企业供应链应急管理

企业供应链应急管理（共12篇）

企业供应链应急管理 篇1

0 引言

当今社会, 许多企业的供应链遍布全世界, 涉及无数的供应商、制造商、零售商、第三方物流等。过去, 全球供应链管理的重点大多数是侧重于提高供应链效率、促进绩效表现。然而, 随着供应链越来越长, 也变得越来越脆弱。面对像“9.11”恐怖袭击、“非典”事件、汶川大地震、舟曲泥石流等各种突发事件的发生, 供应链最弱的那一环, 往往考验着企业的应变力和竞争力。现代的供应链虽然能以低廉的价格提供高水准的客户服务, 但是也容易受到一些发生机率低而冲击力极大的灾变事件所伤害。很多公司之所以越来越容易受到突发事件的影响, 还有一个因素, 就是他们所处的环境越来越激烈, 竞争激烈意味着公司必须要比其他竞争者有更多的“弹性”[1], 他们必须培养从变故中迅速复原的能力。

1 突发事件应急管理概述

突发事件按照国务院2005年颁布的《国家突发公共事件总体应急预案》, 可以分为:自然灾害、事故灾难、公共卫生事件以及社会安全事件。具体又可以详细分为以下20类子事件, 见图1。

1.1 自然灾害事件

常见的自然灾害事件包括地震、气象灾害、水旱灾害、地质灾害、海洋灾害、生物灾害等。因为许多自然灾害时有发生, 所以可以用统计模型来测算发生的机率及强度。例如国内外保险公司针对各地区的地震、火灾、或者雷击发生的可能性, 已经发展出相当成熟的统计模型, 越来越多的精算师在从事相关的研究工作。企业可以根据相关的统计模型进行应急管理。例如, 根据历次的统计资料, 知道哪段时间发生龙卷风的可能性较高, 最可能发生龙卷风的月份和最可能发生在一天中的时间段, 企业可以采取适当的应急措施, 训练人员如何紧急疏散。

很多自然现象都遵循统计学中的“幂次法则”分布, 把自然灾害的大小规模和灾变发生的频率连接在一起。例如自然灾害中的地震现象, 遵循“幂次法则”的分布, 按照“古登堡-里克特定律” (Gutenberg-Richter Law) (指不同震级的地震的频度与震级间存在某种对数关系) , 每发生100次三级地震, 就很可能会发生10次左右的四级地震 (其强度是三级地震的十倍) , 以及1次五级地震。“幂次法则”就是用数学的方式来表示著名的“二八定律”, 20%的事件会造成80%的冲击。因此, 预测发生机率低却冲击大的事件 (如大地震) 时, 可以根据对许多小事件 (如小地震) 的观察, 来估算罕见的重大灾害发生的机会。虽然两者之间的关联还不够明确, 无法预测灾变在未来发生的时机和强度, 但仍可以预测灾变在未来某段事件内发生的相对概率。

1.2 意外事故事件

常见的意外事故事件有交通运输事故、环境污染事件、安全事故和生态破坏事故等。曾有研究指出, 每发生300次无人伤亡的意外, 就可能发生约30次左右有轻微伤亡的意外, 以及1次造成重大伤亡的意外。因此重大意外事故可以从小事故的次数来估算。

为了从根本上解决安全问题, 企业需要不断努力减少事故发生的次数, 以降低意外的发生率, 避免重大意外事故的发生。有些公司实施了“流程安全管理”系统, 包括推动稽核制度, 检查员工是否确实遵照并执行安全程序, 这类程序在很多案例中都有很大的成效, 大幅度降低事故的数量。

1.3 公共卫生事件

公共卫生事件包括常见的传染病疫情、动物疫情和食品安全与职业危害等事故。例如2003年的“非典”给全球无数企业带来巨大挑战。在众多的企业中, 我们可以得出相关的经验。在公共卫生事件的影响下, 机遇总是青睐于有准备的人。例如, “非典”期间, 一些国家和地区对大陆人员入境限制。一些外贸企业采取的策略是“三通三不断”[2], 即与海外客户通信、通电、通情、订单不断、信息不断、渠道不断。尤其重要的事, 在此类公共卫生事件中, “非接触”商机应该要趁早捕捉, 即要重视电子商务的发展。

1.4 社会安全事件

常见的社会安全事件包括:恐怖袭击事件、经济安全事件、涉外突发事件等。自然灾害事件遵循“幂次法则”的统计模型的曲线, 而重大意外事件也可以从小事故发生的次数来测算评估, 但是, 社会安全事件则完全不是这样。例如, 恐怖袭击事件、蓄意破坏事件等。破坏者既想确保攻击成功, 又想要造成最大的损害, 因此, 企业如果为某个可能被攻击破坏的目标而筑起铜墙铁壁, 避免遭受某个特定模式的攻击, 说不定反而增加了别的目标受到攻击的机率, 或者更可能遭到其他方式的攻击。这种突发事件, 往往发生在企业最糟的时间、发生在最糟的地方, 也就是趁企业最缺乏准备的时候, 攻击它最脆弱的地方。

如果要预测新形态下蓄意破坏威胁的性质, 历史资料的用途一般不是太大。此时, 假如我们从敌人的角度换位思考, 来探查企业某个组织的脆弱点何在, 并模拟施以攻击。这样不断地进行模拟演练, 促使企业不断地思考自己存在哪些脆弱流程、不断地增加企业自身的弹性适应性、不断地增强企业的安全危机感, 这样的话就有助于创造出应变能力更强, 更具适应性的企业文化。图2为各类突发事件下企业可以采取的应急方法。

2 供应链突发风险分析

供应链作为一个整体, 内部各个成员企业是环环相扣的, 它们之间相互依赖, 相互影响, 任何一个环节出现问题, 都可能波及其他环节, 影响整个供应链的整体运作。供应链突发事件有内部突发事件和外部突发事件。供应链内部突发事件风险因素主要指的是供应链本身、供应链内部、供应链整体的一些问题。供应链外部突发风险因素主要是指供应链所处环境的一些潜在突发事件的因素。[3]

2.1 供应链突发事件内部风险因素

①供应链网络结构:供应链整体网络机构因素包含多个方面, 主要有冗余度、利益分配机制、成本分担机制、信息传递等。

冗余度:供应链系统内部如果各个环节联系非常紧密, 没有适当冗余度, 这样如果有微小的扰动产生的扩展会在没有控制的情况下无限制传递下去, 最后会给整个供应链带来巨大灾难。但如果有适当“冗余”, 内部有微小的扰动, 在系统内部就会消化掉。

利益分配机制:供应链中的企业可以说是一个利益共同体。如果在整体利润一定的情况下, 上游 (或下游) 企业过分提高自己的利润, 就会导致下游 (或上游) 企业无法生存, 直至推出整个供应链, 最终使得整个供应链无法运营。典型的案例就是三鹿集团过分压榨下游奶农的利润空间, 直至三氯氰胺事件的产生。

成本分担机制:供应链上的企业都是独立的经济主体, 都是自负盈亏, 都希望能降低自己的成本, 但是当链条上的企业只考虑自己成本, 而不考虑其他企业成本时, 在成本上就会产生相互挤压, 最终导致供应链的不稳定。

信息传递:这涉及的是供应链风险学中著名的“牛鞭”效应。当供应链整体环境中信息传递不畅时, 供应链末端零售主体所做的失误决策, 就会导致链上各成员企业库存严重积压, 导致成本风险大大增加。

②企业自身内部:例如企业自身生产突发风险因素、财务突发风险因素、人事突发风险因素等。

2.2 供应链突发事件外部风险因素

供应链突发事件外部风险因素通常包括政治 (Politics) 、经济 (Economics) 、法律 (Law) 、教育 (Education) 、自然 (Natural) 、社会 (Sociology) 等环境因素。

整体来看, 一家仰赖庞大复杂的全球供应链运营的公司, 总是会不断遭受某种变故和冲击。以苹果公司为例, 其156家供应商分布在全球各地, 外部采购成本占苹果全球产品线 (包含材料、制造和装配) 成本的97%。[4]当今, 全球工业紧密相连, 企业对基础建设网有更大的依赖。铁路、高速公路、机场、港口、电力网、自来水管、无线电和燃气管线等基础设施把生产企业、供应厂商和顾客连接在一起。各种突发事件之所以发生在大企业 (如苹果公司) 身上, 并不是说因为这些公司运气特别差, 而是这些公司的规模、范围和结构使然。这些企业和整个世界的关联性极大, 所以更容易受到各种事件的影响。因此, 公司更应该加强供应链的设计, 建立能弹性应变的生产流程和公司文化, 应当及时评估出各种灾变的发生机率和可能的冲击, 并投资在相应的安全措施上。

3 企业应急管理策略

面对突发事件的到来, 企业如何迅速恢复到原来的生产经营状态, 如何减少对客户的冲击, 企业应该能保证有最大的弹性, 下面参考MIT的薛飞 (Sheffi) 教授研究的经典案例, 介绍几种企业应急管理的策略。[5]

3.1 相互替换、分散风险

保持最大弹性, 企业尽可能用适当的替代方案, 而标准化为这一假设提供了方便。标准化的工厂、标准化的设备、标准化的零组件、标准化的系统开发[6]、标准化的生产流程使得企业可以有效应变突发事件。企业可以调遣人力、配备各个工厂 (甚至供应商工厂) 的产能、更换零件或服务供应商, 在必要的时候可以提供替代方案。一旦碰到突发事件, 企业能用别的零组件 (或其他供应商) 来替代, 换掉损坏的零组件, 改用别的生产流程。例如通用汽车的通用模式。通用汽车公司位于波兰、阿根廷、泰国、巴西、中国的工厂盖得几乎是一模一样, 企业同样复制工厂设施, 采取标准化的制造流程。这样做的好处是, 一旦一个国家和地区发生突发事件, 紧急情况下可以利用其他地区工厂生产制造。此外, 熟悉一个地方作业的员工, 换个工厂仍然可以继续操作。

设备、零件、制作流程可以相互替换的优点在于分散风险。标准化带来了互换性, 也强化了应变弹性。但随着企业竞争日益激烈、消费者期望增加、产品加速淘旧换新等因素, 公司必须提供更多种不同款式的产品, 以致要积压更多的库存, 因此也削弱了互换性带来的弹性。

3.2 延后生产, 提高弹性

随着消费者需求增加, 制造商必须设法满足每个市场环节。产品种类繁多, 表示每项产品的销量相对变小, 但是起伏加大, 所以为了随时满足消费者需求, 制造商和零售商必须囤积大量存货, 产品种类多反而提升了需求的风险。如果制造商此时采取延后生产 (或大量客制化) 策略就可以满足许多顾客, 做法是通过重新进行产品设计和制造流程设计, 优先制造系列产品公共的核心组件 (基础产品) 。这样就可以根据客户订单, 拿公共的产品制作成品或客制品, 而不是仰赖市场预估来制造成品。许多供应链都采用这种模式, 以低成本高效率地提供种类繁多的商品, 而非每样商品都从工厂直接出货。另一方面, 由于基础产品可以根据需求的变化再进行改造, 因而增加了厂商的应变能力。

比较典型的案例是:宣伟 (Sherwin-Williams) 提供无数种油漆的选择品种。他把配色的程序移到后段, 只提供零售商纯白基底漆和颜料, 加上一本配色表和搅拌机, 让零售商在店里为每个客户的需求完成调色。他把客制化的制造流程移到最末端的零售点, 而此时消费者已经买单了。

