生产制造企业物流管理

生产制造企业物流管理（精选12篇）

生产制造企业物流管理 篇1

随着物流一体化的发展,目前国内很多企业都在对企业的“第三利润源”——物流系统进行研究和改进,进一步增强企业的物流服务能力,提高企业竞争力。当前国内生产企业正处于经济一体化的大环境中,企业对客户的快速反应和高质、高效、个性化的服务是每个企业追求的目标,因此,企业产品的生命周期、交货期都在缩短,多品种、中小批量的生产方式比重大幅增加,产品结构日趋复杂,产品功能日益完善。因此制造业生产物流系统也更加复杂,必须通过现代物流管理手段来加强企业自身的物流管理,来满足物流量的增大、流速的提高的要求,达到流程的更加有效。

一、我国生产制造企业物流发展现状

制造企业物流是以企业经营为核心的现代物流活动,是具体的物流活动的典型领域,它渗透在生产企业经营活动的各个环节。如图1所示:

我国的生产制造企业一直以来都非常重视对新产品的开发研究、工序的改进、加工或组装技术以及加工设备的更新,而与此相关的生产线的设计、设备的布置、物料的存储及流动、对订单的反应、库存控制等方面,却很少受到关注,因而车间在制品、原材料的存量往往会居高不下,这些问题对设备的利用和企业的生产经营带来很多的连锁反应,造成了不良影响。

企业的物流状况直接取决于企业的生产管理模式,也就是企业的生产运作体系。目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行了很多的研究和改进,但在我国很多生产企业中仍存在诸多问题,比如传统的运营模式不适合企业的经济发展水平造成很多问题的出现:

不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应;

供应商管理有缺陷,采购提前期过长;

各部门缺少合作,信息共享程度小,传递速度慢,经常失真;

车间在制品存量过高,库存时高时低;

设备和人员的工作计划不合理,时紧时松,设备和人员出现突发事件。

目前,国内有些企业也引入了发达国家的一些先进管理模式,但却没有起到预期效果。本文对比分析了几种发达国家比较常用的物流管理模式,并对其应用和发展状况进行分析。

二、几种物流管理模式的对比分析

随着经济和客户需求的变化、企业竞争环境的变化,发达国家生产企业的物流运作模式也在不断地改进。我国很多生产制造企业也已经认识到企业供应链管理以及供应链环境下生产物流运营模式的重要性。现就几种主要的物流管理模式进行对比分析。

1. JIT“拉动式(Pull System)”物流管理模式

JIT(Just In Time,准时制)是现代物流管理的基础,其管理思想认为企业应用“准时化”策略,尽量做到低库存,以改善企业生产的财力、劳力的浪费和低效率问题。它的核心就是:在合适的时间,向合适的地点输送合适数量和质量的物品,从而降低成本、提高利润。JIT管理的对象是制造过程的“产品流”,管理的核心是作用于生产现场的“看板管理”(Kanbans),依此协调各个部门的合作,JIT是现代物流管理的重要管理技术之一。

JIT物流管理模式的运作,首先,从最终产品装配出发,由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”,按当时的需要提出需求指令;前序车间和工序成为“供应商”,按顾客的需求指令进行生产和供应,没有需求就不进行作业。需求信息流逆向拉动物流,这种方式称为拉动模式。其物流管理模式可用图2表示。

JIT的主要缺点是:(1)实施过程中,需要一定的企业管理基础,注重员工、企业、设备等的功能与合作,尽量维持生产的稳定和能力平衡,要求较高;(2)JIT要求产品品种相似并且有稳定的生产周期;(3)实施过程中要求零库存,但因市场和生产的波动,控制一定的库存量很有必要;(4)整体计划性较弱,在企业战略管理中,有一定的限制作用。

2. ERP——企业资源计划/MRPⅡ——制造资源计划

MRPII(Manufacturing Resource Planning)是在物料需求计划的基础上扩充完善起来的以企业计划控制为主体的管理模式,其核心内容是以产品订货和需求预测来制订主生产计划,然后依据物料清单和提前期制定零部件的投入产出计划。车间按计划制造零部件,再将实际完成情况反馈到计划部门,并将加工完的零部件送到后续工序,而不用考虑后续工序是否需要。因而MRPII采用的是“推动式”控制方式。

MRPII以企业计划控制为主体,信息处理的速度快,能够对生产过程中的制造信息进行追踪更新,从而达到应用信息系统对整个生产制造过程进行优化和决策的目的。

ERP(Enterprise Resource Planning)是在MRPⅡ的基础上发展起来的,以顾客满意度为中心面向企业供应链的管理模式。它把客户需求和企业内部的生产活动、供应商的制造资源进行整合,管理范围扩展为整条供应链,其目标是客户满意和服务创新,从而体现了用户需求的宗旨。这种模式克服了MRPⅡ通过计划滚动进行事中控制生产过程、实时性较差的缺点。ERP采用的也是“推动式”控制方式。

ERP/MRPⅡ这类“推进式”控制方式,要保证各个生产环节的物流输入和输出按计划要求按时完成。而实际操作中,也存在各种问题,比如外界各种因素和需求会变动,该模式的运行中经常有异常事件发生,提前期的预测不准,造成“计划变化滞后”的情况,各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接,交货期难以如期实现等。为了解决这些矛盾,通常采用调整修改计划,设置安全库存,加班加点,加强调度控制力度,增加计算机辅助管理系统等措施。同时,也要发生相关的库存费用、人工费用、管理和投资费用;因此,ERP/MRPⅡ系统虽然比较完善,但也难以单独做到准时化高效生产。

3. BPR——企业业务流程再造

BPR(Business Process Reengineering)是对企业的业务流程作根本性的思考和重建,以达到“在成本、质量、服务、速度等方面取得显著的改善”的目的,使企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。BPR是继TQM(全面质量管理)、JIT、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践成功发展的基础上产生的,也是现代物流管理的一个重要手段。

企业在实施供应链管理之后,原来的业务流程不能在新环境下做出快捷的反应,即使信息技术发展较快,但传统的管理模式下的操作模式无法适应企业管理的发展。为了改变供应链管理模式下的竞争优势,必然要对企业内部的业务流程和企业外部的合作伙伴进行重新调整,从而使得整个物流供应链的物流效率和效益有所提高。因此,BPR的实施要求用全局思想、系统观点来确定企业的整个供应链作业流程,追求全局最优,以使重建后的新组织对市场的反应更敏捷。

4. TOC物流管理模式

TOC(Theory Of Constraint)约束理论是以色列物理学家及企管顾问Eliyahu M.Goldratt在20世纪70年代提出的继MRP和JIT后的又一项组织生产方式,是关于企业识别出在实现目标的过程中存在的瓶颈或约束,并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束,并做好非瓶颈部分的资源配置,从而有效地实现企业目标。TOC通常由一套解决瓶颈问题的流程和一套日常管理工具组成,生产企业应用TOC模式,能够将在制品积压的数量压到最低,从而解决瓶颈工序造成的生产成本的浪费。

但是,TOC主要是针对车间工序的物流控制系统,不能代替MRPII的全部功能,所以在整个企业的运营过程中TOC要发挥作用还需要与其他模式结合。

5. 混合型的物流管理模式

生产企业的各类物流管理模式各有其优缺点,单独某一种模式的应用都不会起到令人满意的效用,因此目前研究最多的就是多种模式相结合的集成化的物流管理模式。比如,“推动式”和“拉动式”相结合,MRP和JIT相结合、ERP/JIT与TOC相结合、网络计划和MRPⅡ相结合等多种方式。除此之外,还有学者提出了基于供应链的计划与控制模型等针对某些具体生产方式的计划与控制模型。虽然两种或两种以上的集成模式在企业实际管理运营中存在很多的问题,没有得到很好的应用效果,但是企业生产物流系统优化的方法和技术的趋势还是往集成化的方向发展,其主要发展方向有以下四个方面:

(1)ERP与JIT的集成应用研究;(2)ERP与TOC的集成应用研究;(3)ERP、JIT与TOC的集成应用研究;(4)CAX、PDM与ERP的集成方法研究。

三、生产企业物流管理模式的选择和发展

现代生产制造企业选择整体的物流操作模式时,往往都是根据企业生产管理水平等诸多因素综合考虑做出合理的选择,其中主要考虑以下因素:企业的物流成本、企业管理水平、人员素质、资金能力、产品物流特性、产品技术特征等。

企业对物流有较高要求,如果物流成本在经营成本中占较大比重,则企业对物流配送具有较强的管理能力和业务处理能力,因此企业采用自营物流模式,如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力,否则很难达到降低物流成本的目的;企业自身的管理能力对企业的物流经营活动有着较大影响;当企业自身资金实力较弱时,并且物流对于企业来讲比重不大,这时完全可以采取第三方或第四方物流模式,使得企业可以把精力放在自己的强项方面。

然而,生产制造企业在选择应用何种具体的物流管理模式时,还必须要慎重考虑企业的物流管理目标以及不同物流模式的优缺互补性,应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平,从而提高企业竞争力。

参考文献

[1]高田娟马涛:生产企业物流模式的选择[J].商业研究,2005(9)

[2]邵燕华:中小企业物流模式选择探析[J].商场现代化,2007(8)

[3]李玉民严广全:基于MRPII和JIT集成的生产物流管理模式研究[J].物流技术,2006(7)

[4]余祖德位雅莉:企业的物流战略及其模式选择探析[J].物流科技,2004(1)

[5]王立勇:企业生产物流运作与控制研究[D].上海:同济大学,2007(3)

生产制造企业物流管理 篇2

一、单选题

1.生产与运作管理的研究对象是()

a.产品或服务的生产b.旅客的需求c.生产运作过程和生产与远作系统d.生产与运作系统

2.生产远作活动的主体是()

a.各种生产设施b各种社合组织

c.企业法人d企业的员工

3.运作过程是一“投入一转换一产出”的过程.其实质是投入一定的()在转换过程中发生增值。

a.原材料和零邵件b.信息、设备、资金

c.劳动力d.资源

4.生产运作系统的核心要萦是().a.投入b.生产运作过程c.产出d.服务过程

5.生产运作战略属于()战略。

a.职能b.功能c.责能d.业务单位

6.大量生产一般()

a.重复性小b.柔性高c.设备利用率高d.产品品种少

7.MRP中工厂日历是用于编制计划的日历.它与晋通日历的关系是()A与普通日历相同B由普通日历除去假日

C，由普通日历加上加班日期D.由普通日历除去不生产的日子

8.JIT与传统生产系统对库存存在不同的认识.体现在()

A.JIT将库存视为缓冲器B.JIT将库存视为资

产

C.JIT认为库存占用资金和空间D.JIT认为库存掩盖了生产管理的问题

9.工作研究中，过程分析符号“口”的含义是()

A.检验B搬运

C.操作D储存

10.可将每个时期对项目的净需求量作为订货批量的批量方法是()

A.固定批量法B直接批量法

C.经济订货量法D.固定周期批量法

11.MRP是在()

