论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建（精选9篇）

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建 篇1

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建

内容摘要：供应链管理理论的产生和发展，使得企业之间的竞争正在演变为不同供应链之间的竞争，这也动摇了传统的针对个别企业进行绩效评价的思想和方法。为了弥补企业现行绩效评价方法的不足，本文提出了一种新型的基于供应链管理型企业的战略绩效评价方法，并详细讨论了评价指标体系的构建原则、组成、含义及

其应用。好范文版权所有

关键词：供应链管理战略绩效指标体系

伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：

财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。

内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。

定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置

对企业财务指标的评价

供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。

对企业内部战略指标的评价

对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。

研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。

员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。

对企业外部战略指标的评价

对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。

从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。好范文版权所有

销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用

确定了供应链管理型企业各战略绩效评价指标后，可选择一定的评价方法对本企业(供应链)的经营管理绩效进行定量评价，一般步骤是：首先确定各层次指标的相对重要性权重，并进行各指标数据的标准化处理，把不同计量单位的指标值，改为无量纲数值；再运用一定的评价方法得到一个反映企业整体绩效的综合指标值。可供选取的评价方法有模糊综合评价法、ahp分析方法、dea分析法、理想解逼近法等，具体根据评价者的偏好选取或综合运用各种方法进行评价。

由于传统评价方法的不足，在新型经济环境下，对供应链管理型企业绩效的评价应综合考虑财务、内部战略、外部战略等因素。基于此，本文从供应链管理角度详细讨论了企业战略绩效评价指标的构建原则、指标体系的构成、含义及其应用，希望能

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建 篇2

在健康持续发展的供应链管理中, 系统而全面的供应链管理绩效评估占据了重要作用。有效的供应链管理绩效评估能够反映出企业对自身资源的优化利用程度, 以及企业供应链管理策略的实效性。只有企业在知道自己的任何举措能产生出何种效应的前提下, 才能做出正确而有效的决策。因此, 正确的供应链管理绩效评估是企业活动中的重中之重, 作用不容小觑。

1 企业供应链管理绩效评估

不论是国民经济, 还是企业经营效益, 都需要切实有效的绩效评估。绩效评估反映经济运行和管理的成效, 能更好地指导国民经济运行和企业战略管理。在企业的战略高度上, 有效的供应链管理绩效评估, 是企业能否实现其战略目标的重要体现。如今很多企业在面临竞争加剧、市场机制转变的形势下, 采取各种竞争策略, 由原先的“单打独斗”发展成“成群结队”, 以协同的方式参与到企业供应链联盟当中, 发展自己的核心竞争力, 并在自身绩效优化的基础上最大化整条供应链的整体绩效。于是, 企业自身的供应链管理绩效评估显得尤为重要。

现今单个企业供应链管理绩效评估存在以下缺陷:

(1) 通常的绩效评估通过对各项财务指标的计算能够得出企业的经营成果。但是它们都只是从某一特定的角度出发来分析企业的绩效状况, 而没有全面地评价企业的总体经营成果, 也不能从这些指标相互关联的角度分析企业自身“牵一发而动全身”的实际状况, 以发现对企业经营效果产生影响的根本因素。

(2) 选取的评价指标通常只是财会指标, 而一些对企业战略有着很大标杆作用的非财务指标却没有包含在内。

(3) 大多企业都只注重自身内部经营管理的绩效评估, 而忽视了其外部评估, 亦即对其整个供应链上的上下节点企业的绩效评估。

2 评估体系的建立

对企业供应链管理的绩效评估, 应当建立一个综合的评估体系, 全面涵盖企业运营成效的主要指标。企业供应链管理绩效评估包含对以下3个方面的评估:企业财务绩效、企业内部战略性绩效和企业外部战略性绩效。企业在自身的经营管理中, 财务绩效最能反映企业经营的成效。同时, 企业应当重视自己的战略性绩效[2], 即促进企业健康持续发展、保持持久竞争优势的因素。企业的战略性绩效又分成两类:内部战略性绩效和外部战略性绩效。内部战略性绩效包括内部过程绩效、创新绩效和智力资本绩效。外部战略性绩效即企业对其供应链上的上下节点企业的选择成效。于是, 我们可以建立如图1所示的企业供应链管理绩效评估体系。

3 评估指标的选取和分析

3.1 财务指标

传统的财务绩效指标有:销售利润率、投资回报率、产品成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、总产值增长率、利润增长率等。对企业经济效益的评价应从收益性、安全性、流动性、成长性4个方面全面衡量。杜邦财务分析法从企业的长远目标和发展战略出发, 选取了关键性的财务评价指标:权益净利率, 通过层层剖析, 揭示了各评价指标间的内在联系, 反映出了当企业目标发生异动时影响企业目标的因素并能加以相应的修正[3]。

权益净利率是杜邦财务分析模型中的核心。它本身反映了企业的盈利能力, 同时它又是一系列财务指标互相影响的成果, 所以权益净利率能综合地反映企业的财务能力。在供应链绩效评估中运用杜邦财务分析法, 可以较全面地反映企业供应链管理的财务绩效。同时在企业实际经营偏离战略目标时, 通过由上至下分析杜邦模型中的各个指标, 可以定位出指标变动的原因和其变动趋势, 为企业今后的运营和决策提供帮助。

3.2 内部战略性指标

财务绩效只是反映企业绩效很重要的一方面。其他一些非财务指标, 如企业的客户满意度、创新能力、员工素质等, 能反映出企业的发展潜力, 有利于更全面地了解企业自身的供应链管理状况。内部战略性指标包括内部过程指标、创新指标和智力资本指标。

3.2.1 内部过程指标

传统的绩效评估只注重对结果的评估, 而在企业的运营过程中, 动态过程的绩效评估也是不可或缺的。在结果出来之前的过程评估, 反映企业的运营状况, 给管理者提供动态的绩效评估, 在绩效发生异动之前能跟踪变动根源, 提升企业的预测能力。内部过程指标即企业内部经营过程的相关指标。过程评估指标由过程时间指标、过程质量指标和过程成本指标组成[4], 包括产品出产 (或服务) 循环期、资产闲置时间、产品合格率、劳动生产率、成本水平等。

3.2.2 创新指标

在市场由“卖方市场”向“买方市场”转变过程中, 企业应更多地关注自身的研发创新能力, 创造更多的盈利空间, 抓住更多的市场份额。创新指标是企业发展潜力的一个重要指标。新产品 (服务) 收入比率能在一定程度上反映企业的创新能力。新产品 (服务) 收入比率是指企业在一定时期内提供新产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。它反映出企业的研发创新能力和对企业绩效的贡献度。

3.2.3 智力资本指标

企业的智力资本在一定程度上反映出企业的综合实力和发展潜力。上述的企业创新指标反映了企业的创新能力在企业的财务绩效上的体现。但是, 企业的智力资本不直接反映在企业的财务绩效上, 但是对企业的长远发展还是有不可小觑的影响力。企业的智力资本主要由智力资本比率指标来体现。智力资本比率是指企业的人力资源和其他无形资产价值在企业总资产中所占的比率。企业的智力资本比率越高, 代表企业越重视企业的软资源, 企业也就拥有更强劲的长远竞争实力。

