企业的供应链管理

企业的供应链管理（精选12篇）

企业的供应链管理 篇1

在当今社会中, 传统的企业采购管理模式已经处于落后状态了, 必须有一种先进的管理方法来接替它, 不然企业就需要承担高额的采购费, 还可能会因为企业的采购费用过高而无法获得利润, 使企业停留在原地, 最终被其他竞争对手打败然后消失在市场中。所以运用供应链管理可以克服企业高额采购费用问题, 使得企业利润得到增加。供应链管理可以得到其他企业的信息, 从而克服企业信息的闭塞, 使企业之间进行更有效地信息交流, 使得整个采购管理更加有效的进行。

一、供应链管理概述

1. 供应链管理的概念

供应链管理 (Supply chain management, SCM) 采用跨越公司边界的整体化管理模式, 管理从原材料供应商, 通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。

对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯 (Evens) 认为, “供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦 (Phillip) 认为, “供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的管理策略, 他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率, 注重企业之间的合作”。

2. 供应链管理的主要内容

供应链管理涉及到以下几个方面:供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理, 例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润, 并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。

3. 供应链管理的目标

供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果, 使线上与线下更好的结合, 为企业节省不必要的额外开支, 同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证, 更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短, 在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。

二、传统企业的采购管理中存在的问题

传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域, 很少把它与企业的发展战略联系在一起, 使得企业采购存在一些问题, 如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动, 虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了, 但重点还是在于价格。

1. 传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博过程。

在企业传统的采购模式中, 采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多, 他的竞争力就会越大, 这就会使得采购方处于不利环境。同样的, 供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换, 所以说此过程是企业之间信息互博的过程。

2. 传统的采购关系是一种临时性的合作, 并且重在竞争、轻于合作。

在企业传统采购模式中, 采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调, 在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情, 因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力, 把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。

3. 对于客户的需求反应迟钝。

在企业传统的采购模式中, 因为供需双方之间的信息共享量少, 在变化莫测的市场中, 采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同, 也就会造成采购方在市场需求减少的时候, 会库存积压;而在市场需求增加的时候, 会供不应求。

4. 采购的目的只是为了能够按时补充库存。

在企业传统的采购模式中, 采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解, 在采购过程中缺少主动性, 采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量, 为了采购价格更低, 订购批量经常会超过生产的需求计划。

三、供应链管理下企业采购管理的实施

供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分, 采购管理则是其中一个很重要的部分, 它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理, 在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理, 再选择适当的供应商, 最后要开发与维持供应商的合作关系。

1. 把企业所采购的原材料进行ABC分类管理

对于大型企业来说, 它们要生产产品就必须有各种各样的原材料, 它们不仅是种类不一样, 购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大, 然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限, 以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制, 且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制, 使采购各环节更好管理, 确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。

ABC分类法原理:按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类, 然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段, 对A类材料必需进行重点管理, 而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点, 又兼顾一般。

(1) 以下是根据ABC分类法原理进行分类

A类 (关键材料) —它是企业生产所需要的关键材料, 是产成品的使用性能与安全性能的决定因素;占采购物资中总价值60%~80%、种类占5%~20%。

B类 (重要材料) —它是企业生产所需要的次重要材料, 对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些;占采购物资中总价值10%~25%、种类占20%~30%。

C类 (一般材料) —基本上就是可以用其它材料来代替的, 对产成品没有多少质量上的影响;占采购物资中总价值15%以下、种类占60%~0%。

(2) 对分类好的物资进行管理

A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点, 详细记录检测信息, 加强管理。对A类需要进行时的监控管理。

B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间, 一般进行正常的例行管理。

C类物品。它对企业没有什么重要性, 就稍微兼顾一下就行了。

2. 选择合适供应商合作伙伴

供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行, 就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求:

(1) 供应商评价指标

①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度, 通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成, 从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴, 一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求;还可以通过对供应商的财务状况进行评估, 如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好, 也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作, 所以造成采购者对供应商的依赖程度很高, 因此采购者必须选择好供应商, 以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作, 使得采购者受到不可避免的损失。

②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分, 当从供应商那里采购的产品出现问题的时候, 制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话, 供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司 (Alcoa) 对供应商的质量要求有四个方面:管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO (国际标准化组织) 9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户, 因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益, 而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益, 而且还可以免除产品的质量检测。

③生产设备与技术水平, 是决定供应商所提供产品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素, 所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题, 所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感, 并且在处理意外事件时必须快速冷静处理, 这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平, 供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商, 这样才能符合企业规划的长远发展战略。

(4) 价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比, 在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品, 以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。

⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素, 一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产, 如果供应商不能及时为企业提供材料, 就会导致企业无法正常进行生产, 使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者, 从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压, 造成库存成本增加, 使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产, 使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。

(2) 供应商选择方法

供应商选择方法有很多种, 但本文只用层次分析法, 层次分析法 (The analytic hierarchy process) 简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为:最高层A, 表示需解决的问题, 即选择的最佳供应商伙伴;中间层B, 表示采用某种法案来解决问题所需要的指标, 即五种评价指标:B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力;最底层P, 表示解决问题所选的方案, 即各个候选供应商:P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。

3. 开发和维持长期的合作伙伴关系

供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调, 这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化, 并根据所了解到的内容对自身进行改善, 提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂, 使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。

(1) 合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调, 在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员, 让大家一起享受合作带来的好处, 使得大家都能在工作中更加积极。

(2) 合作双方应经常对合作中涉及的一些因素 (如成本、作业计划、质量监控等) 进行讨论并进行调节, 这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。

(3) 供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品, 这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求, 并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求, 为消费者提供高质量的服务。

(4) 使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高, 对物质自量要求也提高, 促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐, 这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动, 要让供应商感受到你的积极与能力, 要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作, 积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖, 双方之间互惠互利, 在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。

四、结束语

企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链, 而一个好的供应链要有好的管理, 好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理, 因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上, 统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富, 在财富的积累下使企业更加的壮大。

摘要：企业管理已经不再是单独的对内部资源进行管理了, 而是针对整个的供应链进行管理。想要使整个供应链能有条不紊进行下去, 就必须使企业采购管理在供应链管理中得到有效的实施。当采购管理得到优化时也会使得企业的采购成本得到降低、让企业竞争力得到有效地提高。

关键词：供应链管理,采购管理,ABC物料分类,供应商评价指标

参考文献

[1]王道平.杨建华.供应链物流信息系统[J].北京:电子工业出版社, 2008.

[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海:复旦大学出版社, 2009.

[3]卢克伟.供应链管理之供应商绩效评价[J].产业与科技论坛, 2014.

[4]张滨.浅谈企业物资采购与供应链的关系[J].商业现代化, 2014.

企业的供应链管理 篇2

在经济全球化，市场竞争激烈，产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的形势下，企业降低经营成本，提高效率成为企业提高竞争力的一种有效手段。但是，在原料价格难以下降、技术革新有一的周期和难度以及企业员工工资必须只升不降的情况下，企业必须寻找其他突破口。而建立企业供应链管理，提高企业物流供应链的效率，将是企业降低产品成本，提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。本文将就这个问题进行探讨。

一、供应链管理――企业提高竞争力的产物

供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小。并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的一套方法。它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想方法。也是企业的一种新的竞争策略。事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在20世纪60年代制造商就追求以最低的成本，把产品送到顾客手中，这时，他们注重产品到消费者这个物流环节。然而，随着竞争的加剧，制造商为了扩大市场份额，对市场进行细分化管理，使产品形成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、色彩等方面实行多样化，这样一来，大大地增加库存单位(SKV)，导致了库存成本、订单处理成本、运输成本的增加。这时，

企业越来越认识到把物流管理与产品配送综合起来管理，可大大地提高企业的效益，企业开始推行零库存、全面质量管理，系统地分析物流降低成本和改进服务的可能性，这就行成了20世纪70-80年代的综合物流管理时代。随着计算机技术的发展与应用及标识代码与条码在企业的应用，企业开始将着眼点放到物流活动的整个过程，包括原材料的供应商和制成品的分销商，形成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略联盟，从而形成供应链管理竞争优势。

二、物流――企业利润第三源泉

从世界近代发展史，我们可以发现，为企业提供巨大利润有两大领域，第一是资源，起初是廉价原料、燃料的掠夺或获得，其后是依靠技术进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源获得高额利润。第二是人力，最初是使用廉价劳动，其后则要依靠技术进步，提高劳动生产力，降低人力消耗、采用机械化和自动化来降低劳动耗用从而降低成本增加利润。任何资源的节约、开发利用和劳动生产率的提高，都要受到社会科学技术水平的极大的制约，更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。物流因其贯穿了生产和流通的全过程，所以合理、高效的物流能够对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。物流――第三利润的源泉，已被越来越多的人认识到这一点。从宏观上分析，物流作业是一个相当复杂的工程，涉及到运输、存储、装卸、时间等各个方面。在发达国家，产品物流费用仅占国民生产总值的10%左右，而我国仅产品运输费用占国民生产总值的30%，一些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的重要措施。如20世纪70年代，美国的物流费用占GDP的13。7%，1989年为11。1%，降低到10。5%。物流在商品活动中是成本最高的活动之一，在制造业中物流成本费用仅次于原料成本，在批零业中物流成本费用仅次于货物成本。因此，我国企业降低物流成本存在巨大的潜力。

