航空装备制造企业（共9篇）
航空装备制造企业 篇1
0引言
长期以来美、德等工业发达国家的制造业以信息技术创新应用为核心,运用系统工程方法论,采用基于模型的设计、制造、服务和管理等先进技术,以构建基于模型的企业为目标,不断地促进开发模式转型和企业架构重构,持续地提升复杂装备产品的协同开发能力。随着新一轮工业革命的到来,中航工业以德国工业4.0等为标杆,导入赛博-物理系统(Cyber-physical System,CPS)技术。引发虚拟产品生命周期与现实生产生命周期的集成,以及自优化、自重构、自诊断和对人的认知和智能支持等思想融合到航空制造企业的架构开发中,为构建信息技术和制造技术深度融合、支持高度柔性生产方式的智能制造企业提供示范指导。
1航空制造企业的总体架构
基于模型的航空制造企业是一种实体,如图1所示,它以CPS为基础,利用过程、产品和信息模型来定义、执行、控制和管理企业的全部业务;采用建模与仿真手段对需求、设计、制造、试验、生产、服务的全部技术和业务流程进行彻底的改进、无缝的集成以及战略的管理;使用科学的模拟与分析工具,对研发全生命周期的每一步工作进行综合验证和确认,以做出最佳决策;从根本上减少产品创新、开发、制造和支持的时间和成本。
1.1系统工程中的架构方法
信息、网络、自动化和嵌入式技术应用比例的不断扩大,使得航空产品研制活动从单纯组装型向系统集成型转变,并且产品不再由单一企业完成,而是依靠多个企业或企业联盟共同实现。因此,航空产品研制不可避免地成为了系统工程,具有统一的系统概念也成为对现代航空制造企业最基本的要求。架构作为解决系统复杂性的通用方法,针对围绕信息技术应用而构建的包含战略、业务、信息技术等多元要素于一体的复杂企业/系统,必须使用架构的方法对其整体结构和相互关系,以及这些关系之间的变化规则进行多层面、多角度的构建和描述,以指导信息技术在复杂企业/系统内的实施,确保与企业业务战略的一致。西门子公司在其工业4.0的战略中,就是在统一业务流程、统一工业软件和工业自动化的专业知识与技术的基础上,利用网络以及相关软硬件设备工具,为产品研发和生产过程提供一个基于CPS的、高度柔性化、自动化和智能化的全球统一的数字化企业(工厂)架构。
1.2架构开发中的模型技术
架构就是应用有效的开发方法,将企业战略愿景和目标逐步落实为具体的行动与解决方案,形成业务能力,其中模型及其建模技术是复杂系统架构开发的重要手段。基于模型的系统工程(Model Based System Engineering,MBSE)能提供在产品/系统开发的全生命周期不同阶段支持系统需求分析、功能分析、架构设计、产品验证和综合确认所需的模型和建模手段,以便确定系统需求、功能、表现和结构等要素之间的相关性。因此,在架构的开发过程中,需要应用MBSE逐步细化描绘出企业/系统的各个主要业务过程(需求工程、设计工程、制造工程、生产工程及IT在内的诸多相关要素),并将收集到的过程、产品和信息等模型转变为下一步开发的基础,以便构建更详细的子系统或组件模型,上述模型及其相互间的关系对于架构开发(业务架构-IT架构-技术架构)过程的确认、验证和跟踪都具有非常重要的作用。
2基于过程模型的业务架构
现代企业的核心价值链是业务过程,业务架构作为首先开展的架构活动,它以实现航空制造企业的业务战略为目标,提供开展其他领域(应用、数据和技术)架构工作所必须的知识,形成贯彻企业战略的业务运作模式,其中过程模型是企业/系统中执行任何过程的相关资源、信息、工具等要素的描述者和协调者。
2.1工程领域的过程模型
航空产品的研制是应用于全生命周期的跨学科的复杂系统工程,特别强调通过工程实践总结提炼过程模型,即通过对研制各个阶段的活动详细分析来描述环环相扣的业务过程,并得到涉及的技术方法、系统工具和工程经验。航空航天领域通常采用图2的“V”字模型来描述企业的业务过程,其中第1个V字模型代表传统的业务过程,即先进行数字化虚拟设计,然后生产制造实际产品,最后开展物理试验进行验证的过程。第2个V字模型代表数字化的业务过程,即所有业务过程(需求工程、设计工程、制造工程,试验工程、综合确认)均在数字化虚拟环境下完成,确保投入实际生产后一次成功,该模型代表的就是西门子实施工业4.0所采用的先进的数字化和虚拟化的产品研制过程。由于基于IT应用的各类知识——经验、规则、模型、标准和方法等需要长期的积累和集成,所以中航工业的数字化的试验工程和综合确认目前尚处于起步阶段。
2.2管理领域的过程模型
过程模型另一个重点是管理领域,管理过程模型就是以实现管理的敏捷化、精细化和精益化为目标,通过业务过程的显性化、结构化和标准化,达到对企业管理业务过程的建模、仿真、评估以及后续应用过程的执行、监控、交互和控制。并通过建模理解企业/系统的行为,通过仿真研究和预测企业系统的未来动态,为最终建造一种全新的企业管理方法和模式提供依据。为此,以西门子实施工业4.0中产品生命周期与生产生命周期的无缝集成为目标,将信息化与管理提升和企业再造紧密结合,一方面要运用需求、项目、构型及数据的管理思想,实现虚拟的产品生命周期业务过程中的工程需求、数据结构、配置功能和逻辑关系的全面管控。另一方面运用CPS及服务的管理理念,将现实的生产生命周期过程中独立的产品、工具与关联的服务相互连接,构成一个有机整体实现从原料进厂到产品出厂的生产过程自动化、装备制造信息化和智能化、生产过程的透明化。
3基于产品模型的IT架构
为了实现企业的战略目标和业务架构,需要在过程模型的基础上进行IT(数据和应用)架构开发,它将企业的业务实体抽象为信息对象-产品模型,进一步开展业务过程与系统/系统功能分析,明确系统间的信息交互关系,提升整个企业之间共享信息和服务的能力,实现从业务模式向信息模型的转变。在这个阶段不涉及具体的应用系统和技术,而是描述管理数据对象和支持业务功能的逻辑能力。
3.1产品模型的形成
产品模型是研制信息的载体和数据架构的可视化展示,它是随着对应用架构(系统功能及接口等)的细化分析而不断被丰富和延拓,在需求工程中,通过用例、功能、时序、状态、架构和接口等模型全面反映产品需求的属性信息(性能、物理结构、功能结构、质量和可靠性等),确保不同角色的工程设计人员能快速准确理解、识别、定义、分析、确认、分配需求。然后依据确认的需求指标开展产品研制,建立产品的逻辑、几何、功能、性能和关联等模型,实现基于模型的数字化产品定义与关联设计,在虚拟的数字世界中完成多学科优化、协同设计、优化分析、试验仿真、制造仿真以及模拟产品的制造和运营过程。产品模型的形成,是航空制造企业推进网络化、数字化、信息化、自动化、智能化等技术在产品全生命周期、企业全业务流程和产业全价值链的应用,提升研制数据跨地域/企业/系统的共享和传递能力,实现产品的虚拟、并行、协同的网络化研制的必然结果。
3.2产品模型的应用
数字化、网络化协同研制模式下,产品模型主要是按照业务架构的要求,完成应用架构所规定的功能,具体分为三种情况。首先,在单一数据源的管理思想下,以工程产品模型为基础,依次延拓出装配产品模型、检测产品模型、 制造产品模型等数据,最终进入实际生产。也可利用设计的工程产品模型直接进行生产,如增材制造等。其次,利用虚拟仿真技术,以各类产品模型(功能、 性能)为基础,实现数字化虚拟试验替代传统的物理试验,即依托试验工具、系统及模型(知识)库,完成产品功能性能验证、极限工况试验、故障模拟分析、工厂和生产线布局等活动,确保实际生产的顺利进行。最后,经过仿真验证的工程、装配、检测和制造模型结合生产现场的过程控制和自动化系统,通过产品模型实时获得生产和采购计划等信息,并由MES统一管理和下达生产计划和工艺指令,实现对生产计划调度、物料追踪、数据采集、生产设备状态监控、工位操作等生产运营全过程的优化整合。
4基于信息模型的技术架构
