中小五金制造企业（通用3篇）
中小五金制造企业 篇1
随着五金行业的崛起, 五金产业基地现已遍及广东、浙江、江苏、福建、山东、河北、河南等地区。五金产业基地的蓬勃兴起, 为地方经济的增长和财政收入做出了重要贡献。五金制造企业的市场细分化程度高、层次多, 无论是高端产品还是低端产品, 客观上都有自己生存的空间。这样, 就为不同规模、不同技术层次的五金企业提供了生存与发展的机会。中小五金企业藉此而找到自己的市场定位, 为广大仅具有中低技术水准的劳动者提供了宝贵的就业机会, 尤其使广大农民工增加了收入, 提高了生活质量, 进而也为社会稳定和中国城市化发展做出了重要贡献。
一、中小五金制造企业的经营困境
成本飙升导致企业举步维艰:在高物价、高税负、高成本影响下, 不少五金企业陷入生存困境。接单无利润, 导致订单成了“鸡肋”。若不接受客户订单, 则导致多年辛苦培养的客户群被自己摧毁;而若接受订单, 几乎是义务劳动, 赔钱赚吆喝。企业陷入进退维谷的境地。
残酷竞争压缩企业的市场生存空间:由于中小五金制造企业的进入门槛低、启动资金少, 导致中小五金生产线林立。飞速攀高的企业数量, 引发了企业间的恶性竞争。原料采购上, 非理性抢购;市场开拓上, 非理性削价。由此, “薄利让利”成了唯一的“杀手锏”。从业者普遍认为, 如此竞争, 近乎于“国内倾销”, 使中小五金制造企业迅速走完薄利、微利、无利的“死亡三部曲”, 许多企业距离关门大吉仅一步之遥, “假停产、真倒闭”已不鲜见。
生产成本飙升且成本管理水平低下, 是导致中小五金制造企业陷入困境和制约其发展的重要原因之一。作为会计工作者, 可从成本管理的角度为五金业解困与发展做出贡献, 这是会计人可为企业做出的直接贡献。而在成本管理上, 引入并推广作业成本法 (ABC) 核算成本、考核成本控制绩效, 则是比较有效的举措。
二、中小五金制造企业应用作业成本法的条件
中小五金制造企业的突出特点之一, 就是大多为私营企业。私营企业的资本, 都是业主辛苦打拼的积累, 因此他们很关心企业的命运, 更重视成本管理。或许他们的个人能力和知识水平有限, 但他们对企业的珍惜则是毋庸置疑的, 这是进行成本管理改革的内在驱动力, 是推行先进成本管理方法的首要条件。
中小五金制造企业的突出特点之二, 就是直线式管理, 即业主既是所有者, 也是决策者, 还是督导者。不论我们对此管理方法是否有非议, 客观上这种管理方式提高了作业成本制度的执行力, 不像大企业命令链冗长, 执行效果与初衷相违。
中小五金制造企业的突出特点之三是, 与大企业相比, 其技术工艺相对简单。这样, 使准确划分作业中心、确定合理的作业动因都变得更为简单易行, 降低了采用和贯彻作业成本法的难度。
中小五金制造企业的突出特点之四是, 其已基本具备作业成本法需要的会计人力资源。随着高等院校多年来对会计人才的大量培养, 中小五金制造企业中的成本核算人员绝大多数接受过系统的会计教育, 具有大专及以上学历, 其会计方面的综合能力和学习新知的能力可保证作业成本法的实施。即使某些人员初次接触作业成本时还比较生疏, 但仅针对本企业成本核算需要进行短时期帮教或自学, 其能力亦可以达到采用作业成本法核算成本的需要。
综上分析, 中小五金制造企业采用作业成本法进行成本核算具有较充分的可行性。
三、案例研究
(一) 企业情况简介
永昌五金有限公司于20世纪90年代在绍兴市成立, 是一家小型五金制造企业, 多次被市县政府评为“讲信用”单位。公司主要生产女士用的发夹等五金冲压制品, 拥有热处理生产线三条、冲压机床五十台、自动送料机十多台, 还有车床等生产设备, 能生产各种各样的小五金产品。该厂生产单位分为两个分厂, 第一分厂主要是以裁剪和淬火为主, 电镀外包;第二分厂主要是以装配为主。该企业和其他五金企业一样, 当前面临着成本飞速上升和市场残酷竞争的双重压力。
永昌五金有限公司希望采用先进的成本核算方法对成本进行更准确的核算和分析, 使成本控制效果更好, 并为企业决策提供可靠依据。经研究, 决定请高校成本会计专家对其成本核算工作进行改革。高校成本会计专家认为企业可试用作业成本法进行成本核算和分析, 并将其第一分厂及其7月份成本核算工作作为样本进行研究。
永昌五金有限公司第一分厂共有20名员工, 分布在各个工作环节, 其中管理人员1名, 操作人员19名。该分厂拥有27台设备和一栋厂房, 27台设备安置在同一栋厂房内, 设备功率各不相同。经过裁剪、淬火等生产加工活动, 共生产1001#、2001#、3001#、4001#、5001#等五种型号的妇女发饰初级产品, 经过外包电镀后, 为第二分厂提供半成品。该分厂此前采用传统成本核算方法, 期末将所有加工费用按各产品在淬火活动中消耗的工时分配给各种产品, 材料按各种产品实际耗用情况直接计入各种产品成本。生产统计资料比较完善, 成本核算基础工作较好。
(二) 应用作业成本法进行成本核算的设计
企业和高校师生共同组成成本核算研究小组, 制定作业成本法在该企业应用研究的基本思路并完成核算过程。
1. 基本思路:
7月份, 传统成本法与作业成本法核算同时进行, 最后对核算结果进行比较研究。传统成本核算由企业在职会计人员完成;作业成本核算在企业会计人员、技术人员、生产管理人员协助下, 主要由高校师生进行。
2. 永昌五金有限公司作业成本核算过程设计。
(1) 经过企业技术人员、生产管理人员、高校师生共同研究后, 完成了第一分厂作业中心设计 (划分) 、确定成本标的和作业动因等作业成本法下必须完成的基础工作。为了清晰地反映作业中心与成本标的 (成本计算对象) 的关系, 编制表1。
注:1.作业划分原则:以工艺特点为主要划分标准, 兼顾会计工作的重要性原则。
2.作业动因:由于该企业员工较少, 设备是生产力生成中的核心因素。生产组织的主要任务是设备的管理和使用。裁剪中心和淬火中心的员工, 主要是以操作设备来完成生产加工活动, 所以, 以机器工时作为作业动因科学合理。此外, 由于各设备功率不同, 所以以折合后的机器工时为作业动因。
(2) 确定资源分配思想及资源动因 (资源成本分配标准) 。首先, 各个作业中心直接消耗的资源直接计入各个中心。其次, 各个作业中心共同消耗的资源, 采用恰当的资源成本动因分配到各个中心。为了明确作业中心与资源消耗的关系, 编制表2。
(3) 模型设计。为了使成本核算工作更加科学化和规范化, 根据该企业实际情况, 设计以下计算模型。
模型一, 作业成本归集模型:
模型释义:R是某作业中心的作业成本;Zi是该作业中心所消耗的第i项直接计入的资源成本, 由表1可知, 该企业直接计入作业中心的资源最多4项, 所以i不超过4;fj是各个作业中心共同消耗的第j项共同资源成本;Qj是共同资源的分配标准总量;qj是该作业中心所消耗的共同资源的分配标准总量。由表2可知, 该企业生产过程中需要分配的共同资源成本共2项, 所以j不超过2。
模型二, 产品作业成本计算模型:
模型释义:C是某产品的作业成本;Ri是第i个作业中心的作业总成本;Gi是第i个作业中心的作业成本分配动因总量;gi是该产品接受的第i个作业中心提供的服务作业动因量。由表1可知, 该企业共有3个作业中心, 所以i不超过3。
(三) 产品作业成本计算
1. 根据各作业中心资源消耗单据归集作业成本。
根据表2中的信息, 利用模型一归集并计算各作业中心的作业成本, 编成表3 (计算过程略) 。
2. 产品作业成本计算。
利用模型二和表1、表3的资料, 计算各产品作业成本, 编成表4 (计算过程略) 。
3. 差异及原因分析。
企业会计部门转来的本月成本报表显示, 剔除直接材料后, 本月1001#、2001#、3001#、4001#、5001#等半成品的总成本 (即加工费用) 分别为22 981.40元、17 874.42元、25 534.88元、25 534.88元、17 874.42元。经过计算, 与真实成本相比, 1001#、2001#分别虚增了18.02%、7.29%;而3001#、4001#、5001#虚减了0.19%、6.79%、13.61%。成本扭曲程度较大。
经过分析, 其差异主要由以下原因造成。
(1) 分配标准 (成本动因) 选择不当。此前用“机器工时”而非“折合后的机器工时”分配成本, 虽然简单, 却掩盖了不同产品使用不同功率的设备导致消耗机器工时所具有的实质差异。比如1001#产品, 经过划分作业后发现, 由于使用的主要为功率较小的设备, 故其实际占用的折合机器工时是最少的。
(2) 忽视了不同加工阶段加工费用投入的差异。由于在不同的作业活动中, 企业投入的加工费用不同, 则在加工费用较多的作业活动中, 某种产品使用的机器工时比重较大, 即应该承担较多的费用, 反之亦然。而该企业在传统成本法下, 由于没有划分作业中心, 未考虑不同工艺下加工费用投入的差异 (例如, 生产工艺实际情况显示, 水费只在淬火作业中发生) , 而是将所有加工费用都以在淬火工艺中各产品消耗的机器工时分配给所有产品。
由于淬火是第一分厂的最后一道工艺, 故带有明显的按产量分配加工费用的指导思想。为了证明这一分析的正确性, 企业还在传统成本核算方法下, 用折合后的机器工时作为分配标准进行试算, 但得出的结果仍然和用作业成本法计算的结果有差异 (虽然差异有所减少) 。
4. 对第一分厂改进成本管理工作的建议。
通过应用作业成本法核算7月份成本及对成本核算结果进行分析, 得出如下结论: (1) 该五金企业存在应用作业成本法核算成本的必要性和可行性, 建议试行一段时间后, 若成本控制绩效明显, 可正式采用, 并可推广到第二分厂。 (2) 注意加强成本核算的基础工作。机器工时统计、资源消耗统计应该进一步细化, 为更好地应用作业成本法提供保证。
四、中小五金制造企业应用作业成本法的建议
中小五金制造业是为中下技能劳动者提供就业机会的重要产业, 也是许多地方政府财政收入主要的传统来源之一。但在目前经济形势严峻、国内生产成本飙升的情况下, 中小五金制造业正陷于前所未有的“严寒期”。结合中小五金制造企业的特点, 笔者建议其采用作业成本法以加强成本管理, 从而走出经营困境。对于作业成本法的采用, 特提出以下建议:
1.会计人员亟须改变传统工作习惯, 关注企业经营, 积极为企业出谋划策。通过上述研究可见, 会计核算上的创新, 可能为企业做出颇有价值的贡献。在理论上, 虽然我们总说会计有很多职能, 是企业决策的“重要参谋”, 但客观情况却是, 大多数会计人员仍把自己的工作定位在算账上, 认为只要会计核算没有错误就是好会计, 从而导致会计远离企业一线生产经营活动。长此下去, 不仅不能起到参谋作用, 最终还会影响会计在企业和社会上的威信与地位。
会计是企业经营信息的第一知情者, 会计人员理应在企业遇到困难时站出来, 利用自己的专业知识创造性地为企业破解经营难题做出贡献, 而不应对企业的经营情况漠然冷对, 更不应沦为“偷税漏税的同路人”。
2.企业应尝试让技术人员参与成本核算, 促进作业成本法优势的发挥。作业成本法涉及很多工艺技术知识, 而目前的成本会计人员大多缺少此类知识, 如果只让这些成本会计人员去实施作业成本法, 则即使方法本身在成本管理方面有许多优势, 却也很难发挥出来。企业将技术人员纳入成本核算组织中, 是当务之急。
3.加强与高校合作, 充分利用“巧实力”。中小五金制造企业人力资源单薄, 但若其能充分利用自身体制灵活的特点, 积极吸收高校“外脑”, 组成校企合作的横向成本核算组织, 则可走出一条进行成本管理改革的捷径, 从而凸显“小代价”解决“大问题”的“巧实力”。
摘要：本文通过分析中小五金制造企业采用作业成本法的有利条件, 在进行真实案例研究的基础上, 论证了中小五金制造企业利用作业成本法的必要性和可行性, 并提出相应的建议。
关键词：中小五金制造企业,成本管理,作业成本法
参考文献
党晓峰, 应巧.折旧费用现行会计处理方式弊端剖析与改进研究.商业会计, 2011;10
中小五金制造企业 篇2
美国次贷危机引发的全球金融风暴波及实体经济领域,国内大部分出口外向型企业面临市场萎缩、经营困难的局面。在人民币汇率升值、原材料涨价、企业用工成本增加、国家限制“三高”企业发展的多重制约下,许多制造型企业面临生存压力和发展困境。
自2000年开始,中山市小榄镇政府致力于五金产业集群的升级发展,打造“小企业、大协作;小产品、大市场;小集群、大产业”的“中国五金制品产业基地”,践行由一般产业集群向创新集群的跨越的尝试。为推动产业集群升级其具体的措施是:构建区域创新系统;建立面向中小企业的信贷系统;适时地推动产业转移;实施区域品牌战略。
调研重点考察了中山市五金企业转型升级的背景原因、类型、影响因素、效果,企业转型升级的现状、面临的主要问题及原因,通过讨论分析以求提出切实可行的对策建议。
数据资料的搜集采用典型调查的方式,先按照企业的从业人数为标准筛选出大型、中型和小微型三类企业,然后分别在这三类企业中选取若干具有代表性的企业作为调查对象。调查主要借助问卷形式,再配合访谈、网上调查、电话调查等手段,基本上全面、系统、深入地了解受调查企业的情况。
二、调研企业基本情况
共发放问卷300份,回收问卷268份,回收率89.33%;其中有率问卷为242份,有效率是90.3%;调查的有效样本总量为242家企业,其中大型企业30家、中型企业70家、小微型企业142家。关于企业类型的界定依据(工信部联企业[2011]300号文件)所规定的统计上大中小微型企业划分办法,文章中所指的企业类型仅根据企业的从业人员数量来识别,即大型企业指大于等于1 000人的单位,中型企业是大于等于300—1 000人的单位,小微型企业指小于300人的单位。
(一)企业的经济类型
由于所调查的242家企业中没有一家是国有或集体企业,因此在分析时做了适当的删减与处理,比如删除国有与集体企业两个变量,而将台资、港资、日资以及其他国外的投资形式统称为外资。调查数据显示,大型企业以民营、合资和外资的经济类型存在;中型企业以民营和外资形式为主,分别占到41%和35%的比重;而小微型企业中私营经济成分占居了55%,外资经济成分占到了28%。据此可以认为,大中型企业的经济类型比较合理,是现代企业发展的趋势。可小微型企业中私营经济成分占比过高,不符合现代企业的未来发展。
企业的经济类型在一定程度上影响着企业转型升级的观念、人才战略布局情况、资金投入情况、资源整合与使用效率。通常是合资或外资企业有超前的眼光,对转型升级的紧迫感较强,能站在国际的视角来布局企业未来的人才战略,资金流比较充沛,资源的整合与配置效率相对较好。
(二)企业的经营模式
调研表明,企业的经营模式主要以“生产+销售”型或“设计+生产+销售”型这两种类型存在。无论是大中型或小微型企业有近40%以上的企业都有自己的产品设计。由此可以推断,五金企业已经开始重视产品的自主研发,希望拥有属于自己的知识产权。
(三)企业的生产类型
按照生产要素划分,所有五金企业的生产类型近50%以上为劳动密集型,有30%左右的企业为技术密集型,中小微型企业中以原材料密集型为生产方式的也占近20%的比例。由此可见,五金企业还是以传统的生产方式为主,依靠劳动力和原材料的高投入来分享价值链上较低的份额。
综合上面企业的经济类型、企业的经营模式和企业的生产类型三个层面分析,五金企业已经开始重视产品的自主研发,希望拥有属于自己的知识产权。但其生产方式又是以劳动密集型为主,由此可以判断企业的设计研发能力总体水平弱,层次低;产品的技术含量不高,档次低。