3.3 外部战略性指标

企业的绩效不能仅仅考察自身内部的绩效, 它在参与到供应链中对合作企业的评估也是反映其自身供应链管理绩效的一个方面。外部战略性指标即是对其供应链上下节点企业的绩效评估, 能反映企业在供应链上的运作效益和企业参与到供应链中对企业自身竞争实力的提升作用。

下游企业 (如制造商) 对其相邻的上游企业 (如供应商) 提供产品和服务的质量评估, 可以体现其外部供应链运作绩效。企业对其相邻的上游企业的满意度是个很好的外部战略性评估指标。

Cij=αj×上游企业j准时交货率+βj×上游企业j成本利润率+λj×上游企业j产品质量合格率[1]。

式中, Cij为上游企业i对其相邻的上游企业j的满意度, αj、βj、λj为权数, 且 (αj+βj+λj) /3=1。准时交货率是上游供应商在一定时期内准时交货占其总交货次数的比率。成本利润率是指上游供应商的单位产品净利润占单位产品成本的比率。产品质量合格率是指质量合格的产品占产品总量的比率。

企业可以根据自己的需求自主制定满意度中的3个权数。满意度越高, 说明其对上游供应商企业的选择越成功。

4 评估体系的多层次模糊综合评价模型

上面我们建立了一个新的企业供应链管理绩效评估体系, 并选取了相应的评估指标。接下来在企业的绩效评估体系基础之上选择一定的评价模型进行定量评估。

多层次模糊综合评价法是应用最广泛的评价模型。此方法的实施步骤如下[5]:

(1) 选取绩效评估体系, 如上述我们建立的绩效评估体系。评估的主因素是企业的供应链管理绩效, 一级指标Ui是财务指标、内部战略性指标和外部战略性指标, 二级指标Uij包括权益净利率指标;内部过程指标、创新指标、智力资本指标;对上游企业的满意度指标。

(2) 确定各个一级指标和二级指标的权重。一级指标权重集A加和为1, 每个一级指标下包含的二级指标权重集Ai加和也为1。各权重数可由专家打分法来确定。

(3) 确定评价等级集W及其对应的分数集H, 如:等级集{好, 一般, 差}和其对应的分数集{100, 67, 33}。

(4) 确定模糊评价矩阵。每个一级指标下面的二级指标集Ui都有对应的一个模糊评价矩阵Ri, 其中Ri中第行第k列的元素rijk代表第i个一级指标中的第j个二级指标属于第k个评价等级的概率, 即隶属度。隶属度由专家打分法确定。

(5) 建立模糊评价模型。由各个二级指标权重集Ai乘以其对应的模糊评价矩阵Ri计算得出一级指标的隶属向量Bi (其中, bij代表第i个一级指标隶属于第j个等级的概率) , 由这i个向量组成一级指标的评价矩阵R, 再对R进行模糊矩阵计算, 用一级指标权重集A乘以评价矩阵R, 归一化后得出最终的主因素隶属向量B (其中, bi代表评价主因素隶属于第i个等级的概率) 。

(6) 计算出主因素的模糊综合评价值。用主因素隶属向量B乘以评价等级分数集H可以得到主因素的模糊综合评价值E。根据计算出的评价值, 可以确定评价主因素属于第几个评价等级。

运用多层次模糊综合评估模型可以针对评估体系得出企业供应链管理绩效的评估值, 确定企业的绩效评估等级, 为企业的经营和决策提供有力的帮助。

5 结论

有效的供应链管理是企业寻求更快发展、提升竞争力的一大途径。如何判断企业引入的供应链管理是否有实效, 就需要我们进行企业供应链管理绩效评估。全面综合的绩效评估能使管理者更好地掌握企业的运营状况, 有效地指导企业的经营活动和未来的经营走向。本文提出了一种新的企业供应链管理绩效评估体系, 涵盖了能全面反映企业绩效的绩效指标。这些指标既包括常见的财务指标, 更包括了内部经营活动中的动态过程指标、创新指标、智力资本指标和反映外部评价的外部战略性指标。本文最后介绍了在此新体系基础上的供应链管理绩效评估模型, 通过此模型企业可以定量地掌握企业的供应链管理绩效。所以, 此新体系的提出可以在一定程度上解决企业供应链管理绩效评估的难题。

摘要：针对现今供应链管理绩效评估的三大缺陷, 提出了一种新的企业供应链管理绩效评估体系。新体系包含了企业财务指标、内部战略性指标和外部战略性指标。最后, 简要论述了对此新体系的多层次模糊综合评价模型。

关键词：企业供应链管理,绩效评估,评估体系,评估指标

参考文献

[1]王耀球, 施先亮.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]〔美〕汤姆·科普兰, 蒂姆·科勒, 杰克·默林.价值评估——公司价值的衡量和管理[M].北京:中国大百科全书出版社, 1998.

[3]罗荣华.杜邦财务分析法及应用案例[J].经济管理论坛.2005 (12) :108.

[4]冯必容.基于价值的企业战略绩效评估体系[J].技术经济与管理研究, 2006 (12) :20-21.

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建 篇3

摘要：企业的绩效审计评价指标是衡量一个公司经营活动经济性、效率性、效果性的重要标杆。建立健全绩效审计评价指标体系已经成为当代企业发展，更好地参与全球化竞争的时代要求。绩效审计评价指标体系的构建要本着全面综合，适合企业的原则，对企业的经营活动起到监督评价的作用。目前，我国企业所使用的绩效审计评价指标体系多数达不到相应的效果。因此，我们要综合国内外优秀评价指标体系，争取求同存异，互利互补，寻找更为适应企业发展要求的绩效审计评价指标体系。

关键词：绩效审计；关键绩效指标；经济增加值；平衡积分法

一、 绩效审计评价指标体系的内涵

1. 绩效审计。绩效审计是针对企业各部门经营活动的经济、效率、效果及资金运用效益进行的审计，这个定义以“3E”理论为核心，即经济性（Economic）、效率性（Efficiency）以及效果性（Effectiveness），考虑了企业价值的充分利用。绩效审计由出现以来发展迅速，已经是判断一个国家或公司是否已经迈向现代化的重要标志之一。因此，建立健全绩效审计评价指标体系成为当下绩效审计发展的重要方面。

2. 绩效审计评价指标体系。绩效评价指标体系，是以企业的实际业绩效果为评价考核依据的价值衡量体系，是管理部门进行公司治理的重要工具。选择恰当的绩效审计评价指标体系并且有效实施有助于企业价值创造活动的开展，也有利于对被评价对象做出合理、量化、全面的评定。帮助被审对象进行管理决策是绩效审计尤为重要的目标，所以，绩效指标评价体系的重要内容就应该包括合理的评价标准、考评系统和管理体系。

3. 企业绩效审计评价指标体系的重要性。我国传统的财务收支审计是以会计准则为标准进行财务评价分析和报表分析等活动的。但在绩效审计方面，却一直缺乏一个统一的评价标准和评价准则。绩效审计的深入有效进行需要一个统一客观的评价标准，这是影响它的最直接的因素，也是完整意义上的绩效审计非常重要的基础，它能够指引审计人员，保证其专业判断的一致性和客观性。

