键。本文结合一种有效的绩效评价和战略管理工具——平衡记分卡，从学习与创新成长、内部流程、客户、财务以及社会五个角度来建立虚拟化运营的评价指标体系，衡量虚拟化运营的业绩，从而更好的指导现代企业实施虚拟运营战略。

二、平衡记分卡简介

平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家企业进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位企业中，有55%用了平衡计分卡系统。

平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡结构如下图所示，表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统，即成长和创新指标，才能创新和建立适当的战略优势和效率，即内部流程指标，使企业能够把特定的价值带给市场，即客户指标，从而最终实现更高的股东价值，即财务指标。

图 平衡计分卡的结构简图

三、虚拟运营的评价指标体系建立

虚拟化运营模式的选择，要以提高绩效作为基本的评价标准，即用绩效检验虚拟化运营模式的合理性和有效性。对实施虚拟化运营模式的现代企业而言，如果把平衡计分卡当成一项战略或策略的指导原则，用适当的战术行动来推动重要绩效指针(Key Performance Indicators，KPI），形成一个完善的评价指标体系，是评价现代企业虚拟化运营模式是否合理和有效的最佳方案。

现代企业的生产经营活动中，无论推行个别部门的变革或改善计划，或者推动一项项目，基本上都应该呼应组织的营运模式与成功关键因素，必然也伴随着一些关键流程。从流程上很容易找到相关的内外部人员或部门、资源与加值活动，这时候再从管理与工作人员的观点采用的客观绩效评估数据，就是KPI。目前现代企业大力推动虚拟化运营策略，在许多制造业、流通业推动虚拟化的过程中，多项KPI证实是可行、有效、多方面可以接受的检验方法。针对虚拟化运营模式的特点，采用具有5个角度的平衡计分卡为重要绩效指针。这些指标可以计量经营模式选择的合理性和有效性。

1.成长与创新角度

此角度的主旨是使平衡计分卡之前4项指标能顺利达成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等3个主要原则，以建构成长和创新角度的绩效指针。

在目前日益激烈的竞争市场环境里，企业的成长能力和创新能力是决定企业竞争力的关键因素，但由于成长和创新能力很难通过量化进行评估，而且周期比较长，所以，在评价指标体系中我们采用一些定量与定性相结合的KPI来进行评估。主要如下：

（1）R&D（外包研究与开发）费用占销售额的比重

分产业来确定评价绩效的标准。如，在高科技产业，该比重大于10%为绩效好；在5%～10%之间为中等绩效；5%以下为低绩效。

（2）新产品开发速度

指企业向市场推出新产品的速度。可用企业每年推出的新产品个数与同产业的平均数进行比较，以衡量其绩效。

（3）企业拥有的专利、专有技术

指企业申请、购买的专利、专有技术的数量。可用企业拥有的专利、专有技术的数量与同产业的平均数进行比较，衡量其绩效。

除此之外，还有一些KPI如，新服务的收益率、改进指数率、员工态度调查、员工建议数、每一员工的收益等等。

2.內部流程角度

为了实现企业财务目标、客户目标和社会效益目标，企业要不断改进内部管理，使之能满足财务、客户目标和社会效益目标的需求。在绩效管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。

企业为满足股东及目标客户群的期望，必须确认其所创造的客户价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指针仍着重于改善现有的营运程序，虽有偿试增加品质、产出率、循环时间等指针，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指针。

（1）业务时间等级

业务时间等级是企业脉动的表现。每一次业务活动都可以表现为一次脉动。脉动的频率越快，则业务活动越多，反应速度越快，企业获得的价值就越大，业务时间等级可以用一个公式来表示：

BTR = P/T公式 （1）其中，BTR表示业务时间等级；

P表示业务利润；

T表示业务周期。

从公式中可以看出，业务时间等级可以看作是基于时间的竞争力分析，因为企业需要合作与共生，分析并掌握供需链的业务时间价值等级，才能抓住企业的每一次脉动才能在发展空间里快跑。