三、五金企业转型升级的情况
(一)转型升级的必要性
企业是否有必要进行转型升级,对于“您认为能带来企业经营效益提升的主要原因有,选三项主要原因”这一问题,结果(见表1)。
注:问卷选项可多选。
表1的统计结果表明,企业的经营效益提升必须从过去依赖经济环境良好、原材料与人力成本低廉的模式变为依靠技术创新、促使产品与服务升级、提高管理效率的发展模式。很显然,转型升级对今天的五金企业来说已经非常之必要。
(二)转型升级的现状
调研结果表明,30家大型企业中,有12家回答是,另18家回答否;70家中型企业中,有55家回答是,15家回答否;142家小微企业中,其中69家回答是,73家回答否。由此可以得出,大型与小微企业对转型升级的看法与中型企业差异大,究其原因可能是大型企业因产品成熟,市场稳定,生产经营正常,所以暂时还没有压力感与紧迫感;而小型企业也想转型升级,但由于人才、技术、资金等方面的缺乏,因而没有能力进行转型升级;相反,中型企业的压力感与紧迫感比大型企业强,资源又较小型企业充分,于是推动了更多的中型企业加快实施转型升级。
(三)转型升级的背景
问题:转型升级中的企业都是基于什么情况的考虑(见表2)。
注:问卷选项可多选。
表2中的数据信息表明,转型升级的大型企业主要基于提高产品附加值、从企业的长远发展考虑、招工困难等几项主要因素。中型企业主要基于提升企业核心竞争力、从企业的长远发展考虑、提高产品附加值等几项主要因素。小微企业主要基于创新品牌、经济环境变化、招工困难等几项主要因素。综上所述,转型升级中的企业是因为经济环境的不断变化,加上这几年招工困难,企业为了谋求可持续发展,不得不借助转型升级来提高企业的核心竞争力,提升品牌价值和产品附加值,缓解用工荒和劳动力成本上涨的影响。
(四)转型升级的类型
企业不同,所选择的转型升级的模式是不一样的,调研表明,大型企业的转型升级主要是技术改进、科技创新和产品换代升级;中型企业主要是技术改进、管理转型和科技创新;小微企业主要是产品换代升级、科技创新和管理转型。比较大中型企业的情况,二者较为相似,技术改进占多数,这与两类企业的实际情况相吻合,这些企业通常有自己的品牌,更需要的是提高技术水平以改善产品质量和降低生产成本。而小微企业通常生产的是面临淘汰的低附加值的产品,多数企业都没有自主品牌,故产品换代升级与科技创新显得尤为紧迫。总的来看,企业的转型升级将是以科技创新为主导,并着力改进技术水平,实现产品升级,提高附加值。
(五)转型升级的现实意义
调查统计表明,转型升级的136家企业,有125家认为转型升级能够给企业带来效益提高;有121家认为增强了企业的市场竞争力;有63家认为使得产品成本下降。总之,转型升级使企业获得了实实在在的益处。
四、五金企业转型升级面临的问题
(一)产品设计研发与技术人才严重匮乏
在影响企业转型升级的六种生产要素(普工、资金、人才、企业家才能、技术、土地)中,大型企业认为影响企业转型升级程度最大的是人才,其次是技术,再次是普工。中型企业的排序是人才→资金和普工→技术。小微企业认为技术是第一位,人才是第二位,普工是第三位。总体结果表明,影响企业转型升级最为重要的生产要素是人才,有36.67%的企业将人才放在第一位;第二位重要的是技术,占23.33%的比例;第三位重要的是普工,占18.33%的比例。由此可以说明,为什么有些企业不敢进行转型升级或担心转型升级可能带来的风险,其主要原因是人才的数量不足,质量不高。
(二)资金缺乏,信贷门槛高
调研访谈中得知,处于转型升级的企业或正在考虑要转型升级的企业,大部分表示资金投入大、市场风险也大,都面临不同程度的资金缺口。并且由于受世界金融危机的影响,各家金融机构从控制风险的角度出发,对中小企业、尤其是对像五金这样传统的生产加工制造型企业,贷款门槛设置较高,放贷量不大,出现了“政策上的宽货币,事实上的紧信贷”现象,所以极大地制约了中小企业的转型升级步伐,阻碍了中小企业的发展。
(三)人才资金不足,人才政策与制度难以落实
调研发现,中小微型企业中普遍存在人才资金不足,人才政策与制度难以落实的情况。原因之一,部分中型企业和多数小微企业在管理上不规范,缺乏相应的制度保证,或者建立了规范和制度,但是执行不到位甚至不执行。原因之二,由于国际市场不景气,企业经营困难,利润微薄,本想充足人才资金,但力不从心。
(四)企业家信心不足,高端管理人才缺乏
企业界一度流传这样的说法:“不转型升级等死,转型升级找死。”反正都是一死,又加上近几年世界经济一直低迷,未来不确定性因素太多,故许多企业的老板在要不要转型升级面前,举棋难定、信心不足。另外,本土企业大都长期依赖经验管理、家族式管理,不善甚至不敢雇用职业经理人,而是通过自我判断或提拔有经验的工人来进行管理,而这一方面使得管理无法专业化、科学化,另一方面又使得很多专业管理人员无法进入真正的高层管理领域。
五、结论与对策建议
