中小制造企业ERP实施策略研究

中小制造企业ERP实施策略研究（通用8篇）

中小制造企业ERP实施策略研究 篇1

中小制造企业ERP实施策略研究

本文对中小制造企业ERP实施及应用存在的问题进行了研究分析，并针对ERP实施提出了一些探索性建议。

ERP作为一种先进的管理思想和信息化工具，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。中小制造企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性。为了能够灵活快捷地满足客户的动态需求，中小制造企业必须要对各种资源进行有效灵活的计划和管理。随着ERP产品的不断进步和发展，越来越多的中小企业在尝试引入ERP，走信息化发展道路。但从实施效果来看，中小企业实施ERP的比率和成功率依然还很低。中小制造企业实施ERP必要性

剖析一个企业的管理业务可以发现，企业由不同职能（业务）部门或组织组成，同时不同职能（业务）部门或组织由一个个岗位组成，而各个岗位通过业务联系交织在一起，构成了一个有机的复杂的整体，通过决策层、管理层、业务操作层的协调工作，来达成企业的目标。如销售业务就是销售员报价、业务员处理订单、生产安排生产、仓库发货、财务结算收款协调在一起。而各个岗位之间的协同能力，决定了企业运作的效率和效益。所以让企业的每个岗位协调发展是现代企业追求的目标，ERP的导入大大地推进了这样的进程。明确规范每个岗位的职责（业务处理）：凭什么处理；怎么处理；提供怎样的结果。三个方面是每个岗位需要考虑，通过ERP系统将岗位联系起来，形成了企业中有形系统（每个岗位）与无形系统（岗位间的衔接）的统一，带动企业往前推进。企业借助ERP系统，可以围绕图1的几个方面来改善、提升企业的管理应用水平及核心竞争力。图1 ERP提升企业管理水平和核心竞争力 中小制造企业ERP实施问题分析

2．1 对实施ERP的目标及认识不够

很多中小企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程，有的甚至认为就是普通的办公自动化软件，或者单个信息管理软件；有的认为实施ERP可以解决企业管理里所有的困难，上了ERP系统，企业一定就能管理高效率，低成本了。这种对ERP实施的片面认识对项目的成功进行带来了不利影响。

ERP项目不只是计算机项目，更是一项管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长．是一项非常复杂的管理系统工程。

2．2 信息化人才缺乏

对ERP的实施与应用需要掌握一定计算机信息管理、财务会计、企业管理等知识的综合性人才。由于目前大中专院校计算机信息管理或财务管理、企业管理专业之间存在较大专业壁垒，因而刚进入企业的大中专毕业学生存在专业侧重性和片面性的问题，往往需要在企业实际工作中进一步培训及实践应用后，才能成为企业信息化的真正有用人才。因此目前大多数中小企业缺乏大量的企业信息化人才。人才的缺乏很大程度上导致了企业实施ERP的进程及后期的实际应用。

2．3 数据准备工作不完善

ERP系统的顺利实施很大程度上是依靠数据资料的准确性加以保证的。中小制造企业由于信息化基础薄弱，特别是存在企业的基础数据不准确、业务流程、管理模块不清晰等问题。如库存数据不准确，产品结构（BoM）变化频繁，基础数据编码不规范，加工工艺路线设计变更随意。由于ERP最终还是计算机信息系统，“输入的是垃圾，出来的也肯定是垃圾”是任何计算机信息管理系统的客观规律，如果前期数据准备存在问题，都会给后期ERP的实施和应用都将会带来很大影响，有时甚至会带来灾难性的后果。

2．4 管理基础薄弱

ERP应用及控制流程会涉及到采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等企业管理的多个部门，ERP强调信息的高度集成化和数据的共享性，因此ERP系统要求各职能（业务）部门既分工明确，又要求能共同合作，从而达到信息的畅通又能加强内部控制的目的。但由于部分中小制造企业存在管理流程较混乱，部门划分模糊等管理基础薄弱问题。因而这些管理基础薄弱问题也给中小制造企业成功上线ERP带来了很严重的影响。3 中小制造企业ERP实施策略

3．1 慎重选择实施ERP的时机

企业在决定实施ERP之前，需要作详细的调研，了解企业是否具备实施ERP的条件：企业中高层管理人员认识上是否统一，员工能否理解ERP的管理思想及是否习惯和熟练操作计算机，公司是否具备上线的软硬件条件，资金预算是否充足；公司业务是否相对稳定，公司内部管理是否规范，公司组织机构业务流程是否相对稳定等，这些问题都需要通过综合调研及进行可行性分析。

3．2 做好ERP选型工作

对于中小制造企业来讲，在进行ERP选型时可以首先选择行业细分。专业性强的ERP产品，在行业中具有较强的特点研究和针对性。其产品的模块设计、流程设计及管理要求，都具有较强的行业特点；再加上行业的实际导入经验，对遇到问题能游刃有余。由于中小制造企业其信息基础相对比较薄弱，业务管理流程欠缺规范，选择行业性强的ERP产品有利于满足其个性化的需求。

其次，根据行业细分，选定一定ERP产品供应商，对供应商提供的ERP项目解决方案进行综合评判。ERP项目组可以根据一定评价手段对ERP产品进行评价，选择合适的ERP系统。下表为笔者归纳的ERP项目解决方案选择（选型）指标，可以作为选型参考。（注：从lO个方面来综合评估。权重：该指标在ERP项目中的关注重要程度．在O一10分间评定。解决方案分值：解决方案在这个方面的满足程度，在0～100分之间评定。评估值：一权重值×分值。总分：是10个指标评估值的累加。）表一

ERP项目解决方案选择（选型）指标综合分析

3．3 认真做好需求调研分析

ERP项目的需求调研分析是事实ERP的首要一步也是最关键一步。在需求调研分析过程中，需要甲方（企业方）和乙方（ERP实施方）共同参与完成。甲方必须要明确自己的需求。既要考虑当前需求．也要考虑未来的发展。这要从企业的行业特点、企业当前状况和未来发展进行分析。通过需求分析，找到企业目前管理中存在哪些无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及希望ERP系统解决哪些问题，从而为ERP系统的选型提供依据。乙方要根据对甲方的调研需求分析，结合ERP产品的功能、业务流程应用等特点，与甲方的需求进行吻合配比，达成共识。

3．4 总体规划、分步实施策略

由于中小制造企业处于成长型阶段，管理基础较薄弱，因此在实施ERP时，不适宜大而全的方式。项目范围太宽，时间太长，不仅给企业投人资金带来很大压力，也会给项目实施成员没有及时看到应用效果而丧失信心，给整个进程带来不利影响，笔者认为，可以实行“总体规划、分布实施”的实施策略。

