制造企业成本管理

制造企业成本管理（共12篇）

制造企业成本管理 篇1

一、引言

制造业成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、控制等一系列管理行为的总称。企业生产经营的目标是实现利润的最大化, 利润=销售收入-成本, 当前市场竞争激烈, 依靠提高销售收入增加利润是有难度的, 尤其在生产能力饱和的状态下仅仅依靠提高销售收入增加利润的风险是很大的, 而依靠加强成本管理, 降低企业总成本增加利润的难度相对来说要简单得多, 因此加强成本管理是企业实现利润最大化目标的重要途径。

二、当前我国制造业成本管理存在的问题

1. 成本管理缺乏严谨的管理体系, 缺乏有效的成本管理制度

(1) 目前大多制造企业缺乏对生产成本的事前计划、事中控制和事后考核, 虽然有时事后也有考核, 但纯粹是为了考核而考核, 上次考核中出现的问题下次依旧会发生。现代企业的成本管理主要包括以下几个程序:成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本计划为事前管理, 即对企业生产经营过程中的各项开支进行事前的预测和计划;成本控制和核算为事中管理, 即对企业生产经营过程中所花费的各项开支, 根据成本计划实行严格的控制, 并正确地计算产品的实际成本。成本考核和分析为事后管理, 即通过对实际成本和计划成本的比较, 检查成本计划的完成情况, 并进行分析, 找出影响成本升降的主客观因素, 供各层次的管理者进行成本决策。

(2) 在实际操作中很多企业没有有效的成本管理制度, 或虽有一定的制度但也是把它当成别人的守则, 没有得到很好的贯彻, 或者一些成本制度由于长期不进行修订, 严重地与时代脱节, 不与时俱进, 导致该制度只是一种摆设, 可执行差。企业成本形成贯穿于企业生产经营的各个环节, 有效的成本管理制度是规范和约束企业成本行为、控制企业成本的有效途径。

2. 只注重生产过程中的成本管理, 忽视研发阶段、销售服务的成本管理

当前很多制造业的成本管理只将注意力集中在生产制造过程中的成本控制, 在计划经济时代商品物资比较紧缺的情况下, 产品的市场格局是卖方市场, 生产制造成本在产品成本中占有绝大多数的比重, 其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小, 其在成本核算和管理中不具有重要性。但随着外部经济环境的变化, 产品的市场格局从卖方市场转向买方市场, 企业要想在竞争激烈的市场经济环境中争得一席之地, 必须加大对产品的研发投入, 生产出符合时代要求的“新、奇、特”产品, 同时由于销售网络的复杂化, 服务成本在整个产品成本中的比重不断上升, 使得企业的成本结构也发生了重大变化。研发成本和服务成本的比重的不断上升, 使企业必须重视对研发成本和服务成本的管理。

3. 忽视管理工作中的“隐默成本”

“隐默成本”隐藏于企业总成本中, 游离于财务监督之外, 其造成的管理成本的浪费不易被量化。主要表现如下:

(1) 管理工作中“等待”的浪费, 上级不安排工作就坐等, 等待上级的指示;“我已经与你联系过了, 什么时候回复不是我能决定的, 我只能静静地等待外部的回复”, “等待”引发的浪费巨大, 危害企业的正常运行。

(2) 管理工作“协调不利”的浪费。部门之间不主动联系, 工作缺乏协作精神和交流意识。对公司领导的工作指示和相关会议布置的工作没有有效的落实。“协调不利”在工作中造成很大的浪费, 企业各部门各自为政, 形成相互独立的小团体, 导致工作效率的低下, 使企业缺乏团队合作精神。

(3) 管理工作中“闲置”的浪费。固定资产的投资不谨慎, 缺少对大型的固定资产投资进行详细的投资回报分析的程序, 从而出现厂房、生产设备闲置的浪费;机构重叠, 部门职责不分造成部分部门职能的闲置;企业缺少对人力资源的有效管理, 没有对部门各员工实行定岗定位, 人员招聘比较随意, 造成了人员的闲置。

(4) 管理工作中“无序”的浪费。由于制度、管理等方面的原因, 造成部门、员工的职责不清晰, 从而造成工作的混乱。管理者素质低下、业务能力不足也是造成工作无序的原因之一。各部门各自为政, 处理问题时通常以各自的部门为中心, 而很少考虑以工作为中心, 常常是流程围绕部门转, 而不是部门围绕流程转, 从而导致工作的无序, 影响工作的顺利完成。

(5) 管理工作中“失职”的浪费。工作不主动、不认真, 敷衍搪塞了事, 不去追求最好的结果。失职的浪费是管理中的最大浪费。

(6) 管理工作中“低效”的浪费。原来只要一个人就可以承担的工作, 却安排两个以上的人员去完成;由于信息化水平不高, 许多信息只停滞在各部门、各员工的手上, 信息不共享造成许多工作的重复;由于各种原因应该按计划完成的任务反复拖期等等。

(7) 管理工作中“管理成本”的浪费计划编制无依据、计划执行不严肃、计划查核不认真、计划处置不到位, 造成管理成本的极大浪费。

4. 成本管理手段落后

当前很多制造业企业的成本管理的手段仍处于手工操作阶段, 提供的成本信息还只是表面上的笼统的、粗放式的信息, 随着市场竞争的加剧和外部环境的迅速变化, 企业要想在各自的领域取得强大的竞争力, 一个基本要求就是成本信息提供的及时性、全面性和准确性。而手工操作是很难达到这些要求的。

5. 成本管理的成本核算不实, 信息扭曲

目前大多企业还是实行传统的成本核算方法, 分配间接制造费用通常是以业务量 (直接人工小时数或机器工时数或产量) 这个指标来进行的, 使用这种方法的前提条件是“业务量是影响成本的因素”。在过去人工工时成本所占比重大的企业里, 按这种方法计算产品成本, 产品成本信息通常不会被严重扭曲。但随着制造环境的变化, 人工工时成本比重大大下降, 制造费用的比重大大上升, 人工工时与多数间接制造费用无关, 这些间接费用如果再以工时或产量为基础分配到产品成本中, 会导致产品成本信息的严重扭曲, 从而扭曲了企业的业绩。一般的规律是:量大而结构简单的产品, 其成本被高估;量小而结构复杂产品则被低估。

三、加强制造业成本管理的对策建议

1. 健全成本管理体系、建立有效的成本管理制度

(1) 成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核是现代成本管理的重要内容, 现代企业的成本管理非常强调成本的事前计划和事中控制。有了成本计划, 成本控制就减少了盲目性;企业各员工就有了明确的成本奋斗目标;成本分析和考核就有了标准的尺度。成本的事中控制是实现成本计划的重要手段, 是实现企业管理者利润最大化经营目标的最有效手段。成本的事后分析和考核也十分重要, 成本分析是评价成本计划的执行结果, 为管理层编制下期的成本计划提供依据。成本考核是评价各成本中心的业绩, 并按照事先制定的指标进行奖惩。

(2) 建立企业的成本管理制度主要应从以下两个方面出发:

一是, 建立各项基础管理制度:包括建立科学的定额管理制度;严格计量、检验和材料收发领退制;健全原始记录等制度。

二是, 制定严格的成本开支范围和标准:如出差费开支标准;办公用品开支标准;员工养老保险和住房公积金开支标准等等。

2. 重视售后服务的成本管理、重视产品设计和工艺流程的改善

(1) 重视售后服务的成本管理。售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多, 成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系, 但很多企业并没把售后服务的维修备件、损耗处理等成本作为产品成本的一部分, 只是在当月发生时直接计入了期间费用, 事后也不进行分析考核, 因而产品营销、策划、制造者都不必担心售后维修成本。其结果是导致产品返修率上升, 维修备件库存太多、服务成本上升。

(2) 重视产品的设计和工艺流程的改善。产品的设计水平和工艺水平的高低对降低成本有着直接影响。实际上, 产品研发和设计是我们生产、销售的源头所在, 一个产品的成本其实在设计成功后就已经基本成型, 作为后期的产品生产来说, 其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高生产效率。产品成本的80%是约束性成本, 而且在产品的设计阶段就已经确定。一个产品一旦完成研发, 其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性, 制造中心很难改变这种设计留下的先天不足。企业管理者为了降低产品成本, 就需要不断总结经验, 提高技术设计水平、改善工艺流程。

3. 重视管理工作中的“隐默成本”

管理工作中的“隐默成本”要比生产制造现场中的浪费严重得多, 且难以量化。大家对此种现象大多司空见惯, 解决起来比较困难。但是, 一旦在某种程度上消除这种“隐默成本”, 则可能会出现几何级数的放大效应, 因此, 我们要鼓足勇气, 从消除点滴的管理做起, 向着管理革新的目标一步一步地走下去。

4. 成本管理手段要现代化

计算机的运用为现代成本管理提供了条件, 企业应与时俱进, 采用ERP等现代化管理手段进行企业成本的精细化管理。ERP软件的运用减轻了会计人员的工作压力, 使会计人员能从繁杂的成本核算中解放出来, 有更多的时间和精力进行成本的事前计划和日常的成本控制和事后的成本分析, 为企业各层管理者提供及时的、精细化的成本信息。

5. 采用作业成本核算方法, 核算成本、提高成本信息

作业成本法是避免传统成本法导致成本信息失真等一系列问题的有效方法。随着财务软件水平的不断提高, 作业成本法计算产品成本成为可能。

作业成本法是将间接成本和辅助费用更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。企业的全部经营活动是由一系列相互关联的作业组成的, 企业每进行一项作业都要耗用一定的资源;而企业生产的产品需要通过一系列的作业来完成。因此, 产品成本实际上就是企业全部作业所消耗资源的总和。在计算成本时, 首先按经济活动中发生的各项作业来归集成本, 计算出作业成本, 然后再按各项作业成本与成本对象之间的因果关系, 将作业成本追溯到成本对象, 最终完成成本计算过程。

在作业成本法下, 直接成本可以直接计入有关产品, 与传统的成本计算方法并无差异, 只是直接成本的范围比传统成本计算的更大, 凡是可方便的追溯到产品的材料、人工和其他成本都可以直接追溯, 尽量减少不准确地分摊。不能直接追溯的成本, 则先追溯或分配到有关作业, 计算作业成本, 然后再将作业成本分配到有关产品。

摘要：利润最大化是企业生产经营的主要目标。利润最大化取决于企业销售收入的最大化和总成本的最小化。当前市场竞争激烈, 仅仅依靠提高销售收入增加利润显然是不够的, 尤其在生产能力饱和的状态下仅仅依靠提高销售收入的风险是很大的, 因此加强成本管理是企业实现利润最大化目标的重要途径。本文首先分析了当前我国制造业成本管理的现状和存在的问题, 然后针对当前存在的这些问题, 从建立明确的成本管理体系和成本管理制度, 重视售后服务的成本管理, 重视产品设计和工艺流程的改善, 重视管理工作中的“隐默成本”, 改变成本管理落后的手段, 改变传统的成本核算方法实行作业成本法等方面提出了加强制造企业成本管理的对策措施。

关键词：制造企业,成本管理,作业成本

参考文献

[1]宋华.我国重型机械制造企业成本管理的问题及解决措施[J].经济师, 2012 (5)

[2]王雍君.财务精细化分析与公司管理决策[M].北京:中国经济出版社, 2008.

