构建企业培训体系

构建企业培训体系（共9篇）

构建企业培训体系 篇1

如何构建企业培训体系

单选题 正确

1.从培训的不同阶段比较，相对（）阶段最重要。（）

1.2.3.4.A 培训前

B 培训中

C 培训后

D 都一样重要

正确

2.企业大学作好战略定位的根据，不包括（）

1.2.3.4.A 根据企业发展阶段

B 根据学员对象层次

C 根据学习型组织的建设

D 根据企业大学的战略功能

正确

3.下列不属于领导力胜任素质构成的是：（）

1.2.3.4.A 明道

B 取势

C 优术

D 变革

正确

4.“冰山模型”理论中，“冰山”以上部分指的是（）

1.2.3.4.A 行为习惯

B 知识技能

C 个人特质

D 脾气秉性

正确

5.专业知识最主要的测评方法是（）

1.2.3.4.A 考试

B 心理测验

C 访谈

D 行为观察

正确

6.选择外部咨询老师时，不应太注重（）

1.2.3.4.A 讲师的态度和敬业精神

B 机构的名气

C 整个课程开发的逻辑思路、结构清晰程度

D 是否受过专业的训练

正确

7.培训转化的原理和理论不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理论

B 激励推广理论

C 归纳演绎理论

D 认知转换理论

正确

8.胜任素质里面最重要的表现形式是:（）

1.2.3.4.A 知识技能

B 行为习惯

C 个人特质

D 沟通能力

正确

9.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）

1.A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够进来

2.3.4.B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功

C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源

D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划

错误

10.产品领先企业员工的胜任素质是（）

1.2.3.4.A 创造性、预见性

B 建立关系、倾听、快速解决客户问题

C 注重程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先

D 开发产品，探索未知领域知识

正确

11.戴尔、沃尔玛的战略模型属于（）

1.2.3.4.A 产品领先型

B 客户导向型

C 高效运作型

D 市场领先型

正确

12.不属于管理者的任务的是（）

1.2.3.4.A 管理自己

B 管理产品

C 管理员工

D 管理团队

正确

13.下列不属于管理的胜任素质的是：（）

1.2.3.4.A 领导团队

B 解决问题

C 专业技能

D 学习与创新

正确

14.员工自我管理的内容不包括（）

1.2.3.4.A 设计、设置应用所学技能的目标

B 在工作中把所学的技能试着运用

C 自我监督所学技能在工作中的应用

D 明确清晰的职业发展通道

正确

15.不属于工作中阻碍培训转化的因素是：（）

1.2.3.4.A 缺乏时间和资金的支持

B 缺乏同事的支持

C 缺乏专业的培训讲师

D 缺乏管理者的支持

构建企业培训体系 篇2

一、构建高效培训体系是提升企业竞争力的重要保障

培训是企业获取员工素质优势的重要手段, 是形成核心竞争力的重要渠道, 是企业持续发展的力量源泉。通过培训, 不仅可以帮助新员工掌握工作所需的各项技能, 更好地适应环境, 也可以使老员工不断补充新知识, 掌握新技能, 从而更快地适应工作变革和发展的要求;更重要的是, 培训可以使企业管理者及时了解新形势, 树立新观念, 不断调整企业发展战略和提高经营管理水平。

企业培训不是简单的培训实施, 而是一项系统工程;虽然内容不一、形式多样, 但其目的是培养出企业所需的高素质人才, 提高企业的持久竞争力。所以, 建立切实可行的高效的培训体系是提升全员素质的重要保障。

二、目前我国企业培训存在的主要毛病

1. 员工培训不均衡。

由于不同员工的培训需求各异、工作岗位和承担的工作量不同、基本素质参差不齐, 导致培训不能兼顾所有员工的局面长久持续, 形成一部分素质高、技术过硬的员工往往因工作繁忙难以脱身而多次失去继续教育的机会。

2. 培训效果不佳。

由于一些企业对培训的重要性认识不足, 没有形成体系, 缺乏系统性和针对性, 导致员工对培训的兴趣降低, 学习积极性不高, 有的干脆将培训当成度假;而在培训运作上缺乏必要的管理机制, 举办方只注重组织轻视效果, 甚至没有检验效果的机制, 因此大多事倍功半。

3. 员工能力提升与奖惩没有接轨挂钩。

岗位任职资格没有明确要求, 晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系, 员工是否参加培训没有区别, 所以, 对培训的组织者和参加者来说都没有实质性的意义, 自然也就无法使培训起到应有的作用。要想改变这种低效的培训状态.有效地进行人力资源开发, 就必须建立起有效的培训体系, 将培训与企业的发展战略、与工作的需要、与个人的职业发展紧密相联, 将培训评估与新的培训联系起来, 确保培训效果在实际工作中的有效实施。