A.订购点法的基础上发展起来的B.在制品定额法的基础上发展起来的C.累计数法的基础上发展起来的D.网络计划法的基础上发展起来的12.关健路线是().A.活动(作业)最多的路线B.活动时间持续最长的路线

C.存在时差的作业构成的路线D.成本高的作业构成的路线

13.某流水线一天的有效工作时间为420分钟.要求的产量为210件.则节拍为().a.2件/分钟b.2分钟/件c.0.5件/分钟d.0.5分钟/件

14.买现JIT生产的重要工具是().A.自动化机器B.看板C.时间测定D.工作分析

15.2000版IS09000质量标准强调().a.持续改进b.刺激需求c.产品d.对人的管理

16.敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竟争环境中，最关健的因素是

().a.柔性设备b.以顾客为本c.远程办公系统d.人员

17.JIT的核心是追求术()

a.零库存生产方式b.柔性生产方式c.大量产出方式d.EOQ方式

18.敏捷制造的目的可概括为，将()生产技术.有技术、有知识的劳动力与灵活的管理集成起来，以便快速响应市场需求。

A.大量B.柔性C.负荷距离法D.批量

19.大量生产方式与精益生产方式的最大区别之一，可以说在于对()的开发和使

用上。

A.人力资源B.设备C.库存D.物料

20.ABC控制的要点是().A.尽可能减少A类物资的库存B.A、B、C三类物资中，应重点管理B

C.尽可能增加C类物资的库存D.A、B、C三类物资中，应重点管理C21工作研究中.对新的工作方法的评价主要应()

A.从节的成本的角度进行评价

B.依据事先确定的目标和标准进行评价

C.从节省人力的角度进行评价

D.从节省设备、工具以及材科的角度进行评价

22企业通过市场调查，预侧用户需求趋势.并据此决定开发和销售的产品是()

A.用户订货开发的新产品B.企业自主开发的新产品

C.地区新产品D.仿制新产品

23新产品开发方案评价的定性分析方法较多用于()

A.新产品初步设计阶段B.可行性研究阶段

C.产品构思的筛选阶段D.试销阶段若企业某新产品开发投资5年的投资平均收益率是22%，银行贷款利率为10%，此时企业的正确决策时()

A.应投资B.不投资C.等待投资D.缓投资

25.新产品开发决策应该由企业()

A.最高领导层制定B.最低领导层制定

C.中间管理层制定D职工代表大会制定

26在计算网络计划的作业时间时，只确定一个时间值的方法是()

A.三种时间估计发B.单一时间估计法

C.综合估计法D.平均估计法

27项目可行性研究报告又称()

A.项目建议书B.项目任务书

C.项目计划书D.项目报告书

28.在箭线式网络图中，既不消耗时间又不耗费资源的事项，称为()

A.作业B.结点C.箭线D.线路

29.工程进度控侧的重点是()

A.关键作业进度B.全部作业进度

C.并行作业进度D.交叉作业进度

30以产品多样化来满足顾客个性化需求，最为理想的生产型式是()

A.大量生产B.成批生产C.单件生产D.多品种小批量生产

二、多选题

1.箭线型网络图由()构成。

A.节点B.通路C.箭线D.作业时间

2.MRP的输入包括()。

a.主生产计划b.物料清单c.库存状态文件d.MRP源代码

3.工作设计中三种方法是().a.工作扩大化b.绩效评价c.工作丰富化d.工作职务轮换

4.设施选址的方法包括()等方法

A.对象专业化法B.量本利分析法C.重心法D.评分法

5.质量认证制度包括的内容为().A.产品和质量认证体系B.认证机构的认可

C.描述资源法D.人员的参与

6.可以说网络图是由“活动”()组成的。

A.事项B.路线 C.平均周库存转D.费用

7.报酬制度使用较多的是()和()，同时要考虑().A.计件报酬制度B.个别激励制度 C.质量与报酬制度D.人员因索

8.工作标准的作用是()

A.制定生产运作能力计划

B.进行作业排序和任务分配

C.进行生产运作系统及生产运作程序设计

D.进行绩效考评

9.选择地区要考虑主要因素有()

A.是否接近于市场B.是否接近于瓜材料供应地

C.运输问题D.员工的生活习惯

10.全面质量管理是().A.全面的质量管理B.全过程的质量管理

C.全员参与的质量管理D.全方法的管理

11.设备的技术性评价，包括()

A.耐用性B.适应性C.成套性D.环保性 E.节约性

12.ISO 9001标准适用于()

A.设计全过程的质量保证B.开发全过程的质量保证

C.生产全过程的质量保证D.安装全过程的质量保证

E.服务全过程的质量保证

13.下列叙述符合动作经济合理的原则有()

A.双手的动作同方向运动时省力

B.手臂直线运动比曲线运动省力

C.工具、材料、控制装置应靠近作业位置

D.尽量以夹具或脚踏工具替代手的操作

E.用手腕完成动作比用手指省力

14.期量标准是制订生产作业计划的依据，不同的生产类型要制定不同的期量标准。单件生产类型要制定的期量标准是()

A.批量B.生产间隔期C.生产周期图表

D.关键设备负荷表E.在制品定额

15.生产计划的主要指标有()

A.产量指标B.销售额指标C.产值指标

D.品种指标E.质量指标

16.生产作业管理的原则是()

A.讲求经济效益B.坚持以销定产C.实行科学管理

D.组织均衡生产E.实施可持续发展战略

三、判断题

1.未来的敏捷制造企业能够迅速推出全新产品。()

2.MRP以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务。()

3.综合计划要求具体制定每一品种的生产数量。()

4.独立需求的一大特点是具有很大的不确定性。()

5.远程办公，是指利用信息网络技术，将处于不同地点的人们联系在一切，共同完成工作。()

6.作业侧定是对实际完成工作所需时间的侧量。()

7.JIT生产方式中，如果没有看板则不能生产，也不能运送物品。()

8.自动化应是最佳决策，因为其考虑了产量、运作系统的柔性的要求。()

9.现代服务业的发展趋势和特点之一是生产服务为主转向消费服务为主。()

10.闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统。()

四、名词解释

1.在制品 2.工序 3.工艺性损耗 4.产品生命周期5.工程项目

五、简述题

1.质量管理的八项原则是什么？

2.MRP的输入信息主共包括哪些项目？

3.库存有何作用？

4.简述生产(作业)过程分析的内容。

5.简述新产品的概念及其特点。

6.合理组织生产过程有哪些基本要求？

7.简述传统设备管理的局限性及特点。

8.简述闭环MRP的处理过程。

六、计算题

1.某产品生产流程由四道供需组成，平均加工损坏

比例

工序号平均加工损坏比例

10.0

120.0

430.0

240.06

要求m=100个/天。求所需投人的原材料数量。

2.某产品的需求服从正态分布，均值为每周40个。一年工作周为52周。如果EOQ=400个。求p应为多长?

3.某厂年需某零件5000件.存储费每件每年2.5元，订购费用每次20元.订货提前期为7天。求该零件的经济订购批量及订货点最佳库存水平.(一年以365天计算)

七、论述题

1.试论述买旅ISO 9000标准与开展全面质量管理的关系。

2.有人说“库存是万恶之源”，你认为是否有道理？请举例加以说明。

制造企业生产管理系统应用分析 篇3

关键词：生产管理系统 生产计划管理 生产车间管理

一、 引言

制造企业在多品种生产的情况下，主要矛盾是如何解决均衡生产的问题。生产管理比较复杂，而且市场需求变动频繁，使粗放的手工管理方式也越来越难以适应管理的精细化要求。制造企业生产管理部门可以利用信息技术建立企业的生产管理系统，包括计划管理和车间管理两个子系统。

二、 生产计划管理

（一）编制主生产计划（MPS）

生产计划编制：生产管理部门生产计划员利用计划管理系统的企业条码管理系统 MPS运算处理得到企业的主生产计划（MPS）即产品生产计划草案，解决生产什么、在什么时候生产、利用什么生产的问题。计划管理系统是与销售、仓存等系统是集成的。

粗能力平衡和计划维护：通过系统粗能力资源（RCCP）计划处理，分析关键能力的制约因素和在制情况，对销售交货期及拖期销售订单的影响，可以对运算的结果进行维护和确认，得到一份比较可行的正式主生产计划。根据企业产品与制造特点，主生产计划员将按照销售需求，对主生产计划订单进行确认。编制主生产计划的基本要求是：为物料需求计划提供需求信息；在计划过程中实现能力的平衡；协调产销关系。

主生产计划下达：通过系统 MPS维护，下达计划订单。产品生产或装配车间计划员以生产任务单的形式接收生产任务，并组织产品的生产。

（二）生成自制物料、外购物料需求计划（MRP）

物料需求计划生成：在企业主生产计划编制完成后，计划人员运行系统 MRP计算程序，展开主生产计划。生成自制、外购/外协物料的需求计划。企业生产计划管理子系统的MRP计划原理是根据各种需求（销售订单、生产预测、主生产计划等），以产品物料清单（BOM）为依据进行分解得到毛需求数量，考虑现有库存和已发订单得到物料的净需求，再根据批量法则得到建议订单量。同时使用该物料的提前期倒推得到需求日期，综合得到物料的需求计划，即生成物料的采购建议和生产建议。

能力平衡与计划维护：计划生产部生产计划员利用系统能力需求计划（CRP），对自制的工艺路线需要的全部工作中心的能力需求和能力负荷进行计算和查询（反查），以此作为调整物料需求计划和调整工作中心能力的依据。对工作中心能力的调整包括：班数、每班时数、设备数量、每班人数等等。

三、装配生产车间管理

装配车间计划管理人员以物料、物料清单、工艺路线为管理控制的依据，以MPS计划下达（或投放）的计划订单作为生产任务的主要来源。按产品BOM生成的生产投料单与生产领料单进行维护和管理，控制投入，并及时报告产品完工入库的情况，实现对装配车间生产的有效管理和控制。

（一）计划订单处理

编制装配作业计划：车间计划管理人员根据主生产计划，按到期日及需求日期对进行利用生产任务单编制车间生产计划和管理车间生产任务，其来源包括：手工录入、直接由销售订单投放、直接由主生产计划MPS投放、物料需求计划MRP 投放的生产任务单。可处理普通生产任务、委外加工生产任务、返工生产任务翻新、改制生产任务等生产任务类型。

（二）车间及工作中心投料与领料业务处理

作为机械制造企业产品的制造，装配生产车间在生产任务下达后，车间物料控制人员要根据客户订单的要求、工程更改的变化、物料的库存状况、生产现场的反馈，利用系统生产任务投料单维护和确定生产线的需求的物料，提前安排仓库备料。当车间在需要的时候，安排车间物料管理人员领料或由仓库按生产任务单配送物料，利用系统生产任务领料单维护进行仓库发料处理。

（三）在制生产任务与跟踪

装配生产车间可根据企业的自身的业务管理需要，按设定的控制点，采用系统工序汇报、系统任务单汇报等业务处理管理生产任务单的执行情况，以控制进度与在制品库存状态，强化对人员设备的考核，达到适时生产、降低成本的目的。