调研结果表明,中山市五金企业的转型升级处于关键时期,呈现出多样化特征:第一,总体而言,五金企业已经开始重视产品的自主研发,希望拥有属于自己的知识产权。但是,企业的设计研发能力总体水平弱,层次低;产品的技术含量不高,档次低。第二,多数企业都认为转型升级有利于提高企业的经营效益,增强市场竞争力。第三,大中小微型企业对转型升级的看法差异较大,大型企业对转型升级的紧迫感与压力感不如中小企业强,但小微企业的条件不足,反倒是中型企业对转型升级的积极性较高。第四,企业转型升级的背景受推动因素和拉动因素的共同作用。第五,多数企业的转型升级是以科技创新为主导,并着力改进技术水平,实现产品升级,提高附加值。第六,五金企业的转型升级面临高技术创新人才和高管人才匮乏,融资困难,市场风险大,企业家信心不足等问题的困扰。
针对中山市五金企业转型升级的现状、所面临的问题及原因,本文从政府和企业两个维度,提出以下对策建议。
(一)对政府的建议
1. 引导企业转变发展方式,积极谋划转型升级。
充分利用当前国际市场仍处于低迷状态的倒逼机制,进一步强化需求导向,促使企业尽快转变传统增量发展思路,加快推进兼并重组,抓紧淘汰落后产能,有效整合内部资源,提高产业集中度,支持传统产业集群式“走出去”。
2. 制定各项优惠政策,引导企业强化创新能力建设。
采取更加有利于促进传统产业转型升级和创新发展的政策措施,引导企业调整发展战略,创新管理模式,不断强化技术创新能力和综合服务能力,尽快从传统产品制造商向综合成套服务提供商转变。深入推进与高校和科研院所的产学研合作,加强与高校、科研院所、培训机构和知名企业的人才培养模式的联动机制。将“引智招才”的各项政策落实到位,大规模集聚创新创业人才。
3. 构建公共服务平台,为企业发展指航引路。
及时捕捉国际金融市场环境改善的有利契机,吸引国际资本长期稳定地流入,推动先进制造业健康发展,使企业在转型升级的进程中不断开拓新的空间。
准确地传达国家相关产业政策,实现信息交流共享,及时了解企业的需求诉求。邀请国内外部分知名专家作客中山,开展一系列涉及经济、产业发展趋势与发展规划,走出当前经济低迷时期的有效做法,企业转型升级的路径选择,基于转型升级的人才战略实施等专题讲座。
搭建更多跨省产业信息交流平台,拓宽五金产品内销空间与市场。在调研与访谈过程中,我们发现不少五金企业主要从事进出口贸易,受国际金融危机以及外汇变化的影响较大。大多数企业的产品主要是面向珠三角以及海外市场,很少涉及国内其他地区,究其原因主要是因为大多数企业难以全面了解市场信息,从而不敢轻易主动出击。由此,如果政府搭台,企业唱戏,将会在很大程度上缓解国际市场所带来的冲击,也会间接推动五金企业加快转型升级的步伐。
借鉴温州的金融改革,着力打造“中小企业金融服务中心”和“民间财富管理中心”,通过加强体制机制创新,推进金融综合改革,着力破解经济金融发展中存在的中小企业融资难、民间资金投资难的问题。完善融资渠道与项目,简化审批手续。扩大政银企合作专项资金项目等相关政策的覆盖面,降低中小企业的融资成本,继续做好知识产权质押贷款产品、科技和金融结合服务模式,发挥“生产力促进中心”的作用。
(二)对企业的建议
1. 抢抓机会,坚定信心。
全球经济持续低迷,中国很多企业也经受着前所未有的挑战,例如订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力资源成本持续上升、研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重、风险控制能力不足等。不管愿意不愿意,中国企业在挥手告别天然的“价值洼地”的同时,不得不通过转型升级,闯出一条新路。这条新路就是整合产业资源链向以高端、节约型技术为主的产业发展,加重服务型企业的发展,从重粗放经营向精细管理升级。
2007年9月24日,温家宝同志在纽约的讲话中曾说过:“信心比黄金和货币更加重要。”要坚定自己转型升级的信心,不要一有风吹草动就风声鹤唳,从而致使企业一片哀鸿。
2. 优化产品结构,争创名牌,提高产业层次。
运用高技术和先进适用技术改造传统五金企业,积极使用新设备、新技术、新材料,增强产品的技术含量,推动产品的升级换代。要从劳动密集型产业向技术密集型产业发展;要加大对高端产品的研发力度,在技术上要有突破,并形成自主品牌;要通过延伸产业链来拓展价值链,一方面,可以通过引进设备提升制造技术,促使产品向技术链高端拓展;另一方面,尝试着将产业链向下延伸。
品牌战略是企业竞争战略的重要内容,所以大力培育和创立全国区域的名牌产品、名牌企业显得尤为重要。当本企业已经发展壮大起来时,要积极主动地走出去,在全球范围内合理配置资源、获取稀缺的资源,可以推动产业的进一步发展与升级,并使其在国际产业链中处于较为有利的地位。
3. 建立技术创新体系,从分散型技术创新转为集成创新。
技术创新是企业提高企业竞争力的最重要手段,通过建立技术创新体系,从分散型技术创新转为集成创新,从被动模仿转向主动创新、主动进行核心技术突破,实现传统五金产业模式向高技术含量的现代五金工业为主的转变。企业应加快信息技术的运用和发展,与传统五金产业的改造、优化、升级结合,采用微电子、计算机、网络技术、提高生产效率,从而推动产品研究、开发、设计、制造及工艺技术的变革和交易手段创新。中小企业在大企业主导的创新机制下,可实现创新的途径包括:一是核心大企业向中小配套企业直接提供技术指导。作为利益共同体,双方通过生产合同明确规定大企业帮扶配套企业创新,通过技术培训、及时解决技术难题。二是通过大企业对供货商的质量筛选机制促进中小企业创新。大企业在配套生产合约中通过质量标准、技术约定促使中小企业进行创新。三是通过核心大企业自身持续的技术创新,激励、鞭策配套企业不断创新。