技术架构是由IT架构驱动的、以技术和平台为核心的,实现IT架构的底层技术基础结构,涉及数据架构、应用架构和基础设施等方面。如图3所示,西门子公司在实施工业4.0时,使用自主的CAD、PLM、MES和全集成自动化(TIA)等软件搭建CPS,实现解决方案、软件技术、硬件技术、网络技术、信息安全、标准体系等IT要素的集成,以支撑企业应用的运转。
4.1信息模型的类型
开放的、全球化协作的航空产品研制模式,需要构建一个高效、安全的统一协同和管理数字化环境,并组建与之相适应的协调机制,为各个层次研制业务活动提供解决方案和所需软硬件、网络等的技术支持,以满足跨地域/多厂所数字化协同研制和项目、生产、供应链等的数字化管理业务的要求。当前,信息模型有同构和异构两种类型,同构的信息模型是指实现业务活动功能的工业软硬件均由同一代理商提供,特点是易于保证产品数据、业务过程和研发企业之间的集成与协同,缺点是从应用软件工具到硬件服务器都由代理商控制,不能按照业务要求自主可控的开展平台和环境的统一管理与建设。异构的信息模型是指实现业务活动功能的工业软硬件由不同的代理商提供,特点是可以根据业务活动需求自主可控的选择合适系统,缺点是易导致存在多种孤立不兼容的应用系统、大量异构平台、无法转换的数据格式等,造成信息交换和集成困难。
4.2信息模型的发展
德国工业4.0的推出,使得智能制造成为现代先进制造业新的发展方向,智能制造的核心是CPS,其原理是将物联网及服务引入制造业,建立起高度智能化的、自适应、自调整的柔性化的生产方式,从根本上改善工业过程。为使信息模型能够支持航空制造业务的重大变革与高速发展。需要充分应用物联网、云计算、社会性网络服务(SNS)等新一代的信息技术,实现更加高效的协同创新;利用物联网提高企业生产和物流自动化和智能化程度;利用云计算平台有效解决数值模拟、虚拟仿真、工业设计等所需超大规模的计算能力问题;利用SNS达成与合作伙伴的高效协同、与客户的敏捷响应;利用工程中间件提供的统一平台和标准,既可以使得各工业软件厂商兼容并存,又可在工程中间件之上开发自主业务系统。
5结束语
中国航空工业经过多年的探索和发展,现已形成比较成熟的信息化体系,当前针对企业创造价值的方式与组织和管理的矛盾越来越突的问题,体现在战略与执行的不一致、组织与业务相冲突、业务与IT分离等方面。中航工业从全局的角度审视与信息化相关的业务、信息、应用和技术间的相互关系以及这种关系对业务过程和功能的影响。全面导入架构方法,推动从业务架构(过程模型)统一规划、IT架构(数据和应用模型)具体分析、技术架构(信息模型)有效支撑的整体性设计,以满足未来航空制造业推动产品研制数字化和业务流程管理为核心的协同业务模型的变革需求,实现信息化与工业化的深度融合。
摘要：数字化技术的应用,使得源自企业不同领域的众多数据、组织和业务模型成为管理复杂系统的有效手段。因此,在系统工程指导下,导入架构的先进方法,理解模型内涵,推动航空制造企业的业务架构(过程模型)统一规划、IT架构(数据和应用模型)精确分析、技术架构(信息模型)有效支撑的整体性设计,满足研制数字化和管理集成化的协同创新变革需求,提升基于模型的企业架构设计水平。
关键词：系统工程,模型,基于模型的企业,企业架构
航空装备制造企业 篇2
在企业资产管理中，设备往往在固定资产中占据较大比例，它既是企业生产经营所必须使用的工具，也是反映企业科技实力与现代化发展程度的重要元素。在航空制造企业中，产品生产周期较长，生产过程复杂，其设备通常具有价值高昂、维护复杂的特点，由此使设备成本在生产成本中占有较大比重，从而对企业的提高生产效率、增加利润具有较大影响。
2.2设备管理与控制是保障安全生产、技术研发的内在要求
航空制造企业供应商选择和评价 篇3
航空制造业产品生产十分复杂,不仅需要长时间的研制、较高的技术,还需要众多物料的提供。航空制造企业要想降低成本完成一系列研制工作从而获得更多市场和竞争力,就不能单单依靠个别企业完成,而需要众多飞机制造相关企业作为供应商与主制造商合作完成。且对航空制造业而言,大型跨国企业较多,其供应商不仅包括母国的企业,还包括很多其他国家的企业给予其零部件,这样供应商的选择和评价的地位就凸显出来。除此之外,随着全球范围内生产方式的转变,企业供应链的完善程度已经成为企业竞争力的体现,而供应商的选择和评价作为供应链极为重要的环节,在航空制造业中的作用更为关键。因此,对其供应商选择和评价进行研究有利于改善供应链管理的绩效,同时对我国一般企业提高其供应链管理和供应商进行选择与评价也有着一定的借鉴意义。
二、航空制造业的特点
基于航空产业产品的特殊性,其与普通企业有着很多方面的不同。
1.航空制造业的物料覆盖面广。航空制造业的复杂性决定了其几乎将所有工业领域涵盖了进去,主要包括大宗物料、大型部件、工装和特种非金属材料、机载成品以及其他物料。而这些物料的属性有较大差异,这就导致其对仓储、运输和配送等物流环节具有不同要求。其中大宗物料主要包括复合材料和有色金属等,这些物料的采购一般来说比较分散,如单独采购成本较高。因此一般由物流服务商对几个不同的航空制造企业的需求进行汇总,然后采取横向一体化的采购,统一仓储和配送。而对于大型部件和工装,由于其结构复杂,属于仓储中的超限物品,对它们的运输需要特殊设备和工装夹具(如空客在运输A380机身时所用的工具就是为其量身定做的超大滚装船)。另外,特殊化学物品的运输需要专业的安全措施,高精密性机载成品的运输需要高稳定性的运载工具。
2.航空制造业的供应链形态多样。整个供应链的主体包括材料供应商、配套单位和主机厂等。而这些企业的产品和经营管控存在着一定的差异,这直接导致其面对的供应链形态有所不同。材料供应商主要生产航空制造所需的较为低端的铝合金等材料,其所对应的供应链结构主要呈现出链状形态。而配套单位由于在生产和供应方面具有一定优势,对应的供应链形态是树状供应链。处于航空制造业核心的主机厂由于其一方面自身的采购和交付等环节影响着整个供应链的运作,另一方面还需要对材料供应商、配套单位和最终用户进行管理,因此对应的供应链较为复杂,呈现出多层级的双向树状形态。
3.航空制造业的生产环节复杂,对供应链服务要求很高。这不仅包括对供应物流及时性、稳定性的要求和对运输安全性和可控制性的要求高,还包括对供应商资质的要求高,需要其具有相关行业的标准,在某些领域还要求其具有资深的航空背景。
三、航空制造业供应商选择和评价
1.供应商的管理体系。航空制造业的供应链体系主要分为三个层次,呈现出金字塔状结构。第一层是主承包商,也就是飞机的主制造商,主要负责的是飞机的研发设计、总装和各个物料供应商的协调管理,这一层次的企业在全世界范围内影响较深的是波音公司和空客公司,它们在全球航空市场中处于垄断支配地位。第二层是飞机制造的子承包商,主要任务是部件和分系统的研发,包括提供机载电子系统和发动机等飞机较为复杂和重要的部件。第三层则是为飞机主制造商提供零部件和原材料的中小型企业供应商,它们分布在各国(如图1)。
根据供应链体系,飞机主制造商形成了一种适合的供应商管理体系,即“主制造商—供应商”模式。在这之中,处于供应链最高层的主承包商为主制造商,其余则是为其服务的子承包商和零部件供应商,它们被分为了三个层级。第一层级是系统部件的制造商和工业认证企业,它们主要进行设计、认证、TSO、PMA以及认证测试和审查等;第二个层级是提供关键零部件的供应商,包括发动机制造商、机载设备制造商、大部件制造商和标准件制造商;第三层级是原材料供应商。在这样的管理模式下电子和机械等供应商逐渐摆脱了只生产单个产品的状况,变为了系统的供应商。而主制造商进一步加强建设其设计研发、总装集成、市场营销、客户服务和适航取证等能力,供应商管理在整个企业中起到的关键性作用不断强化。航空制造业风险共担、利益共享的供应商和主制造商合作模式逐渐形成。