（四）生产任务单的完工与入库

仓库管理员和QC根据企业的自身的业务管理需要，自行决定完工汇报的内容与入库处理的方式。按每一个生产任务单报告完成数量、不合格品数量、工时等信息；可一次入库或多次入库；并支持产品检验。

四、零部件生产车间管理

零部件车间计划管理人员以物料、物料清单、工艺路线为管理控制的依据，以MRP计划下达（或投放）的生产任务为主要任务来源。对按BOM生成的生产投料单与生产领料单进行维护和管理，对按标准工艺路线展开的工票，和工作中心派工单进行调度，安排每日或每周在每个车间生产什么和生产多少并及时汇报生产实绩，帮助企业实现对零部件车间生产的有效管理和控制。

（一）生产任务单处理

编制零部件车间作业计划：零部件车间计划管理人员利用系统生产任务单编制和管理零部件车间生产任务，其来源包括：手工录入、销售订单投放、物料需求计划MRP 投放的生产任务单。可处理普通生产任务、委外加工生产任务、返工生产任务、改制生产任务等生产任务类型。

（二）生产投料业务处理

零部件生产车间在生产任务单下达后，要根据工程更改的变化、物料的库存状况、生产现场的反馈，灵活地将物料分配给指定的生产任务单，也可由系统自动分配。

（三）选择生产领料

仓库管理员在生产投料审核后，才可根据生产投料单进行生产领料；既可按标准限额领料，也可由系统自动倒冲领料；既可对单一生产任务一次性领料，也可多次配套领料；还可任意合并多个生产任务领料；既可自动配套领料，也可自动配套退料。

（四）工序作业计划、工作中心派工与跟踪

零部件生产车间可根据企业的自身的业务管理需要，可利用工序计划（工票）、工序汇报、任务单汇报等业务处理安排生产工序的计划，跟踪工序过程，以控制工序进度与在制品库存状态，强化对人员设备的考核，达到适时生产、降低成本的目的。

（五）生产任务单的完工与入库

仓库管理员和QC可根据车间作业管理的业务管理要求，可按工序步步汇报或按任务单汇报；可一次或多次汇报；既可仅汇报产量，也可同时汇报质量、工时等信息；可一次入库或多次入库；并支持产品检验。

参考文献：

[1] 袁孝海，董玉德，柳吉庆，王洪迪. 中小型制造企业的生产管理系统的设计与实现[J]. 机械，2011，38（6）.

[2] 王琦峰，刘飞，黄海龙. 面向服务的离散车间可重构制造执行系统研究[J]. 计算机集成制造系统，2008，14（4）.

[3] 杨海成，祁国宁. 制造业信息化技术的发展趋势[J]. 中国机械工程，2004（19）.

生产制造企业VMI库存管理研究 篇4

一、对原材料进行分类库存管理

对于一个制造企业, 它的生产过程大多会涉及多种原材料, 而各种原材料的价格、需求数量、需求周期都是不相同的。如果企业对所有原材料采用单一的库存管理方式并不能很好地减少库存成本, 甚至会增加不必要的支出。因此, 若想更加合理地对企业库存进行管理, 则需对企业生产过程中涉及到的原材料进行合理的分类管理。本文主要研究适用VMI管理的部分。

1. ABC分类法。

ABC分类法对应到库存管理中, 其基本思想就是按照品种和占用资金的多少分为特别重要的A类、一般重要的B类和不重要的C类, 针对不同类别分别进行管理和控制。具体含义如表1。

ABC分类法划分后, 对A级物料进行重点管理, 不能缺货, 也不能库存过多。对B级物料进行常规管理, 库存要减少, 可以允许暂时缺料。对C级物料进行一般管理, 允许适量缺货, 库存时间不需控制。经过这样的分析可以确定出库存管理的重点, 处理好主要矛盾, 从而节约库存成本。但是采用ABC分类法有一定的局限性, 仅以物料价值大小作为分类依据, 并没有考虑到物料在一定时间内需求的稳定性。

2. COV.分类法。

COV.称为变差系数, 是近年来在大型制造业间广为应用的一种分析方法, 主要应用于需求预测与库存管理等方面。在原材料库存管理方面, 它描述物料消耗波动的情况。

变差系数COV.=标准偏差SD/算数平均数Xn, 其中样本为向前追溯52周的原材料周消耗量。

一般来说, COV.分析后得出的各原材料的结果差异性是十分大的, 但是总体来看可以归为三类。

(1) COV.<0.5。这一类的原材料是整个原材料库存中消耗最为稳定的部分。

(2) 0.5<COV.<1。这类原材料的需求特性介于前两类之间, 既不是非常的稳定, 也不会呈现过分凌乱的离散。

(3) COV.>1。这一类的原材料相对来说是需求最不稳定的一类。

3. ABC分类法与COV.分类法相结合。

要设计出更优化的库存结构, 就需要将两种方法进行结合重新对现有原材料进行分类, 并针对不同类别的特点设计相对应的库存控制方法。

将两种方法进行结合, 原材料各子件编码被区分成了九类, 分别代表了不同重要性和不同需求波动范围的属性, 形成九宫格, 如表2。

对这九种物料进行分析。对于A1、A2、B1类物料来说, 这类物料总价值较高, 往往对企业的生产至关重要。且消耗要相对比较稳定, 这样本地消耗的速度才具有参考价值。这说明原材料的需求非常平稳, 或者产能使得原材料的消耗非常有限, 准备过多的原材料是不会对供应有任何实际意义的。可以把这些物料的库存交给供应链的上一级管理, 因此可对这些物料实施VMI库存管理方式。

二、VMI模式的选择

供应商管理库存的运作模式一般有两种, 分别是分散型和集中型。分散型模式是多个供应商对应多个供应商仓库, 由多个供应商仓库将产品运送到客户手中。集中型模式是设立一个中心仓库, 由多个供应商向中心仓库供货, 再由中心仓库将货物运送到客户手中。如图1所示。

1. 分散型。

在供应商与制造商的模式下, 单个制造商的原材料由多家供应商提供, 材料的分类储存、管理以及仓库的巨大占地面积浪费了诸多资源。由多家相邻、原材料近似的供应商共用一个仓储系统, 将会极大地提高生产效率。中心仓库有以下作用:一是缓冲作用。在生产高峰, 原材料集中到达, 或多批次到达时, 由于人力资源的缺失, 极易导致卸货混乱, 将严重影响生产秩序。节点仓库可以多批次, 配送至生产车间, 免去货物—仓库—车间繁琐环节, 缓解仓库紧张局面。二是加强了服务质量。在没有节点仓库时, 供应商都是各自配货相互独立, 缺失了配送的时效性。中心仓库会将企业生产所需零配件按合理比例配送, 确保生产环节顺畅进行, 减少生产过程中出现短货情况, 减少劳动力浪费, 进而提高生产效率。

由于节点仓库面对的是多个供应商与多个制造商, 由单一供应商或制造商来管理都是不经济的。因此, 由独立的、专业的物流管理机构来运营相当合适。当有第三方物流企业参与时, VMI运作模式如图2所示。

三、推进VMI模式的几点建议

如果供应链上各级关系由互相挤压竞争转变为真诚的合作, 那么VMI策略就可以发挥真正的效果使供应链的效益得到提高。但是在现实中利益不同的团体间想要真诚地合作共赢是一件困难的事。即使相互挤压的程度不那么高, 但想要达到信息的完全共享是不太可能的。在VMI的实施过程中若想让其效果发挥, “互信、互利、互享”这三点非常必要。

1. 上下游企业建立基于长远合作的互信机制。

为获得利益最大化, 下游企业会对上游企业供货价格进行挤压从而扩大利润空间。供货商作为独立的利益集团必定保留抗挤压极限, 一旦挤压程度超越了这个极限, 供货商的诚信度将很难预测。供应商和制造商作为相互独立的利益集团, 核心企业的挤压思想和机制较难根除, 这样供应商的更替、供应商市场的开拓难度加大的现实不会改变, 即从根本上不能消除优质供应商加入其他供应链的可能。

当然, 整个供应链上竞争优势也不仅仅由核心企业主导。但整条供应链上的各节点企业都有责任帮助核心企业, 进而增强整条供应链的竞争力。供应商应加强技术升级改造, 增加供货效率, 减低成本, 减少浪费, 同时与下游市场共同分担市场经济困境。下游市场渠道的畅通, 才能盘活自身资源, 充分开发, 供应链整体竞争优势体现出来, 才可能得到长足发展, 技术与管理水平才能稳步提升。这样, 良性循环才得以持久。反之, 如若供应商与制造商没有坚实的合作基础, 供应商没有整体供应链的意识, 那么必定为利益所驱动, 在各供应链中穿梭, 最终也会被所有供应链排斥。上下游的诚信合作、整体竞争力的意识是供应链健康发展的基础, 也是实施VMI的基本条件。

2. 订立“收入共享契约”。

由原材料到成品的生产过程中, 供应链上的各节点企业需要从其中获得适当的收入, 以维持长久的发展。在最终产品销售价格不变的条件下, 供应商与物流企业仍存在一个产品服务价格区间, 在这个区间内所有价格都可以让原料供应商和制造企业同时得到效益的提高。当然, 价格有时可能低于这个区间的下限, 但长期的平均值必定控制在区间范围内, 否则供应链无法持久。

作为独立的利益集团, 经济收益才是长久合作的根本。区间价格越低, 制造企业效益越多, 原料供应商效益越少。因此, 强势制造企业虽不会轻易放弃经济利益, 但也会综合考虑自己的产业链条的稳定, 以及更换供应商带来的信任成本。核心企业会压缩上下游企业的价格, 做出最有利的选择, 必须要保证原料供应商效益在VMI实施中获得提高, 才能促进原料供应商主动配合实施VMI策略。

在供应链成员之间必须制订合理的契约, 在其约束下, 能使供应链各个成员之间的利润进行二次分配。在制定原料供应价格时, 可以参照收入共享契约模式, 给上下游企业同时留出利润上升的空间。收入共享契约是原料供应商以优惠的价格将产品供给制造商, 而制造商将一定比例收益与原料供应商分享, 它是供应链成员对产品销售收入进行合理分配、共担市场风险、改进供应链运作绩效的一种协调方式。

3. 加强信息系统建设。

信息共享是VMI得以发挥优势的一个关键因素, 但要实施真正意义上的信息共享确实有较大难度。但在长期合作互信的基础上获得一定程度的信息共享是可能实现的。信息共享的程度越大, VMI发挥的效益也就越高。

若要实施VMI策略实现信息共享, 那么建立专业的协调部门显得尤为重要。协作部门需要统一企业之间的业务流程、作业标准、沟通途径;明确责任及权利范围;协调处理突发事件;缓解企业文化对抗。供应链的协作性越好, 各节点企业的销售价格空间就越大, 企业获得利润增长的可能就越大。即使发生挤压, 供应商的承受能力也比较大, 其利益受损的机会就越小, 供应链也就越发稳定。