三、构建高效企业培训体系的基本策略

1. 需求分析是岗位培训有效性的最基本条件。

培训作为企业的人力资本投资, 其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。如果不进行培训需求分析, 企业培训的目标就不明确;而缺乏针对性的培训必然会导致人力资本投资失败, 带来资源的大量浪费。一些企业的培训效果不好, 最主要的原因之一就在于缺少培训需求分析的环节。

2. 明确培训目标, 制定可行规划。

(1) 确立培训目标。培训目标是培训需求的方向, 应根据企业现状和发展趋势, 按迫切性和重要性进行排队, 确定培训的长远目标和近期目标。确立培训目标对提高企业培训有效性至关重要, 同时, 它还是培训效果评估的依据; (2) 设计培训方案。培训方案是企业实施培训的作业指导书, 是针对员工和组织的需要, 为实现培训目标所作的计划。

3. 严格实施是培训的关键环节。

培训方案设计好后进入培训实施阶段。在操作上除了按照预定的计划执行外, 应重点考虑如下问题: (1) 实施培训时最好与考核相结合, 重视过程控制, 观察培训过程中学员的反映及意见; (2) 培训活动应注意事前沟通, 塑造学习气氛, 从而加强学习互动, 营造良好的学习氛围, 逐步建立学习型组织。

4. 效果评估是检验培训效益的标准。

培训效果评估是检验培训活动成败优劣的手段, 是检验培训效益的唯一标准。培训效果的好坏直接关系到企业人力资源开发的力度和程度, 也是衡量企业是否建立了有效的培训体系的标准。培训评估应从以下四方面进行: (1) 反映层评估:又称为感觉层面评估, 是学员对课程直观的印象。在培训的过程中, 培训人员及时与学员进行交流, 及时获得反馈信息, 如讲师的讲课风格, 培训环境的布置、培训手段的使用、教材是否详细丰富等。学员对此做出主观评价。培训人员从直接的对话中了解到学员喜欢这种形式的培训, 认为内容丰富、便于理解, 讲师理论及实践水平都很高, 对工作有很大的指导作用; (2) 学习层评估:又称吸收率评估, 是评价学员对所学知识的掌握程度。方式可采取课后测试、问卷调查、自我评价等方式; (3) 行为层评估:又名行为转换评估, 是评估学员在工作中应用了多少所学内容的评估方式。即在培训结束后的一段时间里, 由学员的上级、同事或下属观察其行为是否产生变化, 是否将所学的知识或技能用于实际工作中。一般采用绩效考核的方法, 即通过考核并对比学员培训前后工作绩效的变化来评价培训效果; (4) 结果层面评估:又称“ROI评估”。效果评价是培训体系的重要内容, 既是一次培训活动的评估和总结, 也是下一次培训活动的开始, 并为以后的培训提供参考, 奠定基础。

企业培训体系及构建 篇3

建立适应企业要求的培训体系是保

证培训工作持续发展的根本。

培训体系是指按照统一的原则对培训所涉及的各个工作环节进行综合协调，从而建立起具有系统性和规范性的制度。培训体系的建立应该包括培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估体系和培训管理体系四个部分。

建设符合企业需要的培训体系是增强企业的竞争力，实现企业的战略目标的有效途径，同时，也是保证培训工作持续发展的根本。

建设培训体系必须以企业战略为导向，必须着眼于企业的核心需求。

培训工作是人力资源管理工作的一个重要内容，企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能建立起符合企业持续发展要求的高效的培训体系。培训工作是人力资本实现增值的有效措施，培训体系不是只解决一时一事的问题，而是要深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

建设培训体系应实现多层次全方位，把员工自我发展的需要作为建设培训体系的目标之一。

在企业中，员工的培训需求呈现出多层次、全方位的特点。有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，根据具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

企业的战略目标是培训体系建设的依据和目的，员工的培训需求是培训体系建设过程中不可忽略的重要因素，只有将两者进行有效的统筹结合，才能使企业的培训体系对整体的培训工作起到持续的推进作用。

通过切实有效的措施建设培训体系，

实现企业培训工作的持续发展。

重视对培训需求进行分析和评估，明确开展培训工作的目标和任务。

在拟定培训计划时，首先应当确定培训需求。在培训需求分析工作中，我们应从企业员工自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大和发展提高的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行预测。我们可以通过探讨企业未来几年内的发展方向，确定业务发展的重点领域，并配合企业整体发展策略，运用前瞻性的观点，将未来企业的需要内容纳入培训范畴。

