构建企业薪酬体系论文

构建企业薪酬体系论文（共12篇）

构建企业薪酬体系论文 篇1

收入分配问题是广大干部职工最关心的利益问题，良好的薪酬管理能起到激励员工的作同，同时可以合理控制人工成本;拙劣的薪酬管理打击员工的积极性，造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此，为促进煤矿企业可持续发展，煤矿企业必须加强薪酬管理，促进和谐薪酬体系的形成。只有构建了符合本企业特点的薪酬体系，才能更好发挥激励作用，化解企业分配制度中的各种矛盾。

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京:企业管理出版社, 1999-10.

构建企业薪酬体系论文 篇2

中国经济增速放缓将成为不争的事实，中国大多数企业正在深深地感受着宏观大环境的恶化，高喊“危机”来了，在众多行业中，建筑业是受宏观环境影响最显著的行业之一。宏观形势严峻，加之市场竞争激烈、原材料价格上涨、人力成本高企、节能环保等社会责任加大等等，种种压力迫使建筑行业正在面临着新一轮的转型升级。

普遍粗放的人力资源管理现状

根据多年的建筑行业管理咨询经验，目前建筑行业人力资源还处于比较粗放的现状，面临很多问题，突出表现为：绝大多数企业缺失人力资源规划，工作分析系统不健全;人员配置方面，不能体现工作和岗位对人的能力要求;在薪酬体系上，尤其缺乏清晰的薪酬策略，无法激励核心骨干人员;薪酬水平内部不公平的现象比较突出，同时缺乏对外部的关注度。此外，薪酬结构不够清晰、合理，固浮比例有待调整，薪酬制度和配套机制跟不上等等。

科学薪酬管理体系是关键

如何建立科学的薪酬管理体系

首先，针对建筑企业在发展过程中，缺乏对组织的梳理与优化，职责设置存在某些重要职能缺位或弱化及职责不清等问题，需要通过组织优化与职能诊断，对部门职能中的“交叉、缺失、冗余或错位”等各种问题进行纠正，以减少企业的隐性成本与内耗。

其次，在部门职责明晰的基础上，依据公司的实际特点，开展岗位分析工作，形成一整套的个性化工具，

再次，对岗位价值进行评估，在评估结果基础上，企业应对内外部薪酬数据进行对比分析，再结合企业的战略和成本控制策略设计各等级薪酬水平，最终形成薪酬等级表。

最后，结合企业自身的特点对薪酬结构进行设计，将所有的岗位分为若干序列，并针对不同岗位序列的特点，设计针对性的薪酬结构。比如，对于研发技术及项目管理类人员，还可增设技能津贴，鼓励员工不断提升个人技能水平，打通专业技术人员发展通道。

绩效管理与薪酬管理体系密不可分

绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的。那么，如何发挥其联动作用，人力资源管理者们可以分五步走：

第一步，设计绩效考核体系。形成公司内部的“赛马机制”，实现业绩压力层层传递。

第二步，在明确公司业绩评价体系的基础上，将公司级业绩指标分解落实到各部门，实现公司对部门业绩的总体控制。

第三步，制定岗位绩效考核指标。“因职制宜”，不同层级员工可通过不同指标组合方式进行考核，最后形成关键岗位的绩效考核表。

第四步，在设定绩效考核指标的基础上，明确考核机构、考核关系和考核周期。

第五步，统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施。

如何构建激励性薪酬体系 篇3

薪酬作为重要的激励手段，在人力资源管理中发挥着不可替代的作用。基于竞争力提升进行薪酬设计，必须正确理解薪酬的功能作用。随着对人才争夺的日益激烈，有些企业虽然提供了较高的薪水，管理成本年年增加，但是却留不住人才，流动率高居不下。可以看到，对薪酬的设定仅仅重视是不够的，高薪不一定能够留住人，只有在思想上正确把握薪酬的各项功能，才能通过具体的设计保障功能的发挥。

员工对薪酬不满意的原因

要想建立科学的薪酬体系，使它真正起到激励员工的作用，必须首先来分析一下员工对薪酬的期待，为什么会对薪酬不满意。作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面：

薪酬内部公平性不够：薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。可见薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。

薪酬外部不具有竞争力：员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。

个人公平性体现得不够即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。

当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式等，都会降低员工的薪酬满意度。

激励性薪酬体系的构建

针对以上提出的几个问题可以看到，在建立能够充分激励员工的薪酬体系时，不光要从企业内部的公平性来考量，企业整体薪酬在行业乃至地区中的竞争性也一样重要。除此之外，要想使薪酬的激励作用充分发挥，还需要将员工的绩效与之相配合，在达到较高满意度的同时，还能够激发和引导员工改善和提升绩效。

通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望：企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平：薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。

当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低(高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。

通过职位评价，评估岗位相对价值：职位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的职位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。

合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平：企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平：岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。

绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。

对煤炭企业薪酬体系构建的思考 篇4

随着煤炭企业竞争的加剧, 煤炭企业也开始出现了人才匮乏的现象, 限制了煤炭企业的生产以及效益的提高。而为了吸引人才, 提升自身的技术水平, 煤炭企业必须变革当前的薪酬管理制度, 激发技术人员的潜力, 提升其积极性, 进而促进企业生产效益的提高。

1 煤炭企业目前薪酬管理制度的缺陷

(1) 福利模式单一。随着煤炭行业竞争的加剧, 煤炭企业的员工重视的不仅仅是企业能够回报给自己的物质奖励, 更重视的是为自己提供的福利制度及发展提升的机会与平台, 但是目前的煤炭企业普遍存在着福利制度不完善、福利模式单一以及福利分配不合理等问题, 难以满足员工多样化的需求, 限制了员工积极性的发挥, 不利于企业的发展壮大。

(2) 执行力度较弱。造成煤炭企业的薪酬管理制度难以发挥效用的主要原因, 一方面是煤炭企业内部对薪酬管理工作的轻视, 一方面是薪酬管理制度脱离了实际, 难以得到员工的认可, 所以在贯彻落实的过程中, 相关的单位与个人宁愿沿用传统的薪酬制度, 以便减少自身的利益损失, 以致煤炭企业的薪酬管理制度难以发挥其在企业内部的生产管理作用。

(3) 例外原则滥用。例外原则的本意是企业的高管将权利下放, 自己保留的仅仅是对一些下属难以做出决定的重大事件的决策权, 而那些日常的事物以及一般级别的决策则交给下属按照规章制度进行决定。但是在实际操作的过程中, 却很难保证下属处理事件过程中的规范性以及标准性, 破坏企业的制度、牺牲企业的效益的现象时有发生, 使得制度的权威性以及完整性难以得到保障, 造成了薪酬管理制度的难以落实, 同时也加重了薪酬管理工作人员对于工作的倦怠性以及敷衍性。

2 煤炭企业薪酬管理制度创新的建议

(1) 提升薪酬制度的全面性。薪酬制度包含的不仅仅是单一的工资或者是简单的货币形式的奖励, 也包含了企业对员工精神方面的奖励及鼓舞, 所以薪酬制度的确定应不仅包括员工的薪资标准, 也应包含企业对于员工的肯定表扬、工作条件的提升以及工作氛围的创造。

(2) 提高薪酬制度的绩效性。单纯的工资并不能够很好的提升员工的热情, 所以需要企业在薪酬制度中加入绩效工资, 通过绩效的刺激, 激发员工的潜力, 为企业的发展提供动力与支持。

绩效型的薪酬制度不仅是现代企业薪酬管理制度的标志, 更是现代企业薪酬管理的主要方向, 绩效的引入不仅丰富了薪酬制度的内涵, 还提升了团队合作的效率, 这种灵活的工资标准以及薪酬管理方式在提升企业效益方面将发挥更加积极的作用。

(3) 提升薪酬制度的宽带性。传统的工作制度具有较明显的等级制, 不仅难以实现工资制度对于员工的激励作用和内部公平, 还会在一定程度上挫伤员工的积极性, 不利于企业的长远发展。而宽带型的薪酬制度能够打破工资的等级配合扁平化的组织形式, 引导员工关注企业为自己提供的个人发展以及能力提高的机会, 促进企业员工的全面发展。

3 完善薪酬体系的措施建议

(1) 领导的重视与支持。薪酬管理体系是煤炭企业人力资源管理体系的重要组成, 需要企业的领导与决策层给予相应的重视及扶持, 才能够保证新型的薪酬管理制度得到贯彻落实、保持长久的生命力。

为此, 煤炭企业的领导层需统一思想, 端正态度, 为企业薪酬管理制度的建立与完善提供必要的资源支持, 才能够在董事会以及各股东的支持下实现薪酬制度效用的发挥, 进而保证企业的正常运转。

(2) 坚持人本的原则与理念。煤炭行业是具有高危险的行业, 煤炭企业的薪酬制度不仅要包括相应的物质支持及资金鼓励, 更需要包括对于员工人身安全的重视与关注, 需要提高薪酬制度对于生产一线的倾斜, 体现以人为本的原则。

为此, 需要煤炭企业在薪酬制度的管理过程中考虑到一线员工的生活成本、社会的物价指数以及员工发展的成本投入, 进而建立起全面科学的薪酬管理制度, 提高煤炭企业对于员工生活质量的重视度, 体现出煤炭企业对一线生产工人的人文关怀。

(3) 制度的评价与改进。企业的生产状况以及市场上的薪酬水平总是在不断地变化, 煤炭企业的薪酬制度也要随之做出相应的调整与改进, 进而提高企业薪酬制度的科学性。

为此, 煤炭企业的薪酬管理机构需不断地听取企业员工的意见, 收集整理企业内部对于薪酬制度的反馈信息, 对存在的问题以及不适应企业实际的部分进行完善, 进而提高薪酬制度的群众基础, 使企业的薪酬制度能够真正为企业的发展做出贡献。

(4) 工资的调整与提高。薪酬制度实施的关键是要让企业员工能够感受到企业对自己劳动付出的认可及重视, 所以薪资的标准一定要根据行业的标准以及市场的情况进行及时的调整与提高, 满足员工的心理预期, 提升员工的积极性。

为此, 煤炭企业的薪酬管理机构需掌握市场上各种人才的供需情况以及基本的薪资水平, 才能够根据市场的信号制定出合适的薪资标准, 才能够吸引并留住人才, 为企业的发展进步提供人才保障, 促进企业技术的进步及效益的提高。

参考文献

[1]吕志强, 张洁.煤炭企业薪酬管理与薪酬体系构建的思考[M].商业经济, 2009 (04) .