从微观上分析，我国企业建立物流供应链管理降低产品成本的潜力可表现在以下几个方面：1、在库存管理中，对库存物资实行上下限控制，当物料达到上限时，自动报警，使物料无法进库，当物料达到下限时，及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工和省时快捷。如我国一汽大众，通过实施R/3库存管理后，仅国产件库存资金就由1万元下降到4000万元左右。2、在物资流动中，物流运动加速，资金周转加快;物资的流转中损耗降低，产品直接成本降低，企业的效益提高。如我国海尔公司在连续保持80%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以订单为起点，实现采购、配送、分拨物资同步控制。在每月6000多订单，7000千多个品种规格，采购物资达15万种的情况下，实现了，订单到采购三天;订单到产品下线7天;产品下线到中心城市8小时、到辐

射区24小时、到全国各地4天;订单到客户10天的高效率。在我国企业资金周转速度只有1。2次/年的情况下，海尔实现了15次/年。从这里我们可以发现企业物流中蕴藏着巨大的利润源泉。

三、建立高效供应链――二十一世纪企业获得竞争优势的有效策略

为实现顾客服务、低价格、快速配送和高度顾客化要求，而形成的供应链伙伴同盟，使产品在市场营销上具有竞争优势。而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以建立门到门的网络

系统，形成产品、营销和物流信息的共享，使企业获得信息优势，并减少企业在产品开发、生产和销售环节中的风险。而这些都是单个企业所不可能获得的。世界最大的零售商沃尔―玛特公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔―玛特公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔―玛特公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔―玛特公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码(SCM)与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统

(EFT)向供货方支付货款，使沃尔―玛特公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔―玛特公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。

四、实施供应链管理成功与否关键的几个问题

1、标准化问题。企业在实施供应链管理，首先遇到的就是标准化问题，在许多书中都讲到要建立

统一的国家物流标识体系。如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》、使全国运输设备标准化，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘尺寸、卡车的大小、货仓的货架配套等及其与国际接轨等问题都是非常重要的。但这些都是国家宏观管理中应解决问题。随着我国宏观管理跟进，这些问题必将解决。而企业内部基础管理工作及其标准化，则是要每个企业自己做艰苦细致的工作的。如原材料、配品配件采购周期及其库存上、下限定额制定;生产管理中每个工位中原材料、半成品数量的上下限定额制定;采购、生产、库存、补货、运输等计划的生成以及与这些计划相关联的流程控制、管理执行都是非常特殊的、每个企业是不同的、不可能有完全相同，象国家标准一样可以照搬的标准，企业必须根据本企业实际情况和国家标准的执行情况制定企业内部管理的标

准。

2、经营观念、合作伙伴建立和企业间诚信问题。目前我国企业基本上是家家建仓库，户户办运输，许多企业一个新产品在市场上打响后，不是从怎样把这个产品质量提高、发展其功能、创新等方面去培养企业的核心竞争力，而是把与这个产品的有关配件、包装、运输，甚至是该产品的原料、该产品后道深加工等全部配套起来，称为纵向多样化发展模式。其实就是“肥水不流外人田”的.小农经济思想观念在作怪。而这是与供应链管理观念是格格不入的。业务外包是供应链管理战略的一个重要支撑点，而选择业务外包企业，就是战略合作伙伴的选择，建立战略合作伙伴关系则是供应链管理战略的又一个重要支撑点。发挥企业优势(技术、管理、品牌、销售等优势)潜心培养企业的核心竞争力是供应链管理战略最重要的支撑点，是形成供应链管理战略的关键一环，是形成供应链管理的核心企业。这就是在优势企业周围容易形成小型配套企业的原因。如果优势企业

能根据客户的需要，将供应链中成员的生产资源和创新知识整合起来，对价值链进行重组，形成供应链管理，从而激发单项优势之间的聚变放大作用，就成功地形成了供应链管理的竞争优势。这也就是为什么DELL公司PC机的销售利润远远超过拥有多种新技术、新产品和多项专利的IBM公司的原因之一。阻碍我国供应链管理发展的另一个重要因素是目前我国企业间的诚信问题。如“欠款进货”导致合作伙伴产品成本的提高，导致供应链的整体效益下降，并最终影响到本企业的经济效益;大型零售商普遍向供应链成员按每个品种收取的“进店费”，为了减少费用，供应商不得不减少商品项目数，给不同的商品印上相同的条码，影响了零售商的POS系统扫描。建立优化的供应链，需要贸易伙伴间建立信任、诚实和开放的关系。

3、供应链技术人才和管理人才的培养。供应链管理引入我国只有几年时间，许多企业界人士对此知之尚少，能进行供应链管理运作的人才就更缺。虽然不少企业已成为一些国际知名企业的供应商，但真正了解其优势和奥妙的人，可能非常少。供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码，自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才。而且需要既了解供应链上各行业管理理念、方法、手段又熟悉与供应链有关的管理技术，如：物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业生产运作技术等方面知识的综合性人才。然而，在知识更新日益频繁、知识量及度膨胀的时代，无论个人如何努力，一个人想掌握所有的知识技能是几乎不可能的。这样一来实施供应链管理就必须将各类专业人才组织协调在一起。因此，目前我国除了加快

培养与供应链管理有关的各类专业技术人才外，最迫切需要是对企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训和介绍其粗略了解相关技术，使他们迅速地成为具有供应链管理相关知识背景的又具有协调能力的综合性人才。才能使供应链管理在我国企业中推广应用。使企业在经营过程中，自觉寻找战略合作伙伴，建立供应链管理的战略伙伴关系，提高企业及整个供应链的竞争力，形成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。

参考书目：

1、王成，现代物流管理事务与案例，企业管理出版社，9月

2、张成海，供应链管理技术与方法，清华大学出版社，9月

3、周明等编，物流管理，重庆大学出版社，207月

跨境电商企业的供应链管理研究 篇3

关键词：供应链管理；跨境电商；亚马逊中国

（一）研究背景

随着互联网技术的不断发展及在全球经济一体化背景下，一种新型的电子商务贸易形式——跨境电商蓬勃兴起。根据艾瑞咨询发布的报告，至2016年，跨境电商在我国进出口贸易中的比重将达到18.9%，交易规模将达到6.5万亿元。跨境电子商务的贸易模式正在进一步提升着我国外贸的实力。跨境电子商务的行为具有中间环节少、消费便利、促进销售等多方面优势，是我国企业提升自身国际市场竞争力的有效途径。当社会经济开始向全球化发展时，市场竞争也从区域或者国家之内的竞争转变为全球性的竞争。而计算机技术的不断革新和发展、国际市场贸易需求的增长，都在为跨境电子商务的发展打下了坚实的发展基础。在全球电子商务的时代背景下，通过整合供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，从而形成一个协调发展的有机体，这样才能全面提高当下跨境电商企业的竞争力。

（二）相关概念界定

跨境电子商务：关于跨境电子商务，不同专家有不同的看法，商务部政策研究室主任沈丹阳认为：“跨境电子商务是指从事外贸的企业或者个人通过电子商务的方式，将传统贸易中的展示、洽谈和成交环节数字化、电子化，从而实现产品进出口的新型贸易方式；刘娟认为：“跨境电子商务，是一种较为高级的电子商务应用过程中的形式，它能够使不同国家或地区间的贸易双方通过互联网及其相关信息平台完成交易，实际上就是把传统国际贸易加以网络化、电子化的新型贸易方式”；由上可得，跨境电子商务是指分属不同关境的交易主体，通过电子商务平台达成交易、进行支付结算，并通过跨境物流送达商品、完成交易的一种国际商业活动。具有全球性、无形性、无纸性、匿名性、即时性的特点。

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）在1985年由Michael E. Porter提出。供应链，是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。它是指围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。

（三）我国跨境电商企业面临供应链管理的问题

客户需求差异问题：跨境电商是一种全球性活动，涉及的消费者对象不同类型、不同区域，跨境网络零售拥有着全世界的消费者，这些人不同的生活环境必然有着不同的购物要求和习惯，这些都会对跨境网络中的客户忠诚度产生一定的影响。而在电子商务发展背景下，全球经济一体化会对企业的一切活动产生深刻影响，客户的需求也会随着社会和市场经济发展不断提高，对产品和服务的需求呈现出了多元化。