3.3 客户至上、注重合作

面对激烈的市场竞争, 客户关系管理是提升企业核心竞争力的关键。[7]从灾变中恢复常态, 必须尽量使客户不受影响, 或协助客户尽快恢复。与客户的紧密关系, 碰到灾变就能发挥作用。尤其在复原期间, 客户的反应往往是成败关键。只要一个关键客户的担保, 就等于向其他客户、厂商、金融机构或投资人保证:公司的生存没问题。客户协助公司、注重合作的案例在东亚财团之间尤其典型, 日本的一些大企业也经常交叉持股, 促成供应商与客户之间的双向支援。

3.4 总结经验、形成企业文化

许多成功的企业, 关键应该归功其企业文化。文化中的某些特征, 促使这些公司能够灵活适应变局。这种文化让他们能够快速适应市场需的变动, 解决供货不顺, 排除经营障碍。戴尔的接单生产模式不算秘密。沃尔玛以越库作业取代传统的配送中心, 也称不上新鲜;丰田乐于传授自己的方法, 让竞争对手参观工厂。不过, 对手抄袭不了企业成功的无形元素———企业文化。成功的秘诀, 在于必须掌握企业文化特征之间的相关关系。

二十一世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。[8]面对众多的供应链突发事件, 能未雨绸缪、弹性应变的企业或许能掌握契机, 设法化危机为转机, 借着突发的危机, 向社会展现自己弹性应变、迅速复原的应急能力, 最终从危机中胜出。本文在分析供应链突发事件风险因素的基础上, 介绍的几种在供应链环境中企业应急管理的策略, 希望能够当面临突发事件时, 对中外企业如何应急管理提供一些参考。

摘要：随着各类突发事件造成的供应链中断的案例不断发生, 研究当供应链受到突发事件的影响下, 企业如何能快速有效地恢复到正常的运营状态, 即建立应对突发事件的供应链应急管理机制和策略, 是当前供应链管理研究的热点问题。本文首先将突发事件分成自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件, 并提出相应的应急管理策略。再分析供应链突发事件存在的内部和外部风险因素。最后, 本文介绍了在供应链环境中企业应急管理的策略, 希望能够在面临突发事件时, 对中外企业如何应急管理提供一些参考。

关键词：供应链,应急管理,弹性,公司

参考文献

[1]薛飞 (Sheffi) 著.从危机中胜出——MIT的供应链风险管理学[M].吴家恒, 译.台北:远流出版事业股份有限公司, 2010:38.

[2]人民网:企业同遇非典危机, 得失缘何不同.网址:http://www.people.com.cn/GB/paper53/9231/856993.html最后访问时间:2015年3月.

[3]刘家国著.供应链弹性:跨越冲击赢得竞争.[M]北京:经济科学出版社, 2014:18-19.

[4]Apple Inc.Apple Supplier Responsibility 2012 Progress Report[R].USA, 2012.

[5]薛飞 (Sheffi) 著, 吴家恒译.从危机中胜出——MIT的供应链风险管理学[M].台北:远流出版事业股份有限公司, 2010:228, 230, 240, 272, 313.

[6]黎枫, 徐道明.供应链突发事件的应急策略[J].统计与决策, 2011 (12) :180.

[7]靳勇.论商业企业的客户关系管理[J].2012 (15) :82.

[8]由英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗 (Martin Christopher) 在1992年提出.

企业供应链应急管理 篇2

与竞争必由之路

食品工业在世界经济中一直占有举足轻重的地位，食品行业也已经成为中国经济发展的支柱之一。中国的食品工业在连续十余年保持上扬势头的同时，在今后5～10年内仍将持续发展，潜力巨大。但他们会面临越来越多的市场竞争，面对如此这多的经营挑战，中国食品企业应该如何应对挑战呢？有关专家指出，企业导入供应链管理战略，实施供应链协同管理，实现产品供应链的整体效益，是提高企业核心竞争力的必由之路。

供应链管理创造中国食品行业新业务模式与协同效益供应链管理是对产品从原材料生产、物资采购、产成品制造、商品批发分销、零售的所有企业协同过程的管理，它不同于企业内部管理，更不同于一般的管理信息系统。

上海国通供应链研究中心的研究人员通过对我国目前食品企业供应链应用情况的调查研究认为，目前供应链管理对于中国食品企业来说是一种新的业务模式，也是协同效益产生的根源。具体表现在：

一是食品业的价值链正由上游向终端倾斜，谁最接近消费者、谁最能把握消费者需求，谁就能在整条价值链上有更大的发言权。而企业对终端的掌握，只有两种方式：直销和渠道，对于食品这种特殊要求的产品，渠道的能力就是对终端的需求把握能力。

二是中国国内经济区域特点和地理分布，使得食品销售渠道，还是以多品种、小批量、分销网络形式为基本特征。有别于国外大型零售商直接与品牌商交易的扁平模式。如何管理逐级放大的渠道组织和销售渠道，是中国食品行业供应链管理侧重点所在。

三是长期的战略或伙伴式的联盟关系逐渐取代合同式短期的供应关系成为供应渠道主流，同样在销售渠道上，品牌商也将更加依赖稳定强大的一级批发商来掌握诸多的2级、3级分销商。

四是企业的明确定位、消费人群的细分、产业链的专业分工，使得不同食品产品的供应链呈现差异性个性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成为食品业供应链管理的制胜点。

五是食品的安全、保质等要求使得食品的产品生命周期比较短，物流与计划、订单信息传递的迅捷性要求高。渠道响应能力最集中的表现在渠道订单上。

渠道管理是食品业供应链管理的本质根据我国食品企业的特点，研究人员认为供应链管理是使得中国食品行业摆脱现有弱点，强化自身优势的最好武器，而针对食品行业的特定性，渠道管理，尤其是渠道订单的管理又是供应链管理的本质所在。渠道能力是一种持久的、不可购买的、不可转移的、与中国消费市场现状密切相关的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成为中国食品行业核心竞争能力。而且中国企业对本地消费市场的熟悉，也使得渠道能力是中国食品企业的比较优势所在。

法国达能参股娃哈哈、乐百氏，重在其市场份额和广而深的销售网络，他们看重的是渠道，借助这个成熟的渠道把自己的产品送到消费者手中。

食品企业实施供应链管理的渠道协同模式也可以分成“战略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大众市场”模式，“复合”模式与“低回报”模式。产品品牌商根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。

为了在供应链业务协同上获得成功，企业必须要清楚地了解供应链上伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。合作强度不同，采用不同的经营模式。食品行业以往的合作更多是“大众市场”模式，其将成本作为合作中的最重要因素，他拥有很多个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。然而未来的供应链协同发展方向应该是由“大众市场”转向“重要伙伴”，通过长期、稳定的合作关系，降低供应链上协同成本，通过信息共享、高效业务处理降低渠道库存、加快资金流转、加快产品开发与推出速度，最终实现供应链上新价值的创造。

业务协同的深度和对渠道伙伴的控制力，是决定供应链竞争力和价值链价值分配权重的主要因素。比如，嘉士伯是全球第五大酿酒集团，他采用了供应链协同管理系统后，使得其瑞典的130个订货商能够直接通过爱立信WAP电话把订单输入公司系统，而这些订货商面向1500个零售商店。增强经销商的供应链协同后，瑞典嘉士伯由原来的5个电话销售中心和销售部门减少到1个客户中心，客户记录、库存水平以及供应链其他方面的情况一目了然。而且客户可以最快时间确认自己订单状况，嘉士伯也能确定最有效的运输路线和时间，并很好计划管理自身的生产与库存。

订单管理是供应链管理的重要组成，供应链是价值链物理上的实现形式，供应链管理以整个供应链作为管理对象实现对最终客户的价值提供。订单是最基础的渠道行为，订单流程是渠道组织结构的重要依据，订单信息是相关业务控制的重要依据。快速的订单响应保障渠道库存信息的准确和渠道库存与市场销售的最佳平衡点，而且订单快速完成也促进资金周转的加速，提高的资金的时间价值。订单管理实际上关联了库存管理、物流管理、财务控制、供应商管理、需求预测、电子单据(供应链管理系统)等诸多因素。以订单管理驱动流程优化，进而实现渠道能力、供应链管理的能力提升，也是食品企业变革应该遵循的规律。

食品行业供应链管理的实现模式

进入XX年，供应链管理对于食品行业已经不是一个遥远的梦想，很多企业已经把供应链管理的思想引入企业战略。

比如，青岛啤酒的二次创业就把价值链拉动作为三大策略之一，全力推广供应链管理模式。青岛啤酒集团销售公司，由于它的机构横跨全国，销售环节复杂，手工难以管理，容易在一些环节出现失控现象。为了实现订单快速响应，加强渠道控制，减少区域间冲货，统筹安排库存，加快资金周转，避免财务风险，实现管理规范化，降低管理费用，提高新鲜度管理，于XX年5月实施销售渠道管理，并在XX年底实现的包括销售渠道、供应渠道在内的跨企业的全程供应链管理。

再如，中国最大的肉制品企业---双汇集团应用供应链管理系统，实现了有效的成本控制和工作效率提升。通过供应链管理系统，从供应商、制造商到仓库和商店等都实现了基于互联网的信息共享。

企业供应链管理探究 篇3

【关键词】 供应链 供应链管理 企业竞争 供应链管理优化

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。

1. 供应链管理的必要性

传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。

供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。

从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。

2. 供应链管理的关键问题及国内现状

优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。

在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCM虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCM和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。

但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。

3. 供应链管理的优化

以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并對企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。

沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。

当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。

结论

纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。

参考文献：

[1] Harland ， C. M. Supply chain management ： relationship ， chains and network. [J ] Journal of Physical Distribution and Logistics. British 1995， 25.

[2] Seong Hyun Nama， JohnVitton a， Hisas-

hiKurata. Robust supply base management： Determining the optimal number of suppliers utilized by contractors [J]. Int. J. Production Economics，2009，01.

[3] 杨国荣 供应链管理 北京理工大学出版社 2007，06

[4] 田源 供应链发展状况分析 物流技术

2004，08

企业供应链应急管理 篇4

关键词：企业,供应链,应急,知识管理

一、知识管理引入企业供应链应急管理的必要性

随着经济全球化的飞速发展, 知识经济的蓬勃兴起, 突发事件时有发生, 近十几年来, 例如SARS、汶川大地震、三鹿奶粉事件、舟曲泥石流、玉树地震、钓鱼岛事件、H7N9禽流感等突发事件的发生不仅给国家造成重大经济损失, 也给不同的行业, 不同的企业带来巨大灾难。我国于2007年颁布并实施《中华人民共和国突发事件应对法》, 这从国家法律层面开始逐步重视突发事件的应急管理。

企业的经营环境越来越不稳定, 突发事件给企业造成巨大危机, 如果不及时有效的应对, 企业往往会造成重大损失, 严重者甚至导致企业的破产。当前, 供应链网络日趋复杂, 供应链系统一方面能给企业带来显著的经济效益, 另一方面却也潜藏着巨大的风险。突发事件的发生通常会打破企业供应链原本畅通的供应状态, 突发事件对供应链中某个企业的冲击势必会通过供应链的链条向其上、下游企业传导, 供应链条中的某个企业的灾难可能会危及整个供应链的生存。利益共享、风险共担的联系促使供应链中企业之间有着共同应对突发事件的坚实的利益基础和情感指引。

伴随着知识经济的发展, 知识日益被企业所重视, 并逐渐成为了企业的第一生产要素。近年来, 知识管理在企业管理变革中起着重要的推动作用, 并被广泛应用于企业的流程再造、电子商务、物流管理、客户关系管理等领域。企业供应链应急管理的过程主要是要综合供应链上各成员企业的综合资源和信息, 组织并协调发挥好各类专业人员的知识和才能, 快速做出正确的决策并根据决策实施应急救援, 所以企业供应链应急管理的过程可以看作是知识管理的过程。本文尝试将知识管理的管理思想引入到企业供应链应急管理中, 构建了企业供应链应急知识管理的理论体系, 期望能给企业应急管理提供新的参考与借鉴。

