制造企业供应商管理风险控制的研究论文

制造企业供应商管理风险控制的研究论文（精选8篇）

制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇1

制造企业供应商管理风险控制的研究论文

经笔者研究分析,现阶段,制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理,随着制造企业竞争环境越来越激烈,企业想得到更好的经济利润,就需尽快的适应当前的市场环境,就必须加强对供应商供应链风险管理控制,完善的供应商管理工作,充分企业供应商队伍的稳定和可靠,促进制造企业可持续发展。笔者将从:制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施,两个部分进行阐述。

一、制造企业供应商管理分析

经笔者研究,部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处,首先由于外部环境限制,我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度,各项体系的构建缺乏完善,最终限制供应链管理工作难以开展;其次是制造企业协同意识不足,未能与供应商建立良好的合作关系,且对供应链管理工作的认识不足,未能建立起有效的共享平台,无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上,我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够,不能对供应商供应链风险给予有效防范,在一定程度上阻碍企业发展,为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。

二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施

综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析,为了促进制造企业供应商管理工作的开展,企业必须采取一系列行之有效的措施,例如,构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等,为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。

(一)构建供应商管

理绩效综合评价模型制造企业要想控制供应商管理风险的出现,首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范,提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是,对于制造企业而言,要建立一个合理的供应商管理综合评价模型,还必须制定一系列管理制度,为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险,做好供应商评价选择工作是十分关键的,选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响,能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外,制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流,对供应商管理工作给予充分重视,确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说,供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系,企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度,做好沟通交流,建立有效,合理的供应商管理绩效综合评价模型,以此促进供应商管理工作的有序进行,充分降低管理风险,使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系,为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。

(二)采用适宜的供应链管理模式

综上,笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析,并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此,要想降低供应商供应链风险的出现,制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式,由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同,那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里,笔者将以某大型超市为例,该超市实行的QR供应链管理体系,该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换,该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间,提高了工作效率,为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出,只有对企业自身特点充分了解,才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言,他们必须根据企业特点,建立核心企业供应链体系,制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心,将信息技术应用其中,建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上,核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身,都具有一定益处。对于制造企业而言,核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系,将欺诈等不良行为的出现。另外,对于供应商而言,供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系,对其业务的拓展,规模的扩大,经济效益的提高都具有重要作用。不过,核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高,它必要以严谨的科学技术为主,以防共享的资源被违法利用。事实上,制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式,该模式充分应用了信息技术的优势,充分拓展供应链范围,实现资源信息共享,大大降低信息平台日常维护开销,同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。

(三)加快供应链管理基础建设

良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提,适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设,因此,如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上,部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展,他们将信息技术引用其中,并取得了良好的效果。例如,海尔集团,在供应链管理基础建设方面加大了投入力度,选择的`mySAP供应链管理体系,该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块,该系统实施后,海尔集团逐渐完成了信息同步的建设,极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机,部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路,加强信息化建设力度,大大提高了工作效率,推进了供应链管理基础建设效率,也大大缩短了工作流程。上述,笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作,该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险,还要对自身企业准确定位,充分挖掘自身优点,加强与供应商之间的互动交流,与此同时,制造企业应注意发展自身的企业文化,努力树立良好的企业形象,形成品牌效应。

(四)对供应链管理体

制进行长远合理的规划

供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立,制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制,并对其进行合理规划,为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例,改企业为了适应市场环境变化,有效构建了供应链管理体制,并对其实施长远合理规划,从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情,它需要制造企业上下的共同参与,制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地,就必须对供应链风险加强管理,与供应商之间形成了一种长期稳定的关系,大大减少采购成本,实现了制造企业的长效发展。此外,制造企业还必须大量吸纳人才,并对在职人员实施相关培训,树立良好的风险管理意识,为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。

三、结束语

综上所述,笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究,从中发现不少问题,为了改善管理现状,制造企业必须及时转变管理观念,加强与供应商之间的联系,构建良好的供应链管理体系,顺应时代的发展,把握住发展机遇,充分提升制造企业自身竞争力,对供应链管理体制进行合理规划,为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视,加大管理力度,重视管理人才的培养,为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。

制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇2

复杂产品 (如飞机、船舶、通信设备等) 在现代经济中发挥着重要作用, 然而, 复杂产品的研制是一个高投入、高风险、长周期的过程, 需要耗费大量的人力、物力和财力。目前, 一方面快速变化的客户需求、越来越短的交货期要求复杂产品的研制周期一减再减;另一方面作为复杂产品的制造商需要承担研制过程中的种种风险, 其高额的研发成本投入使得研制项目一旦失败将有可能导致整个企业的危机。因此, 复杂产品制造商与供应商结成战略联盟进行协同研制, 从而分散风险, 缩短研制周期, 降低成本成为复杂产品制造企业战略发展的趋势之一[1]。

近年来, 关于复杂产品的研究引起了学者们的关注。Hobday (2000) 对复杂产品的管理进行了探讨, 并指出项目制组织是复杂产品研制的理想组织形式[2];Hofer和Halman (2005) 对基于模块化的复杂产品设计平台进行了研究[3];Danilovic和Browning (2007) 研究了设计结构矩阵在复杂产品研制管理中的应用[4];杨志刚等 (2003) 从复杂产品的特点出发, 以电信设备制造业为例分析了复杂产品的创新及管理特点[5];陈劲等 (2005) 对复杂产品的创新风险进行了实证研究[6]。上述研究主要从复杂产品的特点出发对其组织管理中的问题进行了研究, 并没有考虑风险共担的情形。基于风险共担的复杂产品制造商与供应商的协同研制, 改变了以往的供应商合作方式, 协同成为复杂产品研制过程中的核心理念。部分文献对复杂产品研制的协同问题进行了研究。莫蓉等 (2003) 从产品开发主体描述层、柔性工作流管理层和联邦式产品信息管理层三个层面构建了协同产品开发支撑环境[7];何霆等 (2008) 针对复杂产品跨企业制造中计划的多层次协调问题, 提出了基于项目管理与ERP相结合的跨企业协同计划集成管理模式[8]。然而以上研究主要从技术、计划角度研究复杂产品的协同问题, 没有对复杂产品协同研制过程进行研究。风险共担模式下, 复杂产品制造商与供应商怎样相互作用并有机整合, 即如何与供应商进行协同研制从而发挥协同效应, 是复杂产品制造商协同研制管理的关键问题。迄今为止, 对这一问题的研究尚未见报道。

鉴于此, 本文拟针对复杂产品制造商与供应商的风险合作模式, 从研制模式、研制流程角度对二者的协同研制进行研究, 并分析协同研制中存在的关键问题, 提出相应的对策建议。

2 基于风险共担的复杂产品制造商与供应商协同研制模式

2.1 复杂产品制造商与供应商的关系

复杂产品是“产品组成复杂、客户需求复杂、制造流程复杂、项目管理复杂、试验维护复杂一类产品”的统称[8], 它们具有系统性、复杂的功能和界面, 部分部件往往需要定制。由于其高度定制性及自身的复杂性, 复杂产品的研制是一项复杂的系统工程。复杂产品制造企业的供应商群体庞大, 一般包括重要设备与关键系统供应商、专业零部件供应商、和标准件/通用件供应商。供应商个体差异大而且分布很广, 例如一些重要设备与关键系统供应商、专业零部件供应商一般为大型的国际供应商、国内专业供应商, 这些供应商往往有着较强的经济技术实力。与复杂产品制造商进行协同研制涉及的供应商主要指这类供应商。