供应链的物流问题：跨境电商发展的同时，对物流也提出了更高的要求，而物流模式的选择对于供应链响应和效率有很大的影响。目前跨境电商企业的物流一般采用邮政、国际物流、海外仓和第三方物流方式。 邮政、国际物流运输环节多、周期长，消费者会因运输时间过长而直接取消交易；已在半路的货物退回国内仓库的费用远远高于产品本身价值，这又增加了运营成本，直接影响了国内跨境电商企業的利润；跨境电商贸易还要考虑结算时汇率变化对企业经营利润的影响，因物流长周期原因而面临汇率的风险；而受消费者所在国的海关法律、政治文化等影响，一些国家和地区为了保护本国相应产业的市场，拒绝高频次进口他国产品。

供应链的库存问题：供应链管理中库存的功能，是通过维持一定量的库存来克服由于市场需求变化和供应的不确定风险对供应链带来的不利影响。但在企业的实际管理活动中，经常出现由于各种不确定性问题而导致物流和信息流的流动出现障碍，如原材料延迟到达、机器故障、产品质量发生缺陷、客户订单突然取消等。

网络安全问题：跨境电商是一种全球性行为，其交易行为涉及的对象如供应商、零售商、消费者之间需要安全的网络的环境作为交易的前提。因为电子商务以互联网为媒介，看不见摸不着，是一种虚拟网络上的商务模式，因此跨境电商就出现了假冒伪劣产品、侵犯知识产权等问题被海关扣留的事件，甚至一些国内知名外贸电商网站也发生了信用欺诈事件。另外目前我国跨境外汇电子支付管理制度的不健全，一些不法分子利用这些漏洞对跨境电子支付安全造成一定的风险。

（四）对我国跨境电商企业供应链的建议

重视客户服务管理：因为跨境电商企业的所面对消费者的复杂性，既要满足消费者的不同需求，又要降低企业自身的经营成本，所以供应链管理中的客户管理和供应商管理的就显得尤为重要。供应链管理的产生是为了应对着社会技术的革新与发展、激烈的市场竞争、用户需求的不确定性和个性化增强的复杂环境，所以供应链管理也是以客户为导向。所以为提高客户满意度，跨境电商企业的供应链要准确把握客户动态、快速响应客户需求，为客户提供便捷购买渠道、良好的售后服务及经常性的客户关怀等，始终如一地为客户提供优质、可靠的服务。

优化供应链物流配送系统：物流是供应链管理中影响企业成本的重要因素，所以解决好跨境电商物流中存在的问题如国际小包容易爆仓，造成货物积压不能按时送达、物流仓储成本高、管理难、信息共享度不足、供应链高端能力不达、滞后性等，优化物流系统是必然的选择。一方面可通过第三方物流公司整合供应链的海外仓建设，这样就是企业通过第三方物流公司海外仓直接发货，大大提高物流效率，降低物流成本，减少企业管理难度；另一方面未来跨境物流应该提高资源整合管理能力及提升服务质量、同时物流企业应完善基础设施、提高信息技术，从而建设自动化和智能化的现代仓库，规范物流运输工具标志，提升服务水平。

加强企业供应链信息化管理：在当今互联网信息技术不断革新的情况下，企业实施信息化管理才能更好地降低经营成本、提高管理效率。而在供应链方面，企业也需要将当下先进的信息技术应用在物流方面，另外也需要改善供应链企业间信息流不畅通的状况，这样可以进一步加快我国跨境电子商务企业的发展。另外对于网上交易安全问题的保证，也需要政府强大的信息监控和市场监管机制的实施。

浅析建筑企业的供应链管理 篇4

1、供应链与供应链管理的内涵

供应链是指在产品或服务的生产及流通过程中所涉及的将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，包括供应商、制造商、批发商、零售商以及最终的客户组成的企业组织网络。供应链可以看作是一种有多个企业组成的企业系统。它涉及上下游企业间的各种活动和相互关系，包括企业间的信息流、物流(服务流)和资金流等。

SCM最早起源于后勤学、准时生产(JIT)和全面质量管理(TQM)的管理思想，经过众多学者和企业的研究和实践，现在已经成为一种先进的企业管理模式，SCM是指企业从系统的观点出发对供应链中的所涉及企业的资源和竞争能力进行整合与优化，对供应链中的物流、信息流和资金流进行集成化的管理，充分发挥各企业的核心能力，提高企业竞争力，使企业绩效获得持续改进，同时快速响应客户需求，为客户提供最大价值。

2、供应链管理的核心理念

（1）系统理念

供应链是一种由多个企业组成的企业系统，SCM对该系统进行集成化管理，系统的观点、全局最优的思想成为SCM的首要理念。SCM强调企业在充分发挥合作伙伴的优势技术和能力，以提高自身的竞争优势的同时，通过企业间共同目标的优化与商务效率的提高，将供应链上的贸易伙伴组成一个协调运作的企业系统，在既定的顾客服务水平前提下，通过对企业经营过程进行优化、重组，追求供应链总体效益和总体效率的优化，降低供应链总成本，实现客户价值最大化。SCM扩展了传统的内部企业管理活动，成为一种新的企业管理哲学。

(2）客户理念

客户是企业经营的导向。努力实现客户价值最大化，按顾客的期望提供他们真正想要的产品或服务，以市场需求拉动生产是提高企业竞争力，实现供应链整体效益最大化的根本保障。SCM通过有效的管理体系，实现将顾客所需的正确的产品或服务在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态送到正确的地点(即6R)的目标。

(3）优势互补与战略合作理念

优势互补是指供应链上的企业各自具有自己的核心优势，通过战略合作形成多种核心业务的有机组合。这种理念强调企业在加强自身的核心能力建设的同时，应当与其他企业建立长期的合作关系，强调相互之间的信任和合作，利益分享，风险共担。SCM追求供应链上各企业双赢(win-win)的目标，而不是传统的大而全、小而全、只竞争不合作的企业发展模式。

二、建筑供应链及其管理思想的提出

传统的工程建设模式是工程建设的勘查、设计、采购、施工等环节独立发包给不同的承包主体来完成建筑产品的生产，具有勘查、设计、采购和施工一体化承包能力的总承包商还没有真正形成。这种将建筑产品的生产过程肢解开来平行发包的建设模式造成了各环节之间的脱节，使得建设效率低、效益差，而且由于各个承包主体之间各自为政，缺乏合作，使得工程的质量、进度很难得到保证，影响了投资效益。从加入WTO以后我国建筑企业将面临更加激烈的竞争，积极探索适合建筑市场国际化的工程建设模式和建筑企业运作模式，已经成为我国工程界的紧迫任务。

1、建筑供应链的特征

20世纪90年代以来，SCM在制造业、服务业等行业的应用取得了成功，极大的提高了企业的竞争力和企业绩效。SCM所倡导的供应链上下游企业优势互补、集成化和协同化的双赢战略管理思想，对于解决工程建设模式的弊病，改革建筑企业的管理模式，提高建筑企业的竞争力，具有极大的参考价值。

根据供应链的定义，从建设项目全寿命周期的角度，建筑供应链有其独特的特征： (1) 建筑供应链是用户驱动的，每个客户都有其独特的要求，业主的需求是建筑供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。 (2) 连接建筑供应链各成员的纽带主要是合同和协议，但是，要想在要求的工期内，花费最少的费用，以最好的质量完成工程项目光靠合同是不够的，还要依靠各方的信赖、承诺、合作以及信息共享。 (3) 建筑供应链的不确定性以及多样的项目条件影响了建筑企业的生产效率。 (4) 建筑供应链通常是项目性的，建筑供应链中各参与方的合作关系与项目周期等长，即建筑供应链具有明显的动态性。 (5) 传统的建筑供应链的各参与方往往站在对立的立场上，相互之间缺乏信任。例如，承包商担心业主不能按时支付工程款，而业主则担心承包商偷工减料。工程项目在施工中发现问题，尽管承包商能合理地解决，但由于业主对承包商不信任，自己又缺少专业知识不能及时解决，需要向建筑师或结构工程师等咨询，从而导致很多的工程延误，增加了工程成本。 (6) 建筑业基本上采用招投标的方式，承包商往往不能在项目的早期即规划设计阶段介入，不利于建筑企业实施供应链管理。而且承包商为了获取合同，往往采用低价策略，为了保证利润，很容易形成“赢-输”的经营策略，这与供应链管理的“双赢”、“共赢”的理念是相悖的。 (7) 建筑供应链的构成比较复杂，包括总包商、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师、结构工程师、水电等专业工程师、业主、政府部门、银行、保险公司等。

2、建筑供应链的构建

根据建筑供应链的特征，建筑供应链是指从业主产生项目需求，经过项目定义(可行性研究、设计等工作)、项目实施(施工阶段)、项目竣工验收交付使用后的维护等阶段，直至扩建和建筑物的拆除这些建设过程的所有活动和所涉及的有关建设组织机构组成的建设网络。

建筑供应链管理是指以承包商为核心，采取设计商、承包商、业主和供应商之间协作双赢的商务战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程(需求—设计—采购—施工—维护等)中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理。建筑供应链管理既强调企业内部的跨部门集成化管理，也强调企业外部跨公司的集成化管理。它既是一种现代建筑管理思想和方法，又是一种先进的工程建设组织模式。