企业生产管理论文 篇5

关键词：人本管理;企业生产;教育引导;职工教育

一、概述

唐山开滦铁拓重型机械制造有限责任公司(原开滦机电总厂)，是煤炭工业二级企业，原煤炭部质量标准化特级厂。厂区面积77.4万平方米，工业建筑面积13万平方米，拥有设备1640台(套)，员工1463人，其中工程技术人员116人。1月10日，经开滦集团公司批准，成立了以机电总厂为核心企业的开滦机电制造集团。2月28日改制为唐山开滦铁拓重型机械制造有限责任公司。面对开滦铁拓重型机械制造有限公司的这一信息化建设的快速发展，体制改革的阔步前进，企业青年职工的思想教育工作面临着严峻考验。如何跟进、适应这一时代发展要求，为企业又好又快发展提供坚强的思想保障。作为基层一线的员工，就目前企业如何做好青年职工思想政治工作结合笔者自身工作实际粗谈自己的看法。仅供同行参考。

1.企业生产中人本管理的重要性

具体来讲，“人本管理”就是以人的生命财产为保全的对象之一，它对每个人来说都是极为重要的，作为一个企业，首先它要以职工的存在为前提。假设一个企业连自己员工的生命财产都保证不了，这个企业还有什么存在的意义。同时我们试想一下，作为企业员工连自己的生命财产都无法保全，他自己还有什么心情去关心自己所在企业的生产情况，关心自己企业的发展。这些年来，笔者通过实际工作经验可以知道，人本管理与煤炭工业安全生产管理是息息相关，密不可分的。煤炭工业安全生产管理必须坚持“人本管理”的理念，才能充分发挥人的能动性，有效遏止事故的发生，将不安全因素控制在萌芽状态，形成有效的安全预警和监督体系。但同时，“人本管理”必须以提高煤炭工业生产管理的水平和质量为前提，没有煤炭工业安全生产管理的实现，就无法真正做到“人本管理”。

2.企业做好职工思想教育工作的对策

2.1把握青年职工心理特征，有效进行教育引导。在企业的实际工作中，由于青年职工在项目乃至企业所处的位置上，再加上个人的理解能力、文化水平、性格心理和工作职责的差异，让他们对于不同的事或同样的事都会有不同的认识，对企业工作的认识也会出现多样化的心理特征。在这个阶段，大力做好他们的思想教育引导工作，就要剖析他们在企业生产过程中的心理特征。就笔者多年的工作经验所得，就拿危及安全、易诱发事故的心理特征来说，它有大致以下几种：情绪波动的人有思想包袱，情绪低落;敷衍了事的人主人翁意识差，工作责任心不强;新上岗有新鲜感的人不熟悉规章制度，还好奇又好动;疲劳过度的人精神不振，反应迟钝。对于青年职工的这些状态，一旦出现，我们就要及时采取有效防范措施：对有情绪的要化解情绪，暂时让其离岗;对敷衍了事的要及时教育，加强监督;总之，对于企业来说只有做到人人在状态，才能做到安全生产。

2.2充分调动青年职工的主观能动性。主观能动性在笔者看来，也是企业做好青年职工思想教育的一个根本前提，它能使职工自身的潜能在一定的时间内得到充分的发挥。具体体现在以下几个方面：第一方面，企业生产情况的知情权和生产制度制定的参与权等等。企业职工是企业生产管理的主体，是企业工作的管理者，要充分调动他们自身的潜能。首先就要让企业职工经过培训、学习等一系列措施，将必要的生产管理知识、安全防范措施，传给每一位职工，保证其受教育、受培训的权利，除此之外还要制定相关生产教育培训计划等。第二方面，企业生产决策权要有足够的透明度，要最大范围听取青年职工的意见，让他们自己参与决策。企业生产制度制定要采取集百家之长的态度，让每位青年职工都参与讨论，提出完善意见。

2.3企业要务本求实，注重日常说服教育。企业青年职工的思想教育工作并不是一朝一夕的事，需要日常及时不断进行，这就需要注重日常情况的掌握，根据实际需要及时进行宣传引导和教育，把重点放在日常。并把思想教育工作与日常实际工作紧密结合，紧紧围绕企业中心工作开展。同时，青年职工的思想教育工作在不同时期都有其重点和侧重，这就要求企业的思想教育工作要有针对性，务实性，不能空谈，脱离工作实际。笔者建议，有必要跟随时代发展，不断变换，不断创新。更要按照“高标准、讲科学、不懈怠”要求，认真、负责、主动地去做好工作，保证企业安全生产有序可控、持续稳定又好又快良性发展。

2.4企业要建立青年职工激励机制。经过几年的工作经验我们知道，有效地在企业进行人本管理,需要创建激励机制，用各种激励手段调动他们的积极性。笔者认为：激励是一个能使个体将外部刺激变为实现目标的自觉行为的过程。企业运用各种激励手段能充分调动职工的积极性，挖掘人的潜能，全面开发人力资源。把人才能够获得预期收益与贡献相符的保证。同时，也唤起他们的使命感、荣誉感和责任感，积极、主动地去完成目标和任务。

2.5企业要创建“学习型组织”，要超越自我。在笔者看来。企业实施人本管理的最重要方面就是让青年职工不断地学习，创建“学习型组织”。从组织行为学的角度来看，创新并不一定是发明，而是企业内部职工在应付环境变化时，通过相互之间的影响和交流，所找到的一种适应环境变化的新举措。

实际上企业要创建学习型组织，首先就要不断超越自我。据笔者所知，有些著名的企业家曾经是一时的风云人物，然后就销声匿迹了，原因就在于未能超越自我。作为一个组织来说，学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织与外部环境相互作用的过程，是自组织、自学习、自适应的过程。多个自主决策、独立经营的企业在市场中无序地运动，但是由于企业之间的相互作用，以及外部政策的影响，就会产生一种自组织作用，使经济在宏观上向一定的方向发展。自学习，就是一个组织在实践中遇到问题和挫折后，会从中吸取教训，改变自己的行为准则。

参考文献

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[2]谭超.对人本管理的几点思考[J].湖南社会科学.02期

[3]提高员工素质是提高企业质量管理能力的有效办法.作者:张哈思,期刊石油工业技术监督TECHNOLOGY.SUPERVISIONIN-PETROLEUMINDUSTRY..第03期

试论工业制造企业生产现场的管理 篇6

关键词：工业;制造企业;生产现场;管理

中图分类号：F275.3     文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2016）26-0143-03

1  概  述

自2008年金融海啸席卷全球以来，美、英、日、德、法等国纷纷提出了“重振制造业”的口号，如德国的工业4.0、美国的工业再生等均是在此基础上获得发展的;另一方面，作为发展中国家的我国却因劳动力成本的上涨等因素使制造业的业绩纷纷下滑，且出现了工业向东南亚、非洲等地外迁的现象，这表明了我国工业制造业方面依然处于劣势，尤其是以代工为本的制造业在全球经济萎缩的情况下，导致经济增长明显放缓。

为了更好的重振企业雄风，需要通过一系列的管理创新，其中加强生产现场的管理便是一项重要工作，以达降低生产成本、提高生产效率，增强企业竞争力，改善制造业目前的发展状况的目的。

2  生产线产管理的概念

所谓生产现场管理，即是指运用科学的管理模式、制度、标准、方法，实现对生产现场各生产要素的有效管理，促使每个环节都能够在有计划、有组组、有流程协作的前提下，达到安全高效、低耗生产的目标等。

在生产现场管理中，包括人员管理、设备管理、技术管理、材料管理等，通过一个科学、有系统、有组织、有效率的管理方案或者管理体系可以通过对这些生产要素的合理配置来达到提高效率的目标。

除此之外，还应该注重对于工作整体环境的营建、制度方面的人性化管理等，以此来提高真正意义上的管理水平。

3  生产现场管理问题分析

在工业制造企业中，企业生产现场管理可以划分为五大方面，根据我国现在大多数制造业来看，多采取此划分，即人员、设备、原料、规范、环境。

但由于在不同的制造业领域，会出现不同的问题，而且差异比较大，因此为了更为集中的说明问题，将各个制造业中易于发生的普遍问题进行了细致分析与综合，然后，归纳为带有普遍性的生产现场管理问题，从而对其进行具体分析后，可以找到具体的解决方案，以便为各制造企业提供可供参考的建议。

综合而言，对应的问题有如下述。

3.1  在人员管理方面

①组织机构庞大、员工流动性大、工作积极性低;

②在设备管理方面，设备运行的安排存在不合理因素，故障频繁、保养差;

③在原料管理方面，浪费严重、保管不善、物料使用比较混乱;

④在规范管理方面，生产周期控制松散，易于失控，成本管理不明确且生产中存在无序现象;

⑤在环境管理方面，则主要体现在安全隐患多、现场脏乱等。

3.2  从原因方面分析

在不同的制造业领域内，会因管理者的方法不同而暴露不同的问题;

以我国的普遍性为例，可以认识到，大多数企业在生产现场管理方面经验比较缺乏;

现代化的生产管理模式在美国首次因“实验与参与”而获得了成功，并得到了大规模推广，然而，我国大多数工业制造企业因其企业性质、或者管理层缺乏对这些现代化的管理方法的研究，缺失了提高效率的途径，只是单一的停留于“从量到利润”的追求，却不知在生产环节方面的调整与合理的资源配置也可以更好的提升生产效率。

认识方面的误区比较明显。

另一个原因，集中体现在对企业未来的发展与战略部署缺少规划性，也就是说，大多数工业制造业有进军世界五百强或者上市等发展雄心，但在实际上，走的却是通过扩大生产规模或者不断的增加数量或者选择多元化经营来提高利润的外延性生产扩张之路，缺乏技术升级、生产转型、先进管理等系列强企举措的内涵，结果表明在经济全球化时代这是一条错误之路;

3.3  认识不足

造成生产现场管理措施比较匮乏的原因，在于对产业发展或者产业链的分析能力不足，对于员工与企业之间的关系的认知不足，对于员工参与和利益分配认知不足，而是仅仅停留于雇佣关系、按劳分配等基本层面上，未考虑到企业与员工的共同福利是促进企业得到持续性发展与推进的动力。

因而未能在很大程度上、真正意义上的推动企业向着一个良好的运转速度和质量提升。

4  提高工业制造企业生产现场管理的措施

4.1  设计方案前的分析

首先，根据上面的问题介绍与原因探析可以看出，在工业制造企业中，管理者对于生产现场管理在认识方面存在误区或者反应过慢，因此，应该积极学习一些新型的现代化的管理模式;

但要求对自身制造业有一个清晰的认知，以现实情况作为基础，避免生搬硬套，并且根据行业的性质来反思管理模式的转型与发展;