在复杂产品研制供应链中, 复杂产品制造商处于主导地位, 负责产品的设计、关键零部件的生产以及总装。复杂产品制造商与供应商的合作一般是通过转包的方式建立。供应商或凭借成熟的技术根据复杂产品制造商的要求进行生产, 包括技术标准、规格型号等要素, 或在一定的产品技术创新基础上进行生产, 生产的子系统、零部件等再运到总装厂进行总装。复杂产品制造商与供应商的这种合作关系能保证复杂产品的整体一致性, 但是使得复杂产品制造商对供应商的依赖性也更强, 这种依赖性表现在对供应商提供产品的准时性、产品技术的可靠性, 等等, 而复杂产品制造商则需要承担供应商方面的风险。

随着经济环境的变化, 一方面, 复杂产品制造商研发投入成本越来越大, 另一方面, 供应商的技术越来越成熟, 企业间合作范围逐渐扩大, 与供应商建立风险合作伙伴关系成为复杂产品制造企业的供应链发展战略。如美国波音公司在787飞机项目上将风险合作模式引入供应链管理中, 其高达60%—70%的研制和生产工作量由供应商来完成, 这种全新的供应链管理模式与合作方式被视为一个工业化壮举。这种研制方式一方面可以使复杂产品制造企业在全国乃至全球范围内选择最优秀的供应商, 缩短研制周期;另一方面, 可以分担复杂产品研制过程中的风险, 供应商的地位由原来的供货商转变为风险合作伙伴, 与复杂产品制造商共担风险, 共享利润。

应该注意到的是, 由于复杂产品的系统性、整体性特点, 各个子系统或部件不是简单地拼凑在一起, 各组成部分要有机整合, 从而发挥其整体功能。在这种风险共担的模式下, 复杂产品的部分研制任务交由不同的供应商去完成, 由不同供应商生产的部件组装成一个满足客户需求的产品, 企业间的协同成为这一合作模式的关键。

2.2 复杂产品制造商与供应商协同研制模式

复杂产品制造商与供应商进行协同研制, 要求双方基于共同的目标, 以双方的资源为基础、以信息共享为条件进行相互协作, 即目标、资源、信息、任务是这一合作模式的四个关键点。复杂产品制造商与供应商协同研制模式如图1所示。

目标:复杂产品制造商与供应商双方在风险共担、利益共享机制下组建协同研制联盟, 联盟以满足客户需求、缩短研制周期、降低研制成本、分担研制风险并实现“双赢”为目标。复杂产品的设计不集中在某个研究院所, 而是分散到供应商那里。这种方式下, 复杂产品制造商转变成高端的“大规模供应链集成商”, 将分散的设计和供应商团队整合成一个高度复杂、组织严密的系统, 供应商负责的部件不立即收取费用, 在复杂产品成功交付客户后获得相应货款, 这样, 供应商从一开始就参与项目的投资, 承担一定份额的风险, 并按照一定的比例获得利润。复杂产品制造商在项目开始时就将研发费用和风险分解到各个供应商, 从而避免了从零开始的研发成本, 供应商除了共担资金风险外, 还共担技术风险。

任务:研制过程中, 复杂产品制造商与供应商需要进行协同工作, 主要包括设计、计划、控制、装配、测试等方面的协同。复杂产品作为一个大型的系统, 研制任务的分散化在降低风险、缩短研制周期、降低成本的同时, 也给复杂产品的供应链提出了更高的要求。研制出满足客户需求的产品是复杂产品制造企业的最终目的, 这就要求复杂产品的供应链像一个整体同步运作, 即制造商与各供应商以复杂产品为共同目标进行高效的协同, 从而保障不同供应商提供的部件能够进行无缝的连接且相互配合, 发挥复杂产品的功能。

信息:信息共享是协同研制过程中的关键。复杂产品制造商与供应商协同研制过程中涉及的信息包括客户需求信息、产品数据信息、研制进度信息、原材料供应信息等。用户的需求信息是协同研制的基础, 客户的需求一般要经历一个从模糊到清晰的过程, 在复杂产品协同研制的过程中, 则需要直接接触客户一方, 即复杂产品制造商将客户需求信息进行不断地修正并在供应商各成员间共享, 以辅助其进行部件设计;产品数据信息共享一方面可以使复杂产品制造商从总体上对产品设计进行把握, 另一方面, 也使得各成员所设计的部件能与其他部分相协调, 以降低修改的次数;研制进度信息主要在于对复杂产品的进度进行控制协调, 避免因延期交货给双方的利益带来损失;复杂产品零部件的原材料往往具有特定的要求, 复杂产品制造商需要掌握或是了解原材料的使用以及供应情况, 因此, 需要双方对所需原材料的货源等供应信息进行交流与沟通。

资源:协同研制过程中涉及到的资源包括复杂产品制造商、供应商双方的技术、设备、资金、人力等方面的资源。双方资源的互补性是复杂产品制造商与供应商进行协同研制的前提, 研制过程中需要对双方的资源进行优化配置, 充分发挥合作伙伴的资源优势。这就要求复杂产品供应商能将其资源信息与复杂产品制造商进行共享, 并能够将其优势资源投入到协同研制中, 促进双方的合作。

3 复杂产品制造商与供应商协同研制的流程

复杂产品的研制要经过设计→制造→总装→测试这样一个过程, 因此, 复杂产品制造商与供应商要围绕这一过程进行高效的协同, 即双方在风险共担的合作基础上承担各自的研制任务, 并进行从计划到实施的全过程协同。这种协同基于合作双方的相互信任、相互支持, 基于合作目标的一致性。

复杂产品制造商获得订单之后, 将整个复杂产品系统的研制任务划分成相对独立的模块或子系统, 交给相应的供应商;各供应商针对自己的任务进行产品的设计, 从而完成整个复杂产品的设计;复杂产品设计完成后, 各成员进行部件/子系统制造;最后, 由制造商将各部件/子系统总装为一个完整的复杂产品系统。复杂产品制造商与供应商协同研制流程如图2所示。

(1) 任务分配。

复杂产品制造商将复杂产品研制项目进行分解, 划分子任务, 决定哪些部分由供应商来完成, 哪些由企业自己完成。这种分解可以是一种不完全层次的分解。一般来说, 分解到分配给供应商的子项目或者工作包或制造商想要控制的层次即可, 这些子任务可以在供应商企业内部进一步的分解。复杂产品制造商主要根据各供应商的资源及核心优势进行任务分配。

(2) 计划协调。

复杂产品制造商制定产品的总研制计划以及成本计划、进度计划, 供应商根据所承担的子任务以及自身的经营情况制定子任务的研制计划, 并制定相应的成本计划、进度计划。双方在资源能力平衡的基础上进行各项计划的相互协调, 以保证计划的一致性。

(3) 联合定义。

由于复杂产品各系统之间的相互关联性, 复杂产品制造商与供应商需要对设计的系统进行联合定义。联合定义, 就是各成员对复杂产品的整体功能和各子系统功能, 以及涉及到的技术、规格等通过协商进行共同定义, 复杂产品制造商与供应商对客户需求要达成一个共识。在这一过程中, 复杂产品制造商应把握住自己的主导地位, 对产品设计进行总体控制。

(4) 虚拟装配。

作为一个复杂系统, 复杂产品的每一个零部件的规格、位置都有其独特的要求, 能够与复杂产品的其他各个部分完美衔接的设计是设计可行性的保障, 而虚拟装配则是设计可行性论证的一种有效手段, 也是复杂产品制造商放心地将零部件交由供应商进行研制的信心所在。

(5) 进度协调。

复杂产品的研制过程中, 供应商的研制进度会对整个项目的研制进度产生影响, 因此, 从设计到制造, 需要供应商要对进度进行协同控制, 复杂产品制造商通过掌握子任务的进展情况, 对影响进度的情况及时采取措施, 并根据整个项目的进展情况进行总体协调, 保证项目能在预定时间内完成。

(6) 辅助装配。

复杂产品的装配是复杂产品的关键环节, 要对不同部件、子系统进行集成, 涉及到多种专业技术、产品的具体功能特性等。部件/子系统由供应商设计制造完成后交付制造商, 由制造商进行装配。供应商掌握着所负责部件/子系统的专业知识, 因此, 在装配过程中需要供应商与制造商进行协同装配。