三、建筑供应链管理的关键要素

1、培育核心竞争力与业务外包

核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它可以更详细地表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在长时间的竞争环境中能取得主动的核心能力。例如日本本田汽车公司的引擎设计及制造能力就是本田公司的核心竞争能力。建筑供应链中的节点企业在供应链管理环境下，必须在建筑供应链中具有独特的核心竞争力，因此，就必须根据自身特点，专门从事某一领域、某一业务，将非核心业务外包给其它专业的分包商，才能将企业的内部资源集中在核心业务上。

2、改善与业主的关系

承包商应该利用CRM (Customer Relation Management) ，即客户关系管理，它是核心企业与客户之间实现信息资源共享的有效方式。CRM系统是“以客户为中心”作为企业经营理念的新型商业模式，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对个性化需求的市场做出快速响应，进而增强企业在市场上的竞争能力。因为承包商的客户数量与制造企业相比通常较少，而且业主在建筑市场中通常占据主动的位置，因此，客户关系管理尤其适用于承包商。承包商通过建立CRM系统，可以与业主实时进行信息交流，能尽快掌握业主的需求，而业主能实时掌握工程项目的进度、质量等信息。在这里，客户的概念可以扩展到设计院和监理方，承包商可以通过客户关系管理与他们进行信息共享，特别是在工程签证、设计变更、工程结算等方面。应该说，通过有效的客户关系管理，建筑供应链上的所有参与方都能因此获益，从而达到共赢的目的，特别是承包商，可以在工期、质量、成本、客户满意度等方面获益。

3、建立战略伙伴关系

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的又一重点，供应链管理的关键就在于供应链各个节点企业之间的连接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等各方面的协调。供应链企业间的战略合作伙伴关系强调长期稳定的关系，各节点企业具有共同的价值观，理解对方的需求和目标，因此能相互信任，共享信息，为实现最终顾客满意的目标协同合作，生产在整个供应链上实行优化以实现双赢、共赢，通过企业之间的制度安排和设计实现利益分享和风险分担。

四、建筑企业实施SCM的战略建议

实施SCM是一项复杂的系统工程，必须充分考虑建筑企业自身的特点和建筑企业所处行业的特殊性等多方面因素，制定相应的实施规划，有计划有步骤的逐步进行。根据其他行业实施SCM的经验，建筑企业实施SCM应采取以下战略。

1、提高对SCM的认识

对SCM的概念及其理念缺乏统一的认识和理解，往往是实施供应链管理开始阶段遇到的最大障碍。在SCM之前应当通过对企业各个部门进行相关的培训，统一从企业管理层到操作层的认识，形成共识，而且，随着环境的变化和企业的发展，还应当持续不断的对员工进行知识补充，做到企业实施SCM的连惯性与持续性。

2、制定SCM实施规划

应当从战略的高度，对企业实施SCM进行规划，保证企业运作目标的一致性。SCM实施规划应当包括企业实施SCM的目标、原则和内容，SCM的实施步骤和措施，企业核心竞争力的培养、业务外包、战略伙伴关系的建立等。

3、建立实施SCM的企业支撑体系

需要建立完善企业支撑体系，支撑体系包括软支撑体系和硬支撑体系两部分。软支撑体系包括企业战略支撑体系、组织结构支撑体系、人力资源支撑体系和企业文化支撑体系等。硬支撑体系是指借助先进的信息技术，如信息编码技术、自动识别技术、电子数据交换技术、网络技术和电子商务等，建立满足SCM需求的企业信息支撑系统。

4、建立适应SCM的工程建设管理与运作技术

SCM打破了传统的企业组织边界，对传统的生产管理方法与运作技术产生了很大的影响。实施建筑供应链管理应当建立起适应SCM协同、合作、双赢、面向客户核心理念的项目进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、环境管理等新的项目管理方法。

5、建立有效的SCM机制

SCM机制建设关系到SCM能否得到有效的实施，建设的内容主要包括合作机制、协商机制、绩效评价、利益分配机制、激励与约束机制、监督预警与风险防范机制等。

摘要：经济的全球化、一体化进程使得建筑企业之间的竞争日益激烈。面对激烈的竞争建筑企业都在调整自身的发展战略, 努力寻求适合知识经济和网络环境下促进企业生存和发展、提高企业竞争力的新型企业管理模式。近年来供应链管理 (Supply Chain Management, 简称SCM) 适应企业发展和经济全球化的需求, 逐步发展成为一种具有良好发展前景的先进的企业管理模式, 为建筑企业运作模式和工程建设项目组织模式的改革提供了参考。

关键词：供应链管理,建筑供应链,关键因素,战略建议

参考文献

[1]王挺, 谢京辰.建筑供应链管理模式 (CSCM) 应用研究[J].建筑管理现代化, 2005, (02) .

[2]董安邦, 廖志英.供应链管理的研究综述[J].工业工程, 2002, (05) .

[3]阎子刚, 吕亚军.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[4]张成海.供应链管理技术与方法[M].北京:清华大学出版社, 2002.

企业的供应链管理 篇5

供应链是指通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程，它是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。供应链管理要求以最大限度提升客户满意度为首要目的，与此同时能降低公司的成本;以提升整体链条有效性为宗旨，强调企业整体流程品质最优化。

如今，传统供应链管理中只有相邻公司之间存在信息共享，这导致企业需求被放大，进而导致库存过高，降低了整体的竞争力;供应商供应发生的延迟，导致企业由于物料短缺而生产瘫痪;交通基础设施、车间设施、仓库及办公设备的延迟，妨碍了操作继续进行的能力，增加了物流运作成本;供应链中信息或通讯基础设施的缺失，导致无法对供应链的操作进行协调，破坏上下游需求的共享。

传统的供应管理之所以会出现信息不畅、物流不畅等问题，根本原因在于企业缺乏战略的供应链思考与规划，导致供应链管理仅限于企业自身范围内，无法将相关联企业有机组合在同一战略联盟中，共同分享信息流、物流、资金流，最终达到共赢，

企业的供应链管理 篇6

关键词：供应链；信息系统；Web服务；信息技术架构

一、企业供应链管理信息系统

供给链（supply chain），是通过围绕核心企业，对物流、商流、信息流、资金流加以控制，从采购物料开始，沿着原材料——在制品——半成品——成品——商品，最后经过销售网络把商品送到用户，并将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户连成一体的网络结构。它除了是一条物流链、信息链、资金链，而且也是一条增值链，在供应链上物料通过包装、加工、装卸、运输、配送等过程增加其价值，带给相关企业收益。供应链将企业的生产活动进行了相应的前伸和后延。供应链是通过计划、获得、存储、分销、服务等活动在用户和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业满足内外部用户的需求。

企业供应链管理信息系统是从供给链的概念出发，结合供应链管理思想，保证供应链中各实体的业务操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，促使信息、物料和资金得以快速流动，处理好每个环节的供需矛盾，实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平，以有限的资源去迎接无限的市场机遇。在日益激烈的市场竞争中，供应链管理信息系统的应用已成为所有制造企业在经营生产中取得优势地位的必要手段。

二、供应链管理信息系统的现状

随着经济全球化程度的不断提高，企业市场竞争形态已从企业与企业间的竞争、跨国集团与跨国集团间的竞争，发展为供应链与供应链间的竞争。供应链越来越长，结构越来越复杂，对供应链的管理也更加困难。在这种急剧变化的情况下，现有供应链管理信息系统主要存在以下问题：

（一）信息系统异构性、分散性大，供应链节点企业交互不够畅通

目前，信息系统异构性极为突出，供应链的各节点处于分散、自治地位。各单位所使用的系统具有不同的硬件平台及实现技术，甚至处于“各自为政”的状态，企业间的系统进行交互障碍较多。另外，由于开发时间的不同，系统对于相同功能的实现技术在层次和新旧程度上具有差异，这为系统功能模块和不同单位系统间的交互设置了屏障。

（二）传统供应链的同盟关系灵活性差，企业难以降低运营风险

供应链管理信息系统是一个开放的复杂系统，具有功能庞杂、层次多样、功能要求差异大、信息化程度要求高、内外关联性强等特点。在该系统中，对于传统的战略合作伙伴关系是在直接连接企业的基础上建立的，减少了节点企业的数量，降低了企业成本，但在瞬息万变的市场中，这种关系缺乏动态性，并且这种关系的建立需要较长的时间考察积累。因此随着信息的增长，在传统关系下运作的信息系统必然会增加供应链的整体运营成本，使各节点企业间承担巨大的运营风险，甚至面临被“淘汰出局”的情况。