其次，对于企业的组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定培训的范围与重点。开展培训的重要目的在于提高员工的工作质量，在培训之前必须以工作说明书和岗位工作规范为依据，确定岗位的工作条件、职责及在岗人员的素质情况，并确定培训的内容。

培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。培训需求是否和企业的战略目标相一致，培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训内容创造条件。

在企业的培训工作中，要事事以员工为中心，在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定企业各岗位的素质胜任力标准，然后对从事不同工作岗位的员工差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成计划性的培训模块。

建立培训课程体系，为培训需求的实现提供基础。

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上的，根据企业培训工作的实际情况，一般将培训课程分为员工入企培训课程、基础性课程和专业提高性培训课程三类。

员工入企培训属于普及性培训，其目的是使新进入企业的员工全面了解企业的总体情况，尽快熟悉企业，使其能够在较短的时间内融入企业。培训的课程主要包括企业发展历史、企业未来发展规划、企业文化、企业政策、企业相关制度等。

基础性课程是企业各层次员工从事本岗位工作所应掌握的基础性培训内容，包括企业中从事各类各级岗位工作的人员所需掌握的应知应会知识和技能，员工岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强的较为固定的课程培训。

基础性培训课程设置的工作量最大。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位、不同级别的人员必须掌握的知识、技能。

专业提高性培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略作出培训分析，依据发展的要求为确保员工能力的提升、为企业的发展提供人才支持而设置的培训内容。

专业提高性培训内容可以从两个层次上进行分析。首先，对企业目标进行分析。分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并以此确定培训课程。其次，从技术发展角度分析。当今世界科学技术、管理知识的发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，根据由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。

重视企业培训讲师队伍的建设，着力培养企业自己的师资力量。

培训讲师是整个培训工作中具有极为重要位置的决定性因素。在企业培训工作中，培训讲师来源有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部培养。从企业培训工作的长远发展来看，重视并加强对企业内部讲师的培养，形成一支培训讲师队伍，是直接关系到培训工作效果的重要工作。

企业应重视对内部培训师的培养工作，在建立一支较为稳定的专职教师队伍的同时，还应建立起能够覆盖主要专业具有较高的理论素养，并且具有丰富实践经验的兼职教师队伍。兼职教师平时工作在企业生产和管理的一线，了解企业生产和管理的实际，是培训讲师队伍不可缺少的重要组成部分。企业可以制订“讲师资格认证考核制度”，从专业知识、专业经验、成就等方面进行认证。对讲师的工作绩效定期进行考核。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间和经费从事教材的开发。企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。

抓好培训效果评估，为培训工作的发展和提高提供依据。

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察：1.反应层面。考核学员对培训讲师的评价、培训内容是否合适等。这是一种较浅层评估，一般通过设计问卷调查表的形式进行。2.知识层面。检查学员通过培训掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。 3.行为层面。学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。4.结果层面。通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层面的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。

完善培训管理体系建设，形成有机的整体。

培训体系是一个动态平衡的体系。如何进行培训课程体系设计和培训讲师调整，以及如何激励学员的培训意愿，如何开发和管理培训项目，如何协调培训工作中各个方面的关系，如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关管理制度加以落实。培训管理体系是保证培训体系有效运作、对培训活动顺利开展起支持作用的重要环节。

在培训管理体系的各项工作中，最重要的是应将实现培训目标放在中心，围绕这一中心对各项管理工作和培训资源进行全面的协调，使培训工作成为一个高效运作的系统工程，在较高的层面上，完成好各项具体的培训工作。

10 企业薪酬体系构建 篇4

【本章关键词】

分层分类分模块薪酬体系

建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。

分模块

即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。

薪酬体系诊断

指对薪酬体系的运行状况和效果进行测试、信息采集、分析研究，从中发现问题，目的在于对这些问题提出有效的解决方法，保证企业薪酬体系的行之有效。

薪酬体系调整

针对薪酬体系中不符合企业发展的条例进行调整以及新条例的增加，其主要目的是通过调整保证企业经营战略的实施。

“一刀切式”

企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准。

职位分类

根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，企业的职位一般可以划分为行政、生产、技术和销售四大系列。

职位分层

基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值。

薪酬制度文本化

即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。

【复习思考题】

1.大体上分为三类：“一刀切”设计法，企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准；“类别化”设计法，在“一刀切”的基础上进行补充，针对不同职务所需要的经验、能力及其他因素来制定相应的薪酬制度；分层分类分模块设计，建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。