[2]路光秋.煤炭企业薪酬体系设计与管理信息系统开发[D].山东科技大学, 2009 (05) .

怎样构建学习型组织薪酬管理体系 篇5

随着知识经济时代的到来，各种信息不断爆炸，科学技术飞速发展，市场竞争日趋激烈，这就要求企业必须加速发展，不断创新、持续进步，要求企业成为学习型组织。建立学习型组织的关键点就是构建工作团队，促进个人学习和知识的共享，推动组织学习，最终构建起企业的学习力。而薪酬管理的基本功能就是激励和引导，具体的说就是吸引人才、留住人才，引导员工行为，激励员工行为，实现组织目标和个人目标的统一。所以，企业要建立学习型组织，就必须有配套的薪酬制度的支持。该文就学习型组织的薪酬管理制度进行探讨。

一、学习型组织的特点

1990年，彼得•圣吉出版《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》，认为学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家一起学习，不断突破自己的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负”。Pedler等在《学习型企业：一种持续发展战略》一书中明确指出“学习型组织是能够推动其所有成员学习并能不断完善自身的组织”。可见，学习型组织的核心，就是学习，就是激励个人学习、促进团队学习和推动组织学习以及激励个人和团队学习成果的共享。学习型组织中的学习一般具有以下特征：

1． 自主学习和“终身学习”

自主学习是指学习型组织能够通过各种学习机制和管理机制，调动员工的学习热情，营造学习的氛围，使员工自主学习；“终身学习”是指学习型组织中的学习是动态的学习，它强调员工应该时时学习、处处学习、事事学习，强调团队内部的互相学习、共同学习，最终推动组织的终身学习。

2．“自我超越”与共享

学习型组织中的学习，不仅是一种口号，而且是一种自我超越的行为和结果，即员工、团队和组织在原有的基础上，不断学习、创新，不断超越自己的过程。员工们自我超越结果的共享与相互促进，推动了团队的自我超越，团队自我超越结果的共享与相互促进，推动了组织的自我超越。

3．“心智模式”改变

“心智模式”简单的说就是知识结构和思维方式。学习型组织中学习的直接结果就是改

变员工、团队和组织的知识结构和思维方式。员工心智模式的改变，可以使他们从更广的视野，采用最佳的方式思考问题和解决问题；团队心智模式的改变，可以促进团队学习的效果，推动团队的自我超越行为；个人心智模式和团体心智模式的改变，最终，促成了组织心智模式的改变和系统思考机制的形成。

4．组织系统思考机制的建立

系统思考是学习型组织中学习的方式、动力和结果。系统思考有三个要点：一是进行整体思考，二是进行动态思考，三是进行本质思考。整体思考，要求员工和领导在学习与工作中不能“只见树木不见森林”；动态思考，要求员工和领导在学习和解决问题时要有前瞻思维；本质思考，要求学习、思考、解决问题要直奔主题，抓关键。

综上所述，学习型组织的学习，是在个体自主学习、终身学习、自我超越和心智模式改变的基础上，通过对团队行为和共享行为的强调，从而实现团队、组织的“自主学习”、终身学习、“自我超越”和“心智模式”改变的过程。

二、学习型组织的薪酬管理

管理学的研究，主要可以分为两个层次：认识论层次（或称观念层次），方法论层次（或称操作层次）。目前，大部分的学习型组织的研究，都属于第一个层次，及主要研究为什么建立学习型组织，学习型组织是什么，有什么特征，有什么意义等方面。作者根据学习型组织的概念及其特征的描述，从薪酬设计角度，就学习型组织的第二个层面进行探讨。

（一）学习型薪酬管理体系的特点

根据上面对学习型组织的以学习核心，团队为单位，共享为前提，创新为关键的特点的论述，作者认为，学习型组织的薪酬管理体系应该具有一下特征：

1．以基于任职者的薪酬模式为基础。基于任职者的薪酬模式，即以任职者的学习和技能、能力的提高为依据，以工作与职责的改善与丰富为手段。也就是说，基于任职者的薪酬模式，不再根据工作岗位来确定薪酬差异，而是根据任职者的学习行为和能力、技能的提高来确定薪酬差异，根据工作和职责的分析结果，来确定能力、技能提高的任职者工作丰富化与扩大化的程度。

2．以团队激励为主的薪酬模式形式，即把团队收益和贡献作为薪酬激励的首要依据，个人的贡献作为辅助依据的薪酬激励形式。

3．以学习行为、能力与技能提高、共享的行为、“心智模式”的改变、知识创新等为基本的评价指标。

4．以相应的工作丰富化、扩大化、弹性化和个人、家庭的福利补充。学习型组织强调

能力、技能的提供与心智模式的改变，就必须对学习的行为给以保证，就必须在能力提高以后给以能力发挥的平台，所以就必须给以相应的工作丰富化、扩大化和弹性化的调整，也必须给以员工支持个人和家庭生活的福利。

（二）学习型薪酬管理体系的建立

1．对工作、职责和任职者能力和技能分析与鉴定

学习型的薪酬管理体系以基于任职者的薪酬模式为基础，强调员工的学习过程与结果，根据员工学习的行为，学习后技能和能力的增长，“心智模式”的改变来确定员工的薪酬。因此，建立学习型组织的薪酬体系的前提就是能力和技能的分析与鉴定。具体步骤如图1，员工进入组织，首先要进行相应的技能和能力分析，包括工作与职责的分析和任职者的分析。通过对工作和职责的分析，辨别和收集企业内部开展某项工作所需技能和能力资料，确定技能模块和能力群，并且明确基础技能、核心技能和卓越技能，然后进行技能鉴定，确定不同技能与技能模块或能力与能力群的相对重要性。通过对任职者的分析，确定任职者的技能和能力水平，确定任职者的能力群和技能模块，最初技术和能力的鉴定，并将其归入员工的个人学习档案。最终，建立起以任职者为基础的薪酬结构。

图 1 能力和技能的分析与鉴定

2．确立组织内部灵活的工作配置文化与制度

学习型的薪酬体系必须能够激励员工不断提高技能和能力，促使员工不断学习，最终提高组织的绩效和核心竞争力。它能否产生效果，关键是能否为技能和能力提高的员工及时提供能力发挥的平台。所以，确立组织灵活的工作配置文化与制度的支持，是建立学习型薪酬体系的组织保障。

组织灵活的工作配置文化应包括：第一，员工技能有了深层次的进步、具备了新的工作胜任力员工，应该被安排到相应的工作岗位上去，扩大其工作任务的内容与权限；第二，对相应的技能掌握的越熟练的员工，就应该获得对质量越多的控制权，获得越多的关于生产率的信息；第三，如果员工通过技能的寻求行为，深刻认识了其本职工作对其它人工作的重要意义，就可以按照员工新的理解，提高其工作任务的价值；第四，如果员工工作胜任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允许他对工作过程有更大的控制性，从而使员工体验到更大的自主性；第五，如果员工获得更多的技能，就可以给予其更完整的工作单元，从而提高其

任务的同一性。通过对工作的重新设计与调整，使得员工技能和能力提高后，有了相应的发挥平台，提高了个人绩效和组织绩效，提高了个人的报酬，从而最终实现了员工的自主学习和终身学习，实现了组织和个人的双赢。

3．确立团队激励为主的薪酬计划

学习型组织以团队为主要的工作单元，强调个人之间知识的共享，所以必须建立以团队激励为主的薪酬机会。

团队本身存在多种衍生形式，如全日制工作团队、跨职能部门的兼职工作团队以及短期的全日制工作团队等形式，所以没有哪一个团队薪酬激励方式是最好的，但也不是说就不能建立以团队为主的激励制度了。只要解决了团队薪酬的关键问题，建立有效的团队激励计划还是可能的。团队薪酬激励的关键问题主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利润分析、还是风险分享；第二，团队激励强度如何，与团队激励工资相对应的是员工的个人基本工资收入与奖励，如何确定互相之间的比例、如何在不降低个人激励的前提下，加强对团队的激励等问题需要解决；第三，团队内部二次分配的计划是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、还是根据单个人的贡献分配；第四、团队目标和个人目标以及团队绩效标准和个人绩效标准如何确定，由谁确定；第五，团队的效益由谁考核，如何做到公平、公正。

4．确定考核行为及其结果的指标

学习型组织的核心就是学习，要激励员工个人学习的行为，也要激励员工学习结果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知识应该分为隐性知识和显性知识，隐性知识是存在个体内部、私人的有特殊背景的知识，简单的说就是员工个人所拥有的特殊知识，依赖于个人不同的经历、直觉和学习。显性知识是可以在员工之间系统表达的、明确的、规范化的知识。学习型组织的学习既要增加个人的隐性知识，也要将隐性知识显性化，成为组织可积累的、规范化的知识，也就是完成组织的知识管理。野中郁次郎提出了知识转换的螺旋模型，包含四个过程：第一，内化，即组织内部员工通过学习新的知识和概念，将其转化为自身的隐性知识的过程，第二，外化，组织或团队内员工将自己隐性知识外化为组织或团队显性知识的过程；第三，整合，团队和组织内员工将组织内各种显性系统的整理为新知识或新概念的过程；第四，社会化，即员工个人之间隐性知识的交流与共享的过程。拥有不同知识的员工相互之间的相互影响，完成了社会化的过程，也完成了一次组织学习的螺旋运动，同时，下一轮的螺旋运动也开始了。综上所述，学习型组织考核的指标应该包括：员工个人学习的行为和结果，员工将个人隐性知识外化为显性知识的行为及结果，员工之间互相交流的行为和结果。

5．建立员工支持计划

学习型组织是强调学习行为和能力的提高，强调团体，是以人的“心智”为中心的组织管理模式。人是一个整体，而且是社会的人，所以学习型组织就不能只关心员工“心智”，还必须关心员工生活的各个方面，建立员工支持计划。

员工支持计划应该包括以下几个方面：第一，弹性计划，主要包括弹性的工作时间、弹性工作操作和弹性工作与组织边界；第二，家庭支持计划，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顾和家庭生活咨询与培训；第三，宽容计划，主要包括对员工学习结果的宽容、对员工创新失误的宽容，对员工工作失误的宽容。