[3]陈志伟.我国制造企业成本管理若干问题研究[J].中共杭州市委党校学报, 2010 (4)

制造企业成本管理 篇2

（林雪峰2012-4-26）

随着国内制造业的高速发展，各类工业生产线上的机械装备需求也大大增加，在机械装备中的非标设备和工装夹具往往需要就近采购，因而推动了国内非标机械行业的高速发展。在这里，我们就非标机械制造企业的管理上的几个问题进行探讨，以便我们能够让国内非标机械制造企业更健康发展。

一、团队建设与企业文化方面。首先，非标机械制造企业并非批量生产，而是机械工程项目设计制造，要求企业主或管理层对机械工程的设计制造工程有较浓厚的兴趣，勇于迎接项目挑战，在企业盈利的同时，能够对完成项目有满足感，并非只着重盈利。第二、企业的规模应当与企业主和管理层的胸襟和量度成比例，因为，要建立和维护一个较大规模的非标机械制造企业，就要建立和维护一支由专业技术人员组成的设计制造队伍，必须包容相当数量的个性鲜明的技术人员；企业要高质量和准时完成非标机械工程，整个专业团队必须负出十分大的努力，因而，企业主和管理层则应当给予他们丰厚的回报，包括物质上和精神上；在给客户制造设备过程中要为客户提供性价比高的产品，则要采用合理的结构，采购合理的外购件、加工件和制造工艺，这些都是要负出成本。要实现这些，企业主和管理层必须具备足够大的胸襟和量度，倘若企业主和管理层的胸襟和量度只是中以下等水平，企业就难以包容这支大的队伍，及给予这支队伍丰厚的回报，就会造成这个企业出现专业技术人员流失，队伍总体素质和积极性都跟不上的问题，另外，产品投放的成本不合理，过于节省，就会造成产品质量差和性价比低的问题。这样，这个企业运作起来就会得十分艰难了。不如将企业维持在中等以下规模，由企业主或管理层直接主持销售、技术和管理工作，无需聘请高级别的管理技术人员，有效地完成高层所能控制的订单。第三、当企业主和管理层对非标机械制造有兴趣和有足够的量度后，企业就应当选取合适的管理方法，即是工程项目管理制，建立项目团队，从项目的洽谈、设计、采购、制造、售后全过程进行管理，及进行项目统计和总结分析，并对项目团队进行考核和激励。第四、在企业内部企业主、管理层和项目团队在经过多个项目战斗，团

1队逐步磨合和发展壮大，在激励合理的情况下，并形成一种优秀的作战文化，也就是这种文化让企业选用有战斗力的人才，并在每一场战斗中培养和提升销售、设计、制造、采购人才和供应商，若团队持续地向高难度项目挑战，团队就会走向高素质、高士气和高凝聚力。

二、市场营销和产品开发方面。第一、产品定位要十分准确，非标产品就是

针对非标，对于批量化生产的产品，非标企业并不具备产品企业的优势，因而不要轻易进入标准产品市场，另外，要将非标产品模块标准化，这样企业的产品的技术、质量和交货期的优势就容易显现，同时要选择企业自身拥有技术和拥有接近技术的产品。第二、新产品的开发，企业在已经能够完成订单后，有项目团队空闲时，则可以通过学习先进产品和自行研发新产品，包括自身技术产品和新领域产品，作为企业的储备产品和储备技术，这样，就有可能让企业在行业拥有产品和技术领先优势。第三、定价策略要精确，非标产品的特点是产品的毛利率比批量化产品高，间接成本高，因而要用直接成本和间接成本作为产品定价基础，再用产品的技术含量和客户能够接受价格程度进行定价，同时考虑与同类产品进行对比，让客户能够体现本企业产品的性价比合理。第四、销售管理上不应急于求成，销售推广与企业的实力相互配合，在新市场要向市场推广企业，在成熟市场则要以老客户口对本企业产品良好的口碑进行传播推广。第五、在销售人员的管理方面，利用销售人员参与或主导项目管理工作，充分了解客户与公司内部的实际情况，在项目的全过程进行内外沟通，确保项目能够在保证质量的前提下，准时或提前交货、安装调试及交付使用，保证公司的良好口碑。

三、过程控制方面。第一、项目管理制的建立，每一张订单都必须有项目负

责人和销售人员跟进，跟进的项目内容包括项目的洽谈、制定方案、报价、标书制作、投标、合同的签订、设计、采购、制造、调试、安装、售后、计划的制定与执行、款项的回收项目的统计分析总结等。第二、项目负责人的选定，首先项目负责人的选定，项目负责人的要求是必须具备良好的协调和统筹能力，对产品及制造过程充分了解，企业应当根据项目的难度及人员的素质选定项目负责人，为了节省人员，可以选取销售人员直接担任部分项目的负责人，一位项目负责人可以跟进多个项目。第三、项目管理制与部门管

理制结合成为企业的矩阵管理模式，在部门负责人与项目负责人的选人方面要谨慎，在日常协调上要更加努力，否则会造成效率下降。第四、关键环节管理，与客户共同制定的设计方案是第一关键点，考虑的因素有设备生产产品的生产工艺、设备的专业机械技术、设备的交货期、设备的成本、制造企业的设计制造能力、设备的标准化或模块标准化程度和方案总体的合理性等。另外在考虑周全的前提下，就需要迅速确定方案及签订技术协议，否则拖延项目的进程；第二关键点是总体设计的评审，内容包括机械设计三维图、重要零件二维图、气路图、油路图，电气设计的线路图和控制图，以及物料清单。评审的依据是签订的技术方案和企业设计标准，企业设计标准包括整机标准化、模块标准化、部件标准化、零件标准化、外购件标准化等。属于非标设计部份则要慎重考虑，依据标准的传动原理、热力原理、流体原理、结构、零件、外购件进行设计，若要进行创新设计或模仿先进的设计则要详细评审及试验，这样才能控制设计进度和设计质量。第三关键点在于物料的跟进，包括零件的加工、外购件的购买、过程中的问题处理及物料订购、到货、验收、领出等过程监控及公示，尤其针对订购周期长外购件、加工周期长零件、重要外购件和零件必须进行严格的审核、核对、检验和过程跟踪。另外，常用物料的储备控制也是十分重要。对于新设计选用的零件和外购件都会有机会出错，有机会拖延交货期，因而控制新设计外购件和零件是一项重要工作。第四关键点在于总体装配，包括机械和电气装配，装配的第一步是熟悉图纸和物料清点，尤其对新设计产品或部件，这样可以初步核对出设计、加工和采购的出错，进而进行初步纠正；第二步是进行初步装配，同样可以发现设计、加工和采购上的出错，并进行纠正；第三步才是精细装配，这时候发现的问题已经不是难解决了。这里还是要对新设计部件优先装配及进行测试，尽快纠正不合理的设计，确保产品总体设计制造成功及准时交货。第五关键点则在于调试、检验交付和总结，产品调试过程中需要电气、机械（包括液压、气动）设计、装配、调试和采购联合工作，以便能够迅速解决调试过程出现的问题，包括重新设计制造和重大修改。当产品在客户工厂成功运行后，针对全过程的项目总结就会输出技术、管理、人员、资金等成果，这样企业就进步了。

四、团队的薪酬与激励方面。第一、根据以上说明的内容，与普通机械企业

对比，非标设备制造企业需要较高素质人员，包括高综合技能和高积极性，因而，非标机械制造企业人员薪酬要比标准机械制造企业高，同时薪酬要主动走在行业的前缘，避免企业人员不正常流失；第二、企业的行政技术级别应当合理，当素质高的员工在参加各项目战斗后，员工的技能会迅速提升，这样，企业就可以有足够的行政和技术级别空间让他们去提升，同时员工的薪金能够迅速上升，从而让员工在企业工作中满怀希望；第三、对员工的考核上采用部门与项目组结合的模式，日常记录员工的优秀与不良表现作为考核的依据，包括工作态度和工作技能方面，由部门与项目组负责人组成考核小组进行考核；第四、根据项目完成结果对项目组进行激励，具体分成两部分，一方面进行项目组总体的奖励，根据项目组完成的进度和质量确定项目组的项目奖励；另一方面，对记录项目组成员优秀表现，同时记录项目组人员工作态度和技能提升程度，交考核小组作为评审人员晋升依据。

五、非标设备制造企业的发展前景。经营非标设备制造企业应当要注意建立

行业标准，在一些可以建立设备标准的行业要建立设备标准或者是模块标准，通过技术和价格优势迅速占领行业市场，成为本领域的主导者或主导者之一。当非标设备制造企业迈向成为标准与非标机械混合型企业时，整个企业的经营难度就会减低了，企业的经营规模就扩大，企业的抗风险能力就会加强，再用心经营就有可能成为优秀的大型企业。

浅谈制造企业的成本管理 篇3

摘 要 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

关键词 制造企业 成本管理

成本管理是全员的工作，应该在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。随着市场经济的发展，成本管理的内涵也也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

笔者多年从事制造业的成本管理工作，浅谈一点自己的观点和体会，谨供参考。

一、内部控制成为财务管理工作的核心内容，也是成本管理工作的领军者

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，《企业内部控制配套指引》，指出企业内部控制应当以生产经营活动为重点，假如企业内部控制不当造成资金链断裂，资产流失、经济纠纷等等不良后果，会让企业付出惨痛的各种资源即成本代价。

二、采用新型成本管理模式，实施ERP管理

制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链。制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。

新模式下的成本管理，可以通过ERP系统整合企业内部资源，使企业全部业务数据在线处理，对企业内部的各类资源进行规划、整合与统筹，从而减少环节，提高劳动生产率。ERP对成本管理有如下作用：

（1）采用ERP体系可以将各项成本执行情况和差异情况细分到各核算单位，直至基层的班组、个人，使员工的成本意识增强，自觉树立责任意识。

（2）目标成本按层级设置，使生产成本事前有据可依；在成本形成过程中，按照制订的目标计划可随时对比，发现超支还是节约，实施动态监管，纠正偏差降低成本；产成品形成后，企业定期分析和考核，及时总结经验，为未来指出途径。

（3）由于计算机手段的应用和目标成本的设定，使得工序核算、差异分解能尽快进行并找到因素，使会计工作量简化，工作效率提高。

（4）随着各层级责任的确定，平时日常工作大家都有了目标，期末的兑现考核是业绩评价的具体体现，做好了才能让大家心悦诚服，为以后的工作打好基础。

三、做好成本管理的基础工作，细化成本费用标准

制造企业产品品种多，且工艺复杂，成本管理工作的内容显得既广又细。根据经验，可以从如下几个方面入手：

（一）制订科学合理的消耗定额

参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据。典型的机械制造企业，生产工序一般包括铸造、机加工、装配、检验，需重点抓住主要原材料投料定额、辅助材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额的制订和执行，并安排专职统计人员上报每天的投料生产情况及产出情况。这样就取得了生产一线的第一手资料，为准确核算打好了基础。

（二）严格落实资金定额，控制规模和额度

制造企业工艺流程较复杂，资金占用涉及到几个步骤，通常包括储备资金定额、生产资金定额、成品资金定额、流动资金定额，严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，保证单位资金运用自如，生产经营井然有序。

（三）原始记录和凭证的完整性

涉及产品、产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，单台车床的使用工时和机物料消耗，原料的领料单和投料表，电力和蒸汽仪表的计量，大修理车床的相关消耗单等等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集、分配。

（四）内部价格的制订和执行

原材料计划价格的制订，生产零件的带价结转，产成品库存的模拟计价等应保持相对的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。

四、加强市场调查信息反馈在成本管理中应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。

任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。

参考文献：

[1]闫玉才.加强制造成本管理提升企业竞争力.会计之友.2007(20).

[2]中国注册会计师协会.财务成本管理.北京:中国财政经济出版社.2009.