另一方面，应该通过战略上的部署与计划，按照系统性的思维来构建起一个全面的生产现场管理体系，也就是说，要面面俱到的对生产现场管理中的生产要素进行全面分析，如上面所说的五大方面就是一种划分方式，但还应该注意到，由于行业性质间的差异，应该认识到不同行业中的比较优势，从而找到重点与关键点，分层次的进行分析，然后，再确定制定何种管理路径与体系。

其次，对于全球的制造业的发展情况与管理水平应该有一个全面的掌握，也就是说，对于现代化的企业管理中的生产现场管理的概念、内容、方法及其发展有一个评估，然后，针对与自身行业相同的行业进行经验分析与理念辨析;

这样才能更好的理解自身所处的位置，并对发展的方向有一个明确的把握;另一方面，就是循序渐进式的进行转型与革新，不能全盘推倒重来，因为在我国的企业中，已经发展出了一些管理模式，并且多以经验为主，所以，推倒重来的做法不科学，应该予以摒弃，最好是一方面分析自身的模式，另一方面，对其它模式进行比较分析，这样，找到自身的不足之处，然后再制定修正方案，进行一系列的缓慢的渐近式的革新，这样更容易被员工接受，也易于得到支持，尤其是在改革的效率不断突出的同时，也会得到更多的工作推进。

第三，以专业化作为基础，因为纵观全球各大企业的发展，虽然诸多企业在发展壮大之后事兼有多种业务，但是对于工业制造业领域而言，其前身均以专业为主，也就是说，只有在专业化的方向与层面上，才能实现有效的生产现场的管理。

一方面，应该注重先进经验的复制和应用，另一方面，应该积极的进行一些实验尝试。

另一个层面就是以专门化的管理方法来提升生产现场管理效率，即禁止以多样化的手段来实现分别性的管理，应该尽可能的选择在一个大的框架内，实现对各个部分的有效把握，从而实现对各个部分的有效管理与控制。

因为在生产力的提高方面，只有透过对其各个要素的功能的最大发挥与最合理的优化配置才能完成其成本的降低、效率的提高。

4.2  具体的管理措施

以下就从五大方面，即人员管理、设备管理、材料管理、规范管理、环境管理方面展开具体的说明。

4.2.1  从人员管理方面看

一方面，企业应该将企业中的所有人作为核心要素，积极以人为本，突显出人的主体性，也就是说，在生产现场的管理中，要符合人的本性，使人的主动性得到发挥，让原来生产中的被支配的人，变成一个主动参与的人，提高生产人员的积极性，才能更好的实现企业的效率。

那么，这一点怎样才能办到？

一方面，要从思想上进行统一，也就是说应该对员工设定一个统一的思想，并做到说一不二，树立起权威性，建立起企业与员工之间的“信托责任”;

要从部分与整体的关系中，突出骨干、提高整体发展，即通过生产中的优秀人员来带动整体人员素质的提升;另外，就是通过激励制度、人文关怀与具体的福利来巩固这些有益的成果。

积极关心员工的生产、生活、思想、情感，通过一系列的培训措施，能够让企业发展的同时，让员工个人也获得发展，即让员工与企业共发展、共同进步、一起享受企业利润增加所带来的红利。

归纳起来，就是在人员管理方面，通过评估制度、激励机制、人文关怀、能力培训等共同协调下，让企业与员工共同成长、共同获利。

4.2.2  从设备管理方面来看

应该对生产线的正常运行中各种设备的功能、作用、效率进行细致分析，然后，增加设备的养护工作，即在管理中，加强包括制度方面的建设、措施方面的具体实施方案工作，如保养、巡查、闲置现象的处理、更换等;

另一方面，要针对故障进行具体的问题分析与处理措施设定，尤其是对于常见故障的及时处理措施要做到有流程、有速度、有效率，确保设备在工作时段内能够安全有效的运行;

对于大的故障应该有一定的预期，并做好备用处理方案，减少可能性的大故障造成的减产等问题;这方面，可以通过责任制度、岗位制度来实现具体的约束;

另外，就是对于设备的细致化管理的问题的解决，这方面，应该根据使用功能、可改进程度、提高效率的其它因素的联合来具体研究与分析。

4.2.3  原辅材料的管理十分重要

在制造业生产中，除了设备，最为重要的就是材料这一基础，由于市场经济条件下，监管不力所造成的鱼龙混杂现象比较普遍，所以，材料的采购、市场调查、入库、保管、出库、试验、废料管理等都应该有一个全面的行之有效的管理系统来实施，以此保障其有效、合理的得到利用，从而降低成本;

另一方面，就是对于生产现场材料的管理方面的堆放与利用问题，这方面，最好选择“零堆放”的方法，在材料应用的流程上，尽可能做到计算周密，现料现用，不拖延，以此来提升材料的应用速度;这要求有制度保障，有流程管理与技术性的监督共同发挥效力。

4.2.4  从管理制度方面看

模式要求现代化，也就是说严格按照生产要素、比较优势与生产管理的流程来制定科学、合理、有效的管理制度，减少人为因素的过多掺杂;

一方面，具体的制度要有系统性、构建成为一个管理体系，包括各个机构、管理层级、管理流程;

然后，再制定对应的具有约束能力的各项机制，如责任机制、评估机制、奖惩机制、技术管理机制、竞争机制等，通过表格法的细致性，一一进行技术指标评估，从而让管理有监督、有执行、有技术指标、有数据，做到细致、精确、透明。

这样，才能透过评估机制让所有的机制得到有效的联动，从而不断的提升管理水平与管理机制的运行效率。

4.2.5  从环境方面看

要求卫生、干净、清洁，给予生产者一个安全健康的生产环境，保障其身体健康;

另一方面，在环境的营建方面应该考虑到地理、气候、工作性质、工种、岗位，实现差异化的针对性安全环境处理方案，使所有的生产都在一个安全、可靠、稳定、适宜于工作的大环境中得到更好的作用显现;

另外，应该从人的主体性出发，以食品、产品、情绪、营养、思想、知识、文化、经济、舒适性多种因素作为考虑，全面改善现有环境，以此来不断提高生产者的积极性，满足其需求，使企业有一个好的发展与重要的推动性。

5  结  语

总之，在经济全球化时代就要坚持与进俱进、因时制宜，真正的实现可持续发展的理念与指导原则。

通过上面的分析可以了解到，在我国现阶段的工业制造业企业发展中，还存在一些问题，尤其是因为生产现场管理的模式、方法不科学，过于粗放等，未能通过对管理的优化来实现整体生产方面的效率提升与成本降低;

另一方面，在比较了发达国家工业制造业的先进的管理模式后，通过分析我国当前的现状与亟需解决的管理方面的问题，综合应用了诸多方法中对于我国企业有益的部分，因为在我国的工业制造业有自身的特殊性与发展中的特色，所以，需要在克服教条与照搬的前提下，结合实际情况，开展真正意义上的借鉴与学习应用。

参考文献：

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[3] 张剑红，张宝明.借力生产现场管理，扎实推进五型班组建设[J].企业    文化（下旬刊），2015（7）.

[4]  吴明华.试论抓好工业企业生产现场管理的重要性[J].科技创新导

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[5] 刘长顺.提高企业生产现场管理的有效途径探究[J].城市建设理论研   究，2015（19）.

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[7] 刘永丽.机械加工生产现场管理优化策略研究[J].商品与质量，2016

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[10] 冯元.基于9S的沧州华辉电子配件公司现场管理的改善方法研究[J].

物流企业与制造企业合作共赢 篇7

为客户创造价值

中铁快运是资源型的网络化运输和物流服务企业, 主要特征是网络化、信息化、国际化、专业化和集约化。为实现单一运输企业向现代物流企业和现代物流服务集成供应商的转型, 中铁快运建立了为客户创造价值的核心价值观, 并通过企业文化建设, 将为客户创造价值落实到经营服务和管理中。以大客户战略实施为切入点, 建立了产品消费者是生产企业和物流企业共同客户的概念, 与生产企业共同研究生产企业客户群的需求, 以满足生产企业客户群需求为中心, 树立为客户创造价值的理念。

某跨国企业是著名的IT行业的知名IT制造企业, 年销售额超过130亿美元, 是该行业内的旗舰型企业, 在物流服务要求上非常高。中铁快运根据该企业产品市场反应速度快、服务质量要求高的特点, 以为客户创造价值和降低物流总成本的原则, 根据该客户物流服务需求, 利用公司的网络资源和信息技术, 将该公司定义为中铁快运股份有限公司的公司级大客户, 为客户量身定做物流解决方案, 提供个性化物流服务。

共同的客户

该跨国知名IT制造企业视消费者为上帝, 为提高产品竞争力该企业根据自身的规模和产品的功能确定市场定位, 详细调查和掌握市场定位范围内客户群的需求和市场的变化情况。

中铁快运提供的物流服务是该跨国制造企业供应链的重要环节。为给该企业提供一流的物流服务, 中铁快运认为, 必须建立产品消费者是该跨国知名IT制造企业和中铁快运共同客户的概念。

中铁快运十分重视根据该企业的特点该企业提供信息服务, 并建设了对外信息, 为服务平台, 根据客户的不同服务方式和需求, 分别采取网站、客户服务中心、短信、信息平台等信息服务技术, 为客户提供信息服务。

提高市场反应速度

该著名跨国IT制造企业的部分产品实行代理销售方式, 按照该企业和其客户的合同规定代理商汇款后5天交付货物。由于个别代理商负责边疆地区销售, 拿到货物的时间往往超过5天, 出现产品销售量下降的趋势。对此, 代理商对该企业很不满意。根据客户的这种情况, 中铁快运与该企业共同研究, 根据代理商以往销售产品的数据分析, 改变了原来由生产地发送货物的方式, 利用中铁快运在边疆地区省会城市的信息化仓库向代理商发货, 使代理商汇款后3天内拿到货物。此举, 不仅受到了代理商的好评, 还使该地区的销售量增加了。边疆地区3个代理商的货物从生产地向边疆地区省会城市的批量运输, 也提高了中铁快运运输资源的利用率;信息化仓库管理系统和快速运输体系, 减少了生产企业和代理商的库存量, 降低了物流总成本。

收获

通过与中铁快运进行战略合作, 该企业深深地体会到中铁快运为其带来的好处。

中铁快运通过与某著名跨国IT制造企业合作, 实施大客户战略, 为国际知名生产企业提供物流服务, 有了很大收获。

如, 详细了解大客户对服务质量的要求和考核标准, 发现了服务和运作上的差距。

提高服务和运作的质量。通过对员工服务意识教育、完善业务流程、规范操作、信息技术支持、加强考核等措施, 大客户考核的KPI指标达到合同规定的标准, 并不断稳定和提高。

建立了信誉, 增强了信心。实践证明中铁快运具有满足高端客户物流需求的能力。

制造企业生产物流的优化策略探讨 篇8

对于企业而言, 生产物流是企业进行生产的全过程, 是企业内部最基本也是最核心的本分。如何建立良好的生产物流关系着企业的身家性命和发展前景, 也是行业发展的关键。

一、生产物流问题分析

企业的生产物流是企业物流的核心部分, 是指与企业生产相关的物流活动。它是生产过程中原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动, 是企业生产的重要环节, 可以压缩在制品库存, 均衡化设备负荷, 对工厂的生产秩序造成重要影响。在我国的制造业生产活动中, 内部的生产物流活动还存在着一些问题, 制约着企业的进一步发展。具体问题如下:

1) 库存管理水平不高。生产物流中的库存管理中比较重要的是缓冲区的物料分配。在产品的生产过程中, 各道工序之间应当保持良好的节奏, 这就需要对缓冲区的物料进行合理的分配。缓冲区的物料堆积过多, 物料流动不畅;缓冲区的物料不足, 则生产线的生产能力不能得到充分利用, 最终影响到的是企业的效益。

2) 忽视生产物流过程管理。目前我国的制造企业对生产物流的运作结果比较重视, 着重分析每一次生产结束后的相关数据, 从而对工艺过程进行整体或局部的控制, 但这一做法并不会解决此时生产物流中存在的问题, 也不会解决该问题提出有益的建议, 最终的结果仍然是增加生产物流的成本。

3) 未建立实用的信息管理系统。当前企业的生产物流管理多数依靠个人的经验, 没有建立与企业生产计划相联系的信息管理系统, 不能发挥生产物流系统的效率。物料的配送应当按照订单来进行配送, 通过企业合理的配送制度, 最大程度降低企业的成本。

二、生产物流的优化策略

1) 加强物流基础设施的建设和改造。物流基础设施的建设是企业生产物流发展的基础, 必须给予高度重视。然而我国许多制造企业的决策者由于对物流认识不够, 缺乏对物流基础设施投资的热情与力度, 致使企业物流成本过高。因此, 企业的决策者需要改变这种思想, 在资金允许的条件下加强物流设施投资, 建立一些自动化立体仓库, 更新运输设备, 购买微机进行信息处理等。因为从长远角度考虑, 这样的投资会得到丰厚的回报。

2) 引进先进的物流管理方法。通过引进先进的管理方法, 可以有效的降低企业的库存水平。例如JIT配送方式, 即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中, 在此过程中, 该系统追求的是一种无库存的生产系统, 或者是库存最小的生产系统。它强调全面质量管理和均衡化生产, 并对生产资源进行了合理利用。同时我们还可以采用按订单生产的方式, 根据具体的订单要求, 采购具体的原料, 关注生产进度和后续生产数据的联动, 能够跟踪和调整企业的生产过程。物料是根据订单信息进行流动的, 也就能在最大程度上减少缓冲区的物料。

3) 建立生产物流管理系统。只有建立了生产物流的的管理系统, 才能对企业的生产物流进行有效管理。该系统涉及到仓储作业管理、运输及配载管理、财务管理、人力资源管理等内容, 通过使用计算机技术、通信技术、网络技术等手段, 建立物流信息化管理, 以提高物流信息的处理和传递速度, 使物流活动的效率和快速反应能力得到提高。

针对目前许多制造企业在物流管理中同抓共管, 但又无人主管, 责权不分的问题, 建议企业成立物流事业部, 把它定位为对全企业物流负有责任和权利的专门机构, 由物流技术人员、工艺人员和管理人员组成。根据生产的要求开发出最佳的物流系统, 并维持该系统的经济效益。同时, 通过加强生产及物流过程控制, 解决生产作业计划优化编制、物流跟踪、生产调度等方面的问题。

4) 实时监控和预先防范生产物流过程。通过实时监控和预先防范生产物流过程中出现的问题, 可以在最短的时间内解决问题, 避免进一步损失的发生。同时对相关数据的分析, 可以找出问题出现的原因, 以避免类似问题的再次发生。预先防范必须依靠生产线上一线工人的生产经验以及管理监测人员的管理经验, 在生产开始之前, 就对可能出现问题的源头进行预测, 将问题消灭在萌芽状态;或者通过试验性生产的方式来发现可能出现的问题, 及时将问题消灭在试验阶段。

5) 物流成本核算明确化。有了统一的物流管理部门, 还要有明确的物流成本核算, 才能实现企业经营成果并进行量化的分析, 评价物流效率。物流成本核算通过对某一具体物流活动的成本计算, 能更好把握物流运营每个环节的成本构成, 不仅有助于弄清物流活动中存在的问题, 更为物流运营的优化提供方向, 使物流运营决策更有效;同时也有利于对各个环节的业绩进行评价。

三、小结

生产物流系统是生产过程的重要组成部分, 是联系生产制造各环节成为有机整体的纽带。现代企业生产物流系统是向着机械化, 自动化, 智能化, 合理化, 以实现物流系统时间和空间的效益方向发展的, 它的推广使用必将进一步提高企业的经济效益, 成为企业在激烈的市场竞争中立足的重要手段。我国要通过进一步优化制造企业的生产物流系统, 提高制造业的产业竞争力, 在未来的竞争中占有领先地位。

摘要：生产物流是制造企业的重要环节, 我国制造企业的生产物流还存在着很多问题。本文通过对我国制造业生产物流的问题分析, 并提出相关的优化策略。从而提高企业的生产绩效。

关键词：制造企业,生产物流,优化

参考文献

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[4]谭颖.生产制造企业生产物流问题分析及对策探讨[J].商场现代化, 2008.

浅析制造型企业生产车间现场管理 篇9

1. 车间工人存在的问题

在生产车间实施现场管理, 管理的主要对象一是在车间操作与生产产品的员工, 而是车间的物品, 包括车间的设备、设施以及产品等等。车间员工作为现场管理大的重要方面, 在一定程度上对车间现场管理的成败起着决定作用。但当前车间工人由于对在车间实行现场管理的认识不充分或者存在偏差, 产生了一系列的问题, 严重阻碍了现场管理工作的开展。

车间员工的思想都存在一定的僵化, 习惯于原有的管理制度与管理模式, 而不愿意接受新的现场管理, 认为这样的新模式存在很多问题, 如耗费时间磨合进而影响到产品的生产;在车间物品方面, 员工原有的放置具有非常大的随意性和随机性, 不仅使得车间的工作环境杂乱不堪, 还有可能导致工具在使用时找不到而影响到产品的生产进度, 更有甚者还有可能造成一定的人员意外事故的发生。所以, 要进行全新的现场管理, 必须从革新员工的理念入手。只有员工能够真正认识到实行现场管理的重要性和意义, 现场管理才能在员工的大力配合下深入与顺利开展。

2. 车间管理现场存在的问题

由于原先管理模式的实施上存在一定的问题, 导致落实上没有达到理想效果。而管理现场的秩序也是相当混乱。制度的不完善与不落实, 使得员工对管理层的管理逐渐丧失了信心, 也使得全新的“5S”现场管理模式难以开展与推进。在员工方面, 由于其在操作中没有足够重视, 工作不认真, 马马虎虎, 对于整个车间产品生产的主人翁意识不强, 对个人所生产与负责的部分责任心严重缺乏。当然, 这样的理念的产生是长期影响的结果。但若是想要开展全新的管理模式, 就必须打破传统。

在物品管理方面, 笔者发现问题也非常突出。在这方面, 物品的借用以及归还的相关规定极其不严密, 使得车间财产管理松懈, 极易造成车间物品的丢失, 从而可能会为企业带来一定的经济损失。此外, 关于企业主要产品的生产机器与设备方面, 员工对机器的爱护与保养思想严重缺乏, 使得机器的使用年限与所生产产品的质量都大打折扣。

二、基于“5S”技术的制造型企业生产车间现场管理的改进措施

1. 整理:营造整洁的高效的车间环境

整理是指对车间的产品与设备进行科学合理的位置安排与规划。这也是做到“物尽其用”的很重要的一方面。制造型企业的生产车间物品繁多, 若不及时进行整理, 就会使得整个车间的环境杂乱不堪, 将会影响到员工的工作情绪与工作效率。在对车间物品进行规划时, 可以借鉴一些先进的经验, 当然, 在吸收借鉴先进经验的同时, 更要结合本企业生产车间的实际情况, 做到具体问题具体分析, 只有这样才能够真正落实新的现场管理模式。有相关有研究资料表明, 人在整洁的令人舒服的相对宽阔的空间工作, 工作效率将会得到一定的提高。对车间物品进行整理, 还可以节约车间的空间, 从未为产品的扩大生产提供一定的场地。

2. 整顿:对车间物品与人员的双重整顿

对车间物品与人员的整顿是指在车间空间整理的基础上进行的。在物品整顿方面主要是指加强对车间物品的借用和归还制度的建设和实施, 保证车间物品能够物尽其用。除此之外, 还应该加强对车间生产设备的维护, 以保证设备的使用年限, 当然这在某种程度上也是在为企业节省生产成本。

在人员整顿方面, 首先需要建立严格的人事管理制度, 首先是上班签到以及生产奖励制度, 在有惩戒有奖励的工作环境之下, 工人的工作热情才会提高, 也会加强对工作的饿责任感。此外, 管理者还应当从人文环境的创设方面进行整顿。企业所要营造的宏观环境就应该是充满关爱的, 能够提升员工对企业归属感与认同感的, 只有基于这样的人文情怀与情感基础, 员工才会积极配合企业的相关管理和工作的实施。

3. 清扫:保证车间环境的清洁卫生

车间人员与物品以及生产设备都能够步入全新的现场管理模式的正轨之后, 就需要时刻维持车间环境的清洁卫生。清洁的车间环境一方面能够保证产品的生产质量, 另一方面这也是为员工的生产创造一个相对优雅的环境。在车间清扫方面, 需要有专员在固定的时间进行清扫工作, 以保证清扫工作的开展不会妨碍正常的生产工作。

4. 清洁:对车间现场环境进行维护

对车间现场的环境进行维护是基于以上三点。车间良好环境的建设与实施之后还需要有一定的维护与监督体系。关于维护与监督人员方面, 笔者建议在实施现场管理环节就应该选择合适的人员来完成这项专职工作, 用以维护现场环境以及解决现场管理中出现的一些突发问题。

5. 素养:提高员工的个人工作素养

由于很多员工只是具有专业的产品生产技能, 但是作为新时代企业的员工, 仅仅具有这样的工作技能是远远不够, 还需要员工综合素质的提升与个人素养的体现。我们知道, 员工的个人素养对于其工作的开展具有非常重要的作用。对于企业而言, 良好的员工精神面貌对于整个企业的企业文化的创建与企业形象的树立具有重要作用。因此在实施现场管理时, 员工的个人素养的培养也是不可忽略的。

三、结语

在经济迅速发展的今天, 中国早已成为“世界工厂”, “Made in China”的产品也远销时间各地。为提高制造企业的产品市场竞争力, 维护企业在当前市场中的销售份额, 在生产车间实施现场管理将会为企业的发展贡献很大力量。笔者相信, 在这样的创新理念之下, 企业的发展定会越来越好。

摘要：对于制造型企业来说, 生产车间对整个企业的效益与发展具有重要作用。从某种程度上而言, 生产车间的效率与管理对整个企业产品的生产具有决定性的意义。而在生产车间进行现场管理则是企业管理信息的具体落实。本文将在实践经验的基础上, 吸收借鉴国内外相关研究与成功管理经验, 提出制造型企业生产车间现场管理的改进措施。

关键词：制造型企业,生产车间,科学管理,现场管理

参考文献

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[2]党伟.强化生产现场管理提高企业综合管理水平[J].重技术, 2009, (2) :71-72.