2.供应商的选择评价指标。对于供应商的选择过程主要包括供应商工作的计划、投招标、根据相关指标选择供应商、合同的签订和管理、供应商合作的交流等。而航空制造业的主制造商所要考虑的因素较多,这里将其分为两个指标。第一级指标包括质量的保证、交货水平、价格、服务、创新能力、信息化水平和合作水平,将其进行细分又分为二级指标(如表1)。这些指标对不同的供应商其重要程度有所不同,但对于航空制造业来说较为重要的指标是质量、交货和创新能力。其中供应商产品质量的衡量主要依靠交付的产品与合同中相关设计的符合性,其次还要检查供应商年度品质目标、年度工作计划等的存在性以及其周期性报告和质量管理资产落实的情况。对于供应商交货能力的评价主要是依靠与供应商以往的合作商进行沟通,了解其按时交货率和紧急备货能力等,以此来确定其交付可能出现的拖期风险,从而方便企业设计供应商管控和避免风险的体系。最后对于创新能力的衡量主要针对其以往的设计产品和认证能力以及科研的投入、研发人员配备等。由于航空制造业中大部件的技术要求高,其质量和合作程度在选择时较为被企业重视,以空中客车为例,由于其是由法、英、西联和德国联合组成的大型的民用飞机制造商,为了保证技术质量和以往的合作,即使是在中国建厂,选择的一级供应商也主要还是这几个国家的企业。
3.供应商选择评价的流程。对于供应商的选择,许多飞机主制造商都有着相似的流程和要求。以世界最为成功的客机制造企业———欧洲空中客车公司和美国波音公司为例,两者对供应商的选择都是通过竞标的方式进行,都是以价值最优为原则,选择具有良好业绩和长期商业价值的企业,以求与其建立长期合作共赢的关系来支持自身的运营和投资。但由于航空制造业涉及的物料繁多,不同的物料又具有不同的特点,因此对供应商的选择指标的侧重点会有所不同。
对于一级和二级供应商的选择,航空主制造商早在产品的设计时期就开始进行。因为大型飞机制造企业发展历史久,与其工程团队长期合作的供应商有很多,这样主制造商在刚开始进行新的飞机项目时,就会通知那些有着良好关系的供应商。然后通过会议,主制造商会集中对一级或二级的供应商说明新型飞机项目的规划并对其提出一定的要求。之后还会与供应商进行详细的讨论,出台一份需求的提案,供应商则依据提案中的相应要求给出自己的预案,最后主制造商会对竞标企业的方案进行分析评估,选择与提案要求最为相符并且能力最强的企业作为供应商的候选,最终对其进行资格认证等工作,认证完成后,供应商就可以被选为中标者,作为制造商的首选供应商。从此可以看出对一级和二级供应商的选择,制造商较为注重的是与企业的长期合作的经验、技术和质量。许多跨国的飞机制造商不惜牺牲长途运输的成本也要从长期合作的供应商进行采购,就是源于此。
以空中客车(天津)总装公司为例,其公司所在地虽然是中国,但飞机的大部件都还是由德国、英国、法国、西班牙共同制造。其中德国生产了飞机的前、后机身段和垂直尾翼,英国贡献了机翼,法国制造了机鼻驾驶舱组件和中机身段,西班牙则提供了水平尾翼和尾椎。这主要还是因为公司的总部原是在法国,公司对于大部件的生产长期都是与这些国家的公司进行的合作。
对于三级供应商的选择时间则相对较晚,一般是在后期,当设计进入详细评审时才会进行。对三级供应商的选择虽然也是通过招标的方式进行,但并不会像一、二级一样特别看重与企业以往的长期合作,主制造商较为注重的是质量、价格和交货期。招标时制造商也会提出在生产等方面可能会遇到的问题和一些要求,供应商会根据这些问题和要求提出自己的方案,最后主制造商会从各供应商提出的方案中择优选择一个最合适的。
4.供应商选择评价的方法。供应商的选择和评价在企业供应链中有着极为重要的作用,影响整个企业的运行。不同企业的供应商的选择和评价方法有所不同,主要方法包括德尔菲法。
SCIP是Supplier Chain Improvement Program的缩写,即供应链改善程序,是企业季度性供应商评估管理工具。此工具综合考核分别是质量(Q)、交货期(T)和综合的绩效(GPA)。主制造商用德尔菲法,让相关专业人士分别对供应商这三个方面的表现进行评分,然后将分数进行平均值的计算,即最终得分=(Q+T+GPA)/3。而对于这三个方面的评分又分为五个等级。其中质量的一等级是一年内供应商的被接受产品率为100%,得分为5;二等级是99.8%以上,得分为4;三等级是99.55%以上,得分为3;四等级是98%以上,得分为1;最后是接受率在98%以下,得分为0。对于交货期的分级得分标准是依据一年内的准时交付率,其中100%交付的得分是5;准时交付率达到98%以上的得4分;达到96%得分为3;达到90%的得分为1;低于90%的得分为0。而最后的综合绩效得分则是从上述的质量、价格、创新能力、服务、合作程度和信息化水平进行的综合的评分得出,每个具体指标满分5分,根据供应商近半年的表现进行评分,取其平均值(如表2)。
最后得出的综合得分在4.8以上的为优秀供应商;在3.8~4.8之间的属于较好的供应商;得分在2.8~3.8之间的是合格的供应商;得分在1~2.8之间的供应商则是需要进行改造的,经过实施一些措施可能达到要求;而最终得分低于1的供应商属于不合格的供应商,这种供应商存在着严重问题,即使进行了纠正也不会有太大的效果(如表3)。
根据最后对供应商的评价,企业还会采取多种绩效和控制措施构建对供应商的激励机制,促进供应商与主制造商的相互信任,加强双方的长期合作和协调。如空客和波音都会在每年通过供应商的评估后选出年度优秀供应商和金色供应商作为供应商的典范,树立良好的供应商形象,促进其他合作商的改进,从而提高整个供应链的绩效水平。
四、总结
与航空制造业完善的供应链管理不同,当今我国一般企业对供应链管理的重视程度不够,在供应商的选择和评价方面存在着一定的问题。许多企业在供应商的管理上缺少科学的、系统的管理体系,选择的机制上还不够完善,在评价和供应商的绩效激励等方面做的还不够,且在与供应商的交往中缺乏长期合作、互利共赢的意识,对供应商的信任度较差。
而国际领先的航空制造业,根据各供应商提供产品的重要度不同分为了三种不同等级。根据这三个等级产品的重要程度,主制造企业对其选择的侧重点有所不同,在选择时注重与供应商的长期合作,在评价上运用德尔菲法对供应商的表现进行评分和等级的划分,并以此评选年度优秀合作商,对其他供应商进行激励。这些方法都是我国一般企业可以学习和借鉴的。
摘要：近年来,随着中国经济高速发展,旅游业逐渐繁荣起来,这使得民用客机的需求量快速增加,全球领先的飞机制造商不断被吸引,陆续登陆我国,航空制造企业对我国的战略意义越来越大。而相较于一般企业,航空制造业的物料复杂度高,供应商数量众多,供应商选择和评价在企业中具有极其重要的作用。基于此,本文从航空制造业特点出发,对航空制造业供应商选择和评价进行研究,探索其优秀之处,从而对我国企业带来一定的启示。
关键词：供应链管理,航空企业,复杂产品,供应商,选择评价
参考文献
[1]Mike.H..Product complexity,innovation and industrial organization[J].Research Policy,1998,5(26):689-710.
[2]常玉,詹安玲.以商飞公司为例的我国大飞机项目国际供应商评价研究[J].机械制造,2013,51(589):91-92.
[3]杨子.集成产品开发模式下航空主制造商研制阶段的供应商管理[J].经营管理者,2014,7(2):49-50.
[4]庄品,张庆.应急管理及其在航空工业供应链中的应用探讨[J].科学管理,2007,7(5):15-17.
[5]李继忠.航空制造企业供应链物流管理优化方法研究及信息化实现[D].天津:天津大学,2012.
[6]梁樑.面向复杂产品开发过程中供应商协同管理研究[D].合肥:合肥工业大学,2012.
[7]熊华文.供应商的选择之道[J].民机制造,2015,5(6):42-43.
[8]王国顺,陈原.民用航空制造业供应链协调管理的策略研究---以波音公司为例[J].中国市场,2007(19).