(7) 协作测试。

测试是对复杂产品的功能进行调试与实验, 即对复杂产品的整体性能、各个子系统、部件的工作性能等方面进行全面的测试。在这一过程中, 需要供应商提供相应的技术支持, 对测试中的专业技术问题进行解决, 以保证复杂产品的顺利交付。

4 复杂产品制造商与供应商协同研制管理的关键问题及对策

复杂产品制造商与供应商风险共担的合作模式, 使得复杂产品的供应链结构发生了改变, 供应商与制造商的地位趋于平等, 供应商的决策地位也得到提升, 虽然双方风险共担、利益共享, 但是也无法避免各种冲突, 在合作的过程中会存在很多问题, 给复杂产品的协同研制带来影响。因此, 复杂产品制造商应该对这些问题有清晰的认识, 并采取相应的解决方式, 以促进合作的开展。

(1) 风险共担与利益分配问题。

这种合作模式是建立在风险共担、利益共享基础上的, 因此, 公平合理的利益分享、风险共担机制是协同研制的关键因素。风险分担不均衡、利益分配不合理会给双方的合作带来严重的影响。复杂产品制造企业应该以承担风险与收益正相关、投入与收益正相关为原则, 设立合理的机制, 以调节企业间的利益冲突。

(2) 供应商选择问题。

选择恰当的合作伙伴对复杂产品协同研制的重要性不言而喻, 但是这却是个难点。复杂产品制造商需要对供应商进行多方面的考虑, 包括核心技术能力、产品质量、交货期、服务、信息化程度、信誉以及财务状况等。此外, 企业文化是个重要因素, 相近的企业文化可以避免一些文化冲突, 在合作过程中, 要加强成员之间的沟通交流, 促进成员之间的相互理解、相互信任, 以维护协同合作关系。

(3) 道德风险问题。

复杂产品制造商与供应商签约后, 供应商的努力程度对资源的投入情况等方面对协同研制的成功与否有重要影响, 诸如是否将最优秀的研发人员投入到项目中, 参与人员是否工作努力, 但是这些是无法直接观测到的, 因此, 在双方的合作中存在着道德风险问题。这就需要复杂产品制造商采取某些激励措施, 用以促进或者约束供应商的行动。

(4) 技术保密问题。

复杂产品是一个技术密集型产品, 在复杂产品的协同研制过程中存在着各种技术、知识的交流与沟通, 包括复杂产品制造商的某些技术、知识, 也包括供应商的某些技术和知识, 因此, 在复杂产品的研制过程中, 存在着知识、技术对外的安全保密问题。如果不能解决好保密问题, 成员企业可能会为了防止在协同研制中的技术泄密问题, 隐藏一些关键的技术信息, 从而影响协同研制的目标的实现。在合作中, 应该制定保密协议, 对技术、知识的使用进行明确限定。

5 结束语

风险共担的供应商合作模式, 对于复杂产品制造企业来讲, 是降低复杂产品研制风险、降低成本、缩短研制周期的有效策略, 然而, 这种模式在分散风险的同时, 却使得制造商与供应商的联系更为紧密;另一方面, 供应商地位的改变, 也增加了供应链管理的难度。因此, 风险共担的合作模式对于复杂产品制造商既是出路, 也是挑战。复杂产品制造商与供应商应该在信任、承诺和弹性协议的基础上树立“共赢”意识, 为实现同一目标而努力, 实现供应链的高效协同。

参考文献

[1]缪小明, 徐济超.复杂产品创新:市场结构与企业战略[J].研究与发展管理, 2007, 19 (1) :59-62.

[2]HOBDAY M.The project-based organization:an ideal form for man-aging complex products and systems?[J].Research Policy, 2000 (29) :871-893.

[3]HOFER A P, HALMAN J I M.The potential of layout platforms formodular complex products and systems[J].Journal of EngineeringDesign, 2005, 16 (2) :237-258.

[4]DANILOVIC M, BROWNING TR.Managing complex product devel-opment projects with design structure matrices and domain mappingmatrices[J].International Journal of Project Management, 2007, 25 (3) :300-314.

[5]杨志刚, 吴贵生.复杂产品的创新及其管理[J].研究与发展管理, 2003, 15 (3) :32-37.

[6]陈劲, 景劲松, 童亮.复杂产品系统创新项目风险因素实证研究[J].研究与发展管理, 2005, 17 (6) :62-69.

[7]莫蓉, 李伟刚, 常智勇, 等.复杂产品协同开发支撑环境的研究与实现[J].计算机集成制造统, 2003, 9 (SM) :10-14.

制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇3

【关键词】供应链管理；库存管理；零库存；制造业

0.引言

制造企业生产过程中，原材料、零部件等持续供应能够确保企业连续不断的生产经营活动，库存产品按时、按量的供应，成为企业生产经营活动顺利开展的基本保障。库存管理的问题直接导致诸多生产问题，甚至引起企业管理的困难。如原料、零部件、备用品的不足可能引发生产的停滞；过多的库存量会占用企业大量流动资金，影响企业财务的安全与运营，如何开展库存管理活动，使得库存物资占用较少资金的同时，确保企业正常生产活动，即在降低库存成本与保证生产活动实现良好的平衡，成为生产制造企业库存管理迫切需要解决的问题。

传统上，制造企业多将采购、生产、仓库、销售等活动割裂开来，各个部门各自为政，以自身利益为出发点，这对于库存管理的改进造成了阻碍；在供应链管理环境下，重新就各个上下游活动环节进行分析，理清其间的相互关系，有助于库存管理的改革，零库存的出现则为大多制造企业库存管理提供了方向。零库存最早源于汽车制造企业丰田公司的准时制（JIT即just in time）理念，这里所提出的零库存是指通过现代化的技术以及对于上下游活动关联性、连续性的准确分析，实施特定的库存控制策略、方法，实现库存最小化的同时为其上下游提供良好的服务。需要指出，零库存并非指代仓储的物品数量真正归零。

一方面生产制造企业面临库存管理的一系列问题；另一方面零库存管理的深入与成熟，使得有必要进一步研究零库存在制造企业中的应用。基于此，本文将在阐述库存管理、零库存等相关理论的基础上，重点针对轨道交通制造企业的零库存管理进行更为深入的分析，这不但有易于零库存理论的丰富与完善，更有助于推动制造企业零库存管理的实践活动。

1.理论综述

1.1库存及库存管理

一般意义上说，库存是指企业所有资源的储备。这种资源与是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。美国生产与库存管理协会将“库存”定义为：以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料、在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等。

按其经济用途可分为三大类：商品库存、制造业库存及其他库存，这里重点解析两类库存。

（1）商品库存是指企业购入供应商转售的库存。其重要特性在于商品再次转售之前，保持原有形态。

（2）制造业库存是指制造企业购入加工所需的材料将其用于生产过程之中所需的库存产品。这种库存品可以是原材料、零部件、在制品、半成品、产成品等。其重要特性在于生产加工过程改变原有实物形态。本文即对此类库存的研究。

库存管理又称库存控制，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行预测、计划、组织、协调与控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

库存管理主要包括以下三方面的内容：

1.1.1库存信息管理

库存信息管理即包括库存物品本身的信息管理，同时包括市场及用户对库存物品需求信息的把握，还包括与存储业务紧密相关的信息管理，如出入库日期、存货数量及库存成本情况的信息管理。

1.1.2库存决策与控制管理

库存决策与控制管理直接决定与库存相关业务活动如何进行。如订货时间间隔、订货数量、订货品种、订货方式等。依靠科学合理的方式进行决策，并对其活动进行监督与控制。

1.1.3库存管理水平的衡量

库存管理水平的衡量是对于库存管理活动的绩效考评，通过建立完善的指标评价体系，评估库存管理活动，可以帮助企业及时识别库存管理中的问题，促进企业库存管理做出迅速地、事宜地调整。

