中小型机械制造企业（精选12篇）
中小型机械制造企业 篇1
一、前言
中小型企业是我国国民经济的基础, 在国民经济结构和社会稳定中占有极其重要的地位, 是我国国民经济发展的主要力量。中小企业要想在当今竞争日趋激烈的时代获胜, 信息化建设成为企业管理的主流和趋势, 而CAPP是企业信息化建设的关键环节。制造业的信息化主要包括CAD、CAPP、PDM与ERP等, CAPP是其他信息化系统的连接纽带, 是中小型制造企业信息化的基础。目前, 国内部分企业的工艺设计仍然采用手工设计的方式, CAPP的应用仍是空白。部分企业在计算机技术和CAD的应用较为普及以后, 工艺设计成为企业的薄弱环节。有些企业自己在Word、Excel或Auto CAD上绘制出工艺卡片的空白表格, 在此基础上进行工艺规程的设计, 所生成的工艺规程是以文本文件的形式存在的, 工艺部门只生成文本文件, 企业无法对工艺数据进行有效的管理。部分企业已经充分认识到工艺设计的重要性, 并引进了CAPP系统, 通过CAPP的应用, 提高工艺文件的质量, 缩短了生产准备周期, 并使广大工艺人员从繁琐、重复的劳动中解放出来。
二、CAPP系统简介及现状
CAPP———计算机辅助工艺设计。计算机技术辅助工艺人员将设计零件从毛坯到成品的制造方法, 是将企业产品设计数据转换为产品制造数据的一种技术, 20世纪60年代后期最早出现在挪威, 80年代初期在国内开始, 研究开发工作一直在国内外蓬勃发展, 而且逐渐引起越来越多的人们的重视。
近几年, CAPP的研究开始注重工艺基本数据结构及基本设计功能, 开发重点从注重工艺过程的自动生成, 转向从整个产品工艺设计的角度, 为工艺设计人员提供辅助工具, 同时为企业的信息化建设服务。这直接导致了CAPP软件产品的迅速发展, 产生了人机交互为主的新一代CAPP工具系统, 并在企业实际应用中取得了良好的成效。总的来说, 国内企业CAPP应用尚属起步推广阶段, 成功应用CAPP的企业还不多见, 但随着CAD应用图板工程的结束, 随着CAPP软件产品的不断成熟, CAPP应用需求日益迫切, 越来越多的企业开始关注CAPP, 酝酿、策划实施CAPP, 这表明CAPP应用正在蓬勃兴起。
三、CAPP系统的实施
CAPP在企业中的推广和应用是一项系统工程, 是企业信息化建设的关键和桥梁, 必须整体规划, 分步实施。CAPP的实施过程一般包括系统选型调研、系统实施和优化及系统的二次开发几个阶段。
1. CAPP系统选型调研, 分析比较。
根据市场情况, 对具有代表性的CAPP公司进行调查研究。我们先后对三个CAPP软件公司进行了深入的、详尽的调研, 并就这三个公司的产品应用进行了实地考察, 经过分析比较, 结合企业的实际情况, 最终确定选用清华天河THCAPP系统。
2. CAPP系统正式实施阶段。
根据企业的实际生产和加工情况, 采用切实可行的方案, 建立实施CAPP组织体系, 并把握好各个时期的重点任务。我们进行了如下阶段的实施:
(1) 调研实施阶段。基础实施完成、阶段验收、交付正式使用。
(1) 调研调研服务器、客服端、调研设计部门、调研工艺部门、调研工艺资源、资料提交。
(2) 系统安装。在服务器上备份各软件安装程序, 安装CAPP, 创建CAPP的例程, 为CAPP创建新的表空间, 导入技术数据, 在客服端上安装CAPP等软件进行测试, 同时培训管理员安装方法, 在各使用部门大范围安装CAPP、CCAD以及调试Oracle客服端。
(3) 卡片定制。绘制各类已有卡片, 定制各类卡片的工艺格式, 绑定卡片对应的工艺格式, 定制新增工艺卡片, 测试、修正各类卡片使之更适于数据库的管理模式, 定制PCCAD中标题栏、明细表等。
(4) 权限定义。建立完整的组织、人员结构, 对已经定制的卡片进P行工艺定义并分配给相应的使用部门, 对各类使用对象进行角色定义, 分配类角色给使用人员, 定义相互授权。
(5) 数据录入。培训管理员创建工艺结构树, 小范围培训使用人员操作CAPP, 进行卡片测试。
(6) 工艺资源。收集已有的各类资源库, 利用CAPP各种资源库管理已有资料并录入部分各类资源, 培训管理员各类资源库的维护方式。
(7) 汇总定制。工艺设计中的汇总规则定义、汇总卡片定义, 培训管理员使其对EDPS有大概的了解并掌握使用方法。
(8) 系统使用培训。对使用及管理人员进行正式的使用培训, 卡片填写、图形利用、资源使用、数据汇总、文件归档、管理流程、卡片打印等;对系统管理员进行数据库维护、数据备份、权限划分、数据导入导出、流程管理等。
(2) 扶持运行阶段。协助完成不低于三个产品的工艺编制工作, 优化系统应用。
(3) CAPP系统二次开发。 (1) 工艺数据在整个生产管理系统中承担着重要的数据源的作用, CAPP所产生的数据不仅是PDM (产品数据管理系统) 、CIMS (企业计算机集成制造信息系统) 、ERP (企业资源计划) 等系统的数据来源之一, 也是CIMS中产品设计制造和生产经营管理实现信息集成的关键性环节, CAPP系统要解决的问题不仅仅是工艺卡片的编辑和填写, 更重要的是为企业其它生产管理系统提供有效的工艺数据。因此要求CAPP系统的集成性要高, 以满足系统集成的要求, 如:与CAD的系统的集成、与PDM、ERP系统的集成等。 (2) 对于企业工艺设计、管理的实际要求来说, 完成日常的工艺编制、数据处理及管理工作是最基本的, 企业可以利用系统开放性的体系结构, 根据自己特殊工艺需要在CAPP系统里实现部分更加专业化需求, 与自己企业的具体数据资源进行整合。包括定制各种工艺文件格式、表格, 及用户资源库上数据库的建立等, 可以根据企业个性设计完善的资源数据库, 能够更好地发挥作用。
四、CAPP系统实施效益分析
1. 有形效益——直接经济效益。
使用CAPP系统后, 至少能够提高工作效率2.5倍 (2.5倍根据是CAPP用户使用系统后提高的工作效率倍数的平均数×0.8) , 按年工作日240天 (不考虑加班) , 日平均工资90元 (包括企业付出的各种保险) 计算, 刚实施一年后直接经济效益为:240×2.5×40×90×0.8=1, 728, 000元
注:在直接经济效益的计算中, 工作效率提高的倍数依据的22家CAPP系统应用企业使用后工作效率提高倍数的平均值。
2. 无形效益———间接经济效益。
公司建立统一管理和维护的基础技术数据管理体系, 是产品设计和工艺数据统一生成、维护和管理, 真正实现“数据共享, 减少冗余, 统一维护, 数出一家”的目标;健全成本核算功能, 真正建立起二级成本核算体系, 使企业不断减少物料消耗和各种费用支出, 提高公司的经济效益, 并为销售报价提供准确可靠的依据;进一步完善企业的工艺数据的安全和保密工作, 从根本上杜绝“工艺财富”的外流;缩短产品生产周期, 有利于经营活动的良性循环;培养了一批人才, 从而为今后的企业信息化建设打下坚实的人才基础。
技术中心效益。缩短培养年轻工艺技术人员周期, 大幅度提高工艺设计效率和水平, 工艺设计更加标准化、规范化;让工艺人员有更多时间用于现场服务、新产品前期的技术消化和新工艺的创新、改进, 从而为企业的发展奠定坚实的技术基础。
五、结语
CAPP系统在国内制造企业中使用越来越普遍, 在提高工艺工作效率, 减轻工艺人员大量重复劳动, 缩短新产品的工艺设计周期的同时, 规范工艺技术标准, 大大降低工艺文件编制工作量和差错率, 实现典型工艺的再利用, 自动提取、生成各类生产用统计表如材料定额表、工时定额表等供各部门使用;同时CAPP工艺设计管理信息系统的应用为工艺部门提升管理能力搭建一个工艺信息平台, 为产品数据管理系统PDM和ERP系统打好基础, 为其他生产管理系统如工装管理、成本报价、质量、设备管理等提供有效的工艺数据。CAPP的实施是一个复杂的、长期的过程, 企业应根据自己的实际情况选择适合本企业的系统软件。在实施的过程中, 不应该简单地追求软件的智能化和自动化, 同时应该看到软件的不足和缺陷, 扬长避短, 不断完善, 让CAPP系统更好地为技术和生产服务。
摘要：中小型企业是我国国民经济的基础, 在国民经济结构和社会稳定中占有极其重要的地位, 是我国国民经济发展的主要力量。中小企业要想在当今竞争日趋激烈的时代获胜, 信息化建设成为企业管理的主流和趋势, 而CAPP是企业信息化建设的关键环节。文章根据中小型机械制造企业的特点, 介绍了CAPP系统的主要实施过程及注意事项。
关键词：中小型机械制造企业,计算机辅助工艺设计 (CAPP) ,信息化,数据库
参考文献
[1] .陈宗舜, 刘方荣.CAPP的应用与实施[J].承租技术与生产现代化, 2006 (1)
[2] .刘宝华.CAPP系统中工艺知识库的设计及管理[J].煤矿机械, 2008 (1)
[3] .王超林, 张良忠.现代CAPP的发展方向[J].网络与信息化, 2004 (4)
中小型机械制造企业 篇2
本文对中小制造企业ERP实施及应用存在的问题进行了研究分析，并针对ERP实施提出了一些探索性建议。
ERP作为一种先进的管理思想和信息化工具，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。中小制造企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性。为了能够灵活快捷地满足客户的动态需求，中小制造企业必须要对各种资源进行有效灵活的计划和管理。随着ERP产品的不断进步和发展，越来越多的中小企业在尝试引入ERP，走信息化发展道路。但从实施效果来看，中小企业实施ERP的比率和成功率依然还很低。中小制造企业实施ERP必要性
剖析一个企业的管理业务可以发现，企业由不同职能（业务）部门或组织组成，同时不同职能（业务）部门或组织由一个个岗位组成，而各个岗位通过业务联系交织在一起，构成了一个有机的复杂的整体，通过决策层、管理层、业务操作层的协调工作，来达成企业的目标。如销售业务就是销售员报价、业务员处理订单、生产安排生产、仓库发货、财务结算收款协调在一起。而各个岗位之间的协同能力，决定了企业运作的效率和效益。所以让企业的每个岗位协调发展是现代企业追求的目标，ERP的导入大大地推进了这样的进程。明确规范每个岗位的职责（业务处理）：凭什么处理；怎么处理；提供怎样的结果。三个方面是每个岗位需要考虑，通过ERP系统将岗位联系起来，形成了企业中有形系统（每个岗位）与无形系统（岗位间的衔接）的统一，带动企业往前推进。企业借助ERP系统，可以围绕图1的几个方面来改善、提升企业的管理应用水平及核心竞争力。图1 ERP提升企业管理水平和核心竞争力 中小制造企业ERP实施问题分析