航空制造企业生产管理研究论文 篇4
为了解决航空制造企业对制造企业生产管理中普遍存在问题，企业一直在不断的寻求来改善公司的运营管理以获得制造竞争力的提升。其中大量实践证明，生产作业控制，库存控制，质量控制和成本控制四个方面的精益生产可以有效的指导航空制造企业持续不断的提升竞争力。结合精益生产的管理思想，对生产作业控制模式、库存控制模式、质量控制模式及生产成本控制模式进行了设计。
一、基于精益生产的航空制造企业生产管理研究背景
精益生产起源于20世纪50年代的丰田生产模式，到现在现代企业自动化使用程度大大增加。顾客对产品的各种要求越来越高，需要持续的采用精益生产指标和工具区去指导生产活动。尤其是航空制造企业面临巨大的市场竞争压力，改善精益生产的理论和方法，对当前航空制造业管理改善具有极其重要的作用和意义。
1.随着市场和航空企业本身的多元化发展，开展部分精益生产管理的工作并取得了一定的成效。航空产品种类不断增加而批量不断的减少，需要航空制造业不断降低生产成本，消除各种浪费，实现利润最大化。着重改善生产柔性和产品质量，在现有的管理基础上进行持续改善以完善自身的管理。航空产品的结构也越来越趋复杂、功能日益完善，企业应该创新应用精益改善工具进行生产管理，改善企业的生产管理水平。
2.实施精益生产管理是可以有效提高生产效率，是企业生产管理研究的重要内容。由于信息技术的快速的发展，提高企业效率才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。航空产品的生命周期新产品市场寿命周期越来越短，航空企业推行精益生产势在必行。小批量、多品种的生产模式成为航空企业生产制造的主流方式之一，通过建立持续改善体系，系统、长效、创新的进行精益生产改进。
3.在航空制造企业中，提升整体竞争水平势必要在降低成本上下工夫。企业的生产计划和控制是企业生产管理职能的一个重要组成部分，能够持续改善理论的精益生产改善策略并提高企业的生产管理的能力。随着用工成本的过高我国在劳动力成本上的优势已经丧失，因而建立生产管理体系是企业适应自身发展和适应市场变化的需求。降低企业的生产成本，杜绝浪费，建立和开发有效的生产管理系统对完善管理体系具有重要的指导意义。
二、基于精益生产的航空制造企业生产管理方法
生产管理是制造企业生产管理重要的职能之一，能帮助企业获得竞争力的提升。随着信息科学技术的不断发展，提升利用精益生产管理的理论成为航空企业资源计划系统的重要问题。挖掘企业内部运营上存在的问题，将企业的各项生产要素经过整合转化为现实的生产力。将精益生产管理理论与企业的生产实际相结合，从而为企业带来效益。生产管理管理是企业的一项基本管理职能并涉及企业多个部门的业务，需要持续改善理论的精益生产改善策略并提高企业的生产管理。
1.随着信息技术在航空制造企业中应用的不断深入，借助精益生产管理思想制定对策对缩小企业同竞争对手制造竞争力差异有十分现实的指导作用。企业的管理技术随着全球化趋势不断发展也在不断发展新模式，应改善生产工艺降低生产成本，为企业创造更高价值。要求企业改变以前的经营管理方法，消灭企业的一切浪费，最大限度的减少企业生产所占资源。跟随市场变化的快速步伐，减少企业管理和运营成本。
2.随着市场竞争力的加剧和科学技术的进步，结合生产经营的实际情况提升生产管理办法就有现实意义。企业对资源的定义已不再限于企业的内部，尤其针对当前航空企业面临的人员流动问题应杜绝生产中的一切不增值部分。计算机集成制造技术的出现，提高现场管理与设备产能。使得现代企业管理思想与制造技术更加密切，减少人力物力与资源的浪费。发展企业的各个组成部分，根据自身特点总结出的一整套管理方法。
3.生产管理作为生产管理的重要组成部分，从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标制订和研究适合于自身特点的精益生产控制体系。全新的企业制造模式、生产模式、管理模式对提高企业竞争力和管理效率具有重要作用，精益求精，持续改进，永不止步。生产管理新概念和新方法不断涌现，在日趋激烈的全球化竞争以及多品种航空市场需求竞争下显的十分重要。
4.产品的质量、性能与产品品种、规格、型号以信息技术为基础的精益技术，帮助企业解决了在不增加生产量的前提下如何提高生产效率的难题。充分利用现代企业先进的管理理论，对航空产品方式进行大量研究分析的基础上总结出的原则和管理思想。为企业的各项计划、控制、业绩评估和决策提供了系统的控制，通过不断的降低成本以提高企业利润。
三、基于精益生产的航空制造企业生产管理研究意义
目前，国内外的许多学者不断的提出各种新的生产管理思想，目的是消除生产作业过程中的一切浪费。改善原有的企业组织结构和业务过程重组以及虚拟生产方式，调配可以调配的一切资源的综合体系追求持续不断改进的贡献。
1.随着我国市场经济体制的逐步建立和健全，大批量的生产方式得到推广与发展。满足新的需求，围绕着最大限度的利用固有的生产能力。以面向对话的形式来处理和控制事件，以达成大幅度的减少停机等待时间。在面向目标和控制事件的过程中，避免包括人力、物力、时间和空间等各种浪费。建立于适合自身企业的生产作业与控制系统，结合自身的特对精益生产进行应用。快速响应市场的变化，通过规模效应实现了成本的降低。竞争的加剧使得国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，企业通过推广实施并取得了明显的受益。
2.国内的学术界与企业界掀起“精益生产热”，是一种以低成本投入、高产出质量而著称的生产系统。在动态分析评价数据基础上把所有的资源同时计划多层次的方案使其改善计划总体成果，作为当前航空工业界最佳的生产组织方式。改善产品的质量各生产柔性，建立了一个实行集中控制的工业管理系统。降低企业的成本，推行的大量生产作业方式。在不改变航空制造业原有的基础设备的前提下，推出机械自动化流水线生产在真正意义上实现大批量生产。结合我国国情和各自的实际情况摸索出一条适合自身的精益生产方式，对航空制造业具有至关重要的作用。
3.精益生产体系创造了明显的经济效益，追求使库存达到最小的生产系统。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，没有在需要的时间，按照需要的量生产需要的产品。对精益生产理解不深急攻近利，过于追求对市场变化的快速响应。甚至带来了较大的负面效应，产生额外的浪费。在推进过程中的基础管理提升不能持之以恒，无法将外部市场需求与内部管理活动充分统一起来。缺乏对国内企业实施精益生产的体系、策略、技术以及精益生产如何本土化等问题进行系统的研究，没有充分尊重员工。
四、结语
综合来讲，我国航空制造业对精益生产的研究仍停留在学习国外精益生产理论，需要及时整合上下游资源，以实现企业发展目标。最大限度的消除浪费是目前我国企业实施精益生产急需要解决的问题，避免因搬运造成的不良品隐性浪费成本高。加强精益生产在中国航空制造企业长期深入推广，培养精益生产核心思想。结合我国国情和各自的实际情况摸索出一条适合自身的精益生产方式。
参考文献：
航空装备制造企业 篇5
理论上, 《成本管理体系术语》标准中, 对成本术语的定义是, 为过程增值和结果有效, 已付出或应付出的资源代价。实践中, 我们对成本的理解, 它是商品经济的价值范畴, 是商品价值的组成部分, 企业进行生产经营活动的必须耗费资源, 包括人力、物力和财力, 所费资源的货币表现及其对象化, 称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念, 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度, 减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。
1 全面实施成本精细化管理的背景
进入二十一世纪以来, 石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看:国际反倾销趋势加剧;中国石油天然气集团公司 (文中简称中油集团) 管道大项目启动推迟;诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制, 异军突起, 全面进入石油装备市场。从自身发展看:公司传统机械产品的市场优势风光不再;各类管材产品利润空间逐年降低;石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争, 其中产品价格是最关键要素, 装备制造企业已经步入了“微利”时代。