1.2零库存管理理论

1.2.1零库存及零库存管理

零库存最早源于准时制生产方式。准时制生产追求一种无库存或者存量达到最小的生产系统。随着零库存概念的提出，20世纪80年代日本丰田公司首先提出零库存管理理念。它是指通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

1.2.2供应链环境下的零库存管理

供应链管理强调整体性，各个节点企业（活动）协同、协调，实现整体最优。作为制造企业其各个活动环节诸如采购、库存、生产、销售等紧密关联，任何一个环节的变动都会引发整个链条的波动，因此在供应链管理思想指导下，制造企业库存管理需要与其相关的上下游各个活动内容实现良好、有序的衔接，将库存管理与采购管理、生产运作管理等活动作为整体进行分析，只有在供应链管理理念之下，才能实现真正意义上的零库存管理。

1.2.3零库存管理的作用

零库存管理的作用主要体现如下三方面：

（1）降低成本。实施零库存管理能够有效降低库存资金占用，如存储费用等。

（2）缩短产品生产周期。对于制造企业通过实施零库存管理，简化了生产流程，缩短产品生产周期。减少了中间环节，缩短了产品与用户的距离。

（3）提升客户服务质量。由于成本降低，产品生产周期的缩短，使得企业对于客户需求做出快速反应，进而提升客户满意度。

2.制造企业零库存管理

2.1制造企业零库存管理的必要性

制造企业实现零库存管理既是企业发展的必然要求，也是企业发展的重要推动力。

（1）提升企业生产效率的必然要求。供应链环境下，实施零库存管理加强企业各个活动环节的协作与衔接，提高企业生产效率，进一步促进整个供应链运作效率。

（2）缩短产品生产周期的需要。通过实施零库存管理，原材料、零部件等不进入仓库，直接进入工厂，经过分拣进入生产车间，缩短生产准备时间，进而缩短产品生产周期。

（3）规避风险所需。通过零库存管理，加强供应链各活动节点的有效协作，依靠信息分享机制将发现的任何问题及时加以解决（如缺货、零部件不合格、生产停滞等），降低制造企业的风险。

（4）市场竞争所需。零库存管理实际上是建立在供应链管理思想基础上，因此零库存的管理将有效推动整个供应链的高效运作。当前，企业竞争力体现在与其紧密相关的供应链管理活动中，供应链管理直接影响企业能够在市场竞争中立于不败之地，因此，作为供应链管理活动中重要节点的零库存管理成为企业发展以及市场竞争必然要求。

2.2制造企业零库存管理考虑因素

制造企业实现零库存管理需综合分析其影响因素，其中包括以下几个方面：

（1）管理因素：管理因素是制造企业实施零库存的重要因素，是决定零库存能否顺利实施的关键。企业要具有较高的管理水平和分析企业内外部环境以及自身状况。还要有较高的信息管理水平,可以合理地搜集、整理、分析、运用供应链上各种信息。

（2）技术因素：企业现有的库存管理技术水平、技术设施影响企业零库存管理活动的开展。这就需要搭建物流管理信息系统作为实现零库存的基础，添置必要的技术设施作为保障。通过建立信息系统，打通企业与用户之间的商流信息，打通企业与供应链成员之间的物流信息。零库存是基于对信息流、资金流、物流的整体控制。

（3）市场因素：库存量的预测需与市场实际所需保持一致，尽可能减少由于供应链需求变异放大想象对市场需求预测产生的影响。

（4）环境因素：库存管理模式的实施与否需建立在对企业内外环境分析基础之上。如进口配件和材料受政治、汇率等影响。

3.轨道交通制造企业零库存管理实证研究

3.1企业概况

分析轨道交通制造企业的产品和原材料、零配件的特点和零库存应用的现状。

（1）原材料、零配件具有专用性强、品种多、价值高。一旦工艺变更、产品转型，多余的原材料、零配件等处理起来难度大。

（2）随着人们对旅行环境的要求越来越高和轨道交通业快速发展的需要，生产的产品越来越多。以唐车公司为例，有和谐号CRH380BL、CRH380BL检修和城轨车、地铁车等产品。用到的原材料、零配件 、半成品上万种。如何利用有限的仓储空间使库存控制的既合理又保生产，成为了管理的重中之重，于是零库存管理策略在企业内部逐渐被应用。

（3）零库存应用及实现策略：主要是协作分包式、准时供应系统、看板方式、按订单生产方式、实行合理配送方式等综合运用。动车制造业青岛四方股份公司和唐车公司在二级生产制造单位均无缓冲存货的情况下，采用集中库存的方法和“即时配送”、“准时配送”的方法向生产单位配送物料。唐车公司以配餐制作为送料的主要方式，24小时物料配送到现场。

3.2零库存管理实施

3.2.1宣传理念、加强人才引入与培养机制

加强企业零库存管理的宣传与培训，树立全员参与零库存管理的理念，引入相关的专业人才，为零库存管理的实施提供人员保证。

3.2.2建立完善物流系统平台

选择信誉度高的物流平台开发机构为企业开发物流信息系统，为零库存管理实施提供完善的技术平台。唐车公司等动车制造业均有ERP信息系统作为支撑。

3.2.3选择库存管理技术与方法

联合库存管理、供应商管理库存、多级库存管理机制为当前企业所采用，作为制造企业，可在以上库存管理方法上进行一定的调整，制定适宜企业自身特点的零库存管理。

3.2.4加快企业现有物流设施设备的更新

零库存的实施，不但需要专业人才、完善的信息系统，同时必须具有与之配套的现代物流设施设备。企业发展到一定阶段，就需对企业物流设施设备进行更新。

3.2.5与供应商建立合作共赢关系

需与供应商建立合作伙伴关系是非常必要的。供应链上下游企业是协同配合的，不是单一企业完成的，采取同一货品，不同供应商供应，可以保证原本的供应商无法按时供应时，能够采取紧急的调换。实现整条供应链的信息化联动，是通向零库存的必经之路。

4.结论与不足

本文对于供应链管理环境下，零库存管理进行了简要的阐述，重点分析了制造企业实施零库存管理的必要性，并就结合行业情况进行实证分析，分析得出制造企业实现零库存管理是企业发展的必然要求，并提出如何开展零库存管理活动。零库存管理是综合管理实力的体现，是库存管理的升华与发展。要做到“零库存”，就必须准确预测市场信息。零库存对制造业来说,是相对理想的节省库存开支的方式。然而论文依然存在诸多不足，如关于零库存管理与供应链节点上的生产管理、采购管理等关系研究，还有待于进一步研究。

【参考文献】

［１］朱文英，马天山.零库存管理理论在制造企业中的应用[J].物流技术，2009,28(8).

［２］程晓华.制造业如何加强库存控制[J].管理信息化，2006，(6).

［３］孙静.中国制造业实现“零库存”管理遇到的问题及解决方案[J].管理观察，2009,(28).