2.一是层级性，在此体系中，所有员工的等级都是有所区别的，能体现其对企业的重要性；二是类别性，不同类别的员工采取不同的薪酬策略，体现薪酬的差异性，促使员工提高工作积极性；三是多元性，不同的薪酬模块让员工感受到企业的区别对待，更利于提高员工的集体归属感。

3．明确企业战略、职位层级和类别的划分、薪酬调查、薪酬策略、薪酬设计、薪酬的文本

化与调整。

4．职位的分层是基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值，随后对其进行为类，即根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，在些基础上才好针对不同层级不同类别的员工采取不同的薪酬模式。

5．即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。

基本工资：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的现金收入；

津（补）贴：指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿；

奖金：就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入；

福利：指员工因其被组织雇用及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是对职工生活的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入；

股权：是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票、股份或股权的一种激励性长期报酬形式；

平衡工作与生活：是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至是只是一种惯例或者一种价值观；

赞誉与认可：指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注，创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围，适当地以现金或非现金的方式，对员工的优秀表现进行非常规性的奖励；

职业发展与机会：指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。

6．即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。原因：薪酬制度文本化能提高企业的管理效率，树立办事规章，抵制不良风气；制度文本化使得企业日后制度的修正与更改更加简便；制度文本化也能减少劳动纠纷。

7．组成项目小组、工作安排、编写文本大纲，确定基本要求、文本内容书写、文本评价、文本修改、文本整合、发布和运用。

8．内容：薪酬目标与战略的诊断、薪酬体系内部公平性诊断、薪酬体系外部公平性诊断、薪酬体系与组织绩效的关系诊断；

流程：薪酬体系运行测试、薪酬体系运行评价、薪酬体系问题分类、薪酬体系问题解决。9．外部因素：社会宏观因素的改变、所处行业所在的产业周期发生变化、同行业或同地区企业薪酬发生变化、外部市场劳动力供给需求的变化、消费者的需求变化；

内部因素：企业经营战略、组织结构、生产和工作流程、经营业绩或财政发生改变；企业在薪酬体系诊断过程中发现问题；员工职位或职位职责发生改变。

10．原则：公平性原则、战略性原则、针对性原则、及时性原则、成本效益原则； 措施：薪酬水平的调整、薪酬结构的调整、支付依据的调整。

【案例分析】

1.泰斗网络公司的差异化薪酬有什么特别之处？

答：差异化薪酬体现了不同类别的员工的薪酬构成比例的不同，能够更好的激励员工，该薪酬构成有三类，不同类别的员工的需求不同，这是在薪酬设计中值得借鉴的。2.泰斗网络公司的薪酬体系和薪酬结构为企业带来了什么？

答：让薪酬体系更人性化，员工能感受到企业的不同对待，有助于提高员工的个人成就感，更有针对性地激励员工；该薪酬体系和结构为薪酬设计节约了人力成本和物力成本；该薪酬体系让公司的薪酬构成更明确，使得每一模块的作用都扩大化了。3.如何在企业经营管理过程中，实施这种差异化的薪酬体系和薪酬结构？

如何构建企业文化的建设体系 篇5

叶芃，原名叶生。博士，现为香港经盛国际集团有限公司执行董事，经盛国际管理咨询（中国）公司总经理，香港企业文化协会常务理事，香港企业文化协会企业研究所副所长、广东企业文化协会常务理事、香港证券协会会员。曾担任香港上市公司中华区首席代表，著名管理咨询公司副总经理，国内大型企业集团副总经理、董事、董事会秘书、人力资源及行政总监、企业文化总监和投资银行中心总经理，熟悉企业管理、投资银行业务，对企业文化有特别的研究，1997年在国内首次提出企业文化与宗教信仰的研究，企业文化与价值的管理模式研究，引起业内的关注。在香港《大公报》《明报》《人民日报 》《广州日报》《羊城晚报》《粤港信息日报》《经济研究》《商业研究》《企业管理》《21世纪人才报》等杂志报纸多次发表文章。被《中国人力资源开发网》聘为专家顾问团专家，同时被聘请为国内外多家大型网站专栏作者，《阿里巴巴》《中国管理传播网》《中国营销传播网》《世界企业文化网》《HR管理世界》等等。

企业文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。

但在实际的经营管理实践中，能有机运用企业文化于企业经营及发展过程中、并把企业导入或推向文化的境界的企业却是凤毛麟角。为什么一方面非常重视企业文化，而另一方面企业文化建设的效果甚微、成效不佳呢？如何将企业文化与组织制度两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？