“总体规划”主要包括实施前期任务的规划、实施目标的规划和实施过程的总体规划；“分布实施”是从企业自身发展需要，在整体规划的前提下，有策略、有步骤、有重点地将企业核心的、迫切需求的业务系统，分模块分步骤的实施上线。坚持“一次规划、分步实施，重点突破、分步解决”的原则，稳妥实施，保证实施的成功率。中小制造企业在实施与应用ERP时，可以首先以实施财务部门为主，接下来实施库存管理、销售管理、采购管理、生产计划等，当发展到一定程度后，企业其他很多部门也会逐步需要信息化管理，如产品研发（PDM系统）、客户关系管理（CRM系统）、人力资源管理（HR系统），随着不同信息化部门的应用，信息集成度将会越高，这也就要求数据共享性的程度更高。因此在进行ERP实施的时候，需要综合考虑企业现有实际情况，科学预测企业未来发展状态和对信息化的需求状态，进行流程实施的优化。

3．5 加强数据管理

实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理，没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此，在ERP实施过程中，前期的数据准备是保证系统正确运行的关键。另一方面，在收集现阶段的基础数据的过程中，一定要强化内部控制责任制度，做到每个数据责任到人，每个责任人相关监督，并形成明确的制度。

3．6 有效的信息化培调

在信息化发展的过程中，人才是关键。中小制造业企业在信息化应用过程中需要既懂技术、工艺，又懂得管理的复合型人才。因此在ERP实施及应用的全过程中，需要积极进行信息化人才的培养，以保证企业信息化的逐步推进与完善。

对于ERP实施与应用人才的培训，不仅仅是单纯系统操作的培训，应从项目的实施开始到后期，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地进行系统的培训。在实施的过程中，笔者认为培训一般分为三步。

第一步培训是在项目启动初期进行ERP理念培训，面向企业中高层领导干部、业务骨干；

第二步培训是操作培训，在ERP系统安装调试时期开展，面向企业各个应用环节的操作人员，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训，培训结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等；

最后，在实施完成后，对于企业信息化人才的培养应该持续跟进，企业发展对于信息化的新的需求以及ERP系统的二次开发完善，企业业务的变化等，这些都要求企业信息化人才适时调整ERP的应用流程，保证功能的实现。

3．7 有效的管理沟通

在ERP实施过程中，甲方（企业需求方）与乙方（ERP实施方）双方的有效沟通往往也是ERP项目成败的关键因素。比如在需求调研期间，乙方需要尽可能全面、深入、真实的了解甲方的组织管理结构、业务流程、产品信息等，这些都需要与甲方的深入沟通及交换意见；在确定实施的方案过程中，乙方也需要将ERP实施的规划完整的展现给甲方，保证甲方能真实理解其规划方案；只有通过有效的管理沟通，使双方信息能很好的传递，这样才能减少后续实施过程中的误会或大的调整。4 结语

中小制造业企业的数量和规模在国民经济体系中占有很大比重，积极推进中小企业实施ERP，对促进中小企业信息化建设，提升企业竞争力有着重要意义。但由于我国中小企业ERP起步较晚，管理上也存在着各种各样的问题，如何成功实施与应用ERP还需企业、ERP软件服务厂商、高等院校、研究机构等多方共同努力，促进中小企业信息化建设。

中小制造企业ERP实施策略研究 篇2

经济全球化的发展导致全球制造业重心正在向拥有廉价劳动力的第三世界国家转移, 随着中国加入WTO, 这种现象在中国表现的愈为明显。中国的珠三角、长三角甚至已经成长为世界级的制造业中心, 制造业也一直是近年来外商持续直接投资的主要领域。随着世界经济全球化和区域经济一体化的进一步的发展, 我国制造型企业不论大小都将面临着前所未有的竞争压力。

如何提高我国中小制造企业的综合竞争力, 使其在国内乃至国际竞争中占有一席之地, 企业的信息化势在必行。加速实现中小制造企业信息化是进一步提升我国制造型企业竞争力, 进一步参与世界经济一体化进程的关键所在。企业资源计划ERP是制造型企业信息化的核心, 它是整合了制造型企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体, 对中小制造企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的系统。其管理面涉及到中小制造企业的各个方面, 近几年更有成为现代化企业的管理工作平台的趋势。时至今日, 对中小制造型企业要上ERP己成为不争的共识。

企业信息化管理作为一种先进的管理思想对管理者产生了巨大的影响, ERP在中国的发展加速了我国企业管理现代化的进程, 使得越来越多的管理者认识到:在基于信息技术的知识管理时代对资源的全面管理和应用必须要应用好的信息技术, 只有这样的企业才有活力和竞争力。

目前许多中小制造企业已经实施了ERP项目。虽然ERP有其不可比拟的优越性, 但在实际的应用中, 完整的ERP系统缺乏足够的应用空间, 中小制造企业使用ERP的现状不容乐观, ERP实施成功率低的阴影一直笼罩着国内尚未实施ERP的企业, 使许多企业在做出是否要上ERP系统等重要决策时踌躇不前。这对于ERP系统应用的推广和ERP软件市场的发展是十分不利的, 因此有必要研究中小制造企业ERP的影响因素和存在的问题, 并在此基础上结合中小制造企业的特点, 提出有效实施ERP系统的建议。

二、中小制造企业实施ERP存在的问题分析

(一) 系统选型问题

软件的选型是ERP系统成功实施的重要因素。许多企业在进行ERP的投资决策时, 对自身的定位与需求缺乏深入的研究与分析, 对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周, 一些企业管理观念甚至停留在计划经济模式中, 对企业如何参与竞争、如何在市场中定位等发展战略问题尚无思路, 客观上大大降低了实施ERP系统的针对性, 导致所选择的软件不适合本企业的实际需要。在选择ERP系统时主要出现以下几个问题:

1. 企业在进行ERP的投资决策时, 对自身的定位和需求

缺乏深入的研究和分析, 对与企业经营目标是否相适应考虑不周。

2. 一些企业在选择ERP时只从资金的角度考虑, 只选择

最便宜或最贵的系统, 在系统导入后才发现系统功能不完善或无法适应企业需求。

3. 一些企业选择市场上应用最多的ERP系统, 认为选择最普遍应用的系统是最稳妥的, 但实施后才发现不适合自身。

(二) 管理者的认识问题

1. 企业领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全

面, 把ERP当作提高企业管理水平的工具或治疗企业经营问题的灵丹妙药。

2. 企业的领导对ERP系统给予过高的期望, 急于求成, 盲目加快ERP的实施进度。

3. 企业领导人因为缺乏信息化理念而不予重视, ERP的

实施是一项非常复杂的系统工程, 涉及到企业的业务流程重组BPR。企业业务流程重组涉及到诸如职位权限利益等诸多方面, 这时就需要企业关键领导出面解决。如果企业领导不予重视, 实施人员又无权调解业务流程重组中各部门的利益冲突, 实施工作就会流产。