制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇4

（1）如表1所示。对于供应链和企业都存在环境风险。包括自然环境风险，如自然灾害；社会环境风险，如恐怖事件、危机事件；经济环境风险，如经济萧条、经济大滑坡等。

（2）对于供应链，由于市场机会的不确定性而导致的风险依然存在，只不过其风险在供应链各伙伴企业中得到了重新分配。

（3）由于供应链伙伴企业的不稳定性、不确定性导致供应链管理的风险大大增加。

（4）供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来信息风险

（5）供应链是个动态联盟，合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在技术兼容问题也存在技术泄密问题。

制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇5

供应链导向下企业财务风险传导机制问题研究

作者：王逸远

来源：《会计之友》2013年第03期

【摘 要】 供应链上下游企业之间的财务风险传导是供应链管理风险防范中的一个重要问题，科学分析和把握财务风险是如何在供应链成员之间进行传导及其作用的具体机制，是正确地防范供应链财务风险的基础和前提。文章指出了财务风险在供应链范围内的几种传导方式，即供应链内部的企业直接风险传导、内部间接风险传导以及供应链外部企业间风险传导；接着从集聚传导、放大传导、助推传导、加剧传导、改变传导等方面具体分析了供应链导向下企业财务风险传导的机制和流程；提出了供应链导向下企业财务风险传导的防范措施。

【关键词】 供应链； 企业； 财务风险； 传导机制； 研究

一、引言

供应链财务风险是指供应链节点成员企业的经营管理决策及财务管理决策所引发的企业自身财务损失以及由于这种损失而引发的包括其他供应链成员企业在内的整个供应链的财务状况恶化或财务损失的不确定性。大量的供应链管理财务风险传导联动案例的实证研究表明，供应链企业自身的财务状况会对与其具有紧密业务往来的上下游供应商、经销商和中间商等的财务状况产生关联性影响。对于供应链中成员企业财务风险传导方式和传导机制的研究可以更好地对供应链财务风险进行防范和控制，这是供应链管理模式下企业财务风险管控的重要内容和业务领域。

二、供应链范围内企业财务风险传导的方式

供应链范围内的企业财务风险具有传导性，这已经为大量的案例实证研究所证明。供应链成员节点企业的财务风险通过供应链业务媒介作为载体向成员之间进行传播和扩散的过程称为供应链企业风险传导。供应链财务风险传导方式是指财务风险因子在财务风险传导载体的作用下所呈现出来的传播路线或作用方式。

民营制造企业成本控制研究论文 篇6

一、前期研究基础

国外的全面成本控制理论最早是从RobinCooper与RobertS.Kaplan(1987)提出的作业成本制度（activity-basedcosting,ABC）开始，他们提出的成本动因成为全面成本控制的分配基础。在此基础之上，Robert.S.Kaplan等（1992）从系统上对以作业成本制度为核心的全面成本控制系统设计以及相关的成本划分、成本动因的选择等进行了细节性的研究。他们通过定价和产品组合、改变资源使用、减少作业次数等方式深入地分析了增加目标利润的方法。在我国，20世纪80年代逐渐出现全面成本控制的思想，90年代以后研究者们对全面成本管理的概念、框架体系、方法设计等方面的研究逐渐增多。其中张颖（2011）是比较系统地指出了全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我国的学者也开始探究全面成本控制理论与目标成本管理的结合，李湘琼、孙万岭(2012)将目标成本管理与全面成本管理结合起来，提出这样可以实现企业对成本的事前、事中和事后有效控制，提高企业经营效益。随着今年来国内外形势的转变，王福平（2015）进一步提出了全面成本管理方法的重要意义、现存的问题以及解决的对策。为我国企业构建现代成本控制体系提供了参考意义。

二、案例分析

（一）公司简介

1、公司基本情况。AC服饰有限公司（以下简称AC公司），是一家以设计、生产和销售中高档西服、衬衫及系列服饰的现代化企业，是我国西服出口的大企业，出口量名列国内前茅。AC公司秉承着品质至上的经营理念与创新方式，拥有万名高素质员工与先进团队，采用先进的ERP管理体系，以品牌为核心竞争力，坚持多元化发展，争做中国第一服饰品牌。

2、公司经营现状。总体而言，AC公司通过艰苦奋斗发生了三大巨变，一是资本积累：从2万元起家到拥有固定资产25亿元；二是品牌建设：从一个加工型企业到创建成国际知名品牌；三是体制改造：从一个乡镇企业转换成现代化大型企业。自从推行全面成本以来，AC公司的发展迈入了一个全新的阶段。从经营理念来看，AC公司坚持以人为本，顾客至上。同时，导入CIS工程，实行CRM（客户关系管理），建立客户电脑档案，完善客户跟踪服务体系，从而形成了一整套售前、售中、售后的全面服务体系。这为企业树立了良好的形象，带来了稳定的客户市场，是AC公司得以发展的原动力。从销售业绩来看，2006年的销售收入突破20亿大关，在2008年受国际金融危机影响之下，外贸交货值同比增长39%，内销的销售额比上年同期增长35%。尤其2010年在面对各种“洋品牌”、“快时尚”的冲击之下，再次进行变革创新，销售收入近40亿元，成为行业佼佼者。此后销售年收入每年基本以10%~20%的速度稳步增长。从企业发展优势来看，除了保持原先的设备、市场、规模、经验优势外，AC公司坚持品牌战略与产品战略相结合。在品牌方面，以“服装艺术家”为定位，通过平面媒体、网络媒体全方位的宣传，打造名牌效应；在产品方面，继续创新技术，将高新技术与传统技艺相结合，将国际经验与国内创新相结合，提高产品的附加值，全面推动产品战略与服务。综上，我们可以看到，多年来AC公司不断突破自我，持续创新，获得了源源不断的发展动力，这很大程度取决于其实施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制进行深入的探讨。

（二）公司成本控制存在的问题

1、研发设计阶段的成本控制问题。AC公司在研发设计阶段的成本控制问题可以从两方面来看，一是从根本上没有重视该成本的投入，二是对研发设计成本存在误区。首先，AC公司对于投入成本研发设计新产品的认识不足，只是一味停留在生产阶段的人工与费用支出。公司初创时，公司管理层并未从成本效益原则出发，规划企业的长远发展战略，因此只是一味降低在生产过程的绝对成本，而没有增加在研发设计阶段的成本获取高利润与高收益这一意识。其次，在相关政策推动下，AC公司进一步转型升级，逐渐加强了自主创新能力，增加了这一阶段的投入，但是对其存在以下几点误区：

第一，过分注重创新而未考虑市场需求。产品投入市场产生效益的决定因素是顾客购买。设计团队在设计产品时，过分注重产品的多功能性、创新性，而忽视之后的市场需求度与购买率。这种与市场脱节的研发设计最终造成的是资源浪费，成本提高。

第二，过分关注生产过程的成本，忽视研究开发费用。研发设计成功之后必定会投入生产，考虑后期成本是必要的。但是AC公司的设计团队往往顾此失彼，在研发设计新产品时因过分追求新产品精确度，购买使用率不高但价格高昂的机器设备，有些甚至是一次性的。这种将不必要的生产资料列入采购清单、忽视替代设备的研发设计也会造成巨大的浪费，最后投入产出失调，侵蚀企业利润。

2、采购阶段的成本控制问题。企业的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费等等，还涉及相应的采购计划编制费、采购人员管理费等。郑树威（2015）研究发现，企业生产成本中采购成本高达70%，因此，控制物资采购成本是企业长期发展的战略性举措。存在的问题如下：第一，采购成本控制观念落后。AC公司传统的成本控制对于采购成本的认知只是停留在削减费用上，并没有认识到这是个系统的工程。只是一味削减原材料价格，带来的质量风险、技术风险、及时供货风险等随之增加，甚至较大程度的影响企业的正常生产经营，最终违背企业的长期发展战略。第二，忽视供应商管理。AC公司与供应商的谈判集中在利用各种手段压低供应商的价格，获取短期的利润，并未重视与供应商建立起长期合作的关系，忽视供应商管理。

第三，忽视各部门的协作。一直以来，AC公司采购的成本控制落在了采购管理部门身上，并且与库存控制部门、物流管理部门等部门之间的信息无法做到及时的流通。采购成本本身就是从采购到保管这一系列的成本构成，涉及到企业的每一环节、每一流程、每一部门都应承担起相应的责任，并且每一位员工也是采购成本控制的参与者。