这个问题是两方面的内容，一方面是企业文化如何在企业体系中落地生根，第二个问题应该是授权的内容。

第一个问题其实是企业文化战略如何实施的问题。

企业文化，对于经盛公司而言，就是：

从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。

我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要把文化象做战略一样实在。但无论怎么实在文化还是先有感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。

所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是由战略为导向的制度、机制、程序整个系统的实施保障。企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。

中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。

在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。

那企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们出版中《中国企业文化战略》书中有全面的介绍。

企业文化在组织构架中如何保障它的实施？

一般来说有三种形式：一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，就是因为企业文化的职能可以通过人力资源这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，所以它使得人力资源与企业文化变得非常紧密。这也跟企业文化在西方一般将它列入到人力资源管理职能有关，不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，它涉及到许多部门和各个和个管理环节，人力资源部不是一个综合部门，它所考虑以及职能范围会使它局限在操作的层面上，而把企业文化越做越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对来言可以将企业文化与其它部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。但它始终只是其中某一项职能而已，因此还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这无疑就很大程度上加强文化的职能，这基本上就具备了将企业文化作为战略的定位了，因为你将企业文化作战略来看待，但它却没有相应的独立部门，这就很难正式开展工作了。

但我们并不赞成为了文化而文化，就是说，在公司规模还处于中小型企业阶段，而且相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，就不必须说一位到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要的时候，只要将文化作为一项管理职能可以了。

第二个问题是授权。下面是我在《思维决定一切》中所说的授权。

授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但如果是有效授权的话，可能还有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权，关键在这两个字“有效”，有些人不明白，授权还有无效的？我们看看下面这个比喻就知道了。

举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。

授权是为公司培养人才的最好途径之一。

授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，那意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人，所以授权的工作很重要。你什么时候该授权？

如果你感觉自己没有太多时间用在管理上，这个时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，你们对照一下有没有这种感觉，有的话就应该授权了。实际上管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。但是我们有些老板自己什么事都亲自做，老是说员工办事不放心，那什么时候你才能真正成为一个名符其实的老板呢？老板应该是有这样的境界，就算你有一段长时间不在公司，公司都照常运行，就是说老板在与不在都一个样，因为下面的员工能够做好。

授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！

授权首先是要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。

授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。作为领导，你必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。你把这个事情交给部门副经理去负责，实际上你要明确这个风险，因为如果做不好，部门负责人是你。而且你应该有义务去承担这种风险，既然坐到这个位置你就必须为结果负责。但从公司角度考虑，你又必须为公司培养人，所以一定要有风险承担的意识。如果做不好，第一个责任是你的，不能推卸责任说我已经授权给他。因此授权的风险应该是你可以控制的，只要风险是控制的，那就肯定要给下属受权。因为他第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次做不好，他永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，那风险谁来承担，你来承担。

就象上面例子说的，如果明知道他根本连车有几个档位都不清楚，就是说他根本就没有学会开车，这种情况还授权给他去开车，这不明摆着会出车祸吗？所以授权之前一定要评估一下风险，如果这个风险不能控制，那就不能授权，不然结果可能是另一种情况了。但只要觉得这个风险可以控制，就是说最多是走多点弯路，或者有点小磨擦，那就应该让他去试一下，因为新手开车肯定是会出点小麻烦的，不然他可能永远都不会有开车的经验了。

授权是对公司最大的忠诚！

管理者如果没有这种意识，老是把事情全部自己做，以为这样是对公司的忠诚吗？其实这是对公司最大的不忠诚，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么，下属没事做，公司就觉得人多了，那就要裁员了。那你不是害了他吗？而且公司永远都不会有人才梯队的形成。你培养下属是不是会担心自己的位置没得坐了，其实不用担心，相比还有更好的位置等着你。

授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。

什么是充分授权？充分授权就是需要一个过程监控。把事情交给下属后，在这个过程中要给他一些支持，不断跟踪，不能说只要他把球踢出去后就不管它往那边走了，你要教他怎么踢会更准一点，会更快一点，这才是一种有效的授权，所以说要进行支持，要进行过程的监控。

授权是要将责权利一块授权出去。

授权有个误区，就是将不好的工作授权给下属，让下属有责而无权,这就是我们经常说的授责不授权。不能只把责任给他，而不把权利给他。例如叫他去买一台设备，但相关的协调权，财务审批权或者说最终审核权利谁负责都没跟他说清楚，然后他做什么，事事给你汇报，他不汇报，又批评他。你跟他说给你授权了，但是权利却没有给他，只是把责任给了他，那么这不叫授权，而叫推卸责任。

还有授权的速度不要太快，当下属不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候，你就说我给你授权了，你赶快去做，他做错的机会就很大。所以要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。