(三) 企业的内部控制制度问题

ERP需依据计算机产生各种数据和报表, 这些信息的产生只有在严格的内部控制下, 才能保证信息的可靠性和准确性以及预防和减少计算机犯罪的可能性。企业实施电算化会计的审批控制弱化, 电算化审计处于搁浅状态, 会计软件的程序控制失效, 缺乏有效的管理和监督制度等等。这样不仅影响企业的ERP项目的成功实施, 而且还影响ERP项目的安全性和保密性。

1. 中小制造型企业的管理水平较为落后, 管理中存在随意性和不规范性。

2. 企业的内部控制制度不理想, 缺乏有效的管理和监督制度, 影响企业ERP项目的成功实施。

(四) 软件商以及顾问公司的配合与支持

企业在项目实施的过程中是离不开顾问公司的引导、配合与支持。但现实中也容易出现一些问题:

1. 有些顾问公司的顾问人员本身的专业水平有限, 对

ERP系统的原理、结构、逻辑和功能模块的理解并不专业;而有些顾问人员对某些行业的ERP系统实施比较精通, 但对于一些个别行业却了解甚少, 不能很好的协助该行业的企业解决一些实际应用中出现的问题;另外有些顾问人员为了增加顾问咨询费用而故意拖长项目实施的周期, 给企业的项目实施带来不便。

2. 国外ERP软件商难以完全贴近中小制造型企业的实

际需求和定制过程, 随着企业的发展导致项目实施成本增高, 最终项目的彻底实施较为困难。

3. 国内众多的小型ERP软件商有丰富的ERP实施经验,

但无科学的实施方法, 在项目实施过程中问题较多, 稍有不慎, 就会导致ERP项目的失败。

(五) 基础数据差, 前期准备不足

ERP系统的顺利实施很大程度上是依靠数据资料的准确性加以保证的, 这些数据资料主要包括材料主文件、材料表、会计科目文件、总帐文件、库存主文件、供应商文件、客户文件等, 内容繁多复杂。

1. 目前大多数中小型制造业管理水平低下, 启用ERP系

统所需的各种基础数据的准确性和时效性还普遍较差。如果企业基础数据不准确, ERP系统的处理结果肯定也不准确。

2. 中小型制造业大多数实行的是较为粗放的生产管理

方式, ERP系统要求的一些基础数据, 企业没有完整的记录。比如, 各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据, 尤其是采购提前期没有历史记录资料, 也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。

(六) ERP系统的培训问题

通常企业会由ERP软件商或者是专业的咨询顾问公司来对企业的员工进行ERP系统的教育培训。企业应该通过教育培训向员工灌输ERP系统的观念, 让员工了解ERP系统的架构、逻辑和流程, 使不同的员工学会操作ERP系统中不同的子系统功能。

1. ERP系统的最终使用者是企业内的各部门人员, 包括

各层次管理人员和业务人员, 而他们原来对ERP系统的了解一般是比较少的, 让他们学会并熟悉操作ERP系统的功能是企业实施ERP项目过程中需要认真解决好的一个关键问题。

2. 中小制造型企业普遍存在着技术装备差、人员素质低

的状况, 内部管理不顺畅, 无法适应ERP的实施要求, 对其内部人员进行也较为困难。

3. ERP的实施需要复合型人才, 既要懂技术, 又要懂管

理。但复合型人才的培养需要一个过程和时间, 当前众多企业都缺乏复合型的人才。

三、中小制造企业实施ERP系统的对策建议

(一) 结合厂情, 做好ERP系统的选型工作

企业在进行ERP系统的选型工作时应该首先了解ERP系统一般所具备的功能, 明白ERP系统到底能干什么不能干什么, 然后细心总结和明确企业实施ERP系统的目标。在供应商进行ERP系统演示的时候要始终结合企业的需求分析, 辨别哪家软件供应商的ERP系统最好的解决企业的问题。一般来说市场上口碑比较良好的ERP系统总是在解决某些行业的问题时拥有自身的优势, 企业应该通过一些途径加以了解和辨别。总之, 最适合企业本身的ERP系统才是最好的系统。

(二) 全面提高企业人力资本素质

第一, 企业领导者或决策者要具备应用ERP系统的素质。要求企业的决策者不仅要对企业本身的情况能非常熟悉地掌握, 而且对ERP系统是什么, 有什么作用等情况也要能够了解。第二, 一个在企业决策者直接领导下的强有力的、团结进取、具备开拓创新素质的专业班子是系统实施成功的重要条件, 并且在实施过程中能及时处理好所发现的问题, 并能在遇到困难后具有不屈不挠的解决问题的精神。第三, 企业基层员工的素质也是在实施系统中不可忽视的重要因素之一。因此, 企业在应用ERP之前和过程中均需不断地进行员工培训, 进一步提高企业员工的现代企业管理意识, 项目风险意识以及ERP作用与特点的全面认识。

(三) 做好统筹协调工作

在ERP系统的整个实施过程中, 企业高层领导应该发挥其协调统筹的作用, 确保ERP系统的实施进度和效率, 即使事务繁多, 也不该减少对ERP这个重大企业项目的支持;需要对ERP系统的导入和运作保持耐心, 不能急于求成, 如果要求ERP系统马上解决企业经营所面对的问题, 结果可能适得其反, 否则ERP系统的实施有时难以进行下去。

(四) 选择服务良好的咨询顾问公司和软件服务商

企业在选择咨询顾问公司的时候不要把关键放在价格费用问题上, 盲目选择费用要求最低的或者是认为费用要求越高就一定越好, 而应该着重考察候选的咨询顾问公司是否有能力为企业提供优质的咨询服务。企业需要通过间接调查和直接接触来筛选咨询顾问公司。当然在筛选时要充分结合企业的自身需求。另外企业选择咨询顾问公司时在合同方面做到规定明确, 约定好费用的计算方法, 项目的实施规划和进度安排。

(五) 建立ERP应用绩效评价体系

项目成功与否取决于最初所设置的目标。随着ERP应用的不断深入, 要依据初期所制定的目标建立ERP应用绩效评价体系, 积极开展项目评价工作, 通过定量计算、定性分析和客观公正的评价, 从不同的角度科学地揭示ERP应用效果。ERP应用绩效评价体系主要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。由于ERP项目是一个企业管理系统工程, 因此我们在建立评价指标体系时一定要包含反映企业的管理思想、管理方法、管理基础、管理机制、业务流程以及反映企业综合能力和过程控制状况的经济指标, 重点突出企业通过应用ERP后在管理方面又哪些改进、提高和创新。

(六) 加强ERP系统的员工培训

在ERP系统培训方面, 企业最高领导首先让企业员工理解ERP系统的观念, 企业实施ERP系统的原因和意义, 使员工明白学习ERP系统不但是企业受益而且更重要的是提高了员工自身的竞争能力和素质, 调动员工主动学习掌握ERP操作的积极性;其次, ERP系统的培训内容和进度安排要合理;再次, 做好ERP系统培训的考勤监督管理工作;最后, ERP系统的培训应该进行书面和实际操作考核。

参考文献

〔1〕程越.ERP系统的发展现状和对策分析〔J〕.计算机应用与软件, 2007 (10) .