二、培育应急知识管理文化

要培育企业的应急知识管理文化重点是要在企业内树立危机意识、形成知识共享机制和知识创新的文化氛围。当然还有学习型企业应急文化和合作型企业应急文化。下面重点论述前三种文化策略。

1. 危机意识

企业全体成员要认识到危机的重要性, 要培养全员危机意识。就如诺基亚公司的企业文化那样, 企业鼓励坏事传千里, 在企业内部鼓励散布坏消息, 使全体员工拥有危机感。这样, 当突发事件来临时, 企业全体成员就会形成一股凝聚力, 做到不慌不乱, 积极应对突发事件所造成的冲击。树立危机意识不仅是针对企业自身而言, 更要时刻注意到供应链中上、下游企业遭受的突发事件。往往上、下游企业遇到的危机能在供应链上迅速传递给供应链上的核心企业, 使供应链上的核心企业蒙受更大的损失, 前文叙述的爱立信公司就是这样典型事例。同时, 供应链管理思想中的供应商管理库存 (VMI) 管理方式的运用, 也能有效帮助企业降低库存管理的风险, 从而有效应对供应链中的“牛鞭现象”, 降低企业突发状况下的库存风险。

2. 知识共享

面对供应链上的突发事件, 供应链上的单个企业往往很难单独应对, 这就需要合作伙伴的参与, 尤其是供应链上其他成员企业积极的参与, 而知识管理中知识共享的管理理念在这方面恰恰能发挥极其重要的作用。当供应链中的某个企业遭到突发事件危机时, 一定不能隐藏自己的危机, 应当要建立供应链上企业之间有效的知识共享平台, 形成知识联盟。一方面, 有助于供应链上的其他成员企业在第一时间内掌握突发信息, 以便及时做好自身的应急管理工作。另一方面, 还能发挥自己企业的优势, 积极有效的帮助供应链上的其他成员企业有效应对突发危机。

3. 知识创新

企业在面临突发事件时, 管理者往往会遭受企业内外巨大的压力, 其做出的每一个应急决策都承担着一定的风险, 直接影响着企业未来的发展。而知识创新能帮助企业管理者提高决策的正确性和效率。因为企业知识管理的创新机制是建立在全体员工知识的积累之上的, 通过组织内部充分的交流、共享、积累, 逐步将企业个人的隐性知识转化成企业的显性知识, 从而进行知识的创新。创新后的知识能有效帮助企业的管理者进行决策。

三、完善应急知识管理配套

1. 储备应急知识管理资源

企业为有效应对突发事件带来的供应链的冲击, 需要储备充足的应急知识管理资源。主要包括资金保障、物资准备、员工情景演练保证、社会关系资源的储备等重要储备资源。当突发事件来临时, 企业能够迅速调度已经拥有的储备资源, 积极应对突发事件。

2. 完善应急知识管理制度

要完善企业应急知识管理制度, 为企业知识管理提供了法制保障。通常应包括应急知识沉淀制度、应急知识分类制度、应急知识更新制度、应集知识培训制度、应急知识考核制度和应急知识激励制度。

3. 提升应急知识管理技术

企业要想运用知识管理思想积极应对供应链中的突发危机就离不开知识管理技术的支撑, 供应链应急知识系统的实现更离不开知识管理技术在每一层次的应用。常见的企业提升应急知识管理的技术包括第3章中提到的知识管理收集、共享、利用和拓展阶段所用到的技术外, 还有知识检索与导航技术、知识分类与存储技术、知识推理技术等都能够有效的帮助企业应对供应链中突发危机。

4. 加强应急知识管理部署

面对突发事件的到来, 企业如何迅速恢复到原来的生产经营状态, 企业应该要加强应急知识管理的部署。本部分内容参考MIT的薛飞教授研究的经典案例, 提出几种企业加强应急管理的战略部署。

(1) 交叉互补、分散风险

注重弹性空间的把握, 企业尽量设置合适的替代方案, 同时标准化为此提供了一定的便利性。标准化的工厂、标准化的设备、标准化的零组件、标准化的系统开发、标准化的生产流程等这些均可以保证企业的标准化, 从而保证应急突发事件。企业可以更好的进行一些改变, 比如调遣人力、配备各个工厂 (甚至供应商工厂) 的产能、更换零件或服务供应商, 在必要的时候可以提供替代方案。一旦碰到一些突发的状况, 则可以用别的方式或者供应商代替, 替换损坏部分, 或者改变生产流程等。比如通用集团采用了较好的标准化流程, 根据汽车市场需求, 通用集团在波兰、阿根廷、泰国、巴西、中国的工厂盖得几乎是一模一样, 企业同样复制工厂设施, 采取标准化的制造流程。这样不仅可以有效的降低企业运营成本, 同时在出现一些突发状况的情况下, 可以紧急的利用其它厂房进行生产, 同时不同工厂之间的员工也可以进行必要的调换, 在这个工厂作业的公认去其它同类企业同样可以。标准化带来的不仅仅是基础的互换性与通用性, 同时也给企业更大的生存空间。但随着企业竞争日益激烈、消费者期望增加、产品加速淘旧换新等因素, 公司必须提供更多种不同款式的产品, 以致要积压更多的库存, 因此也削弱了互换性带来的弹性。

(2) 延后生产, 流程再造

消费者需求不断增加, 而制造商无法满足所有人的需求, 产品种类繁杂, 表示每项产品的销量相对变小, 但是起伏加大, 所以为了随时满足消费者需求, 制造商和零售商必须面临大量囤货的风险, 产品种类多反而提升了需求的风险。如果制造商此时采取延后生产策略就可以满足许多顾客, 做法是通过重新进行产品设计和制造流程设计, 优先制造系列产品公共的核心组件。这样就可以根据客户订单, 拿公共的产品制作成品或客制品, 而不是仰赖市场预估来制造成品。许多供应链都采用这种模式, 以低成本高效率地提供种类繁多的商品, 而非每样商品都从工厂直接出货。另外, 基础产品是更具需求的变化而变化的, 可以有效增强企业的应变力, 比如在油漆行业, 宣伟提供无数种油漆的选择品种。他把配色的程序移到后段, 只提供零售商纯白基底漆和颜料, 加上一本配色表和搅拌机, 让零售商在店里为每个客户的需求完成调色。他把客制化的制造流程移到最末端的零售点, 而此时消费者已经买单了。

(3) 客户至上、注重合作

客户关系在当今市场的作用是不可小觑的, 而面对市场竞争的日益激烈化, 企业的客户关系管理成为企业发展的命脉。与客户的紧密关系, 碰到灾变就能发挥作用。尤其在复原期间, 客户的反应往往是成败关键。只要一个关键客户的担保, 就等于向其他客户、厂商、金融机构或投资人保证:公司的生存没问题。客户协助公司、注重合作的案例在东亚财团之间尤其典型, 日本的一些大企业也经常交叉持股, 促成供应商与客户之间的双向支援。

参考文献

[1]黎枫, 徐道明.供应链突发事件的应急策略[J].统计与决策, 2011.12.

企业采购供应链管理系统 篇5

〔2004-1-2

17:26:00〕

来源：

1.概述

近年来，随着IT产业的开展，企业相继建立了MRP

II、ERP系统，并在不断建设和完善下列图中的相关系统，各系统的建设为企业的管理带来了巨大的变化，但企业信息化建设的根本目标是帮助企业开源节流。

当今，电子商务技术的出现，给企业的开展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业未来的开展。“要么电子商务，要么无商可务〞这句话在某种程度上说出了企业电子商务的重要性。

什么是企业的电子商务？建立一个企业•COM网站，将企业的根本信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就可以了，这就是目前国内众多企业的现状。

作为企业电子商务而言，可以充分用于企业CRM〔客户关系管理〕和企业SCM〔供给链管理〕，同时企业SCM又可以分为P-SCM〔采购供给链管理〕和S-SCM〔销售供给链管理〕，S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R〔Business-to-Reseller〕，P-SCM是企业与供给商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是某一年龄层次的居多，也就是说B2C中的“C〞其实并不能给企业一个完整的反响。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供给链系统。

根据本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的理解，觉得企业应首先从采购入手，一方面企业采购供给链系统比拟容易实现，因为买方市场决定了企业可以要求供给商积极参加采购信息网，另一方面企业采购供给链系统可以为企业节流，并带来丰厚的利润。

2.什么是P-SCM？

企业采购供给链管理〔Procurement

Supplier

Chain

Management〕是：以采购产品为根底，通过标准的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供给商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而到达降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供给商效劳质量的目的。

3.P-SCM中的采购内容

企业在实施采购供给链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度，比方制造业的协作产品和原材料的采购〔用于生产制造的采购〕占总采购量的60%-80%。企业采购的内容可以分成三种类型：

原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料；

协配产件：维持企业生产活动持续进行的装配件等间接物料〔包括零部件、备品备件等〕；

日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品〔如写字桌、计算机、灯具以及效劳等〕。

3.1

P-SCM系统目标

企业采购供给链是企业供给链系统的重要组成局部，是企业提高质量、节约本钱的关键。

建立企业采购供给链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

企业采购供给链系统通过标准和标准的业务流程，建立协配件的供给商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，到达以下目标：

标准采购过程；

优化供给商群体；

共享采购信息；

监督采购过程；

降低采购本钱；

提高采购信息化水平；

任务分工与业绩考核；

与供给商共赢。

3.2

建立P-SCM的主要任务

建立采购供给链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念等方面的问题。

从业务角度来看，采购供给链系统一般包括三个流程〔新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程〕、三个管理〔即采购产品信息管理、产品需方管理和供给商管理〕、三个接口〔即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口〕、决策分析系统〔包括综合查询〕和系统维护。具体任务如下：

建立采购产品信息库；

建立供给商信息库；

明确新产品定点流程；

明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竟价；

明确产品定货流程：如何向供给商下定单，并对产品的实际价格进行监督；

建立P-SCM与ERP、MRPII、财务等系统的接口。

3.3

企业的一些疑虑

1〕企业已经有很多供给商，不需要更多的供给商。

其实企业确实有很多供给商，但不知道现有的供给商中有多少是全国最优秀的供给商。信息网建立后，将尽可能地吸收全国优秀的供给商来为本企业供货，并通过对供给商的优化，保持每类产品有2~3个供给商。所以企业的供给商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面到达优化供给商的目的，另一方面到达了宣传企业的目的。

2〕P-SCM从哪几个方面来对供给商进行评审？

在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供给商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供给链系统。

3〕P-SCM中如何实现招投标？

国内的大局部企业都是在第四季度完成下一年的采购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式根本相同，只不过每个过程〔标书生成、标书发布、投标、开标等〕都是通过计算机而非手工完成的。

4〕P-SCM是否可以进一步标准招投标过程？

是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时，只对信息网中的供给商发布，并且只有标书发布范围内的供给商才能投标；在开标后，各供给商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就防止了通过各种关系进入招投标过程的供给商。

5〕要求供给商通过Internet投标，供给商是否有这个能力？

供给商必须要具备这个能力，其实采购信息网对供给商的要求是很低的，只需要一台可以接入internet的计算机就可以了，如果供给商连这个能力都不具备，何必选择它作为本企业的优秀供给商！

6〕MRP/II、ERP系统中有采购系统，何必再建P-SCM？

不错，企业现有的MRP/II、ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，比方对供给商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供给商的优化，对采购的监控，各种价格的管理〔方案价、实际采购价、市场价等〕。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理，是为企业带来利润的有效手段。

P-SCM是MRP/II、ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II、ERP系统相辅相成，比方采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产方案自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。