授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。

培养一个人是很不容易、很困难的，你要给他一个方法，但是你不要把自己的所有东西一下子全部套给他，你要相信他、鼓励他，用一种突破思维的方式或者新的方式来给他做好。你要跟他说，按照我的经验可能这样做会好点，但是，你最好用一种新的方法来告诉他怎么去做，这样才能提升你的水平，所以不能完全用套模子的形式来授权。还有一个误区是逆授权，什么叫逆授权？比如说你把这个工作授权给他，反过来你感觉好像这个过程不是你授权给他，而是他授权给你。因为你发觉有什么事，凡是重要的决策的时候他找的是你，而你希望他把这个决策给做了，倒过来他事事向你汇报，事事跟你交代，反倒过来你又给他做决策，那到底是谁给谁授权？

授权的程度，通常情况下是：

你告诉我情况，我来决策；

你告诉我建议我来选择，你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做；你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要与我有联系。

战略培训体系构建研究开题报告 篇6

1.员工培训具有系统性，进行科学规划

2.提升了培训的地位，强化了培训的价值作用

3.更注重管理人员的培训，不局限于具体的技术和技能

4.培训方法多样化，科学化

5.培训需求明确，针对性强

6.加强培训效果评估体系的建设

（二）战略性培训体系的构建过程

1.战略性培训系统与传统培训系统的比较分析

2.战略性培训体系的建立

3.战略性培训体系的推进

4.战略性培训体系实施效果的评估

第三章 一汽集团战略培训体系构建与实施

（一）一汽集团现状分析

1.一汽集团基本概况

2.一汽集团人力资源发展状况

3.一汽集团培训体系现状

（二）一汽集团战略培训体系构建

1. 一汽集团发展战略介绍

2. 一汽集团战略培训体系构建的必要性和可行性分析

3. 一汽集团战略培训体系的需求分析

（三）一汽集团战略培训体系实施

1.具体实施流程

2.必要的保障措施

（1）从制度设计上保障培训体系的构建

（2）梳理组织结构，确立培训组织保障

（3）做好培训费用和师资管理，加强培训资金保障

（4）培训风险的防范

（5）提高人力资源管理部门的素质，做好员工职业生涯管理

第四章一汽集团战略培训体系效果评估及成果转化

（一）培训效果评估分析

1.柯氏效果评估模型

2.CIRO评估模型

（二）培训成果转化分析

1.激励推广理论

2.认知转化理论

三、写作进度

20xx年11月，确定研究方向，与导师商议，拟定论文题目，并针对所研究的问题搜集资料。

20xx年12月，继续资料搜集工作，并认真研读，完成开题报告的写作，列出论文写作大纲，并开始论文初稿的写作。

20xx年1月—20xx年3月，完成论文初稿，在导师的指导下修改论文初稿，并最终定稿，完成论文。

20xx年4月，最终定稿，校对格式，完成论文，装订，提交并准备论文答辩。

学生签字：

年  月  日

指导教师意见：

指导教师签字：

构建党员教育培训体系 篇7

一、中心党员教育工作存在的问题

1. 认识上有偏差, 重视程度还不够

一是个别党组织对党员的教育培训停留在一般性号召上, 还没有把党员的教育培训与基层党组织建设、重点工作进行有机衔接、统筹考虑, 总认为抓与不抓没有多大的影响, 往往当成一种临时任务在对待;二是有的党组织认为党员的培训教育工作不是基层党建的工作重点, 抓起来比较麻烦, 而且难见成效, 对党员教育培训工作投入精力不够;三是基层党支部只把党员教育当做“软任务”, 认为考核难以衡量, 因而时紧时松, 抓而不实, 敷衍了事, 走过场, 给组织党员教育培训造成了一定的难度。

2. 党员教育工作与精细化工作标准还存在一定差距

近年来各级党组织在党员教育方面不断创新载体, 加强队伍建设, 切实促使党员发挥了先锋模范作用。但在执行“三会一课”制度、党日学习制度等方面还有一定差距需进一步精细化管理。

3. 党员培训课程的形式、内容与需求有差距

从培训的形式来看, 大多以集中培训为主, 缺乏互动和交流, 很少有实践操作环节, 听者一头雾水, 党员不容易接受, 参与培训的积极性不高。从培训的内容来看, 有些培训从理论到理论, 教学内容没有因地制宜、因人而异, 党员缺乏兴趣。培训中大多数培训内容是政治理论, 技术培训和能力建设培训所占的比重很少。一搞学习培训, 就把党员集中起来, 进行政治理论、党的知识等灌输教育。这种单调、封闭的教育培训, 使党员感到乏味, 激发不了他们的学习兴趣。