4. 建立人才引进、培养与使用机制。
树立合作、创新、民主的企业氛围,构建良好的企业文化。一个良好的企业文化在增强其对人才吸引度的同时,又促进了人才潜力的发挥。企业要想在知识经济时代中不断增加其竞争力、加快转型,唯有让人才在一个相对民主的环境下,激发其创新精神,相互合作,共同进步。
实施公平公正的用人体系。广泛地招揽贤德,不唯亲是用、不论资排辈方是用人之道。此外,切不能怀着“文凭至上”的原则来选拔人才,应从学历、能力、品德等多方面进行考虑,才能真正引进有用之才。
实施完善的薪酬和绩效体制。完善的薪酬制度和绩效考核往往可以更好地激励和引导人才的发展,并且通过一定的有效的奖惩措施激发人才的积极性,使其为组织创造更好的效益。
其次,在加大人才引进的同时切不能轻视对人才的培养。调查得知,一些企业担心因为人才的再度流失而造成本企业对人才的培养变成“为他人作嫁衣”,从而对人才的培养只停留在表面,不敢深入和持续。这其实是一个理念的误区:第一,对企业员工进行培养可以提高人才素质,促使其更好地为企业转型服务,其效益和收益远远大于其成本和风险。第二,企业对人才的培养有其特殊性,是结合了企业自身的情况,所以培养的人才不一定适合其他企业,即做也只是做一件只适合自己穿的嫁衣裳。第三,倘若每个企业都能敞开胸怀,不遗余力地对人才进行培养,并建立和谐合作的社会氛围,摒弃恶性竞争,将会大大促进整个产业的转型升级和发展。
参考文献
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中小五金制造企业 篇3
ERP系统作为一种先进的管理方式, 在提升企业管理水平、提高企业的竞争力, 特别是在整合企业资源、理顺管理体制、降低运营成本、提高工作效率等方面的作用是有目共睹的。但是, 由于我国中小企业在管理体制、运作方式、组织机构等方面的特点, 决定了中小企业实施ERP系统的过程, 就是一个试验的过程, 同时也面临着诸多风险。
笔者所在地区江苏太仓的中小企业众多。其中, 安通五金有限公司 (下文简称“安通五金”) 是一家以生产销售五金拉手、衣钩等五金制品的企业, 在中小制造企业中具有较强代表性。该公司位于江苏省太仓市陆渡工业区, 占地7000多平方米, 厂房约3000平方米, 2011年公司销售额约3200万元。该公司生产的产品有上千个品种, 远销美、法、英、奥地利、比利时等欧美国家和南非、韩国等亚非国家。
2006年以来, 安通五金的业务量增长迅速, 公司规模也迅速扩大, 但管理上却经常出现问题。据此, 2007年6月, 公司开始着手规划实施企业ERP系统。针对当时公司的现状, 公司决定采用两条路同时走的办法, 由简单入手, 选用了一套简易的仓库进销存管理软件, 把物流系统先控制起来;同时按照ERP系统运行的要求, 进行管理流程调整、作业方式的规范化和作业表单的格式统一, 改变公司全体员工的作业习惯和做事的理念。半年后, 效果开始显现, 物料可追踪了;出了品质问题可追溯到具体作业人员了;月底管理人员也不用突击加班赶报表了……, 公司运作进入了良性循环的作业状态。
2010年6月, 安通五金的运作趋于稳定, 开始全面引入ERP系统。公司通过对比选型, 正式引入天思软件集团适用于制造业企业的《天思经理人ERP系统》。在实施ERP项目的初期, 资料整理、录入以及物料盘点和数据存入的工作量很大, 像安通五金这类的小企业, 没有专职的电脑管理员, 管理人员又少, 抽出人员来专做ERP系统的初期录入、试运行和调试不太现实, 而以后对ERP系统的操作, 还得靠现有的管理人员来完成。于是, 安通五金没有完全按照ERP系统服务商的实施计划 (前期准备、软件安装调试、人员培训、系统初始化、系统运行、系统上线及项目总结) 进行实施, 而是把实施分两步走。从新订单开始, 与之有关联的程序必须全部进入ERP系统运行。运行的同时, 对相关物料进行盘点和资料的录入, 发现问题及时改进。而对于老的订单不进入ERP系统运行, 待老订单完成后, 把相关物料进行盘点和资料整理录入。实施过程的这样改变, 对于管理人员来说, 没有工作量突然剧增, 突击加班的痛苦。三个月后, 老订单已渐渐地完成退出, 安通五金也真正进入了ERP系统管理的时代。
安通五金目前的ERP系统, 包括采购管理、销售管理、库存管理、全能生产管理、计件工资管理、托外加工管理、品质管理和设备管理。还设置了一个管理预警系统, 每个管理者都有“我的工作台”, 系统会自动提示关于订单的交期及交货情况、提醒采购的物料是否及时到位、提醒仓库的安全库存情况等等, 给每个不同工作范围的员工提供所需要的实时情况数据, 工作效率得到明显提升。
中小企业ERP系统实施中存在的问题