〔2〕姜海红.ERP在企业信息化建设作用〔J〕.商情 (财经研究) , 2005.

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〔4〕刘晖.我国企业发展与实施ERP的现状分析〔J〕.情报科学, 2009 (5) .

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〔6〕王玉珍.我国ERP应用现状分析〔J〕.办公自动化, 2008 (7) .

中小制造企业ERP实施策略研究 篇3

关键词:电子商务 中小企业 ERP(企业资源计划)

0 引言

随着电子商务的发展,传统的企业管理在电子商务时代有了更广阔的发展空间,被赋予了新的内涵。从本质上说电子商务就是现代企业降低成本、提高效益所必不可缺的网络信息技术,它为改善企业管理提供了一种有效手段。电子商务作为一种全新的商务方式,从根本上改变传统企业决策、生产和营销模式,提高企业和其他企业的信息化程度。同时电子商务和企业ERP系统也互相起到了辅助的作用。电子商务的功能特性说明它不能单独担当起企业发展的重任,必须有企业内部顺畅、高效的管理与之协调,这就需要依靠ERP系统的支持实现。在信息流通的意义上讲,电子商务是ERP的延伸和补充,它通过Internet提供与外部商业伙伴的连接。因此,电子商务对企业管理和ERP系统的发展起到非常重要的推动作用。ERP系统与电子商务相结合必将成为未来企业管理发展的方向。电子商务环境对企业特别是中小企业实施ERP也提出了新的要求。

1 中小企业在电子商务环境与传统商务环境下实施ERP的差异

1.1 电子商务对中小企业的影响

1.1.1 为我国中小企业提供了难得的发展机遇 发展电子商务,有助于缩短发展中国家与发达国家之间的差距, 也使更多中小企业能够与大企业甚至跨国企业站在同一起跑线, 增强了中小企业的应变能力、运行效率、创新能力以及决策的科学性, 提高了中小企业管理质量, 降低了内部管理费用, 扩大了企业的生存与发展空间。

1.1.2 改变了中小企业经营要素观念 企业要树立注重知识的观念。现代企业快速、高效地响应顾客个性化需求的关键环节已不再取决于物质资源,而是在于企业获取、处理、传递和利用信息及知识的能力。电子商务能使中小企业获取知识、应用知识的能力极大增强,企业可以借助网络收集到企业所需的有用信息和知识,还可以通过网络进行知识传播与交流,使员工的个人知识方便地转变成可以在企业内部广泛共享和恰当利用的企业知识。

1.1.3 电子商务改变了信息传递方式 电子商务使中小企业在获得信息与发布信息方面实现了“实时互动”。企业需要树立快速创新的观念,电子商务不仅使传播的信息量激增, 还使信息传递速度实现“光速”。电子商务使得信息实现瞬间内在全球传播,全球各个地方几乎可以同时知道一条最新的信息。这就要求企业必须创新,而且要快速。在信息实现全球同步化的时代,创新成了企业的灵魂,速度成了企业生存的前提。

1.2 电子商务环境下实施ERP的优势 基于电子商务的ERP是电子商务与供应链管理的有机结合。它以企业内部管理为中心,集成整个商务环境,充分利用外部资源,实现快速敏捷反应,高效的管理。具有相当的优势:

首先,有利于保持现有的客户关系,开拓新的客户和新的业务。在信息流通的意义上讲,电子商务是ERP的延伸和补充,它通过Internet提供与外部商业伙伴的连接。基于电子商务的ERP直接沟通了企业内部各个部门和外部有相关业务的企业。实施基于电子商务的ERP,不仅可以实现企业的业务重组,提高整个ERP流程的效率。从本质上讲,通过实施基于电子商务的ERP,无论是企业自身还是业务伙伴都会从中获益,产生新的业务增值,实现“多赢”目标。

其次,有利于保持现有业务增长,提高企业绩效。通过实施基于电子商务的ERP,可以在企业内部各部门与相关企业、业务伙伴之间实现业务电子化、网络化的管理。降低成本、提高效率,使企业ERP达到国外先进水平,促进自身和各相关企业的业务发展。

再次,有利于分享需要的信息。企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的业务联系,有利于企业决策人及时掌握跨越整个企业内部和各业务合作者的各种有用信息,及时了解企业的发展需求以及合作伙伴乃至整个行业的情况,方便决策者随时了解企业自身和整个商务环境。

2 电子商务环境下中小企业ERP的实现

电子商务与ERP的集成是一项庞大而繁杂的工程,这中间,牵涉到业务的重组、数据的共享、人员的调ML(extensible Markup Language,可扩展标识语言)是由W3C(互联网联合组织)于1998年2月发布的标准。它将SGML的丰富功能与HTML的易用性结合到Web的应用中,XML的最大优点在于它的数据存储格式不受显示格式的制约。XML具有自描述性的特点,非常适用于不同应用系统间的数据交换,而且这种数据交换不以预先规定的一组数据结构定义为前提。SOAP(Simple Object Access Protocol,简单对象访问协议)是在分散或分布式的环境中交换信息的简单的协议,是一个基于XML的协议。SOAP作为一种综合各种计算机技术的通信协议,能够用多种程序设计语言在多种操作系统下和多种计算机平台上实现。用XML和SOAP集成电子商务系统与ERP系统的主要思想是:电子商务系统为网络用户发布信息资源和开展商务活动,在接收到订单信息后,将信息保存到电子商务数据库,同时将数据生成规定格式的XML文档;然后将XML文档打包成消息,通过消息中间件SOAP传输给ERP系统端,ERP系统端接收到消息后,自动处理消息里的XML文档,根据文档的信息更新ERP端的数据库。反之,ERP系统在运行过程中如果对一些信息做了改动,那么它也将信息打包成消息,通过SOAP传输给电子商务端的数据库,从而保证两者的实时统一。其集成模型如图1所示。

XML和SOAP技术在电子商务系统与ERP系统之间架起了一道数据传输的桥梁,解决了两个系统数据库因数据结构不同,而不能数据共享的问题。采用XML和SOAP技术进行电子商务和ERP系统的集成,实现了系统真正的跨平台运行,系统具有高度集成、高度模块化、高可靠性和高安全性等优点。

3 结束语

把电子商务和ERP的整合系统引入企业,既是一种技术有效性的需要,也是一项经营管理创新。目前,电子商务代表了未来贸易的发展方向。电子商务不仅会改变现有的企业运作模式,而且将对经济全球化及社会经济的发展和经济结构的变革产生极为深远的影响。企业既不能盲目“跟风”,也不能观望等待,而是要根据企业实际情况,积极制定战略,整体规划,稳扎稳打,步步为营,把电子商务与ERP整合系统逐步建立起来,发挥电子商务的全部潜能,发挥ERP的最大作用,早日全面实现企业的信息化。

参考文献:

[1]黄雷.中小型商业企业实施ERP的策略研究[D].南京工业大学硕士学位论文.2005.