二、 我国企业绩效审计评价指标体系的现状

目前我国的绩效审计评价指标体系，是专门针对工商类竞争性企业设计的。工商类竞争性企业的绩效评价大致分为四个方面，分别是财务方面，资金运营方面，偿债能力方面以及未来发展潜力方面。财务方面反映了企业的投资回报率和利润率；资金营运方面主要体现了企业的资金周转率和营运的能力；偿债状况主要反映企业的资产杠杆、负债率和偿债能力；未来发展潜力方面主要反映企业的未来成长和长远的发展潜力。这四个部分作用在一起，共同反映了企业当前的经营发展状况，通过考察以上几个方面，可以得出较为全面的企业绩效审计评价结论。

近年来，我国逐渐开始重视绩效审计的发展。审计长刘家义就曾于2011年1月18日在全国审计工作会议上指出：“全面推进绩效审计，积极发挥审计的建设性作用”。此外，《审计署2008年至2012年审计工作发展规划》也提出“对企业的绩效审计进行全面推进，并积极转变企业的发展方式”、“着力构建审计评价及方法体系”的号召。但总体来看，我国绩效审计评价指标体系的建设仍处于起步阶段，与其他国家的绩效审计评价体系相比还有很大的差距。

1. 绩效审计评价缺乏成熟明确的专业指南。绩效审计的评价对象千差万别，因而评价标准很难统一，然而不同的评价方法正好又导致了评价结果的不同，管理者很难做出正确的判断。同时，目前我们的绩效审计评价标准较为单一，定量评价过多然而定性评价较少，这就造成了我们的绩效审计结果片面，评价缺乏成熟明确的专业指南。

2. 评价标准缺乏统一性与客观性。自我国审计机关成立以来都是使用的传统财务收支审计，而它对财务报表和活动的评价分析是以会计准则作为标准来的。但是目前对于绩效审计来说，还处于探索阶段，缺乏统一的评价标准，缺乏规范的绩效审计评价指南，对各企业目标和定位也处于不断的变化之中。

3. 评价指标体系不完整，偏重经济效益、对社会效益忽视。现阶段，我国绩效审计评价指标的内容偏重于直接效益、经济效益和短期效益，从而相应的忽视社会效益、生态效益、环境效益以及长远效益等，导致评价结论有失偏颇。

三、 企业绩效评价方法及评述

企业绩效评价是对企业经营业绩和管理绩效评价的简称。它运用最新的统计，经济和管理方面的知识，采用定性和定量的方法，参照一定的标准，构建指标体系和模型，从而对企业在某段时间内的经营绩效做出公正合理的评价。

目前，国内外公司常用的企业绩效评价方法有很多，最具代表性的是：关键绩效指标评价法-KPI、经济增加值法-EVA、和平衡计分卡法-BSC，这几种评价方法分别有各自的优点和不足。

1. 关键绩效指标评价法。关键绩效指标评价法（KPI，Key Performance Indicators）是现代企业中较为常用的绩效评价方法，它是通过设计、抽样、计算和分析企业主要投入和产出的参数，从而衡量企业的绩效。关键绩效指标作为一种矢量化的绩效评价指标，能够促进企业关键成功因素的理解和实施。KPI的目的是将企业战略转化为内部过程和活动，最终增强企业的核心竞争力和改进企业绩效。

其优点主要有：

（1）KPI把公司目标化整体为具体，进行层层剖析，有利于公司实现其目标。企业员工绩效行为与企业目标要求的行为不太相符的情况下，公司通过对KPI指标的整合和控制就能够更好地确保两者的有效执行，维护了企业战略的实现。

（2）提出了最大化客户价值的理念。KPI的这种理念，这有利于企业关注客户，以市场为导向，提高自身竞争力。

（3）有利于公司整体利益与个人利益相吻合。指标的层层分解，让公司目标与个人发展融为一体，从而实现公司与员工和谐共赢的结果。

同时，如果仅使用KPI衡量企业绩效也有不足之处，主要体现在以下几点：

（1）KPI倾向于定量地考核，如果没有专业的指导和判断工具很难摸清其对公司的真正影响。

（2）KPI会使考核者过分地依赖考核指标，考核方式比较机械，对弹性因素考虑不足。

（3）KPI不一定对所有岗位都适用。

2. 经济增加值法。经济增加值法（EVA，Economic Value Added）于20世纪80年代开始在美国出现，它是由美国的一家咨询公司提出的一种评价绩效的指标。EVA指组织一定时间内资本收益高于资本成本的部分。一般我们的计算公式如下：

EVA=投资资本×（投资资本回报率-加权平均资本成本率）

经济增加值法（EVA）的优点主要有以下几个方面：

（1）EVA能够促使企业财务管理体系和评价过程相协调。相对于传统绩效评价来说，EVA较为综合，它贯穿企业从始到终的各项活动，避免了因为多种指标的存在导致的管理混乱情况的出现。

（2）EVA鼓励企业的分权化。EVA不仅能够评价经理人员，同时又能兼顾不同的部门经理，有利于对不同部门进行评价，从而为公司整体经济增加值做贡献。

（3）EVA能够正确引导企业关注长期经济利益，避免被短期利益所左右，鼓励企业经营者做出有利于企业长期利益的决策，。

同时，经济增加值法（EVA）一些不足之处：

（1）EVA的数据通过财务报表进行计算，企业报表本身就有局限性，并不能反映出企业经济效益的高低，且报表数据易被操纵。

（2）EVA站在股东的角度来评价企业业绩，因而难免忽略了其他利益相关者，不能进行全面综合的绩效评价。

（3）EVA对相关会计信息进行了一些调整来消除会计信息的失真，理论上看调整可使计算结果应该越精确，但这些调整在很大程度上也让EVA的计算更难更复杂，妨碍了它的可理解性和应用性。

3. 平衡计分卡法。平衡计分卡（BSC，Balanced Score Card）是由罗伯特·卡普蓝和代维·诺顿提出。平衡计分卡分布从四个视角对企业绩效进行了衡量，分别是财务、顾客、内部流程、学习与成长，这几个视角既包含了企业的具体目标，也有相应的评价方案。同时，平衡计分卡法也引入了非财务指标，在更大程度上平衡了指标评价的体系。

平衡计分卡法作为一个应用广泛的评价方法，其具体优点有：

（1）平衡计分卡把战略分解为四个方面，并设置相应的指标进行评价。

（2）平衡计分卡让财务与非财务评价合为一体，能够促进企业长远利益的实现，且平衡计分卡兼顾了企业的短期目标和长期目标。

（3）衡计分卡从业绩驱动因素入手，能够帮助使企业找出企业的不足之处，并有效地寻找问题的症结，从而企业可以针对其做出相应的改善。

（4）平衡计分卡综合关注了内外部因素，关注顾客以及行业竞争者等，给企业带来相对全面综合的绩效评估。

其不足主要体现在：

（1）平衡计分卡只提供了一个大致的框架，但是一个合理的体系需要所有员工的参与，每个人都最好有自己的平衡计分卡，因而，这有可能导致企业产生很大的成本。

（2）平衡计分卡对信息量及数据有很高的要求，需要一个强大的数据库以及相应的信息技术的支撑。因此，企业的时间代价会很高。

综上所述，BSC、EVA和KPI三类企业绩效评价方法各有所长。因此，为了建立一个更具有实用性的绩效审计评价指标体系，较好的选择是将三者有机结合，互相之间取长补短，加以优化整合。在这个体系中，BSC先为企业评价建立一个基本的包括四个方面的框架；然后使用EVA，从股东利益出发来确定企业的最高目标；KPI则是把企业目标分解成更具体的关键指标，并衡量其实施效果。