1.企业现行管理方式与ERP管理理念之间存在较大差距
ERP系统是个具有严谨性、规范性特征的系统, 任何一个微小的失误都会导致系统中产生几何倍增的错误。因此, 必须要有规范的业务操作、合理的作业流程, 才能保证ERP系统的平稳运行。而中小企业传统管理往往操作不规范, 作业流程不合理。传统管理方式已无法适应ERP系统的要求, 需要对其进行调整和变革。但是, 要对多年来管理层及操作层都已轻车熟路的管理方式、工作流程等进行变革, 涉及部门多, 建设时间长, 变革力度大, 其转变过程存在较大困难, 具有较大的风险。
2.企业对ERP系统的认识与选型存在误区
中小企业在ERP系统整体规划时, 常会陷入两个误区。一是, 请软件公司来为他们做规划, 做出的方案很可能会脱离实际。二是, 求大而全。企业希望做一个多年不变的长期规划, 这其实是不可能的。
安通五金在选型时, 先后调查了用友、金蝶、天思、神州数码以及华渊等软件公司的多种不同类型的软件, 实地听取了实施该软件企业的使用意见, 初选出了神州数码的“易助ERP”、金蝶的“K/3标准版”和“K/3成长版”、天思的“天思经理人ERP”以及华渊的“华渊ERP”。初选出的这些软件各有特色。“华渊ERP”可以完全按照企业的需求定制且不限客户端, 但定制部分的费用很高, 而且定制部分对以后的发展、升级会有很大影响;金蝶的“K/3成长版”需外挂“计划生产包”, “委外加工”部分也要定制, 虽然定制费用不是很高, 但同样也是以后升级和增加客户端时的费用很高;金蝶的“K/3标准版”是把所有软件功能全部拆成单项来卖, 增加客户端的费用又很高, 要符合像安通五金这种以生产管理为重点的小企业, 把每个单项加起来, 再加上企业运行正常所需的客户端数, 费用就和大中型企业实施ERP系统的费用差不多了。神州数码的“易助ERP”虽然目前能满足需求, 但以后的发展会有问题, 需换成另外的ERP系统。
经过综合比较, 安通五金最后选择了“天思经理人ERP系统”。该系统适合大、中、小不同规模的制造企业, 不同行业的企业都可用同一个系统。基本不用定制针对某个企业的特定软件, 而且, 很多特殊行业还有已经成熟的行业版本, 以后软件的升级, 企业的发展都不是问题。能让企业看到企业现在能用到的东西, 和发展以后还能用到的东西。目前使用费用不高, 以后企业扩展时还能使用, 免除了企业的后顾之忧。
3.企业对ERP系统实施的难度缺乏准备
中小企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程, 而仅仅视其为计算机项目, 或者是企业信息化建设工程。其实ERP项目不是计算机项目, 而是管理工程, 是企业管理模式的全面创新和一场深刻的管理变革, 其涉及面广, 工作量大, 实施周期长, 是一项非常复杂的管理系统工程。中小企业对ERP系统的管理思想、管理软件、管理信息系统3个层次的概念缺乏深刻的认识和理解, 导致实际应用中既没有立足于企业管理创新, 也没有把应用ERP系统与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。
中小企业实施ERP系统的对策
1.重新设计、整合业务流程
企业实施ERP系统必须坚持以自我为主, 把ERP产品看成是一种工具, 用来解决企业管理中的具体问题, 不要把ERP系统理解成是万能的、完美的。应从企业自身的问题着手, 把管理流程借用ERP工具来理顺。在试行过程中, 将所有问题细化, 明确实施次序和实施重点。不要盲目追求最完美, 好用、适合才是硬道理。
2007年, 安通五金在出口业务的发展中遇到了“瓶颈”:由于产品的品种杂、批次多, 在生产的过程中经常出现漏单和叠单, 物料名称不统一而无法追踪, 表单无法关联, 库存无法控制, 运行成本无形中增加。要查询一个订单的执行情况, 往往是所有管理人员全部参与, 有时还得花上半天时间, 效率低下, 无法满足客户的需求。针对这种情况, 公司走访了好多同类型出口企业, 发现各自运行的ERP都各不相同, 也不同程度地存在一些问题, 还有一些失败的例子和教训。他们就带着问题去咨询各个ERP软件商, 了解不同的ERP软件的特点和适用的对象, 了解软件的内部管理流程和作业方式及软件等。通过走访和咨询, 发现安通五金还不具备推行ERP系统的条件。ERP只是个管理工具, 不是解决企业管理问题的关键, 盲目上马很有可能造成ERP推行的失败。要解决企业的管理问题, 还得从解决企业自身的问题出发, 参考ERP中的管理方式, 先把企业的管理流程理顺, 按照ERP系统的功能模块 (采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、委外管理、品质管理、工资管理、设备管理等) 把各项作业流程做规范, 统一所有的表单、物料名称。流程靠表单来规范, 表单填写规范了, 流程也就自然理顺了。减少了推行ERP的成本和失败的风险。
2.转变观念, 真正认识和理解ERP软件管理系统