2．1 对实施ERP的目标及认识不够
很多中小企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程，有的甚至认为就是普通的办公自动化软件，或者单个信息管理软件；有的认为实施ERP可以解决企业管理里所有的困难，上了ERP系统，企业一定就能管理高效率，低成本了。这种对ERP实施的片面认识对项目的成功进行带来了不利影响。
ERP项目不只是计算机项目，更是一项管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长．是一项非常复杂的管理系统工程。
2．2 信息化人才缺乏
对ERP的实施与应用需要掌握一定计算机信息管理、财务会计、企业管理等知识的综合性人才。由于目前大中专院校计算机信息管理或财务管理、企业管理专业之间存在较大专业壁垒，因而刚进入企业的大中专毕业学生存在专业侧重性和片面性的问题，往往需要在企业实际工作中进一步培训及实践应用后，才能成为企业信息化的真正有用人才。因此目前大多数中小企业缺乏大量的企业信息化人才。人才的缺乏很大程度上导致了企业实施ERP的进程及后期的实际应用。
2．3 数据准备工作不完善
ERP系统的顺利实施很大程度上是依靠数据资料的准确性加以保证的。中小制造企业由于信息化基础薄弱，特别是存在企业的基础数据不准确、业务流程、管理模块不清晰等问题。如库存数据不准确，产品结构（BoM）变化频繁，基础数据编码不规范，加工工艺路线设计变更随意。由于ERP最终还是计算机信息系统，“输入的是垃圾，出来的也肯定是垃圾”是任何计算机信息管理系统的客观规律，如果前期数据准备存在问题，都会给后期ERP的实施和应用都将会带来很大影响，有时甚至会带来灾难性的后果。
2．4 管理基础薄弱
ERP应用及控制流程会涉及到采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等企业管理的多个部门，ERP强调信息的高度集成化和数据的共享性，因此ERP系统要求各职能（业务）部门既分工明确，又要求能共同合作，从而达到信息的畅通又能加强内部控制的目的。但由于部分中小制造企业存在管理流程较混乱，部门划分模糊等管理基础薄弱问题。因而这些管理基础薄弱问题也给中小制造企业成功上线ERP带来了很严重的影响。3 中小制造企业ERP实施策略
3．1 慎重选择实施ERP的时机
企业在决定实施ERP之前，需要作详细的调研，了解企业是否具备实施ERP的条件：企业中高层管理人员认识上是否统一，员工能否理解ERP的管理思想及是否习惯和熟练操作计算机，公司是否具备上线的软硬件条件，资金预算是否充足；公司业务是否相对稳定，公司内部管理是否规范，公司组织机构业务流程是否相对稳定等，这些问题都需要通过综合调研及进行可行性分析。
3．2 做好ERP选型工作
对于中小制造企业来讲，在进行ERP选型时可以首先选择行业细分。专业性强的ERP产品，在行业中具有较强的特点研究和针对性。其产品的模块设计、流程设计及管理要求，都具有较强的行业特点；再加上行业的实际导入经验，对遇到问题能游刃有余。由于中小制造企业其信息基础相对比较薄弱，业务管理流程欠缺规范，选择行业性强的ERP产品有利于满足其个性化的需求。
其次，根据行业细分，选定一定ERP产品供应商，对供应商提供的ERP项目解决方案进行综合评判。ERP项目组可以根据一定评价手段对ERP产品进行评价，选择合适的ERP系统。下表为笔者归纳的ERP项目解决方案选择（选型）指标，可以作为选型参考。（注：从lO个方面来综合评估。权重：该指标在ERP项目中的关注重要程度．在O一10分间评定。解决方案分值：解决方案在这个方面的满足程度，在0～100分之间评定。评估值：一权重值×分值。总分：是10个指标评估值的累加。）表一
ERP项目解决方案选择（选型）指标综合分析
3．3 认真做好需求调研分析
ERP项目的需求调研分析是事实ERP的首要一步也是最关键一步。在需求调研分析过程中，需要甲方（企业方）和乙方（ERP实施方）共同参与完成。甲方必须要明确自己的需求。既要考虑当前需求．也要考虑未来的发展。这要从企业的行业特点、企业当前状况和未来发展进行分析。通过需求分析，找到企业目前管理中存在哪些无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及希望ERP系统解决哪些问题，从而为ERP系统的选型提供依据。乙方要根据对甲方的调研需求分析，结合ERP产品的功能、业务流程应用等特点，与甲方的需求进行吻合配比，达成共识。
3．4 总体规划、分步实施策略
由于中小制造企业处于成长型阶段，管理基础较薄弱，因此在实施ERP时，不适宜大而全的方式。项目范围太宽，时间太长，不仅给企业投人资金带来很大压力，也会给项目实施成员没有及时看到应用效果而丧失信心，给整个进程带来不利影响，笔者认为，可以实行“总体规划、分布实施”的实施策略。
“总体规划”主要包括实施前期任务的规划、实施目标的规划和实施过程的总体规划；“分布实施”是从企业自身发展需要，在整体规划的前提下，有策略、有步骤、有重点地将企业核心的、迫切需求的业务系统，分模块分步骤的实施上线。坚持“一次规划、分步实施，重点突破、分步解决”的原则，稳妥实施，保证实施的成功率。中小制造企业在实施与应用ERP时，可以首先以实施财务部门为主，接下来实施库存管理、销售管理、采购管理、生产计划等，当发展到一定程度后，企业其他很多部门也会逐步需要信息化管理，如产品研发（PDM系统）、客户关系管理（CRM系统）、人力资源管理（HR系统），随着不同信息化部门的应用，信息集成度将会越高，这也就要求数据共享性的程度更高。因此在进行ERP实施的时候，需要综合考虑企业现有实际情况，科学预测企业未来发展状态和对信息化的需求状态，进行流程实施的优化。
3．5 加强数据管理
实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理，没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此，在ERP实施过程中，前期的数据准备是保证系统正确运行的关键。另一方面，在收集现阶段的基础数据的过程中，一定要强化内部控制责任制度，做到每个数据责任到人，每个责任人相关监督，并形成明确的制度。
3．6 有效的信息化培调
在信息化发展的过程中，人才是关键。中小制造业企业在信息化应用过程中需要既懂技术、工艺，又懂得管理的复合型人才。因此在ERP实施及应用的全过程中，需要积极进行信息化人才的培养，以保证企业信息化的逐步推进与完善。
对于ERP实施与应用人才的培训，不仅仅是单纯系统操作的培训，应从项目的实施开始到后期，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地进行系统的培训。在实施的过程中，笔者认为培训一般分为三步。
第一步培训是在项目启动初期进行ERP理念培训，面向企业中高层领导干部、业务骨干；
第二步培训是操作培训，在ERP系统安装调试时期开展，面向企业各个应用环节的操作人员，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训，培训结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等；
最后，在实施完成后，对于企业信息化人才的培养应该持续跟进，企业发展对于信息化的新的需求以及ERP系统的二次开发完善，企业业务的变化等，这些都要求企业信息化人才适时调整ERP的应用流程，保证功能的实现。
3．7 有效的管理沟通
在ERP实施过程中，甲方（企业需求方）与乙方（ERP实施方）双方的有效沟通往往也是ERP项目成败的关键因素。比如在需求调研期间，乙方需要尽可能全面、深入、真实的了解甲方的组织管理结构、业务流程、产品信息等，这些都需要与甲方的深入沟通及交换意见；在确定实施的方案过程中，乙方也需要将ERP实施的规划完整的展现给甲方，保证甲方能真实理解其规划方案；只有通过有效的管理沟通，使双方信息能很好的传递，这样才能减少后续实施过程中的误会或大的调整。4 结语
谁制造了中小企业融资难 篇3
首先，我国长期性宏观经济政策取向是不利于中小企业融资的。主要问题是宏观经济政策采取增长优先导向，而不是就业优先导向。在重化工业阶段及增长主要是靠投资而不是消费的环境下，保增长一般是保投资，而现在的高投资增长创造的就业却较低，增长优先就是投资优先、大项目优先、大企业优先。
而就业优先的宏观经济政策完全不同，保增长是“适度”的保，主要是保就业的稳定，而就业的主渠道是中小企业，是服务业，是民营企业。因此，在全球金融危机环境下，更多的是要鼓励、支持中小企业、民企、服务业的发展。
第二个原因即金融体制问题。由于中小企业效率较低、信用不足、抗风险能力弱等原因，各国的金融机构从成本、风险、收益等方面考虑，都更偏向于给大型企业融资，导致中小企业融资不足。
我国缺乏一套有效的制度安排来支持中小企业的融资。在重化工业化阶段，如果不予以特别的体制或政策安排，融资问题会越来越突出。现在全国各地成立了大大小小数量很多的商业银行，但他们与国有大企业在提供贷款和其他金融服务上完全同构，没有分工。
第三层的原因是利率政策的扭曲。正是低利率政策导致中小企业融资异常困难。在一个很大的负利率下，企业对资金贷款的需求被无限放大。而在往常，由于利率接近市场均衡利率（实际利率为零或小的正值），还剩下两至三成，可供中小企业使用。在人为把利率压得过低（负利率值很高）的情况下，中小企业融资在两方面“断流”。一方面，正常贷款“水”被取光，低成本的贷款一分也得不到。
中小型机械制造企业 篇4
根据官方资料显示,目前我国的中小企业已经超过4 200多万家,占我国全部企业总数的 99.7%以上,工业总产值占全国的60%、利税的50%,解决了全部就业人数的80%,各项发明专利占我国专利的65%,75%以上的企业是技术创新型企业,80%以上是从事新产品开发。