为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理, 中油集团在2008年4月, 对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司;原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司;承德司达公司等单位, 进行了业务整合, 组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来, 公司以整合重组为契机, 开展了成本精细化管理, 不断降低产品的制造成本, 有利增强了市场竞争的话语权, 取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上, 累计实现利润近3个亿, 创效能力稳步提升, 较好实现有效发展;产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应, 多次荣获钢管供应优秀供货商;成为中油集团最大的, 以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业;2010年蝉联“中国机械500强”, 排名由2009年的第80名上升到第74名, 在入选的石油装备制造企业中名列第一;跻身国家级高新技术企业;荣获天津市100强企业, 位列第39名。
2 全面实施成本精细化管理的重要意义
全面实施成本精细化管理, 是提高企业市场竞争力, 促进企业走内涵式发展道路的必然要求。
首先, 实施成本精细化管理, 是公司实施“成本领先战略”, 创建“国内领先、国际一流”综合性石油装备制造企业的根本需要。纵观国内外著名企业, 无不通过强化成本精细管理, 来提高企业市场竞争力。成本问题已经成为当前国际化企业生存与发展的关键性问题。
其次, 实施成本精细化管理, 是公司应对装备制造业“微利”经营形势的重要举措。2010年以来, 公司主导产品售价降幅较大, 而原材料采购价增幅较大, 造成盈利空间不断压缩。所以, 必须用市场倒逼成本, 把成本降控到一定的范围内, 确保企业实现管理增值、创效增值。
第三, 实施成本精细化管理, 是公司实现解困扭亏、提高股东回报和员工收入水平的迫切要求。公司所属企业中仍有亏损企业, 要实现扭亏为盈目标, 不但要增加收入, 更要节约支出, 这就要求企业把成本精细管理工作做好, 以扭亏增盈的经营业绩回报股东、惠及员工。
第四, 实施成本精细化管理, 是公司在成本管理上, 实现全员、全方位、全价值链科学管控成本的有效手段。有利于员工树立成本控制人人有责、从我做起的思想, 有利于强化成本的源头管控、过程管控和科学考评。
3 全面实施成本精细化管理的重要举措
成本精细化管理的内涵是重细节、重过程、重质量、重效果, 讲究专注地做好每一件事, 在每一个细节上精益求精、力争最佳。成本精细化管理, 要求管理的每一个步骤都要精心, 每一个环节都要精细, 做的每一项工作都要成为精品。公司的具体措施主要包括六个方面。
3.1 实行成本预算控制, 是成本精细化管理的基础
做好成本预算, 就是依据预算做事, 事前心中有数;通过过程控制, 量入为出, 精打细算人财物消耗;目的是实现效益最大化。
(1) 围绕年度经营考核目标, 遵循以收定支原则, 把目标成本按时间、按层级进行分解。按“两分两保”成本分解方法, 将年度成本目标分解到季度, 季分解到月;在成本管控上, 以月保季、季保年度成本目标的实现, 从而确保全年利润指标的完成。对预算内费用, 固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用, 单独实行超预算审批。
(2) 以目标成本为依据, 引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下, 扣除合理利润空间后, 倒推计算得到成本费用支出。在此基础上, 进一步倒逼压缩各项支出, 如期间费用的倒逼、货运成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、产能效率的倒逼、资本成本的倒逼。
(3) 全员参与、全方位控制、全价值链管理成本预算。重点反映在九个方面。第一, 注重产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化等准备阶段成本管理。第二, 注重项目筹划到结束的可行性研究、建设准备、建设实施、投产运营等全过程的成本估算、成本跟踪评价等投资阶段成本管理。第三, 注重原材料及辅助材料采购流程、方式优化、价格控制、供应商管理、质量保证等采购阶段成本管理。第四, 注重生产准备过程优化高效;原材料消耗定额和工时定额;技改降耗;优化生产工艺流程等生产过程成本管理。第五, 注重产品销售、售后服务、客户管理等流通环节成本管理。第六, 注重最大程度降低安全和质量事故损失等质量安全成本管理。第七, 注重管理费用、销售费用、财务费用等期间费用控制。第八, 注重固定资产、积压存货、不良存货资产处置, 最大限度地降低或避免财产损失等非经常性资产损失管理。第九, 注重研究国家税法, 用好各种税收优惠政策、从源头筹划使用低税、免税或增加纳税抵扣的经营业务方式等税费成本管理。
3.2 推行成本计划管理, 是成本精细化管理的途径
(1) 针对整体经营目标而言, 建立以市场开发为导向, 实现目标成本控制机制。第一, 根据已签约市场订单价格, 以及可实现的计划发出的目标数量计算, 确定目标销售收入。第二, 根据原材料和能源消耗定额, 结合按照综合产能计算的其他生产成本项目标准, 计算得到标准成本。第三, 根据年度利润指标和历史同期盈利能力, 综合确定目标利润, 即目标利润=目标销售收入 (目标单价*目标数量) -标准单位生产成本*目标数量-期间费用限额。第四, 依据目标销售收入, 减去目标利润, 确定目标成本。在生产经营过程中, 目标成本的实现, 既要充分考虑单位产品成本降低空间, 如细分到原材料消耗、原材料价格、产品日产量、产品班产量等。同时, 也应当按照支出项目逐项确定期间费用的降控空间。
(2) 针对单产品而言, 建立以订单收入倒逼成本, 实现目标成本控制机制。第一, 以市场价格和同类产品价格作为参考, 确定产品目标价格, 依次扣除正常合理利润、材料定额、间接成本及期间费用, 计算确定目标成本。第二, 召开专题讨论会及技术交底会, 要求技术部门在目标成本额度内, 设计出合格产品。第三, 通过目标成本的确定, 技术部门在满足技术要求的前提下, 优化设计并尽可能选用配置和价格较低的材料。第四, 生产部门、物资部门等单位按照分解的各自成本目标, 对标分析, 挖掘潜力, 低成本投入。
3.3 做好精细分析报告, 是成本精细化管理的方式
公司上下严格执行财务成本核算制度, 按照量本利分析模型, 精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上, 进一步对项目或产品的论证、设计、投资、采购、生产、储运、发送、服务、回款等全价值链进行精剖细分。根据经营结果, 定期形成成本分析报告, 对全员、全方位、全价值链的成本管控情况, 做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。
(1) 细化成本核算。
第一, 各成本项目能直接计入的必须直接计入, 无法直接计入某种产品的成本, 可以按产量或工时分摊计入。第二, 废品、停工等待等成本单独设立科目反映。第三, 从管理角度, 细化辅助核算, 按需求核算到班组或工序或订单。第四, 逐步推行作业成本法, 细化工序、岗位成本核算。
(2) 细化成本分析。
对每种产品定期进行盈亏平衡分析和各成本项目对产品成本的影响分析。通过对产品成本与同行业竞争对手比, 与上年实际情况比, 拓展分析的深度和广度, 逐项分析偏差, 找出关键控制点和薄弱环节, 制定并落实改进措施。公司对各单位成本预算完成情况进行定期通报, 发挥预算引领和导向作用。
3.4 履行网上核销程序, 是成本精细化管理的手段
公司在2010年4月全面推行使用了中国石油财务网上报销系统, 实现了各项支出电子化报销;费用预算实时控制;报销内控流程程序化, 为成本控制发挥了积极作用。
(1) 系统涵盖范围广。
公司机关及所属单位, 包括分公司、全资子公司、控股子公司、合资公司等, 全部纳入系统管理, 实现了系统在横向和纵向的全覆盖。
(2) 系统控制项目多。
除福利费之外的各项支出, 全部纳入系统管理。同时, 公司制定了相应资金审批管理办法, 对大额资金, 如大额物资采购、新改扩建工程、外协加工费等业务;控敏感及弹性事项支出, 如小汽车租赁费、出国人员经费、广告费、展览费、会议费等业务, 通过网上报销系统, 增加资金付款流程审批, 不同付款额度, 由不同层级管理人员审批后, 履行付款。
(3) 系统预算管理细。
系统内设置了若干项费用报销模块, 所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时, 一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加, 由专项费用主管部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加, 由专项费用主管部门执行计划外审批。
(4) 系统考核兑现严。
通过网上报销系统, 结合费用预算考核办法, 公司对差旅费、办公费、会议费、业务招待费、出国人员经费等专项五项费用指标和非生产性指标 (不含专项五项费用) , 按年度下达, 按月度进度考核, 并与各单位月度奖金的50%挂钩。
3.5 加强过程管控力度, 是成本精细化管理的保证