[3]浅谈制造企业全面成本管理.项目管理网.

制造型企业成本管理探究 篇4

我国经济的良性发展离不开实体经济与虚拟经济的结合,而制造型企业作为发展实体经济中重要的一环,对我国经济的发展以及社会的进步推动作用极大。但是制造型企业作为支撑我国经济发展的重要组成部分,在我国经济不断发展的背景下问题也逐渐凸现。由于在计划经济时代,制造业是我国大力支持的重要产业,其在经营管理、业务模式等方面遭受计划经济传统思想的影响极为严重,对传统路径模式的依赖,使得我国制造型企业相对来说比较脆弱,尤其是在需求不足、政策发生变化以及国际市场环境发生重大变故时,其脆弱性体现得尤为明显。因此,对我国制造型企业而言,加强企业管理尤其是成本管控非常重要。在竞争性环境中,我国企业的成本管理要基于竞争战略,将成本管理融入到企业的战略之中,避免企业为短期小利而失长期大利;根据目前制造型企业中成本管理现状,企业应当加强成本管理的考核激励,使员工认识到成本管理的有效性与自身的利益切实相关。制造型企业同时作为供应链中的一环,因此,其在进行成本管理时可以基于价值链的理念进行成本管理,使得企业可以根据自身的成本信息全方位、多角度地进行成本管控。

二、企业成本管理的内容及意义

企业成本管理指的是对企业生产经营过程中涉及到的各项成本核算、成本决策、成本分析与成本控制等科学管理行为的总称。企业成本的管理作为一种科学管理行为,应当具有全面性、系统性、科学及合理性等特点,其管理对象是企业在运作经营过程中的资金消耗,不仅包括企业内部组织生产过程的资金耗费,还包括企业在供应链上对供应商、零售商等经营中利益相关者的资金费用,简而言之,其最终的管理对象是企业的资金支出;企业成本管理的目标有具体目标和总体目标之分,总体目标是服务于企业的整体经营,即为其供应链上的利益相关者提供成本信息,以求从整体上提高企业的内外部成本管理水平,具体目标则是成本计算与控制的目标,通过提供成本管理意识以及成本效益比优化企业成本管理环境、降低成本,进而提高企业的竞争力。

企业需要不断地通过提高盈利水平来发展壮大,而加强成本管理工作不仅来源于企业提高管理水平以及盈利的推动,还来源于这样的认识即成本是体现现代企业经营管理水平的重要综合指标之一。对于制造型企业来说,产品的质量以及成本管理水平是其取得竞争优势的关注点,降低成本从某种意义上来说使得企业产品的市场价格在激烈的市场竞争下拥有弹性,价格的优势是企业经营的优势之一。加强制造型企业的成本管理,全面提高企业的成本管理水平,最大限度地挖掘企业的潜力促进增产节支,提高企业的经济效益。

三、我国制造型企业成本管理问题解析

1、我国制造型企业的成本管理理念落后,缺乏相应的考核激励

基于计划经济“节省、节约”的后遗症,制造型企业传统成本管理一般是采用诸多手段尽可能地降低企业的生产经营成本以及支出,提高企业的收益,这些手段只是对企业的成本进行局部、片面的控制,并没有站在企业整体经营的角度,忽视了成本与效益的结合。再次,制造型企业内部缺乏良好的责任体制以及有效的考核机制,企业内部的成本管理的责任不清晰,没有明确的落实到岗位或个人,成本管理缺乏激励,大多数企业的成本管理只是在上级领导者权力的干预以及岗位的要求下进行,从事成本管理的人员在开展活动时缺乏积极性、主动性、创新性,传统的权力硬性干预手段已经不能取得良好的管理效果。

2、我国制造型企业成本管理体制落后、不健全

大部分企业认为低成本则是高效率、高收益,仅仅根据成本习性对产品成本进行划分与核算,并且根据经济学原理可知规模效应能够使得制造型企业提高自身产品来分担单位产品的成本,降低了单位产品的成本,进而企业的盈利越多,但是忽视市场的需求,只凭片面地提高产品降低成本是不可取的,由于生产过程中的成本隐藏于企业的存货,企业虽短期盈利增加,却无形中增加了潜在的风险,缺乏市场观念,使得制造型企业成本管理失控;再次,制造型企业的成本管理对会计部门的依赖性较强,企业领导者的较少干预或过分干预以及其他部门的配合不足使得我国制造型企业的成本管理片面、缺乏系统性,导致制造型企业无法实现全面成本管理。

3、我国制造型企业基于战略成本管理手段的应用不足

对我国大多数企业来说,基于战略思想的成本管理手段的应用明显不足,企业的成本管理仍存在短期行为,企业的管理者为了使企业经营利润最大化,往往通过采取一系列成本管理手段包括对成本费用的划分、折旧计提以及坏账损失等进行人为地调整以达成目标,却忽视了成本管理对企业长远发展的影响。最后,我国的制造型企业缺乏以一种“联系的眼光”对待产品的原材料获取、生产、销售、物流等过程中的成本管理,企业仅仅针对自身的成本进行管控,却忽视了成本来源于产品由原材料到消费者的全过程,将成本管理与供应链、价值进行割裂是企业进行成本管理的重大弊端,价值链分析不足导致制造型企业对成本管理缺乏全面性。

四、我国制造型企业解决成本管理问题的对策新探

1、提高我国制造型企业的成本管理意识,建立激励机制

自改革开放以来,我国的三大产业尤其是制造型行业取得了长足的发展,但是制造型企业传统的管理模式使得企业的应变性极低,无法有效地对内部进行改革并且适应外部的市场需求。我国制造型企业要想改善其成本管理现状,首先必须在企业内部营造良好的成本管理氛围及环境,对员工以及管理者进行成本管理的教育、培训等,主要原因在企业的发展在很大程度上取决于员工的业务素质及个人道德操守,使得企业全体人员形成严格的成本控制意识与理念,督促员工实现自我成本管理。再次,制造型企业要明确其成本管理的岗位责任,建立完善的成本管理考核激励机制,将科学的考核激励机制与管理层的成本管理绩效挂钩,全面提高企业人员成本管理的积极主动性。以海门市大生源合成皮革有限公司为例,因企业时有销售货款发生坏帐,但企业却缺少对业务员的考核激励制度,因此为确保应收款安全与完整,其通过公司利益与业务员利益的一体化来降低坏帐损失,进一步保证了企业的资产完整。

2、健全我国制造型企业的成本管理体制

目前制造型企业的成本管理通常是基于内部的运作管理,却在一定程度上忽视了与市场观念的结合。因而在市场经济条件下,企业应当避免将成本管理等价于降低成本,在市场需求以及各种外部环境因素的影响下,制造型企业应当通过科学合理地进行成本分析、成本计划,并进行成本效益研究,通过对比分析来保证制造型企业各项成本支出的合理性、必要性,以较少成本支出创造更多的企业利润。再次,由于制造型企业的成本涉及范围比较大,成本管理工作特别复杂,因此仅仅由会计部门进行成本管理工作有失合理性,制造型企业在进行成本管理时应当由高层领导、各部门负责人以及财会部门共同进行成本预测、分析、计划、控制等工作,通过上下结合、全员参与等方式加强制造型企业的内部协同,以期能够全过程、全面地进行成本管理。

3、促进制造型企业成本管理与战略的良好契合

随着我国逐渐迈入知识经济时代,企业面临的竞争程度将进一步加深,因而对制造型企业这种对成本尤为敏感的行业来说,如何将其成本管理与发展战略良好地结合起来,是其面临的重大挑战。对我国制造型企业来说,促进制造型企业成本管理与战略的良好契合是其长期发展的关键,因此企业应当在战略目标的指导下,根据自身的实际情况与客观环境,打破以自我为中心进行成本管理,正确地分析企业的成本体系在竞争市场中的水平。再次,将价值链的思想引入制造型企业的成本管理之中,通过价值链注重整体、强调联系以及多角度的应用特点,利用作业流程将成本项目资源与产品或服务的成本联系起来,重整再造其内外部价值链,进而突破了制造型企业原有成本管理思想的局限性,切实提高其成本管理水平,增强企业的成本优势。同时,分析价值链之间的联系并对各个环节进行创新能够为我国制造型企业提供发展的新思路。海门市大生源合成皮革有限公司利用中国(常乐)合成革市场,通过多形式、多渠道、多层次的资本融合,大量吸聚国内外上下游产品产业的厂商来海门常乐投资设厂和创业发展,进而形成强有力的产业发展链条。该企业通过信息、技术、市场、通用设施等资源共享,降低投资成本、形成合力,为促进企业的长远发展提供动力。

五、结语

企业间竞争的加剧以及原材料等成本的提高使得制造业的经营进入了微利时代,因此其发展的未来要向“成本管理”要利润。在新经济形势下,企业要不断加强成本管理,提高管理水平,为其发展壮大以及“走出去”打下坚实的基础。

摘要：在新的经济形势下,如何加强制造型企业的成本管理、合理有效地控制企业成本,是目前我国制造型企业取得进一步发展的关键所在。本文首先从概念上对成本管理进行相关介绍,并通过分析我国制造型企业成本管理过程中所存在的问题,提出一些改善我国制造型企业成本管理现状的对策。

制造企业员工管理制度 篇5

第一条 离职审批程序

1、个人提出解除劳动关系

1.1 个人离职须提前三十天提出书面申请，填写《离职申请表》。经部门直接主管及部门负责人同意，人资行政部审核原因事实后，报总经理及总裁批准。对公司有意挽留的员工，人资行政部在了解员工离职真相后，积极帮助对方解决问题，尽可能减少人才损失。

1.2 《离职申请表》得到批准后，由员工上级主管直接负责本岗位工作交接，并积极配合其他部门进行相关事宜交接，交接过程中填写《工作交接清单》及 《离职手续完备表》 ，由交、接人及相关部门负责人三方签字确认。

1.3 离职人员到人资行政部办理社会保险关系的停办手续。

1.4 在适用期内，提前三天提出辞职申请;

2、公司提出解除劳动关系

2.1 解除条件

2.1.1 个人绩效考核为“无法忍受”，且经过培训无明显改进的;

2.1.2 因公司组织结构、经营业务调整、经营亏损等原因造成必须裁减人员的;

2.1.3 根据《劳动合同》中相关条例要求达到解除合同条件，或符合《奖惩管理办法》中辞退、开除条件的;

2.1.4 因病或工伤，超过国家规定的休养期，仍不能胜任公司安排岗位工作的;

2.2 离职程序

公司须提前三十日以书面形式通知员工;但对试用期内员工可以随时提出解除劳动关系。

2.2.1 直接主管填写《解除劳动合同申请表》，提出解除理由及意见，报部门负责人审批后，送人资行政部核实，报总经理及总裁批准。

3、当然解职

当然解职包括因合同期满、触犯刑律等原因离职。按现实情况随时解除劳动关系，并遵照公司相关规定办理工作交接。

第二条 离职手续

1、员工无论何种原因离职，均应履行交接手续，填写《离职手续完备表》及《工作交接清单》，部门负责人配合人资行政部进行交接。

2、工作交接需严格按照《离职手续完备表》中的规定执行，包括归还公司物品、欠款、清点库存等。

3、员工未依规定办理离职手续，或未按规定时间离职，应以一个月薪资作为赔偿金，如招致公司利益受损者， 应依法承担赔偿责任，情节严重者将追究法律责任。

4、人资行政部负责配合离职员工办理工资、保险、人事关系转移等手续。

第三条 薪酬结算

1、工资结算日以员工正式离开公司之日为准，于次月公司发薪日发放薪资。辞退或被开除人员在办理好一切工作移交手续之当日计算发放薪资。

2、离职人员如有绩效奖金，奖金发放依照公司《绩效及薪酬管理办法》执行。

输配电设备制造企业成本管理 篇6

关键词：制造企业；成本费用；管理

一、前言

厦门华电开关有限司系专业生产中高压输配电开关设备及相关元器件的制造商、供应商。公司积极融合当今世界电工行业领先的技术基础与经验，竭尽全力于开关设备和断路器技术及应用的研究与开发，精心打造国际知名电工品牌。输配电设备制造业是将各类原材料，通过加工、铸造焊接、装配等环节以形成新部件、新产品的工业部门。在现代化建设中，制造企业正向着规模化、专业化方向发展，粗放经营正转化为集约经营，成本管理在制造企业经营管理中，将起着更加重要的作用。