[2]任午令.面向电子商务的供应链管理集成平台及其关键技术研究[D]. 浙江大学博士学位论文.2003.

[3]陈学军.中小企业ERP的实施分析[J].商场现代化.2007(1).

[4]盘宏华.中小企业电子商务与ERP的集成探讨[J].中国管理信息化.2006(12).

中小企业实施ERP系统的好处 篇4

楼主：hucii2013时间：2013-04-23 17:44:35点击：201回复：0

回复 收藏 分享 楼主随着全球经济的变革，很多企业尤其是中小型企业需要通过改革和过程重组来调整结构，以顺应信息化企业发展的需求。ERP，作为信息技术的产物，是衡量企业开展信息化建设的标志，其对企业管理思想、经营方式、组织结构和资源配置都产生巨大的作用。ERP系统近年来在中小企业得到越来越广泛的应用，企业选择对的ERP系统带来八大显著好处。

1、通过ERP的实施，能成功推进企业观念转变和思维创新，逐步形成不断创新的文化氛围，不断学习的进步激情，不断进取的企业文化。

2、ERP系统投入使用后，避免了手工作业分散、隔离和盲目等缺陷，缩短了各管理职能工作的时间，从而提高管理工作的效率，也为项目管理战略决策提供了有效支持。

3、通过ERP系统自身的集成性，很大程度的实现了数据和信息的共享，规范和优化了管理业务流程，支撑公司管理集约化、精益化，是应用现代信息技术手段推动企业实现管理创新的先进平台。实现企业业务管理的提升与优化，初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。

4、在项目管理方面，规范了项目编码，加强了前期管理，实现了投资计划与项目实施、项目与物资及财务模块集成，规范了预算控制。

5、在财务管理方面，实现了管理规范性，固定资产管理精益化，财务监督能力得到明显提升。

6、在物资管理方面，实现了采购的全过程可控在控，确保了物料账与财务账的一致。

7、在人力资源管理方面，建立了唯

一、全面、权威、准确的数据来源，记录了组织机构和职工的全生命周期信息，实现了人事管理与薪酬管理地集成和人员培训地全周期管理。

8、在设备管理方面，通过业务联动，实现“账卡物”的动态一致，实现了从设备层面统计分析生产维护成本，引入“工单”，将事后财务部门报账变为工作计划时业务部门控制，大修项目执行监督更细致，更高效。

中小制造企业ERP实施策略研究 篇5

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。

本文关键字 ERP实施 中小企业

何谓“ERP实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：

1.认识有误区。

很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。

2.基础没夯实。

ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要

对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。

3.方法欠妥当。

上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！

4.措施不到位。

很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断；规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集；……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。

而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：

1.重方案轻实施。

目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺；在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法；等等。

2.重功能轻流程。

很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。

3.重上线轻服务。

ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不

重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接；有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。

4.重形式轻实绩。

很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56％上升到96％”、“材料购销比从60.6％下降到42％”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”……

中小制造企业ERP实施策略研究 篇6

一、离散性行业经营环境的新特点

当前离散性行业所面临的生产经营环境具有按订单、多品种、小批量生产的特点。在这种局面下，离散性行业对用户需求的预测越来越困难，为了减少库存，节约成本，最有效的运作策略是将传统以预测为主轴的推式系统改为以需求计划为主轴的拉式系统。在这种生产模式下，企业的销售部门应该掌握生产线的实时数据，避免签订不合理合同，避免出现合同价格低于生产成本、交货期无法保证等问题;生产调度人员要及时掌握生产的历史情况和现时数据，以根据实际产能合并小订单，制订科学合理的生产调度计划;生产部门也需要及时掌握当前的各项订单情况、生产计划指令，能够快速准确地根据销售合同和调度计划安排班组生产。

二、ERP在离散性行业生产和销售中的作用

ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想整合企业内部资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输进行计划，从而达到最优及最佳资源组合，为企业提供决策运行手段的管理平台。

传统的离散性行业生产环节柔性差，是不能完全客户化生产的行业。而ERP系统可通过大量的历史资料对市场进行预测。客户对产品的需求也是有一定规格的，客户对某种产品某种规格每年某月份的需求，可以根据过去5年的历史数据进行分析。如果过去的5年一直在增加，而这种增加又没有减缓的趋势，可以通过平均增长大体估算出需求量。在接到订单之前，钢厂就进行一定的生产，接到订单后再根据客户的要求将预先生产的半成品或组件加工成最终产品，即采用相对柔性的客户化生产。

按照一个订单进行生产，但在中间发现成分出现偏差、而变成另一个种类时，可调用ERP，查阅订单管理，查找是否有与该种类相近的订单。若有，可转入此单的生产;即使没有也可以按历史数据进行分析，以确定最合理方案。ERP的订单管理提高了这种应对过程中的反应速度。柔性管理大大降低了传统种类过程中的余料、废料。

三、离散性企业实施EPR失败原因分析

就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。

在国内，相当一部分企业在发展过程中为了适应日益激烈的市场竞争，在企业内部实施ERP管理系统数据不完全统计，昕有的ERP系统应用中，成功实施并订收益的企业只占寥寥无几归根结底如下几个原因：

首先、ERP理论从本质上归属于管理科学的范畴，

而国内的许多企业却认为ERP是计算机技术，把实施EPR的任务压到计算机人员头上，没何进行考虑发挥管理人员的才能，这种认认识上的偏差，造成了，主次位置的例置，和资源人力的浪费。

其次、企业实施ERP系统受求企业有一定的管理基础。企业的业务流程要顺畅，流通的票据要规范，对人员的素质也有相应的要求，而我们有些企业在上ERP系统之前，不重视这些基础工作，只是简单的把希望寄托于ERP 系统，认为只要使用了ERP系统，企业的各个方面的工作都会有一个大的改变，这是不现实的。