（三）传统成本控制问题的成因分析

1、成本控制观念落后。AC公司初创时期是以血缘关系为基础，公司的管理层普遍缺乏成本控制的意识，将大部分精力放在生产和市场营销上。在成本控制上只是一味通过最大限度的降低成本，提高产量来实现短期利润，并且大多关注生产过程中的显性成本。他们较少关注产品的供应过程等发生的隐形成本，也较少关注成本效益原则。同时，在传统的成本控制方式下，公司太过关注事中和事后的控制，往往忽视了决定性作用的事前控制。这种错误的“节约成本”观念，带来的是产品质量的低下、物料的浪费、技术的停滞，最终限制了企业的盈利空间，甚至影响了企业的长远发展战略，危害企业的生存。

2、成本控制范围狭窄。在新型城镇化逐渐成熟的今天，交通网络纵横交错，科学技术日新月异，市场的格局也在不断地发生着变化，在研发阶段的设计成本，采购过程的物流成本，客户体验的质量成本逐渐成本主导。而在AC公司传统的成本控制体系中，成本控制的范围只是生产制造过程的材料耗费、工人工资、制造费用、管理成本等，还未形成包括研发设计、采购、售后服务、产品报废等产品生命周期的全过程成本控制。因此在这样的体系之下，成本控制就会陷入单纯为降低成本而降低成本的怪圈，企业的成本得不到完整的计量、核算、分析与改进，进而不利于企业的生产决策与收益的提升。

3、约束监督机制与激励考核制度不健全。全过程的成本控制需要的是全员参与管理，因此明确分工、明晰责任、提高素质、增强认同感贯穿成本控制的始终，而这些只有在健全的激励考核制度之下才能完成。例如在采购阶段，曾出现AC公司的采购员与供应商相互勾结，虚报材料价格，谋取不当利益。这就是因为缺乏有效的控制措施，没有建立起健全的约束监督机制。再例如在生产阶段，AC公司实施的计时工资制度导致的生产效率低下也是因为不合理的绩效考核制度，同样的时间，做的多与做的少的员工工资是相同，这显然是不公平的。因此，在这样的制度之下，员工的积极性无法被充分调动，企业认同感无法真正建立，也就无从谈起成本控制了。

（四）公司全面成本控制的措施

2006年，AC公司的管理层逐步意识到传统成本控制已不适应企业的发展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括设置专门的成本控制部门，下设各小组分别负责设计、采购、生产等各过程的成本控制，并将这一全新理念在整个企业进行宣传，加强成本效益、成本竞争的市场认知与员工观念，进而顺利在企业推广。

1、研发设计阶段成本控制措施。AC公司在研发阶段比以往投入了更多的成本，但是从产出效益来看，却是数倍的收益。比如其推出的无粘合衬环保西服、全麻衬工艺的经典手工西服都曾风靡全国，当的销售额同比增长达到200%，可见成本控制的成效之大。

2、采购阶段成本控制措施。采购管理部门会先根据采购标准拟定采购计划，审核人员在根据成本指标审核相关费用的开支，并监督成本形成的全过程。之后，采购团队会利用公开招标、谈判、价值工程分析、联合采购等多种形式选择供应商，在保证质量的前提之下降低采购价格，同时利用多种模式货比三家选择数量大价值小的原材料，充分发挥“长尾效应”降低原材料价格。此外，公司也与多家供应商建立互利互惠的战略合作关系，甚至让其参与公司西服的研发设计，供应商就可以因地制宜地提供精确且高质量的面料，最终降低产品的成本。然后，采购管理部门根据实际采购成本与计划采购成本的差异制定采购成本差异表，分析差异的性质与产生的原因，根据考核制度确定相关责任。最后，采购管理部门会根据差异进一步提出修改采购成本标准或者降低采购成本的建议，进一步挖掘企业的潜力，大大降低采购成本。在进行仓库管理时，第一，AC公司合理地划分原材料仓库，充分使用有限空间，减少了搬运浪费，并能及时提供相关物料。第二，引入管理软件，利用计算机优化流程、加强标准化的管控。AC公司在2012年完成了仓储管理与物流配送相结合的运作模式。在仓储管理上由本企业负责，物流配送上外包给合作的物流企业，实现成本的优化。尤其是在库存收发、盘点等方面的管理采用全新的PDA扫描，提高了作业的效率；在物料的出入库与配送进行实时监控，并对一些外部设备进行了改进；在库存管理方面设置了安全库存与小库存产品货架，更提出了“零库存经营”的口号，全面提升了库存成本管理的及时性、全面性、科学性。

3、生产阶段成本控制措施。首先，在材料的使用方面，AC公司从领取开始，就制定了相应的限额领料标准，对于领、发原材料都由专人进行严格管理，通过限额领料凭证控制材料耗用量。实现限额领料制度时,利用限额领料单和限额领料卡片反映材料领用限额数量和实际耗用数量，根据差异及时调整生产，同时引入考核制度，做到节约奖励、浪费惩罚，从而提高了原材料的利用率。此外，AC公司制定了定期盘点制度。通过定期的实地盘点，确认材料的消耗量与非正常损失，同时根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量,再与实际消耗量对比确定材料定额差异来评价工作效果。运用成本分析法，核算并确定成本超支与节约数，将责任具体到每一个人。对于边角料等余料，相应的车间通过再合成加工等手段重复利用，生产出一些辅助产品，从而有效地降低了企业成本。其次，在人员的管理方面，AC公司采用了计件工资制度，从而充分调动了员工的积极性，提高生产效率。此外，AC公司还专门聘请国外服装专家来厂进行现场指导，学习与借鉴其优秀的经验，比如学习日本的目标成本管理、全面质量管理、员工激励制度等。

三、结论

在国家总体经济转型，各种各样的挑战接踵而至的背景之下，企业面对的市场竞争异常激烈，对于民营制造企业而言更是如此，因此要想在这场生存竞争战中谋求一席之地，做好高品质的成本管理是重中之重，是提高企业市场份额的必由之路，更是提高企业经营效益的根本手段。全面成本控制将成本控制的外延扩展至产品的整个生命周期，内涵深入到产品质量与市场需求，强调全过程的成本控制因此是符合时代特征的有效成本管理方式。

参考文献：

制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇7

关键词：供应链管理,核心企业,库存,控制

0引言

随着全球经济一体化,企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场,传统的生产与经营模式对市场巨变的响应越来越迟缓和被动。由于我国企业受传统计划经济影响和供应链理论在我国发展的相对滞后,在实际运作中大部分企业仍然是“大而全”、搞“纵向一体化”的经营模式,库存管理面临众多问题,库存成本居高不下,严重制约了企业竞争力的提高。

1供应链管理的概念与目的

供应链管理是通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化,即行使通常管理的职能,进行计划、组织、协调与控制,以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度的减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化,并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益,来满足顾客需求的整个管理过程[1]。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程,其主要内容包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。供应链管理又是一种集成的管理思想和方法,它贯穿于供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制等管理职能。供应链管理强调企业合作,信息共享和整个供应链的优化。

供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力,其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度,即做到将正确的产品或服务(Right Product or Service),按照合适的状态与包装(Right Condition and Packaging),以准确的数量(Right Quantity)和合理的成本费用(Right Cost),在恰当的时间(Right Time)送到指定地方(RightPlace)的确定的用户(Right Customer)。因此供应链管理密切注意产品进入市场的时间、库存水平和市场份额这一类情况。

2目前我国家具制造业库存控制中存在的问题

2.1缺乏供应链的整体观念家具制造业成立之初的定位是生产型制造企业,没有考虑供应链管理的问题,部门之间缺少沟通,条块分割严重,没有统一的供应链观念。由于各部门都从本部门利益出发,导致利益的相互冲突,表现在以下方面:

2.1.1采购经理关心的是数量折扣、价格的波动、售货单位的情况以及订购成本等问题,所以他喜欢订货次数不要太频繁而每次批量要大,其结果是导致大量的存货。

2.1.2生产经理关心的是随着转换产品而引起的生产准备成本、废品、返工、生产的混乱和计划计划安排等事情,他喜欢长的产程和前置时间、有充足的原材料库存、产品品种不要太多,作业储备量则要大[2]。