制造企业成本管理，就是应用于制造企业的专业成本费用管理。它以货币为主要计量单位，运用成本管理的基本原理和专门方法，对制造企业的资金及其运动，进行全面、连续、系统地核算和监督，并为制造企业的经营管理提供系统的成本管理信息。

二、制造企业成本费用构成

制造业企业的成本费用是指制造企业在生产经营过程中的各种耗费。成本费用又可分为制造成本和期间费用两大类。

1制造成本

制造成本是指制造业企业为生产产品而发生的与生产直接有关的费用，其中包括直接材料、直接工资、其他直接费用和间接费用。以制造费用为例，它包括企业各个生产单位为组织和管理生产所发生的生产单位人员工资、职工福利费、生产单位房屋建筑物。机器设备等的折旧费，修理费，机物料消耗、低值易耗品、水电费、办公费、差旅费、运输费、保险费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费及其他制造费用。

2期间费用

期间费用是指制造企业在一定会计期间发生的与生产无直接关系的费用，这些费用不应计入产品成本而应该直接计入当期损益，包括管理费用、财务费用及销售费用。以销售费用为例，包括了制造业企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，包括应由制造业企业负担的运输费、包装费、保险费、委托代销手续费、广告费、展览费和销售服务费用、销售网络渠道、员工薪酬、差旅费、办公费、以及其他经费。

三、制造企业如何加强成本费用管理

1制定成本费用标准

标准成本是对产品生产过程中依据技术部门的设计方案及产品图纸、物料清单(BOM表)所规定的耗用物料数量。根据在成本类型定义的成本对象、BOM、工艺路线、价格及费率，计算标准成本的结果。标准成本的计算按BOM的装配级次、产品模块，从末级物料逐层向上，逐阶计算。成本费用控制的标准主要是产品目标成本、成本计划指标、各种物资消耗定额以及各种费用预算等。科学合理地制定成本费用标准，有利于成本费用控制，降低成本和费用。

2检查、督促成本费用标准的执行

在成本实际发生过程中，要根据各项成本标准严格执行，并进行必要的检查与监督。

成本费用归口分级管理责任制，根据公司的各类产品费用定额预算指标，是企业成本费用管理与控制的一种有效形式。成本费用归口管理是按照各职能部门的职责，将成本费用指标分解下达，由有关职能部门进行控制，严格执行预算，实行绩效考核相结合的一种管理形式。公司将年度产品销售数量、生产数量、产能配置、资源配置通过预算的方式下达给各生产部门，将人员编制预算下达给人力资源部，将销售目标及费用预算指标下达给销售部门等。各职能部门各施其职，密切配合，共同完成生产销售目标。

3采取措施，消除差异

企业要详细记录成本费用预算指标执行情况，以实际数与预算数进行对比，计算差异并深入分析形成差异的原因，确定造成差异的责任归属，采取有效措施，消除差异，以达到控制与降低成本费用的目的。

4节约各种材料和能源动力消耗

产品生产成本费用中，原辅材料等物料消耗占的比重都相当大，约占生产成本的80％。所以节约各种材料和能源动力等物资消耗是降低成本费用的主要途径之一。节约各种物资消耗，首先要从完善产品设计、材质的选用、生产工艺开始，避免质量过剩，加强物资消耗定额的管理与物资消耗的控制，对材料的综合利用和修旧利废，以及降低材料的采购成本和储存成本等。

5通过岗位培训、强化企业员工的素质和行为规范

制造企业物流成本管理问题探讨 篇7

一、制造企业物流成本管理现状

(一) 现行财会制度与核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学的西泽修教授早在1970年提出的“第三利润源”理论指出, 在制造成本降低空间不大的情况下, 降低物流成本成为企业的“第三利润源”。而现行的财务会计制度和会计核算方法对物流费用缺乏了解和细分, 并不能掌握物流费用的实际情况, 因而难以管理和控制物流费用。

首先, 现行的会计报表分类方法将物流成本与销售成本混在一起。到目前为止, 我国制造企业成本仍分为生产成本、销售成本和管理费用等, 物流成本是销售成本的一部分。然而根据我国2001年制定的《物流术语标准》, 制造企业物流活动贯穿从原材料采购到销售的整个过程, 物流成本不仅发生在销售环节, 还发生在供应、生产、售后等环节, 物流成本的各个项目实际分散在企业成本核算的不同会计账户中。显然, 这样简单的归并并不科学, 直接导致难以了解和控制企业物流成本。

其次, 现有会计报表中所能体现的“物流成本”并不全面。在我国大多企业财务报表中, 物流成本为可视成本开支, 属显性成本。但物流环节中实际还存在很多隐形成本, 如库存积压降价处理、库存呆滞产品、回程空载缺货损失等。

综上所述, 由于制造企业财务报表都必须遵循现行会计准则的要求, 直接导致物流成本的“被隐含”和“不完全”缺陷, 因此难以按照其内涵完整地计算出来, 使企业物流成本管理无从下手。

(二) 效益背反规律增加了物流成本管理难度

物流管理是一项系统工程。由于在物流系统中存在明显的效益背反规律, 增加了物流成本管理难度。一方面, 物流活动中各个环节存在效益背反规律, 各环节成本往往形成矛盾, 此消彼长, 某一环节成本的降低, 会引起另一环节成本的增加。如运输成本与包装成本、包装成本与装卸成本、库存管理成本与失销成本等都构成二律背反的关系。因此, 在进行物流成本管理与控制时若不全面地、综合地、系统地考虑, 必然会造成整体物流成本的增大。另一方面, 物流成本与服务水平之间也是一对矛盾, 存在类似的效益背反关系, 必须正确处理和协调它们之间的关系。高水平、高标准的物流服务要求必须有大量的库存、较高的费用和较多的服务内容, 这势必产生较高的物流服务成本。而较低的物流服务成本要求有少量的库存、低廉的运费和较少的服务项目, 必然会降低物流服务水平和标准。因此, 在物流系统管理中, 既不能片面强调服务水平而不计成本和经济效益, 也不能单纯地追求低成本而忽视服务质量。企业必须在服务与成本之间取得一个平衡。

二、制造企业物流成本管理存在的问题

(一) 企业重视不够

目前, 我国大多数企业对物流成本管理的认识不足, 甚至存在误解。重生产轻流通在我国是一种普遍现象, 很多生产制造企业重视对新产品的研发、生产工艺的改进以及生产设备的更新, 但对与此相关的生产物流路线优化、供应链的设计与优化以及商品与物料的库存控制等方面, 却关注甚少, 降低成本的视角很少落在物流环节, 更不会投资建设与改进物流系统, 导致生产中产生过多的车间物流费用、采购费用以及销售物流费用, 增加了企业生产成本。受舆论影响, 当前虽然有一些大中型制造企业逐步建立了企业内部的物流系统, 但也还处于摸索阶段, 从企业领导到员工对物流管理的理论和方法的认识还不十分清楚, 从而也影响了物流管理对生产总成本的降低作用。

(二) 管理模式不当

物流管理模式直接影响制造企业物流成本管理的效果。根据对物流设施的所有权, 物流管理模式一般分为自营物流模式、物流联盟模式和第三方物流模式。制造企业在选择物流管理模式时, 应该以物流总成本最小化为最终目标, 从企业的战略定位、管理能力、资金实力、交易成本等四个方面进行综合权衡, 选择合理物流模式。除此之外, 还须慎重考虑不同物流模式的互补性, 应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平, 从而提高企业竞争力。但是, 由于多种原因, 我国很多制造企业对物流模式的选择存在问题, 如过于相信自营物流, 或物流模式过于单一, 或选择的物流模式过于超前等, 导致物流成本居高不下。

(三) 管理手段落后

我国物流各个环节劳动力和设备成本都远远低于发达国家, 而综合成本却大大高于发达国家, 主要原因之一就是物流各环节信息化、自动化程度低, 管理手段落后, 造成运力浪费、库存大, 物流费用高。长期以来, 由于我国制造企业缺乏现代物流观念, 一些现代化的物流手段如计算机网络技术、电子标签拣货系统、无线射频技术、GPS、管理信息系统 (MIS) 等的使用还不是很广泛。特别是与发达国家相比, 我国很多中小企业物流信息化建设刚刚起步, 大多企业对物流信息化建设认识不清、重视不够, 发展缓慢。虽有一些制造企业已经在了解的基础上有了一定投入, 但因为人才缺乏或没有合适的信息管理软件系统, 使用效果欠佳。与国外大型制造企业先进的物流管理系统相比, 管理手段差距很大。

三、制造企业物流成本管理水平提升对策

(一) 建立物流成本核算体系, 加强物流成本考核管理

应根据国家颁布的最新物流标准和现代会计准则, 将企业物流成本核算与企业现有会计制度有机结合, 确定核算物流成本应遵循的基本原则, 统一物流成本核算口径与方法, 建立科学合理的现代物流成本核算体系, 从会计手段上突破物流成本管理难题。首先, 要统一物流成本内涵, 界定物流成本的范围, 建立统一的物流成本计算标准, 完善物流成本的分类。其次, 要以成本会计为基础, 在企业的成本核算体系中专门设立“物流成本”的核算科目。并将物流成本内容从现行的成本会计及财务会计账户中分离出去, 实现物流成本的单独、全面核算。最后, 要加强物流成本考核管理, 通过建立物流成本数据库, 对物流成本进行系统分析, 将有关费用分解到相关不同的活动、环节和部门, 以正确评价物流绩效, 明确物流成本上升的原因与责任, 发现问题并加以改进。

(二) 改进物流管理手段, 提高物流成本管理效率

在传统管理模式下, 制造企业的各环节物流成本不可能实现最优控制。现代物流的特征就是信息化、自动化、网络化、智能化, 通过借助现代化的物流手段是改进物流成本管理的一个重要措施。一方面可使各种物流作业或业务处理更准确、迅速;另一方面, 通过物流信息系统的数据汇总、分析与预测, 可提前控制不必要的物流费用发生。例如, 通过现代物流信息管理系统, 可以将企业的采购、生产、销售等环节的物流信息在网络上进行传输, 使相关企业或部门得以共享, 从而共同、充分应对市场变化, 实现物流成本的供应链管理。

(三) 系统分析物流成本, 创新企业物流管理方式

由于效益背反规律的客观存在, 制造企业物流成本控制不能仅仅强调局部控制, 而应重视系统化的综合控制。企业通过系统工程的管理方法, 结合企业自身实际, 研究物流各环节的成本关系, 优化企业的物流运作方式, 进行流程再造、机构与业务整合, 实现整个物流系统的效率最大化、成本最小化。一方面, 要尽快设置专门的物流管理部门, 实现物流活动的专门管理, 全面协调企业内生产、销售等各部门之间的关系, 使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合, 变分散管理为集中管理, 提升物流效率。另一方面, 要考虑以物流成本最小化为最终目标, 选择物流联盟和第三方物流等新型物流模式, 通过实施第三方物流战略, 将部分或全部物流业务外包给专业物流企业, 利用第三方物流专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流费用, 提高资金周转率。