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我国制造企业物流成本的管理 篇10

一、加强制造企业物流成本管理的目的与意义

许多人一提到“物流成本管理”就认为是“管理物流成本”, 认为物流成本管理的目的就是计算物流成本, 其实计算物流成本并非物流成本管理的目的, 物流成本管理的真正目的在于“为什么计算”。只有赋予物流成本管理“管理”的目的, 企业才算掌握了物流成本管理的真谛。具体来说, 制造企业物流成本管理的“目的”主要包括以下三方面:

一是把握物流成本的总额, 并根据企业物流成本历年数据资料, 认识到企业物流成本的发展趋势。若有行业物流成本统一核算标准, 还可以与行业内其他企业进行横向比较, 找出差距。

二是借助于以上数据和比较结果, 评估企业物流经营的绩效, 从供应链全过程对物流作业进行整合、管理, 甚至剥离。

三是正确评估企业物流部门或者其他物流相关部门对企业的贡献, 为企业发展战略的制定提供依据。

制造企业物流成本管理的意义在于, 通过对物流成本的有效把握, 利用物流要素之间的效益背反关系, 科学、合理地组织物流活动, 加强对物流活动过程中费用支出的有效控制, 降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗, 从而达到降低物流总成本, 提高企业和社会经济效益, 从而提升企业竞争力、促进国民经济发展的目的。

二、我国制造企业物流成本管理中存在的问题

1. 对物流成本管理的意识不强。

我国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念, 没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键, 而将物流活动置于附属地位, 更缺乏对物流成本进行有效地管理。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门, 没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。虽然有不少制造企业已经意识到第三利润源对于提高企业经济效益、增强企业竞争力的重要作用, 但由于多年以来形成的固定思维, 加上缺少先例的示范作用, 许多制造企业不愿创新, 不敢改变现有的落后物流管理模式, 加之进行现代物流成本管理需要投入大量人力和物力, 企业宁愿把资金投入到销售、生产等主打领域也不愿把资金投入物流成本管理上。

2. 物流成本核算方法不健全。

在我国, 由于现行企业会计制度中没有单独考虑到物流成本的问题, 制造企业难以对物流成本进行清楚的划分, 物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计科目中, 对物流成本没有分类记账, 一般采取的是将企业的成本都列在费用一栏中, 因而, 较难对制造企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。所以决策者很难获得准确的企业物流成本数据, 因为物流成本包括显性的和隐形的成本。物流显性成本包括包装费用、装卸费用、仓储租赁费用和流通加工费用等, 物流隐形成本是指那些不是企业实际发生的, 而是物流管理决策中应该考虑的机会成本, 如库存资金占压成本、库存积压降价处理、退货损失费用和异地调货费用等。

3. 物流模式选择决策失当。

所谓物流模式, 即企业将自身物流业务将由谁来经营。通常企业的物流模式可分为三类:第一类是企业自营物流, 即企业自己出资建仓库, 配备运输车辆, 拥有专职物流人员经营内部物流业务;第二类是企业物流外包, 即企业把自身的物流业务全部或部分交给第三方物流公司经营物流, 自己则专注于核心业务的经营。第三类是企业共同经营物流, 即企业联合同行业、同地区或上下游企业共同出资, 兴建物流设施, 共同使用这些设施开展物流业务。国内许多制造企业, 没有根据自身实际情况, 选择恰当的物流模式。而是按照传统方式进行物流活动, 物流供应仅满足本团体的利益, 商品生产过程从原料生产、半生品生产、零件加工、成品组装、标识、包装到发运销售, 一揽子承包下来, 造成大量生产设备闲置, 且维护费用很高。与国外企业相比, 中国企业更愿用自己的车队, 但货物空载率达37%以上, 对第三方物流的方便快捷性认识不到位, 大多数都采用自营物流模式, 不仅导致车辆空载率提高, 物流管理费用也居高不下。

4. 物流管理体制过于分散。

当前, 我国许多制造企业对物流管理采用的是分散管理的体制, 物流系统的各个方面分别由若干部门独立完成, 缺乏有效沟通, 物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。而且, 分散的物流管理体制, 造成物流资源得不到有效整合, 往往会产生重复的和隐形的物流成本, 使得企业难以了解企业物流成本的真实现状。物流的利润源就掩藏在“冰山”之下, 使得企业无法明确目标, 无法有效“开发”这个利润源。

5. 对物流成本控制力度不够。

根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴 (2005) 》报道, 我国自1992年以来, 中国企业产品的周转周期为35天~45天, 而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元, 货物运输每年损失500亿元人民币。提高存货周转率可以减少资金占用, 降低存储费用, 从而节省物流成本。当前, 国内企业在物流成本的控制上, 还处于一种探索阶段, 没有意识到存货周转率对于降低物流成本的重要性, 导致我国制造企业的存储费用居高不下。加之企业在物流成本的控制过程中, 往往忽视物流成本自身的效益背反等规律。一味追求物流成本的降低而忽视了在产品包装、运输等方面的服务质量, 从而导致企业物流成本的上升。

三、加强我国制造企业物流成本管理的对策

1. 强化物流成本管理意识。

随着市场竞争的不断加剧, 制造企业建立竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉、提高劳动生产率的第二源泉, 转向高效的物流系统的第三源泉, 即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益获得利润。要在企业的各个部门树立物流成本管理的重要性意识, 把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业各部门, 并从产品开发、生产、销售全生命周期中进行物流成本管理。树立现代物流理念, 重新审视企业的物流系统和物流运作方式, 吸收先进的物流管理方法, 结合企业自身实际, 寻找改善物流成本管理的方法, 使企业物流成本得到有效降低。

2. 改进物流成本核算方法。

核算是成本管理和控制的核心, 所以必须改进物流成本核算方法。过细的会计科目设置会给企业会计工作增加很多负担。因此, 统计与会计相结合的核算方法是制造企业进行物流成本核算的合理选择。统计与会计相结合的物流成本核算方式是在不打破现行财务核算方式的条件下, 由物流成本员进行物流成本的内部管理核算。制造企业应在含有物流成本的一级科目下设“供应物流成本”、“销售物流成本”等二级科目, 在各二级账户下按流通功能设置运输费、保管给、装卸费等三级明细科目, 并按费用的支付形态 (如人工费、材料费) 设置专栏, 按成本责任单位及费用项目进行明细核算。这种核算方式不需要对现行成本核算的账表体系进行调整就能全面、系统地提供物流成本资料, 且核算方式简单, 易于掌握, 能及时传递反馈物流成本会计信息, 进而有效管控物流成本。

3. 选择恰当的物流模式。

在物流实践中, 企业应该以物流成本最小化为最终目标, 根据自身的实际情况, 选择恰当的物流模式。从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本等四个方面进行综合权衡, 决定选择自营物流、物流联盟还是第三方物流。当前, 企业选择第三方承担物流服务可以提高物资流通速度, 节省仓储费用, 减少在途资金积压。因此, 企业应根据自身的实际情况, 选择理想的第三方物流企业, 实行全部外包或部分外包, 从而有效降低物流成本。如果物流对企业发展非常重要, 企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

4. 完善物流成本管理体制。

现代物流的一个显著特征, 是追求物流总成本的最小化。但是, 如果把降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上, 而忽视了对物流活动的整合, 其结果必然会违背物流功能要素之间存在着的效益背反关系, 导致总成本上升。全面成本管理战略强调控制物流成本不单单要追求企业物流的效率化, 而应该考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化, 着眼流通全过程, 降低物流成本。综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略, 对物流成本进行整体管理和控制, 从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此, 企业应加大全面成本管理的宣传力度, 强化决策层的物流成本意识, 使全体员工树立成本效益观, 积极参与成本管理。

5. 采用多种方法控制企业物流成本。

服装企业生产流程管理 篇11

关键词：生产流程生产前管理生产中管理生产后管理

1服装生产流程管理的内容和重要性

1．1服装生产流程管理的内容服装生产流程管理的内容涉及到服装企业在生产加工服装成品时的每一个生产环节，其内容包括：服装生产前的准备、裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺、服装后整理工艺和服装产品的包装等。这其中的每一项生产工作环环相扣，相互影响，一个环节的错误都会使后序的环节受到影响甚至停滞，如果没有管理工作或没有完善的管理都会影响到最终成品服装的质量，降低效率，提高生产成本。

1．2服装生产流程管理的重要性在工业生产处于完全手工业阶段的时期，由于生产规模比较小，生产技术、劳动分工比较简单，相应的管理工作也就比较简单，管理水平也很低。18世纪80年代的工业革命使得工厂制度产生以后，生产组织形式从以家庭、手3-3-厂为单位转向了以机器生产为主的企业生产形式，机器代替了手工操作，生产规模随之扩大，生产效率提高，企业内部分工明细，协作性加强，对管理工作也就提出了更高的要求。生产流程管理在企业生产活动中发挥重要作用，生产产品效率的高低及产品合格率影响企业生产经营活动的成败。

如果将复杂的服装生产流程简单概括，大致分为三个阶段，即服装生产前的管理、服装生产中的管理和服装生产结束后的管理。每一个环节的管理工作都会影响到在这一环节中获得相应产品质量的合格率，从而影响到最终服装产品的质量以及企业生产的效率。

2服装生产流程中生产前的管理

服装生产流程中生产前的管理工作即产品投入生产前所进行的各项工作主要包括产品设计，工艺设计，材料的检验、测试，预缩及整理，服装材料的耗用预算。

2．1产品设计包括设计样板和样品试制，这其中如样板审核工作要求认真、细致，不得有丝毫差错，通常样板制订好后要由企业生产技术部门、产品开发部门中有丰富经验的专业人员进行审核。对于初次试制的样板。应通过单件及小批量试制验收合格后，进行修正。审核后的样板应做好记录，并在样板四周的关键部位加盖样板审核验讫章，而未经审核通过盖章验讫的样板，一律不准交付使用。审核通过盖章验讫的样板，任何人不得以任何理由擅自修改。必要时须经主管部门批准，由专职人员负责修订或增补，并立即报废不合格的样板，以免误用。

2．2材料的检验测试工作则是在服装生产头投料前，必须对使用的材料进行数量复核、疵病的检验、伸缩率测试、缝缩率测试、色牢度测试、耐热度测试工作，了解材料性能的有关数据和资料，以便在生产过程中采取相应的工艺手段和技术措施。提高产品质量及材料的台理利用，节约材料，降低生产成本。通过核查避免裁剪后出现无法挽回的质量问题，把住批量裁剪的第一道质量关。而检验测试后如果出现相应的影响服装质量问题如缩水率较大，材料表面疵点较多等还要进行预缩和整理工作，以保证生产所用材料以完好的状态进入到下一个生产流程。