（2）部门职责明确率

该比率表明了企业内部各职能部门管理水平的高低，可度量可考核的部门数越多，说明企业的评价指标体系越健全和完善。

（3）生产人员作业率

该比率表明企业生产过程中生产组织能力的高低，该比率越高说明生产过程中闲置人员数量越少，企业的生产效率越高。

另外，还有一些指标，如，岗位职责明确率、管理人员作业率、顾客在新工作上的时间、重新工作、安全事故指数、项目绩效指数、项目出清周期等等。

3.客户价值角度

是指为了完成财务指标，企业应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确企业的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成企业财务目标的主要途径。

（1）市场支配力

指企业对某个市场的控制程度。标准是，市场支配力提高，意味着企业绩效提高；反之，企业绩效下降。可用赫芬达尔指数（Herfindahl Index）计量企业的市场支配力。

其中，N为一产业内企业的总数目；

Xi为第i个企业的规模，如产量、销售额等；

T为该产业的规模。

该指数越大，说明市场支配力越强，企业绩效越好。

（2）市场份额

市场份额达到20%以上的，视为高绩效;10%～20%之间的为中等绩效;10%以下为低绩效;0%以下的为无绩效。

（3）企业产品市场占有能力指数

指企业主导产品由于技术含量、功能、性质、质量水平、品牌优势等因素决定的占有市场的能力。

该指数大于1，说明企业绩效高；该指数等于1，说明企业绩效一般；该指数低于1，说明企业绩效差。

（4）商誉客户稳定率

商誉客户稳定率用来衡量客户的忠诚度。该比率在5%以下的，说明客户的忠诚度高;5%～15%说明客户的忠诚度一般；15%以上说明客户的忠诚度低。

另外，还有顾客排序调查、顾客满意指数等，都是重要的评价指标。

4.财务角度

总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键，也是评价企业运营成败的重要指标。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑企业处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数企业在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。应该就企业所处的不同战略阶段，考虑企业的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。

（1）企业利润增长率

将企业利润增长率达到10%以上的，视为高绩效；利润增长率在5%—10%之间的，为中等绩效；5%以下为低绩效；0%以下的为无绩效。

（2）资本利用报酬率

该比率与银行贷款平均利息率比较，高于银行贷款平均利息率视为高绩效；持平为中等绩效；低于银行贷款平均利息率视则为低绩效。

（3） 净现金流量

净现金流量指一定时期投资项目现金流入量与现金流出量的差额，即：

净现金流量 ＝ 现金流入量－现金流出量

采用净现金流量作为衡量公司投资决策的基础，可以较为准确的估计该投资项目的实际投资收益，以免造成盲目乐观，使得投资评价更加合理。

（4）偿债能力

企业的偿债能力包括长期和短期偿债能力，分别以流动比率和负债比率为主要指标来进行衡量。

流动比率考察企业资产的流动性，其经验值是2∶1。流动比率越高，企业流动负债到期及时足额得到清偿的保证程度就越大，但比率若过高则说明企业可能滞留在流动资产的资金过多，未能充分利用。流动比率还应与企业的行业特点、企业的资产结构布局、经营销售政策、管理水平等有关。

负债比率衡量了企业负债资金占全部資金来源的比例，为了使利益各方均达到满意的程度，也就是确定最优资本结构问题，该比率通常在30%—50%之间。不同类型的企业有自己最合理的标准，要参考其自身盈利能力、资金周转状况和资产变现能力等其它因素。

（5）流动资产周转率

流动资产周转率是指一定时期内流动资产的周转次数或周转一次需要的天数，是销售收入与流动资产平均总额的比率，可以反映全部流动资产的利用效率。

该比率是一个综合评价指标，一般情况下，周转的越快越好。

总之，企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期3个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低∕生产力改进、资产利用∕投资策略等3个财务性议题。因此，企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指针[4]。

5.社会效益角度

在充分考虑以上四个角度之后，还必须重视社会效益角度。社会效益角度强调将市场需求、企业优势和社会利益三者结合，来确定企业的生产经营方向，以便充分发挥企业优势，全面满足市场需求，同时注重维护社会利益，包括客户的身心健康和安全，控制社会资源的合理、有效利用，防止环境污染、保护生态平衡，实现可持续性发展。对于社会效益的衡量主要有以下三个定性指标。