(四) 树立现代物流新观念, 增强全员物流成本管理意识

当前, 我国很多制造企业对现代物流的还未形成概念, 更不了解物流先进技术和管理方式, 在思想上不可能引起重视。因此, 从某种意义来说, 提高对现代物流的认识, 建立现代物流新概念, 意识到降低物流成本是企业的“第三利润源”, 是我国制造企业目前物流成本管理中最迫切需要解决的首要问题。同时, 当前物流管理已经进入供应链管理阶段, 企业物流成本管理不仅贯穿产品的全过程, 还贯穿于整个供应链。因此, 要改变物流成本管理仅仅依靠采购部门或销售部门的传统观念, 树立全方位、全过程、多企业管理的物流成本系统管理、战略成本管理新观念, 切实加强企业全员 (甚至整个供应链成员) 物流成本的管理意识。把降低物流成本的重任从物流管理部门扩展到企业的所有部门和节点企业, 让每个部门、每位职工都关心物流成本, 最终将物流总成本降至最低。

参考文献

[1]刘承玉、王健:《如何提升生产企业物流成本管理水平》, 《商业时代》2006年第31期。

谈制造型企业项目成本管理 篇8

一、项目成本管理的概念

在理解项目管理成本之前, 首先应了解什么是项目和项目管理。所谓项目, 就是从招标到质保期结束, 在既定的资源和要求的约束下, 为设计开发新产品而进行的相互联系的一次性工作任务。在制造企业中, 项目通常是新产品开发项目, 这种项目具有开创性、挑战性、独特性和一次性的特点, 是在产品技术质量要求、成本要求和交付要求的条件限制下进行的。正是基于新产品开发项目的特点, 运用传统的管理方法很难实现项目目标, 所以制造企业在新产品开发时, 就需要导入项目管理的方法论。所谓项目管理, 就是在项目资源条件限制下, 为完成项目目标而进行的系统管理。项目管理包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目风险与机会管理、上市公司的经理人员引入股票期权制度, 或者将经理人超出生活必需的一部分奖励收益留存于公司, 在其经营期限届满后的一定期限内一次返回, 从而制约短期化的盈余管理行为;第四, 建立经理人市场。通过建立经理人市场, 充分发挥声誉机制的作用, 遏制经理人以公司利益为代价来谋求个人利益的过度盈余管理行为。

4、强化注册会计师审计的独立性。

我们可采取以下措施来强化注册会计师审计的独立性。第一, 完善会计师事务所的聘用和更换机制, 为注册会计师审计的独立性提供制度上的

□文/吉彩勤

项目变更管理等系统管理方法。项目成本管理是项目管理系统中的重要组成部分, 是确保新产品开发项目在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作目标所需的管理理论、方法、工具。项目成本管理对于项目管理有很重要的意义。

二、项目成本管理的意义

在制造型企业中推进项目成本管理有很重要的意义。首先, 按照权责发生制的会计核算原则, 导入项目成本管理可以有效地估算、预算、控制和核算以项目为对象的成本, 做到对项目的盈亏心中有数。通常, 制造企业根据顾客需要开发生产特定技术质量要求、一定数量、规定周期的新产品, 新产品在技术上具有独创性、挑战性特点, 在生产交付上有严格的进度要求, 在成本费用上具有赢利预期的限制。一般来说, 一个合同也就是一个项目, 根据项目发生的各种成本和费用, 归集项目成本, 可以清楚地了解项目成本的发生状况, 可以明确地知道项目的盈亏情况;其次, 在成本管理上真正做到事前预防、事中控制和事后改进的效果。制造型企业在与顾客签订合同后, 合同总价就已

保障;第二, 完善职业道德规范, 确保注册会计师和会计师事务所在形式上保持独立;第三, 优化执业环境, 使注册会计师和会计师事务所在实质上能够保持独立。必须采取措施, 禁止地区封锁、行业垄断、政府官员干预等现象的发生。

约束注册会计师执业行为的独立审计准则已经制定, 而要注册会计师真正按审计准则的要求执行业务, 一方面依赖于注册会计师的个人素质和所属事务所的管理质量;另一方面在很大程度上取决于相关法律制度的威慑力。

5、大力发展机构投资者和中介市场, 增强

经确定, 在赢利预期的情况下, 项目成本是基本锁定的。能否达到预期的赢利目标, 就在于项目成本管理控制的水平。按照项目成本管理的方法, 在确定项目总成本目标下, 首先应进行项目分项成本的预算, 确定项目标准成本。然后根据预算成本, 在项目进行过程中, 进行项目成本的监督控制, 发现偏离成本预算问题及时整改。在项目结束后, 进行项目核算, 与项目成本目标对比, 清楚了解赢利状况。尽管项目成本管理具有重要意义, 但在制造企业中推进的很不理想。

三、项目成本管理的障碍和挑战

项目管理起源于上个世纪四十年代, 最先主要运用于军事领域, 由于管理方法科学先进, 随后推广到其他领域。在过去几十年的不断发展中, 项目管理方法愈加完善, 并广泛运用于各个领域, 除大型的技术科研、工程施工项目外, 一些小的项目如旅游、会展、婚庆等也积极采纳。实践证明, 项目管理在管理多方参与、独创性、前所未有的一次性项目上具有很大的优越性, 能够有效地控制质量、成本和交期。但是在制造型企业中, 项目管理运用却遇

市场信息透明度。除了市场本身存在的信息不对称, 投资者信息处理能力的瓶颈也会增进信息的不透明度, 散户居多、投机性强以及专业知识的缺乏均属于此。这些都可能成为管理层滥用专业判断的诱因, 助长上市公司盈余管理的动机。要提高信息使用者的信息处理能力, 促进信息披露的透明程度, 有两种方法是可行的:一是小的投资者们联合起来形成机构, 借助机构投资者的力量提升获得内部信息的能力;二是借助信息中介的能力分析公开信息, 搜集私有信息以引导投资者追随绩优公司。

(作者单位:郑州工业贸易学校) 到了很大的障碍和挑战。大多数制造型企业把新产品开发也叫项目, 但是除了控制项目进度外, 项目范围管理、项目沟通管理、项目风险管理等形同虚设, 特别是项目成本管理, 基本没有策划和控制。究其原因, 有以下几个方面:一是认识误区。认为进行产品成本控制就够了, 项目成本多余, 如果推行项目成本就会打乱原有成本管理的格局。这种认识是将产品成本与项目成本混为一谈, 其实两者有很大差别;二是思维定式。根据我国会计法的要求, 企业通常采用生产作业成本法去归集核算产品成本, 有一套多年形成的固化的核算模式, 财务会计人员已经习惯于这种方法, 不愿意改变;三是知识缺乏。财务会计人员和项目管理人员没有经过项目成本管理知识的培训, 不具备项目成本管理的思想和方法。项目成本作为一套新的核算模式, 涉及到很多方面的知识和相互之间的配合, 让其按照项目成本管理进行核算, 从知识和技能上不支持;四是激励机制缺失。大多数企业采用项目管理方法, 没有相应的激励考核办法, 想把项目管理到位, 是不现实的。项目成本目标实现与否没有与个人的绩效挂钩, 没有激励和约束作用, 项目成本管理没有效果也就不足为奇了;五是职责不明。项目成本管理到底应该是项目组的事, 还是财务部的职责, 没有明确规定, 所以造成项目成本认为重要, 但却没人愿意去管的局面;六是没有系统的流程和方法。在多数企业的管理程序或流程中, 没有关于项目管理的流程, 当然也就没有项目成本管理的流程和具体方法, 想管又无从下手是很多企业最大的困扰。

四、项目成本管理流程

制造企业要搞好项目成本管理, 必须制定项目管理流程。项目成本管理流程通常包括以下四大过程:第一个过程为项目成本估算。这个过程的任务是粗略估计项目成本构成, 通常是在顾客招标或合同要求时进行的。成本估算的依据包括两个方面:一方面是初步设计方案和大致的项目交付范围;另一方面是以前类似的项目成本。估算的成本一般包括设计成本、工艺工装模具成本、材料成本、人工成本、燃动费、折旧成本和管理费用。成本估算的目的是作为产品最终定价的依据。因为是估算的成本, 所以它不是很准确, 只能作为参考, 不能作为进行成本控制的基准;第二个过程是项目成本预算。这个过程是在项目合同签订后, 由财务部门根据合同总价和项目成本构成测算的。项目成本预算首先要确定项目成本总目标, 然后根据项目计划和项目工作任务包分解状况, 逐项预测项目每一个工作包的材料成本、人工成本和相关的费用, 编制项目成本计划, 作为标准成本, 为项目成本控制的依据提供基础;第三个过程是项目成本进度控制。在项目进展过程中, 项目成本费用随着项目工作的进展不断累计。项目实际发生的费用成本是否符合项目预算成本, 就是这个过程需要控制的。按照项目阶段性计划和里程碑, 项目经理是项目成本控制的主要责任人, 财务部负责对项目经理和项目组进行监督和检查, 如果发现项目成本超出预算范围, 就必须责令项目经理进行原因分析和整改。通过阶段性的检查和监督, 就避免了在项目全部完成后才去核算的弊端, 可以有效地通过阶段性控制达到对整个项目成本的控制;第四个过程是项目成本核算和持续改进。在项目过程监控后, 项目成本核算就是水到渠成的事了。这个阶段的主要任务是进行项目成本的核算和成本业绩回顾, 对照项目成本目标和成本标准, 检查每一项成本的完成状况, 总结经验和教训, 为以后其他的项目成本控制提供借鉴。项目成本管理流程的四大过程完全遵循了PDCA的循环, 每一次循环都会有改进, 通过循环往复的持续改进, 使项目成本管理水平不断提高。

五、项目成本推进策略

如何加强装备制造企业成本管理 篇9

一、装备制造企业成本管理的作用

成本管理指装备制造企业在生产经营的过程中, 通过对所耗费的人力、物力、财力资源进行规划与管理, 降低消耗, 最大化地使用资源的过程。

1、降本增效。

通过对成本管理, 可以实现降低成本, 增加企业效率的目的。装备制造企业在进行生产经营过程中, 所消耗的财力资源就是生产费用, 构成成本的一部分。然而, 所有的生产费用并不能都转化为生产产品, 为企业获得利润。当没有转化成为生产产品的企业费用低于企业产品销售的利润时, 企业可以获得盈利, 而当其高于利润时, 企业就面临着亏损。通过成本管理可以有效地降低未能转化为生产产品的费用, 在保证企业收支平衡的基础上进一步获得盈利。

2、有利于提高管理水平。

成本管理是企业进行整体经营管理的重要组成部分, 也是进行经营管理的基础。通过成本管理, 装备制造企业可以从宏观的角度了解企业的发展状况和生产效率, 根据企业的具体情况制定成本预算, 进行成本核算。并在成本管理的过程中, 有利于发现企业存在的问题, 及时制定应对的策略, 在问题扩大前解决。可以看出, 成本管理有利于装备制造企业的生产管理流程、技术管理能力、物资管理方式、质量管理方法等的改进, 全方位地提高经营管理水平。