四、 企业绩效审计评价指标体系的构建

1. 企业绩效评价方法的借鉴。

其一，从对BSC与EVA的分析结果可看出，EVA的评价方法比较单一，且时效性不高，仅仅偏重经济效益的考察，而BSC则相对更加前瞻、财务性与非财务性相结合以及考虑长期利益；同样，BSC不注重甚至没反映股东财富问题，而EVA却能首先考虑股东财富问题。

其二，对于BSC与KPI，二者都是一种整体的考虑，从最高目标出发的绩效管理工具。不同的是，BSC把企业总目标划分为四个不同的维度，各个维度以及其下的各个指标之间存在着一定的逻辑关系；二KPI则偏重寻找影响企业总目标实现的各种关键因素，因而不同的关键因素之间没有明显的逻辑关系，二者在此方面整合正好能够发挥各自的优势。

2. 经济、社会、环境三方面效益并重。经济、社会、环境是现代企业经营活动需要考虑的三个重要方面。（如图1）

经济效益，是指企业取得的社会劳动节约，即尽量以最少的劳动成本取得最多的期望成果，或者以一定的劳动耗费取得更多的期望成果。经济效益是投资成本和回报之间的比较；社会效益，是指企业承担相应的社会义务而产生社会影响；环境效益是对企业经营活动对人文环境和自然环境所造成影响的衡量。

总体来看，环境效益是经济效益和社会效益的基础，经济效益和社会效益则是环境效益的后果，三者组成一个整体，相互作用，辩证统一。

3. 企业绩效审计评价指标体系架构。综上所述，如果以EVA为核心， BSC为纽带，把BSC的四个不同维度看作是KPI的主控因素，选定关键绩效指标，同时纳入社会和环境效益，建立多层次的指标评价体系。那么，该体系就完美地解决了我国目前绩效审计评价指标体系的不足。

因此，一个新型的、更加全面的企业绩效审计评价指标体系的具体架构如图2。

在经济效益方面，EVA仿佛位于一座金字塔的顶端，总览反映企业综合的经济效益。下面企业财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的指标是金字塔的主要成分，同时这四个方面又存在着紧密的因果关系，犹如金字塔坚固紧实的墙体。财务结果位于这一层的前面，帮助企业在其它方面提高绩效。

对于社会效益，可以考虑的KPI有：

（1）协调、稳定社会经济程度。主要表现在有效调控国民经济，防范国外资本的渗透，维护经济市场稳定并保护广大消费者人群的利益。

（2）行业影响力。这用来衡量企业在行业中的地位和能力，帮助企业更好的认清自己的位置，制定合理的战略规划。

（3）财政贡献程度。企业上缴的税款是国家财政收入的重要来源，一个国家的财政实力主要靠这个国家的财政税收来支撑，目前，我国仍然以企业纳税人为主，其中中小企业占据很大比重。

（4）就业贡献率。为企业所在地区的劳动力提供职位，解决就业困难的国家问题，醋精经济发展和社会秩序的稳定，同时也能节约国家财政支出。

（5）社会捐助。企业参与社会公益，不仅能够体现企业高度的社会责任感，也能在社会中树立良好的企业现象，营造良好的社会氛围。

社会捐助率=社会捐助额/净利润*100%

环境效益可以从经济效益和社会效益两个方面来分析。其中，经济效益可以是企业由于改善环境而带来的直接以及间接效益；社会效益则包括企业口碑声誉的提高、绿色健康产品的研发销售、环境风险的下降、职工工作环境的改善，周围居民生活环境的改善等间接效益。

最后，在进行绩效审计评价指标体系整合时应关注一下五个方面的问题：一是系统全面性，即体系应涵盖财务与非财务，定量与定性等方面，是对公司的系统全面的评价；二是结果相关性，即分析结果应与企业真正的需求相关；三是科学实用性，即分析原理、过程及结果都是科学的，且结果方便管理者使用；四是核算统一性，及整个体系的核算口径是前后统一的，数据取数和计算方法前后一致；五是评价的成本效益。只要主要考虑到这五方面问题，相信KPI、EVA和BSC三者有机结合，融为一体的绩效评价指标体系一定能为企业带来无限的经济效益，促进企业更好地参与市场竞争，发挥自己的优势，解决发展竞争问题。

五、 总结

本文通过对企业绩效审计评价的研究，基于KPI、EVA和BSC整合视角，充分考虑企业对经济效益，社会效益和环境效益的影响，重新构建了企业绩效审计的评价指标体系，以促进我国企业绩效审计评价体系的不断改进和完善。

参考文献：

[1] 刘凤委，李琦.市场竞争、EVA评价与企业过度投资[J].会计研究，2013，（2）：54-62.

[2] 池国华，王志，杨金.EVA考核提升了企业价值吗？—来自中国国有上市公司的经验证据[J].会计研究，2013，（11）：60-66.

[3] 李凤雏，王永海，赵刘中.绩效审计在推动完善国家治理中的作用分析[J].审计研究，2012，（3）：14-18.

[4] 徐泓，曲婧.自然资源绩效审计的目标、内容和评价指标体系初探[J].审计研究，2012，（3）：14-19.

基金项目：中国人民大学研究生科学研究基金项目（项目号：15XNH084）。

作者简介：张毅飞（1985-），女，汉族，河南省平顶山市人，中国人民大学商学院博士生，研究方向为管理会计、审计、公司金融；任杰（1988-），女，汉族，山东省潍坊市人，中国人民大学商学院博士生，研究方向为公司治理、公司金融；杨华领（1980-），男，汉族，河南省周口市人，中国人民大学商学院博士生，研究方向为公司财务、员工持股。

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建 篇4

一、精细化绩效管理的内涵

内涵：建立以专业化管理体系、指标体系、绩效考核体系为主要内容的较为完善的绩效管理架构，以工作任务为主线，贯穿计划、实施、检查、评价全过程，采用“PDCA”法，形成闭环，通过流程分析、关键环节控制，采用分项归析的分析方法，构建部门、班组、员工绩效指标体系和考核体系，真正做到量化员工工作绩效，提升质量精益化管理水平的目的;并研发以信息化为基础的基层一线岗位精细化绩效管理系统，实现“网络化、透明化、信息化”管理。管理精细化是企业适应激烈市场竞争环境的需要，也是实现企业可持续发展的.必然选择。也是弘扬“努力超越、追求卓越”企业精神的具体实践。

二、精细化绩效管理体系构建

1。建立工作流程

按照基层一线岗位精细化绩效管理的内涵，建立工作流程图。

2。设定指标体系和目标值

对工作指标实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。建立严密的指标体系，设定指标名称和指标最佳值，能量化的必须量化，不能量化的要确定控制原则。基层一线岗位精细化绩效考核指标及目标值。

3。搭建精细化绩效管理系统

(1)以信息化推动绩效精细化绩效管理，按照精细化绩效管理要求，建立精细化绩效考核支持系统，构建信息共享、流程通畅、规范统一的绩效评价平台，实现绩效考核的流程化、规范化、自动化管理，精细化绩效管理系统功能模块。