二、构建党员教育培训体系

1. 加强党员教育工作领导体系建设, 明确职责, 争取班子成员的支持, 形成党员教育培训的工作合力

要着力加强中心党委对党员教育工作的领导, 把党员教育培训工作列入每年党支部述职的重要内容, 明确职责, 真正建立起在党委的统一领导下, 由相关部门牵头抓总, 各基层党组织具体负责, 有关科室密切配合的工作机制。各基层党组织要将党员教育培训工作纳入议事日程, 科学规划, 统筹安排, 强力推进。组织部门要切实承担起牵头抓总的职责, 负责搞好协调沟通, 及时解决教育培训工作中出现的一系列问题, 确保教育培训工作顺利进行, 逐步形成抓党员教育培训的工作合力。实践证明, 没有各级党组织班子成员的支持, 教育培训工作很难全面彻底的展开。必须使班子成员统一思想、形成合力, 充分认识党员教育培训的重要性, 并为之投入足够的人力、物力和财力。可以从以下两个方面进行:

(1) 鼓励班子成员的积极参与, 党员教育培训工作对一般员工具有一种压力, 因此管理者必须也具体参与来体会其中的压力, 制定符合实际更加人性化的教育方法、载体等。

(2) 加强与班子成员的沟通, 班子成员是党员教育活动的中坚力量, 他们是学习者, 同时也是制度执行者, 对党员教育培训的理解层次或者参与层次直接会关系到教育培训工作的落实情况。加强与之沟通, 来确保党员教育培训活动的有效实施。

2. 建立完善党员教育培训制度

制度保障对提高教育培训质量具有重要的促进作用, 要坚持用好的制度和机制来巩固党的基层组织, 提高党员教育工作水平和质量。一是严格组织生活制度, 以坚持“三会一课”制度为重点, 加强党员的日常管理, 通过组织党员按时参加组织生活, 增强党员的党性观念、责任意识和纪律意识, 增强党员自我约束、接受管理的自觉性。二是坚持和完善民主评议党员制度, 结合各基层党组织设计科学合理的民主评议党员制度, 将党员承诺内容细化量化, 将教育培训工作纳入党员评议内容, 进行总结评分, 加大了对党员学习的监督管理力度。三是结合文明创建活动的开展, 通过亮承诺细化党员教育培训各项任务, 确保党员教育培训的各项工作目标的实现。

3. 科学组织实施, 加强党员学习教育的实效性

党员学习教育要出成效, 必须在科学发展观的指导下, 创新方法、区分层次、因人施教。对领导干部的学习教育, 要重点放在党的路线、方针、政策的学习, 放在群众观念、宗旨意识、勤政廉政上。对一线党员的教育要突出立足本职工作的专业培训。对老党员的教育, 要注意引导他们转变观念, 适应形势发展的变化, 并努力把思想教育与解决他们的实际困难相结合。对管理岗位党员的教育要立足于提高他们的现代管理知识的学习。

加强党员学习教育的实效性, 还要注意以下四点:一是要注意充分发挥基层党支部主阵地作用, 针对不同的对象, 开办不同内容的学习培训班。二是要丰富教育载体, 结合实际开展生动有效的主题教育和实践活动。三是要注意发挥典型的引导作用, 用身边的人和事教育激励广大党员。四是要充分运用电化教育和大众传媒等现代化的教育手段开展教育。

4. 建立党员教育培训需求分析和培训评估制度

选择一个党员教育培训项目之前, 应在党员中对培训的需求进行调研和分析, 进而决定培训项目的内容、目标、方式等。教育培训需求的分析是选择培训项目和进行培训评估的前提, 他的好坏会直接影响教育培训的效果, 培训需求分析应提供有利于设立评估目标的信息, 也就是说, 需求分析要提供培训项目必须达到的目标。

评估作为一种现代管理技术已经广泛应用于许多领域, 并逐渐形成一门专门学科。评估特指依据某些目标, 运用科学的方法, 获得各种信息, 来判断某一系统的价值, 以作为改进与决策参考的过程。

教育培训效果评估又称培训有效性评估, 是指通过不同评估工具测量培训目标达到程度, 并判断培训是否取得了预期效果, 从而为培训开发、项目调整提供参考依据。广义培训评估是指对培训的整个过程包括培训目标、方法、手段、绩效等进行评价。培训前评估是在培训前对培训对象的知识、技能及工作态度进行考核, 作为培训者制定培训计划的依据;培训前评估能够保证培训过程组织有效与运行顺利, 增加培训对象对培训的满意度。培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估, 培训中评估通过培训过程的控制, 对培训能有效监督, 保持培训的执行。培训后评估是对培训的最终结果进行评价, 是对培训目标完成情况的核实, 目的在于使企业管理者能够明确培训项目的完成程度和科学性, 了解培训预期目标的实现程度, 为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有效反馈。