（1）资源浪费率

企业要更加重视市场调研，以避免重复引进、重复生产带来的资源浪费，更加重视企业的社会效益分析，发展有利于社会的业务。

（2）环保要求

企业在选择生产产品及技术的时候，应考虑尽量减少商品不利于环境保护的因素，为此，在选用原料和制造产品的过程中应避开对环境保护的不利因素；企业在出品设计及包装设计时，即考虑如何努力降低商品包装或使用的残余物；企业在把商品推向市场供客户使用的过程中，企业应尽量设法降低污染；对各种商品的软件服务，都要符合节约资源、减少污染这种环保精神为导向。

（3） 可持续性发展

在环境污染、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀剧增、忽视社会服务的现代社会，积极研究国际国内环保新规定、新政策，研究绿色技术，开发绿色产品，保持地球的生态环境，反对污染，充分利用资源实现可持续性发展以造福后代。这是衡量现代企业在企业发展和社会环境这个必须重视的长远问题的重要指标。

四、结束语

本文建立现代企业虚拟运营的评价指标体系，从成长与创新、内部流程、客户价值、财务以及社会效益五个角度中提出一些KPI来评价虚拟化运营模式的业绩，使得企业朝着虚拟运营的目标前进。

现代企业薪酬体系研究 篇11

关键词：企业薪酬体系,激励员工,整体绩效,作用

作为人力资源管理体系的重要组成部分, 薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容, 它直接关系到企业人力资源管理的成效, 对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

在21世纪的今天, 市场经济作为社会主主义经济的主体, 薪酬体系是体现企业“以人为本”的重要途径。如何才能发挥薪酬的各项作用提高员工的工作积极性, 增强企业的综合竞争力, 是企业发展过程中的主线。对于企业来说薪酬占企业总成本的30%左右, 并随着企业发展的各个阶段略有改动, 是企业总成本的重要组成部分。对于管理者来讲利用好这部分开支会带动更大企业的发展, 创造更大的效益。对于员工来说这是收入的绝大部分, 薪酬的多少将会关系到生活的质量和社会的和谐与稳定。

1 对薪酬体系基本内涵的理解

(1) 薪酬体系是指薪酬的构成, 即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬 (即本薪) 、奖金、津贴、福利、保险五大部分。薪酬, 不同的文献对其界定不一样。美国著名的管理专家米尔科维奇认为, 薪酬是指“雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入, 以及各种具体的服务和福利之和。”这两个概念充分说明了薪酬的组成部分和薪酬主客之间的关系。

(2) 薪酬管理, 是指在组织发展战略指导下, 对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。随着我国经济的不断发展和改革的不断深化, 对于薪酬体系的管理即薪酬管理变得越来越完善。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务, 薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的, 而人力资源战略服从于企业发展战略。它包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。近几年管理学家们总结以往的管理经验基于实践提出了宽带薪酬, 实际上是一种新型的薪酬结构设计方式, 它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%, 而在传统薪酬结构中, 区间的变动比率通常只有40%至0%。 它最大的特点是压缩级别, 将原来十几个甚至二十、三十个级别压缩成几个级别, 并将每个级别对应的薪酬范围拉大, 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程, 以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

2 薪酬体系的建立原则

薪酬体系的建立必须遵循按劳分配, 效率优先, 兼顾公平及可持续发展的原则:

(1) 公平性原则:薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制, 在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

(2) 建立薪酬的激励性:薪酬以增强工资的激励行为导向, 通过绩效工资, 特别贡献奖等激励性工资单元的设计激发员工的工作积极性, 建立工资的纵向增长机制和不同薪酬晋升通道是不同岗位的员工都有同等的晋升机会。通过各种专业培训增强员工的综合素质有利于员工的个人成长。

(3) 经济型原则:薪酬水平与企业的经济效益和承受能力保持一致, 人工成本的涨幅应与企业效益的增长和劳动生产率的增长相协调。用工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加价值, 实现企业可持续发展。

3 科学的薪酬体系有利于企业的发展

(1) “以人为本”是现代企业发展的基本出发点, 企业不仅仅要顾及自身的发展与壮大, 还要时时刻刻把员工放在首位, 即:要重视员工的需要, 以鼓励员工为主, 不断地培养员工, 各个组织的建立与活动要以员工为中心。打破了以往的简单的雇佣关系。因而科学的薪酬体系正是体现以人为本的最好形式。