（三）信息系统很少具备基本的预测及计划系统，在运输管理过程中很少得以应用

由于ERP在大型企业的实施及进销存软件在小型企业普遍应用，大多数大型企业均建立了基本的订单管理和库存控制系统。通过信息系统，企业能够了解到本身拥有多少产品和原材料、这些物品大致在什么地方，并能够以订单为驱动管理物品的出入结果。但是，在运输过程中很少应用信息系统来对其加以管理。即便是国内领先的企业，也很少具备基本的预测及计划系统。极少数企业已尝试建立供应链伙伴间的信息协作，ECR、VMI、QR等基于协作的物流解决方案极少得到应用。目前建立以计划预测系统为基础的现代物流体系对几乎所有的中国企业来说，已意味着巨大的“第三利润源泉”。

三、供应链管理信息系统的设计与应用管理

在供应链的周期中，端到端的交易执行是指从最初的供应商订单到最终的送达客户和客户支付过程中货物、信息和资金的无缝流动，是供应链管理的最重要的原则，实现这一重要原则的的基本手段就是供应链管理信息系统。

（一）基于Web的物流及配送系统

企业利用基于Web的物流及配送系统能优化供应链的执行、降低成本并能提高生产率和工作效率。具体有以下特点：

1、端到端的执行状态较为清晰。

系统能掌握整个供应链的库存和信息，用于支持履行订单和运作客户服务。清晰的库存信息和订单状态能够帮助供应商迅速做出正确的决策，避免发生错误并保证产品能及时交付。

2、流水作业自动化

系统能让供应商和用户间建立一条的信息交换连线，当用主的库存低于安全库存时，系统就自动向供应商发出订单，同时将产品及时交付给用户。

3、应变能力较为敏捷快速

系统设计提供了一个开放的技术平台，使企业能够通过实施新的战略来提高物资的周转率，满足和发掘出新的增值服务和产品需求。

（二）系统要求的体系架构

供应链管理系统是一个基于Web的电子商务解决方案，目前它的一般构建形式是通过在三层C/S架构之上来实现的：

（1） 用户界面通过前端的表示层利用Web浏览器来达到；

（2） 业务逻辑和控制数据通过中间的应用服务层运行来访问；

（3） 数据的存储和服务的传输通过后端的数据库来控制。

在系统的功能实现里，有两个功能模块需特别强调：

一是配送管理，由于配送管理直接关系到供应链管理的效率，是最为重要和最占成本的环节。配送管理涵盖陆海空，及铁路运输等不同的配送方式，同时支持自动和人工方式。它根据不同的运输路线和配送要求，为多个货运业务安排行程时间。提供对所有交通工具的管理功能，包括交通工具的可用性、交通工具的在途运输情况以及交通工具本身的特征。

二是用线路时间表、线路计划和行程执行管理功能，帮助用户管理从计划到执行的货物交付过程。它应该包括行程时间表、货运单分拆、货运单分配、货物装载、装载变更、送货单产生、载货单产生、交付状态更新、行程事件跟踪以及行程失败处理等多种操作。

结束语

企业要在竞争中取得优势地位，必须通过先进的信息技术对供应链进行优化和重组，实现信息共享，降低库存，缩短订货期，提高订货和发货精度、装卸和运输配送效率等目标，来增强供应链整体竞争力。（作者单位：陕西有色金属矿山公司）

参考文献

[1]宋华，胡左浩，现代物流与供应链管理，经济管理出版社，2004.

[2]林自葵，电子商务与现代物流，北京大学出版社，2003.

[3]张予川，物流信息系统，现代物流工程丛书，2005.

供应链管理对企业的影响 篇7

在解释供应链管理之前我们先来看一下什么是供应链, 下图是一个简单的供应链:

围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。所以, 一条完整的供应链应包括供应商 (原材料供应商或零配件供应商) 、制造商 (加工厂或装配厂) 、分销商 (代理商或批发商) 、零售商 (大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店) 以及消费者。

供应链管理 (Supply chain management, SCM) 是一种集成的管理思想和方法, 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看, 是指企业通过改善上、下游供应链关系, 整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流, 以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理, 表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率, 使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

二、供应链管理理论中的核心思想

供应链管理的目标是:通过满足顾客需求实现链条整体价值最大化为目标, 这也是其核心思想和核心理念。

科特勒表示:“顾客就是上帝, 没有他们, 企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”对于任何一条供应链来说, 唯一的收入来源就是顾客。在一条供应链中, 只有顾客能带来正的现金流。在上图示中, 顾客购买洗涤剂的行为才能给供应链带来正的现金流, 其他的现金流只是在供应链中发生的资金转移 (假设每一环节都有不同的所有者) 。因此重视顾客的核心需求是实现价值的前提。

每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值, 就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。对于大多数商业性供应链来说, 它们的价值与所谓“供应链赢利”有很大关系, 供应链赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额。例如, 一位顾客以2000美元的价格从戴尔公司购买了一台计算机, 2000美元就是供应链取得的销售收入。戴尔与供应链上的其他环节在信息传递、配件生产、仓储、运输、资金转移等活动上要付出一定的成本。顾客所付的2000美元减去供应链上为了生产、批发计算机所花费的所有成本之和就是“供应链赢利”。作为全部利润之和, 它将被供应链的各个环节分享。供应链赢利越高, 这条供应链就越成功。成功与否应该根据“供应链赢利”而不是每一环节的赢利来衡量。

三、对我国企业实施供应链管理几点建议

1、树立供应链管理经营理念

而要在竞争中占有一席之地, 特别是在不远的未来与世界企业竞争中立于不败之地, 中国企业必须提升供应链管理水平。然而, 提升供应链管理不应该仅仅成为企业用来显示其管理符合现代的节拍一个口号, 而必须深入到企业的理念, 贯穿于生产经营中, 反映在企业处理各种事务的各种行为当中。应该说, 提升整个供应链的价值绝非一件容易的事, 实施的艰难性更加需要强大的信念支撑, 否则结果只能是或流于形式或流于失败。

2、确定本企业的核心竞争力

核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力, 企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上, 将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足, 从而使整个供应链具有竞争优势。

3、选择供应链合作伙伴

供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步, 也是关键的一步。选择供应链合作伙伴标准有如下两条:

(1) 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力, 并把各自的核心竞争力相整合, 才能提高整条供应链的运作效率, 从而为企业带来可观的贡献。

(2) 拥有相同的价值观和战略思想。企业价值观的差异表现在:是否存在官僚作风;是否强调投资的快速回收;是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在:市场策略是否一致, 注重质量还是注重价格等。若价值观及战略思想差距过大, 合作必定以失败告终。

4、建立有效的信息系统

信息及时与信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的基础之上。因此供应链管理离不开迅速、及时的信息技术的支持, 企业需要建立有效的信息系统。没有信息系统是不可想象的。在产、供、销关系的协调与控制上, 由于经济全球化使得供应链管理的范围扩大, 以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况, 实现物流、资金流、信息流的及时、集成、同步的控制和信息的安全交流与共享成为管理的重点及难点。

四、小结

企业的供应链管理 篇8

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节, 是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低, 会对企业利润产生巨大的影响。因此, 采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本, 降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的, 也从一定上影响着企业在市场的竞争力, 也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分, 是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说, 采购成本 (包括原材料和零部件) 要占产品总成本的60%左右。统计资料表明, 采购费用每节约1%, 企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少, 销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说, 制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购, 采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求, 采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效, 需企业各部门的协同配合, 包括设计开发部门、生产部门, 财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发, 往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商, 采购部门只是被动执行采购任务。这样一来, 采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以, 采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门 (尤其是生产部门) 的流程优化, 逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移, 加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求, 需要利用以价值为导向的方法重组供应链, 不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会, 提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本, 采购经理就会根据产品价格来选择供应商, 结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买, 这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言, 衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有:供应商有多大程度的非标准性, 更换供应商的成本, 如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品, 并根据这四类产品分类, 确定具体的采购策略:如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型, 用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化, 高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率, 低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心, 其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说, 供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中, 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则, 也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中, 质量因素是最重要的。首先, 要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系, 然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次, 是成本与价格, 要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析, 并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面, 要确定供应商是否拥有足够的生产能力, 人力资源是否充足, 有没有扩大产能的潜力。最后一点, 也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式, 将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择, 而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系, 首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

供应商问题的辅导和改进工作, 是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组, 根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组, 该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理, 对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息, 由专门的商务组分析讨论, 确定有关建立长期合作伙伴的关系评估, 提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略, 而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施, 要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化, 所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行, 保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化, 以减少主观干扰因素。

供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多, 同类物料的供应商数量最好保持在2-3家, 有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果, 保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系, 必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征, 确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场, 可以采取多家比价, 控制数量和择优入围的原则。

摘要：优化供应链的协同机制加强采购成本管理是制造企业提高采购效率的关键。本文对如何在供应链环境下, 优化采购策略, 确立管理目标, 根据需求建立产品分类, 从而制定供应商管理策略进行了有益的探索, 以期帮助制造企业在物资供应管理新模式的过程中, 降低成本, 获取最大利润, 提高企业的市场竞争力。