虽然近几年国家对中小企业的发展有所关注,但是相比于我国的大型企业,数量上占绝对优势的中小型企业仍然面临着各种困境,特别是在信息化方面。国家经贸委近期的调查表明300家国家重点企业中有50%以上已经建立办公自动化系统和管理信息系统,70%以上接入了因特网,50%以上建立了内部局域网。从总体上看,15 000家国有大中型企业中,仅有10%基本实现信息化,中小企业中实现了信息化的比例则更低[1]。
以国有大型企业为代表的大型企业通过国家或部门的统筹安排,有计划、有步骤的进行信息化建设,实现起来比较统一和协调。因而在大型企业中MIS(management information system)、办公自动化、ERP等软件系统得到了很好的应用。然而由于资金短缺、信息技术人才缺乏等问题,大多数中小型企业的信息化水平还处于低水平阶段[2]。目前中小型制造企业面临的主要问题有:
1) 企业资金周转融资问题;2) 订单获取问题 ,核心企业与合作伙伴的关系;3) 如何完成订单任务的问题;4) 对客户订单无法及时准确估计产品的报价和交货期是流失订单的主要原因。
解决订单处理的关键在于如何快速判断企业设备的制造能力,结合企业处于动态中的车间生产状态,快速判断企业的生产能力,并准确估计产品的报价和交货期。通过制造企业制造能力快速判断,可以为制造企业是否接受订单任务以及是否加入企业动态联盟提供依据。
1 制造能力判断
对于中小型企业来说,对制造能力判断系统的建立具有重要意义,主要表现在以下方面:
1) 利于核心企业对订单进行快速处理;
2) 利于核心企业对合作伙伴制造能力进行判断,为选择合作伙伴提供依据。
长期以来国内学者对其企业生产能力进行了大量的研究:刘小玲等人针对订单型生产,提出了一套基于Dijkstra算法思想快速评估车间动态生产能力的方法[3]。徐贤浩等人提出了即时定制生产模式下企业生产能力的双循环理论模型,建立了其绩效评价的指标体系[4]。刘大成等人通过由上至下的生产过程子过程及活动冲突消解,结合作业测定方法,反方向自下而上逐层简化资源可能集或生产可能集参数值,达到对当前生产能力的定量评估和潜力预测[5]。综合上述研究可以看出,大部分研究没有结合生产的实际情况对制造能力进行判断,只是针对其中某一方面进行研究。本文依据生产实际中的流程,从订单处理到产品成形的全过程出发,将制造能力分为两种:1) 基于技术和设备性能的制造能力即静态制造能力,2) 基于生产时间限制的制造能力即动态制造能力。前者是相对静态的,易于判断;而后者是动态变化的,受时间段、订单交货期、设备负荷状态、操作人员技术水平及工作负荷等多因素影响。
2 静态制造能力判断
在一定时期内,由于设备本身具备的可加工性以及操作工人的技术水平相对稳定,因此基于工人技术水平和设备性能的制造能力易于判断。在理想环境下(即设备运转良好、工人操作熟练、原材料供应及时),整个企业的生产能力主要取决于设备的制造加工能力。
针对给定的订单产品的制造,判断制造企业是否具有对该产品的制造能力,很大程度上取决于设备的加工精度和设备的负荷率。因此,通过对加工设备的加工精度等信息及订单产品零部件的加工信息的提取,运用多色集合理论将所获取的信息进行匹配,从而得出静态制造能力的判断。
多色集合理论是由俄罗斯的V. V. Pavlov教授提出来的,是一种新的系统理论和信息处理工具。它使用形式上相同的数学模型来仿真不同的对象,使仿真系统更加具有柔性。多色集合理论能方便地描述复杂系统的各种特征与特性之间的相互联系,在集合层和逻辑层组织和处理信息,在数量层解决底层数量大小问题,而且易于编程,多色集合理论非常适合于解决具有层次结构的问题。制造企业的静态制造能力判断问题正好是一个有层次结构的问题。因此,可以用多色集合理论来将解决该问题。
关于多色集合理论的定义以及相关说明可以参考文献[6,7]。
对制造企业静态制造能力的判断分为三个步骤:
1) 对企业设备制造工艺信息进行提取;
2) 对订单产品的零部件进行工艺分析得出零部件的加工工艺信息;
3) 将零部件的加工工艺信息和企业设备制造信息通过多色集合理论进行匹配,最后判断出企业设备是否具有能够加工订单产品的制造能力。
2.1 设备制造信息的提取
由于每台设备之间相对独立,而且设备信息互不干扰,设备制造信息可以分为:主要技术参数,设备能加工的各种表面、加工精度范围、能加工的最大尺寸等。企业设备信息提取可以按照设备规格型号,组成一个设备集合
2.2 零件工艺分析及其信息提取
企业的订单部门首先要对订单产品进行分类判断:是属于新产品还是以前制造过的产品,可以通过订单处理系统查询。如果订单产品是制造过的产品,可以查询出该类产品的制造成本,再结合当前原材料的价格、工人工资、交货期以及车间设备的负荷情况进行报价处理。如果订单产品是属于新产品,则需要对订单产品进行分析,利用产品的分解结构树来表示,如图2所示。
图中A为订单产品,A
在得出所需制造的零件后,从企业设备的制造能力这个角度来判断企业在现有的设备技术条件下能否制造出该产品,构成产品组成的零件是否需要购买,是否需要加入到企业动态联盟中进行外协加工,将零件分为标准件和加工件。对于需要加工的零件,设计出其零件加工工艺。零件的加工工艺信息可以归纳为:零件形状,尺寸精度,……,零件尺寸范围。工艺信息属性可以用属性集合F(A) 来表示,其中
2.3 多色集合的匹配
结合企业自身的加工任务,如果完成订单零件所需的加工工序能够在一台设备上完成,可以认为工序加工的过程是独立运行的。即这些工序能都直接影响订单任务的完成,这时可以用析取多色集合P∨S作为模型进行统计计算,此时有
由于多色集合理论具有算法适应性,可以用相同的模型来模拟计算不同的对象,于是以订单产品中的一种产品的加工情况进行分析研究,其他产品的加工情况可以用同样的模型逐个计算出来。对于加工零件A1的工艺属性集合
3 动态制造能力的判断
由于一般企业在接受订单时已经有自己的生产任务在进行,此时如果仅凭企业静态制造能力来进行订单的处理,会因为制造能力信息不能正确反映现实情况而导致盲目的接受订单,从而无法在规定的交货期内完成订单任务进而导致企业无法盈利甚至亏损。于是对于自制件的生产需要在已有的车间生产计划中增加新的作业计划,就要考虑到设备负荷率,交货期限制等问题。在企业原有订单制造任务下再加入新的订单任务后,通过调度系统的仿真模拟结合设备的负荷率能够得出企业在给定的交货期内的生产情况,从而判断企业能否在交货期内完成订单产品的加工。
3.1 调度系统简介
系统是面向车间底层的作业计划与调度监控,它主要由工艺准备子系统和生产作业计划及调度监控子系统两大部分组成,工艺准备子系统包括设备模块和工艺模块,生产作业计划及调度监控子系统包括作业计划及调度监控模块和远程控制模块。系统可建立和管理所有的生产工艺信息,快速建立或修正作业计划,实现车间物流实时仿真及调度监控。本文只涉及制造能力的判断,于是采用设备模块、工艺模块、作业计划及调度监控模块来进行生产的模拟仿真以得出企业的动态制造能力。
设备模块主要是对企业部门设备资源进行管理,并将相关信息(工艺装备信息)输出到产品零件工艺管理模块。工艺模块主要用于建立产品、零件及其工艺信息,由三部分组成:第一部分是关于产品订单信息;第二部分是建立订单产品的零部件信息;第三部分是建立零件生产工艺信息。包括零件工序名称、工序内容及完成工序所需的相对应的设备组,各工序所需的标准工时等信息,也可输入其他CAD系统和CAPP系统生成的图形和工艺信息。该模块生成的信息输出到生产作业计划及调度监控模块。生产作业及调度监控模块主要用于生产制造企业的车间,对生产作业计划及车间物流进行调度及监控。该模块由三部分组成:第一部分是根据订单情况,生成投产产品清单,确定投产产品数量、产品交货期等信息。第二部分是根据各种优化规则进行核算生产计划。第三部分是在系统监控界面(甘特图)上,实时监控及调整如加工工序时间延长或提前结束等信息。
3.2 模拟排产
首先将企业设备信息采集录入到设备模块,然后将工艺装备信息输入到工艺模块。在工艺设备中建立订单零件的生产工艺信息,包括零件工序名称、工序内容及完成工序所需的相对应的设备组,各工序所需的标准工时等信息,将生成的信息输入到生产作业计划及调度监控模块。在生产作业计划及调度监控模块中,对作业计划进行添加,设置新的生产进度、制定生产期和交货期、设定标准排产制定零件优先权、采用倒排式算法最后进行模拟排产得出甘特图(图3)。
如图所示竖轴表示企业的设备装备信息,横轴表示日期,其中的条形图表示零件的加工准备时间和加工时间,不同颜色上显示的不同数字即表示不同的零件加工时间。如果交货期设定在23号,则在23号以后的条形图表示企业的设备符合过重难以完成加工任务,即无法在交货期内完成该零件的生产。于是企业可以考虑是否外协,或者延长交货期,或者要求工人进行加班,进而给企业的加工提供参考。在得出无法在交货期内完成的零件后,此时对于所有不能完成的制造零件组成了外协件2,于是将所有目标零件分成了三个组:外购件、自制件、外协件(1、2)。通过静态动态制造能力的两次选择,最终完成企业的制造能力的判断。
4 结语
通过多色集合理论将设备信息与目标产品信息相匹配得出企业静态制造能力,然后通过模拟排产以满足交货期为限制条件得出企业动态制造能力,通过两次判断能够更加贴近生产实际的得出企业的制造能力。通过完成企业的全面制造能力判断,使企业对自身制造能力有全面的把握,从而给订单的接受决策、车间作业计划的执行、是否加班,外协、是否加入动态联盟等决策提供了一定的参考信息。同时为企业的设备管理以及企业的扩建等方面提供坚实的信息基础,为我国中小型企业的信息化提供了一次有意义的探索。
参考文献
[1]张进.我国企业信息化管理的现状与思考[J].企业管理,2011,(4):90.
[2]张骞.2005年～2009年国内企业信息化现状[J].内蒙古科技与经济,2011,(1):67-71.
[3]刘小玲,李辉郭,治国.基于狄克斯特拉算法的车间动态生产能力评估与实现[J].微计算机信息,2006,22(3-4):86.98.
[4]徐贤浩,李锐娟.基于时间竞争环境下即时定制生产模式的生产能力分析[J].管理学报,2005,2(3):352,357.
[5]刘大成,郑力,张智海,等.面向制造业企业的效率改善方法研究[J].制造技术与机床,2004,(04):24,28.
[6]张海燕,V.V.Pavlov,李宗斌,等.零部件制造商加工制造能力考核评价方法的研究[J].机械设计与制造,2006,2(2):122-124.