综上所述，作者根据学习型组织的特点，论述了构建学习型组织的薪酬管理体系的五个方面：任职者与工作职责的能力分析与鉴定、确立组织内部灵活的工作配置文化与制度、确定团队激励计划、确定评价指标、建立员工支持计划。五个方面浑然一体，通过能力分析与鉴定，建立起学习型组织薪酬管理体系的基础——基于任职者的薪酬模式；内部灵活的工作配置，为基于任职者的薪酬模式提供了实现的组织保障；团队激励计划则将“任职者”的范围从个人扩大到团队；明晰公正的评价指标，保证了激励的有效性和公正性；员工支持计划作为非货币的薪酬模式，是货币薪酬的补充，促进和加强了整体薪酬体系的激励效果。参考文献：

[1]于凤霞，温承革.学习型组织——西方学者研究综述.[J] 山西财经大学学报，2003，8，83-87.[2]薪酬管理.乔治•T••米尔科维奇，杰里•M•纽曼.[M]中国人民大学出版社，2002，10.[3]王润良，郑晓齐，王焜.学习型组织理论与实践.[J]北京航空航天大学学报（社会科学版）.2001，9，57－61.[4]杨杰.组织培训.[M]中国纺织出版社.2003，4.[5] Sue Campbell Clark.Work Culture and Work/family Balance.[J] Journal of Vocation Behavior, 2001,58, 348-365.[6] T R.Nielson, Ds.Carlson, MJ.Lankau.The Supportive as a Means of Reducing Work-Family Conflict.[J]Journal of Vocational Behavior,2001,59,364-381.摘要：知识经济的道理，要求企业成为学习型组织。该文通过对学习型组织特点的论述，探讨了学习型组织薪酬管理体系的特点及其建立需要解决的问题。

现代企业薪酬体系研究 篇6

关键词： 石油企业；薪酬制度；人力资源

一、石油企业薪酬制度存在的问题

薪酬是国有企业激励机制的重要组成部分，石油企业在国有企业中具有代表性，因此石油企业薪酬制度的建立与完善也成为当前一个重要课题。薪酬制度在提高员工的工作满意度增加企业凝聚力等方面起着决定性作用。改革和完善薪酬制度能激励员工积极主动地为企业的目标而奋斗，从而提高企业效益。我国在计划经济条件下产生的国有企业分配制度是在国家统一指导下以公平付薪原则作为分配导向的，因此学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据，造成各职位间的薪酬差异不大，极大的降低了员工的积极性，严重阻碍了企业的发展。

（一）薪酬缺乏公平性

对于任何企业而言，薪酬管理的基础是实现薪酬制度的公平性。而目前很多的企业在薪酬制度执行的还是传统的岗位等级工资制度，表现出一种平均主义。例如，在职级上处于同一级别的人员的岗位工资与奖金完全相同；员工的工作量、工作难易程度及承担风险的大小都不会过多影响薪酬的多少等。这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题，这样的工资分配制度是极不利于国有企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，也不利于员工的工作积极性和创造性的发挥。尤其是对于某些岗位的管理及技术性人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报，势必造成员工产生不满情绪。

（二）薪酬结构不合理

企业的薪酬结构会严重影响员工的公平感、积极性和流动率。石油企业在薪酬制度形式上的选择仍然比较单一，多数企业依然采用月薪加奖金的薪酬模式，更具有激励性的薪酬分配方式如公司股息加分红等形式并没有占据主要地位。员工的月薪基本保持不变，变动的是每个月的奖金额，奖金是对员工完成短期目标的一个奖励，主要是用来刺激员工提高短期的业绩，奖金的数额主要是根据当期会计利润确定，每次奖金的数额并不大，一定程度上制约了员工实际能拿到手上的工资总额，从而也影响了员工的工作积极性。在经营者薪酬制度设计中，虽已全面实行了年薪制的方式，但这一方式又与国家政府的行政手段相挂钩，即使企业的生产利润并不高，但经营者却也可以得到一份比较丰厚的年薪工资，这样限制了经营者为了更好地发展企业而谋求更为有益的发展道路，制约了经营者了解基层员工的基本情况，使得高层管理者与基层员工缺乏应有的交流沟通，也更不可能为了做到收入公平公正而做出具有正确性的指引。

（三）晋升体系不合理

国有企业的领导者和管理者的考核任命强调政治表现，企业行为政府化，挫伤了各类人才的积极性。由于受用人机制的制约，所以对人才的开发、使用和保护不力。平均主义、论资排辈、干好干坏一个样挫伤了很多人才的积极性。有些企业在人才使用上过于谨慎，担心年轻人“嘴上无毛，办事不牢”，而把年轻一代的青春创造力给扼杀掉。因为论资排辈而使真正有能力的人才不能得到充分的利用，使人的积极性大打折扣。而外资企业一般都有比较合理、透明的晋升制度。他们标榜“找到最优秀的人才，培育最优秀的人才”，“留住最优秀的人才”，帮助员工“设计职业生涯”，帮助员工实现成功。鉴于此现象，一些优秀的青年才俊纷纷跳槽，流向能充分发挥自己才能的地方。

（四）薪酬决定机制不健全

健全完善的薪酬决定机制不仅是企业收入分配改革的重要内容，而且是有利于收入分配有序进行的重要基础。然而，目前很多石油企业的薪酬决定机制仍然存在很多问题，主要表现在以下两个方面：一是企业高管盲目自定薪酬，收入分配与绩效和能力脱节。当前国有企业负责人的薪酬标准绝大多数由企业自主决定，主管机构审批，以致许多国有企业管理者为自己制定高薪酬并在公司内部获高票通过的奇怪现象成为普遍。据有关资料统计，目前国有企业高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4[1]，相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩相关度很低，更有甚者一部分国有企业高管在公司业绩下滑时其薪酬却在上升。尽管监管部门一再强调国有企业管理人员的薪酬必须与其经营绩效挂钩，但其绩效评估机制却实际上由国有企业高管人员自己制定。二是国有企业员工收入分配决定机制不健全，薪酬与绩效及能力脱节的现象屡见不鲜。一些企业的管理人员甚至基于自己的喜好给予员工不同的薪酬水平，导致企业内部薪酬分配不公平。由于薪酬决定体系缺乏公正性，导致国有企业员工的忠诚度下降，影响企业的长远发展。

（五）薪酬激励机制存在缺陷

所谓薪酬激励机制是通过一定的制度安排将管理人员及普通员工的个人利益和公司的长远利益结合在一起，使这部分人员愿意为公司的价值最大化而尽心尽力。石油企业的激励机制不健全，缺乏活力，从而造成企业用人机制不够灵活。搬掉“铁交椅”，打破“大锅饭”，虽然喊了多年，但国企的工资奖金分配始终未能从平均分配的“大锅”里跳出来。

二、完善薪酬制度的几点建议

传统薪酬制度束缚着员工的积极性和创造性，影响我国石油企业改革的深入。石油企业的薪酬制度改革必须遵循社会主义市场经济原则，在以人为本的基础上，以企业效益和成本控制为目标，建立和完善激励约束机制，合理的薪酬制度不但能有效地激发员积极性和主动性，促使员工为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会中，吸引优秀人才，形成一支高素质强有力的队伍，建设和完善石油企业薪酬制度需要从以下几个方面着手：

（一）加大人事制度改革力度，压缩编制，精简机构，降低人工成本。科学合理地设定各岗位，实行竞聘上岗。通过改革，真正建立起一个能上能下、不定终身的用人机制。让员工体会到，今天可能通过一次竞聘当上经理，明天也可能因为工作失误丢掉这个职务，甚至丢掉饭碗。同时，为了使这种竞争压力长期有效地保持下去，还应该建立一套完整的绩效评价制度。通过改革，提高岗位人员素质，增加薪酬体系的灵活性，使薪酬制度与市场接轨。这几年油田企业越来越重视职工岗位技能培训，提高职工的综合素质，实现一专多能，提高了岗位的综合性.但是还远远不够，人工成本依然是最大的一个问题，所以如何压缩人工成本成为当务之急.

（二）建立科学的绩效考核体系

绩效的高低直接影响着企业的整体效益。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对个人来说，包括上级和同事对自己的工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评的内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。由于绩效的多因性，绩效量度的内容也颇为复杂，能否制定符合油田实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评细则十分重要。在油田企业，由于工作环境不同，工种不同，工作性质不同，因此在制定绩效考核的时候，应该充分考虑每一个因素，针对一线工人主要考核技能水平与工作结果，对生产辅助、机关、后勤等岗位主要考核对一线生产的服务水平与工作效果。从各个机构的生产业绩进行总体考核，具体员工的考核则细化到每一个生产单位。

（三）建立合理的工资体系

建立以人为本的薪酬制度，将以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才留住人才的作用。企业确定员工工资标准时除了参照同类企业经验数据外，还应分步骤的逐步完善工资薪酬制度，具体包括：第一步，合理确定企业的薪酬原则和薪酬策略。这关系到企业的文化底蕴，是企业设计薪酬体系的首要环节。第二步，有针对性地分析职位。职位是决定薪酬水平的重要因素。第三步，评价职位。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。第四步，进行薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题企业在确定工资水平时，需要充分考虑劳动力市场的工资水平。第五步，薪酬定位。全面分析同行企业的薪酬数据之后，必须结合本企业的实际情况，设定相应的薪酬水平。第六步，设计薪酬结构。不同的公司有不同的薪酬结构，应特别注重分配方式与行业特点企业文化相一致。第七步，薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算。

（四）建立合理的激励机制

长效激励机制是企业长远发展的基础。长期激励的薪酬计划不是在短时间内关注一件事，注重眼前利益，而是企业通过制度和措施的规范来指导员工对企业的利益长期关注。员工的发展才是企业发展的前提，企业在制订和优化激励机制时，必须将员工的发展放在首要位置，只有员工不断提高素质与技能，才能给企业带来最大利益，进而，企业才能提供更优惠的薪酬待遇，吸引留住高素质人才。完善的激励机制包括这样几点。第一，重视员工经济物质利益；第二，制定灵活的福利措施，针对员工贡献的大小拉开福利的差距；第三，可以试行员工持股计划，在正向激励的时候还要注意有效运用负向激励，奖惩分明，力度得当，以体现公平。

（五）建立多种工资分配形式

油田企业，涉及专业范围广，岗位种类多，不同的岗位工作性质差别很大，尤其是一些特殊作业工种，难度大，强度大，环境差。所以单一的工资分配方式很难满足不同岗位的需求。因此，在坚持以岗位工资为基本工资制度的同时，可以考虑针对特殊群体建立多种工资分配方式，来激励员工的积极性。主要是经营管理目标工资制、高级专业技术人才和专家实行特岗特薪制、科技人员实行项目工资制以及薪酬与市场价位接轨等方式。

三.总结

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。薪酬管理则是企业人力资源管理的核心内容，在企业激励的诸多方法中，薪酬制度是一种非常重要的、最易运用的方法。企业必须充分利用好这一有效的管理手段，要懂得如何利用薪酬管理去激励员工、调动员工的积极性和创造性。传统的薪酬制度已经不能适应市场经济发展的要求，对石油企业薪酬制度进行改革优化，势在必行。国有企业必须根据自身情况，设计出符合时代要求的薪酬制度。（作者单位：胜利油田分公司）

参考文献：

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[2]http：//news.xinhuanet.com/fortune/2002-04/29/content_377173.htm，大型国企争说人力资源难题新华网 （ 2002-04-29 10：03：10 ）

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[5]项荣. 薪酬文化—现代企业薪酬管理的核心内容[J]. 市场周刊，2009（2）： 45～47.