(1) 材料采购管控。
材料成本占公司产品成本的80%以上, 是成本降控的重中之重。第一, 通过加强供应链管理, 认真执行集中招标、议标、集体谈判采购, 实行货比三家。第二, 对材料购入价格进行比较分析, 重点控制。第三, 加强供应商管理, 优选供应商, 建立长期战略合作关系。第四, 研究材料采购过程中的运费支出, 有效控制运输成本。
(2) 生产成本管控。
生产过程中, 通过技术革新、消除隐患、提升操作质量等方式, 对成本控制最直接。第一, 提升产量, 提高生产效率, 充分发挥通过提高产能实现降低成本的目标。第二, 降低原材料消耗和水、电、气、暖等能耗消耗。第三, 降低安全质量故障成本, 避免返修品、报废品。
(3) 人工成本管控。
人工成本占公司产品成本10%以上, 也是成本降控重点。第一, 控制用工总量, 盘活用工存量。第二, 优化用工结构, 尤其是管理人员比重结构的优化。第三, 控制工资总额及其他人工费用支出, 包括工资总额与进度绩效完成情况挂钩管控, 各种补贴、福利费用支出的限额管理。
(4) 期间费用管控。
第一, 充分利用网上报销系统, 加强对会议费、办公费、招待费、差旅费等非生产性支出的预算控制和考核。第二, 提倡直销销售方式, 取消或减少代理环节, 实现销售链条最短化。第三, 合理选择运输方式, 筹划运输方案, 减少倒运距离, 降低运费和装卸费支出。第四, 对代理费, 广告宣传费, 业务招待费等销售服务费用, 与销售业务相挂钩, 支出时应充分考虑服务增值比率和市场资源的综合利用。第五, 加速资金周转, 降低无效资金占用, 克服利率增长等影响, 控制财务费用稳中有降。
3.6 加大经营考核力度, 是成本精细化管理的目的
公司以科学发展观为指导, 以价值创造、管理增值为中心, 建立积极、有效的经营绩效考核体系。经营绩效考核始终坚持以市场为导向, 以效益为中心, 强化绩效目标的考核;激励与约束相结合, 充分调动员工的积极性;按效分配, 不断增强价值创造的意识和能力等三项基本原则。在执行过程中, 设定成本考核体系、标准和权重, 进行月度、季度、年度等考核期内, 实行打分考核, 按成本指标完成情况, 兑现考核期奖金。
在硬性考核刚性兑现过程中, 公司妥善处理好三个关系。第一, 处理好成本控制与质量保障的关系。质量是企业的命脉。控制成本要以质量保证为前提, 要求在控制成本时质量不能降低, 在提高价值时成本不升, 通过科学管理、改进工艺、达到节约成本的目的。第二, 处理好成本控制与安全保障的关系。安全是企业的天, 控制成本要以安全生产为前提, 不能为降控成本而减少安全资金投入。第三, 处理好成本控制与企业长远发展的关系。成本控制措施要充分考虑长期投入产出比, 不能一味降成本, 忽略企业发展上战略性投入的增加。
4 全面实施成本精细化管理需要解决的问题
公司全面实施成本精细化管理, 重点是将措施落实到位, 把握关键环节, 解决突出问题, 建立健全实施成本精细化管理的长效机制。
第一, 健全组织机构, 切实加强组织领导。
为加强全面实施成本精细化管理的组织领导, 公司各级领导高度重视, 建立了有力的组织机构, 行政主要领导亲自挂帅, 承担起此项管理工作领导小组第一责任人的重任。同时, 成立由分管财务、生产、市场、人事、科技、审计等部门负责人组成的领导小组。按照分级负责、归口把关的要求, 最终落实问题, 有效整改。
第二, 完善协调机制, 切实保证政令畅通。
公司成本精细化管理工作, 已经形成经线和纬线交错的综合管理系统, 即:自上而下的经线管理与职能部门横向的纬线管理交织。因此, 公司机关及所属单位要进一步深入研究, 全面实施成本精细化管理的政策规定和工作要求, 通过督促指导和组织协调, 进一步完善和健全分工明确、运转顺畅、配合有力的成本精细化管理工作协调机制。
第三, 加强业务培训, 切实提高经营管理者水平。
成本精细化管理工作需要深思的方面还很多, 挖潜增效的空间还很大, 全面系统做好, 绝非一朝一夕所能做到。各级管理者, 特别是各级领导者, 在成本精细化管理工作中, 要加强自身学习, 实现管理理念的创新;深入思考, 抓住重点管控业务;洞察问题, 挖掘成本管理手段和方法。
第四, 广泛宣传发动, 切实做到全员参与。
公司上下做好成本精细化管理的宣传工作, 通过各级、各项会议上的领导讲话、内部学习等方式;结合开辟门户网站专栏、渤海装备报等媒体, 对成本精细化管理工作的政策规定、工作内容、重要意义、制定的措施办法、好的经验和好的做法等内容进行宣传报道。使全体员工懂得自己的岗位就是一个成本单元, 是一个动态的价值链环节, 处在岗位上就要为企业创造生产价值, 筑牢“控成本增效益”的管理思想, 切实将成本精细化管理工作做到全员参与。
摘要：精细管理是企业提高经济增加值的重要途径, 对装备制造板块企业而言, 精细管理的重点是成本精细化管理。以中国石油渤海装备制造公司 (文中简称公司) 为例, 阐述了该公司为有效提高经营效益和经济质量, 大胆开拓成本管理新思路, 从成本预算、成本计划、精细分析、网上核销、过程管控、经营考核等六个方面入手, 制定操作可行的管理措施, 全面推进成本精细化管理工作。
航空装备制造企业 篇6
日前,在第六届中国工业论坛上,来自国内的28家重大装备骨干企业负责人联合发布了以“肩负使命、挺起脊梁、中国装备、装备中国”为主题的《北京宣言》。他们向社会庄严承诺:中国装备制造企业将在大力推进自主创新、追求精益化管理,以优秀可靠的产品推进生产过程的节能减排、推行循环经济和绿色制造并赢得用户和市场的尊重等方面肩负起振兴装备制造业、做强中国工业的历史使命与责任。其中,工程机械企业有5家,分别是徐州工程机械集团有限公司、广西柳工机械股份有限公司、山推工程机械股份有限公司、三一重工股份有限公司以及中国一拖集团有限公司。
如何加强装备制造企业成本管理 篇7
一、装备制造企业成本管理的作用
成本管理指装备制造企业在生产经营的过程中, 通过对所耗费的人力、物力、财力资源进行规划与管理, 降低消耗, 最大化地使用资源的过程。
1、降本增效。
通过对成本管理, 可以实现降低成本, 增加企业效率的目的。装备制造企业在进行生产经营过程中, 所消耗的财力资源就是生产费用, 构成成本的一部分。然而, 所有的生产费用并不能都转化为生产产品, 为企业获得利润。当没有转化成为生产产品的企业费用低于企业产品销售的利润时, 企业可以获得盈利, 而当其高于利润时, 企业就面临着亏损。通过成本管理可以有效地降低未能转化为生产产品的费用, 在保证企业收支平衡的基础上进一步获得盈利。
2、有利于提高管理水平。
成本管理是企业进行整体经营管理的重要组成部分, 也是进行经营管理的基础。通过成本管理, 装备制造企业可以从宏观的角度了解企业的发展状况和生产效率, 根据企业的具体情况制定成本预算, 进行成本核算。并在成本管理的过程中, 有利于发现企业存在的问题, 及时制定应对的策略, 在问题扩大前解决。可以看出, 成本管理有利于装备制造企业的生产管理流程、技术管理能力、物资管理方式、质量管理方法等的改进, 全方位地提高经营管理水平。
3、实现生产经营效益的增加, 提高综合竞争力。
企业获得利润的标准是生产经营的成本低于营业收入, 通过成本管理, 可以有效地降低生产经营的成本, 成本的降低意味着利润的增加。成本管理可以通过多个角度, 保证主营业务所需要的成本和生产期间所需要的费用低于销售收入, 提高生产经营效益。
此外, 成本管理作为一种先进的管理观念, 还能促使装备制造业的改革, 使之更为适应经济发展的需要。成本管理有利于企业降低成本, 从而降低产品价格, 使装备制造企业拥有价格优势, 利用低成本、低价格, 可以占据更大的市场份额, 实现利润的增加, 提高综合竞争力。
二、我国装备制造企业成本管理的现状
1、缺乏先进的成本管理意识。
虽然成本管理在装备制造企业中占有至关重要的作用, 但我国装备制造企业普遍缺乏先进的成本管理的意识。
一方面, 装备制造企业往往认为成本管理意识不过是对生产经营流程中一个环节的控制, 如仅仅是对生产材料的成本进行管理与控制, 缺乏整体观和全局观。且在进行成本管理时, 只针对于正在进行的生产过程, 而对于事前的预测、事后的管理没有重视。成本管理是贯穿企业生产发展的每一个环节的, 涉及到产品的设计、部件制造、产品组装、销售、售后服务等方面, 必须从企业整体的生产经营角度出发进行成本管理。
另一方面, 装备制造企业将大部分的关注停留在提高生产技术、进行市场开发的环节, 认为成本管理可有可无, 提高企业综合实力的重点在于利用先进的技术、开发广阔的市场, 忽视了成本管理在产品制造过程中的重要作用。
2、成本管理机制不健全。
虽然大部分装备制造企业都制定了相应的成本管理制度, 但尚未形成健全的成本管理机制。装备制造企业的成本管理制度往往只着重于生产过程, 而成本不仅仅是反应在生产过程的, 成本涉及到原料采购、货物储存、产品制造、市场开放等不同流程, 因此只对生产过程进行成本控制是不能实现有效的成本管理的, 也不能提高企业的经营效益。如制造大型天然气抽采设备时, 其零件有上万件, 与此相对应的成本管理涉及到零件设计、加工、组装等许多步骤, 而如果只对经营环节进行控制, 无法真正实现成本管理。
3、成本管理方法落后。