中小型机械制造企业 篇5
信息管理指科学组织、规划、协调与控制信息活动的各项因素，以有效利用及合理开发信息资源。企业效益的增加以对信息的有效管理为前提，欠缺有效的信息管理，可能会负面影响企业发展。对于信息管理而言，信息管理框架的作用是直接的，科学且合理框架的设置可优化企业信息管理，反之，杂乱无序的信息框架会对企业产生负面效应。当前，企业管理信息化建设已突出企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）以及供应链管理（SCM）三个发展方向，结合中小企业制造企业信息流与企业信息管理的特征，在中小企业制造企业信息管理中纳入ERP、CRM与SCM系统，将其作为企业信息管理系统的重要支撑。
2TRIZ理论
TRIZ的提出最早以对发明环节相关问题的解决为目的，在技术领域的应用比较广泛，对关键矛盾的直接点明为其主要特征，“技术系统进化论”是其核心理论。TRIZ理论提供了新技术与新工具，含矛盾矩阵、40种发明原理、物-物分析与知识数据库等，在简化创新流程的.同时以建立、分析与转换模型的方式对创新问题予以解决。在对TRIZ理论予以应用之时，应首先就问题本身做一个深入的了解；其次，把握问题中的矛盾，抽象转化，使其成为TRIZ问题；然后，利用TRIZ理论的新工具与新技术进行TRIZ标准解的寻求；最后，对标准解进行具体化处理，使其在实际中得到应用，实现对创新问题的解决。
浅谈中小制造企业库存管理问题 篇6
关键词：中小型制造企业 库存管理系统 信息化 ERP
ERP的早期形式——INVENTORY CONTROL(库存控制)是为适应机械制造业中离散业而设计的，发展到今天，ERP虽然已经可以适应任何形式的工业生产方式，但是从适用度来看，还是机械制造业最能取得成效。所以本文以ERP应用为策略谈谈中小型制造企业库存管理问题。
科学的生产管理包括生产计划管理和库存管理两方面内容，是制造系统合理利用资源、提高生产率的一项重要的手段，其中库存管理对企业影响日益显著。激烈的市场竞争，使企业已经很难在管理的其他环节降低成本，而存货成本降低的空间仍然存在，很多大型制造企业在经济全球化和信息化的推动下，纷纷上马ERP、MRP等管理信息系统，对供应链中的库存管理开始重视，转向库存生产按订单生产、按订单组装及按订单设计，追求零库存战略。中小制造企业在这种巨大的市场竞争压力之下，在这方面的要求显得更加迫切，只有建立适合自己企业特点的库存管理策略，才能在市场上求得生存和发展。
1 中小制造企业的特点
在我国，从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小型制造类工业企业。中小型制造企业的特点是：①生产过程和生产控制较简单，生产周期短；②生产计划的制定根据市场预测和定单，倾向于市场定单驱动，一般是直接产生短期生产计划和物料需求；③产品结构较简单，所以BOM表层次不太深，一般为3～5层；④对信息化有需求，但投资预算有限，管理基础差，企业管理人员的工作依然凭经验，数据标准化工作做得较少，生产组织和企业管理方面的相关基础數据较少，对企业信息化发展在纵深应用、产业成熟方面造成阻碍。
2 中小制造企业库存管理存在的问题
库存管理处于供应链中很重要的一环，在整个供应链中，对库存控制目标的优化体现在在满足需求的前提下最大限度降低库存，在确保顾客满意的前提下最大限度降低库存成本这两个方面。然而库存管理普遍存在如下几个方面的问题：
2.1 缺乏物流供应链整体观念，对库存管理没有形成系统的、集成的管理思想
持有一定的库存对于企业是是非常必要的，也是库存功能的体现。传统的库存管理流程和方法还是多以经验为准，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，并非整个供应链的优化，其结果往往是库存的大量积压，造成企业资金减少。
2.2 对物流顾客服务理解不够，缺乏物流服务标准化的意识
提高顾客服务水平在激烈的市场竞争中越来越重要，所以要形成物流系统个部分及物流过程个环节的标准，而实际中顾客期望值与实际获得服务之间存在一定差距。
2.3 库存信息传递效率低，信息化程度不高，不能充分实现信息共享
组成供应链的各经营者之间的买卖关系，库存的人工记账，软件应用层次不高，这些因素使经营者之间缺乏合作与协调，难以在整个供应链上实现信息共享。2004年赛迪顾问对年销售额在500万到5亿元之间的中小企业系统建设状况调研发现成功应用ERP系统的中小企业仅占0.6%，传统的交易方式会导致不必要的库存，给企业增加成本，这些成本最终又将反映在产品的价格上，从而降低顾客的满意度。
2.4 库存管理的决策过于简单
良好的库存规划和管理能力是以尽量低的库存保证正常的销售需求为基础，而许多公司简单地进行“一刀切”，不按供应与需求中的不确定性根据库存品的性质和特点分类，对所有的库存采用统一的库存控制策略。采购与生产、订货成本与储存成本、生产与销售等等矛盾都会不可避免地出现。
3 企业信息化对中小型制造企业的影响
机械制造行业由于工艺复杂的生产特点，工艺及在制品管理困难，传统的库存管理方式难以满足现代企业科学管理的需要，借助ERP这一管理工具，通过信息化能更好的解决这些问题。实现信息化管理对中小型制造企业在企业组织运行、客户关系和供应链管理、竞争领域的扩大和生产制造管理等方面将有巨大的影响力。具体体现为：信息化管理给中小型制造企业提供恰当的经营管理运作模式，给企业以及员工的管理意识和管理行为以客观的强化；通过实施企业信息化管理，实现中小型制造企业全面的供应链管理和电子商务，在很大程度上降低企业交易成本，扩大其利润空间，增强产品的市场竞争力；信息化管理的“时空压缩”和“时空放大”效应，极大地扩大了中小型制造企业的竞争领域；在信息化管理中采用柔性制造技术，中小型制造企业生产资源得到合理优化，原材料、在制品和成品等的库存降低，资金运营状况改善，运营成本降低，企业各功能之间和谐运转。
实际的情况是各软件公司先后推出中小企业信息化解决方案，许多中小型制造企业为实现企业信息化也做出一些举措：收购一些功能有限的ERP产品，将大型复杂软件剪裁成简单财务加供销存等等。然而，信息化实施多年，却没有实质性进展。
4 中小型制造企业的库存管理解决方案
企业信息化集成是中小型制造企业库存管理解决的方案。企业信息化集成方案是在企业的产品、过程、组织、资源和人员的大环境下，包含生产、销售、库存、设备管理、财务等业务上相互关联的子系统的集成，每个子系统的变化都有可能引发其他多个关联子系统的变化，制约企业的发展。所以，一种灵活的、通用的、能与其他商务平台系统集成、易于管理和维护的企业信息化集成方案的开发技术成为中小型制造企业信息化集成的关键。
可以先利用IDEFO建模方法对ERP系统进行功能建模，再对企业资源计划系统所要实现的功能进行分析。按照IDEFO法建模基本原则简化ERP系统所能实现的功能，使其作为在生产管理过程中计划企业资源的一项活动。根据企业的实际生产管理内容，将ERP这个总活动分解为采购管理、生产计划管理、车间管理、设备管理、库存管理、销售管理、财务管理、人力资源管理和质量管理等九个子活动，不同的企业可以根据自身特点进行不同的活动分解，库存管理机构承担制定物料需求计划和库存控制策略的任务，包括物料的采购和运输、保管和配送以及供应商管理等内容，通过库存管理实现通过一定量的库存维持销售产品的稳定。
制造企业信息集成系统的本质是企业的全面信息集成和优化运行，面向制造企业信息集成系统的ERP系统的首要任务是支持企业的全面信息集成和优化运行。在这一基本观点的指导下，结合我国中小型制造企业的实际情况，以制造企业信息集成系统为框架，建立面向中小型制造企业信息集成系统的企业资源计划系统的体系结构，根据所采用的分布式对象技术规范的不同，可以提出基于Windows DNA的企业资源计划系统体系结构和基于CORBA的企业资源计划系统体系结构。
参考文献：
[1]侯开虎，牛骁.最小最大库存计划模型及计算机实现.昆明理工大学学报，1999，4.
[2]金蝶软件(中国)有限公司.ERP集成应用:企业信息化的必由之路[M].北京:清华大学出版社，2005.
[3]朱小平，程昔武.我国ERP发展现状分析与对策研究[J].中国管理信息化，2005，(6):140-144.
[4]宋海生.制造执行系统与企业资源计划系统的集成[l].组合机床与自动化加工技术，2003，(10):20-23.
[5]熊伟.分布式CORBA研究[J].科技资讯，2005，(23):17-18.
中小型机械制造企业 篇7
中小型制造企业在中国社会主义经济发展过程中扮演着越来越重要角色的同时, 自身的缺陷也越来越明显。其表现在技术落后、管理紊乱、资金不足等方面, 致使其生产过程中质量问题较为严重, 从而导致企业生产返工。中小型制造企业返工现象普遍存在。所谓返工是指在一个特定的生产工段, 对一批不符合质量标准的产品的全部或部分进行重新加工, 一次或多次重复以往的加工工艺, 使产品达到可接受的质量标准。质量问题导致车间生产的返工及重复生产, 严重浪费企业的资源, 因此研究中小型制造企业返工问题对中小型制造企业降低成本、提高质量、实现企业稳定生产具有重要的意义。
二、企业生产返工分类及其影响分析
企业可以按产生生产返工的不同原因进行分类, 也可以按照不同工序上的返工进行一个分类。本文以广东佛山一家中小制造企业A为例, 论述生产返工的分类及其影响。这是一家从事文具生产20多年的中小民营制造企业, 主要生产各种笔记本、盒类产品、风琴袋, 产品主要通过出口销往美国、英国、中东等20多个国家和地区。
本文运用工时利用情况来反映返工问题的严重程度。据初步估算, 车间由返工造成的额外工时占总工时的比率达到了5%左右, 可见由于返工问题而增加的生产成本不小。以下就是企业四月份的返工数据统计得到一张表格, 其中第一列是工序及车间, 而车间基本上就是按照表格第一列中 (除去车间) 从上到下的工序顺序来进行产品生产的。
把各工序及车间四月的返工工时占其工序和车间总工时的比率列成折线图, 并统计五六月份数据列折线图, 可得到图1。从实际数据中了解到:一车间四月份的返工总工时占生产总工时的的百分比达到了6.6%, 五月份是5.6%, 六月份达到了8.6%。从以上数据可以看出, 前两段工序备料和啤料生产返工不是很严重, 返工出现最多的就是在接下来的折页锁线和排序这两段工序;排序虽然总工时不会很大, 但是其返工的工时占排序的总工时比率较大;压部—三切的生产返工也较多。二车间返工现象也比较严重, 尤其是盒类工段的返工, 其返工工时占其工段总工时的百分比接近10%;风琴袋这段工序的返工也较为严重。
返工使得生产过程中出现半成品在车间堆积积压和产生工序瓶颈, 造成工时、原材料、机器设备产能的浪费, 导致生产计划的变动, 进而扰乱车间正常的生产活动, 严重影响企业生产的成本和产品生产的计划。
三、中小制造企业返工问题原因分析
1、管理人员不重视。
返工现象在许多中小型制造企业非常常见, 甚至在有些企业还特别严重, 但是却没有引起这些企业管理层对返工问题的重视。因为企业管理层对生产返工现象见多不怪, 许多时候由于各种原因返工几乎是不可避免的, 使得管理层忽视了返工的严重程度和解决生产返工问题的重要性。从A企业的统计数据及其背后原因分析发现:仅仅损失的工时就占到企业工时总和5%左右;原材料规格与质量不稳定;与客户沟通不够, 客户改单导致返工的发生。
2、管理制度不完善, 执行力度不够。
造成企业生产返工问题的根本原因是产品生产过程中的质量问题。所以完善的质量管理制度就显得非常重要。而中小制造企业的管理制度往往只是停留在经验管理的阶段, 不够完善, 而产品质量管理中的质量标准不够明确, 缺乏统一的质量标准和有效的检测方法, 使得质监人员在很多时候很难界定产品是否合格和能否投入到下道工序继续生产。发现质量问题后, 往往不能责任到人, 即使某些质量问题能够责任到人, 也没有进行相应的严厉惩罚, 表现为执行力度不够。
3、生产工艺落后且不规范。