[6]http：//baike.baidu.com/view/1302191.htm，年功序列工资制

[7]http：//www.docin.com/p-425960337.html，绩效工资分配方案设计新思路，郑玉刚

[8]http：//www.docin.com/p-371295402.html，石油企业内部工资制度存在的问题与改革思路

[9]http：//wenku.baidu.com/view/f80f33fdaef8941ea76e0508.html，浅谈国有石油企业的激励机制

如何构建基于能力的企业薪酬体系 篇7

一、何谓基于能力的薪酬体系

所谓基于能力的薪酬体系, 指组织根据一个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。基于能力的薪酬体系实际上就是基于这样一种假设, 即员工的能力直接决定其创造的价值, 因此付给员工的报酬也应当根据其能力决定。

基于能力的薪酬体系实际上是一种以人为基础的基本薪酬决定体系, 传统意义上以职位或工作为基础的薪酬体系根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或某种工作的薪酬水平。而在以能力为基础的薪酬体系中, 个人为组织作出贡献的能力在薪酬决策中起主导作用, 它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。要实行基于能力的薪酬体系, 首先必须明白什么是“能力”, 但是能力的界定在实际操作过程中却不容易明确界定, 很容易“眉毛胡子一把抓”。这里所谓的能力可理解为胜任能力、才干或素质, 人力资源管理学科中将性格、动机、态度等个性特征都作为胜任能力的一部分。这里所谓的能力严格来说实际上是一种绩效行为能力, 也就是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力, 而不是一般意义上的能力。绩效行为能力又被称为素质、胜任能力等等, 是一系列的技能、知识、能力行为特征以及其他个人特性的总称, 是那些能够增加价值以及预测未来成功的要素。

目前, 一些欧美企业正在大力发展能力薪酬模式。在美国和欧洲进行的一项调查显示, 在参加调查的700多家美国公司中, 有16%的公司已经采用了这种报酬体系, 同时78%的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲, 大约有20%的公司采用了这种办法, 并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。在规模较大的公司中, 能力薪酬的运用似乎更为广泛。《财富》杂志上的500家大型企业中有50%以上的公司至少对一部分员工采用了能力薪酬。在中国, 随着企业管理的革新, 很多企业也正在尝试使用能力薪酬。

二、企业为什么需要构建基于能力的薪酬体系

(一) 组织结构变化的需求。

从组织结构变化来看, 现代企业的组织结构正在经历一种逐渐扁平化的趋势。扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工, 经济规模的假设为基础之上的, 各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。扁平化组织压缩了原有的组织等级, 组织结构流程更短, 管理跨度更大, 更加面向客户, 反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入, 也需要员工更多的参与到决策和管理中来。以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应, 其激励导向是鼓励员工做好分内的事, 通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。层级越来越少, 组织中的权力逐渐下放, 员工有了更多的参与权和决策权。当然, 这是需要以员工较强的综合能力为前提的, 这时采取基于能力的薪酬体系无疑为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。

以能力为基准的薪酬模式实际突破了职位薪酬模式的局限性, 它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于能力薪酬抛弃了职位晋升与薪酬高低的关系, 在价值取向上主要倡导提升个人能力, 即无论你在哪个职位上, 只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资, 所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念, 可以让一些技术人员安心地从事技术工作, 避免内部技术人员的流失。

(二) 知识型员工管理的需求。

现代企业中, 员工的知识水平越来越高, 知识型员工所占的比例越来越高。知识型员工是掌握先进技术的人员。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率;另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力, 所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。他们在一个组织中用智慧所创造的价值高于其他靠动手来创造的价值的员工。现在知识型员工所占的比例越来越高, 能否成功地管理与激励知识型员工, 是企业在激烈的市场竞争中能否取得优势的关键。

知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。他们是在易变和不确定环境中从事创造性的工作, 其工作过程没有固定的流程步骤, 从而呈现出很大的随意性和主观支配性, 对他们的工作过程很难实施监控, 传统的薪酬模式对他们也没有意义。传统薪酬模式是适应于金字塔形的组织结构, 不能有效支持扁平式的组织结构, 不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性, 不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长, 而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。因为在传统的薪酬模式里, 薪酬数量主要与职位等级有关, 没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。能力薪酬有效地解决了知识型员工激励的问题。能力薪酬更多的考虑人才的市场价值, 能够让员工感受到外部公平, 也利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。员工的能力很大程度上决定企业业绩的情况下, 这种体系非常适用。

(三) 构建学习型组织的需求。

学习型组织是企业未来发展的趋势, 一个企业只有当它是学习型组织的时候, 才能保证有源源不断的创新出现, 才能具备快速应变市场的能力, 才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用, 也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。由于员工的能力直接与其薪酬挂钩, 因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习, 提升和发展自身能力;同时员工也能认识到, 自身的发展乃是由自己所控制的, 从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

(四) 拓宽员工职业发展路径的需求。

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业, 因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言, 由于组织的层级较少, 很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升, 而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道, 有助于拓宽员工的职业发展路径。

三、如何构建能力薪酬体系

基于能力的薪酬体系往往和宽带薪酬结合在一起, 二者相互结合使薪酬体系更具有竞争力, 更显激励作用。基于能力的宽带薪酬体系将若干个以能力定价的工资等级划分在一个宽带之中, 一个薪酬宽带包括几个甚至十几个工资等级。工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带中, 从而使薪酬更具激励性。

(一) 确定哪些能力是绩效行为能力, 应该获得报酬。

设计能力薪酬体系, 首先要做的是寻找能力, 明确能力的来源。在组织长期成长的过程中, 员工会积累各种各样的能力, 但并不是所有这些能力都是组织所需要的。不同的组织, 或同一组织的不同岗位, 甚至同一岗位在不同时间, 其所需的能力是不尽相同的, 基于能力的薪酬体系设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织所需要的能力来支付薪酬。在这一步骤上, 实际要求组织界定自己准备支付报酬的能力到底是哪些。一般来说, 可以根据企业的工作任务、组织流程、价值观及战略目标等来提取企业的绩效行为能力, 从而保证能力薪酬所激励的能力确是企业所需要的。企业可以对应于经营管理的各个环节, 将企业的所有职位分为若干职系, 通常划分为管理类、技术类、专业类、行政类等。按照不同的职系可以将每一职系再划分为若干职种, 最后列举出每个职种所需要的能力。企业也可以借助于一些工作分析的方法, 如能力测定法来确定企业的绩效行为能力。

(二) 对能力进行评估、分等和定价。

对员工能力的评估, 首先要建立一套适合本公司的员工能力模型, 并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结, 将优秀的能力表现特征总结出来, 再根据不同岗位对能力的要求进行等级划分, 建立一套科学有效的能力模型, 为企业实施能力管理及员工薪酬设计打好基础。企业可以建立一套适用于所有员工和岗位的能力模型, 也可以按照岗位类型建立不同类型的员工能力模型, 还可以按照能力水平和岗位类型建立不同员工能力模型。但不论采取何种类型的能力模型, 都会同时存在优点和一定的局限性, 这就需要企业根据自身实际区别对待了。

(三) 根据能力等级确定薪酬宽带的数量。

在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适, 还找不到一个统一的标准, 很多企业设计4~8个薪酬宽带, 也有的企业设计超过10个以上。不过, 在基于能力的薪酬体系中, 薪酬宽带的决策依据应该是组织当中能够带来附加价值的不同能力的等级的数量。薪酬宽带之间的分界线通常是在一些重要的分水岭处, 即在工作或能力要求存在较大差异的地方。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带, 替代了24个级别, 并对每个宽带的目标、能力和培训要求做了明确的要求。

(四) 将能力与薪酬挂钩。

全面了解能力后, 接下来就是怎么为能力付费, 怎样为能力确定价格的问题。一般来说, 企业可以使用评价中心或基于能力素质模型的360度评估等方式对员工的能力进行评估, 以充分了解员工的能力状态, 与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配, 从而可以确定该员工的薪酬水平。在这里, 能力的重要性极度突出。这样做可能会极大地增强员工对于提高自身能力的动力, 但是有两点必须考虑到:第一, 公司必须具备较为充足的培训经费来支持员工能力的发展, 如果公司缺乏这方面的支付能力, 那么很容易引起员工的不满, “通过能力薪酬提升员工能力”也只能成为口号, 无法落到实处;第二, 公司的管理能力必须较强, 否则将会导致整个薪酬成本失控, 还可能会影响其他业务工作。一般来说, 企业可以这样确定员工在薪酬宽带中的位置:首先确定某一明确的市场薪酬水平;然后在同一薪酬宽带内部, 对低于该市场薪酬水平的部分, 采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式, 而在高于该市场薪酬水平之上的部分, 则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的定位。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学, 2002.

[2]文跃然.薪酬管理原理[M].上海:复旦大学, 2005.

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[4]胡建杰.基于能力的薪酬体系设计探讨[J].人力资源, 2007.2.