7〕现在的采购也是按招投标的方式进行的，并且每次招标都到达了降价的目的。

确实现在大局部企业采购都是按招投标的方式进行的，也能到达降价的目的，不过我们对目前的采购过程做简单的分析，即可发现现有采购中的缺乏之处。目前的企业采购过程如下：

在年底召开供给商大会，提出明年的采购方案，并通过招投标方式确定各产品的方案价格，即产品方案价；这个过程能有效降低采购本钱，例如，比上一年降低了五仟万元；

企业在需要产品时，参考方案价格向供给商下达月度要货方案，并确定产品的实际价格，当产品的实际采购价格高于方案价格时，并不去分析是什么原因引起的价格上升，那么一年下来，采购所节约的利润可能远低于预计五仟万元。

所以，企业目前的招投标方式采购需要进一步的监督和控制，如何保证产品的实际采购价格与方案价格相吻合，甚至低于方案价格，P-SCM的建设使这种情况成为可能。

8〕现在的采购管理很好，建立P-SCM的必要性不大。

建立信P-SCM除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就象企业目前建立的ERP系统一样，系统的、信息化管理必然为企业的开展带来巨大的潜在效益。

9〕P-SCM如何监督子公司的采购？

对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购本钱重要手段，对于子公司的采购，集团公司只要能在以下三个方面监控即可：

子公司采购产品的供给商不能超出集团公司确定的供给商范围；

子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的方案价格；

子公司必须将月度采购信息〔入库单〕上报给集团公司，集团公司在必要时定期检查。

4.P-SCM解决方案

本公司在对企业采购及企业电子商务建设的分析和研究根底之上，提出一套适合企业采购供给链管理系统的完整解决方案—P-SCM。

4.1

企业采购根本流程

因企业的性质不同，企业的采购流程也有所区别，但企业的采购过程根本上遵循以下根本流程。

4.2

P-SCM业务流程

本公司推出的企业采购供给链管理系统除遵循企业一般的业务流程外，对采购过程进行了模块化的划分和管理，根本覆盖了企业采购的全过程，P-SCM总体业务流程如下列图：

4.2.1

定点管理流程

新产品因为没有采购的经验，在采购之前无法对产品的规格、技术标准、价格等信息进行约定，因此必须通过专门的招投标流程进行，具体如下：

4.2.2

定价管理流程

4.3

P-SCM系统功能

P-SCM对企业采购过程做了深入细致的分析，涵盖了企业采购过程的每一个方面，同时预留了与企业MRPII、ERP系统的接口，具有技术先进、功能全面、平安可靠的特点，系统采用模块化结构设计。P-SCM总体分成十个子系统，100多个功能，通过企业采购部、相关部门、子公司和供给商共同操作完成企业采购任务。系统结构如下：

4.3.1

定点管理

定点管理主要是针对企业新产品的采购，主要包括确定潜在供给商管理和确定供给商管理两局部内容。

通过科学、严谨的流程，保证在定点过程中的公开、公平、公正原那么。同时根据行业协配件采购的技术特色，在本流程中包含潜在供给商认证评审、供给商初选、产品技术认证、试装等管理。而且各个流程都需要相关领导、主管经理确实认，更加保证了公司领导对采购过程的监督和控制。

定点管理在本系统中处于十分重要的作用，它保证了进入系统中的供给商在质量能力上都是合格的、先进的。

4.3.2

定价管理

定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理、定价管理和价格协议管理四局部内容。

利用核算、比照、招标等手段，确定供给商的供货系数和供货价格，为进一步的订单确定作好准备。由于该过程中涉及到大量的商务合同和协议，目前还无法通过Internet进行签订，因此本系统中采用书面签订、系统备案的方式进行处理，保证信息的查询和管理。

定价管理中最后需要确定供给商、产品价格和供货数量〔或比例〕，在确定供货数量时可以通过比质比价的方式确定，或由采购小组确定，如果是集团性质的采购，同时需要考虑需方的地点。

4.3.3

定货管理

定货管理主要是根据企业主生产方案或其它需要，由采购员制订采购方案并报部门批准后执行，采购员在制定采购方案时需要考虑以下方面的问题：

产品的现有库存及平安库存。

在途产品。

批量法那么〔经济批量〕。

物料供货周期和供给商供货周期。

采购小组〔或委员会〕确定的供给商、价格及供货比例〔数量〕。

定货管理主要包括采购方案管理、订单管理、进货情况预测、应付款项预测、采购本钱分析等。

对于订单或进货合同管理，需要将其中的执行信息和付款信息进行标准化处理，便于合同的执行跟踪和结算管理，订单管理可分为根本信息管理、订单执行管理、订单付款管理等。

订货管理保证在正常供货环节中，加强管理、提高效率、节约本钱、畅通信息，更加充分地利用企业的采购资源。

4.3.4

采购产品管理

采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，主要包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货周期管理、产品平安库存管理等。

4.3.5

产品需方管理

产品需方管理主要对集团公司采购的子公司进行管理，主要包括子公司根本信息管理、子公司采购产品管理、子公司采购方案管理、子公司定单管理等。

产品需方管理与采购产品管理和供给商管理形成：供方——产品——需方三角关系。

4.3.6

供给商管理

供给商管理主要包括供给商根本信息管理、供给商产品管理、供给商分类、供给供给商产品质量、供给商效劳质量〔主要是供货及时性和对有质量问题产品的处理方面〕、商评审管理和质量改良管理。其中：

1〕质量评审管理：通过体系评审、过程评审和产品评审，对供给商的能力进行评分、定级，同时制定了一整套供给商晋级的规定，提供了对供给商的等级状况进行科学管理的方法。质量评审能够对企业管理、组织现状、结构、生产技术以及工艺过程进行综合评价，评审结果能够充分反映供给商的质量能力水平。目前供给商主要从财务能力、生产能力、新产品开发能力、质量认证、生产设备等方面进行评审。

2〕质量改良管理：通过持续改良、质量状况监控等手段，对有问题的供给商实施质量改良措施，并对改良情况进行监控。如果质量状况不能令人满意，那么有可能被排除在合格分承包方范围之外。质量改良为提高供给商的生产质量状况提供了一条有效的途径。

4.3.7

结算管理

结算管理主要包括收款管理和付款管理。由于在财务管理方面，采购部下设一个财务组，没有现金流的管理，主要强调对结算信息的管理，因此可以详细划分为应收款管理、应付款管理、预付款管理、往来帐管理和发票管理。在结算管理时需要与订单/合同进行对应。

因采购部有一些备品备件的销售，因此需要对销售的收款及发票进行管理。

付款管理主要根据订单及到货情况向供给商支付货款。付款管理可满足以下要求：

付款时可以用付款项核销应付款。

用预付款核销应付款。

用往来单位的应收款核销应付款。

在核销方式上，既支持按单据结算，又支持按商品结算，且可交叉进行。

4.3.8

任务及考核

任务是指由某岗位操作某项功能产生，并需要提交给其它岗位处理的一个事件。每个岗位除了产生新的任务外，同时要处理其它岗位提交过来的任务，并产生新的任务。

在系统中引入“任务〞的概念，操作员登录系统后，系统会自动列出当前任务列表，操作员通过任务列表完成自己工作任务。

任务的引入，可以方便地分析某项工作出现问题时，问题是出在哪个环节，找出出现问题的环节和业务人员，同时可以对各岗位的工作业绩进行考核，在业绩考核时需要对各项任务定义标准的完成时间。

4.3.9

决策分析

决策分析系统包括根本信息查询、综合查询和决策分析三局部内容。

根本信息查询主要对系统中的各种根本信息的查询，如产品信息查询、供给商信息查询、需方信息查询、订单信息查询、人员信息查询、库存信息查询、BOM信息查询、MPS信息查询等等。

综合查询是在根本信息查询的根底上，加上相关的信息，便于用户快速查询到其它信息。如供方——产品——需方查询、供给商的财务——生产能力——生产设备等查询、供给商——产品——质量信息查询。

决策分析是根据一定的规那么手工查询或系统自动提示满足某些条件信息，管理员一般需要根据结果采取一定的管理行动，如产品历次采购价格分析、采购员业绩考核、订单收付款分析、订货经济批量分析、订货/交货情况分析、订货周期分析等。

同时决策分析还用于问题溯源，并用于答复以下问题：

为什么选择这个供给商？

为什么采购价格比最低价格要高？

交货的延期是什么原因引起的？等等。

4.3.10

接口系统

接口系统主要包括BOM接口管理、MPS接口管理、库存系统接口管理和财务系统接口管理。

1〕BOM管理

BOM管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的BOM信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将BOM信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中BOM更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的BOM信息。

BOM管理主要包括BOM更新、BOM查询等。

2〕MPS管理

MPS管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的MPS信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将MPS信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中MPS更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的MPS信息。

MPS管理主要包括MPS更新、MPS查询等。

3〕库存信息管理

主要是从库存系统中获得产品的实际库存数量，由于产品的库存数量在不断的变化，所以在采购供给链系统不保存产品的实际库存数量，但在做采购方案时需要从库存系统中查询相应的产品库存信息。产品的平安库存在产品信息管理模块中实现。

4.3.11

系统维护

系统维护是系统正常运行保证，主要包括：

根底信息管理：包括部门信息、岗位信息、人员信息、仓库信息管理等。

用户管理：包括用户增、删、改，以及用户密码修改。

功能分配：给各用户指定相应的系统功能。

CA证书管理：包括CA证书发放、回收及修改。

数据字典维护：对系统中用到的各种数据字典的管理，包括增加、修改、删除和查询等。

系统日志管理：包括日志分析和去除，日志是由功能模块自动生成的。

系统备份与恢复：主要包括系统数据的备份与恢复和应用系统的备份与恢复两个方面。

5.效益分析

根据国际著名的研究机构Aberdeen

Group的一篇研究报告〔Internet

procurement

Automation

Looks

like

a

Winner；volume

12；February

1,1999〕证实，实施了电子采购的企业会得到以下好处。

产品本钱可下降5%～15%

业务处理本钱可减少70%

业务周期可缩短50%

～70%

2001年本公司对100多家制造企业进行调研，有60%以上的企业对?采购供给链系统?反响积极，40%的企业把?采购供给链系统?纳入2002年信息化建设规划。

5.1

产品本钱下降5%～15%

P-SCM实施后，企业供给商的数量会逐步增加，但通过优化，供给商数量会相对减少，到达一个比拟理想的水平。供给商数量的减少，会提高企业对单个供给商的采购数量，因此会引发供给商之间的剧烈竞争，供给商为得到可观的定单，会在价格、质量和效劳上下功夫，从而到达企业降低产品本钱的目的。下列图说明供给商数量与时间的变化关系〔蓝线〕和产品价格与采购数量之间的关系〔红线〕。

在实践上，1998年国家政府开始了采购试点工作，采购部门充分利用政府采购的规模优势，将竞争机制引入到预算管理中，节支效果非常明显。有很多工程资金降低率在20%左右，有的甚至高达30%以上。

国际汽车企业利润率普遍不超过5％，而在国内最低主营利润率都到达近10％，高的甚至超过30％。如果也像国外企业那样在产品创新上投入巨资，国内厂商本钱将骤然放大，当其利的利润，必须降低采购和生产本钱。

5.2

业务处理本钱减少70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理上，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务本钱减少70%是可行的。而且通过电子化的业务方式，可极大提高信息交流的准确性，防止认为造成的错误。

5.3

业务周期缩短50%～70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理时间，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务周期缩短50%~70%是可行的。