许多中小型制造企业在改革开放后得到迅猛发展, 但很多到现在还没有进行机器设备的更新换代, 生产设备比较陈旧, 技术也远远落后于西方发达国家。而随着世界经济一体化的深入和全球竞争的加剧, 尤其是面对目前的国内外的经济环境, 如人民币升值、物价上涨、新劳动合同法的实施, 使得这些中小制造企业生产成本迅速上升, 没有资金进行设备的更新, 更多的是购买西方国家企业淘汰的廉价的机器设备。这样, 由于机器设备陈旧而导致产品生产过程中经常出现技术故障, 产品质量问题经常出现;另外由于生产工艺落后不规范, 使得产品达不到客户的质量要求, 返工就经常发生。A企业的一些重大的机器设备都比较陈旧, 有些甚至还是60年代的, 而新购买的机器设备也多是从国外购买的廉价二手设备, 由于生产工艺落后和不规范而造成生产过程中包括原材料、能源和工时的严重浪费。
4、员工操作不熟练, 责任不到位。
由于中小制造企业的人员流失比较严重, 使企业新员工的数量保持在一个高的水平。新员工相比老员工技术不够熟练, 其生产的产品不合格率也就较高;企业生产岗位权责不明确, 出现质量问题不能责任到人, 员工没有压力去提高质量减少返工, 这样车间生产返工现象也就较为严重。如A企业压部机工序的操作需要员工工作细致认真而又熟练, 如果操作不好就会把快要完成的部肉压斜压坏。车间压部生产过程中由于新人较多, 对工序操作不够熟练, 造成部肉压皱压斜现象经常发生。
四、解决中小型制造企业生产返工问题的对策
1、提高管理人员和生产工人的重视度。
质量问题引起车间生产的返工, 返工会造成企业生成成本的增加, 而生产成本增加将会削弱中小制造企业产品竞争力。若能很好地关注质量问题并控制好生产质量, 减少由于返工造成的企业资源的浪费, 降低成本, 就会提高企业产品竞争力和企业的利润。因此管理人员和生产工人应该对返工问题高度重视, 并找出返工发生的原因, 积极寻找对策解决好返工问题, 减少由于返工造成的损失。如A企业返工现象比较严重, 若能把握好生产过程的质量关, 减少返工现象的发生, 其利润直接因为工时减少就会提高不少, 还不包括原料的节省、产能的增加所带来的利润增加。
2、加强生产工艺的设计与管理。
企业的生产工艺设计是企业生产的依据, 产品的制造要依据工艺设计的流程来进行, 其设计的合理性直接影响到企业产品生产的可制造性、质量及成本。英国宇航局的研究报告称, 制造成本的85%由设计方案早期阶段的选择决定;麦肯锡公司对汽车车身面板的研究发现, 相互竞争的面板之间制造成本差异的75%是由设计选择造成的。因此, 中小型制造企业应该加强生产工艺的设计与管理, 在工艺设计要符合车间实际制造和产品质量要求的同时, 尽量降低产品的制造成本。如A企业经常会出现工艺设计与车间实际生产的矛盾, 有少部分产品的工艺设计拿到车间不能生产, 而车间有些产品不按照工艺设计要求的流程也可以进行生产。企业应加强生产工艺的管理, 激励工艺技术部不断优化工艺设计, 在产品工艺设计阶段优化选择合理的制造工艺技术、原材料零件及装配方法, 降低生产成本提高产品质量。
3、完善并严格执行质量管理制度。
有些企业没有完善的质量管理制度, 而有些企业虽然有比较完善的质量管理制度, 但是制度执行力不够, 使得质量管理制度形同虚设。实际上, 一个行之有效的质量管理制度不仅仅是作用于产品质量本身, 它对于企业业务流程的高效运转也有着非常本质的影响。要在完善质量管理制度的同时, 严格执行现有的企业质量管理制度, 使得企业对质量管理有据可依并按规章制度进行评估和考核。比如在企业建立绩效考核体系时, 应把质量这一指标作为考核指标纳入到绩效考核体系中去, 这样单从质量这一指标来看, 企业管理人员和生产工人都知道自己有提高质量的目标并努力减少返工, 因为质量问题而返工的现象就会减少。
4、加强生产统计, 重点整治关键环节。
企业生产过程中所有的工序都会出现质量问题, 但是有些工序质量问题比较严重, 而有些则不那么严重。要解决整个企业的质量问题、减少返工现象的发生, 应该首先加强生产统计, 了解车间生产的实际客观数据, 从企业质量问题比较严重的工序抓起, 进行重点整治, 同时对其他工序的质量进行应有的控制。对于A企业来说, 应该加大对折页锁线、排序及盒类的操作技术指导, 强化操作规范, 严格质量监督, 加强现场质量管理, 把握好这几段工序的质量关, 当然其他几个工段的质量问题也不应该忽视。返工现象的发生源于质量问题, 而质量问题可以因任何一段工序的操作不规范或机器设备的原因而发生, 企业应该实行全面质量管理, 尤其要注重靠前工序的质量管理, 实行上段工序对下段工序负责的制度。
5、加强一线员工技术和责任心培训。
对于制造企业来说, 新员工相对于老员工工作效率要低, 而且会因为操作不熟练导致生产出来的产品质量问题较多, 返工现象发生得更为频繁。所以, 企业应该加强对一线员工技术的培训, 提高其工作技能, 同时强调企业员工工作的责任心, 注重对一线员工责任心的培训, 提高员工工作的职责感。对一线员工进行必要的岗前技术和责任心培训, 可以使员工上岗工作更有效率, 同时会自觉遵守产品生产的操作规范, 提高其生产产品的合格率, 减少返工现象的发生。
摘要：返工现象在中小型制造企业中非常普遍且较为严重, 其对企业造成的损失不容小觑。返工问题的研究, 对中小制造企业重视质量、降低成本具有重大的意义。本文对中小制造企业返工问题进行了概述, 分析了中小制造企业返工的原因及其对企业生产的巨大影响, 并提出了解决返工问题的相应对策。
关键词：中小型制造企业,返工,质量管理
参考文献
[1]颛孙燕、刘伟强等:国内制药企业返工和尾料回收情况的调研及探讨[J].中国医药工业杂志, 2007 (7) .
[2]王肇英:并行设计减少返工[J].经营管理者, 2007 (5) .
中小型制造企业供应链管理优化 篇8
关键词：中小型制造企业,供应链,供应链管理
中小型制造企业在我国的制造业中占有重要的地位, 但是随着我国市场经济体制改革的不断深入, 我国中小型制造企业面临着越来越大的竞争压力。供应链管理实践的成功案例 (如戴尔公司和惠普公司) 就充分证明了重视并做好供应链管理能为企业带来巨大效益。但现在我国大部分中小型制造企业的供应链管理处于粗放型不完整阶段, 并没能发挥出供应链管理应有的效益。因此必须深入理解供应链及供应链管理的内涵, 优化供应链管理。
一、供应链管理的内涵
供应链管理就是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程, 是一种新的管理理念和模式。其重点是企业通过有效方式整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链:价值链是从链式价值附加传递过程, 并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织, 协同作业 (指计划——产品开发设计——采购——制造加工——合成装配——运输——仓储——分销——客户支持等一系列价值活动的协作) 形成一个“虚拟企业组织”。
二、目前中小型制造企业供应链管理中存在的问题
1. 对供应链管理的理解过于片面。
供应链管理的思想实质是:通过强化供应链节点企业之间的合作, 减少节点企业之间的内耗, 建立供应链的整体竞争优势。但是, 现实中很多中小型制造企业在实施供应链管理时往往过于片面。比如, 最典型的就是片面要求所有的个体进行成本压缩以期实现总体成本的下降, 但在个体成本降低的同时, 却忽视了某些个体环节的成本改变对其他关联关节的连带影响。
2. 供应商管理系统不健全。
在现实中, 中小型制造企业对供应商的管理上存在很多问题。首先, 在供应商的前期选择上, 缺乏一套正式的选择标准。其对供应商的选择标准主要集中在产品质量、价格和生产能力方面, 而忽略了质量管理体系、研发能力、发展战略方面的评估和考量。其次, 在供应商的后期定期评估上, 缺乏一个完整严肃的评估体系。最后, 与供应商的信息交流缺乏, 没有形成一个对称的有利于整体供应链增值的信息沟通模式。
3. 库存管理模式单一化。
加强供应链管理环境下的库存控制可以提高供应链的系统性和集成性, 增强企业的敏捷性和响应性。但是, 现今很多中小制造企业仍采用单一的库存管理模式, 致使各个上下游的企业都是各自独立的单元, 都有各自独立的库存管理方式。所以整个供应链是松散的, 近乎割裂的。这种各行其道的库存管理方式降低了供应链的整体效率。
4. 客户关系维护不深入。
客户需求是整个供应链的拉动中心, 信息流又是供应链管理的血液。因此, 通过搜集和分析跟消费者有关的信息, 充分了解市场信息, 对提高供应链的竞争力显得十分重要。但目前中小型企业在和客户的合作方面停留在浅层次, 大部分仅限于向客户提供产品, 很少能参与客户的新产品开发、探讨未来战略合作计划以及一起培养员工等深层次的交流合作。
三、中小制造企业供应链管理优化的对策研究
供应链是一个整体系统, 包括很多供应链上的节点, 如供应商、制造企业、第三方物流公司等, 供应量管理就是要通过信息流的充分流动和各个节点间的信息共享, 把各个节点凝结在一起, 形成协同效应, 达到提升整个供应链竞争力的目的。基于对中小制造企业供应链管理存在问题的分析, 本文提出了以下四点优化中小制造企业供应链管理的对策。
1. 建立正确供应链管理思想。
供应链管理的实质是强化各节点企业的合作, 减少内耗, 降低成本, 提升整个虚拟企业组织的整体竞争力, 从而使企业获得第三方利润。因此必须建立风险共担、协同合作的意识, 树立正确的供应链管理思想。
2. 建立供应链战略联盟关系。
大部分中小型制造企业与供应商没有结成战略联盟关系。缺乏对供应商的系统的评估考核机制, 也没有在某供货商供货能力出问题时的应急预案, 从而导致企业在遇到突发事件时付出沉重的代价。因此, 必须建立供应链战略联盟关系。参与供应链战略联盟关系的合作伙伴之间就要对产品、技术实行共同开发, 数据和信息进行实时交换, 研究和开发进行共同投资等。从而实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。
3. 加强三方衔接, 做好需求预测, 提升库存管理能力。
从供应链整体的角度看, 供应链上的库存无非有两种, 一种是生产制造过程中的库存, 一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性, 保持供应链系统的正常性和稳定性。但是库存另一方面也同时产生和掩盖管理中的问题。因此要做好库存管理, 必须减少这种不确定性。削弱这种不确定性一方面要建立战略合作联盟, 增加供应商、企业和客户间的沟通交流, 另一方面就是要做好需求预测。通过预测, 企业可以计划现金流量和商业活动, 确定产品如何向配送中心、仓库和零售商进行分配。
4. 健全信息系统, 强化客户关系管理。
客户是整个供应链的拉动起源, 也是整个供应链管理的重点, 因此, 做好企业与客户的关系管理十分重要。一方面通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面的、个性化的客户资料, 使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间有效的“一对一关系”。另一方面, 借助科学技术, 建立健全信息系统, 将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其他信息技术密切结合在一起, 为企业的销售、客户服务和决策支持等提供一个自动转化的解决方案, 从而吸引和保持更多的客户。
中小型机械制造企业 篇9
(一) 我国中小型企业管理会计现状
管理会计广泛的应用于我国的各个企业, 但是在发展过程中还是存在着诸多问题, 面临着众多挑战。主要体现在以下方面:
1. 成本管理会计受到环境变化的挑战, 亟须发展创新
成本管理会计受到了环境的变化, 旧的计算方法已经过时, 不能与时俱进.我国在新中国成立之初国家刚刚步入正轨, 各个企业的管理水平还是相对落后, 传统的计算方法已经不能准确的计算出产品成本了, 所以成本管理会计必须迎接挑战, 不断改革和发展。