构建企业薪酬体系论文 篇8

关键词：集团化企业,薪酬激励,考核

薪酬激励作为人力资源管理中重要的激励措施, 也是提高企业绩效的重要手段, 特别是对于集团化企业而言, 完善集团的薪酬管理体系, 不仅可以有效的提升集团化企业的整体管理水平, 对于实现集团总部以及下属分公司的管理规范化、集约化也具有重要的意义, 对于提高人力资源利用效率, 发挥企业职工的能动性与创造性也具有重要的作用。因此企业必须重视薪酬激励管理, 并将薪酬激励管理作为人力资源管理的重点, 通过构建完善的薪酬激励考核机制来提高企业的人力资源管理水平, 推动企业的长远发展。

一、集团化企业薪酬激励管理问题分析

1. 企业的薪酬激励制度与战略发展规划不相适应

现阶段虽然部分企业在人力资源管理中制定了薪酬激励措施, 但是薪酬激励制度与企业的中长期战略发展规划不相适应。薪酬管理制度仅仅是当前阶段性的目标, 未能针对薪酬激励制度的持续性问题制定相应的管理措施。

2. 企业工资制度措施不科学

在企业的薪酬体系中由于工资制度僵化, 部分企业对于员工的薪酬总额以及员工的指导标准过于固定统一, 薪酬激励制度内容缺乏浮动性, 因而难以对企业员工达到相应的激励效果。其次, 在薪酬的分配上, 部分企业未能按照职工岗位的类别妥善的制定薪酬分配措施, 导致薪酬分配体系有失公平, 造成部分员工对于薪酬分配意见较大。

3. 薪酬分配同绩效考核管理结合较差, 因而导致企业的薪酬结构简单, 薪酬激励效果较差

当前我国部分企业在薪酬管理上大多是采用岗位技能工资制度, 职工薪酬工资增长机会较少, 因而不利于充分发挥企业职工的积极性。此外, 由于部分企业对职工的工作业绩的考核与评估重视程度不足, 导致企业职工离职率不断攀升, 由于薪酬激励效果较差, 导致企业的高素质人才流失, 不利于企业的稳定发展。

4. 对于集团化企业薪酬体系监管力度不足

对于集团化企业而言, 在薪酬管理上由于下属子公司以及分公司较多, 因此集团化企业的整体薪酬监管力度较差。导致集团化企业在薪酬管理上经常出现超计划发放工资、违规列支工资等问题。如何强化集团化企业薪酬监管力度, 在薪酬管理上实现集约化管理, 已经成为集团化企业迫切需要解决的问题。

二、集团化企业薪酬激励体系构建模式研究

1. 在薪酬体系构建前做好前期的调查分析工作

在构建企业的薪酬体系之前, 首先应该明确薪酬体系构建的重点, 即重点制定科学的考核体系以及薪酬增长机制, 因此应该由企业的人力资源管理部门牵头, 在企业内部针对职工进行薪酬调查, 对企业职工的理想薪酬与实际薪酬进行掌握。其次, 对企业内部不同职能部门的岗位情况以及工作绩效进行细致的调查, 并选取合适的指标制定相应的评价标准。最后, 在结合调查数据资料与员工的建议的基础之上, 制定相应的具有合理的岗位差异薪酬体系。

2. 构建完善的企业薪酬管理体系

若实现薪酬管理体系建设的规范完善, 应该重点侧重于以下几方面工作的开展:完善集团化企业的工资制度, 通过统一工资制度与工资总额分配机制, 按照岗位种类分为企业负责人年薪制和一般职工的岗位绩效工资制;实现薪酬管理的集约化、标准化、信息化。在实行标准化管理, 统一薪酬分配流程后, 引入ERP系统管理, 实现对薪酬管理业务和数据的双重管控;发挥量化考核作用, 提高奖金分配同绩效考核的挂钩比例。培育正向的薪酬分配文化, 以文化持续促进薪酬管理水平的提升。

3. 突出薪酬战略导向, 以薪酬战略引导薪酬规划的制定, 创新集团化企业的薪酬激励制度

当前经济不断进步, 特别是技术知识经济的不断发展, 企业职工的精神思想与物质需要也处于不断变化之中, 因此企业应该结合企业的战略发展规划来引导薪酬激励管理体系的制定, 为企业的发展进步提供智力支持。在薪酬激励制度中, 应该确保实现薪酬激励制度的差异化, 将企业职工的工作责任、工作范围、劳动强度、绩效贡献以及职工的工作能力作为综合的评价指标, 通过设置相应的权重来制定符合企业实际情况的薪酬标准。

4. 强化集团化企业薪酬体系的监管, 完善企业的绩效考核机制

薪酬激励机制在企业内部顺利的实施, 取决于针对薪酬体系的监管以及企业绩效考核制度是否合理。如果监管不力, 绩效考核制度不科学, 势必难以真正的反映职工对于企业的绩效贡献, 也难以按照绩效考核结果分配绩效薪酬。因此, 企业完善薪酬激励制度, 首先必须完善监督与绩效考核机制, 确保绩效考核奖金的公平性并将绩效考核作为薪酬激励制度的重点, 结合定性考核与定量考核的方式, 量化绩效考核指标, 完善企业的绩效考核制度, 为薪酬激励考核制度的实施奠定基础。

5. 进一步优化企业的薪酬结构

当前企业的薪酬结构基本上是有企业的岗位基本工资、绩效工资、奖金补助以及保险福利等几部分组成。由于我国企业的薪酬结构相对简单, 因此企业应该在现有薪酬结构的基础之上, 进一步实现职工薪酬结构的多样化, 重点在于企业对薪酬管理方式进行重新的规划与组合, 强化绩效考核在薪酬体系中的比重, 通过这种方式提高企业的薪酬激励效果, 确保企业职工的绩效与企业的绩效一致, 实现企业效益的最大化。

三、结束语

当前我国企业的薪酬激励制度正处于不断完善之中, 薪酬激励考核体系仍然存在的较多的问题, 不利于调动企业职工的积极性, 对于企业的发展十分不利。这就要求企业必须不断总结自身在薪酬激励管理中存在的问题, 并有针对性完善薪酬激励考核制度, 充分发挥企业职工的主管能动性, 实现企业管理的标准化、规范化与程序化, 确保企业战略发展规划的实现。

参考文献

[1]储小平, 汪林.家族企业中的心理契约破坏——组织与员工的双重视角[J].中山大学学报 (社会科学版) , 2009, (3) :213-220.

构建企业薪酬体系论文 篇9

一、传统企业绩效评价体系下高管薪酬激励机制存在的问题

(一) 绩效评价指标不全面导致薪酬激励结构单一

目前, 我国大多数上市公司的绩效评价体系主要都是以净收益、权益报酬率等会计指标和股票价格、股票收益率等市场指标这些财务指标作为评价标准。基于这样的评价体系, 高管薪酬激励方案一般采取年薪制或“工资+奖金”的形式, 有些公司还实行股票奖励或股票期权激励机制, 但股票期权比重过小。采用“工资+ 奖金”的形式, 工资一般是固定的, 与企业绩效无关, 只将高管的奖金与企业绩效挂钩。但是, 现有的以财务指标为主的评价标准仅能评价企业的短期业绩, 不能评价企业的长期业绩, 不能真实全面地反映企业的绩效。因此, 仅根据这些评价指标制订的薪酬方案结构过于单一, 固定薪酬所占比重较大, 长期激励薪酬和浮动薪酬较少, 并不能客观公正地对高管人员的工作努力程度及工作成果进行激励和补偿。年薪制的薪酬激励方案只考虑了企业的年度收益指标, 并以此确定高管的年度收入。但当管理者面对公司购并、公司重组及重大长期投资等这些给公司带来长期影响的重大决定时, 由于在执行计划的当年, 公司财务记录大多是执行计划的费用, 计划带给当年的收益可能很少或者为零。基于对自身利益的考虑, 高管人员可能会放弃那些有利于公司长期发展的计划。因此由于传统绩效评价指标不全面, 仅以短期性的财务评价指标为导向的年薪制的薪酬激励机制也不合理, 长期激励所占比重较小, 只能起到短期的激励效果, 不能使高管人员站在委托人的视角激励自己的行为。

(二) 财务绩效评价指标的自身缺陷导致预期激励效果难以实现

一方面, 企业绩效评价的会计指标容易被高管人员控制, 通过盈余管理进行粉饰。现行会计准则和制度体系中会计政策和会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性, 使得上市公司高管人为操纵这些指标以获取更多报酬的现象非常普遍。因而, 基于会计业绩评价指标的激励机制客观上增强了高管粉饰数据的动机, 从而背离预期的激励效果。另一方面, 企业绩效评价的市场指标虽然不容易受到高管人员的操纵, 但是股票价格的变化不仅受到不同类型投资者期待、恐惧、猜测等各种理性和非理性因素的影响, 而且还受到各种影响股票市场供求关系的基本因素的影响。其中大部分因素都是管理者无法控制的, 因此选择市场指标很难完全反应高管的努力程度, 以此指标建立的薪酬激励机制有很大的局限性, 这样仅仅考核结果而忽略过程的激励机制无法实现预期的激励目标。

二、平衡计分卡绩效评价体系的合理性和基于此建立的高管薪酬机制的激励性

(一) 平衡计分卡绩效评价体系的合理性

平衡计分卡的创始人之一卡普兰曾把平衡计分卡比作飞机座舱中的标度盘和指示器, 为了操纵和驾驶飞机, 驾驶员需要掌握关于飞行的众多详细信息, 诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地, 以及其他能说明当前和未来环境的指标, 只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理, 管理一个组织的复杂性, 要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。因此, 对于一个企业来说, 要以企业的战略目标为方向, 不能仅仅测评企业每年的财务结果, 还应测评企业的客户、内部运营流程、学习与成长等层面的非财务绩效, 平衡计分卡的核心就是注重企业长期目标和短期目标、外部和内部、结果和过程之间的平衡等, 通过量化的指标准确地评估企业的整体情况, 全面反映高管的工作成果, 使绩效评价趋于平衡和完善, 利于组织的长期发展, 弥补传统绩效评价的不全面和对短期业绩的偏重等。基于平衡计分卡绩效评价体系使企业能在了解财务结果的同时, 对企业发展能力方面的进展进行监督, 从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域, 全面考察高管的工作成果, 因此, 根据平衡计分卡的绩效评价体系来制订高管薪酬方案是合理的。

(二) 基于平衡计分卡绩效评价体系的高管薪酬机制的激励性

卡普兰和诺顿又认为:“你所测评的正是你所得到的。组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。”即管理人员为了获得报酬就会关注测评体系, 从而对其行为产生强烈影响。那么, 企业可以根据各个维度指标的特点选择合适的薪酬激励方式, 将长期薪酬激励和短期薪酬激励, 过程激励和结果激励, 固定薪酬和浮动薪酬, 货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来制订高管人员薪酬激励机制, 而不再仅是年薪制或“工资+ 奖金”这种单一的薪酬激励结构。由于这种全方位的绩效考核有利于企业长期发展, 以长期战略目标为导向, 站在委托人的角度, 且据此制订的多元化的综合激励方式, 能使各种方式之间在发挥各自优势的同时相互配合补充。因此基于这些评价指标制订的薪酬机制更全面, 能使委托人和代理人实现双赢。