企业供应链管理的探索与应用 篇9

一、供应链与供应链管理

1. 供应链。

什么是供应链, 中国《物流术语》国家标准是这样定义的:“供应链, 即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。”“供应链管理, 即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等, 并进行计划、组织、协调与控制。”所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物, 是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模经营的优势, 有机地连接生产和消费, 对生产和流通有着直接的导向作用。供应链一般分为内部供应链和外部供应链, 它们的区别是外部供应链范围大, 涉及企业众多, 企业间协调更困难, 我们一般研究的供应链管理是指外部供应链的管理。

2. 供应链管理。供应链管理就是在商品供给的链条中, 企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动, 加强相互间的合作, 形成战略联盟, 通过信息的共有化、需求预测的共有化等等来实现物流机能的分担, 实现商品流通全过程的效率最大化。供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同经济利益的最大化而共同努力。供应链管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈, 原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。

二、企业实施供应链管理三个需要重视的问题

1. 企业内部物流管理是供应链管理的基础。

(1) 加强物资需求计划申报和基础技术资料的管理。计划申报作为企业内部物流管理的源头, 对物流的效率起着至关重要的作用。第一, 物资需求的节点应与科研生产实际需要吻合一致, 不能超前, 也不能拖后。第二, 物资需求数量不能随意放大或减少, 根据现场装配数量、批次精确申报需求。第三, 物资的选用要本着便于实施采购, 节约成本的原则, 尽量在企业的合格供方目录中选择, 能用国产的尽量不用进口的。第四, 如果申报的物资器材非常零散, 一定要先汇总然后再申报, 从企业内部物流的全过程来看, 汇总可以减少成倍的工作量, 对临时计划要求使用单位定期进行申报也是一个好的办法。第五, 采购的基础资料如汇总表、工艺消耗定额、配套表一定要准确、有效, 为申报计划提供科学的依据。 (2) 要明确采购批量和提前期这两大关键因素。物资采购部门在编制采购计划时要严格依照科研、生产申报的计划, 合并不同使用单位申报的同种物资, 同时平衡库存动态以及在制品储备、毛坯零部件等情况, 实行准确订货。根据科研生产的实际情况可以采用储备采购、个别采购和科研生产同步采购 (如辅料的采购) 的方式, 总之要采取措施, 使到货时间越靠近生产节点越好, 但要防止推迟到货和到货不合格的危险。为了适应科研、生产小批量多品种频繁调整的特点, 可以缩短计划周期, 增加临时计划及时编制, 以便增加调控能力和快速反应能力, 既保证供应又避免长线积压。 (3) 合理储备安全库存。为使生产经营活动正常进行, 防止因需求或供应的波动引起缺货或停工待料, 经常使仓库中各项目保持一定数量的计划库存量, 称之为安全库存。对于科研生产常用而又有一定采购周期的物资器材, 使用单位可以根据需要申报安全库存清单, 经企业相关领导评审后, 物资采购部门负责实施采购, 经检测合格后存放物资采购部门以备急用。安全库存体现“一年一申报、一年一调整、谁申报谁优先”的原则, 它对实现物资均衡供应、确保完成精品配套有着非常积极的作用。

2. 供应链中的供应商管理是关键。 (1) 供应商的选择已不简单是按原比价原则确定, 而是和供应商建立长期的、互利合作的新型关系, 成为相互信任、相互支持, 共同获益的战略伙伴。企业供应商管理要规划设计自己的供应商优选目录, 整合供应链优势资源。 (2) 供应商不仅要准时、按质按量供应制造商所需的原材料和外购件, 而且要积极参与制造商的产品开发设计过程。同时我们需方有义务帮助供应商改善产品质量, 提高劳动生产率, 降低供货成本。 (3) 采购信息交流及时准确性。供需双方建立战略合作关系, 企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都必须及时进行交流, 以便出现问题时能够及时处理。只有双方进行可靠而快速的双向信息交流, 才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应, 充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。 (4) 交货的准时性要求。现代企业组织生产一个重要特点是要求交货准时, 这是企业进行精益生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产和运输条件, 供应商一方面不断改进企业的生产条件, 提高生产的可靠性和稳定性, 减少因生产过程不稳定导致延迟交货或误点现象;另一方面重视运输过程, 确保运输安全准确及时。 (5) 从供应商源头保证采购质量。企业实施精益生产后, 企业的原材料库存很少或为零, 为保证企业生产经营的顺利进行, 采购物资的质量必须从供应商源头抓起, 供应商要确保原材料和外购件的质量, 减少避免在科研生产过程中原材料外购件质量出现反复影响任务的进度。

3. ERP管理是供应链管理保证手段。

(1) ERP是伴随着供应链管理的概念提出的。企业的资源贯穿于企业的供应链和价值链中, 它包括企业的人、财、物及供应链中各环节的资源。从现代供应链管理的思想来看, 和企业相关的供应商及客户也是ERP的成份。传统的ERP系统, 侧重于整合企业内部的资源, 将各业务环节贯穿起来, 实现内部效率的最大化。例如, 以往财务和销售部门间通过手工单据传递业务信息, 到月底, 财务再将单据录入系统进行结账。而使用了ERP系统, 所有信息实时地在业务部门间传递, 保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作, 对于采购、库存、生产、成本及变异的监控提供了坚实高效的基础。 (2) 现代的ERP系统, 又可理解为扩展ERP系统, 其在强调提高企业内部效率的同时, 也注重对企业外部资源, 如供应商、客户和营运商的协调管理。它更加符合现代供应链管理的理念, 即强调合作和提高渠道效率。传统的ERP系统主要包含财务及成本管理、人事管理、采购库存管理、生产计划及管理、销售分销管理、服务管理等。而ERP系统在此基础上扩展了客户关系管理、营销管理、跨企业物流网络管理、产品生命周期管理等。 (3) 当今世界已进入互联网时代, 在这样环境下的企业供应链与工业化时代相比发生了很大的变化。互联网为全球企业供应链提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了更加强大的手段——电子商务平台。但是, 以速度和准确性为前提的电子商务对企业提出了两个很重要的要求, 即企业对市场反应的速度及企业与外部资源的协作能力。企业如果缺乏高效率的内部资源整合将无法快速对市场做出反应。而如果企业能在很好规划运作内部资源的同时, 整合其所具有的外部资源, 如供应商、代理、承运商等, 将提高其生产、采购以及交货计划的准确性, 从而在快速应对市场的同时, 提高对客户销售及服务承诺的准确性, 将使企业在强大的竞争环境中, 由于高客户满意度而保证市场优势。 (4) 企业在选择ERP系统时, 需要考虑以下几方面因素。系统的集成性:包括对企业内部业务 (产、供、销、财务、人事) 的完整整合能力以及对供应链外部资源的整合能力, 如物流网络规划、运输管理、客户及营销管理。技术的先进性:具有开放的与流行电子商务平台集成的能力, 这对于帮助企业实现真正意义上的供应链管理至关重要。理念的先进性和前瞻性:如应用的个性化、全方位协同商务等。系统的可延伸性:即系统所涵盖的丰富的业务情景, 以便企业可以在未来随市场环境的变化及时调整相应的业务流程, 而不需重复大量的IT投入。

三、结束语

关于企业绿色供应链管理的研究 篇10

1. 企业绿色供应链产生的背景

供应链的管理给企业带来了可观的经济效益, 但传统的供应链管理中, 企业往往只考虑其自身的利益最大化, 在产品生命周期过程中造成了环境的污染和破坏, 很少关心废弃物和排放物的处理、回收和再利用等问题, 使资源使用量急剧增加, 资源短缺、全球变暖、垃圾成灾、森里锐减等现象不断加剧, 威胁到了人类的生存发展。到20世纪90年代以后, 世界各国对环境行为的要求越来越严格, 国际贸易出现了“绿色贸易壁垒”, 绿色战略的趋势逐渐在全球性的产业结构中显现出来。在人类环境意识不断提高的宏观条件下, 绿色供应链的概念也随之产生。实施绿色供应链可以使节点企业提高对资源的利用率, 节约成本, 增加收益, 实现可持续发展。

2. 企业绿色供应链管理的概念

绿色供应链与供应链一样, 没有一个确切的概念, 其内容还需要在实践中不断的完善。绿色供应链包含绿色制造、绿色采购、绿色物流、逆向物流等内容, 它体现了一种循环的理念, 加入了更多“绿色”的概念。“绿色供应链”的提出, 来源于美国的一项研究。研究认为, 绿色设计、绿色生产、绿色材料、绿色营销、绿色包装运输、绿色回收等都属于绿色供应链。在我国普遍认为, 绿色供应链管理是一种以绿色制造理论和供应链管理技术为基础, 涉及用户和供应商, 使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中对环境的污染最小, 资源效率最高。该定义说明了供应链中各环节的环境以及资源的利用问题。

绿色供应链管理即在供应链管理中加入并强调环境作用, 通过对合作以及企业内部协作的强化, 实现对产品全生命周期的管理。在日益严格的环境法规下, 提高对企业资源的利用率, 从而使企业绿色供应链得到长远发展。