2. 战略管理会计未能得到充分重视, 普及程度不高
由于战略管理会计对专业人员要求高, 而这方面专业人员缺乏, 而且对企业水平要求高, 加上企业经营者对其重视不高, 从而使战略管理会计在企业中没有充分发挥作用。事实上, 战略管理会计比执行性管理会计和决策性管理会计更有发展空间, 因为它是内外兼顾, 在企业内部管理上, 收集企业竞争者的各种动态信息, 提供着企业需要的战略信息, 而且也顾及到能够影响企业的外部环境, 对此采取相应措施, 争取为企业的长期发展提供更多的竞争优势。
(二) 管理会计的理论研究与企业管理需要有所不同, 可操作性差
我国中小制造企业往往只注重财务会计, 而财会人员工作则大多是在被动的, 真正管理会计的方法并未用到管理会计的工作中, 甚至他们没有成立企业管理会计岗位。由于中小民营企业管理会计制度不健全, 造成存货积压, 损失严重。我国对管理会计的应用相对来说是不晚的, 在它刚传入中国就慢慢开始了。虽然起初的一些企业成效较显著, 但是由于传入时间不长, 并未得到有效的总结, 及时的反思。所以能够真正运用自如的企业是少之又少, 这些企业没能高效运用管理会计为企业运营服务。
(三) 管理人才短缺
管理会计在企业的应用关键主要是企业领导者和财会人员的素质问题。中小型企业的创立和大企业的创立条件不同, 相比要低很多很多, 不需要那么多的规定才能建立。成立时间较快, 导致管理人才匮乏, 管理人员普遍素质不高, 没有经过正规的培训, 有的只是自己创业, 对企业管理的相关的理论了解的寥寥无几, 更提不上运用自如了。在我国的小民营企业老板的不公正雇用是存在的, 对财务人员的应聘也毫不例外。由于一些因素, 如管理者的信任等。管理者更喜欢将自己公司的财务人员让自己的亲属或朋友任职, 而一些中小型的民营企业将会从社会上聘请专业的财务人员兼职财务, 这些兼职人员, 经验和整体素质各不相同, 经常是几天甚至十几天记一次账, 而不能做到账务随时发生随时记账, 因此也常会出现漏记现象, 导致不能给企业提供准确的会计信息, 也就谈更谈不上管理会计的运用了。
(四) 管理会计缺乏良好的社会环境
管理会计在广泛的通过特定的社会经济环境和法律环境的影响下, 制约了中小民营企业的应用。对于中小型民营企业, 完全公平的市场环境在我国还远未达到。由于我们国家的发展正处于经济上升阶段, 我国的经济体制不同的缺陷也会存在。使企业管理者更加重视行政因素和环境因素, 而忽略管理会计所提供的信息, 造成管理会计未能在我国普遍应用。
二、针对管理会计存在的问题采取的措施
上述的是中小企业管理会计在应用中所存在的诸多问题, 这就要求我们提出对策来解决它, 从而促进企业的大力发展和经济的飞速提高。
(一) 建立管理会计的信息系统
通过信息化手段, 将会计与会计业务有机结合, 充分发挥管理会计的职能。首先将管理会计信息转化成信息化规划, 通过系统的不断升级, 保证管理会计在企业中的良好运用。其次是鼓励中小型企业利用专业的方法做好分工, 建立财务共享机制。最后是鼓励会计软件公司开发适合管理会计运用的软件系统。
(二) 通过教育培训, 提高企业管理人员的素质
提升管理会计人员的能力, 多创造培训学习的机会, 提高专业能力, 一是促进会计专业资格考试和注册会计师考试内容的改革, 妥当增加管理会计专业知识的比例。二是在会计和注册会计师等工作人员的继续教育中增加管理会计知识, 一些培训人员应着重提升人才的素质问题。三是探索其他的方式来进行管理会计人才的培养。四是促进国际交流与管理会计的合作。五是鼓励大学制定合理的教培养计划, 建立良好的管理会计方面的师资队伍, 不断优化管理会计人才培养方式, 从而培养更多管理会计高端人才。
(三) 推进现代企业会计制度的建立, 企业各部门之间协调组织
建立健全的现代企业会计制度, 明确会计人员岗位职责, 严把记账程序, 保证账务信息的准确, 企业各部门之间做到分工明确, 互相协调, 提供准确的信息资料, 以保证管理会计为企业管理者提供经营管理决策的科学依据。
(四) 及时总结成功经验并将其应用到实践中
广泛开展“案例分析”, 对于成功的案例, 总结成功的经验, 对于失败的案例, 则分析原因, 避免错误的发生。拥有管理会计的理论知识只是一个简单的基础, 而将所拥有的足够理论知识灵活的运用到实践中才是最重要的。因为理论和现实是总有所差距, 所以为了将其更好的运用到企业实践中来, 就必须熟练的掌握理论知识, 针对不同企业的具体情况, 运用不同的理论知识。作为一个完善的管理系统, 管理会计要把必要的理论知识, 在企业的管理中得以运用, 但是运用程度要根据不同企业的实际情况而定。管理会计的运用是否适应我国经济发展的需要, 能否在实践中得到有效推广和运用, 关键是要对经验的不断总结、整理、提炼, 并且应该在有关部门的指导下大幅度鼓励推广, 慢慢做到全面普及的成效。
(五) 着力开发管理会计软件, 逐步向电算化方向发展
应用软件公司应该加大力度的开发有关管理会计的方面的软件, 使管理会计逐步实现电算化。利用计算机计算分析方法可以保证计算结果的精度也可以使管理会计大大的减少了工作量。将管理会计的工作程序等, 引入到现代化的管理运营中, 可以有利于管理会计人员准确的做出配送业务的预测, 及时的给出经营决策, 信息等, 以扩大管理会计的广泛应用, 从而满足企业经营决策者的需要。
中小型机械制造企业 篇10
随着经济社会的兴起,我国形成了以制造加工出口导向的外向型经济增长模式,迅速成长起大量的中小型制造企业。然而,随着金融危机的再次来袭,我国制造业进入了衰减期。
据国家统 计数据显 示,我国制造 业PMI,2014年10月为50.8%,11月为50.3%,12月为50.1%。其间大型企业PMI下降不明显甚至仍处于扩张区间,中、小型企业PMI连续数月徘徊于临界点50% 以下,处于萎缩区间。数据表明虽然国家出台了相关的政策、经济扶持措施,中小型制造企业仍面临生产、经营的困境, 主要体现在以下几方面。一是中小型制造企业中相当一部分是民营企业,通常投资者也是管理者、决策者,营销目标不够长远,在管理时领导权威替代组织权威,是大多数民营中小企业的通病。二是中小型制造企业大多处于产业价值链的最低端,不拥有核心技术与研发能力,主要依靠廉价的劳动力从事来料加工、来样加工、贴牌生产。2011年初,美国学者的《捕捉苹果全球供应网络利润》报告显示,2010年苹果公司每卖出一台i Phone,就独占其中58.5% 的利润, 而中国大陆仅获1.8% 的利润。随着原材料、劳动力各项资源以及环境成本的上升,企业获取的利润越来越少,如中小型钢材企业大多呈现微利或者微亏。三是中小型制造企业的产品呈现多品种、小批量生产,外购件、外协件多,标准件少,因此带来产品规格繁多、新产品开发任务重的问题;加之很多情况下是客户定制,按订单生产,难以产生规模效益,相对投入产出比值较大,且处于被动地位。
当然,凡事都有两面性。中小型制造企业也有它的优势所在, 如组织机构简单,管理效率高,机制灵活。相对于大型企业的庞杂, 在面对瞬息万变的市场竞争时,中小企业往往能够把握机会,迅速调整,甚至赢得新的发展机会。
2 价格策略
随着社会飞速发展,科技人文的进步,越来越多的消费者不仅重视产品的功能,更注重消费时的感受;不仅关注产品服务的价格,也更关注产品服务的价值。这需要企业充分进行市场调研、进一步细分市场,细分消费者,从品牌发展、产品研发、销售渠道、促销手段、产品价格等角度进行思考与变革,真正把“以消费者为中心”落在实处,实现消费者利益与企业利益的统一。
价格营销是企业营销策略的重要组成部分,是企业品牌、产品、服务等价值的体现。价格营销策略的选择与市场、行业、竞争对手、产品成本、企业定位等息息相关。如垄断市场上企业较少,产品单一,没有或者少有替代品,企业可以很大程度上影响市场价格,竞争市场上企业较多,产品选择余地丰富,单一企业几乎不可能对影响市场价格;又如商品价格通常与市场需求量成反比,当产品供不应求且少有替代品时价格上涨,当供过于求或替代品较多时则价格下跌;又如中小型制造企业进入市场,由于实力不足、品牌不强、渠道不广等原因,通常采用参照行业领导企业进行比附、“成本 + 利润”等方式定价,此时中小企业的产品定价较大程度上受到竞争企业、供应商、消费者的牵制,比较被动,不利于企业的自由发展。那么,中小型制造企业如何变被动为主动,争取制定产品价格的话语权呢?本文将对中小型制造企业的价格策略的选择进行探讨。
3 中小型制造企业的价格策略探讨
3.1 严格控制采购、库存、设计、生产环节,合理降低成本、提高效率
由于中小型制造企业相对规模较小,大多为多品种、小批量的订单生产模式,一定程度上增加了原材料采购的困难,通常会出现价格偏高和采购不能及时到货的状况。中小型制造企业要想在市场竞争中处于有利地位,就必须要制定一套既合理又严格的原材料采购流程和策略;通过与供应商进行项目合作,如共同或参与供应商研发,建立起良好的合作关系;对紧缺物资尽量就近找供应商, 避免采购不能及时到货引起的生产延误或库存积压;搭建企业联盟联合采购,博采众长,建立高效的采购物流系统;同步采购物料计划与生产计划,在降低采购成本的同时降低库存,提高资金周转率;通过厘清部门和个人的权、责、利,掌控时间节点,改善制造工序和工艺,提高产品研发效率和生产效率等。
3.2 根据市场和用户需求,进行产品的个性化定价
3.2.1 应用需求价格弹性理论,指导产品定价
需求价格弹性,指需求量对价格变动的反应程度。其值为“需求量变化的百分比 / 价格变化的百分比”。影响需求价格弹性系数的因素很多,如根据产品的性质,可以分为生活必需品和奢侈品, 生活必需品系数小,奢侈品系数大;又如根据产品的“替代品”的数量和近似程度,近似替代品多,系数就大,因为如果产品价格出现上浮,用户就可能会去选购替代品,从而引起产品需求量下降;此外, 还有时间因素,如季节性商品,从单个季节区间看系数小,从一个年度甚至更长时间看,系数大。
根据产品的性质及用途、替代品的数量及相似程度、时间等因素,中小型制造企业对产品进行合理定价。此外,为追求更大的利润空间,在市场可区分且各小市场需求价格弹性系数不同时,企业还可以进一步对市场进行细分,对同一种商品,在需求价格弹性系数小的市场制定较高的价格,而在系数大的市场则制定较低的价格。比如,同一季节同款羽绒服在海南和辽宁的售价会有所区别。
3.2.2 满足客户个性化需求,变价格为价值
随着社会的进步、人类物质和精神生活水平的提高,标准化的商品越来越不能满足消费者的身心需求。相应的,个性化的商品和服务也愈加获得消费者的青睐,这就需要中小型制造企业应以消费者为中心,针对市场中消费者所处地区、职业、收入、学历等诸多要素进行调研和分类,设计出满足各层次需求的产品和服务,并进行区别定价,而不是一味降价、促销。如近两年电器行业价格大战,许多企业纷纷降价以期保持或获得更大的市场份额,海尔则坚称不打价格战,注重产品价值,针对不同地区不同消费人群设计出价格在1 000~20 000元之间的各种型号和不同附加功能的洗衣机,且每隔100~200元必有产品供用户选择。据环球网财经频道报道,2014年,海尔集团全球营业额2007亿元,实现利润150亿元,同比分别增长11%、39%。数据表明,海尔在国内、国际电器市场上大获全胜。此外,中小型制造企业还可以根据消费者的心理进行进一步的细分,如有的消费者注重购买舒适度,有的消费者注重抢鲜体验,有的消费者注重实用价值等;如此,企业可以对同样的商品、在不同的时期、面对不同的消费者,给出不同的消费折扣。自然,这个折扣需要不同的、但必定是艺术的处理方式。
4 结 语
面对社会的发展,中小型制造企业需要扬长避短,发挥自身灵活迅捷的优势,关注市场,充分调研,以消费者为中心,从内理清业务流程、强化管理,从外加强上下游和同行企业协作,在企业目标的指引下,用好产品价格策略这个杠杆,合理选择营销模式,在逆境中求生存、获发展。
参考文献
[1]巫洪.商品销售中价格需求弹性的影响因素及应用策略分析[J].绿色经济,2014(1).