第三、有些企业在实施的过程时，没有明确实施ERP软件系统的目的和将要达到的目标。明确企业在经营管理过程中存在的问题，这些问题当中哪些问题是要通过实施ERP来解决的，通过实施ERP管理系统、希望达到什么样的目标。

第四、一些企业在实施的过程中，发现ERP的系统业务流程于企业的管理现状差距太大，在企业适应软件，还是软件适应企业上的犹豫不决，ERP系统实施不下去。

最后、缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究。最后再说一个比较新鲜的问题， ERP实施中缺少对防腐败干扰的研究，也是造成离散性行业实施ERP失败的一个重要原因。事实上腐败的暗流和权钱交易已经成了IT界公开的一个秘密，所以在这种情况下我们感觉到有三种情况值得我们注意：首先，由于腐败的干扰造成ERP项目失败;其次，ERP项目失败的后面潜藏着腐败;最后，一些人明知腐败可能造成项目失败，缺仍然继续。

有些人会说，ERP的失败与推行方式等有关，其实，整个ERP的推行过程，是一个管理提升的过程，不管方式如何，一个企业的文化往往对企业ERP实施成败起了决定性的作用，一个精明的软件公司，应该挑选合适的客户以减少失败的机会，而一家准备使用ERP的企业，应该看到由于信息透明化而产生的各方面人的主观意愿上的某种抵触情绪，以及人员配置过程中自己本身企业文化与ERP计划中的冲突问题，所有方案并不存在最正确的，只有最适合的。

四、对离散性行业的研究的意义

众所周知，随着信息革命的不断深入和知识经济的飞速发展，整个离散性行业也在进行深刻的变革，从传统的经营运作模式向高效率、网络化、规模化、连锁经营、个性化服务等方向转变。近年来，由于行业市场的不断放开和国际接轨，各离散性行业企业竞争强度日益加剧。中国已加入WTO后，要求企业在自我约束和经营规范化的同时，还必须接受用现代化管理工具武装全身来迎接国际化的挑战。

事实上，一些离散性行业企业已经充分认识到企业信息化管理的必要性和紧迫性。近几年，已有不少公司花巨资陆续在实施ERP项目建设，不断运用先进的信息技术对管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。但是，真正要实现ERP系统的成功应用，还要不断地对企业原有传统的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、服务、速度和环境这些反映供应链管理和企业竞争力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需要。

中小制造企业ERP实施策略研究 篇7

关键词：中小企业,ERP,现状,对策

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写, 翻译成中文为企业资源计划。这一概念在二十世纪九十年代由美国著名计算机技术咨询集团企业加特纳提出的, 它是以计算机技术和管理科学为基础而最新发展出来的, 是个新生事物。从理论和实践两个方面, 以管理会计为核心, 同时识别和规划企业资源, 将企业内部所有资源整合在一起, 对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划, 从而达到最佳资源组合, 取得最佳效益, 实现企业 (以制造业为代表) 整体经营管理的解决方案。

1 我国ERP实施现状

伴随着经济全球化进程的不断加深, 市场竞争日趋白热化, 我国企业面临着各种各样的挑战, 尤其是中小企业。因此中小企业必须学习先进的企业管理理念、采用科学前卫的经营管理手段不断的提高自身的生产效率和经济效益以应对激烈的市场竞争。

1.1 较少中小企业实施ERP

目前, 我国市场经济逐渐的发展完善, 中小企业的数量也如雨后春笋一样迅速的增加, 已经成为了我国企业的主力。为了能够更好的在激烈的竞争环境中生存和发展, 中小企业也在不断的探索着合理的、科学的经营管理策略。但是, 中小企业自身的一些实际情况, 例如:经济基础较差、规模较小、技术力量薄弱、管理相对落后等严重阻碍着中小企业的发展壮大。因此中小企业急需先进的管理理念和管理方法来提升自身的市场竞争力。对于ERP在企业中的应用来讲, 中小企业虽懂得其作用的重大意义, 然而在应用的过程中, ERP一般投入比较大, 这对于本来就资金缺乏的中小企业来说无疑是困难的, 况且风险比较高。通过可靠数据表明, 我国目前已经采用了ERP系统的企业中, 大型企业占有超过一半的比例, 中小型企业实施该系统的却较少。所以中小企业的投资人和管理层人员在实施ERP实施过程中必须意识到会有什么样的风险存在, 什么条件下风险会发生。

1.2 我国企业实施ERP成功率低

无论是国有企业还是中小型企业都不可避免的面临着国内外越来越激烈的竞争, 许多企业已经意识到了把现代科学技术和先进理念运用到企业的经营管理当中, 来提升自身在市场经济环境下的竞争力, 取得生存和发展的空间和机遇。然而, 一直到现在我国企业实施ERP的成功率还是不高, 在企业中占大多数份额的中小企业的成功率就更低了。

从目前ERP实施情况来看, ERP对于企业来说是一把双刃剑, 在实施的过程中会提高企业的工作效率, 增强企业的市场竞争力, 但是如果运用不当便会给企业带来一定程度上的风险。相对于国有大中型企业来说, 中小企业的经营状况和业务比较简单, 如果在落实企业关键业务需求的基础上, 并且克服资金和技术两方面的困难, 中小型企业完全可以成功的实施ERP系统。

2 实施ERP系统的风险分析

中小企业实施ERP的风险存在于各个方面, 无论是主观原因还是客观条件都有可能使得ERP实施过程中出现这样或那样的风险。

2.1 中小企业资金风险

众所周知, 中小企业在经营和发展的过程中最大的也是最现实的问题是缺乏资金支持, 几乎每一个中小型企业都会面临这样的困境。目前我国市场上的ERP产品都是一些比较高端的, 硬件设施、软件设施, 再加上相关软件的培训费用以及ERP的后续维护费, 实施ERP需要投入的资金对于中小型企业来说无疑是雪上加霜。一旦企业在ERP的实施过程中资金跟不上, 不能够维持ERP系统的正常运行, 这就会造成ERP的中断。

2.2 技术素养不足

一些中小型企业的决策者或企业主为了赶潮流或一时兴起盲目的在企业中实施ERP系统, 然而相应的人才和技术支持却不能够及时到位, 这也会造成ERP实施不畅或者中断。ERP的实施, 需要具有一定计算机素养和熟练掌握ERP相关系统操作的专业技术人员, 同时改技术人员还必须懂得企业的经营管理, 这才能够对系统进行正常的管理和维护。中小型企业中员工的素质普遍不高, 专业技术人才极端匮乏, ERP在实施期间中断也就常见了。