三、基于平衡计分卡绩效评价体系的高管薪酬激励机制的建立

(一) 平衡计分卡绩效评价体系的引入基础

平衡计分卡的引入是一项非常慎重的工作, 企业应该先充分分析自身的具体情况, 然后做出是否引入的决定, 而不能随意地引入。首先, 企业要有明确的组织战略。平衡计分卡不仅是绩效评价体系, 还是将企业业绩驱动因素与战略目标相结合的企业战略管理系统。只有具备明确的战略目标的企业, 才能成功使用平衡计分卡评价体系。 其次, 高管人员要有充分协商和沟通能力。平衡计分卡的运用是其分解、转换、实施的过程, 要求企业全体员工积极参与、了解战略的实施。因此, 高管人员必须具有分解战略目标和与员工沟通的能力, 这样才能将平衡计分卡各个指标、各个层面之间的关系落到实处, 平衡计分卡才能有助于实现最终的长期战略目标。第三, 中高层管理者要有创新指标的能力和意愿。大多数高水平的平衡计分卡都使用20~25个指标。其指标体系并不是一成不变的, 不同企业的指标体系在指标数量和指标项目的选择上是不同的, 即使是同一个企业, 随着企业的发展, 其每个阶段的战略目标也不同, 那么指标体系也要随之改变。因此, 中高层管理者需要有一定的创新能力, 不断进行指标的改进, 根据企业的特点和战略目标确定指标数量和指标项目。

(二) 我国高管薪酬激励机制的构建思路

1.各维度指标的选择

平衡记分卡有四个维度的评价指标, 但与高管薪酬相挂钩的指标并非越多越好, 与薪酬挂钩的指标过多会超越高管人员的精力和能力范围, 可能会适得其反。心理学家曾指出, 人要在一个特定的时间里同时关注七个以上的项目是很困难的。因此, 企业可以根据自身的情况和战略目标, 在每个维度上选择2个左右的关键指标, 共7~8个指标与薪酬挂钩。同时, 所选的评价指标尽可能是客观和可量化的, 这样才有利于把评价的结果应用在激励中, 保证评价的客观性、公平性和激励的有效性。特别是像顾客满意度、员工满意程度之类的指标, 尽可能进行定量评价, 注意顾客满意度“满意、较满意、不满意”与60%顾客满意度的区别。

2.根据各维度的特点, 选择合适的薪酬激励方式

(1) 财务维度。

财务评价指标体现了公司战略及高管人员决策方案的经济后果, 反映了企业当期的经济效益情况。企业可以选择2个左右的关键指标来反映企业的财务绩效。根据上一年的经济效益确定高管人员当年的固定薪酬额度, 然后根据当期的财务业绩为高管发放奖金这一浮动薪酬, 对其进行短期激励。基于财务绩效的薪酬方式是高管激励的基本面, 是对高管通过努力所带来的经济成果的补偿。

(2) 客户维度。

客户评价指标是外部市场和客户对企业的认可程度, 包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率和顾客满意度等。这些指标所涉及内容的改善不能马上在企业的财务报表中体现出来, 其为企业所带来的影响是长期的, 有利于企业长期发展。企业可以根据其战略目标选择2个左右的指标与薪酬挂钩。基于客户维度的特点, 企业可以对高管人员采取股票期权等形式的长期薪酬激励, 以避免财务业绩评价指标激励的短期行为, 体现薪酬激励的持续性。

(3) 内部运营流程维度。

内部运营管理是企业长期战略和短期决策的支柱, 是企业实现预期目标的关键环节, 不仅改善现有经营过程, 还要以确认客户和股东的要求为起点, 以满足客户和股东的要求为终点。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善, 又涉及长远的产品和服务的革新。为了加强对高管人员工作过程的激励, 企业可以根据其战略目标选择2个左右的关键指标与薪酬挂钩, 设计具有差别化的货币与非货币性薪酬, 如单项技能奖金、职位提升、岗位轮换、个人价值实现等。这种对工作过程的激励可以激发高管人员的价值认同感和工作热情。

(4) 学习与成长维度。

面对激烈的市场竞争, 企业现有的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。管理者削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入, 但由此造成的不利影响将在未来对企业造成沉重打击。学习和成长维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合等。因而, 企业可以根据其战略目标选择2个左右的关键指标与薪酬挂钩, 并基于学习与成长维度的评价指标, 对高管人员进行长期薪酬激励。

四、结语

传统绩效评价体系中评价指标的不全面以及财务指标自身的缺陷导致高管人员薪酬结构单一, 不能达到预期的激励效果。平衡计分卡绩效评价体系以长期战略目标为导向, 从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度全方位考核、合理判断和评价企业绩效, 全面反映高管人员的工作成果和努力程度, 基于此建立的薪酬机制是多元化的综合激励方式, 具有激励性。但是, 企业应该根据自身的情况决定是否引入平衡计分卡绩效评价体系, 不能盲目使用, 并应依据长期战略目标审慎选择评价指标以及与薪酬挂钩的指标, 根据各个维度指标的特点选择合适的薪酬方式, 将长期薪酬激励和短期薪酬激励, 过程激励和结果激励, 固定薪酬和浮动薪酬, 货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来建立多元化的综合激励机制。

参考文献

[1]王海燕, 陈华.基于平衡计分思想的高管薪酬机制思考[J].财会通讯.综合, 2011 (7) (中) :40-41.

[2]王丽丽.基于绩效评价的上市公司管理者薪酬激励机制探讨[J].中国对外贸易, 2010 (24) .

[3]王金芝.基于平衡计分卡的绩效考核探析[J].财会研究, 2011 (12) :65-67.

[4]池国华, 迟旭升.我国上市公司经营业绩评价系统研究[J].会计研究, 2003 (8) :45-47.

[5]杨维芝.我国上市公司高管薪酬激励问题研究[J].经济纵横, 2012 (2) :89-92.

构建企业薪酬体系论文 篇10

一、激励的作用及员工激励的“四力模型”

(一) 激励的定义及作用

激励, 一般定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿, 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励员工, 就是要设法让员工看到自己需要的满足与组织目标实现之间的关系, 调动人的积极性, 发挥人的主观能动性和创造性, 提高绩效, 使他们自觉地为实现组织目标努力工作, 增强组织凝聚力。

根据管理经验, 绝大多数管理者都相信激励是有作用的, 心理学家奥格登曾于1963年做过一个“警觉性试验”来研究这个问题。试验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好, 没有激励措施的控制组成绩最差。这说明有无激励, 用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。

哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中也发现:按时计酬的员工只要发挥20%~30%的能力, 就可保牢饭碗。如果给予充分激励, 詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%~90%。问题是如何有效运用激励理论和手段, 真正挖掘出人们的内在潜力, 这是管理中最关键、最困难的课题。

(二) 激励员工的“四力模型”

尼廷·诺里亚 (Nitin Nohria) 、鲍里斯·格鲁斯伯格 (Boris Groysberg) 、琳达-埃琳·李 (Linda-Eling Lee) 在《哈佛商业评论》发表了《员工激励的“四力模型”》。他们通过“神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们, 人类具有四种基本的情感需求或驱动力, 而这些驱动力正是我们一切行为的基础。”四种基本需求包括:

获取———人们总是设法去获取一些稀缺的东西, 以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时, 我们会感到高兴;反之, 则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的 (我们总是拿自己与别人进行比较) , 而且是难以满足的 (我们总是想得到更多) 。

结合———许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系, 但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体, 如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足, 人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之, 则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中, 当员工为自己是组织的一员而感到自豪时, 他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛了他们时, 他们就会士气低落。

理解———我们都渴望了解周围的世界, 于是提出各种理论去解释各种事情, 并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时, 我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战, 一般会让我们充满激情。在工作环境中, 员工所做的工作如果具有挑战性, 并能让他们成长和学习, 他们就会受到激励;而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时, 则会士气低落。

防御———在面对外来威胁时, 保护自己, 保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰, 是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中, 这种反应是大多数动物所共有的, 但对于人类来说, 它不仅表现为攻击性或防御性的行为, 还表现为寻求建立一系列制度来推动正义, 明确目标和意图, 并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后, 人们会觉得安全和自信, 否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

(三) 简析员工激励的“四力模型”

《员工激励的“四力模型”》的作者从生物学和心理学的角度, 综合分析了发挥激励作用的四个驱动力, 这四个驱动力确实是任何行业任何职位的员工最根本的情感需求, 是“放之四海皆准”的激励驱动力。但笔者认为这个模型存在两个不足:其一, 作者在阐述“四力模型”理论时, 认为这四个驱动力是独立的, 没有主次之分, 然而, 从作者对四个驱动力的解析看, “获取”和“理解”有重合部分。员工在“理解”需求上的满足, 其实也是一种精神上的“获取”, 他通过被理解、被承认价值, 获得了心理上的满足, 也产生了幸福感。所以笔者认为, 若要将两者完全区分开, 可以将“获取”限于物质上的满足感, 而“理解”更注重的是一种精神方面的承认和激励。其二, 第四个驱动力“防御”一词概括不全面。作者认为“防御”是人在面对外来威胁时保护自己的天性, 从而期待建立一系列制度来推动正义, 这其实是对员工的一种保障, 即让员工在“斗不过”的时候有制度的保护, 不至于“逃”, 而这种针对员工的恐惧、不安全感和憎恨所建立起来的制度, 不仅只出于动物本性的防御, 更是基于员工心理需求的制度保障, 所以用“保障”更为恰当。

二、我国私营企业现有薪酬体系在激励方面存在的缺陷

我国私营企业由于自身规模及人才方面的限制, 一向对薪酬管理重视不够, 使得薪酬激励未能发挥其应有的作用, 目前私营企业的薪酬激励存在诸多缺陷, 主要表现在以下几个方面:

首先, 薪酬激励缺乏合理的模式, 与绩效之间挂钩不明显, 员工缺少“获取”的满足。私营企业存在人才流失、效率低下的问题在于缺乏一套适合自身发展的激励机制。很多私营企业的管理者由于自身素质的局限, 在企业管理中很少有自己独立的思想, 习惯于照抄一些大公司的管理模式。刻意模仿的激励机制没有结合企业的实际情况, 很多也没有与绩效真正挂钩, 不能留住优秀人才, 从而阻碍企业的发展, 甚至被淘汰出局。其次, 企业内部团体协作不足, 员工没有“结合”的归属感。私营企业员工的薪酬往往是独立的, 与团队、部门没有太大关系, 是非透明化的薪酬, 容易使员工互相猜忌, 心里对薪酬的不公平感转化成对其他成员本人的不满, 影响员工间的友好关系, 没人愿意分享成功经验, 内部凝聚力不足, 没有团队气氛, 员工在企业内部常常感到沮丧与压力, 没有归属感。第三, 薪酬管理不到位, 岗位设计不合理, 员工得不到“理解”, 失去动力。我国私营企业经常出现一次性激励的现象, 但这只能满足员工眼前的利益, 而不能着眼于长期利益, 而且, 不同岗位的薪酬差距不大, 对优秀人才的激励不足, 不利于私营企业人才梯队的建设。第四, 缺乏客观的绩效考核体系, 员工易产生“防御”的消极情绪。考核制度在实际中流于形式, 直接影响到企业薪酬激励效果。另外, 在一些私营企业经理们看来, 只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当, 或与他们对企业的贡献相当, 至于薪酬框架的设计与运作如何制订, 以及员工是否知晓并不重要。因此, 相当一部分私营企业老总往往实施“暗箱操作”的薪酬框架, 员工事前或事后对整个薪酬的制定过程和制定原则并不知晓, 导致企业员工对自己的报酬感到怀疑。这时的薪酬不但无法起到激励作用, 更由于员工对薪酬分配的不满而丧失工作积极性。

三、建立基于“四力模型”激励导向薪酬体系的思考

薪酬激励是激励内容的重要组成部分, 是一种最容易控制和衡量的激励的制度。按照员工激励的“四力模型”理论, “获取”、“结合”、“理解”、“防御”这四个驱动力都是相互独立的, 没有主次之分, 也不能相互替代。要想充分激励员工, 管理者就必须同时满足所有四个驱动力, 才能起到对员工的激励效果。因而, 要根据企业不同生命周期确定战略性激励薪酬体系, 充分发挥薪酬的激励作用, 可以从以下几个方面入手:

(一) 建立合理的薪酬激励模式, 保证薪酬与绩效明确挂钩

根据马斯洛的需求层次理论, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足最低层次需求的保障条件, 对私营企业中绝大多数人来说, 仍是个硬道理。但如果只是单纯增资, 很难起到调动员工积极性的作用, 要创造性地增加非经济性的精神激励因素。所以, 要根据私营企业的实际情况, 合理组合薪酬, 由于私营企业员工人数少, 组织构造简单, 企业可以灵活地调整激励制度以适应战略的需要, 既能使薪酬制度具有激励性, 又能让员工有安全感。

根据企业的实际情况, 可以选择和确定不同的因素进行评价, 例如对企业规模 (年度主营业务收入) 、效益贡献 (年度总利润指标) 、经营难度 (由于市场化程度、行业条件以及自身条件等内外部因素差异导致的企业经营管理的相对难度差异) 、战略重要性等因素进行评价, 然后采用Delphi法 (专家意见法) , 借用统计工具确定不同因素的权重, 从而确定出不同类别、不同档级的薪酬标准水平, 尽力做到薪酬与绩效明确挂钩。

(二) 重视团队精神和企业文化的培育, 力求团队气氛和谐

要满足“结合”驱动力, 在员工之间培养出良好的合作精神, 就要在薪酬增长上建立良好的企业文化, 让大家知道企业关注什么, 大家就该关注什么, 什么是企业的价值所在。团队精神在薪酬上的体现, 就是建立与团队其他成员相关的薪酬结构, 如团体奖金、部门分红等, 让员工以团队的目标为个人目标, 最终以企业的目标为个人目标, 相互帮助, 协作成长, 塑造良好的团队精神, 留住企业真正需要的、符合企业价值观和发展的人才, 这样才有利于私营企业的长远发展。

(三) 岗位设计要具有独特性, 适当拉开工资差距

在激励导向的薪酬设计中, 需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值, 从而确定公平合理的并对员工有良好激励作用的薪酬结构, 即要实现内部公平、外部公平和自我公平。在企业内部, 如果薪酬增量拉不开差距, 势必起不到激励作用, 员工工作的积极性也不高。每个人的知识、技能、贡献大小不一样, 这些理应反映在薪酬上, 所以, 要合理确定企业内部不同岗位的相对价值, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估, 从根本上解决内部薪酬不公平。

在企业经营困难的情况下, 不要承诺员工太多的薪资, 但可以保证与员工共同成长, 转变以往过多关注短期效益的做法, 着眼于长期利益, 将短期利益和长期利益相结合, 留住人才、激发人才潜能, 使企业和员工共同抵抗风险。

(四) 建立科学的绩效考评体系, 增加绩效管理的透明度和公平性

根据“四力模型”, 公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程, 有助于满足人们的“防御”驱动力。绩效考核是对员工在一个既定时期内对企业的贡献做出评价的过程。科学的绩效考评体系是薪酬激励的基础, 好的薪酬制度的关键是建立在绩效考核基础上的, 伴随着工作业绩增长或员工贡献加大的薪酬激励才是真正有效的激励。薪酬管理是人力资源中最为敏感的部分, 我国私营企业的薪酬管理者认为员工参与薪酬管理会使管理增加矛盾, 尽管大部分员工清楚企业薪酬评定标准, 但仍有部分员工不了解自己薪酬水平评定的依据。所以, 扩大员工的参与程度, 增加绩效管理的透明度, 从长远来看, 可以提高职工的工作积极性和主动性, 增加员工的凝聚力和归属感, 从而有利于提高企业的产品质量、服务质量, 使得企业销量提高、利润增加, 从而实现企业与员工的“双赢”。

著名的管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源———人, 管理就是充分开发人力资源以做好工作。”因此, 私营企业的发展离不开人力资源。而员工的情感是一个复杂的过程, 不能将“四力模型”的四种因素简单孤立起来, 应随着企业不断发展逐步建立完整的、科学化的薪酬体系, 通过薪酬调查、岗位评价等一系列的薪酬工具制定具有激励导向的薪酬制度, 还应结合企业的实际情况和承受能力不断修订和完善。

参考文献

[1]尼廷·诺里亚, 鲍里斯·格鲁斯伯格, 琳达-埃琳·李.员工激励的“四力模型”[J].商业评论, 2008 (8) .

[2]周心元, 夏小莉.薪酬设计:从战略到执行[J].经济论坛, 2005 (18) .

浅议企业绩效薪酬的构建 篇11

摘 要:文章综合个体绩效薪酬模式和集体薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬的设计理念,并且将绩效薪酬划分为岗位绩效工资和奖金两部分来解读,实现绩效薪酬长短期激励相结合,通过将考核结果运用到岗位绩效工资和奖金的分配中,实现绩效与薪酬的成功转化。

关键词:岗位绩效工资;奖金;整体绩效薪酬

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)24-0001-02

1 绩效薪酬的内涵

1.1绩效薪酬的概念

绩效薪酬通常是将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好的工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或企业的业绩与薪酬的明确联系,薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系,薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。绩效薪酬包含两个要素:岗位绩效工资和奖金。

①绩效工资。绩效工资是将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。绩效工资通常是变化的,既可以是长期的,也可以是短期的;既可以与员工的个人业绩挂钩,也可以与员工所在的团队或整个企业的业绩相挂钩,同时还可以与员工个人、团队、企业结合为一体的综合业绩相挂钩,绩效工资随员工业绩的变化而变化。

②奖金。奖金是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付给员工的货币奖励。奖金是基本薪酬制度的一种辅助形式,取决于工作业绩的大小,可以根据个人的工作业绩评定,也可以根据部门或企业的效益来定,奖金可以弥补计时工资、计件工资的缺陷,其目的在于对员工进行激励,鼓励其保持良好的工作效能。

1.2 企业绩效薪酬的功能

绩效薪酬源自薪酬,因而具有薪酬的一般功能,企业绩效薪酬作为企业内个人或团队的业绩来支付其相应个人或团队报酬的一种分配方式,有效将企业与个人的需求相结合,达成真正的双赢,因而,绩效薪酬具有特殊的功能。

①一定程度上,绩效薪酬充当了劳动契约的约束机制。传统意义的劳动契约,企业向劳动者支付报酬,并且通过报酬的支付能够从劳动者的身上获得有价值的产出。员工为组织创造价值,企业为员工创造的价值买单,这就建立了企业与员工利益的相互连带机制,员工创造的价值高,得到的薪酬也就越多,反之越少。

②绩效薪酬更具有明确的导向性。在绩效薪酬体系中,首先要有一整套完善的绩效管理体系,能够公正、公平、合理的度量和判断员工的努力及其创造的价值,绩效管理度量指标与企业战略相联系,能够代表为企业所认同的工作行为和业绩产出。

③绩效薪酬可以更有效的激励员工。员工通过自己的辛勤努力,其绩效得到了公正的评价并获得相应报酬,也获得了公平感和成就感的心理满足。这种效应能够更好的强化员工的工作动机和工作努力程度。由于绩效薪酬通常是与员工为企业做出的贡献相联系的,它鼓励员工追求更高的绩效,亦能在员工中营造积极的工作氛围,有利于组织总体绩效水平的提高。

2整体绩效薪酬模式构建

整体绩效薪酬模式构建根据企业的生产经营特点和战略目标进行设定,明确所有雇员各自的绩效目标,根据企业的目标评价结果和实施,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具,并用这些考核方案和工具对企业所有雇员进行定期考核。最终根据考核结果,设计绩效工资及其奖金发放方案。

传统绩效薪酬模式主要有个人绩效薪酬模式和集体绩效薪酬模式两种,两种模式各有利弊。本人试着兼顾两种薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬模式的概念,对绩效工资采用个人绩效薪酬模式,对奖金部分采用集体绩效薪酬模式,具有以下优越性:

首先,整体绩效薪酬强调个人的竞争,又强调团队的合作。

这就撇开了原来个人绩效薪酬只注重个人努力,而不重视团队合作的工作行为,同时也克服了集体绩效薪酬重视团队业绩而不重视个人努力的工作行为。整体绩效薪酬模式将两种模式实现有机整合,使员工个人努力能够得到衡量,同时团队合作又能使员工获得团队工作的乐趣,使员工获得归属感。

其次,整体绩效薪酬是短期与长期激励的结合。

绩效工资部分,是相对于短期激励的,员工在工作周期内的工作绩效程度通过绩效工资的体现,有利于员工在工作中能够及时调整自己的工作目标、工作态度、工作的方式等等。而奖金是相对于长期激励的,将奖金划分为半年奖和年终奖,一般的,将半年奖和年终奖的比例设置在1∶3左右。通过半年奖发放,一方面是为了鼓励员工在下半年的工作中再接再厉,另一方面,通过半年奖的体现,同样可以起到让员工认识到自己上半年的工作业绩。