[2]杨慧力,刘琼,王小洁.我国船舶制造业定价话语权缺失的原因及对策[J].价格理论与实践,2011(3).
中小型机械制造企业 篇11
【关键词】 库存管理;中小企业;管理思想;条件
伴随着科学技术及管理水平的不断进步,市场竞争的越来越激烈,再加上经济环境的不断波动,经济危机的冲击,中小企业的生存环境却越来越严峻。中小企业若要寻求发展,必须提高其管理水平,库存管理是企业管理
的不可忽略的一部分,也是迫切需要提高的一部分。
一、库存管理的认识
库存管理,简单来说,就是根据外界对库存的要求,企业订购的特点,预测,计划和执行一种补充库存的行为,并对这种行为进行控制,重点在于确定如何订货,订购多少,何时订货。库存管理是企业管理中的重要组成部分,一方面作为原材料的“蓄水池”,保证了生产的延续和进行,另一方面又作为销售的“缓冲器”确保了销售变动时的货品供应,获取规模经济利益。除了这些基本作用以外,库存还有了更多新的重要功能,如库存情况的好坏,直接反映企业运行的状况,是企业发展的晴雨表。
二、中小企业库存管理的现状
1.依旧存在很多错误的观念
对于很多的中小企业,库存管理的概念还等同于仓库、库房的概念,丝毫没有意识到库存对于企业运转的重要性。从财物上讲,库存占去了企业大量的资金,是企业现金流的关键;从企业运转上讲,是企业各部门协调的中转站,显示企业整体运行的状况。不但工作人员缺乏这样的观念,很多中小企业的管理者以及老板也非常缺乏这种意识,观念的错误直接导致企业很多计划决策的不合理。
2.管理手段落后,依旧依靠经验管理
(1)对物料的管理。很多企业对于仓库的理解还在于停留在库房的阶段,材料入库就万事大吉。商品保养不及时,造成大量库存商品积压损坏;仓库盘点不及时,仓库有多少库存都不清楚,导致重复购买,资源浪费且占据大量资金;仓库工作人员责任不明确,货料丢失现象严重,且帐面与实际不相符等等问题,都是中小企业所头痛的事情。客观原因由于企业不具备很好的硬件条件,对仓库进行有效的管理。但更主要的是仓库管理思想的落后和采用的仓库管理方法的不合理。
(2)对人的管理。企业仓储人员管理不合理,或者根本缺乏一套行之有效的管理措施。导致问题主要有以下两个方面:第一,人员责任不合理。表现为责任不平均,少数的人承担大部分甚至全部责任,其余人则做事不负责或者根本不做事。第二,缺乏有效的激励措施。一方面由于责权不均衡导致内部问题多多,影响士气,激励措施不能及时有效地解决这些问题;另一方面由于缺少激励措施或者激励措施不合理,导致积极性不高,相互推卸责任等问题。
3.机构设置不合理,以及信息技术水平落后导致的信息沟通不畅
中小企业中,很多时候顾客的需求是不稳定的,且存在很大的波动。由于公司机构设置上的不足,或者信息技术水平的落后,导致不同部门之间沟通缓慢或者不畅,一旦相应生产计划得到变化,不能第一时间传达给相关负责人。结果各个部门独立运行,在生产计划,物料计划,采购计划以及销售之间,不能很好地沟通,出现应急问题就会相互指责扯皮,最后不了了之,只能逼着采购去做紧急采购,逼着供应商紧急出货。
三、现代库存管理思想对中小企业的局限性
在最近几年,由于传统的管理方法不适合现在企业发展的情况,兴起了很多新的库存管理思想,如JIT零库存思想,VMI供应商管理库存。这些管理思想并不是万能,都要求一定的实施条件或者基础,中小企业由于自身条件的原因,并不适合这些先进的管理思想,就主要的几种库存管理思想之于中小企业的问题予以分析:
1.JIT零库存思想
JIT是起源于日本的管理思想,与之相对应的零库存管理作为起源于日本的先进管理方式在日本企业里面得到广泛的应用。从上世纪末开始,零库存思想在全球特别是在制造业领域得到广泛的推广,但实施JIT零库存管理需要满足以下条件:(1)要实行与之对应的全面质量管理,在每个关节上把好质量关,尽力做到“零缺”,才能实现“零库存”。(2)需要企业全员参与管理。为了保证不间断地提高产品质量和生产效率,企业需要由高素质的员工组成的职工队伍,分别对本部门的各项事务负责,还要建立一种激励机制和不断创新的工作氛围。(3)还要控制生产准备耗时和存储成本。引进先进的设备,确保生产的灵活性,减少准备时间。选择稳定可靠的供应商,建立长期订购关系,降低采购及存储成本。(4)最重要的是要持续改善,否则无法维持如此过程。如此苛刻的条件莫说中小企业,具有一定规模和规范化水平的大企业也比较难以实现。
2.VMI供应商管理库存
VMI(Vendor Managed Inventory),即供应商管理库存,最早由Magee于1958年提出,VMI是供应链管理下的一种库存管理模式。其基本内涵是采取一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商来管理库存。VMI的核心内涵是由供应商监控或者预测客户的需求和库存,并负责补充库存,VMI能够有效地克服“牛鞭效应”,降低成本,销售商和供应商之间的利益并不是完全一致,需要双方的谈判协商。这就出现了一定的问题,虽然从理论上双方是可以达成一致协议,由于中小企业在谈判中仍处于劣势地位,在维护自己的利益上,缺少话语权。
VMI的实施要求企业之间信息共享,一旦中小企业的信息被上游企业所掌握,在竞争中将更加不利。周和兵在供应商管理库存应用的环境分析中,指出采购商市场的竞争,供应商市场的竞争,产品需求的不确定性,采购商运营上的不确定性,以及采购方和供应商都会影响到VMI的应用。张于贤,李雷在“关于VMI策略的研究综述”中指出,实施VMI要满足以下必备条件:(1)目标的一致性;(2)利益的共享性;(3)操作的协同性;(4)客户库存状态的可视性。再加上VMI对企业信息系统的要求比较高,很多中小企业由于受到传统观念的影响,在VMI的实施方面还是有不少困难。
3.传统供应商管理库存的不足
传统的库存管理思想是以生产不间断为核心,库存管理是为生产服务的,库存管理系统所做的只是发出订单和催货或用定货点法确定何时进行订货,或者用经济批量法确定每次订货的最佳批量。
尤其对于中小企业而言,由于标准化及信息化水平不够,很多数据信息不够科学,传统的库存管理方法存在很大的局限性。郭晶在“企业传统库存管理的缺陷及其发展趋势”中指出,传统库存管理要基于以下假设条件:(1)对各种物料的需求是相互独立的;(2)物料需求是连续的;(3)库存消耗后,能够及时补充库存。这些假设条件过于苛刻,在实际应用过程当中,存在很大的局限性,对中小企业尤其如此。
参考文献
[1]李静.谈中小制造企业库存管理.合作经济与科技. 2009(8)
中小型机械制造企业 篇12
随着原材料价格上涨、劳动力成本的持续上升, 产品生命周期不断缩短, 客户需求个性化和差异化趋势日渐增强, 中小企业面临着前所未有的竞争压力, 不断上升的人民币汇率更是给以外贸为主的企业提出了巨大的挑战。通过上ERP系统实现信息化是中小企业提升竞争力, 实现转型升级的重要手段。ERP信息系统的有效实施不仅可以使企业内部的各职能部门和生产环节协调一致, 还可以把运营过程中的供应商、制造商、分销商以及终端客户等都纳入到一个紧密的供应链中, 依靠对信息流的有效控制来降低库存、提高库存资金周转次数和提高对市场的反应速度。
但是, 中小制造企业实施ERP系统的成功率却不容乐观。从实施效果来看, 中小制造企业实施ERP系统的成功率更低, 多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。ERP实施的高风险使许多中小制造企业对ERP退避三舍。所以如何有效地对ERP系统实施过程的可能风险进行评估和控制是保证企业成功实施ERP的关键。
2 中小型制造企业ERP实施风险识别
ERP是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业实施ERP将会为企业带来巨大的经济效益, 但是在ERP为企业带来巨大利益的同时, 更是一场高风险的管理革命。所以对于企业来说, 必须对ERP实施过程中存在的各种风险有全面系统的认识, 增强风险防范意识, 有效地防范风险, 提高ERP系统的实施成功率。
2.1 ERP系统实施准备阶段风险
(1) 企业自身的管理基础和供应链管理水平。
企业应用ERP系统的效果与企业本身管理的规范性有很强的联系, 同时企业所处行业的供应链结构和规范程度也会在很大程度上影响企业ERP项目实施的效果, 特别是供应链上游供应商及下游需求信息的可靠程度和及时反馈程度。但是许多中小制造企业自身管理不够规范, 管理随意性和主观性大, 还没有建立完善的企业内部管理制度, 有的还保留着很浓的家族企业的痕迹。这样的企业盲目随大流上ERP系统, 甚至还希望依靠ERP软件来解决管理上的很多棘手问题, 将会面临很大的风险。
(2) 企业决策层尤其是“一把手”的重视程度。
ERP系统的开发与实施是一项投资大、风险大、实施难度大的系统工程, 其实施涉及到企业的众多部门、人员、资金、时间、技术等诸多方面, 没有企业决策层尤其是“一把手”对这一巨大工程的认识、支持与直接参与, 项目团队就无法进行跨部门业务环节控制, 决策效率会很低。ERP实施过程中必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题, 而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求, 引起部分人员的岗位危机, 进而对项目实施产生抵触情绪。所以没有企业决策层的足够重视, ERP项目就不可能取得成功。
(3) ERP软件与实施咨询服务公司的选择。
处于不同行业的不同企业在管理要求、应用模式、业务流程等方面往往存在很大差异, 单一、固化的软件并不适用于所有企业。面对市场上种类繁多的ERP软件, 企业首先要根据自身实际情况选择最适合自己的ERP系统, 选择ERP产品时既要注意其集成性、稳定性和成熟性, 也要注意软件的本地化程度, 特别注意软件功能是否能做适当调整以适应本企业管理的特殊要求。