业务周期的缩短还能为企业带来以下几个方面的好处：

缩短新产品试制过程。

增加零部件的定价次数，使价格更接近市场。

更容易从价格、质量和效劳方面优化供给商群体，与供给商实现共赢。

6.P-SCM系统配置

6.1

P-SCM网络结构

P-SCM系统网络结构如下列图：

6.2

配置说明

1．数据库效劳器

数据库效劳器建议采用UNIX小型机，如HP/UX、IBM

RS6000、SUM、Alpha等小型机；配置为1GB内存，>40GB硬盘，100M

以太网卡。

如果企业已经有这样的效劳器，并且有足够的处理能力，那么可以先不购置新的数据库效劳器，等采购系统建设到达一定的规模，并见到一定的效益后再扩充或购置效劳器，这样可以极大的节约资金。

2．Web

务器

Web效劳器可以采用中高档的PC

Server，内存在256MB，硬盘>20GB，100M以太网卡即可，安装Windows

NT

4.0

Server，或Linux操作系统。

3．数据库系统

数据库系统可以采用商业大型数据库系统，如ORACLE，SYBASE，INFORMIX等。建议采用ORACLE数据库系统。

4．防火墙及其它网络设备

大局部企业已经在网络建设方面做了很大的投资，在此省略。

5．Internet

接入

企业供应链中需要危机管理 篇6

关键词：供应链 供应链危机 危机管理

很多研究者和使用者都在不断的研究和探索供应链如何才能达到最佳效果，但研究一般只集中在正常情况下。但现实中。供应链会遇到灾难事件或突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢？面对ＳＡＲＳ事件、美伊战争以及恐怖袭击，这个理论更加受到关注。美国管理学家孔茨曾说“企业不但心正常的事件发生，最担心的突发事件。”来自企业内外的危机或突发事件，随时可能冒出来点中企业管理的死穴，供应链也是一样。

供应链及物流都有脆弱的一面，就算物流发达国家美国也是一样，中密芝根大学供应链管理系两位教授费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究供应链一直处于脆弱的原因，是物流或供应链使用者根本很少制定有效的危机应变策略，所以当遇到突发性事件，他们立即束手无策，因此供应链中也需要危机管理。

一、供应链中潜伏着危机

根据危机管理论，首先我们应该分析供应链中潜伏着哪些危机。供应链的危机来自多方面，简单来说，可以将其分为两类：

1.自然灾害类 、台风、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的破坏和袭击，时刻威胁着供应链的安全。飞利浦公司的大火就是因为大自然的破坏引起的，暴风雨中的雷电引起高压增高，陡然升高的电压产生电火花点燃了车间的大火。又如，台湾“９.２１”地震，引起全球ＩＴ业的震动。还有ＳＡＲＳ，让许多企业面临了空前的危机，航空、餐饮、旅游业等服务业更是遭受重创。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。

２.人为因素：（1）供应链的连锁反应。完善的供应链系统固然能够节省成本，加快产品生产和发展速度，但由于供应链同时连接供应商.制造商.分销商以至客户，架构日趋复杂，每个环节都潜伏危机。其中一家公司出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家公司，破坏力也因此比以往任何时候都大，特别是当工供应链上有些企业是独家供应商供货时，潜在危机更大，供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果，从爱立信案例可以看出，采取独家供应商政策存在巨大风险：一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。（2）ＩＴ技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视眈眈的病毒等。（3）信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多，例如：信息的输入错误，理解错误等待。（4）企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，它表现在企业管理理念.文化制度上，也表现在员工的职业素质和敬业精神上等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化，也是供应链上各厂家头痛的问题。（5）政治经济风波。最明显的是恐怖袭击和罢工。“９.１１”事件后，美国所有机场，港口关闭数天，航班.船期全部延误，货物马上不能进入美国。“９.１１”事件后的几年时间，世界爆发了南美金融风暴、美国海运工人大罢工、伊拉克战争等多次危机。在全球化时代，美国一群海运工人罢工便酿成全球供应链中断。另外，经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本上升。

二、供应链危机的应对措施

由以上所述的有关供应链危机，我们可以看出，有些危机是可控的有些危机是不可控的。针对危机的不同特性我们可以采取不同的应对措施。

一般来说。供应链危机管理可以分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应采取何种手段来降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。有些危险如关键人员.技术流失.关键客户流失.产品信誉.契约风险可以采取危机防范手段来预防发生；而对于恐怖袭击、ＳＡＲＳ等事先无法预料的危机，只有通过应急管理来妥善化解。

供应链危机管理可以采取的措施有：

１、建立“生于忧患”的危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软破产永远只有1８个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”和任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”，及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。

2、发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，对供应商的情况进行跟踪评估。为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时在对某些供应材料或产品有依赖时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机，除建立多地域.多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，随时了解供应商的供货情况。

3、与供应商结成战略合作伙伴关系。在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来，与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在产品的需要是什么，产品的类型和特征是什么，以确定用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，对供应商的业绩.设备管理.人力资源开发.质量控制.成本控制.技术开发.用户满意度.交货协议等方面也要做充分调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

4、建立多种信息传递渠道，防范信息风险。厂家—消费者-供应商在供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此。这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据的完整、可靠和安全。

总之。危机管理的目的并不是去百分百地避免危机，而是去了解究竟会面临哪些危机，有哪些是可以预防的，出现危机应采取何种手段去降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。

三、利用供应链危机管理转“危”为“机”

1．戴尔的危机意识。在“9.11”危机的处理中，由于戴尔考虑到了最糟糕的状况并设置了相关规划，才最终化险为夷，“9.11”事件后，美国立即宣布封锁各机场，并暂停所有飞入美国的飞机。这对于立足于全球采购的戴尔来说，无疑是最大的危机。但戴尔设置的危机管理处理小组及全球供应链监督小组立即发挥作用，与代理加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运到美州其他国家，再以货运方式拉进美国，而在SARS危机中，为应付可能出现的供应链中断，戴尔未雨绸缪，早在爆发SARS高潮之前便提高了旗下代工厂的库存。

戴尔的危机管理已经相当完善了，但仍时刻有着很高的危机意识，这样才能让戴尔在绝处逢生，化“危”为“机”。没一次的危机，让戴尔的危机处理小组的处理能力也在不断的提高。也许危机对戴尔这样的企业来说，都是新机遇的开始。

2．高效的应急管理。1999年9月21日，台湾集集镇发生7.3级地震，供电系统受损，全台湾晶圆厂密度最高的新竹高科技园区的芯片生产顿时陷于停顿。台积电等生产厂商设备受损，使全球最大的晶圆设备供货商应用材料公司受到严峻考验。事件发生3分钟内，应用材料公司立即召集“紧急应变小组”成员抵达灾难现场，当日晚间7点立即完成公司损害的复原工作，同时，公司迅速向美国总部报告了灾损评估报告。总部立刻筹组了18人的安全评鉴小组带着测试装备抵达台湾，积极协助客户进行灾后重建。此外，总部还在第一时间调集包括日本.韩国等地的设备工程师来台协助客户尽快完成生产复原工作，并成立了台湾地震复原项目小组，统筹全球物料供应，以协助台湾灾后复原。

四、结束语

供应链上的企业之间的合作，会因为信息不对称.信息扭曲.市场不确定性以及其它自然.政治.经济.法律等因素的变化，而导致各种危机的存在，因此，供应链需要危机管理。以上对供应链管理只是做了初步的理论探讨，在实际应用中还会牵涉到供应链管理系统的建立问题，这需要进一步的研究。

作者单位：嘉应学院财经系

参考文献：

[1]圣丁.哈佛商学院MBA教程 [M] .北京：经济日报出版社， 1997.123-126.

[2]刘冀生.企业经营管理 [M]. 北京：清华大学出版社， 1999.56-59.

Enterprise supply chain crisis management needs

Gu Guangsheng

Jiaying College financial system

Abstract : In the rapidly changing conditions of a market economy, the supply chain is vulnerable side. Supply chain covers crises such as natural disasters, human factors, and so on. Under such circumstances, the enterprises should actively respond to the initiative taken measures to establish "Hardships" of the crisis, development of a diversified supply channels, and suppliers to forge a strategic partnership and establish various kinds of information transmission channels, risk prevention information.

Key words : supply chain supply chain crisis management crisis

企业供应链应急管理 篇7

近年来世界各地突发事件频频发生, 不仅造成了大量的人员伤亡, 也带来了巨大的经济损失和社会影响。突发事件是指突然发生, 造成或者可能造成严重社会危害, 需要采取应急处置措施以应对的事件, 分为灾害性 (即天灾, 如旱涝、海啸、地震等) 和社会性 (即人祸, 如SARS) 两类。突发事件可能会对运行中的供应链系统造成巨大影响。它可能造成大量基础设施包括电网、道路和港口遭到破坏, 从而导致交通中断, 工厂、仓库及办公设施不可用, 同时还会引起原材料和信息中断以及需求波动。经济全球化趋势的迅速发展加剧了供应链的不稳定性, 突发事件发生后, 供应链上的企业能否做出及时快速并合理的应急决策对整个供应链的影响至关重要。

如何实现对供应链突发事件有效的应急管理是供应链管理的一个重要问题。突发事件, 尤其是非常规突发事件, 前兆缺失, 发生和演变机理复杂, 直接以及次生衍生危害严重, 因此, 对非常规突发事件的应急管理, 正在发生从“预测-应对”到“情景-应对”的重大演变。实现对突发事件应急管理的“情景-应对”的前提是将“情景”这一概念界定清楚。文章将在对突发事件情景概念的认识基础之上, 分析供应链突发事件情景的特点和组成要素, 为情景模型的建立打下基础。

二、应急管理中的情景

国外在情景方面的研究起步较早, 卡恩和威尔勒在1967年认为未来可能出现多种的潜在结果, 通向这些结果的路径也是多样的, 而情景就是对未来的这些潜在结果和实现该结果的路径的描述。国外后续的研究, 主要是集中在情景是对未来的描述, 总体上并没有突破卡恩和威尔勒的高度。国内这方面的研究较晚, 认为情景是对事物所有可能的未来发展态势的描述, 与国外的定义区别不大。刘铁民教授认为, “情景-应对”就是在对以往事件发生以及运行规律的认识和收敛的基础上, 形成和制定相应的应对措施。另一种说法就是如何运用分散的积木、拼图 (即应急准备的要素) 搭建愿景的过程[2]。肖磊等在对情景理解的基础之上, 提出了情景学习的观点, 构建了包括情景构建、情景匹配和情景应对等内容的学习模式, 并对其在突发事件应急管理中的应用作了探讨。

在供应链突发事件应急管理的研究中, 有学者提出无论该突发事件是天灾还是人祸, 其对供应链带来的影响是类似的。所以处理突发事件供应链应急管理时, 不针对具体的突发事件, 而根据突发事件所造成的影响来区分, 如需求的波动、原材料供应中断或延迟等等。而供应链突发事件的应急管理是在天灾或人祸这种突发事件发生的大背景下衍生而来的, 故供应链应急管理的情景与单纯的突发事件应急管理中的情景相比有其特有的组成要素, 其特殊性主要体现在对供应链本身的系统结构和突发事件对供应链所造成影响的描述上。

三、供应链突发事件中的情景

突发事件对供应链造成干扰时, 供应链的决策主体所面临的情景分为外部环境情景和内部环境情景两类。外部环境情景是指供应链系统所面临的背景, 即天灾或人祸这种突发事件应急管理中的情景;内部环境情景包括供应链系统结构、突发事件对供应链及供应链上企业正在造成或可能造成的影响 (或扰动) , 以及为了使供应链短时间内恢复到正常状态, 减少突发事件造成的损失, 供应链决策主体所需要采取或制定的应急策略。