二、我国企业实施绿色供应链管理的现状及存在的问题

在我国“绿色供应链管理”才刚开始发展, 其理论和实践都很不成熟, 目前处于探索阶段。虽然经过几年的发展实践, 仍然存在着一些问题。自从我国加入世界贸易组织以后, 我国企业的竞争已面向全世界, 如何立足于国际市场, 提高国际竞争力已成为企业面对的首要挑战。根据调查数据, 我国企业的绿色供应链管理在原材料的采购和废弃物的再回收利用环节仍存在很大的缺陷。我国宏观的市场环境也阻碍了企业绿色供应链管理的持续发展。

1. 企业实施绿色供应链管理认识没有普及

实施绿色供应链管理能够带来长期的经济效益, 而在短期体现不出。从政府方面来看, 在我国大多数的政府部门对于企业实施绿色供应链管理的认识还不够, 只关注环境治理的工作, 对于企业在绿色供应链管理方面不能做出正确的引导。从企业方面来看, 由于资源短缺和环境污染, 大多数企业只看到眼前的利益, 对长远的发展的认识不够, 其改变的能力也有限。企业开展绿色供应链管理能否成功, 要看企业内部各部门之间及领导部门对绿色供应链管理的重视程度是否一致。我国很多企业对环境还没形成科学的认识, 常常将经济发展与环境保护对立起来, 采用末端治理方式, 将环境治理看成了一种负担。从消费者角度看, 消费者只是关注购买产品的绿色、安全, 并没有对企业的供应链形成足够的认识。不能促进企业对自身在供应链上存在的问题作出相应改变。

2. 法律制度不健全影响企业绿色供应链的发展

在绿色物流发展的大背景下, 我国虽然也制定了相关的法律法规来规范企业的环境行为, 但是法律制度并不健全且执法部门责任范围模糊, 执法力度不够, 严重影响供应链的发展。从绿色供应链总体方面来看, 在许多方面管理仍然滞后, 效果较差。致使企业在守法要付出更高的管理成本的条件下, 选择了违法低成本。

3. 基础设施及技术落后的制约

目前, 我国绿色供应链的实施还处于初级阶段, 并没有带来真正的利益增加, 主要原因是企业基础设施及技术落后形成的制约。我国企业供应链的各个环节在基础设施上的绿化水平较低, 生产技术落后, 现代化的物流设施使用效率较低。而实施绿色供应链管理对技术水平和信息化程度都要求较高, 在技术方面, 我国企业在绿色运输和包装材料的重复利用的技术不过关, 造成环境污染。在信息程度方面, 绿色供应链管理的信息平台的利用率较低, 成员之间内部信息传递速度缓慢, 严重制约了企业绿色供应链的发展。

4. 企业绿色供应链管理水平的落后

首先, 企业供应链各环节缺乏全过程的绿色设计。在供应链管理中, 企业忽视了对其上游供应商和下游分销商的绿色管理, 没有从整体出发, 对系统进行整合及其全过程的优化设计。所以, 降低了企业绿色供应链管理的效果。其次, 供应链各节点上的企业之间保守封闭, 使企业之间不能形成良好的信息沟通和共享, 无法实现绿色供应链的自身的价值。

三、实施企业绿色供应链管理的有效途径

1. 提高绿色供应链管理意识

政府部门应在企业实施绿色供应链管理中起到引导作用。通过宣传, 使企业更加充分的认识到绿色供应链管理的业务流企业将可持续发展作为指导思想, 增强保护环境意识, 大力宣传, 打造企业的绿色形象, 建设企业绿色文化。引导消费者的消费观念和方式, 使消费者认识到绿色供应链管理的意义, 提高消费者对绿色产品的认识, 促进绿色供应链的实现。

2. 完善法律法规体系

我国的环境保护法规在不断的完善当中, 但仍存在着许多问题, 还需要不断的完善我国环境保护监督管理体制来适应新时代的环保工作。一些企业为了节约成本, 追求短期效益, 甚至不顾环境污染, 因此, 只要我国法律法规体系健全, 让这些企业为之付出相应的代价, 就能有效避免企业钻法律的空子。法律法规的实施和执行能够促使企业实施绿色供应链管理, 长期发展下去, 企业会逐渐由被动的状态转变为主动状态, 习惯按照法律的要求处理整个供应链的环境和资源的问题。

3. 重组企业绿色供应链管理流程

无论是改善原来的供应链模式, 还是对其进行重新设计, 都可以借鉴传统供应链的管理流程, 在改造时不能只局限内部, 还应包括供应链节点上的各个企业的重组, 使整个绿色供应链最大限度的提高企业的市场竞争力。在重组时, 应充分考虑到现实情况, 不能轻易地将条件不够的供应商排除, 而应提供相应的帮助。与上下游企业建立新的战略合作关系, 成为资源共享、共担风险、同享利益的有机集合体。通过技术和知识的共享来促进发展, 促进战略联盟的决策性成功。

4. 加大经济政策的支持

经济的宏观结构、采用的生产方式和企业的发展道路问题都会影响环境问题。促进经济与环境的可持续发展需要制定正确的政策。政府应该为建立绿色供应链管理的企业提供优惠的政策, 并且给予积极鼓励和支持。同时, 对于一些有难度且难度较大的技术层面的知识, 政府应通过各种渠道帮助企业获取。对于尖端的先进技术可由政府先投资, 研究成功后再推广到需要的企业中, 使企业的研发风险降低。

参考文献

[1]李向霞.蔡宣灿.绿色供应链及其现状分析[J].科学研究与实践, 2008.

[2]谭顺勇.王明超.绿色供应链发展现状分析[J].万方数据, 2010.

[3]范兴兵.绿色供应链的管理体系.中国集体经济报, 2007

企业的供应链管理 篇11

【关键词】：供应链管理；虚拟利润

在现在市场经济环境下，质量、成本和速度是决定企业取得并保持竞争优势的关键。仍而通过改进质量，降低成本提升企业竞争力的方法越来越成熟，企业面临的压力也越来越大，企业与企业之间的竞争已经转变为供应链之间的竞争。降低供应链成本，提高链上各企业的利润已经成为人们在研究和关注的话题，本文从供应链管理的角度，分析它对企业虚拟利润产生的诸影响。

1有关企业虚拟利润的问题

企业利润是指企业在一定时期内生产经营的财务成果，包括营业利润、投资收益和营业外收支净额。是指存在着利息的情况下产业利润和商业利润的总称，它在数量上就是平均利润和利息的差额。企业的营业利润是指营业收入减去营业成本和费用(包括生产成本、管理费用、销售费用及财务费用)，再减去营业收入应负担的税金后的数额。产品的价格、单位变动成本、销售量、固定成本等任何一个因素的变动都会引起企业利润的变动。

有关企业利润的核算都是基于当期利润而言，从长远来看，不能反映出企业的增长潜力，对当期绩效的考查也不准确。当期绩效应该由当年的工作在当年产生的经济效益和当年的工作在未来产生的经济效益组成。此经济效益就是虚拟利润。只有当虚拟利润是连续稳步增加时，企业才能稳步发展。如果先进的技术长期不能为企业带来效益即产生虚拟利润，这种技术再先进对企业也无益，其他关键绩效也是如此。所以，所有的关键绩效都必须服从虚拟利润。虚拟利润向现代企业的管理者们提出了新的观念，要用全面、发展的视角看待企业的运营状况。

2企业虚拟利润的核算

企业虚拟利润是企业各生产要素在会计年度内创造的价值总额，其基率构成包括当期效益及因当期研发与市场投入所形成的未来预计可实现的潜力增长两部分。

虚拟利润=当期效益一前期潜力增长额+当期潜力增长额

当期效益=税前利润+低值易耗品调整+维修备件存货调整+坏帐准备调整+折旧调整+无形资产摊销调整+税前劳动所得-投入资本成本

其中，税前利润为当期损益表中列示的利润总额。

低值易耗品调整额=当期低值易耗品摊销额／2-前期低值易耗品摊销额／2

维修备件存货调整额=当期转人维修备件库金额／2-前期转人维修备件库金额／2

坏帐准备调整额=本期提取坏帐准备额—本期坏帐损失发生额

折旧调整额=加速年限直线法计提折旧额一规定年限直线法计提折旧额

无形资产摊销调整，本项调整特指作为无形资产核算的专利权、专有技术的摊销调整。

税前劳动所得指在税前列支的全体员工的工资、补助、奖金等，少数员工获得的活动奖励，差旅补助、产品开发奖励等不包括在此项内。

投入资本成本=资本平均占用额 资本占用时间 社会平均借款利率利率调整系数

潜力增长额=投入产出相关系数投资折现系数利润实现修正系数 (研发投入均衡系数研发投入+市场投入均衡系数市场投入)

3供应链管理对企业虚拟利润的影响

供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产，批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。供应链上的各企业是密切合作的。是个不可分割的整体，下游生产流程的重组，组织结构的改变会造成上游原材料供应企业的变化，产品终端的销售环节也随之改变策略。