2.3 功能与期望落差

中小企业不惜高价, 克服困难实施ERP系统的目的在于通过现代科技力量来提升自身的管理水平, 从而提升自身的市场竞争力。因而往往会对ERP系统的期望过高, 不自觉的夸大了ERP系统的功能。ERP系统实施范围过大, 严重脱离了企业自身的实际情况, 不能对企业的资源问题进行客观评价, 使得ERP系统部能够充分发挥其应有的作用, 这也就影响到ERP系统的后期实施工作。同时ERP软件功能不足和部分技术缺陷也导致ERP在中小企业实施过程中存在风险。一般情况下, 中小企业实施ERP的目的在于控制财务核算、增强管理力度、严格控制成本。一些企业在实施ERP时急功近利, 不加考察的便于厂家签订合同。ERP的开发者只注重实际, 对于企业的一些需要不能够充分的考虑, 导致了ERP在企业实施过程中问题不断, 根本达不到企业的需求。

2.4 系统维护不当造成风险

ERP在实施的过程中, 必须及时的维护和更新相关的软件, 以免出现系统的漏洞。在中小企业中, 多数企业和工作人员根本不重视计算机的系统安全问题, 诸如机房管理松散、相关工作人员不注重口令的保密工作, 超级用户过多、杀毒软件不及时更新等现象经常出现。这些现象的出现都有可能导致ERP系统出现漏洞甚至被入侵, 病毒和一些非法程序便会利用这些安全漏洞侵入到相关数据库, 偷窃或破坏重要的数据信息, 最终导致ERP操作系统的瘫痪, 企业的资料也会被泄露。

2.5 动机与管理不当造成风险

对于企业来说, ERP的实施是该企业在发展过程中重要战略规划的重要组成部分, 所以在是否实施ERP系统, 为什么实施该系统上必须做到明确。ERP确实能够有效的整合企业的相关资源、降低经营成本、提高企业的管理水平、增强企业在市场中的竞争力。但是我们也必须注意到, ERP的实施对于企业、资金以及相关工作人员的要求也比较高, 且存在着比较大的风险。那么中小企业就必须明确ERP实施的动机, 仅仅为了形象工程或出于各种压力而被迫实施, ERP实施必然不畅。另一方面, 要把实施ERP与一般的企业信息化建设区别开来, 一般的企业信息化建设只是计算机系统和互联网系统的建设, ERP则是承载先进管理理念的平台, 是先进管理方式方法的应用软件, 是企业多种信息的高度集成。

2.6 软件及服务上选择不当造成风险

当下, ERP相关软件的各种版本在我国市场上存在。单软件的功能上来讲, 存在软件对企业需求的满足程度、软件的集成性和稳定性等方面的风险。中小企业在选择ERP相关软件过程中, 必须先明确自身的需求和希望, 然后对该软件的性价比进行衡量, 综合考虑软件是否满足自身实际情况的需求, 最后再做出正确的选择。另外, ERP软件还存在特殊化问题。一些在国外企业运用很好的ERP软件在国内企业不一定能发挥作用, ERP软件必须有一定程度的发展性, 可以供实施企业的再次开发和利用。

ERP相关服务的供应商选择也务必慎重。尽量避免服务商选择不当为企业带来的风险和损失, 这其中包括:咨询商是否可靠、软件供应商是否具有技术支持、系统集成商的选择等。选择一个经验丰富且具有责任心的咨询公司, 便能够使得企业实施的ERP项目很好的与该企业的发展策略密切结合, 并且还能够选择最优的发展路径, 为企业和一些人员的变革做出尽早的安排, 使得企业运转能够适应新的系统。

3 风险规避策略研究

3.1 保证ERP系统的资金支持

中小型企业在实施ERP系统的过程中, 务必保证该系统的正常运转秩序。ERP系统目前在我国还属于高端技术产物, 因此在维护和更新上价格比较高, 这就需要企业在资金上满足ERP系统的正常需求。为了保证ERP系统运转费用能够得到保证, 中小型企业可以每年专门为ERP系统的维护和更新做出预算, 准备一部分资金, 这样ERP系统的正常运转秩序才能得到有效的保证。

3.2 开发专业人才, 成立优秀的项目实施团队

针对中小企业员工专业素养普遍较低的现实, 企业必须积极主动的组织相关工作人员进行ERP系统的学习和培训, 并且要进行信息化相关知识的训练, 尤其是企业内部的高层领导或管理者, 更要熟练的掌握ERP系统的相关知识。多次的组织对提升员工专业技能有益的各种活动, 保证工作人员能够在企业内部不断提升专业素养。具体说, 企业可以制定一些激励措施, 运用一些合理的手段对专业技术增长较快或对ERP系统有贡献的工作人员进行奖励, 这在一定程度上能够鼓励更多的普通员工对ERP系统等信息化知识的专研。对于企业内部已经具备专业技术的人才要尽力挽留, 防止人才流失。另外, 中小企业在招聘时, 尽力吸收具有专业技术的人才, 以增强自身的人力资源。为ERP系统的成功实施提供雄厚的人才保障。

中小企业在ERP实施的过程中, 必然会遇到诸如“系统复杂”、“实施难度大”、“应用周期长”等问题, 这就对专业技术人员提出了相当高的要求, 所以在项目实施之前, 企业需要建立一支具有丰富技术经验的、长期稳定的优秀项目实施团队, 来保证ERP系统的顺利实施。

3.3 正确对待ERP系统

ERP系统是未来企业的支柱, 无论是企业内部还是外部, 从内部财务信息和业务表现数据的有效整合, 到未来的延伸型企业和协同商务平台, 这些是企业长远发展的根基。企业不仅要清楚ERP系统的作用, 还应该清楚的了解到该系统的利与弊, 了解如何才能使得系统能够最大限度的发挥它的作用, 怎样实施ERP系统才会真正的成功。中小企业的管理者或企业主必须做到带头作用, 转变过去陈旧的“一把手”观念。把ERP系统的实施真正做成一把手工程, 采用自上而下、潜移默化的方式, 首先高层、中层领导先转变观念, 在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP系统的理念, 使企业可能接触和使用ERP系统的员工对ERP系统的理念、整体流程有相当的认识, 奠定坚实的思想基础。

3.4 保证系统的安全、做好系统维护与升级

在企业的日常工作中, 从企业的领导到普通员工都必须严格按照相关制度进行电子计算机的操作和系统的维护, 从心态和实际行动上都把计算机系统安全和机房安全管理重视起来。企业的相关管理人员要注意口令的保密工作, 如果有需要进行相关的操作, 必须在管理人员的陪同和监督之下。计算机的杀毒软件要购买正版并且及时的更新升级、及时补上系统上出现的任何漏洞, 不给病毒和不法程度的入侵提供任何的机会。只有这样, ERP系统才不会被病毒和不法分子破坏, 企业的重要资料和数据信息才不会被泄露, 这在一定意义上也就保证了中小企业的商业机密和企业安全。