(一) 外部环境情景要素

外部环境情景要素包括突发事件的特征描述、可采取的应急准备和采取应急措施后事件的演变结果。根据《中华人民共和国突发事件应对法》, 突发事件分为自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件, 按照社会危害程度和影响范围, 自然灾害、事故灾难、公共卫生事件分为特别重大、重大、较大和一般四级。突发事件的特征描述应包含以下两个方面: (1) 事件识别, 即突发事件的类型和级别描述; (2) 事件影响:受突发事件影响地区的交通、通信、供水、排水、供电、供气、供热等公共设施的损坏情况。可采取的应急准备参照《中华人民共和国突发事件应对法》中的应急处置与救援和事后恢复和重建。采取措施后事件的演变结果形成新的事件情景, 其特征描述也分为事件识别和事件结果。

(二) 内部环境情景要素

内部环境情景要素包括供应链系统结构、突发事件对供应链造成的扰动、受影响的供应链上企业可采取的应急策略。

供应链系统结构不同对供应链突发事件的影响是不同的, 供应链系统结构对供应链突发事件的影响因素包括供应链长度、供应链致密度、供应链层级的重要度和供应链柔性。文章将组成供应链的供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户都看成是一个节点, 每个节点的重要性通过上述四个影响因素体现。

突发事件对供应链造成的扰动通过设置几个常用的扰动项来进行描述, 例如产品的需求是否波动、原材料供应是否及时或中断、交通设施是否可用、工厂是否可用、仓库是否可用、办公设备是否可用及信息是否阻塞。

基于以上对情景要素的分类, 文章建立的供应链突发事件情景模型的要素将有三部分组成, 如表1所示。

四、小结与展望

供应链突发事件具有复杂多变的演化规律, 在进行应急管理决策时, 需要多方面的知识支持。文章针对突发事件发生时, 供应链决策主体所面对的情景进行分析, 提出了供应链突发事件应急管理情景的组成要素。在今后的研究工作中还需进一步解决基于该情景要素的知识模型构建, 以及情景知识的表示问题, 为供应链系统提供决策支持。

摘要：为了进行有效的供应链突发事件应急管理, 文章在突发事件应急管理的情景认识的基础之上, 对供应链突发事件应急管理的情景进行分析, 提出构成供应链突发事件的情景要素包括外部环境情景、供应链系统结构情景和供应链扰动情景。

关键词：供应链,突发事件,应急管理,情景

参考文献

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[4]肖磊, 李仕明, 李晓林.非常规突发事件管理中的“情景学习”初探[C].第四届国际应急管理论坛暨中国 (双法) 应急管理专业委员会第五届年会论文集, 2009:325-328

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[6]人民网.中华人民共和国突发事件应对法[E B/O L].[2011-02-15]http://www.politics.people.com.cn/GB/1026/6195721.hTML2007.

企业供应链应急管理 篇8

应急物流是指为应对严重自然灾难、突发性公共卫生事件、公共安全事件及军事冲突等突发事件而对物资、人员、资金的需求进行紧急保障的一种非凡物流活动[1]。应急物流是在传统的物流体系受到突发事件的冲击后, 因为需求突变产生储备不足、运输能力有限、原材料短缺等问题最终导致失稳的背景下产生的。其突发性强、不可预知、时间要求紧, 而经济性要求相对弱。应急物流一旦启动, 通常要求能够用最短的时间把应急物资运送到事发地点, 许多中间环节与功能要素被简化或省略, 整个作业流程更为简捷、紧凑。

2.面向供应链模式的应急物流建设

应急物流注重以预防为主, 坚持常态与非常态相结合, 做好各项准备工作以便在非常状态下从容应对。应急物流供应链做为处理突发事件的应急手段, 是一种常态的供应链模式, 与一般物理供应链相比具有不同的特点, 在仓储、运输等环节上并不如一般物流供应链结构那般固定, 物流信息量巨大, 且交流频繁, 要求信息指令与反馈具有稳定的传递速度, 且高度集中。物流过程周期时间较短, 却必须保证时间上高度的准确性, 在各个物流环节和节点上具有较强的协调能力和管理能力, 具有相对的独立性, 单一环节的失误, 不会影响整个应急物流供应链的正常运行[2]。

面向应急物流供应链模式的应急物流优化[3,4], 即以供应链管理为基本模式, 对整个应急物流系统进行统一指挥、协调, 充分融合物资采购、仓储、运输、配送、分发等诸环节, 利用先进技术和现代管理手段, 对应急物资的筹措、储备和调运、配送进行科学组织, 实现应急物流的集成、整体运作与管理, 强调集成、协调、快速反应。

3.供应链模式下的应急物流优化管理

(1) 应急物流的指挥体系设计

在重大突发事件爆发后, 当地政府立即成立突发事件应急指挥中心, 根据突发事件的类型与级别, 评估受灾群众所需要的救援物资种类、数量, 筹措救援物资, 征集运输工具, 建立与突发事件分级分类相对应的应急物流网络, 组织救援物资供应。再根据救援物资需求的紧迫程度组织配送运输, 可直供的物资将直接运往灾区内的各救助中心。救助中心在分发物资同时, 还要收集灾民对救援物资的需求信息, 并及时反馈, 便于救灾指挥中心根据运力约束, 制定后续物资配送计划, 协调解决救灾物资的供需平衡问题。

(2) 应急物流运输交通优化设计

应急物流交通运输保障主要是指为了应付战争、自然灾害、突发疫病等突发事件, 围绕特定场所目标人群的物流需求而进行的所有保持、提高、恢复交通运输能力的组织措施和技术措施。本着最大减少到最低程度的原则, 尽快控制事态, 消除危害, 建立军队与地方各方面力量联合行动模式, 完善应急物流交通运输动员法规体系, 使全社会的物流交通保障力量“有法可依”、“有法必依”。建立健全科学规范的应急物流交通运输保障运行机制。大力加强应急保障力量建设, 以“骨干先行”的方式, 提高应急物流交通运输保障的快速反应能力, 在人员管理、训练演练、装备配备上坚持以实战要求为出发点。同时抓好交通运输基础设施建设, 确保全程顺畅, 在交通运输规划及建设过程中, 要考虑到应急处置情况, 诸如对重点车站、港口、仓库的进出道路应建成多方向、可迂回的网状道路, 以保证应急条件下大批量车辆进出顺畅。

(3) 建立应急物流配送网络

对应急物流而言, 首先应该加大常规通道的建设力度。其次, 要下大力度开展非常规通道交通设施建设。应急物流配送网络设计上采用汇集配送中心、中转站、救助中心的扁平化的三级网络结构。应在突发事件周边地区的救援物资供应密集区建立汇集配送中心, 优化整个应急物流供应链的流程。另外, 通过对物资进行暂时储存分拣, 还可以实现共同配送, 防止道路过于拥堵, 提高运送效率。特殊情况下也会有直达运输。汇集配送中心应选址在交通便利的地点。良好的配送网络将极大减少物资流转的中间环节, 提高供应网络的柔性和效率。应急物流配送网络必须与当时的应急指挥中心、救灾指挥部等紧密联系, 并通过应急物流信息体系, 及时反馈应急物资流动信息, 实现高效的配送功能。

(4) 基于多目标优化的物流方案的确立

对于物流方案确立问题, 可以将其视为多目标决策问题, 应用层次分析法 (又称AHP法) 来解决应急物流方案选择问题。应急物流的突发性、不确定性等特点决定了应急物流必须着眼于平时的准备, 而应急物流预案的准备是其中的一项重要内容。另一方面, 当突发事件发生时, 要求于最短的时间内在多个应急预案中确定一个最适宜的方案付诸实施, 这样才能达到应急物流实现最高效率的同时兼顾效益的目标。层次分析法 (AHP法) 是把问题的内在层次与联系判断量化并做出方案排序的方法。这是一种定性和定量相结合、系统化层次化的方法。其要点是:把一个复杂问题分解成组成因素, 并按支配关系形成层次结构, 然后应用两两比较法确定决策方案的重要性。这种方法具有要求的信息量很少, 决策过程花费时间短等特点。

(5) 强化信息管理和技术支撑系统

采用先进技术, 建立应急物流信息共享和发布平台, 建立“高度的信息共享”体系。为保证运送物资的及时性和准确性, 根据实际情况开发相应的信息网络平台。同时, 对于运输实际过程中, 运用卫星定位系统 (GPS) 等时刻关注物资的运送情况, 将GPS (全球卫星定位系统) 、EDI (电子数据交换系统) 、GIS (地理信息系统) 等系统应用于应急保障力量, 提高应急物流交通运输保障力量的科技含量, 缩短其“平——急”转换时间, 以便于在应急条件下, 发挥其骨干作用, 带动整个应急物流交通运输保障大系统的运行, 实现不同系统、不同单位、不同运输工具之间全方位协调和同步。

参考文献

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企业供应链管理战略选择 篇9

一、供应领导管理中的长鞭效应

目前的学者大多将研究重心放在了如何保持供应链各个环节之间的信息传递的完备性, 以降低供应链所可能引发的长鞭效应。但是, 对于一体化企业来说, 由于企业所有者与经营者往往不是同一个人, 所有者与经理人和员工之间的利益难免会出现不一致现象。因此能否协调好上述三者之间的利益, 提高相关主体为实现整个企业目标的积极性, 对供应链管理的成败也有着十分重要的影响。

1. 长鞭效应的描述。

长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是:当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时, 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时, 其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响, 供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。长鞭效应在当前的供应链管理过程中表现的十分突出, 如在1998年英国举办的供应链管理专题会议上, 一位与会者提及, 在他的欧洲日杂公司, 生产、供应环节发生着这样的现象:从渔场码头得到原材料, 经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间, 虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好, 而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着, 但是这位管理者做了一个数据对比后, 感到非常惊愕, 因为他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。

2. 长鞭效应产生的原因。

理论上来说, 长鞭效应的产生主要是基于经济学关于现实世界交易费用大于零的界定, 因此在当前巨变的市场环境以及复杂的企业内部环境下, 高额的交易费用使得供应链各个环节的主体所拥有的信息出现了不对称、高额的交易费用也阻止了信息的有效传递, 使得信息的传递出现失真现象。因此, 当前的学者大多认为应该以最小的成本来努力的降低供应链管理中的长鞭效应。从经济学的角度来看, 所提出的建议主要是建立完备的信息传递机制;而从管理学的角度来看, 则包括订货分级管理、加强出入库管理、合理分担库存责任、缩短提前期、实行外包服务、规避短缺情况下的博弈行为以及提前回款期限等等。学者们相信, 通过这些方面的努力能够最小化的降低长鞭效应。但是笔者认为, 长鞭效应是否能通过以上方法真的降低缺乏实际资料的验证, 因为实行了上述策略的企业在竞争中失败的也屡见不鲜, 虽然无法肯定企业的失败一定是由于供应链管理的失误所导致的, 但是这种可能性是存在的。在现实中, 很可能存在这样的一种结果:即企业遵循上述的策略对供应链进行了管理, 但是由于忽视了从其他的角度配套的进行战略制定, 因此使得被放小了的长鞭效应由于缺乏其他相应的战略措施又被放大了。

二、非对称信息下的委托代理问题

1. 委托代理理论。

委托代理理论主要是指所有权和经营权分离, 所有者保留剩余索取权, 而将经营权利让渡。而如果委托人和代理人之间的信息出现了不对称, 并且目标不一致, 那么就会出现经济学所谓的委托代理问题, 其主要是指代理人为了实现自身的目标而对委托人的利益造成侵害。