(2)精细化绩效考核系统主要功能构建标准化、规范化的专业化管理体系;构建责任明确、流程清晰、闭环监督的组织体系;抓住核心业务，提取关键环节和关键指标，构建指标体系;以任务为主线，关键环节和关键指标为要点，构建评价体系;以信息化为平台，实现“网络化、透明化、信息化”管理。

4。绩效管理体系主要制度及工具

如：员工绩效考核实施细则;生产单位绩效考核指标;生产单位精细化考核办法;生产单位班组绩效考核指标;生产单位员工工作任务卡;班组员工月度考核评价表;班组员工月度考核汇总表;班组员工绩效改进计划表;班组员工绩效面谈记录;班组员工绩效申诉表;生产单位计划完成情况汇总。

5。确保体系正常运行的人力资源保证

(1)组织机构生产单位绩效管理工作的的组织机构。

(2)组织机构职责划分分管副总经理：负责基层一线岗位精细化绩效考核决策等工作。人力资源部：协助制定各类计划、工作指标、生产任务书、标准化管理等管理工作，对绩效管理全过程进行监督，对绩效考核结果进行激励兑现。生产单位：成立考核小组，负责绩效评价、管理工作。具体负责计划制订上报、下达工作指标、任务及统计报表和信息发布工作。生产单位下属班组：负责工作指标、任务接收、员工考评、计划完成情况上报和信息维护工作。

(3)人员能力说明

1)有较丰富的绩效管理工作经验。

2)具有一定的组织协调、语言表达能力。能协助领导处理日常业务工作，能对管理中出现的问题进行综合研判，并完成领导临时交办的任务。

3)熟悉计算机相关应用系统。

三、结语

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建 篇5

随着近两年的经济发展，笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多，对于刚刚度过生存期的中小企业而言，如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点：规模一般在百人左右;多为知识密集型企业;公司最为重要的资产是人;管理制度和企业文化初见端倪;人员管理尚未处于人事管理中，未走向规范化管理等等。

针对这样的企业，要进行内部的管理变革，存在一定的障碍：

一、企业尚处于人治理念中，还未转化到法治管理的观念中。

企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功，在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念，甚至，在一些企业里面，企业文化就是“企业家”文化，领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业，唯创始人马首是瞻，即使有不正确的地方，仍然会不折不扣的执行，久而久之就会形成人治的局面。

二、企业属于知识密集型企业，知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。

企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。

三、企业沿袭业务重于管理的传统，管理者往往是技术骨干，无法发挥管理应有的作用。

科技型企业的创始之路往往源于核心技术，作为核心竞争力，在企业创业中发挥重要作用，因此围绕核心技术的往往是技术骨干，技术尖子，在企业创业的时候懂技术、重技术，认为技术在企业发展中有不可替代的作用，而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时，技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时，往往可能会产生不理解甚至误解，阻扰了内部管理变革。

四、企业疲于应付外部市场，很难静心进行管理变革。

作为中小科技型企业，外部市撤境的变化，甚至只要一单业务出现波动，公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化，究其原因在于，中小企业规模小，资金有限，抗风险的能力也低一些，这个时候，企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率，如何进行技术二代开发等等，一旦有风吹草动，马上会从公司的战略上进行调整和变化，而管理变革是一个长期工程，需要积累才能看到明显的收益，如果仅仅制定一套方案而不去执行，很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注，最终流于形式。

针对以上障碍，很多企业选择忽视不见，低头做事的企业多，但抬头看路的企业很少，温饱尚未解决，何来小康生活?但是笔者认为，此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动，其中构建绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤，展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。

注重企业当下发展，灵活制定总体目标

绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。因此，一般会制定企业的目标，进行至上而下的分解，分摊到部门和员工身上，最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅，笔者不在此一一赘述了。

但是作为中小型企业而言，很难制定出未来三年或者五年的战略重点，也有可能在一年内会有整体的业务转型，整体的目标都不一样了，因此，平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的.发展。运用目标管理的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来，注重“事”与“实”的结合，也就是把要做的事情和当下的实际情况结合，确定公司的目标。比如公司在的年度目标和工作计划是什么，为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动，进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里，进行一一描述。例如公司的目标是加强公司的研发创新能力，则可以一一分解如下：

一、凸显指标的层层关联，把握考核重点

公司的总体目标和重大业务活动指定后，就要形成相应的指标，将可能完成的活动化解为层层的指标，同时要指标之间有关联性，指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建，作为公司当年度的一项重大目标，在此目标下，人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任，因此若绩效管理体系实施无法完成，则可能有几种情况，从而形成不同的指标，最终落在不同部门。示例如下：

其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门，应该去思考活动未完成绩效考核的话，造成的负面影响，哪种更大一些，哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立，那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大，如果绩效管理体系运行几年，效果不理想，都在于各部门漫不经心的态度，那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。

二、部门考核主体明确，避免互相推诿

在完成指标体系之后，确定了当年度的指标，就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为，这些都是人力资源部门的事情，考核都是人力资源部门在考核我们，出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候，往往走形式，爱打分什么样不管，等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业，人员不多，人力资源部门相对人员较少，绩效考核一旦成为人力资源部门的事情，往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然，绩效管理体系也无法推行下去。

因此，在构建指标体系之后，人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分。即使存在定量指标，比如销售额、费用等指标，也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导，部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数，提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定，保障考核的严肃性和公平性。

三、员工考核重操作，复杂指标不要多

完成部门考核之后，落实到员工头上，如何保障员工的考核合情合理又不大费周章呢?这个也是中小企业考核的难点。绩效考核犹如给员工上的紧箍咒，过松起不到效果，过紧难免怨声载道。一方面要把部门承担的指标落实下去，另外，也需要考虑操作的简便，不要复杂化，一个员工有十几项考核指标太过繁杂，否则为了考核而考核，管理成本太高，各部门也不会接受。

笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核的方式进行。以下是给某企业的人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表，分为四大项，各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。该表单即可以作为工作计划考核的一种方式来推行。企业也可以根据自己的需要来设计该考核表。考此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度上进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核，就像国企的“德能勤绩”一样，不同企业不同做法，在此就不再赘述了。

四、制定考核周期适宜，降低考核工作难度

完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说，部门月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。

而作为员工考核，如果为了更好的规范管理，可以采用先严后松的政策，即在绩效管理体系考核之初，采用月度考核的方式，待员工考核走上正轨、工作计划性更强后实施季度考核;当然此种方式也存在弊病，即如何给员工较好的导入绩效考核意识，如何帮助各部门考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系，建议采用季度考核为宜，给大家一个适应过程。

五、绩效结果要兑现，操作灵活更方便

绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面，很多人担心切入绩效管理体系时，会不会减少既有的工资，给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求，一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配，另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外，绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般在下个考核周期开始的第一个月末，保障激励的及时性。