装备制造业的成本管理方法受到很多因素的制约, 如产品生产结构、产品市场、产品工艺等, 导致成本管理方法落后。此外, 装备制造企业的生产模式繁多, 如组装制造、流水线生产、单独生产等, 也进一步阻碍装备制造企业形成统一的成本管理方法。
与此同时, 我国的成本管理方法仍然是采用落后的技术, 没有使用先进的信息技术, 国外有许多先进的技术如存货成本管理系统, 既能提高效率, 又能有效地降低成本。此外, 装备制造企业的成本管理往往只是由财务部门管理, 缺乏宏观性。装备制造企业涉及的环节多、流程长, 仅仅通过财务部门只能进行对个别部门的简单预算、核算, 无法深入到不同环节的信息, 对整个生产经营过程进行管理。
三、加强装备制造企业成本管理的措施
1、建立健全成本管理机制。
健全的成本管理机制是由一系列的环节构成的同一整体, 具有良好的协调性。现有的成本管理机制主要是由财务部门负责, 具有一定程度上的局限性。
装备制造企业应以财务部门为核心, 带动设计部门、采购部门、生产部门的发展, 将不同的部门纳入成本管理机制中。此外, 装备制造企业可以成立专门的成本管理部门, 统一对企业的成本管理负责, 对不同部门、不同环节的成本进行预算、分析与评估, 将信息进行汇总, 从而实现对企业整体的操控。通过成本管理加强对企业的整体控制能力, 既建立同一的成本管理制度, 又将制度细化为每个部门的具体工作, 宏观与微观想结合, 实现成本管理的目的。
2、提高信息化管理比重。
信息化管理是现代企业管理的重要方法, 通过信息化管理可以有效地提高管理效率, 降低成本, 事半功倍。装备制造企业进行成本管理也要大力实施信息化管理, 使原本的手工管理转变为先进的信息化管理。
首先, 装备制造企业要引进成本管理信息系统, 如财务信息化系统、存货管理系统等, 逐步完善原本的管理方法。在引入成本管理信息系统后, 将不同的系统进行整合, 汇总到统一的成本管理信息系统, 以实现对不同环节、不同流程的实施监控, 及时获取相关的信息, 实现实施操控。再将整合的信息进行整理、分析、预测, 对成本管理进行评估, 提高成本管理的精确性和科学性。
最后, 可以建立成本管理预警机制, 在装备制造企业严重或者有可能严重超支的情况下, 及时进行控制, 从其他环节调取剩余的成本, 防止因为某个环节的失误延误企业的整体生产经营。
3、加强人力资源管理。
我国装备制造企业成本管理落后除了有成本管理本身的原因外, 还有一个重要的原因, 即工作人员的整体素质不高。
有些工作人员文化素养较低, 只懂得简单的工作, 不懂得进一步的学习;有些工作人员工作能力较差, 在工作中经常出现差错;有些工作人员对工作不负责, 认为成本管理与自己无关, 促进企业的整体发展是管理者的工作, 自己只需要完成自己的任务即可。这样的观念在我国装备制造企业中比比皆是, 当前必须大力加强对人力资源的管理。
装备制造企业可以通过对工作人员进行定期的培训和考核, 提高工作人员的工作技能, 并对与其工作相关的知识进行培训, 提高其文化素养。与此同时, 通过严明的考核制度, 激发工作人员的工作热情, 避免消极怠工的现象, 增强企业的凝聚力。
加强装备制造企业成本管理不是一蹴而就的, 需要企业进行不断的改革和更新, 以健全的成本管理体制为基础, 以信息化管理为手段, 以加强人力资源管理为方法, 从制度上和工作人员的工作上保证成本管理的宏观性, 通过成本管理实现装备制造企业的经营目的。
参考文献
[1]张瑞.关于装备制造企业成本管理[J].新财经, 2013 (7)
[2]柳滨, 胡建萍.装备制造企业中成本精细化管理探讨[J].现代商贸工业, 2011 (11)
航空装备制造企业 篇8
关键词：航空制造企业,内控制度体系,构建,完善
近年来航空制造企业逐步推行风险管理 (Enterprise Risk Management, ERM) , 开始关注内部控制制度的建立和执行。企业要有效防范外部和内部的经营管理风险, 就必须建立和完善与风险管理配套的内控制度体系, 用以调整和规范企业经营管理行为, 促使管理层和员工在企业生产经营活动中自觉遵守各项规定和准则, 形成企业员工的行为规范, 最终使之成为企业经营活动的体制保障。
1 制度体系构建理念
制度体系应该与企业的经营发展目标相结合, 并与实现企业短期、中期、长期经营目标与工作重心相适应, 制度系统化, 流程规范化, 工作标准化, 在不断的创新、优化过程中, 提高管理制度的适用性, 保持并提高制度体系的运转效率。在保证体系的完整性、系统性和适用性的前提下, 还要不断地进行创新和优化。
2 制度体系构建及完善的内容
2.1 制度体系分析判断
企业可以按照“纵向分层, 横向分类”的原则, 建立起“职责明晰、流程控制、文本规范、灵活适用”的内控制度体系。
纵向分层, 是从决策层、执行层、管理层、监管层等层面制定相应的规范制度, 解决纵向组织架构中的权责范围及分工问题。
横向分类就是根据制度体系的类别和职责进行分工, 把各项职责落实到相应的部门及岗位, 重点明确主管部门和协管部门。
2.2 制度梳理
公司制度只有经过不断梳理, 才能发挥其最大管理效能。经过定期梳理, 才能不断推陈出新, 废除不适用的部分, 制订更具有适用性的流程和内容, 让制度充分发挥规范作用。经过不断梳理, 才能发现制度体系的缺陷;只有做好制度配套, 在制度出现交叉、关联时, 才不会出现矛盾, 让员工无从适用, 造成有章不循, 执行不严。
2.3 建立制度管理办法
要做好规章制度管理, 必须制订相应的管理办法, 包括明确制度的管理机构及职责, 制度的提出、草拟、审核、评价、修订、归档、培训、废止等, 定期对制度进行评估与考核, 定期汇编成册, 便于使用。
3 制度管理业务流程
管理 (业务) 工作流程是企业主要的运营基础, 通过对现有制度的梳理、分析、诊断, 协助企业建立科学、规范的管理制度。制度管理流程主要包括制度立项、起草、征求意见、审核 (法律审核、专业审核、级别审核) 、批准、备案、考评、清理等。在制度审核中, 级别审核是指有些制度可以由评审组进行评审通过, 但涉及职工切身利益的规章制度必须由企业职工代表大会讨论通过。
4 制度的培训和执行
一个企业内控制度体系的设计无论多么科学合理, 倘若不能被员工所理解、接受和实施, 体系的建立只能是纸上谈兵, 毫无意义。所以强化全员风险意识, 把遵守和执行企业内控制度变为企业全体员工自觉行为, 是企业内控制度体系能够建立和运行的关键环节, 是有效实施企业内控制度体系的保证。为落实企业内控制度体系的运作, 加快管理理念转换, 公司必须从决策层、执行层、管理层、监管层进行制度学习, 基层单位管理人员参加培训。通过培训, 使各级领导干部提高对企业内控制度体系的认识, 掌握体系的基本内涵, 为下一步运行企业内控制度奠定基础。
制度 (包括企业的方针、政策、规定、程序、流程等) 确定下来之后, 要想落实下去, 就必须首先对相关员工进行培训, 让其对所要遵从的制度有一个详细的了解, 而培训便是最有效的方法。一般来说, 一项制度从批准到执行, 肯定有个适用期间, 适用期间便是程序的培训和学习期。在这段时间里, 应该先由制度及文件管理部门将批准下发的制度编号、登记后下发到各相关部门, 然后安排制度培训的具体日期, 保证在适用期间将培训工作完成。第一层次制度的培训由公司人事部门负责, 由制度起草人进行相关制度的解析和讲述, 培训内容和人员应保留培训记录。第二、三、四层次制度的培训由各部门负责人负责组织进行, 一般是由制度起草人对制度中涉及的员工进行培训, 然后, 对培训结果要做出考核和评价, 并做出培训记录, 包括:培训内容、参加人员名单、培训效果评价等。对重要的环节还需要逐个进行现场实际操作的培训, 确保相关员工对将要执行的制度有一个详细的了解。对新来的员工以及换岗的员工必须进行上岗前的培训, 使他们的技能尽快地适应当前的工作要求。
5 建立企业内控制度考评体系, 步入良性循环轨道
为加强企业内控制度体系的全过程控制, 制度主管部门的主要职责是严格按照公司制定的制度管理办法, 对企业内控制度进行监督、检查、考核和指导。企业内控制度运行中的审核和评审活动, 作为持续改进中的一个关键环节, 是检验和完善企业内控制度体系的需要。对发现的不符合项按要求调查分析其原因, 制定纠正预防措施。审核组对纠正措施的实施情况进行跟踪验证。通过审核及时发现企业内控制度体系运行中的缺陷和不足, 进一步完善公司的企业内控制度管理体系。
企业内控制度管理体系是由管理思想、制度和措施共同构成的, 这套体系不是简单的组合, 而是一种有机的、相互关联和相互制约的联系。企业内控制度管理体系是一个以宏观目标的承诺为核心, 以组织机构、资源和文件为支持, 以防止事故和降低危害为重点, 以持续改进为要求的体系。建立企业内控制度体系时应充分考虑现有的管理制度、管理方式, 充分利用已有的管理体系, 如ISO质量管理体系和航空企业技术规范, 不断完善企业的管理制度和体系, 推行制度的系统化和标准化, 使其更加完善。企业应结合自己的特点, 分析本企业存在的问题, 总结经验, 建立起具有本企业特色的企业内控制度管理体系。
参考文献
[1]高立法, 虞旭清.企业经营风险管理实务[M].北京:经济管理出版社, 2009.