再次,整体薪酬实现了员工或者组织绩效考核与结果利用的统一。通过员工的周期性考核,可以衡量员工的工作绩效。通过对组织的绩效考核,可以看出组织的绩效,同时也可以判断出,在组织的绩效产出中,员工所做的贡献对部门业绩产出所做的贡献大小 。

这一结果运用在对奖金的构建上,通过对员工实际对组织的绩效贡献,年终奖金的发放采用自上而下的顺序。绩效优的部门可以获得更多的奖金分配,而绩效贡献率越大的员工,在部门奖金分配时,获得的奖金也就越多。

3 绩效薪酬的转化

绩效薪酬的转化包括两方面的内容,一是岗位绩效工资,二是奖金,其中奖金按照一定的比例和前提假设,分为半年奖和年终奖。在企业薪酬体系中,企业薪酬代表的是企业可见的人事费用,它与企业的薪酬总额有关,在薪酬总额中占有一定的比例;将企业薪酬分为基本薪酬、津贴与福利、奖金三部分,基本薪酬分为岗位基本工资和岗位绩效工资,奖金分为半年奖和年终奖。

①岗位绩效工资转化。岗位绩效工资定义为员工所在岗位档次的标准绩效工资与员工月度绩效系数的乘积。

根据员工的月度绩效工资,可以计算部门月绩效工资总额,它等于部门所有员工每月实发绩效工资的总和;根据部门的绩效工资总额,可以计算企业的绩效工资总额,即所有部门每月实发的绩效工资总和。

②奖金的转化。奖金分为奖励员工上半年度工作绩效的半年奖和奖励员工全年工作绩效的年终奖。员工个人奖金为个人半年奖和年终奖的总和,部门全年奖金为部门半年奖和年终奖的总和,公司奖金为公司半年奖公司年终奖的总和。

半年奖。员工个人半年奖是根据员工半年内的工作绩效而定的,假设员工在下半年仍然留在企业,并且能够创造同等于或高于比上半年更好的业绩。因此,员工半年奖的取得应当直接与员工上半年的绩效工资相挂钩。

员工个人半年奖的计算可以用员工1~6月实发绩效工资的总和除以一个系数,这个系数计算后能够使得半年奖与年终奖保持一个适当的比例即可。

根据员工个人半年奖,可以计算部门半年奖总额,它等于部门所有员工半年奖金的总和;同理,公司半年奖总额等于所有部门半年奖金的总和,也等于公司所有员工半年奖金的总和。

年终奖。首先需要计算企业年终奖,然后根据部门对企业业绩贡献的大小计算部门年终奖,再根据个人对部门绩效贡献的大小计算个人年终奖,采用自上而下的分配顺序。公司年终奖总额的计算是用应发人事费用总额减掉实发的岗位基本工资和绩效工资,扣除年度的津贴和福利总和,再减去公司实发的半年奖的总额得出的结果。

其次,计算部门年终奖总额,部门年终奖金总额是与部门对组织的绩效贡献相联系的。部门年终奖金总额是部门绩效贡献率与公司年终奖金总额的乘积,部门绩效越高,所得的部门奖金总额也就越多。同理,员工个人年终奖金的发放,也是参照员工个人年度绩效在部门绩效中所占的贡献比率,员工个人年终奖金为个人年度绩效贡献率与部门奖金总额的乘积。

4 绩效薪酬构建需注意的几个问题

绩效薪酬制度虽然已经被很多企业接受,但是,企业在制定并实施过程中仍面着诸多挑战。本人认为,绩效薪酬必须从企业的战略目标出发,以绩效为导向,把绩效体现在薪酬激励中,体现对内激励性和对外竞争性。才能从根本上保证人力资源的竞争优势,并转化为市场竞争的优势。

第一,必须以完善的绩效考核机制为基础。如果没有明确、合理、可衡量考核机制就会使员工的业绩含糊不清,如果业绩考核工作缺乏透明度,无法反映业绩原貌甚至失之公平,更会打击员工的积极性。

第二,要获得员工的有利支持。现代企业中,员工希望企业不再把他们当作传统意义上的“雇工”,而是希望能够参与到企业各种活当中,在实施绩效薪酬的时候,人力资源部门要做好与员工的沟通工作,如果员工能够了解绩效薪酬的来龙去脉,那么员工对绩效薪酬方案本身以及对公司的认同感也会大大的加强。

战略薪酬结构体系的构建研究 篇12

一、战略薪酬的概念、特点

战略薪酬是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内部、外部总体情况, 正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理, 使之促进企业战略目标实现的活动。从企业战略层面研究并实施薪酬管理, 有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向, 充实体系的内容, 提升体系的效能。

战略薪酬管理的核心是薪酬战略。薪酬战略的特点包含三个方面:

1、薪酬战略与企业总体战略相一致

薪酬战略作为企业总体战略的子战略之一, 必须体现和反映企业总体发展模式与趋势, 贯穿并凝聚企业文化和经营理念, 反映和体现企业发展不同阶段的特征。薪酬战略应依据企业总体发展战略来制定和规划, 根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。企业总体发展战略是一种多元化的经营战略, 相应地在薪酬方面也应采取富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理的薪酬战略。

2、长期性和总体性

长期性是指这种薪酬决策与管理的模式的构建不能仅考虑企业目前的状态, 还必须考虑组织长远的发展趋势, 适应组织长期发展的需要。总体性是指薪酬战略是对整个企业的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式, 而不是仅仅对某个部门或部分人员的薪酬决策与管理。因此, 薪酬战略要特别重视两个原则:一是动态发展原则, 企业薪酬战略不是静止的, 而是一个不断改革和完善发展的过程。二是系统性原则, 薪酬战略应把企业的薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理及组织内各部门人员的薪酬关系, 作为一个系统综合考虑。

3、薪酬战略对企业绩效与创新起着关键性作用

薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。但并非任何薪酬决策都属于薪酬战略, 只有那些对企业绩效与创新具有重大影响的薪酬决策才是薪酬战略的内容。薪酬战略对企业绩效与发展的关键作用主要体现为强化对员工的激励, 激发员工的积极性与创造力, 增强企业的外部竞争力, 强化企业的团队精神与凝聚力, 提高薪酬成本的有效性。

二、战略薪酬结构体系的设计基础

1、进行职类职种职层的划分

要建立企业战略薪酬结构, 就必须进行职类职种职层的划分。因为企业一般涉及的职能有策划、运营管理、维修、生产、营销等, 岗位职名涉及儿百种, 如果对每个岗位都进行能力分级和编写标准, 则会使标准体系过于复杂而不具备可操作性。因此, 需要首先将所有职位按一定方式分成不同的职类职种, 再为不同职种编写能力标准。职种职类的划分主要是从任职者所需要的知识、技能要求, 以及从工作责任的相似性角度进行划分, 而职层的划分是从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行划分。

2、建立任职资格体系

任职资格是指员工承担某一职位或工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具各的条件与能力水平的高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验和技能等。

3、建立科学的工作评价制度

通过岗位调查等确认各岗位工作任务是否饱满, 以此为依据调核、精简机构、岗位和人员, 重组企业内部运营流程;通过职位、岗位规范, 明确各类职位、岗位的职责和上岗条件;通过职位分析、岗位测评, 确定职位、岗位的劳动差别, 为确定报酬收入差别提供量化依据。这一制度要持续进行, 动态操作, 随企业生产经营情况变化不断进行合理调整。

4、薪酬调查和定位制度

作好薪酬调查是解决薪酬的对外竞争力问题的首要一步。企业在确定薪资水平时, 需要参考劳动力市场的平均薪资水平。薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析, 就会成为企业薪资管理决策的有效依据。在分析同行业的薪酬数据后, 需要做的是根据铁路运输企业状况确定不同的薪资水平。

5、建立薪点表和职种薪等区间

薪酬结构体系中引入了以薪点表来表示员工的收入。员工的薪点越高, 表示其薪酬水平越高, 反之越低。薪点本身并没有单位, 它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同的数额。薪点受三个因素影响:职种、任职资格等级、绩效。因此, 采用薪点不仅可以体现员工所具有的不同价值.也能反映员工胜任所在职种的水平。职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来, 它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值判断。

6、规范的内部考核制度

建立规范的内部考核制度是保障战略薪酬结构体系顺利运作的关键。其主要是根据职位、岗位规范, 对企业各类人员分别制定考核标准、内容和具体办法, 把考核结果作为各类人员报酬收入、培训、晋升等的依据。

三、战略薪酬结构体系的构建

在现代中小企业薪酬管理中, 战略薪酬结构体系的构建和实施是为了达到三个目的:第一, 促进薪酬管理与企业经营的更好结合;第二, 促进薪酬管理与企业人力资源需求的有效配置;第三, 提高员工绩效。

战略薪酬结构体系的设计, 是一个复杂的过程。战略薪酬的结构体系的构建模型见图1。

从图1可以看出, 战略薪酬结构体系要注重企业的内外部环境, 结合企业的自身特点来构建。另外薪酬战略的确定要考虑企业的发展总战略、企业经营战略和人力资源战略;薪酬分配的目标要与企业目标、经营目标和人力资源管理的目标相一致。在薪酬战略和薪酬目标的指引下来确定企业的薪酬体系, 这样设计出来的战略薪酬结构体系才能真正起到对企业战略与目标的配合作用, 才能对员工的行为起到真正的引导作用。薪酬目标、薪酬战略、薪酬政策和薪酬实施设计方案环环相扣, 每一步都是按照上一个环节制定的, 因此能够保证各环节之间的支持与配合。下一个层次方案的成功实施是上一环节目标实现的保障。在薪酬目标与薪酬战略制定的基础上;综合考察企业所处的社会与行业环境、法律环境;借助薪酬管理相关技术方法 (如职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计等) 就可以制定出一个包括战略、目标与技术层面的战略薪酬结构体系。

摘要：战略薪酬结构体系的构建应该以企业的经营战略为出发点, 在支撑企业经营战略的前提下, 实现对员工的有效激励。本文通过战略薪酬的概念特点分析, 提出将薪酬体系设计提升到企业战略高度的设想, 结合战略薪酬结构体系的设计基础, 从而构建了战略薪酬的结构体系, 提出从战略高度、以战略理念来进行企业的薪酬管理, 为企业带来竞争优势。

关键词：战略,薪酬,薪酬管理

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社, 2003.