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建 篇6

无形资产运营绩效评价指标体系的构建

【内容摘要：】 无形资产运营活动需要理论的指导，更需要相应的指标体系对其绩效进行评价。本文在探讨构建无形资产运营绩效评价指标体系的意义、服务对象和应遵循的原则的基础上，重点论述了绩效评价指标体系的构成，并对本文构建的指标体系中的各指标进行了分析，最后分析了该指标体系的优点及应注意的问题 无形资产运营绩效评价就是对企业的无形资产运营及其产生的结果进行评判的过程。具体的讲，就是对反映企业无形资产绩效的各个方面进行分析判断，取得全面客观的评价结果。这个结果的产生，首先需要确定评价内容的具体指标，构建绩效评价指标体系。1.建立无形资产绩效评价考核指标体系的意义市场经济中，企业是市场竞争的主体，按照委托代理理论，投资者将资产投入企业以后，委托经理经营管理，要求经理对其资产承担增值的责任。资产运营是实现资产增值的重要途径，而无形资产运营是资产运营中一种有效的方式。因此，企业可以通过无形资产运营带动企业资产运营，达到资产增值的目的。然而无形资产运营是一项充满风险但也有巨大收益的经营活动，对其进行评价有利于落实经营管理者的责任，有利于衡量运营过程中的风险和收益，及时把握运营的机会和调整运营的方式，更好地实现资产增值的目的。评价主要是通过建立绩效评价体系来实现的。概括地来说，建立科学的无形资产绩效评价指标体系有以下重要意义：1.1有利于实现企业资产的增值生存与发展是企业存在的目的，企业发展壮大的方式无非两种：一是追加投资；二是资产增值。显然前者是以后者为前提的，只有资产能够增值才能有投资者愿意增加投资，因此，资产增值是企业发展的根本途径。无形资产运营是实现资产增值的有效途径，然而运营过程中还存在收益与风险衡量的问题：在追求运营收益的同时应该注意风险的防范。建立无形资产运营绩效考核指标体系，有利于科学、全面地衡量运营过程中的收益与风险，运营主体可以通过评价结果及时调整运营战略，通过选择收益大、风险小的运营方案达到资产增值的.目的。1.2有利于完善资本约束机制和资本激励机制委托代理理论认为，企业经营者是受资产所有者的委托经营管理企业资产的，由于这种委托代理关系的存在，经营者往往没有对资产的最终索求权，他们需要来自资产所有者的激励；另一方面，资产所有者缺乏对资产的经营管理权，需要对具有经营管理权的企业经营者进行约束，资本激励与资本约束便由此产生。有效的激励与约束是以科学、全面和规范的绩效评价为前提的。无形资产运营绩效评价指标体系的建立，可以为资产所有者评价经营者的经营绩效提供一种可靠的参考依据，落实经营者的责任，并据此对经营者进行激励或约束，形成经营管理层优胜劣汰机制，推动我国企业家队伍的建设。从这种意义上来说，科学构建无形资产运营绩效评价指标体系是完善企业资本约束机制和资本激励机制的基础。1.3有利于维护和提升无形资产在企业资产中的比重现代社会中，科技发展日新月异。无形资产的一个重要来源就是科技的转化。因此，无形资产在企业资产中日显重要。然而，与此形成鲜明对比的现实却是无形资产在许多企业中被低估甚至被忽视，企业的资产运营一般只是停留在有形资产运营层次上。无形资产运营既缺乏理论的指导，又缺乏实践的推行，还缺乏相应的绩效评价标准。无形资产绩效评价指标体系的建立，可以解决其中的绩效评价标准问题，有利于观察和考核企业无形资产运营，从而完善无形资产运营理论、推动无形资产运营活动的开展，实现无形资产增值，同时也可以维护和提升无形资产在企业资产中的比重。2.无形资产

[1] [2] [3] [4] [5]

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建 篇7

关键词：社会经济,绩效评价,数据支持,政府会计体系建设,意义

一、前言

早在2004年我国人事部就提出了中国地方政府绩效评估体系,我国各学术界和学者对政府会计系统和政府绩效评价之间的关系进行了深入的研究和分析, 但是怎样利用政府的会计系统来对政府的绩效评价提供数据支持和怎样在政府的绩效评价中引入定量的会计数据与信息则很少有人去研究, 所以研究绩效评价导向构建政府会计体系无论对政府的会计管理还是政府的绩效评价都有深远的社会影响。

二、以绩效评价导向政府会计体系的构建

(一)以绩效评价构建政府财务报告体系

由于政府财务报告体系的构建, 主要是在会计信息的统计下完成政府财务的汇总, 主要是通过公共责任委托以及政府利益相关者的经营决策。 而这两项主要的内容是依据政府的绩效评价作为基础,以此来实现政府绩效评价和定位政府财务报告的目标。 对整个政府财务报告体系的研究中主要是依据新会计准则中所概括的观点, 其主要观点认为政府的财务报告主要目标在于对公共责任委托以及政府绩效评价的界定。

(二)政府财务报告主体界定研究

对于政府财政报告的主体界定,其主要是依靠绩效评价作为导向, 然后确定出财务报告的目标, 然后界定出财务报告的主体是否会承担公共的受托责任,同时是否会存在着绩效评价的信息需求。 虽然立法机构与政府部门相对独立,但是其作用的范围更加广泛,而且立法机构也是政府部门的一个重要组成部门, 一起构成了公民委托监督机制下的监督行政机构。 所以对于政府财务报告主体的界定主要还是与利益相关导向下的绩效评价进行界定,不论是狭义还是广义的政府,均是构成了整体的政府,因此只要是承担着主体的委托责任,那么则可以看作为独立政府财务报告的主体。

(三)会计要素的确认

根据目前的研究理论表明, 政府会计基础和要素确认时应适当的引入应计制,这里应计制我们不详细讨论,根据政府绩效评价和应计制的要求,政府会计要素的确认主要关注以下几个方面的问题:一是政府资产,政府资产作为政府各项活动的基础,是未来的服务和未来的经济效益的前提。 为了尽可能的反映出政府对资源的控制情况,在会计财务报告中应该更广泛的披露出政府的资产;二是政府负债,政府负债说明政府部门要履行相应的责任和义务, 一般是由过去事项而承担目前的现实义务,该责任和义务有可能是推定义务,也有可能是法定义务,所以政府负债确认的关键点在于推定义务的确认和披露, 这是由于在法定义务的确认范围内,推定义务组成了政府承担社会大部分的责任。 在政府会计财务报告中披露此类信息对政府绩效评价有直接的影响,起着至关重要的作用; 三是政府的净资产, 政府净资产不同于政府的资产,它是政府除负债后剩余的净额,政府净资产也是体现政府履行社会职责的持续能力的强弱, 政府净资产的确认主要是建立在科学合理的政府资产确认和负债确认上, 当这两点满足了科学的原则才能真实的反映出政府未来履行责任的持续能力;四是政府收入和费用,政府收入和费用是无法进行配比的,这和普通的企业有本质的区别,政府部门就不是为了收入才向社会提供服务, 这就使得政府收入和费用确认存在着非对称性,根据应计制的要求,也为了真实全面的反映政府的资源耗费情况,在确认时将政府的付现和非付现成本都确认成费用,政府收入的确认范围就较窄,如税收,收入确认是政府资源的补充,是政府各项活动的基础,是政府可自由分配的资源。