(2) 科学的薪酬体系是组织的人力资源系统的一部分, 它向员工传达了在组织中什么是有价值的, 并且对员工报酬的支付建立了政策和程序。设计科学的薪酬体系直接关联的是企业的总体规划和长远目标, 能够很好的把所有员工的精力集中到市场竞争和企业的生存上去, 增强了企业的凝聚力。

4 科学的薪酬体系能够实现对员工的考评

企业对人才的评价不要仅仅停留在重要的岗位上对高学历人员的重视上, 员工评定, 是对其综合能力的全面考察。按2/8原则, 企业里20%的人创造80%的利润, 20%的工作提供80%的价值。企业要更多的关注20%的重要员工或重要工作, 抓住重点, 也就是常说的KPI原理。

企业可以在确定薪酬体系的时候, 将薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。固定薪酬也就是员工的底薪, 它可以由职务、职称、岗位、学历、工龄等固定因素构成, 如果员工的岗位或职务没有大的调整, 这一部分工资基本是固定不变的;绩效薪酬也就是由员工的工作业绩决定的一部分薪酬, 它是由员工的工作表现如指标任务完成情况、出勤情况、违纪状况等决定的一部分薪酬, 当然, 员工的工作表现最终会体现在企业的总体绩效上, 这就是说, 员工工作表现好了, 企业的总体绩效就会提升, 企业盈利了, 员工的绩效工资就会增加。如果企业在设计薪酬的时候只考虑了固定薪酬, 那么, 员工的薪酬全是由一些相对稳定的因素构成, 干好干坏一个样, 就无法实现对员工的考评, 无法激励先进, 鞭策后进, 慢慢的使员工失去上进的动力, 人才慢慢的变为庸才或干脆离开, 根据KPI原理, 当20%的重要员工离开企业, 企业将失去80%的利润, 这样企业还会有一个美好的未来的吗, 恐怕只能等着倒闭破产了。

5 科学的薪酬体系能够充分激发员工的潜能

众所周知在企业硬件如先进的设备, 符合各项标准的配套施舍完善的情况下要继续增强企业的竞争力就要靠先进的管理。而人作为管理的主体是发挥作用的重要部分。企业要发展, 就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。员工所在的工作环境及与周围同事的交往, 看看自己的贡献和付出是否得到肯定, 是否得到相应的回报, 否能参与或被授权完成工作, 是否有机会锻炼和提升技能, 是否有发展的机会, 以及他们自己能否对结果产生影响。

这就提示我们要成功运用科学的薪酬体系地激励团队中的每个成员。同时为员工创造一个新的工作氛围, 让员工更有动力, 帮他们不断发展。使他们能发挥自己所长, 有机会学习, 可以分享才干, 可以对公司重大的决策和长远的规划有参与和发表言论的权利。还可以将薪酬的某个部分在员工的婚礼上, 节假日中对其家人的关怀中, 让员工感受到企业的温暖, 员工更愿意在气氛融洽团结互助的组织中工作, 能够有利于员工的个人成长, 通过在公司的努力和领导的扶持下实现目标和个人的长远规划。

员工需要看到自己工作的意义和价值所在, 是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的, 组织文化有什么意义, 公司的价值在哪里。员工渴望在充满激励的环境下工作, 希望能和其他员工一起, 相互合作, 获得成功。员工愿意在薪酬发放合理的企业中工作, 工作量都公平且平衡, 员工之间相互尊重。事实上, 研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展, 这也是员工的一项关键需求。而且, 员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。创造和谐的工作氛围, 使员工愿意把工作做得更好总之, 合理的薪酬体系是企业管理中非常重要的部分, 能够为企业提供源源不断的前进动力, 优化工作氛围。也只有这样才能有效开启员工的潜能, 使员工与企业共图发展, 力争双赢。

因此在当前我国企业管理中必须关注微观和具体的问题, 设计好薪酬的基本框架, 解决薪酬管理中随时出现的问题, 增强企业的薪酬管理技术。

参考文献

[1]朱飞.绩效管理与薪酬激励[M].北京:企业管理出版社, 2008.

[2]解进强史春祥.薪酬管理务实[M].北京:机械工业出版社, 2008.