1992年，重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在思考宏碁的未来策略方向时，为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”(smmng curve)理论。微笑曲线中间是制造，左边是研发，属于全球性的竞争，右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，垒球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展。所以很多企业都在技术开发和市场营销上聚集了大量的资源，—方面加强研展创造智慧财产权，另—方面加强客户导向的营销与服氖

在供应链管理中，链上的核心企业要在垒球范围内选择合适的供应商，或是与相关外部企业强强联合，形成优势互补的战略联盟，核心企业的持续竞争力是其他企业虚拟利润增长的源泉。

进行供应链管理，就是要协调供应链节点企业的活动。缩短产品完成时间，使生产更加贴近实时需求，减少采购，库存、运输等环节的成本，控制和降低整条供应链的成本。供应商管理库存就是体现供应链的集成化管理思想，降低供应链整体库存成本，提高供应链的整体效益。从时间和成本两个方面使产品增值或增加顾客价值，从而增强企业的竞争力，间接激活企业的增长潜力，增加企业的虚拟利润。

供应链上各企业通过信息共享实现链上各企业之间信息流，资金流，物流环节的畅通。

供应链管理模式下的企业物流管理 篇12

供应链与供应链管理模式

供应链的企业物流管理模式在企业的经营中早就开始实施, 但是在定义上并未很好的统一。无论是哪种定义, 这种供应链归根结底就是一种网络。这种网络中有点有线, 每个节点都是上游和下游的联系, 每个贸易参与者都是下游的供应者, 也是上游的客户, 可向上游节点通过某些渠道来选择产品或者服务, 又可通过某些渠道向下游供给产品或服务, 每个节点都有利益关切点, 强调的是一种用线串联起来的集合体, 是一种整合的思想体系, 是一种打包的管理理念, 是将供应和服务两者通过线串联起来, 将各个部分有机结合起来, 提高整个供应链的效率, 达到整合的目的。

供应链管理模式的特点

供应链的管理与传统的企业管理模式相比, 供应链更强调链的作用, 供应链的打包集成性和整合后的各个单元的协调性。各个节点要根据各个渠道, 包括物流, 资金流, 信息流等流通渠道对信息和其他交流信息进行信息资源共享和协调, 对供给和服务反馈达到一个稳定的平衡。

1.基于流程的集成化管理模式

供应链上的管理是一种集成化的模式, 是将各个独立的业务流程重新整合的过程, 打破了各个部门组织之间的信息局限, 优化组织结构。管理的理念也发生革新, 这是由于核心节点组织和企业在供应链上采用信息互相分享的策略, 集成了整个链条的管理思想。管理方法也在扩散和移植的过程中综合运用, 使得企业的计划和规划得以在链条综合下实施。最后, 联通这些手段的媒介和渠道就是整合了所有企业的信息, 这就是信息技术的发展带来的优势。贯穿于供应链全过程的就是以流程为载体, 将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程, 有机结合, 交流顺畅, 达到供求平衡的目的。

2.强调全过程的战略管理

链条上的各个企业是一个整体, 是一个交织的网络, 宏观上讲是一个紧密联系的更大的组织。因此这个组织是否是一个有机整体会对整体发展产生根本的影响。如果链条出现某个节点的信息局限, 没有形成网络传输, 就会造成整体性的错误发展, 所以必须在整个过程中建立高度统一的安排, 整体协调信息和资源配置, 达到链条管理的新发展。

3.全新的库存观

如果整个链条企业达到了优势互补和信息流畅, 相关节点企业或组织建立了战略合作伙伴关系, 各个节点的库存肯定会大幅度下降, 库存形成了新的平衡, 这就是供应链管理的平衡。

4.注重核心竞争力

实体经济或链条上的节点组织如果具备了核心竞争力, 就能够在链条上与其他节点企业或者组织形成网络, 构成合力, 抱团发展。核心竞争力是优势互补的体现, 是合理分工的又一次整合。

供应链管理模式下的企业物流管理

1 . 现代物流管理与供应链的关系

现代物流管理与供应链的管理是息息相关的。在供应链中贯穿着整个物流流通, 物流流通将链条上的各个企业串联在一起, 是企业之间相互交流合作的枢纽。从历史角度看, 供应链管理的出现是晚于物流管理产生的, 物流管理显示出来的一体的趋势。在横向上, 同一行业中链条上的企业在物流上合作共赢, 整体发展能够获得产业规模经济的发展和增强物流的效率。在纵向上, 某个企业应将自己的上下游产业的服务都纳入企业的整体发展中, 并作为物流管理的核心功能。

在信息技术的发展下, 生产环节和物流形成多纽带、多互通的协同作用, 可实现在横向纵向上一体化。从某个角度看, 供应链管理是物流管理一体化的延伸, 但是供应链涉及的面更加宽, 因为它包含物流、信息流、资金流等。这种供应链可将各种链条通过协调组合成有机整体, 有机整体包含了各种供求关系, 如产品的供求、服务的供求、资金的供求或信息的供求, 这样整体面对市场增强了抵御风险的能力。

供应链管理不仅仅是物流, 还包括原料供应商之间的合作, 生产商的产品供需评测, 产品设计与优化, 销售商的产品销售平台建立, 销售咨询的共享, 企业间的资金流的管理, 生产过程的控制调整, 用户群体的管理咨询, 与其他供应链的信息交叉融合等。供应链的管理主要是集中于各个企业之间的融合与发展, 有效建立统一的协作关系共同应对风险, 承担风险。而物流管理仅仅侧重于物品的流通, 包括原材料的选择与供需保障, 产品的设计制造和销售, 二手物品的回报等所有与物品发生的关联。这就是物流活动的高度统一, 从而保障较快的协调物品的流通, 增加物流运作效率。而在供应链上则包括企业的高度优化、业务的高度集成、从原材料到销售的整体快速协调机制, 从而使得客户和供应链下游的协同发展, 效率最高。总之, 供应链管理内容更为宽泛复杂、范围更为广、层次更为深刻。

2. 供应链管理模式下企业物流管理的特点

(1) 由于信息流进入了网络化, 物流管理信息增大和加快了很多, 通过各个企业之间的信息互通共享, 供应链上的各个节点组织和企业都能够在第一时间掌握市场信息和整个供应链的供需运行情况, 每个节点上的物流变化信息都能够很容易查到, 不会造成信息滞后和转述失真的情况。

(2) 在供应链健全的情况下, 库存相关节点企业或者组织建立了战略合作伙伴关系, 各个节点的库存肯定会大幅度下降, 库存形成了新的平衡, 库存减小就会减小企业风险, 保证安全储量, 有助于各个节点组织和企业进行集成化的管理。

(3) 物流管理在网络健全以后, 各个节点的反应速度明显增加, 各个企业通过网路获得有效信息之后, 很积极做出相关措施, 加速物流业务的流通, 长期以往, 成员企业就能够对这种产品需求加速反应, 减小误判, 保证安全交易。

(4) 供应链能够保证安全协同运作, 这需要物流管理和物流运营都必须能够对接紧密, 不能在各个环节上出现懈怠, 比如下游需要产品, 在信息流上体现很急切, 但是在运输上或者原材料供应上出现了问题, 这都是节点内部问题, 需要在内部就化解, 保证整个物流体系能够顺利运转下去, 否则无从谈起合作协作。

(5) 在供应链完备的情况下, 企业可以对于下游的用户体验, 用户需求等一系列用户的反馈及时追溯到生产环节, 在生产和设计上下苦工, 及时满足用户体验中提出的建设性意见, 把企业生产建立在互联互通的商品交易上来, 物流运营效率高, 会对用户需求满足的更加快, 更加务实。

3. 供应链管理模式下企业物流管理的措施

(1) 现代互联网技术、通信技术的普及和利用。供应链中各种流的运行主要依靠网络, 如果没有网络就无从谈起链的组成。供应链下需要大量的信息互通、数据互通、信息更新、数据更新。只有利用新型技术, 才能够更好的提高效率, 更好的为客户体验服务, 及时满足用户体验中提出的建设性意见, 把企业生产建立在互联互通的商品交易上, 加强企业运行情况的汇总和客户需求的汇总, 提高物流运营效率。

(2) 供应链上的网络就是渠道, 渠道必须建立二级节点, 加大物流运输的运载能力, 这样物流才会更加便捷。在重点需求地区加大仓库的建设力度, 加大配送站的配送能力, 在产品途径万水千山之后, 尽快到达客户的手里, 这就是高效的商务性。

(3) 如果企业没有能力建设物流体系, 就需要重新增加二级节点, 这些二级节点就是第三方物流。利用第三方物流专业的理念和实力, 加速企业的供应链架构的建设, 把核心业务建设好, 提高核心竞争力。

参考文献

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[2]朱昌磊.考虑风险的中小企业供应链管理[D].合肥:中国科学技术大学 (博士学位论文) , 2013.

[3]马根萍.制造企业物流管理模式选择有关问题研究[D].北京:北京交通大学 (硕士学位论文) , 2008.

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