(四)会计信息的披露

会计信息的披露是满足利益相关者的绩效评价需求, 在通常情况下, 政府由于各类因素的制约或干扰往往是有选择性的披露有利会计信息,从而使得人们对政府的绩效评价不准确,所以针对这一现象,在建立绩效评价为导向的政府会计体系建设应当注意以下四个方面的问题:一是建立一个完善的监督体系,该监督体系要公正、公开、透明的对政府会计信息进行监督,以提高相关人员对政府会计信息的关注力度, 满足相关人员的社会需求;二是披露政府整体情况的会计信息报表,这是为了满足相关人员对政府绩效评价的需求; 三是强化政府会计信息可比性, 政府会计信息的可比性主要从政府的商业经营活动和类似的社会企业进行对比,也可以同不同政府间的行政活动进行对比,还可以同国际相关的组织进行对比;四是细化各项费用的支出和收入,细化费用的组成和类别, 这是为了满足利益相关者对政府各项活动的费用支出和资源来源以及资源的使用有一个明确了解和把握。

三、结束语

政府的行为是具备特殊性的, 该特殊性也决定了公共受托责任解除方式的特殊性,目前是通过政府的绩效评价来体现该特殊性,政府会计活动同时也是反映公共受托责任履行情况的一种重要的方式, 所以政府部门的绩效评价通过政府部门的会计活动为导向是具备科学性。 政府会计信息关注程度日益提高, 这又促使了政府会计系统的数据更加准确和全面, 所以本文就主要从政府绩效的角度分析了政府会计体系的建设,以为相关人士提供一点借鉴。

参考文献

[1]罗朝晖.构建中国政府会计概念框架的理论研究与实证分析[D].西南财经大学,2008

[2]乔瑞.基于绩效评价导向的中国政府会计体系构建[D].中央财经大学,2010

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建 篇8

高等教育支出绩效评价指标体系（以下简称“指标体系”）是在充分体现政府绩效管理思想，结合现代公共财政的特点，突出表现高等教育的功能和本质的基础上，设计建立起来的。

（一）指标体系的设立体现了政府绩效管理的思想

政府绩效管理是政府在履行社会经济管理职能时，在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上，追求成本最节约，效率与效能最大化的过程。具体对高等教育支出进行绩效评价，是运用科学的评价方法，设立规范的指标体系，对高等教育支出这部分财政资金的全过程进行相关分析，将考评结果融入整个预算编制，以提高政府管理效率、资金使用效益和教育服务水平。指标体系构建作为高等教育支出绩效评价工作的关键环节，在设计中应始终注重反映节约、效率、效能的政府绩效思想。

（二）指标体系的设立体现了公共财政的特点

1.公共财政是一种服务财政。公共财政的实质是市场经济财政，是公共服务型财政。公共财政活动和存在的根据在于履行社会管理职责，为社会提供优质的公共产品和公共服务。所以在指标体系的设计中，应注重考察教育受益者的满意程度，体现公共财政为公众服务、使顾客满意的思想。

2.公共财政的核心是效率。效率是经济活动的核心，公共财政是与市场经济体制相适应的财政运行机制，公共財政也应具有效率性。力求使财政对公共物品的资源配置达到最优，使公共物品和服务的提供成本最低、提供水平和结构最合理，使社会福利达到最大化，这是贯穿在公共财政活动始终的主导思想。所以在指标体系的设计中，注重考察教育资源投入和教育产出的情况，体现公共财政追求效率的思想。

（三）指标体系的设立体现了现代高等教育的功能

高等教育是在完全中等教育的基础上进行的专业教育，是培养高级专门人才的社会活动。指标体系的设计应结合现代高等教育的功能特点，一方面考察高等教育的输出效益，即高等教育对社会发展、经济增长的促进作用；另一方面考察高等教育的生产效率，即财政和教育部门对教育资金的使用效率、配置效率和管理效率。

二、现有高等教育支出绩效评价指标体系存在的问题

（一）指标体系设立重视配置绩效，轻视耗用绩效

在高等教育绩效评价的工作中，财政部门更多关注支出分配情况和资源配置状况，反映在指标体系中，诸如财政教育支出增长率、生均教育经费、资产总值、生均校舍面积、在校生人数等指标较多。这类指标重点反映了教育系统资源输入的情况，没有反映出资源耗费的情况。现有的教育支出绩效评价更重视财政支出预算目标的完成情况与执行过程的合规性，忽视对财政资金支出后效率与效能的评价。

（二）指标体系的设立缺乏系统性，不够细化

目前高等教育的绩效评价工作缺乏系统性和完整性，也没有统一全面的指标体系。此外，在指标体系的设计中，一些指标的内涵过大，给统计造成困难，考察的内容也过于宽泛，不能反映评价的真正目的。

（三）现有指标体系的设立没有密切结合高等教育的特点

在目前高等教育指标体系的设立中，对所有财政支出都适用的通用性的指标居多，而反映高等教育独特性的指标较少，没有密切结合高等教育的特点，没有充分体现高等教育的时代特色，不能体现高等教育的绩效状况。所以指标体系的设立，应该强调诸如“教师高级职称比率、教师科研成果发表刊物级别、影响因子、教师教学启发性与创新程度”等指标，突出高等教育评价特点。

三、构建高等教育支出绩效评价指标体系的原则

（一）一般性原则

这是公共部门绩效评价应遵循的最基本原则，是一般性概括性原则。公共部门绩效评价的基本思想就是对经济成本、效率和效能进行审计和评定，所以建立指标体系的一般性原则是经济性、效率性和有效性原则。经济性原则衡量了支出是否节约，效率性原则衡量了政府是否以最小的投入取得最大的产出。有效性原则衡量了政府活动是否达到预期目标。

（二）延伸性原则

1.定量与定性相结合的原则。定量分析是对财政支出的数量特征、数量关系与数量变化进行的分析，定量指标具体直观，可以制定明确的评价标准，评价结果清晰准确。定性分析是对评价对象“质”的方面的分析，是评价者参照有关标准，评价项目达到预期效果的程度，评价结果主观性较强。在指标体系的设计中，除了充分发挥定量指标直观准确的特点，也要考虑定性指标所含信息的宽度和广度，用定性指标弥补定量指标的不足。

２.稳定性与动态性相结合的原则。指标体系一经确立，在一些基础性一般性指标方面应该具备稳定性，以此保证绩效评价工作的可持续发展，保证政策执行的长期规划，保证不同时期评价结果的可比性与参考性。但是随着外界环境的变化，不同年度的财政预算是一个动态的过程，为防止政策的滞后，要求指标体系中个别项目需要相应调整。所以指标体系的设计既要保证年度绩效评价工作的实效性，也要保证长期规划内绩效评价工作的延续性。

３.客观性和可操作性相结合的原则。绩效指标的设计要周密、合理、客观，不过多掺杂个人主观意识。在指标的选取上，尽量围绕高等教育的功能和职责，分解影响高等教育支出效果的综合性因素，真实评价高等教育的绩效。但是在绩效评价中使用大量的评价指标，不可避免会涉及数据获取和数理统计的工作，所以在指标体系的设计中还应注意控制指标数量，考虑现实条件及可操作性，在合理成本的基础上收集信息。