2. 企业中的委托代理问题。

对于大多数的企业来说, 由于股东并不参与企业的日常经营活动, 而是通过雇佣经理人来执行这一任务, 因此在大多数企业中, 出现了上述所称的所有权和经营权的分离。应该看到, 上述的分析范围界定在了整个企业的环节, 因此基于长鞭效应的供应链管理主要是针对相关的代理人之间来展开的, 也就意味着在供应链的管理过程中, 并没有企业的所有者———股东的参与。而在现实中, 股东与经理人、员工之间的目标经常是不一致的, 对于经理和员工而言, 主要是为了追求自身的福利或效用的最大化, 股东则是为了追求企业长期的利润最大化, 而实现这两方面目标的途径或者说企业的发展战略往往是不一致的, 例如股东往往更加注重对企业各方面进行投资, 更加关注企业的长期健康稳定的发展;而经理和员工由于未来的一些不确定性, 则更加注重于企业的短期发展, 因此容易产生短期的一些机会主义行为, 这是不利于企业的长期发展和企业所有者最大化目标的实现, 因为短期最大化往往是以丧失长期最大化作为代价的。

三、扩大化的供应链管理战略

上述已经说明了一个在现实中可能存在的问题, 即企业供应链管理活动主要是由相关代理人展开的, 而委托人并没有参与。对于这类企业来说, 无疑形成了一种内部人控制的现象 (指在所有者缺位的情况下, 独立于股东或投资者的经理人员掌握了企业实际控制权, 在公司战略决策中充分体现自身利益, 甚至内部各方面联手谋取各自的利益, 从而架空所有者的控制和监督, 使所有者的权益受到侵害) 。然而, 在此情形下, 如果不考虑股东或者说所有者最大化的目标, 那么无疑可以认为代理人所采取的供应链管理策略能够保持信息传递的完备性和准确性, 从而在很大程度上降低了长鞭效应, 提高了企业供应链各个环节的生产经营活动, 以至整个企业生产经营决策的准确性。

但是正如内部人控制所描述的那样, 企业生产经营决策的制定主要是为了实现代理人的目标而制定的, 因此在此条件下的供应链管理及所降低的长鞭效应, 在最大程度上促进了代理人短期经济行为目标的实现, 然而却是以股东长期利益作为代价的。

企业供应链管理问题分析 篇10

近年来供应链管理受到越来越多的重视, 企业管理者从一开始的一味追求企业利润最大化, 到逐渐关注其利润获取时将要面临的各种各样的风险。在这样现实发展对供应链管理的需求愈发迫切的情况下, 学者对供应链管理的研究逐渐热起来。

二、供应链管理的内涵

供应链管理是企业管理的重要组成部分, 是一种对供应链进行有效管理的方法, 其目的在于通过一定的方法或手段, 对供应链中的物流、资金流和信息流等进行科学统筹, 优化企业控制、计划、协作和组织等能力, 使供应链的效率尽可提高。

三、企业供应链管理现状及问题分析

1. 企业供应链管理现状

就实际来看, 不管是从理论研究还是实际应用方面, 我国企业的供应链管理在我国还处在初级阶段。我们必须充分意识到我国供应链管理的重要性和现实状况, 并深入分析我国企业在供应链管理方面存在的问题, 采取相应的对策, 才能排除各种障碍, 推动供应链管理在我国的顺利实施。

2. 企业供应链管理过程中存在的问题

(1) 缺少战略合作。对于很多企业而言, 对于供应商的选择非常注重成本的降低, 对供应链关联企业缺乏战略性合作, 与众多供应链环节的企业之间长期保持一般的合同关系, 远没有形成战略性合作共赢的伙伴关系。企业与供应链上各节点上企业的合作缺乏联盟意识, 整体的协调性和整体性较差, 在供应链涉及的多个企业中, 相互之间的透明度不高, 很难准确地了解相关信息, 信任危机, 以及由其引发其他危机的可能性大大增强。

(2) 库存管理混乱。就现实情况来看, 很多制造企业在供应链管理方面经常出现某些产品库存短缺, 但另一些却过剩同时存在的现象;一些企业对仓储的管理都是清一色的人为管理, 不少仍停留在手工记账阶段, 各材料与产品没有统一规范的编码与品名, 各生产车间也只设一名成本核算员, 所采用的是产品标准成本核算法, 但领用材料没有实施严格的管理制度, 甚至在领用材料的单据上, 也没有注明材料的用途。

(3) 专业人才匮乏。制造业企业的流动性很大, 除管理层外每年的人员更替非常频繁, 频繁的换血难以适应企业对供应链管理的需要。同时, 企业专业人才的匮乏将导致企业面临人才危机, 当企业面临供应链突发事件时难以有员工能够进行危机处理, 需要靠企业高层等非专业人士来帮衬, 更谈不上供应链效率的改进等更高阶段的问题。

(4) 供应链管理信息化程度不高。当前很多企业供应链信息系统建设不完善, 其供应链信息的传递效率较为低下, 对自身库存难以有精确的掌握, 同时短期生产计划的实施也会遇到困难。由于企业没有一个高效率的管理信息系统, 造成企业很难准确、及时地处理这些数据, 势必造过高的库存, 增加市场风险。

四、加强企业供应链管理的对策

1. 选择优质供应商

企业与供应链关联企业之间应当从企业高层达成战略合作意识, 明确责任和利益分享等事宜, 在实践中密切配合、协调管理, 以取得双方的最大收益, 稳定的供需关系。在供应链管理中, 充分与其供应商合作, 当供应商或者客户需求发生变动时, 及时地做出反应并调整策略。

2. 优化仓储管理

企业对供应链网链中的不同节点车间、部门所耗用物料的价格、质量、制造加工、分销管理都应实行班组、个人负责制。要求责任人每月做出风险评估报告, 并对及时提出管理要点, 有充分证据证明其建议合理性或避免风险的人员给予物质上的奖励。其次, 对材料管理实行分类管理, 原则是做到价值低用量多的物料多库存, 价值高用量少的物料少库存。

3. 充实人才队伍

企业应当从每年的利润中抽出一定比例用于供应链管理专业人才的引进上, 人才的选拔和评判应当在结合自身业务实际的基础上, 考虑专业咨询企业人才评价方法, 对于优秀的人才给予股权等激励措施;对于供应链人才的后续培养, 考虑对重点人才进行效率培养, 不流于形式, 注重实际操作的培养, 考虑用专业的培训机构, 或者企业自身组建培训机构。

4. 加强信息化建设

企业应当切实加强供应链的信息化建设, 建造供应链管理信息平台, 处理和记录企业、客户, 以及各个配送单位之间的业务及往来信息, 在保持通畅的信息共享的前提下, 对业务涉及的相关信息进行有效的分析, 找出潜在的风险。企业可引进专业的供应链管理系统, 譬如电子采购系统、供应商分级管理系统等, 并且在系统日常运用过程中注重建立业务信息化解决方案。

五、结语

政府应当加大对制造企业产品质量的监管力度, 对于伪劣产品严厉查处, 做到经济处罚与刑事处罚并重。切实从政策上和行动上为制造业在供应链的形成、管理、风险应对, 以及改革上提供一个良好的宏观环境, 这就要求政府要有壮士断腕的决心去打破既得利益群体, 切实为制造业谋福祉。

摘要：对于制造企业而言, 供应链是企业管理中的关键部分, 而制造企业的供应链问题在较非制造业面临更多的问题。本文对企业供应链管理问题进行初探, 分析我国企业供应链管理的现状, 指出存在的问题并提出完善对策。

参考文献

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[4]贺彩虹, 周鲜成.可持续供应链管理的驱动和制约因素型[J].湖南社会科学, 2013, (01) .

浅谈企业应急管理 篇11

关键词：突发事件；应急管理；应急预案；应急评估；风险识别

引言：

突发事件应急管理是当今世界普遍关注的一个重要课题，对整个社会来说，加强应急管理、应对各种危机，及时处理和化解各类矛盾，已经被各国政府高度重视。全面提高应急管理人员的理论水平和业务技能，扎实推进应急管理工作已经成为社会、政府、企业管理的核心职能之一。

应急管理工作要以科学的方法抓预防和应急准备，以科学的手段作好预警预报和传递信息，以科学的方法分析模拟事故影响及后果，以科学的判断作为应急处置、救援方案的决策依据，以科学和技术的研究提升应急工作的水平。

应急管理应从对风险识别开始，分析事件的可能性及后果的严重性，评估风险的接受程度，采取控制措施，使风险控制在可接受的水平上。危险辨识与风险评价是企业应急管理工作的基础，也是确定应急范围和对象、编制应急预案的关键。危险辨识与风险评价包括对危险因素和有害因素的辨识，以及对它们造成的后果和可能性的评价。危险辨识是确认危险有害因素的存在并确定其特征的过程，即找出可能引发事故导致不良后果的材料、系统、生产过程或场所的特征，评估事故后果。

应急预案是针对可能的重大事故或灾害，保证迅速、有序、有效地开展应急与救援行动而预先制定的有关计划或方案。它是在辨识和评估潜在的重大危险、事故类型、发生的可能性、发生过程、事故后果及影响严重程度的基础上，对应急机构与职责、人员、技术、装备、设施、物资、救援行动及其指挥与协调等方面预先做出的具体安排。应急预案基本功能是对有可能发生的突发事件做到超前思考、超前谋划、超前化解，把应急管理工作纳人经常化、制度化、法制化的轨道，从而化应急管理为常规管理，化危机为转机，最大程度地减少突发事件给企业、政府和社会造成的损失。应急预案从应急功能和定位上分为总体应急预案、专项应急预案等；从应急目的和作用分为：救援预案、响应预案、处置预案（或方案）；应急救援预案是应急救援准备工作的核心内容，也是我国有关法律法规的要求，如在《安全生产法》、《突发事件应对法》、《消防法》、《危险化学品安全管理条例》等法律法规中均有明确规定。应急预案应明确在突发事故发生之前、发生过程中以及刚刚结束之后，谁负责做什么，何时做，以及相应的策略和资源准备等。总体应急预案是从总体上阐述处理事故的应急方针、政策，应急组织结构及相关应急职责，应急行动、措施和保障等基本要求和程序，是应对各类事故的综合性文件。专项应急预案是是针对具体的事故类别、危险源和应急保障而制定的计划或方案，是总体应急预案的组成部分，应按照总体应急预案的程序和要求组织制定，具有明确的救援程序和具体的应急救援措施，作为总体应急预案的附件。现场处置方案是针对具体的装置、场所或设施、岗位所制定的应急处置措施。现场处置预案应具体、简单、针对性强。现场处置方案应根据风险评估及危险性控制措施逐一编制，做到事故相关人员应知应会，熟练掌握，并通过应急演练，做到迅速反应、正确处置。应急预案应符合科学、实用、简明、易行的总体要求，满足国家法律法规和企业有关规定，适应突发事件的发生和发展机理，涵盖对紧急情况的处理程序和措施，应急措施要具体明确，具备可操作性。

应急管理是一项系统工程，不再是一个安全环保部门或是生产运行部门单一部门管理的业务，而是一项关联性很强的工作。应急工作在某种程度上不再象一些传统管理工作那样责任分明、界限清楚，比如，自然灾害造成的装置破坏会直接影响生产工艺的安全，生产工艺的安全发生问题也直接波及到人员的生命、环境和财产安全；同样，社会事件、公共卫生事件会在局部引起恐慌，人们的心理、生活活动就会受到影响，给安全生产带来危害。所以建立应急体系必须量化和分解应急工作计划和目标，落实责任部门、责任人、职责权限、时间和资源，确保应急工作计划和目标的实现，并能持续改进。

应急信息技术是预警、响应、处置及恢复一体化的技术集成，是规范管理、及时响应、科学决策的技术支撑的主体。借助现代信息技术的手段，对于应急管理时效性强、信息量大、情况复杂多变的特点，构建起网络化的信息管理、传递、决策指挥辅助系统成为当前的首要工作。目前，应急管理信息技术研究与应用主要以应急平台建设为主体，在平台体系中集成了应急信息数据库、监测与预警系统、事故模拟访真系统、数字化应急预案、移动指挥系统、事故模拟访真技术和数字化应急预案等。