3、实现生产经营效益的增加, 提高综合竞争力。

企业获得利润的标准是生产经营的成本低于营业收入, 通过成本管理, 可以有效地降低生产经营的成本, 成本的降低意味着利润的增加。成本管理可以通过多个角度, 保证主营业务所需要的成本和生产期间所需要的费用低于销售收入, 提高生产经营效益。

此外, 成本管理作为一种先进的管理观念, 还能促使装备制造业的改革, 使之更为适应经济发展的需要。成本管理有利于企业降低成本, 从而降低产品价格, 使装备制造企业拥有价格优势, 利用低成本、低价格, 可以占据更大的市场份额, 实现利润的增加, 提高综合竞争力。

二、我国装备制造企业成本管理的现状

1、缺乏先进的成本管理意识。

虽然成本管理在装备制造企业中占有至关重要的作用, 但我国装备制造企业普遍缺乏先进的成本管理的意识。

一方面, 装备制造企业往往认为成本管理意识不过是对生产经营流程中一个环节的控制, 如仅仅是对生产材料的成本进行管理与控制, 缺乏整体观和全局观。且在进行成本管理时, 只针对于正在进行的生产过程, 而对于事前的预测、事后的管理没有重视。成本管理是贯穿企业生产发展的每一个环节的, 涉及到产品的设计、部件制造、产品组装、销售、售后服务等方面, 必须从企业整体的生产经营角度出发进行成本管理。

另一方面, 装备制造企业将大部分的关注停留在提高生产技术、进行市场开发的环节, 认为成本管理可有可无, 提高企业综合实力的重点在于利用先进的技术、开发广阔的市场, 忽视了成本管理在产品制造过程中的重要作用。

2、成本管理机制不健全。

虽然大部分装备制造企业都制定了相应的成本管理制度, 但尚未形成健全的成本管理机制。装备制造企业的成本管理制度往往只着重于生产过程, 而成本不仅仅是反应在生产过程的, 成本涉及到原料采购、货物储存、产品制造、市场开放等不同流程, 因此只对生产过程进行成本控制是不能实现有效的成本管理的, 也不能提高企业的经营效益。如制造大型天然气抽采设备时, 其零件有上万件, 与此相对应的成本管理涉及到零件设计、加工、组装等许多步骤, 而如果只对经营环节进行控制, 无法真正实现成本管理。

3、成本管理方法落后。

装备制造业的成本管理方法受到很多因素的制约, 如产品生产结构、产品市场、产品工艺等, 导致成本管理方法落后。此外, 装备制造企业的生产模式繁多, 如组装制造、流水线生产、单独生产等, 也进一步阻碍装备制造企业形成统一的成本管理方法。

与此同时, 我国的成本管理方法仍然是采用落后的技术, 没有使用先进的信息技术, 国外有许多先进的技术如存货成本管理系统, 既能提高效率, 又能有效地降低成本。此外, 装备制造企业的成本管理往往只是由财务部门管理, 缺乏宏观性。装备制造企业涉及的环节多、流程长, 仅仅通过财务部门只能进行对个别部门的简单预算、核算, 无法深入到不同环节的信息, 对整个生产经营过程进行管理。

三、加强装备制造企业成本管理的措施

1、建立健全成本管理机制。

健全的成本管理机制是由一系列的环节构成的同一整体, 具有良好的协调性。现有的成本管理机制主要是由财务部门负责, 具有一定程度上的局限性。

装备制造企业应以财务部门为核心, 带动设计部门、采购部门、生产部门的发展, 将不同的部门纳入成本管理机制中。此外, 装备制造企业可以成立专门的成本管理部门, 统一对企业的成本管理负责, 对不同部门、不同环节的成本进行预算、分析与评估, 将信息进行汇总, 从而实现对企业整体的操控。通过成本管理加强对企业的整体控制能力, 既建立同一的成本管理制度, 又将制度细化为每个部门的具体工作, 宏观与微观想结合, 实现成本管理的目的。

2、提高信息化管理比重。

信息化管理是现代企业管理的重要方法, 通过信息化管理可以有效地提高管理效率, 降低成本, 事半功倍。装备制造企业进行成本管理也要大力实施信息化管理, 使原本的手工管理转变为先进的信息化管理。

首先, 装备制造企业要引进成本管理信息系统, 如财务信息化系统、存货管理系统等, 逐步完善原本的管理方法。在引入成本管理信息系统后, 将不同的系统进行整合, 汇总到统一的成本管理信息系统, 以实现对不同环节、不同流程的实施监控, 及时获取相关的信息, 实现实施操控。再将整合的信息进行整理、分析、预测, 对成本管理进行评估, 提高成本管理的精确性和科学性。

最后, 可以建立成本管理预警机制, 在装备制造企业严重或者有可能严重超支的情况下, 及时进行控制, 从其他环节调取剩余的成本, 防止因为某个环节的失误延误企业的整体生产经营。

3、加强人力资源管理。

我国装备制造企业成本管理落后除了有成本管理本身的原因外, 还有一个重要的原因, 即工作人员的整体素质不高。

有些工作人员文化素养较低, 只懂得简单的工作, 不懂得进一步的学习;有些工作人员工作能力较差, 在工作中经常出现差错;有些工作人员对工作不负责, 认为成本管理与自己无关, 促进企业的整体发展是管理者的工作, 自己只需要完成自己的任务即可。这样的观念在我国装备制造企业中比比皆是, 当前必须大力加强对人力资源的管理。

装备制造企业可以通过对工作人员进行定期的培训和考核, 提高工作人员的工作技能, 并对与其工作相关的知识进行培训, 提高其文化素养。与此同时, 通过严明的考核制度, 激发工作人员的工作热情, 避免消极怠工的现象, 增强企业的凝聚力。

加强装备制造企业成本管理不是一蹴而就的, 需要企业进行不断的改革和更新, 以健全的成本管理体制为基础, 以信息化管理为手段, 以加强人力资源管理为方法, 从制度上和工作人员的工作上保证成本管理的宏观性, 通过成本管理实现装备制造企业的经营目的。

参考文献

[1]张瑞.关于装备制造企业成本管理[J].新财经, 2013 (7)

[2]柳滨, 胡建萍.装备制造企业中成本精细化管理探讨[J].现代商贸工业, 2011 (11)

安徽省制造企业物流成本管理 篇10

问题仍存在

第一, 安徽省制造企业物流成本普遍偏高。

运输成本较高。据安徽省59家 (其中工业、批发贸易企业18家, 物流企业36家) 重点企业申报的2010年度物流统计数据显示, 企业物流总费用为93.94亿元, 同比增长18.2%, 高于物流业增加值4.7个百分点。从费用构成看, 运输成本增长最快, 保管费用稳步增长, 管理费用基本持平。

另外, 物流总成本与地区生产总值的比值, 可以反映一个地区物流发展水平的高低。尽管安徽省物流总成本与地区生产总值的比值2010年比2009年有所降低, 但是仍高于全国水平 (见表1) 。其具体表现为:

包装费用过高。据统计, 安徽省制造企业很少对包装成本引起足够的重视, 科研投入有限, 包装技术落后, 包装工业不发达, 造成包装成本过高, 这样每年带来很大的经济损失。同时有些包装则过于奢华, 造成物流存货成本直接或间接地增加。

流动资金占用成本较高。目前, 安徽省制造业物流成本偏高的一个重要原因就是库存成本过高。由于存货占用大量的流动资金, 除了增加机会成本外, 如果按同期的银行存款利率计算, 更是有大量的资金占用成本, 致使物流隐性成本的增加。另据统计资料 (见表2) 显示, 安徽省大中型工业企业流动资产年周转次数最多达不到3次, 2009年比2008年周转速度变慢。

第二, 安徽省制造企业物流管理组织设置不合理。

安徽省制造企业物流管理组织设置混乱, 大多数制造企业缺乏系统规划和统一管理, 组织机构设置缺乏科学性、前瞻性, 与社会物流的发展与分工不协调, 将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动割裂开来, 没有从整体的角度整合供应物流、生产物流和销售物流, 在职能制或直线职能制的框架下, 依然是条块分割、部门分割。难以达到物流一体化组织结构的目标, 企业物流中心的构建还有很多困难, 内部配送难以实现。

第三, 物流运作模式的选择比较盲目。

现在很多制造企业已经意识到物流作为“第三利润源泉”能够给企业带来效益, 想方设法的学习别人的先进之处, 在运输、仓储、装卸搬运等方面采用先进的设备, 合理组织运输, 加强人员的培训等, 但是物流成本降低有限, 有的不降反涨, 其原因就是没有根据企业的实际情况, 事前未做好物流运作模式的选择论证, 结果是盲目跟风, 收效甚微。

第四, 制造企业物流外包的开放程度有限。

近年来, 安徽省制造企业不断进行物流整合, 加大力度进行物流外包, 但是从总体来看, 制造企业“大而全”、“小而全”的企业物流运作模式比较普遍, 物流外包比例较低, 且物流外包层次也较低。据统计, 2008年, 安徽制造企业物流外包的比例为37.3%, 其中运输和配送业务外包占39%, 仓储和库存管理外包占16%, 销售物流外包占14%。供应、生产、回收、物流信息系统和订单处理等物流业务几乎没有外包。

(资料来源:中国物流发展报告 (2009-2010) 、中国物流与采购联合会、《安徽物流统计年鉴2010》和安徽物流公共信息平台)

(资料来源:国家统计局编《2010年中国统计年鉴》)

提出相应对策

第一, 树立现代物流管理理念。

现阶段, 安徽省大多数的企业缺乏现代物流的观念, 对物流业的认识还仅仅局限在运输、仓储和搬运等单一功能成本上, 未树立总成本最低的理念, 致使不能真正有效地降低物流成本。所以安徽省制造企业必须树立现代物流管理理念, 充分认识现代物流对于企业的战略地位, 意识到物流服务的重要性。

首先, 企业要明确物流的地位, 重视加强物流成本管理是提高企业利润的主要途径, 改变企业以往以规模效益和降低人力成本为企业获得经济效益的主要途径的思想。其次, 要正确树立物流服务的理念, 协调用户和企业物流的关系, 做好两者的沟通和协调, 并可通过信息传递、利润分成等手段, 使两者成为战略合作伙伴关系, 使双方共赢。第三, 企业要树立总成本最低理念。因为物流各功能要素之间是效益背反关系, 物流各功能要素个体最优不等于总体最优。所以应把运输、装卸搬运、包装、仓储、配送、流通加工、信息处理等各个功能要素的目标结合起来考虑。结合的最终目标是保证总成本最低。

第二, 加强制造企业供应链管理。

制造企业供应链是由制造企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络, 网络上同时流动着物流、商流、资金流和信息流。这些实体包括原材料和零部件供应商、制造企业、中转仓库、配送中心、物流公司、零售批发商和终端用户。

作为供应链节点的制造企业而言, 控制物流成本不仅仅是使本企业物流成本降低, 还应该考虑整个供应链节点的物流总成本最低。通过实践可以表明, 制造企业如果实施供应链管理, 可以节约10%以上的管理成本, 中型企业可以缩短25%到30%的订货期间, 提高10%以上增值生产率, 提高15%的交货率, 降低3%的库存;绩效好的企业可以提高15%到20%的资产营运业绩, 降低15%的库存, 与一般企业相比少40到65天的现金流转周期。所以作为供应链链条上的一个节点, 制造企业应合理采用供应链的管理模式。

第三, 改组制造企业物流管理组织结构。

要从根本上解决安徽省制造企业内部物流职能分散, 物流活动难以协调的问题, 必须从改组企业的组织结构入手, 建立现代的企业物流组织结构, 即统一的组织结构。企业可以根据作业分布, 在凌驾于各作业之上形成一个统一协调调度的组织机构。该组织机构可与企业的订单、采购、运输装卸、仓储、包装等各作业部门直接沟通, 统一进行调度运作。