[2][美]托马斯.L.巴顿, 威廉.G.申克, 等.企业风险管理[M].王剑锋, 译.北京:中国人民大学出版社, 2004.
航空装备制造企业 篇9
公司绩效是衡量经营过程中性能运行效率的一个重要判断依据。公司绩效水平主要表现在盈利能力、偿债能力、资产管理水平以及未来发展的潜力等方面。这些特征主要通过经营者经营管理过程中取得的成果和所做出的贡献来体现公司的实力。
股权激励是指公司通过使其经营者获得一定数量的股权, 保证经营者拥有一定的经济权利, 使他们能够以股东身份积极地参与到公司的管理, 实现企业的决策、分享公司利润、承担公司风险的权利和义务, 进而勤奋地、自我勉励地、尽职尽责地为公司的长远发展行使的有效激励方式。大多数观点认为, 股权激励计划能够为职业经理人和股东们带来较长久的利益, 能够把公司的长远发展相互结合起来, 预防公司内部人控制行为和其他对股东利益侵害的行为, 还能够在一定程度上防止职业经理人的短期经营活动。因此使董事与股东拥有共同的目标, 符合股东利益的最好方法是把股权作为一种激励手段。目前有关我国航空工业上市公司董事激励问题的研究不多, 特别是董事持股比例与公司绩效的关系需要更多学者给予关注。
二、董事持股与公司绩效关系分析
(一) 样本选取及数据来源
本文以2012-2014年中航工业在我国沪深证券交易所的15家上市公司为研究对象。本文研究所需的财务数据主要取自于中航工业各上市公司的年报, 来源于深圳证券交易所、上海证券交易所、中国上市公司资讯网、中国证券监督管理委员会网站, 以及网易、新浪财经等频道。
(二) 指标选取
本文选取的分析指标是净资产收益率 (ROE) , 又被称为权益报酬率、权益利润率或净值报酬率, 它是公司税后净利润除以平均股东权益得到的百分比。其基本计算公式如下:
净资产收益率 (ROE) = (净利润÷平均净资产) ×100%
净资产收益率能够反映股东权益的收益水平, 也可以衡量公司运用自有资本及其积累所取得报酬的效率的最全面的、最具有代表性的指标。资产收益率指标不会因为行业不同而受到限制, 有着较强的相通性、广泛的适用性, 世界大企业使用率非常高。借助净资产收益率这个具有非常强的综合性和代表性的财务比率, 揭露企业的盈余能力和原因, 能够准确反映所有者投入资本的获利能力, 以及公司筹资、投资、资产运营等活动的效率。因此, 净资产收益率是衡量公司绩效的最适用的方法。
(三) 数据及样本分析
本文以净资产收益率作为绩效指标的被解释因素, 而董事持股则作为解释因素, 通过有无董事持股以及董事持股比例的高低来分析其对公司绩效的影响。
1. 董事持股比例在0.01%以下 (包括不持股董事) 时对净资产收益率的影响
符合该条件的上市公司包括中航动控、成飞集成、中航电测、哈飞股份、洪都航空、中航电子、成发科技、贵航股份、中航重机、航空动力、中航飞机。通过表1可以观察到, 中航飞机三年的董事持股比例从0.0036%到0.0034%, 再到0.0004%, 不断减持, 而净资产收益率随着董事持股比例的变化呈现出不规则变化。其他三年都未持股的公司, 净资产收益率有时增高有时减少。由此可见, 董事是否持股对净资产收益率的变化没有影响。
2. 董事持股比例在0.01%~0.1%之间时对净资产收益率的影响
符合该条件的上市公司包括中航光电、中航黑豹两家。通过分析得知, 董事持股比例在0.01%~0.1%区间的两家公司, 它们的净资产收益率随着董事持股比例的高低变化呈现出无规则的趋势。也就是说, 持有此区间股份比例的董事所持股份的高低对净资产收益率没有影响, 两者不相关。
3. 董事持股比例高于0.1%时对净资产收益率的影响
符合该条件的上市公司包括中航精机、中航三鑫两家。从表1中可以看出, 当董事的持股比例介于0.1%与1%之间时, 中航精机随着董事不再持股权益利润率反而有所增加;当董事持股比例高于1%时, 中航三鑫的每一股东权益所获得的收益随着董事持股比例的减少而降低, 所以说, 当董事持股比例高于0.1%时, 董事持股比例与净资产利润率之间的相关性并不明显。
通过分析得知, 当董事持股比例低于0.01%时, 董事有无持股及其持股比例的高低对权益报酬率没有显著影响, 即两者不相关;当董事持股比例介于0.01%与0.1%之间时, 董事有无持股及其持股比例的多少对权益利润率的影响并不显著, 即两者不具有相关性;当董事持股比例高于0.1%时, 董事有无持股及持股比例的多少对净值报酬率的影响并不显著, 即两者不具有相关性。
4. 对样本公司董事持股区间的描述
从表2可以看出, 到2014年为止, 董事零持股比例的公司数量已经超过10个, 占公司总数四分之一左右;董事非零持股也集中在1%以下, 董事持股比例普遍偏低。
通过以上分析, 我们必须认识到目前中国航空工业上市公司董事零持股、董事低持股现象比较严重, 即便董事持股也大多在1%以下, 这些微小的数据对分析董事持股比例与公司绩效之间的关系起不到明显的辅助作用。
三、结论和建议
本文在结合国内外学者对高管持股与上市公司绩效研究的结论基础之上, 选取了中航工业15家上市公司的样本, 对2012-2014年三年的数据进行分析得知:当董事持股比例低于0.01%时, 董事有无持股及其持股比例的高低对权益报酬率并没有显著影响, 即两者不具有相关性;当董事持股比例介于0.01%与0.1%之间时, 董事有无持股及其持股比例的多少对权益利润率的影响并不显著, 即两者不具有相关性;当高管持股比例高于0.1%时, 董事有无持股及持股比例的多少对净值报酬率的影响并不显著, 即两者不具有相关性。所以可以认为:董事持股比例与公司绩效不明显相关。
参考文献
[1]Morck, R.A.Shleifer and R.W.Vishny.Management Ownership and Market Value:An Empirical Analysis[J].Journal of Financial Economics, 1988, (20) .
[2]冯冰花, 苏卫东.上市公司高管持股与经营绩效---基于平行数据的实证研究[J].山东轻工业学院学报 (自然科学版) , 2005, (4) :49-53.
[3]李金玲, 张瑞军.董事股权激励与上市公司业绩关系的实证分析[J].辽宁石油化工大学学报, 2009, (12) :90-92.
[4]梁菁, 王林.民企高管持股比例与公司业绩关系研究[J].长江大学学报 (社会科学版) , 2010, (3) :147-149.
[5]袁志忠, 朱多才.上市公司高管持股比例与公司绩效相关性研究---来自房地产公司数据[J].财会通讯, 2010, (6) :45-47.
[6]徐建.高管持股比例与公司绩效关系的实证研究[J].齐鲁珠坛, 2011, (1) :14-16.
[7]牟丹轲.股权结构、董事会特征与公司绩效研究---基于创业板的公司治理结构分析[J].财政监督, 2011, (11) :30-31.
[8]程芝映.国有上市公司高管持股与公司绩效的实证分析[J].科技广场, 2012, (3) :97-101.
[9]吕晨, 刘红宇, 等.高管持股对企业绩效波动性的实证研究[J].管理学家 (学术版) , 2012, (5) :62-69.