企业绩效考核体系构建研究 篇8

【关键词】绩效 绩效考核 实施保障

一、绩效考核体系的构建

1、组织绩效体系构建

组织绩效考核的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为，对其经营行为要起到约束、规范和导向的作用。指标体系既要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力；既要能评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。指标体系应该是模块化的，即不同系统可能依据各自特点选取指标体系中的一部分，作为其企业整体考核的指标而又不失指标体系的完整性。依据上述思想，组织考核体系的指标体系分为关键业绩指标和奖惩性指标。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指数。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性（Realistic），指绩效指标可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种：盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色；成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况；协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标；管理性指标属于定性指标。前三类属于定量指标。奖惩性指标可分为：对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项；虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项；企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。按考核的结果划分如下：A（优秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

（1）部门目标考核。考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

（2）部门职责考核。考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

（3）现场改进考核。考核各部门5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。这项考核每个部门都占5分。现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

（4）突出绩效。每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

（1）管理人员考评。对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。“业绩”量化：业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况；从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题；计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。“素质”考评：在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位；二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。同时，对公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级管理人员应区别对待。如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

（2）营销人员考评。企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准）和客户数；还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

（3）采购人员考评。采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10（成本降低10），可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

（4）研发人员考评。企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门——约占10%；良好部门——约占30%；合格部门——约占50%；基本合格部门——约占10%；利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”；部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。精神激励手段：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权。机会奖励：如培训、给予更富有挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象；对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。构建成学习型组织的十大步骤：评估组织的学习情况；增进组织学习积极性；使学习持续发展；奖励冒险；使员工成为学习资源；把学习引入工作；通过学习描绘组织发展愿景；将组织愿景融入生活；系统思考；明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.163.com，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000（6）.

[3]罗伯特·马希斯、约翰·杰克逊、赵曙明：人力资源管理（第九版）[M]，电子工业版社，2004.

构建企业培训体系 篇9

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。油田企业推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、油田企业员工绩效考核存在的问题

由于油田企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，从我们胜利油田来看，目前多数单位还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下问题：

1．经营管理人员绩效考核有待进一步深化。随着企业改革不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决，主要表现为激励强度不足、激励方式单

一、收入分配不规范。

2．专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。油田企业的特点决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到油气资源的制约，由于缺乏科学量化的依据，对专业技术人员绩效考核的办法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，收入不能真正体现与劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，技术骨干创造的价值与其得到的报酬远远 1

不成正比，并造成了人才流失。

3．技能操作人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分油田主体操作工种岗位的绩效考核相对成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位的绩效考核还较为滞后。二是不同单位绩效考核工作进展不平衡。除少数单位外（如胜南社区），大多数单位绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。

二、油田企业员工绩效考核体系的构建

油田企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

(一)绩效考核的内容和标准

1、绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。

员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。一般考核内容可分为两部分：一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价；二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。

2．绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一

致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。．

(二)绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，一般来讲，有360度考核法（又称为全视角考核法）、目标管理法、关键指标法等。在实际操作中，各单位应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。

对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。

对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。

对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，从我们胜利油田来看，各单位常用的方法有以下几种：一是定额工时法。将岗位劳动过程分解成若干个相互独立的工序，对每个独立的工序都制定出先进合理的定额工时标准，用岗位人员的定额工时完成率，来评价其劳动成果，如油田的集输工岗位人员。二是工作标准法。根据岗位职责制定具体、详细的工作标准，然后把员工的工作与工作标准相比较，以考核员工的绩效水平，如油田的采油工岗位人员。三是实物量评价法。根据员工实际完成的有效工作量，如修制设备台数、车辆行驶公里数等，通过与定额标准相比进行评价，如汽车驾驶员岗位人员。

(三)绩效考核的组织实施

1、准确界定考核对象。针对油田各单位企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负 责人、基层单位负责人、基层小队正职；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员、基层小队副职；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

2．合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。

3．合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。

4．确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

5．考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。

6．考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。

(四)绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

三、实施员工绩效考核应注意的问题

油田部分单位绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：

1．注重绩效考核内容的适用性。在选择绩效考核内容时应把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，内容应涵盖员工80％以上的工作精力和时问。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2．注重考核方法的灵活性。一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所

谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

3．注重考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。一个单位在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化和细化；五是根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。

4．注重考核过程的完整性。绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。