其次, 企业在实施ERP项目时通常都要由ERP专业咨询公司提供服务支持, 咨询公司对实施软件的掌握程度、对行业的熟悉程度、项目经理和实施人员的素质等都事关企业实施ERP项目的成败。目前, 我国的管理咨询机构尚不健全, 水平参差不齐。由于咨询公司人员流动性较大, 缺少理论水平和实践经验都丰富的人员, 使他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组这类问题。还有不少咨询公司的信誉度较差, 常常合同一签, 就急于脱手和交工, 缩小项目服务范围。与这样的咨询公司合作, 实施企业必然要承担很大的风险。
(4) ERP项目团队成员构成的合理性。
ERP系统的实施需要一大批既掌握先进的管理思想, 又具备专业知识, 也有较高的技术水平且富于进取和创新的复合型人才。对于大多数缺乏此类人才的中小型制造企业来说, 在配合ERP供应商团队方面就存在着巨大的风险, 一是没能力配合, 二是会单纯依赖ERP厂商, 而ERP厂商在其实施过程中, 主要是起到指导作用, 不可能进行每件事的具体操作。由于自身企业的团队人员水平的不足而聘请外部技术人员, 也会导致实施费用上升, 成本增加。
2.2 ERP系统实施过程阶段风险
(1) 企业自身缺乏主体意识。
中小企业由于缺乏既懂管理又懂IT的复合型人才, 在实施过程中往往缺乏主体意识, 常把ERP软件供应商和管理咨询公司看成项目主角, 表现不出应有的积极性和主动性。但是如果过分地依赖服务商, 而不是从企业的业务需要出发和以业务为主导的话, 最后做出的ERP系统往往满足不了企业的实际需求。此外, ERP系统往往十分复杂, 涉及到大量的专业知识, 企业想要应用这种模式, 就需要在项目实施过程中进行大量的学习。如果在实施过程中企业过多地依赖合作方, 由合作方来主导实施过程, 取得的效果就可想而知。
(2) 业务流程重组风险。
ERP首先是一种管理模式, 其次才是管理信息系统, 其蕴涵的先进的管理思想必须通过有效的业务流程重组才能得到体现。中小制造企业业务流程不合理的地方更多, 经常是因人设事, 人浮于事。如果企业仅是将部门内部一些手工操作用信息处理代替, 就违背了ERP的宗旨, 企业应在ERP实施过程中对原业务流程进行根本性再思考, 从而获得在成本、质量和交货期等方面业绩的巨大改善。另一方面, 企业原有的业务流程由于企业的历史发展原因以及其独特的产品特点, 使其业务流程不符合理论上的标准流程, 但对于企业本身来说, 确实适合企业发展的, 在这样情况下, 如果贸然进行流程的优化或改造, 可能会导致企业业务不能正常地进行。
(3) 企业内部员工的参与程度。
ERP实施是一项涉及管理和技术的庞大系统工程, 在实施过程中需要企业的各职能部门的协同配合以及从企业最高领导层到基层操作人员的共同参与, 没有企业内部人员的参与, ERP供应商和管理咨询公司很难对企业的业务和流程有深刻了解, 从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。
2.3 ERP系统实施运行阶段风险
中小制造企业在ERP系统实施运行阶段的风险主要体现在系统上线后忽略对项目实施效果进行评估。许多中小制造企业都存在着忽视项目评估的问题, 造成“为上系统而上系统”和“系统上线就算成功”的现象。企业上ERP信息系统的目的是为了提升企业的经营效率和竞争力, 判断ERP成功与否必须进行绩效评估, 例如企业的组织结构和业务流程是否有所优化, 信息收集和客户关系是否有所改善, 市场反应速度是否得以提高等等。忽略对系统上线后的实施效果进行评价会造成实施小组不关心实施成果, 这也是ERP项目实施失败的巨大隐患之一。
3 中小型制造企业ERP实施风险防范策略
ERP系统实施的各个阶段都会面临各种风险, 任何一个风险没有有效防范都会给企业造成很大损失, 导致ERP系统不能很好的运行。所以企业必须积极面对内外部各种风险, 做好风险防范工作, 从而实现企业信息化的最终目标。
3.1 做好前期准备工作
企业在实施ERP信息系统过程中一定要按照客观规律, 认真做好前期的企业诊断和需求分析工作。中小企业业务形态多样, 管理不规范, 在需求调研时应抓住企业的主要矛盾, 务本溯源, 由企业的高层领导和各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和所存在的问题进行评议和诊断, 找出问题的根源所在, 冷静的思考准确界定企业的需求和实施范围, 理智地进行立项分析, 而不是盲目地赶时髦随大流仓促上线ERP系统。
3.2 完善企业管理基础
中小制造企业应该充分认识到ERP系统对企业管理水平的提高只具有辅助性的间接作用, 系统的有效实施是以企业首先解决自身的各种问题为前提条件的。企业应认识到ERP虽然对于规范企业的运作流程及管理有一定的作用, 但软件一般只能提供功能性的帮助, 其本身并不能代替管理。科学、严格和规范的企业管理是保证ERP项目成功实施的首要条件。
在供应链管理方面, 良好的供应商管理和客户关系管理也是ERP系统有效实施的重要保障。中小制造企业应尝试和客户、供应商之间建立长期的战略合作伙伴关系, 在商业活动中倡导双赢和多赢。ERP系统可以优化企业和上下游之间的合作关系, 而良好的合作关系反过来又能促进ERP系统的顺利运行。
3.3 软件选型的控制
ERP的管理思想是固化在ERP软件上的, 但是企业又是各不相同的, 因此符合中小制造企业实际的软件是保证实施成功的重要条件。企业在选择软件服务商时, 应对厂商进行全面考察, 考察其有无本行业及相近公司的成功的实施经验, 而不能只是关注其产品本身。应该着重考虑服务商能否准确把握和描述企业应用需求;能否为企业制定合理的解决方案;能否对企业原有业务处理流程进行重组并制定合理的新的业务处理流程等。另外, 软件实施顾问人员的素质, 包括学习背景、工作经验、工作经历、实施项目、从事该软件咨询的服务时间等也是企业在进行ERP选型时需要考虑的, 因为实施顾问的素质直接影响企业管理改革和ERP系统的实施效果。
3.4 业务流程重组风险的控制
中小制造企业应根据供应链管理的需要进行业务流程的重组, 从更宽的层面上来理清企业管理的模式、流程和方法, 特别是对企业手工业务流程进行彻底的扬弃, 整合企业基础管理数据以适应计算机信息处理工作方式的要求, 实现企业流程重组、结构变革与软件系统的协调统一。只有业务流程合理, ERP的实施才可以更加顺畅, 信息化程度才能有实质的提高, 从而在成本, 质量, 服务, 速度方面获得极大的改进。
但是BPR必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题。而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求, 引起部分人的岗位危机, 进而对项目实施产生抵触情绪。这是实施ERP系统时不能不考虑的实际问题, 既需要企业领导层能排除干扰, 也要求企业员工从大局出发, 使ERP实施取得圆满成功。
3.5 加大培训力度
为了让企业所有人员接受ERP先进的管理理念, 积极参与到项目的建设中, 对他们进行有针对性的、持续的、系统的、有计划的培训是必不可少的手段。由于中小制造企业的从业人员整体素质不高, 特别是基层员工的文化水平有限, 流动性强, 所以ERP的培训就显得更为重要。
培训主要有两个重要目的, 一是增加企业员工对ERP相关知识的了解, 二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使企业的各级管理人员不仅明确什么是ERP, 其实施将给企业带来那些变化, 而且明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。对于企业的最高层, 要让他们了解ERP系统既可能为企业带来丰厚的回报, 又可能带来巨大的经济风险。对于企业的中层, 要让他们理解ERP系统是怎么工作的, 系统能给他提供什么信息, 可提供给别人什么信息, 他们的部门因为使用ERP系统将会发生什么变化;而对于具体的操作人员, 不仅要培训他们掌握具体的操作技能, 更要让他们知道他们的工作在整个系统中具体起到什么作用。除了在人员培训中进行教育之外, 还应该在全企业针对不同的对象进行宣传, 营造一种良好的实施ERP系统氛围, 引导大多数员工实现自我转变。
3.6 企业“一把手”对整个实施过程给予足够的支持和投入
ERP项目被称为是“一把手”工程。企业的最高层管理者应对ERP项目展现足够的信心和决心, 在行动上积极展示对ERP项目的支持, 比如经常会见项目参与人员、了解项目的进程, 反复重申支持的决心。对企业变革的支持者给予公开的、及时的认可和奖励, 而对变革抵触者则应及时做出相应的决策。同时在ERP项目整个过程中乐于投入企业变革所需要的资源, 做好各个职能部门之间的协调工作。
3.7 建立ERP应用绩效评价体系
科学的ERP实施效果绩效评价体系是ERP有效实施的重要保障。中小制造企业应根据上线初期所制定的目标建立ERP应用绩效评价体系, 通过定量计算、定性分析和客观公正的评价, 从不同的角度科学地揭示ERP应用效果。特别要注意的是, 评价指标既要包括生产计划履行率、库存周转率等定量指标, 更应包括反映企业管理思想、管理方法等的定性指标, 应该突出企业通过应用ERP后在管理方面又有哪些改进、提高和创新。
4 结语
实施ERP是中小型制造提高管理水平、增强企业竞争力的有效途径。但是中小制造企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性, 所以中小企业在看到ERP信息系统可能带来的巨大效益的同时也应注意识别ERP实施过程中的各种风险, 结合企业自身的特点进行有效的风险防范和控制, 确保ERP项目的成功实施。
参考文献
[1]齐宇.ERP项目生命周期的风险分析与控制[J].经营管理者, 2012, (12) .
[2]汤亮.中小企业管理信息化的特点与对策[J].知识经济, 2012, (10) .
[3]邹茜.浅析中小制造企业ERP应用成熟度模型研究[J].计算机光盘软件与应用, 2012, (5) .
[4]俞园园.ERP在中小企业成本控制中的作用探讨[J].财会通讯, 2011, (8) .
[5]尹涛.企业实施ERP的风险管理[J].中国管理信息化, 2006, (9) .