要梳理业务流程、规范作业, 说起来容易做起来难。人都有惰性, 已经习惯了的工作方式, 一下子要改变难度很大。ERP应用初期, 需要录入大量表单, 一个月下来, 往往问题一大堆, 怨言一箩筐。观念、认识不改变, 行为方式就不会改变。首先, 要对全体员工尤其是中上层管理人员进行培训, 真正理解ERP应用软件, 接纳ERP软件。发现问题-修改-坚持, 新问题-再修改-再坚持, 不断重复、改进, 慢慢流程开始顺畅、表单开始规范、物料变得可追踪了、大家的怨言也开始少了, 以前月底忙加班、赶报表的情况也得到了明显改观。员工有事请假换别人代班也变得容易了。此时, ERP正式推行也就不再是风险了。
3.做好ERP系统的选型工作
软件的选型, 是ERP系统成功实施的重要因素。企业在进行ERP系统选型工作时, 应该首先了解ERP系统一般所具备的功能, 明白ERP系统到底能干什么不能干什么, 然后细心总结和明确企业实施ERP系统的目标。在软件供应商进行ERP系统演示的时候, 要始终结合企业的需求分析, 辨别哪家软件供应商的ERP系统能最好地解决企业的实际问题。
安通五金实施ERP系统的做法是:条件基本成熟后, 再开始着手选择ERP系统软件供应商。首先, 根据企业的类型, 选择在此类型里有成功案例的软件供应商, 让他们先了解公司目前的管理流程和作业方式, 演示能适合公司实际需求的操作, 以及对公司一些特定作业的软件处理的方法。同时, 根据演示的内容, 请软件公司提供案例实施的公司去实地了解应用的效果。当时, 公司的原则要求是, 公司现在的作业流程和方式也不一定就是最好的, 只要能达到公司管理的目的, 软件能有更好的处理方式, 那就可以让流程或作业方式来适应软件。这样做的好处, 是在同样能满足公司管理要求的前提下, 尽可能选择通用模块, 减少因特殊需求的定制部分, 让系统以后运行维护的稳定性和软件升级后的兼容性更有保证。同时, 也就降低了软件的投资成本和以后的运行维护成本。
根据企业的需要, 对软件要求能有很好的可扩展兼容性, 降低扩容投资风险。对于中小企业来说, 刚开始推行ERP系统可选择基本的管理模块, 以后企业发展了再增加相应的管理模块。可以先易后难, 先库存管理, 再进销存管理, 先简单生产管理, 再工序生产管理, 加入委外生产管理, 再加入BOM分析, 过渡到计划工序生产管理, 顺畅了再加入品质管理、设备管理等等。
4.确保ERP系统实施进度, 稳步推进
在ERP系统整个实施过程中, 对于中小企业来说, 需要对ERP系统的导入和运作保持耐心, 不要急于求成, 如果要求ERP系统马上能解决企业经营所面对的所有问题, 结果可能适得其反, 这也是ERP系统在有些企业的实施难以进行下去的原因之一。大多数公司推进ERP系统时, 是按照软件公司要求, 把所有的资料全部收集齐, 把仓库的货物全部盘点清楚, 把生产在某一天全部停下来后盘点在制品, 一次进入ERP系统后与原来管理系统同时试运行一月, 再对账运行的套路。这种套路的弊端是, 系统运行可能会产生的问题集中出现, 同时, 在处理过程中可能还会故此失彼, 所耗人力、物力很大, 同时风险也较大。
安通五金就是考虑到ERP系统的实施难度和第一次进入工作量较大的情况, 而采用了分步进入的策略。从客户的新订单开始导入, 涉及到的所有数据必须及时录入, 仓库遇到相关物料做及时调整;之前的订单继续以原来方式完成。逐步使生产完全进入了ERP系统运行, 待生产运行正常后, 品质管理、设备管理等也慢慢进入运行。另外, 像安通五金这类小型企业, ERP系统的推行要靠企业自身的人员, 平时的作业人员就是ERP系统推行的管理人员和作业员, 这也是大多中小企业的做法。实践中, 对于从未接触过ERP系统的人员, 虽然经过培训, 但还不能马上消化所学知识, 只能边学习、边操作。在引入ERP系统之前, 改变管理流程和作业方式时的那种阵痛再次发生, 问题—系统无法运行—生产停止—及时纠正, 新问题—生产停止—再纠正, 有问题必须及时处理, 每个人都融入了自己在ERP系统中的角色。安通五金就这样, 采取稳步推进的方式, 用有限的资源, 最少的人力, 最小的代价进入了ERP系统管理时代。
5.不断加强与软件商的沟通
软件只是工具, 要好好利用, 不能把它看成万能。一款成熟的ERP软件对于某个具体的企业, 应用时难免会出现问题, 发现问题就应马上找软件服务商沟通, 看看是操作的问题、还是软件的问题、或是管理流程的问题。是问题总有解决的方法, 企业和软件服务商相互之间及时沟通, 密切配合, 及时发现并解决应用中出现的各种问题。这也是安通五金能让ERP系统运行顺畅的重要原因。
我国中小企业在国民经济中有着重要的地位, 其健康发展是我国经济持续快速增长的重要保障, 而信息化正是保证我国中小企业发展的一个利器。中小企业的信息化也是大势所趋, 能够清楚地认识到ERP系统给企业带来的效益和中小企业自身的制约因素, 是ERP系统实施成功的前提条件。距离中小企业信息化的普及, 我们还有很多的路要走, 希望本文能为我国中小企业实施信息化管理提供一些借鉴。
参考文献
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