（三）特殊性原则

１.可比性原则，高等教育的范畴很广，包括的学校数量更为众多，指标体系的设计中，在具有相似目的的项目之间应有共同的指标，不同项目之间的衡量结果可以相互比较。

２.因地制宜原则。即必须考虑各地区高等教育的实际现状，对于高等教育支出绩效的评价必须符合区域特点。目前各地区高等教育在发展规模、学科水平、资金投入、教师素质和人才培养理念等方面都表现出不同的特点，在指标体系的设计中可以适当灵活调整，实事求是，因地制宜。

四、高等教育支出绩效评价指标体系设计

一是输入类绩效指标。“教育经费投入”是从教育系统的财政输入角度来设计的，它是整个教育财政支出绩效评价分析的基础。任何绩效的评价都要在输入和输出的对比分析中找到根本性因素。对教育经费投入状况进行衡量，是从总量和结构两方面进行的，主要是了解掌握财政高等教育支出的总体情况。在“教育经费投入结构”分析中加入“区域内各高校教育经费投入比重”的指标，目的是为了考察普通高等教育、职业教育、成人教育、广播电视教育等不同性质高校，以及各个学校之间的差异性。对“人力资源投入”的状况可以从新增教师数量和学历水平等方面考察，对新增教师学历水平的考察可以再设置诸如“本科学历占新增教师数量比率”“硕士研究生占新增教师数量比率”“博士研究生占新增教师数量比率”等具体指标。

二是过程类绩效指标。在“教学活动”相关指标中，“生师比”指的是在校学生人数与专任教师之比。“师职比”指从事教学的专任教师占全体教职工的比例。“专任教师职称比率”还可以设置下级指标，考察教授、副教授、讲师等职称结构状况，反映了高校师资水平、人才储备与人力资源可持续发展的状况。“课程规划满意率”通过设计问卷抽样调查，从专业基础课、专业必修课等课程的内容、课时、讲授、考核等方面考察学生对专业教学计划的满意程度，这是定性的分析。“各门课及格率”通过考察学年考试课的合格情况，衡量学生掌握专业知识的程度和教师教学效果。

在“物力资源使用”相关指标中，“生均校舍建筑面积”表明学校教學基础设施配置状况，但该指标值并不是越高越好，校舍面积应与学校师生人数相适应，否则会造成资源浪费。“生均图书资料”、“实验室使用率”、“网络课堂利用率”“教学用具利用率”等指标不但考察了投入教育资金形成固定资产，也考察了资源耗用的情况，考察了是否物尽其用。

“教育管理”相关指标主要反映高校资金运作和财务状况，也是反映财务合规性的指标。“资金到位率”表示到位的用于高等教育事业的资金和计划投入资金的比率。“自筹经费收入占总收入比率”反映高校自我发展的能力；“生均负债余额”反映高校债务状况。

三是输出类绩效指标。财政投入高等教育归根结底是培养人才，“人力产出效率”各项指标从数量和质量上反映高校对学生培养的状况。“每10万人口中受高等教育的比例”、“计划招生数/实际招生数”、“计划在校生数/实际在校生数”反映了接受高等教育的人口数量。“获各类奖项学生比率”反映了在校学生质量状况。

“物力产出”各项指标反映了高校每年增加教学设施建设的情况，教学仪器、图书、校舍指标反映了学校持续发展的能力。“科研产出效率”各项指标是对高校科研成果的评价，主要考察社会中介检索。

四是结果类绩效指标。财政对教育的投入主要是为培养出能够满足社会需要的合格的学生，所以“毕业生”相关指标是考核教育最终效果的重要指标。该指标值越高，说明教育产出的效益越高。在“毕业率”指标中，除了考察合格毕业生的数量，更要分析包括中途休学、延缓毕业等影响毕业率的具体因素。“毕业生一次就业率”和“单位对毕业生满意率”反映了社会对高校培养学生的认可程度。在具体评价方法上，可以选择发放问卷抽样调查的形式考察“单位对毕业生满意率”。

“相关受益者满意度”主要设置了定性的指标，考察高校的服务水平与质量，这也是高校可持续发展的基础，可以运用公众专家评价法、目标结果比较法进行评价。“远期成果”考察了高等教育对社会、经济、政治等诸方面的影响，反映了高等教育的战略化意义。

五、问题与思考

一是指标体系权数的设定。对不同指标设定不同的权数，并且权数应该是相对固定不变的，由于定量指标相对比较客观准确，所以定量指标的权数应该适当较大，定性指标的权数适当较小。

二是对指标体系动态管理。选择科学的指标是高等教育支出绩效评价的关键环节，指标的选择会成为预算单位的“风向标”，也可能导致预算单位出现“目标替代”的现象，所以指标体系应随着评价过程的展开而适度更新，因时制宜，使指标体系发挥客观的作用。

三是基础数据的获取。绩效评价工作需要大量的基础数据，必须要求被评价单位基础工作到位，基础数据翔实可信。在绩效评价工作的推广中，可以考虑建立完备的基础资料数据库，加强数据的真实性、可比性和动态性。

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建 篇9

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。油田企业推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、油田企业员工绩效考核存在的问题

由于油田企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，从我们胜利油田来看，目前多数单位还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下问题：

1．经营管理人员绩效考核有待进一步深化。随着企业改革不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决，主要表现为激励强度不足、激励方式单

一、收入分配不规范。

2．专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。油田企业的特点决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到油气资源的制约，由于缺乏科学量化的依据，对专业技术人员绩效考核的办法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，收入不能真正体现与劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，技术骨干创造的价值与其得到的报酬远远 1

不成正比，并造成了人才流失。

3．技能操作人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分油田主体操作工种岗位的绩效考核相对成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位的绩效考核还较为滞后。二是不同单位绩效考核工作进展不平衡。除少数单位外（如胜南社区），大多数单位绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。

二、油田企业员工绩效考核体系的构建

油田企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

(一)绩效考核的内容和标准

1、绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。

员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。一般考核内容可分为两部分：一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价；二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。

2．绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一

致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。．

(二)绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，一般来讲，有360度考核法（又称为全视角考核法）、目标管理法、关键指标法等。在实际操作中，各单位应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。

对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。

对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。

对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，从我们胜利油田来看，各单位常用的方法有以下几种：一是定额工时法。将岗位劳动过程分解成若干个相互独立的工序，对每个独立的工序都制定出先进合理的定额工时标准，用岗位人员的定额工时完成率，来评价其劳动成果，如油田的集输工岗位人员。二是工作标准法。根据岗位职责制定具体、详细的工作标准，然后把员工的工作与工作标准相比较，以考核员工的绩效水平，如油田的采油工岗位人员。三是实物量评价法。根据员工实际完成的有效工作量，如修制设备台数、车辆行驶公里数等，通过与定额标准相比进行评价，如汽车驾驶员岗位人员。

(三)绩效考核的组织实施

1、准确界定考核对象。针对油田各单位企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负 责人、基层单位负责人、基层小队正职；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员、基层小队副职；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

2．合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。

3．合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。

4．确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

5．考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。

6．考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。

(四)绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

三、实施员工绩效考核应注意的问题

油田部分单位绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：

1．注重绩效考核内容的适用性。在选择绩效考核内容时应把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，内容应涵盖员工80％以上的工作精力和时问。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2．注重考核方法的灵活性。一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所

谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

3．注重考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。一个单位在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化和细化；五是根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。

4．注重考核过程的完整性。绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。