第四, 建立现代化的物流信息系统。

制造企业应利用计算机网络技术的支持, 做好物流信息资源的采集和数据仓库平台的建立, 通过物流信息的输入、存储、传输、处理和输出, 实现它与物流过程中的订货、收货、库存管理、发货、配送及回收等职能有机地联系在一起, 做到使供、产、销整个环节的物流信息共享, 反映快速, 使整个物流活动顺利进行, 从而达到减少库存, 节约成本的目的。

第五, 培养高素质的现代化物流人才。

安徽拥有50多所大中专院校设有物流专业, 每年向社会输送毕业生数千人, 但毕业生的物流管理经验有限, 企业更缺少高级人才。另一方面目前安徽经济落后于长三角, 工资待遇较低, 也很难留住人才。所以一方面应加强产学研的结合, 培养高素质的人才。同时加强企业培训, 让员工掌握物流管理的有关知识。政府实施更加灵活的人才流动政策, 通过各种方式和各种优惠政策, 吸引高层次的物流管理人才来安徽省就业、创业。做到以丰厚的工资待遇吸引人才;营造良好的环境留住人才;建立科学的机制发展人才。

第六, 合理选择物流运作模式。

从产权角度看, 物流运作模式大致可以分为自营物流、物流联盟、社会物流以及混合物流四类。不管企业选择那种运作模式, 都是在以不影响客户服务质量的前提下以物流总成本最小化为最终目标。通常, 物流模式的选择应从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡。相对于规模大、资金雄厚的企业来说选择自营物流运作模式是一种较好的方法, 因为有利于控制供应链上各个环节, 通过大规模采购能够降低物流成本, 能够有效地控制风险, 提高企业核心竞争力。

物流联盟模式有助于企业的产品迅速进入市场, 提高竞争力, 同时减少企业的投资成本, 降低企业的风险。采用该模式可以使企业打破过去的物流部门分割、条块分割的现象, 使产品达到互补, 实现了集中仓储、集中配货发送, 使整体工作效率和物流工作质量得到提高, 物流费用下降, 从而提高客户满意度。但是同时该物流模式也有其缺点, 当物流联盟合作时间较长时, 过度依赖于某个供应商, 会使企业改变物流服务供应商的行为变得困难, 所以企业需要对其作周全考虑。

生产企业通过物流外包可以把资源集中在核心竞争力上, 以便获取最大的投资回报, 通过物流外包, 可以提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压, 能够给供需双方带来更多的收益。如, 海信集团将海信电器的物流业务全盘委托给专业物流公司管理。但是物流外包也存在着很多不足, 最大的问题就是可能会使自己的企业受制于人, 容易泄露商业秘密, 不能保证供货的准确和及时;不能保证服务的质量, 不利于维护与顾客的长期关系, 企业将放弃对物流专业技术的开发等。

混合物流模式是利用自营物流与物流外包的优势, 规避其缺点, 将物流环节中难以模仿的、自身企业所稀缺的, 关键技术发展成为企业自身的核心能力由企业自己来做, 其余的物流环节外包出去。

企业物流模式的选择是一项系统工程, 应考虑经济因素、社会因素和管理因素等各方面因素, 建立评价指标体系, 运用模糊层次分析法等适合的方法合理选择物流运作模式, 进而降低企业物流成本, 提供企业的竞争力。

第七, 进一步完善管理制度。

汽车制造企业的全面预算管理 篇11

在一个企业内，通常来讲预算所涉及到的内容主要包括资本、财务、筹资以及营业等几个方面，而企业的全面预算则指的是以上各个预算方面内容的有机组合。汽车制造企业的全面预算管理指的就是对汽车制造企业内部的资本预算、财务预算、筹资预算及营业预算进行的有机和统一的管理。全面预算管理的实施能够帮助汽车制造企业实现资源配置优化，最大程度上调动企业员工的积极性。全面预算管理是一种控制、预测和协调的财务管理手段，不仅利于汽车制造企业财务管理工作的健康发展，而且能够有效地促进汽车制造企业基础管理制度的完善。

汽车制造企业全面预算管理概述

汽车制造企业全面预算管理定义。汽车制造企业全面预算管理工作指的是企业内的会计或者是财务将会计知识运用于企业内部，并且对企业的各种干预活动进行管理的全过程。

汽车制造企业全面预算管理内容。汽车制造企业全面预算管理主要包括汽车制造企业营业预算管理、投资预算管理和财务预算管理等。全面预算管理就是对各种企业行为和企业计划的一种优化，这样的优化过程能够帮助企业管理者更好、更科学的贯彻和协调企业的计划，为汽车制造企业实现最大化的效益提供有力的保障。

汽车制造企业营业预算管理。汽车制造企业在运营过程中必然会进行多种多样的营业活动，因此，对汽车制造企业进行营业预算管理是十分必要的。汽车制造企业的营业预算与企业的日常营业活动是密不可分的，与企业的预算期和损益情况息息相关。因此，营业预算管理是一个在汽车制造企业营业活动中比较实质性的经济预算管理过程。在汽车制造企业的营业活动中，包括了汽车的销售、生产制造成本及材料供应等多个方面的内容，这些营业方面的内容均需要进行科学合理的预算，才能够确保企业全面预算管理的准确和高效【3】。在汽车制造企业内部实施营业预算管理，能够促进汽车制造成本的降低，从而提高企业的整体收益，同时能够促使企业管理水平的提升。因此，在汽车制造企业内部实施营业预算管理是确保汽车销售目标达成，企业收益目标实现的基础。

汽车制造企业投资预算管理。汽车制造企业的投资是对企业内部购买和配置各种固定资产的反应，而汽车制造企业投资预算管理主要是对企业内部维修、扩展和更新各项生产设备所进行的合理的经济预算行为。在汽车制造企业内部实施投资预算管理时，最基础的工作就是对整个企业内部的资金运作流程以及资金运作的可行性进行科学的分析，在此基础上才能够对投资的时间、投资的数量、投资的计划以及与其收益的情况进行全面的确定。在汽车制造企业内部实施投资预算管理时，需注意整个投资预算管理工作需与企业的长期计划进行紧密的联系，不能脱离企业计划。在进行投资预算管理时，要对汽车制造企业一段时间内的汽车的产量进行掌握，且要对每种型号、每种规格汽车的具体生产情况进行了解，并且对汽车出口或者是进口的情况进行掌握。只有熟悉整个汽车制造企业的长期运营计划，并且紧跟计划，才能够作出高效可行的投资预算管理。

汽车制造企业财务预算管理。汽车制造企业的财务预算管理工作会涉及到企业的经营成果、企业的现金流量以及企业的整体财务状况等多个方面的内容。因此，在对汽车制造企业进行财务预算管理实施时，需要财会人员对整个企业的收益表、负债表等进行科学、合理、高效的控制和预算。在汽车制造企业内部，通过实施良好的财务预算管理工作，能够更好的帮助企业进行资金的规划和使用，不仅能够确保企业资金使用的安全性，同时还能够使企业资金的利用更加的高效化。财务预算管理能够实时的掌握和控制汽车制造企业内部的资金流动信息，从而提高企业资金流动的科学性，提高企业资金的利用率。

汽车制造企业实施全面预算管理的原则

责任制、有效性、经济效益、动态管理和例外管理是汽车制造企业实施全面预算管理的主要原则。以上五个方面的原则是汽车制造企业实施全面预算管理工作中必须遵循的，也是汽车制造企业全面预算管理所具备的五个基本属性。

所谓的责任制指的是在汽车制造企业内部要对不同的分工范围进行责任制的划分，以此来对企业内部各个工作环节的质量进行保障，同时各个环节对不同的可控成本进行负责。而有效性指的是财会人员在对预算进行编制时要遵守相关的规范进行，并且预算中所编制的内容要与汽车的制造过程及制造工艺相符，避免预算管理出现失效的情况。而经济效益这一原则指的是财会人员在进行预算管理时要注意投入成本与获取收益之间的比例关系，要做到用最小的成本获取最大的经济利益。其中的例外管理主要指的是在预算制定时，要考虑到一些意外情况的出现而对其进行的一些预算管理处理，例如在汽车制造企业中最常遇到的汽车零部件原材料采购的价格问题，很多时候汽车零部件原材料的采购价格是处在一个波动的状态的，因此在制定预算时很难做到百分百的准确。因此，在这一过程中，就需要财会人员要做好汽车零部件原材料采购的价格定位和价格控制工作。

汽车制造企业实施全面预算管理的现实意义

在汽车制造企业实施全面预算管理的一个重要的现实意义就是能够最大化的调动员工的工作积极性。在企业的战略目标引导下，通过对预算进行编制执行和控制来对员工进行考评和激励，全面提升企业管理水平，调动企业员工工作积极性，从而实现企业利益最大化。全面预算管理实施的第二个现实意义是实现企业资金合理分配，全面预算管理是通过量化方式对整个企业运营状况进行反应的，而这种反应不只是单纯的收支预算金额的反应，更是一种资金的合理分配。第三个现实意义就是，通过全面预算管理的量化管理方式，能够使企业决策者对企业整个财务状况进行了解和控制，能够帮助其作出正确的企业决策、制定合理的战略目标。

汽车制造企业全面预算管理实施的基础是预算的编制，而全面预算管理工作的难点是在具体的实施过程中对预算计划的调整和控制。因此，在汽车制造企业内部进行全面预算管理实施时，相关人员需根据企业运营过程中的实际情况，对已经制订的预算计划进行相应的调整，以便使其适应企业发展需求。

此外，由于汽车制造业是一个包含了复杂工艺和技术的行业，因此，财会人员在进行预算管理编制时，应该对编制过程进行严格的审核，并且对预算管理的执行进行严格的控制，才能够保证汽车制造企业的生产质量和营业效益，才能够促使汽车制造行业又好又快地实现健康可持续发展。

机械制造企业成本管理实践研究 篇12

在过去的一百多年中,虽然成本管理方法在不断改进,但由于信息处理的手段相对落后,使得成本管理的发展较为缓慢,一些先进的方法和理念无法在实践中有效运用。例如,企业需要实时地了解企业的生产数据,进而实时地计算出产品的成本,并对生产过程中的相关环节加以控制,但由于信息处理时间慢、周期长,往往经过漫长的信息处理过程后,结果已变得毫无意义,企业的应对策略只能是降低信息的处理难度,减少信息的处理量,必然的结果是信息无法反映企业实际发生的情况,使得企业的成本管理水平无法得到质的提升。

随着计算机信息技术的快速发展,信息技术在企业管理中越来越广泛和深入的应用,在信息技术的支持下,企业可以快速准确地进行大容量的数据处理,一些先进的成本管理方法被运用于实践,并取得了较好的成效,如战略成本管理、作业成本法的应用等。

随着信息技术蓬勃发展,在国内的绝大部分企业会计核算信息化已经达到了相当高的水平,使得会计账务处理的速度与准确性得到了革命性提高。但会计核算系统对于企业成本控制的贡献是不够的,满足不了现代化企业对成本管理的需求,缺少对成本发生数据的分析手段,为了更加有效地进行成本管理和控制,需要研究在信息技术支持下更有效的成本管理和控制方法。