总之，企业做好应急管理工作，需要领导的高度重视和职能部门的密切配合，以及全体员工的共同参与。各级领导、各部门要把应急管理工作摆在企业生产经营的突出位置，贯穿在工作部署、生产经营、培训教育、群体稳定等各个环节，制定并落实其体的措施和办法。积极与地方政府有关部门、社区和相关方开展工作联系，形成全员参与、齐抓共管、地企联动的应急管理工作格局。

参考文献：

[1]刘景凯等，《企业突发事件应急管理》，北京：石油工业出版社

企业绿色供应链管理研究 篇12

关键词：企业,绿色供应链,现状,对策

1 绿色供应链管理概述

绿色供应链管理 (Green supply Chain Management) , 指的是在循环经济理论以及供应链管理技术的基础上, 供应商、制造商、销售商、用户以及回收商所涉及的绿色的设计、供应、生产、营销、回收的整个过程。绿色供应链可被认为是主要以考虑环境因素影响和资源效率的一种现代企业管理模式。准确地说就是通过与上、下游企业的合作以及企业内各部门的沟通, 从产品的设计、材料的选择、产品的制造、产品的销售以及回收的全过程中考虑环境整体效益最优化, 从而使得供应链中各企业共同发展, 提高企业核心竞争力, 有效地实现经济效益和社会效益双赢的一种管理模式。就目前而言, 我国企业绿色供应链管理无论是在理论还是实践上都处于一个起步阶段, 还没有形成真正意义上的供应链, 普遍还存在供应链管理的计算机软件应用普及率较低以及第三方物流服务商的服务水平较低等问题。就我国企业而言, 对绿色供应链管理的意识相对西方国家来说还比较淡薄, 供应链上的各环节所引起的环境污染还十分的严重, 以下面一组包装物回收率数据为例, 纸包装回收率, 美国为47.8%, 日本为37.1%, 中国为20.4%。玻璃包装回收率, 西欧国家平均为30.5%, 日本为49%, 中国为20%。对甥料包装, 西方国家主要采用回收利用、焚烧和深埋处理三种方式, 达到100%的回收率。显然我国在回收方面远远低于其他国家。

2 绿色供应链管理兴起的原因

随着大自然环境污染的不断恶化, 自然资源开始出现短缺现象, 同时也导致了一些自然灾害的频繁发生, 就是在这样的一种情况下, 绿色供应链管理应运而生。绿色供应链管理实际就是现代社会生产和生活方式在企业经营管理上的一种反映, 在今后的发展中, 这也将会成为未来企业经营管理的主要模式。绿色供应链管理兴起的原因主要有以下几点:

第一, 消费者环保意识和消费意识增强, 是绿色管理产生的必然结果。现在的消费者越来越关心自己的身心健康和生存质量, 所以他们会要求生产者所提供的产品一定要符合绿色标准。也就是说在消费过程中不会给消费者带来身心危害以及在生产中尽量避免对环境产生污染的产品。有关资料显示, 在1997年的时候, 国际绿色产品市场交易额为4260亿, 每年以近10%的速度增长, 大大高于同期世界经济的增长, 许多国家绿色产品市场消费量年增长率达20%~30%, 甚至50%。消费者是企业生存的土壤, 而绿色产品也会更吸引消费者, 所以企业只有迅速的调整自己的经营方向, 实施绿色管理, 才能更大的赢得市场份额。

第二, 世界各国政府环境法律法规和政策的实施, 是企业进行绿色管理的必然选择。为了响应人民对环境保护的关注, 世界各国政府相继制定了一些相关的法规法规和政策。例如美国制定CAA (the Clean Air Act, 1967, 1977, 1990) 、CWA (the Clean Water Act, 1972, 1977, 1981, 1987) 、RCRA (the Resource Conservation and Recovery Act, 1976、1984) 等。同时我国也实施了《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国大气污染防治法》

以及《中华人民共和国水污染防治法》等诸多法律。这些法律的实施在一定程度上取得了很好的效果, 通过这些法律不仅使那些污染环境的和过度利用资源的企业遭到惩罚, 也进一步推动了绿色供应链管理模式的运用。

第三, 国际贸易保护措施的推动。在绿色浪潮风靡世界的今天, 世界各国开始竞相制定一些越来越严格的环境保护政策来维护其竞争的优势, 所以企业想要扩大出口, 参与国际竞争, 首先就必须过好环境这一关, 如果环境达不到其国家的环境标准, 就很难取得国际贸易的通行证。我国很多企业在这方面是吃了亏的, 据有关外贸部发布的数据显示, 近几年我国每年平均因环境保护措施而受到影响大概有50亿美元的出口产品, 在1995年, 部分出口产品因其不符合发达国家的环境法规及相应的环境指标的要求, 蒙受损失高达2000亿元人民币, 严重影响了我国企业参与国际竞争的能力。为了参与国际竞争, 适应环境标准, 企业就必须选择绿色管理。

第四, 企业内部利益的驱动作用。目前, 很多企业通过实施绿色供应链管理, 不仅降低了产品的物质资源损耗, 提高资源的利用价值, 也降低了污染和污染管理的费用。这样, 企业不仅提高了自身的效益, 也改善了人类生存的环境, 减少了社会资源的浪费, 从而很好的实现社会-经济-生态“三赢”的局面。

3 绿色供应链管理实施的途径

3.1 调整企业内部管理, 定位于绿色市场, 实施绿色生产

企业在实施绿色供应链管理过程中, 企业应该根据自身的实际情况出发, 调整好企业内部的管理, 重新思考以及设计和改变在过去传统的环境下所形成的运作和考核机制。积极有效地建立跨越职能部门的业务流程, 尽量避免生产过程中的资源浪费, 做到节约能源和减少环境污染。同时加强企业领导和员工们的环境意识, 适时进行学习和培训, 引起企业员工的高度重视, 有效地把经济、环境以及社会目标恰如其分地与供应链联系在一起考虑。

面对着急剧扩大的绿色市场, 企业应该根据市场需求转移经营方式, 利用绿色科技开发绿色产品, 以后的企业竞争将会围绕绿色市场而展开, 所以企业应该组织专门的机构或者是借助其他咨询公司来获取各种有效的绿色信息, 对绿色需求进行有效、及时的调查和分析。根据企业自身的优势, 进行绿色经营战略决策, 制定绿色发展计划, 引进和开发绿色科技, 对现有的企业进行绿色技术改造, 为绿色生产经营作准备。

企业在生产过程中可以效仿自然系统内部运作的“低耗高效”的循环性能, 综合利用原材料和能源, 在绿色生产过程中避免物料的流失, 对废物进行综合处理和再利用, 改进和发展绿色技术, 提升产品设计。另外, 政府也应该加强科学管理, 创建绿色工业区, 推广绿色生产。

3.2 加强供应商的环境管理

企业在实施绿色供应链管理时, 可能会遇到各种各样的挑战, 比如供应商不配合, 以及供应商进行环境管理的能力有限等。把供应商融入环境管理是目前绿色供应链战略伙伴合作的主要方式, 绿色供应过程对供应商也提出了更高的要求, 对于大公司拥有的一些环境管理意识和管理能力不强的中小供应商, 大公司应该对这些供应商采取必要的培训和技术支持来提高绿色供应链的水平。同时, 在产品研发过程当中, 供应商和制造商可以合作研发, 那样将会大大加快制造企业的创新能力, 从而使产品更环保, 更优化。

3.3 加强环境执法, 取得绿色认证

一些企业为了追求短期的经济效益, 不顾环境污染。在这种情况下, 相关政府环境执法部门首先应该对其进行批评教育, 情节严重的给予警告或者处罚。另外, 政府应该深入地向各个企业决策者宣传绿色市场营销观念, 针对不同对象, 采取不同方式进行教育和培训。企业也应该努力地让自己的产品通过ISO14000环境认证, 取得国际贸易的绿色通行证, 以此来树立企业在消费者心中的绿色形象, 以有助于企业产品更好的推向国际市场。

4 制约因素

目前, 我国绿色供应链管理发展还处于起步阶段, 发展相对比较缓慢, 制约其因素主要可以归结为两方面:内部环境和外部环境。

4.1 内部环境

4.1.1 受成本和效益影响

企业在实施绿色供应链过程中往往可能需要比较大的人力、资本、信息以及物流等各方面的成本投入, 同时也牵制着供应链上其他企业必须为实现绿色供应链付出一定的成本。这些成本的投入是否能够赢得效益也是企业首先考虑的问题。

4.1.2 绿色供应链上企业成员的关系维持

由于绿色供应链管理中加入了环境管理, 所以在维持道德风险和企业安全的基础上, 对于原材料产地、供应商信息、产品成份等重要商业信息如何进行有效的共享也是企业目前有待解决的。

4.1.3 企业对于绿色供应链理念的认识不深

很多企业对于绿色供应链管理概念和理论还比较陌生, 绿色供应链管理还处于起步阶段, 还远远没有成为企业的自觉行为, 所以多数企业在确立企业战略之初就排除了绿色管理这一指导思想。

4.2 外部因素

4.2.1 绿色供应链管理思想没有普及和引起重视

首先, 政府部门缺乏积极引导企业实施绿色供应链管理理念, 大多数政府部门只关注供应链的末端环境治理工作。其次, 企业经营者缺乏相关的法律法规知识, 有些企业认为实施绿色管理的管理成本比环境污染引起的经济成本要大得多, 所以并没有引起一些企业的重视。最后, 从消费者角度来看, 消费者所注重的一般都是产品是否绿色, 是否安全, 对于企业供应链的物流环节却并没有引起足够的重视, 这样就会使企业没有足够压力和动力去改变其供应链上存在的环境问题。

4.2.2 我国在企业物流方面的法律制度不健全

物流产业的健康发展离不开良好的法律制度环境, 但目前我国物流法律法规及相关标准的滞后与不完善已成为制约我国绿色物流发展的瓶颈, 部分法律、法规缺失, 且执行不力, 例如沱江污染事故, 政府尽管也做了一些工作, 但多年以来未能认真贯彻实施, 造成最后的损失数以亿计, 对肇事企业的罚款只有100万元, 最终被追究污染环境刑事责任者却寥寥无几, 从而带来的后果是“违法成本低、守法成本高”。

4.2.3 我国还没有一套成熟的物流环境标准

一直以来, 我国对于物流活动环保方面标准就比较缺失, 没有形成一套成熟系统的物流环境标准。自1998年导人IS014000环境管理体系系列标准认证制度后, 我国却只有近百家企业通过了环境管理体系认证, 而对于该系列标准的实施, 与西方一些发达国家相比, 相距甚远。

5 对策研究

(1) 企业领导人应该具有创新精神, 勇于接受新事物, 了解绿色供应链理念, 努力提高学习能力和自我素质培养。

(2) 吸收国内外相关理论和实践的成功经验, 虽然行业有所不同, 但是每个成功企业所实施的绿色供应链管理的策略和措施都是值得我们借鉴的。

(3) 积极申请ISO14000环境管理体系系列标准认证, 规范企业自身的物流活动, 有利于打破绿色壁垒, 开拓国际市场。

(4) 主动与供应链上的合作伙伴就环保问题进行交流和合作, 增进绿色供应链下相关企业之间的理解和支持。

(5) 相关政府和部门应该不断完善相关的环境法律法规政策, 做到有法可依, 违法必究。

参考文献

[1]邓可旺, 陈丽娜.绿色管理:全新的管理理念[N].经济日报, 2000, 5 (17) .