2.1.3仓库经理关心的是仓库和储藏间的货位、库存投资额、物品的破损、周转率和保质期等问题,因此他主张小到中等批量的、较频繁的订货来保持适当的库存水平。

2.1.4销售经理关心的是及时满足顾客需要,多样化的花色品种,以短产程来向用户提供崭新的存货和崭新工艺的精细产品,他主张不缺货、不生产积压而未交付的订货、前置时间要短、成品要有充足的库存。

2.1.5财务经理关心的是变现能力、现金管理、投资回收、避免陈旧和最大的库存周转率,所以他主张一项可接受的缺货水准和较小的库存投资。

2.2产品设计没有考虑供应链库存管理人们在进行产品设计时候,考虑的因素一般是产品的成本、生产过程、产品质量等因素,很少考虑生产过程中供应链库存因素,结果产生了辛苦设计出来的预期带来较大利益的产品,往往因为库存成本的增加、由于不合理的运输、批发而导致不能达到预期目标。多数企业的产品设计主要考虑的是企业的内部环境,从降低产品的生产成本出发,对企业外部因素研究考虑较少。调查中了解到,家具制造企业为了适应顾客多样化、个性化的要求,研究开发了不同规格、型号、用料的家具数款,并批量生产,发往各地销售。因为批量生产,降低了产品的生产成本,但是由于国内家具市场竞争的加剧,加上洋家具大量涌入中国,销售并不乐观,大量的成品占用了大的库存,这也是成品库存高的原因之一,库存增加导致库存费用增加,利润空间减少。

2.3库存策略采用传统的库存模式———缺乏合作与协调目前的家具制造企业库存控制策略还是传统的库存控制模式,供应链的各级节点企业之间因缺乏协调与合作而无法实现信息的共享,各企业都独立的采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,并因此导致供应链整体运作效率的低下。在对一家大型家具制造业的调查中了解到,该市万套经济适用房居民开始入住,该企业抓住有利时机,抢占市场,取得了很好的销售业绩,但由于不知道顾客的实际消费量,仅根据订单生产,也造成了部分产品的库存增加。有一款整体电视橱柜,设计得非常漂亮,用料全部为椴木,产品同时在百货大楼和精品家具城销售,第一天,两地的7套全部卖出,出现了断货,接下来的一段时间,销售得非常好,于是,这两家销售商在订货时,以订货数的1.2倍发出订单,公司根据订单,向供应商发出了1.5倍的原材料订购。一年后,居民已大部分入住,产品销售锐减,造成了成品和原材料的积压增加了0.5倍,信息扭曲产生的效应由此可见。

2.4非核心业务没有实现外包企业要取得竞争优势,必须巩固和扩展自身的核心业务,多数企业原料的运输是由供应商负责,运费包含在购买价格里;成品的运输是公司安排送货,企业有自己的车队。企业的年物流费用较高,主要在以下方面:车辆、仓库、办公用房等固定资产占用,相应的维修及折旧费,发货设施,包装器械,有关人员的工资奖金费用等。车队机械化程度低、运输方式单一,在货物处理、配载、运输计划的制订以及资产管理的实际运作方面,也缺乏切实有效的营运保证。

2.5库存结构不合理库存成本在整个物流成本中所占的比重是非常大的,据世界银行分析,发达国家的物流成本占GDP的10%左右,美国低于10%,“十五”期间,中国的物流成本占GDP的比重下降到15%,每年将为全社会直接节约2400多亿元的物流成本,给企业和社会带来极为可观的经济效益。从多数家具制造企业的经营过程来看,库存成本主要是库存物资占用的资金成本和库存的费用,调查中了解到某家具制造企业库存物资的平均资金占用约850万元左右,一年的库存费用最低560万元左右。而降低库存成本的前提是减少库存又能保证生产供应,该企业目前的库存结构是这样的:原材料60%,半成品10%,产成品30%,结构不合理,原材料和成品库存偏高,半成品库存偏低,造成的原因主要是:(1)从价格因素考虑批量进货及应付不确定性因素造成原材料库存偏高。(2)供应链中的牛鞭效应导致的需求信息扭曲。(3)半成品是根据需要进行加工,故库存占的比重不大。(4)订货提前期不确定。该企业的订货提前期为2-7天,但有一些原料提前期要超过30天。比如,有一种型号的防火内衬是从英国进口的,按订单要求需要15000米,在库存还有4000多米时,就要进行订货,提前一个月。

3解决家具制造业库存控制问题的对策

3.1用供应链管理的思想优化内部的组织结构在企业职能部门中增设专门的物流部门。据调查[3],我国制造企业中没有供应链管理部门的企业占该行业的比例为72.3%,零售业为80.6%,而批发业为75.0%。就调查的企业而言,有70%以上的企业没有供应链管理部门;而就不到30%的具有供应链管理部门的企业而言,他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门,主要负责产品的采购、仓储和运输等,并且多数企业的物流部门只是承担单一职能,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在对包括正和、德达等几家比较大的家具制造企业的调查中了解到,没有一家企业采用供应链管理,有的甚至把供应链理解为物流部门,这与我国企业供应链管理水平的低下的情况是符合的,在企业成立物流部门,对物流与供应链管理予以充分的重视,是我国企业降低库存及供应链上的其他成本必不可少的。要根本改善这一状况,需要重新设计组织结构,可在现有的部门基础上增加一个物流部门,把涉及供应链各个职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出供应链整体的力量。物流部门统一管理企业的信息和库存决策,更加有效的协调各部门的工作,使公司降低成本,增加竞争能力。物流部门的工作涉及企业的销售预测、定单处理、生产计划、采购、库存、运输、信息等内容。这些内容与企业其他职能部门都有密切的关系,物流部门所处的地位应该略高于各职能部门,从负责物流开始逐渐增加其范围,逐渐过渡到全面负责公司物流、信息整合、资金流动的供应链管理部门,全面降低供应链成本。

3.2产品设计考虑供应链库存管理人们越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计,在产品开发的生命周期中,早期开发所决定的成本约占总成本的70%,一些跨国公司产品早期开发阶段对产品生命周期成本的影响是十分重要的。因此,家具制造业必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题,以获得最大化的潜在利益。针对企业成品库存偏高,半成品库存偏低这一现状,企业一方面应批量生产规格料,降低生产成本,把成品出售改为半成品组装,把由企业完成的一部分功能装由分销商完成,这样减少了企业和分销商的成品库存,满足了需求的多样性,提高了对客户的响应程度。

3.3运用供应链管理方法,实现信息共享,减弱“逐级放大效应”要减少供应链上的库存,就必须强调企业间的协作与系统化,使上游企业、本企业、下游企业、顾客紧密地联系起来,实现信息共享,准确掌握最终用户的需求信息。

3.3.1对上游供应商实行代储制代储制就是在与供应商协商一致的前提下,由供应商将产品发送到需方,由需方代为保管,在需方需要时由需方的仓储管理部门及时代供应商将产品送到生产现场,同时由需方将所使用的产品办理采购入库手续,并收取一定代储费用的仓储管理模式[4]。由于物料在使用时才转归企业所有,使企业的物料实现了零库存,减少了流动资金的占用;实现了最大节约,避免装卸、搬运以及库存等费用。对供应商而言,减少了保管及有关人员的费用,避免了供应的盲目性。

3.3.2对下游分销商(零售商)实行VMI管理由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存,都有自己的控制目标和相应的策略,而且相互之间缺乏信息沟通,彼此独占库存信息,因此不可避免地产生了信息扭曲和时滞,使供应商无法快速准确地满足用户的需求[5]。为了消除牛鞭效应的影响,一个重要的途径就是需要改变信息共享和库存管理的方式,VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作。