2．3服装材料的耗用预算管理工作的进行无疑会帮助企业合理使用材料，节约开支及进行成本核算。生产过程中材料的消耗以计划用料为基础，在此之上还要考虑到其他影响材料使用的因素，如自然回缩的损耗、缩水率的损耗、织疵的损耗、段料的损耗、残次产品的损耗及特殊面料的正常损耗。当然不是所有的材料都会出现这些损耗，针对当此生产任务中所使用材料的不同，出现的损耗也应不同，但会出现的损耗都应加在计划用料的基础上，才能准确地进行耗用预算。

3服装生产流程中生产中的管理

生产中即基本生产过程，基本生产过程是指完成企业基本产品所进行的生产过程。企业的基本产品是指以销售为目的，满足社会或市场需要而生产的产品。基本生产过程是企业的主要活动，代表着企业的基本特征和专业化水平，如裁剪工艺、粘合工艺、缝制工艺、熨烫工艺，这些工艺流程中所完成产品的质量会对最终产品质量起到决定性的作用。

3．I裁剪工艺品质控制裁剪工艺的主要任务是把整匹的服装面料，按照所要投产的服装样板，裁剪成各种服装衣片，以供缝制车间缝制成衣。其主要的管理工作是裁剪方案的制定、排料、铺料及裁剪。裁剪工艺是服装投入正式生产的第一步，是服装生产过程中的基础工作，如果裁剪的质量有问题，影响的不只是一两件服装，而是成批的服装衣片，致使生产质量及进度受到影响，因此，裁剪工艺流程的管理应严格控制质量，避免出现问题。另外，裁剪部门的管理工作还决定着面料的消耗问题，即关系到服装成本的高低。

8．2粘合工艺品质控制要保证粘合工艺所加工的产品质量首先就要对粘合工艺所使用的基本材料粘合衬进行检验，在粘合衬入库时，对其进行数量、剥离强度、缩水率、热缩率、耐洗性、渗胶性等检验，保证了粘合衬的质量，粘合出的衣片质量才会有保证；其次，还应选择好粘含工艺参数，因为粘合衬、面料、粘合设备都影响粘合工艺参数的设定，所以应在批量生产之前，通过小样试验来确定最佳工艺参数；在粘舍完成后还要做好粘合质量的检验：检验粘合后面料是否起泡起皱、面料表面是否有粘胶渗出、面料粘衬后是否产生变色现象、粘衬后面科尺寸规格是否发生变化及检验粘衬后面料是否达到预定的风格。

3．8缝制工艺品质控制缝制工艺是服装加工的重要环节，缝制质量的好坏直接影响服装成品的质量。缝制工艺的管理要从投产前的检查开始，投产前的检查包括：①生产通知单的检查，对于生产通知单的控制部位及细部的规格尺寸、使用的各种原辅材料、服装备部位缝合形式及布边处理方式等是否正确、合理进行严格检查；②缝制标准的检查，包括各部位缝制顺序、采用线迹、缝型的规定，对条对格、对图案的具体规定，特殊缝制要求的规定；③缝制设备的检查，包括缝制设备的日常清洁去污、维护保养、工艺参数的调节：缝制完成后，为保证缝制质量，应对成品缝制质量进行检查，包括服装成品与各部件外观是否美观、符合设计要求：各控制部位尺寸及细部规格是否符合设计要求：要求对位部位是否对称；缝边是否处理正确；缝迹是否美观、牢固。

3．4熨烫工艺品质控制服装加工过程中，除对衣片各部位进行-缝合外，为使服装成品各缝口平挺、造型丰满、富有立体感，需要对服装进行大量的熨烫加工，使最终产品符合人体体型、美观、实用。为了保证产品质量，对于熨烫工艺的管理应注意熨烫设备的日常清洁、去污、保养、维修及设备工艺参数的调节。对于熨烫的技术要求应做到“三好”、“七防”，即熨烫温度掌握好，平挺质量好，外观折叠好；防烫黄、烫焦、变色、变硬、水花、极光、渗胶。

4服装生产流程中生产后的管理

生产制造企业物流管理 篇12

中药是中华民族的瑰宝,千百年来为中华民族的繁衍昌盛和医疗保健做出了不可磨灭的贡献。近年来,随着全世界“回归自然”,“回归绿色”思潮的风靡,我国的中药制造业迎来了一个机遇与挑战并存的全面快速发展的新时期[1]。然而,作为典型的批流程工业,我国传统的中药制造企业普遍存在生产效率低、资源利用率低、生产管理方式粗放、缺乏科学的质控体系等问题[2]。这在一定程度上影响了中药的竞争力,也影响了中药的国际化进程。

中药生产向来有“以产定销,以产促销”的特点,且中药产品是批量化的固定生产,生产线不便于产品种类的频繁更换。因此,中药生产主要靠最大限度地利用生产设备和生产资源来达到提高产量,降低成本,增加企业利润,提高市场竞争力等目的[3]。因此迫切需要在传统的中药制造企业引入现代化的生产管理技术。

本文基于企业资源建模技术对中药制造企业的主要资源进行建模,并在此基础上研究提出了中药制造企业资源管理平台,把所建立的各类资源模型与生产过程关联起来,实现企业资源与业务系统的解耦,从而大大提高企业资源管理水平和资源利用率。

1 中药制造企业生产资源建模需求分析

资源不仅仅是中药制造企业经营过程和企业活功的载体,也不仅仅是企业组织的从属物,它是企业实现经营目标的最重要的物质基础。目前针对中药制造企业资源管理的研究普遍存在以下三个问题:

1)忽视了企业内部资源之间的联系,缺乏对不同资源之间关系的语义描述,资源的调度准确性不强。

2)部分研究只针对资源本身进行建模,缺乏对业务功能和资源之间联系的描述,模型不支持业务流程的自动匹配和组合。

3)部分制造资源模型主要是根据中药生产的各个阶段、各个部门和各个计算机应用子系统对制造资源信息的需求而制定的,为各个子系统所设计的制造资源数据库相互独立。其主要缺点表现在:(1)缺乏统一、完整的制造资源定义和表达,造成大量数据冗余;(2)数据表示的不一致性导致系统之间无法进行信息交换;(3)制造数据多处存储,很费大量存储资源,且导致数据维护与更新的困难[4]。

因此要实现中药制造企业资源的有效管理与高效利用,就必须:1)建立企业资源真实的信息化映像,并使之成为各应用依赖的基础信息来源,减少多源数据带来的维护难度与同步难度;2)建立起面向生产全过程的集成化动态制造资源数据模型,从而精确描述企业资源的属性,并掌握企业资源的布局和拓扑结构,理清企业资源之间的关系,更好地控制和评估企业生产的执行情况,实现资源优化配量和动态调度。从而为企业经营过程的仿真、分析、优化和企业资源的优化组合提供支持[5]。

2 中药制造企业生产资源建模与管理

2.1 中药制造企业生产资源

中药制造企业的生产资源是指为完成中药产品的生产的所有活动的物理元素的总称。主要包括:人力资源、设备资源、物料,生产制造标准、生产工艺手册、作业指导书、测试规范、工艺过程定义、生产方案定义、业务活动流程定义等各种分布式数据资源与各种知识资源。中药制造企业制造资源如图1所示。它贯穿了中药产品生产的全过程,制造资源的组织、管理、计划和控制以及制造资源自身的约束等,都影响着企业的计划调度、生产控制、产品成本、生产能力等。

2.2 中药制造企业生产资源模型

企业资源建模技术就是通过定义企业生产经营过程中所涉及的关键资源之间的逻辑关系和资源的具体属性,从而描述企业制造资源信息模型的方法和技术,它通过定义资源实体及其相互关系来描述资源结构和资源构成[6]。下面利用面向对象技术,依照IEC-622264标准中的资源定义方式。对中药制造企业的主要关键资源设备、人、物料进行建模,从而具体描述相应资源的属性,如资源类别、资源的性质和性能、资源的能力等。中药制造企业设备、人、物料的模型定义分别如图2、3、4所示。

在以上资源建模的过程中,本文利用弱数据结构对资源进行定义,利用系统ID作为资源唯一ID,资源特性可以根据实际要求进行增删改。根据这种资源定义方式,企业中的资源对象都能产生相应的弱数据结构键值对,若将每个资源的特性值的取值规则都进行指定,则通过底层企业资源数据接口所提供的方法,能实现资源特性的数据自动转化。

2.3 中药制造企业生产资源管理平台

要实现资源的有效管理及最大化利用,不仅要建立企业资源模型,描述企业资源结构,更重要的是要把所建立的各类资源模型与生产过程关联起来,支持企业业务过程的管理、执行、仿真、诊断和优化,即需要在资源和过程中间建立更加合理的关联关系和解耦关系。为此本文研究提出了企业资源管理平台,该平台由资源定义和系统运行两大部分组成。

资源定义部分按照规则定义企业生产运作所需的资源定义、能力定义、产品定义。资源定义部分处理流程示意图如图5所示。

系统运行部分处理流程示意图见图6所示,该部分通过对象解析器将资源定义、能力定义、产品定义进行结构化处理,产生对象结构传递给对象管理器。对象管理器根据对象结构中的数据源定义进行数据加载,通过数据获取接口从数据源进行数据获取。对象管理器为系统中应用提供最新最全的企业资源对象数据,对象管理器通过对象初始化、定期刷新、接受反馈信息更新缓存对象。在应用层面存在计划处理模块、调度处理模块、响应处理模块常驻系统,快速处理从应用发出的计划、调度类任务。另外业务流程由业务管理器完成应用管理、业务流定义与业务流程控制。

该企业资源管理平台通过对外开放数据访问接口的方式,通过注册业务功能配置接口约定就可以取得工厂资源的信息数据。通过数据订阅的方式与特定应用建立数据契约,实现数据按需供给。它依托综合信息集成平台的集成服务,可以将数据与业务解耦,使所有的资源应用都可以在同一个数据源中进行操作。这样,一方面减少了冗余数据的传输和处理,另一方面提供了资源特性的关联变化。它是第一个尝试采用资源数据与业务系统解耦的架构实现。

3 结束语

中药制造企业是一个非常复杂的、动态变化的物流、信息流、能量流系统。因此,为了更好地理解企业的生产经过,理清企业资源结构、布局,控制企业的生产经营过程,实现企业集成和优化,提高企业资源利用率等,都对中药制造企业的资源建模和资源管理提出了迫切的需求。

本文在对中药制造企业资源管理现状分析的基础上,运用面向对象技术,对中药企业的关键生产资源进行了建模,并在此基础上,研究提出了中药制造企业资源管理平台,实现了中药制造资源模型与业务过程模型的解耦,该建模思想及解耦架构已在贵州某中药厂制造执行系统建立中进行了应用验证,取得了很好的应用的效果。

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