本文针对国内的机械制造企业,提出了在信息化环境下,建立企业的制造环节的标准成本信息系统,即将生产的复杂流程分解成若干个小的部分,根据标准加工、装配过程对每道工序规定其标准成本,对采购环节发生的直接材料与外协加工发生的加工费用制定标准价格,对加工、装配过程中每道工序制定工时消耗定额,并根据工时消耗定额分配所消耗的费用,编制加工、装配过程的标准成本,从而对产品编制逐步结转的标准成本,通过标准成本对生产过程中的发生的成本进行分析,实现对企业成本的全面控制。

二、机械制造企业成本管理目前所存在的问题

从我国目前情况来看,无论是国有机械制造企业,还是其它所有制形式的机械制造企业的成本管理水平仍处于较低下的程度。

(一)成本计算仍处于生产成本的范畴

发达国家成本计算的范畴已扩充到产品的全生命周期成本,并已采用了一些标准的计量方法和分析模型。而在中国,企业为了生存,虽在设计过程就己开始考虑消费者心理和社会责任,但并未将其成本化。美国的B.S.Blanch教授指出:产品成本中的95%己经由设计所决定,其他工作只是在5%的范围内起作用,但是中国企业的设计工作更加注重于产品的结构设计、工艺流程、材料应用及产品的使用功能,未能将设计过程成本化,技术行业中制定了各种标准,但不存在成本标准。

(二)成本计算过程随意性较大,无法进行有效的成本控制

成本计算工作由财务部门掌控,而财务部门进行成本计算的基础数据需要生产部门提供,生产部门却缺少严格的数据采集及传输体系,造成数据提供不及时、不准确,导致财务部门成本数据计算的不准确。

对于多步骤、多环节、多产品生产的企业,成本的计算就更为复杂,要想准确计算各产品、各环节的成本,需要投入较大的人力,而实际的生产过程标准化程度不够以及人工的不确定因素,也会直接导致其计算的不准确;间接费用更是如此,无法详细、合理地将间接费用在各产品、各过程及各步骤中合理分配。由于这些不确定因素,导致企业无法进行横向的成本比较,而只能进行纵向的自我比较,也无法通过成本数据了解企业的设备利用效率、员工工作效率以及市场竞争力。

(三)生产流程无法进行规范化运作

国内机械制造企业至今仍延用过去的生产模式,看似整个生产过程是按设计好的流程在进行,但实际上,企业并不能精确地规范企业的整个生产流程中的各个环节,整个生产过程随意性较大。

(四)信息技术未得到充分的运用

在MRP、MRPⅡ、ERP等先进的管理信息系统中,EPR是被企业最多了解和运用的一个系统,但国外一些ERP的产品在中国的运用和实施大部分以失败而告终,实施成功的往往也不能发挥应有的作用。管理理念的落后、缺少有经验的咨询机构以及业务流程重组的失败是主要的原因。

三、我国机械制造企业成本管理方法选择

通过对国内外的研究成果的分析,以及对我国机械制造企业成本管理现状及弊端的分析,本文认为适合国内企业进行成本管理的通用化系统在企业的应用存在较大难度,其中不仅有资金方面的难度,还有技术方面的难度。

机械制造企业的成本形成过程往往是较为复杂的,多环节、多步骤、多组合等特点导致了机械制造企业的成本管理不同于一般企业,由于原来手工系统的管理水平的低下,企业不能奢望我国的机械制造企业的成本管理工作能通过一个系统就能实现质的飞跃,但是通过不断地改进管理水平,最终将会达到一个较高的水平。针对这种情况,本文笔者认为,在现阶段,我国机械制造企业在成本管理上,可以考虑结合现有计算机E R P技术及构建思想,建立以工序为主导的标准成本制度及标准成本数据体系,按企业实际情况定制开发相应的成本管理信息系统,为企业的成本管理搭建一个良好的平台,从而提高企业的成本管理水平,同时为企业大规模地使用计算机管理(如ERP的应用)奠定良好的基础。

四、Z公司标准成本信息系统实施的可行性研究

(一)企业基本情况

Z公司属于某央企下的大型国有全资公司,为国家重点军工企业。公司为机械加工仪表制造企业,主要从事航空机载设备的产品设计和制造,现有产品生产稳定,形成100多项产品为主线的批生产能力。

Z公司主要产品是航空精密仪器、仪表,产品零组件由机械零件、电子器件组成,机械零件通过铸造、车、铣、刨、磨、线切割等各种工艺加工,经表面处理后进入装配车间,电子器件经筛选、检验后进入装配车间,装配经初装、总调试、检验后形成产品入产成品库。

Z公司在生产过程中发生的费用,按经济用途划分为成本项目,包括:直接材料、外协加工费、直接人工、燃料和动力、制造费用、专用费用、废品损失。

(二)现行成本管理系统存在的问题

1. 生产产品在过程中没有合理计价

产成品是由原材料的逐渐加工、装配而形成的,由于产品生产加工过程较长,产品在加工过程中的价值不断较加,即产品在生产过程的不同阶段的价值是不一样的,没有标准成本的计价,使得无法准确计算每道工序加工完成后的在产品,即在实际工作中计算公司的在产品的价值非常困难,往往只按产品清点数量,按约当法计算在产品,以计划成本估计在产品,造成产成品本计算不准确。

2. 对生产单位的业绩无法实现真正的考核

由于各生产部门的内部产出没有合理的标准价格,无法开展真正的内部核算工作,生产车间只要能按时完成生产计划,即被认为是完成了生产任务,对于不同的车间,只要完成了生产任务,则对他们的业绩评价仅仅按管理部门的综合评比,奖励基本相同的,而在实际生产过程中,虽然同样是完成了生产任务,但有些车间是通过加班或紧张的工作完成的,而有些车间完成任务就相对轻松,现有的业绩评价方法由于没有准确的价值指标,往往造成生产部门不服,并且生产部门也没有明确的目标,这种现象严重打击了生产部门员工的积极性。各核算单位没有生产业绩(利润)考核,使得各制造部门对成本控制没有积极性,造成产品制造过程中存在浪费问题。

3. 产品定价的基础工作差

虽然目前大部分的价格都是由市场的供求关系确定的,但企业在决定产品价格时必须准确了解产品成本情况,同时仍有部分产品价格由成本而确定的,如军品产品价格是按国防工业产品定价规定制定的,即按照成本加一定利润的原则而确定的,由于没有建立标准成本,在日常成本核算时的数据不够准确,使得财务部门无法提供准确的成本数据,在产品定价时对成本难以准确掌握。以标准成本为基础,单独分析要确定价格的产品,按企业实际情况评估生产能力,是军品产品价格确定的常用方法,产品标准成本能够揭示各类基础资料情况,为合理确定价格奠定基础。

4. 计算机会计信息系统对车间生产无反馈功能

计算机会计信息系统主要功能只是进行事后的核算或反映,而核算的结果只是为会计服务,由于核算的数据较为粗略,使得事后不能通过数据分析给生产车间提供较好的分析结果,更无法指出生产车间成本构成中的不合理之处,以及降低成本的途径和办法。使得计算机技术的应用只限于会计系统一个层面。

通过对Z公司产品构成、生产加工过程、组织管理、成本核算等实际情况的详细调查,认为要提高公司财务管理水平,控制公司产品成本,必须建立Z公司的成本核算平台,最理想的方法是利用计算机软件管理技术,结合企业资源管理ERP的思想,建立“以标准成本制度为理论基础,以计算机为技术手段,以制造企业加工业务为依据”的标准成本信息系统,为成本控制和预测提供依据。同时在标准成本信息系统建立的基础上,逐步推动企业资源管理ERP。

五、Z公司标准成本信息系统的实施

(一)系统开发工具的选择

首先,企业在不同的发展阶段,其业务战略、运作体系、管理架构、业务流程都有很大差别,因此对于计算机系统有不同的需求,软件一定要满足企业现有业务运作的需要,不能超越现有业务发展阶段太远;而且要能符合企业未来一定时期内业务发展的需要,有一定的扩展性。其次,注意最容易陷入的误区有两个:一是好高骛远,“贪大求洋”,很多企业不顾自己的实际需求,购买最好的(也是最昂贵的)软件,聘请了“洋咨询”,花了很大代价,实际效果并不一定好;二是目光短浅,只强调对现有业务的电子化,缺乏整体规划和一定的前瞻性,导致软件选择不能适应企业未来发展需要,甚至束缚了企业业务的发展,要么不断修修补补,要么被迫重新更换系统,从而导致巨大的浪费和损失。

(二)前期调研

首先财务部门主管人员对各相关单位进行了调研,征求各单位对成本软件使用的意见,先后走访了采购部、科研部、技术部、人力资源部等部门。各部门对此项工作给予了充分的肯定,一致认为加强成本管理非常重要,但需要财务部门做好协调工作,没有多方的努力和支持势必造成工作的复杂。完成此项工作主要需要的资料有:公司所有产品的结构关系;原材料、外协外购件、标准件的编码与价格;产品及零组件的流转工艺过程、产品零组件的分工序工时定额。资料涉及的部门有:采购部、技术部、外协部、生产部、计划发展部、精密制造分厂、装配分厂、特种加工分厂等部门。有相当一部分单位的资料没有现成电子版本,需要手工录入,采购部的物料名称需确定编码,物料价格需重新规范、整理,技术部的许多产品没有电子文挡,产品结构、材料定额、工艺过程需手工录入,且资料更新的不及时造成工艺过程与工时定额之间的差错,上下资料存在多套版本使用的情况,零件加工工艺过程存在的不确定性情况,这些会给标准成本的建立带来很大的困难。

(三)选择适合的产品

选择确定适合的产品录入数据,作为验证软件各功能是否适用于企业,在选择产品时应考虑成熟有代表性的产品,如完整规范的工艺加工过程,产品构成即不复杂也不要过于简单,现有各项资料健全。Z公司选择了某产品,此产品有70个零件组成,包括机械加工零件及电子元器件,结构层次6层,产品构成复杂程度适中,这样能够较快地完成数据的录入工作。

(四)数据录入及计算

选择好产品后即刻准备好所有的相关数据,由于试行产品的选定考虑的周全,使相关数据的准备工作较轻松,所有数据准备好后,经培训的操作人员在软件实施技术人员的指导下完成数据录入工作,包括基本信息、物料代码、物料清单、工艺维护、工时信息等,主要目的是检查系统的性能,掌握应用技巧,了解准备资料的注意事项,数据录入完成后进行计算,检查计算结果的合理性。

(五)确定费用分摊标准,产品试算工作

费用分摊标准是指按工时分配产品应分摊的公共费用,即对不能归集到某一产品的费用采用小时费用率的方式分摊费用,关键是测算公司的小时费用率。

按照预先设置的产品项目计算产品的标准成本,财务部门应对计算结果分析,分析检查其合理性,虽然前期的工作已层层把关,但在实际工作中仍会出现许多错误,这就需要财务部门指定经验较丰富的成本核算人员查漏补缺,确保数据完整、准确。

(六)初步完成公司标准成本的建立

经过参与者的共同努力,完成物料基本信息定义17261项,包括直接材料的价格信息10840项;分工序工艺录入30075项;分工序标准工时录入22214项;产品物料消耗标准结构录入80多项,产品标准成本试算80多项;基本完成了公司标准成本体系的构建工作。

六、结束语

通过标准成本管理体系建立和信息系统应用,Z公司对现有的基础流程有效梳理,规范了管理流程,各项基础资料得到了较大的完善,同时也培养了骨干业务人员,主管领导和业务人员对信息化应用认知有了进一步提升,这为后续继续实施ERP奠定了良好的思想与技术基础,对公司财务业务一体化共享起到了极大的推进作用。

参考文献

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