3.4实现信息化共享的技术支持企业通过对上游供应商实行代储制,对下游分销商(零售商)实行VMI,以企业为核心,将上游原材料供应商、下游经销商紧密地结合在一起,实现了信息的共享,而要使他们作为一个整体来运作,只有通过Internet/Intranet才能很好的实现,我们可以在企业中充分利用Internet/Intranet建立管理信息系统。

3.5运输采用第三方物流采用第三方物流可以为企业解决以下不足:降低物流成本;扩大企业业务能力;集中精力,强化主业;缩短出货至交货时间;增加车辆和减少油耗费用;提高企业的运作柔性;减少库存。企业选择第三方物流可以提高自身的核心竞争力,但选择标准应该放在第三方物流服务商的服务质量、人员素质、价格和信息处理水平等关键因素上。还要考察有关的绩效指标,如运输计划中的需求满足率;运输过程中的货物及时发送率、货物准时送达率、货物完好送达率、运输信息及时跟踪率;客户服务中的客户投诉率、客户投诉处理时间、回单返回及时率,运输/库存破损赔偿率等,通过考评,把结果反馈给第三方物流企业,与之一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。这样公司才能更好的与第三方物流商合作,以降低库存和运输费用,增强其供应链绩效。

4实施供应链管理的预期效应

4.1 VMI的实施将为家具制造企业带来如下的效应(1)从为库存采购转变到为订单采购,一切活动由客户订单驱动,减少了交易的成本;同时采购计划与制造计划并行进行,采购工作的重点在于协商各种计划的执行;采购的物资直接进入制造部门,减少采购部门的工作和无效劳动。(2)适时、动态、准确地掌握存货的库存信息,摆脱过去库存严重积压而缺货率仍在上升的尴尬局面,库存占用的资金趋于合理。(3)供应商与采购及制造部门实现信息共享,减少了信息失真,提高了应变能力。(4)采购资金的规划将会更准确、更有预见性;采购付款的节奏得到更为有效的控制;同时大大地加速了资金的周转速度。(5)企业不但能有效地减少库存水平,还可以牢牢的控制住分销渠道。

4.2 VMI的实施对分销商而言有如下好处(1)库存由供应链上游企业管理,自己可以放开手脚进行核心业务的开发。(2)库存管理成本会降低,下游企业的存货投资也会大幅度减少。(3)对供应商的产品由事后把关改为事前参与、事中控制、适时监督,促进供应商质量的改善和供货及时。

4.3家具制造业实施供应链库存管理的预期效益估计以家具制造企业为核心企业重新进行库存设计,假如库存重新设计前供应商拥有两个库存,其中一个库存专门为企业提供原材料;企业拥有两个原材料库、一个半成品库和一个成品库,成品库主要供应分销商成品,半成品库偏小,成品库偏大,结构不合理;分销商的库存有两个,均为成品库。库存重新设计后,企业取消了一个原材料库,由供应商在企业设立库存;供应商的库没有减少,但是由于实现了信息共享,供应商对企业的原料需求情况能够及时了解,避免了大量的库存,使得库存量减少;企业由于在产品设计时考虑了供应链问题,使得库存结构趋于合理,表现为成品库存减少,半成品库存增加;同时,供应商管理库存使得分销商的库存减少,供应完全由该企业掌握,成品库减少了一个。

通过以上分析,以该家具制造业为核心企业的供应链各节点企业的库存减少。

综上所述,用供应链管理的理念和方法解决企业的库存问题,对现代企业而言具有非常现实的意义,它将有助于降低企业的库存水平和提高供应链的反应速度,提升企业竞争力。

参考文献

[1]Shoshanah Cohen,Joseph Roussel.The Five Disciplines For TopPerformance.2006.1.

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[3]隋明刚.综述:供应链库存成本研究的现状及其发展趋势.物流技术,2000,(5).

[4][美]埃米.朱克曼著,陈颖奇译.供应链管理.华夏出版社,第一版,2004..

制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇8

一、制造企业的成本控制对策

1、完善会计信息系统

战略成本会计以企业全局为对象，从企业所处竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链。以期知己知彼，洞察全局。企业要在注重收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料的同时，还要了解与分析政府部门、金融机构、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业成本的影响；制造型企业的信息系统应该不仅能提供货币性的成本信息，还应该提供产品质量、顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面提供及时的、预测的、模拟预测未来的成本信息。

2、选择适合自己的筹资结构

制造型企业的资金一般比较大，而且回款速度比较慢。上下资金链延展性较长。所以制造型企业在成本控制上，首先根据自身的现实经营状况，对各筹资渠道的深入了解，模拟制定出几种计划筹资方案，再对各模拟筹资方案进行具体分析，充分考察各筹资渠道筹得资金的筹资成本及未来使用这些资金预期所要付出的资金使用成本。这时制造型企业可以通过计算各筹资渠道的资金成本率指标，来判断各筹资渠道筹得资金的资金成本的大小，再考虑制造型企业自身的资本结构，从而选择出最适合企业发展的筹资方案。制造型企业还可以通过资金成本比较法(计算不同资金结构的加权平均资金成本来比较各模拟筹资方案的资金成本大小)来选择资金成本最低的筹资方案。最后再通过杠杆分析法或者概率分析法来估算资金成本风险和企业财务风险，权衡两者利弊，决定出适合制造型企业自身资本结构的筹资方案。另外制造型企业还应该关注企业外部环境包括总体环境和产业环境)的变化，预计其对企业产生的负面影响，提前做出判断，避免或降低资金成本风险的发生概率。

二、资金使用风险控制对策

1、合法经营，规避资金使用风险

合法经营是确保资金安全的前提，也是规避资金使用风险的第一要素。制造型企业必须知道和明确界定哪些业务活动是合法的、可以进行的，哪些是被禁止的。制造型企业在进行固定资产投资时以及货物赊销时，应该充分考虑资金回收及回收期限问题。因为回收期限越长，企业所承受的利息负担越大，利润越低，并且制造型企业要对账款计提坏账准备金，这样企业损失了所计提的坏账准备金的机会成本。

2、加强资金运作的程序化、规范化管理，降低资金使用风险

对严禁从事的业务活动及财务活动，制造型企业各部门要严格把关，不得从事。对于那些可以从事的业务活动，制造型企业则一定要按规定章程办事，这也是防范资金使用风险的最重要、最具体的措施。业务部门，要由业务员和主管部门的会计人员对客户的资信情况进行了解，并按照还款情况进行信用等级评定。根据不同的信用等级，来核定出与各客户的贸易条件、发货限额和还款账期，制定相应的监控程序和政策。

对于信用好的客户，业务员有权发货，业务部门负责；对于信用等级不太好的客户，业务员有一定的发货权限，超过发货限额，须有财务部门负责人批准，超过金额较大的话，还应报主管经理同意。只有这样，才能控制业务部门的盲目发货和应收胀款的不断增长情况的发生，尽量避免货出去钱收不回来的情况，减少发生坏账损失的可能性。

对于代理业务，资金的运作同样十分重要。代理业务应该是在客户资金到位的情况下，公司对外开证。但随着竞争的愈加激烈，在个别客户资金不到位时，也要求对外开信用证，公司用银行的授信额度来开证，这样资金的风险就转嫁给了公司。在这种情况下，公司一定要让客户对于合同的授信提供经济担保，来降低公司的风险。

对于其他风险较大的投资项目、长期借款提供经挤担保的事项等，还要坚持企业领导决策层集体讨论决定，严禁独断专权、个人说了算，以防少数人的决定给企业造成重大经济损失。

参考文献：

[1]朱雅霜，防范与控制企业财务风险的措施，会计之友(中旬刊)，2008,(12)

[2]刘凤海，如何防范和化解企业财务危机的几点体会，北京物资流通，2007，(03)