ERP系统的实施完成后, 中小企业必须保留工作团队的主要技术和业务人员来进行ERP系统的后续开发和维护工作, 为ERP系统在后续的工作中发挥其应有的作用打下坚实的基础。ERP系统实施完成并不是终点, 而是一个新的开始。按照经验来讲, ERP系统的使用寿命一般在十年到二十年之间, 在完成后相当长的时间里, 中小企业还要依靠ERP系统实施小组的相关工作人员对系统进行改进和再次的开发, 处理在应用中碰到的各种问题, 以适应社会的新的变化和进步。中小企业在ERP系统的升级和维护管理上必须做到持久的坚持和不懈的努力, 才能使ERP系统为企业的科学管理提供高质量的服务。

3.5 中小企业主要重视实施ERP

中小企业在日常的运营过程中, 努力的做到科学合理的管理是ERP系统实施的基础。首先, 作为企业的领导者就必须从心理上正确看待ERP系统。管理班子重视, 思想正确, 思路清晰是ERP系统成功实施的保障。ERP系统实施被称为“一把手工程”, 这说明了企业的决策者在ERP系统实施过程中的特殊作用。ERP系统是一个管理系统, 牵动全局, 没有第一把手的参与和授权, 很难调动全局。在日常的管理上要把ERP系统与普通的企业信息技术化建设区别开来, 认清两者之间的区别与联系, 以便于更好的管理, 促进企业的健康发展。

3.6 慎重选择软件及供应商, 从企业自身之际出发

ERP系统软件的选择是中小企业实施ERP成功与否的关键所在, 有些企业觉得国外的软件在技术方面比较有优势, 会首先选择国外的供应商所提供的。然而, 也有一些中小企业认为国内开发的一些软件容易操作、实施快, 且符合国内企业领导者的行为习惯和思路, 最重要的是国内的ERP软件价格较低, 这对于中小企业来说具有相当大的吸引力, 这正是国内一些资金缺乏的中小企业所需要的。

中小企业必须依照自身的实际情况, 选择适合本企业的ERP系统产品。企业的领导者和决策者必须充分考虑企业内部的生产线和技术、经济和社会因素对系统实施可行性分析, 避免骑虎难下。选择适合企业的ERP系统是该系统能够在企业成功运用的前提。企业要从自身出发, 在充分调研、学习的基础上, 引进高起点的ERP系统, 并认真做好招标工作, 在产品选型上一定做到恰到好处。

4 结语

从ERP系统在我国众多企业中发挥的作用来看, ERP系统的应用帮助企业得了很大成绩, 同时也积累丰富的经验, 这对我国中小型企业ERP系统的实施相当珍贵。在ERP系统实施的过程中失败的中小型企业, 必须吸取经验教训, 正确看待ERP系统的实施。这些成功的经验和失败的教训对当前正准备应用ERP的中小型企业是非常保贵的, 这些经验教育可以促进我国中小型企业在今后的发展道路上更加顺畅, 更加健康。

参考文献

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[4]吴兰.浅谈中小企业实施ERP的风险规避策略[J].辽宁广播电视大学学报, 2012 (2) .

中小制造企业ERP实施策略研究 篇8

关键词:ERP系统;数据库结构;供应链

中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0011-02

企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning),可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义:①由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc 提出了一整套企业管理系统体系标准,其实质是在制造资源计划MRPII(Manufacturing Resource Planning)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想;②综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品;③整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

1中小企业在实施ERP中存在的问题

1.1中小企业对ERP缺乏了解

企业对ERP的错误理解对ERP项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的,而是管理工具。ERP项目不是计算机项目,而是管理工程,是企业管理模式的全面创新,是一场深刻的管理革命,工作量大,涉及面广,实施周期长,是一项非常复杂的管理系统工程。对于刚接触ERP的中小企业,这些复杂的关系不是一时可以理顺,这样就不免会产生了一些错误的观念,认为ERP软件系统就是ERP。认为ERP就是信息化等等。

1.2中小企业基础管理薄弱

ERP不是“救命药”,而是“健身药”。首先企业实施ERP需投入大量的人力、物力、财力,且系统实施周期长、见效慢,效益无法定量估算,对企业素质要求较高。忽视了这一点,一心只想通过实施ERP来提高企业综合能力的企业,显然不能取得理想的效果。对效益不好的企业,实施ERP会使企业背上包袱,甚至拖垮企业,正如有人所说的“上ERP是找死”。对于效益好的企业,ERP的成功实施则会对该企业产生一个“如虎添翼”的作用。ERP与企业自身的能力是相互制约、相互扶持的,正确处理好两者的关系是成功应用ERP的必要条件。

1.3中小企业生产系统运行不规范

ERP系统运行的基础要求是数据,即要求企业具有准确和完整的基础数据,然而,对于我国这些靠自己打拼起来的中小型企业,基础数据不满足要求的问题是很自然的。可以说90%以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。

数据的整理与录入是企业实施ERP系统的一大拦路虎,这也是实施ERP系统成败的关键之一。有人将ERP系统说成是三分技术、七分组织、十二分数据,可见数据的重要性了。企业数据基本上分为两大类。?譹?訛工程数据,也称为静态数据,包括产品、部件、组件、零件、毛坯、原材料的基本属性,产品结构、工艺路线、工时定额、消耗定额、定额成本、工作中心等。?譺?訛动态数据:库存调整和转移、合同、库存流水账、主账、生产计划、采购入库、车间领料、生产开工与完工报告、成品发运、收帐付款、银行对帐等,这些数据都有一定的时间性。

工程数据的整理与录入涉及到许多部门,如设计、工艺、劳资、财务、供应、销售、车间、设备动力等,这些部门都有自己的一套惯用的数据,对于这些数据要做到简化、通用化、标准化,尽量减少数据冗余,达到数据共享,还要检查工程数据是否成套与完整。输入的一个产品及其相对应的产品结构、消耗定额、工时定额、定额成本、计划价格等都要成套地输入,否则数据残缺不全没有使用价值。动态数据相对比较独立,如库存流水账、主账的建立,不受其它数据的影响。

1.4中小企业生产过程不稳定

ERP正常运行有赖于生产的稳定运行及信息的流畅传递,但对于我国发展中的中小型企业,生产过程经常由于设备故障、加工瑕疵等事故而中断是难以避免的,企业管理者80%的精力用于处理物流的启动恢复问题,使得整个生产过程经常无法按预定计划运行,处于不可控制状态,致使ERP系统无法随之正常运行。

例如,我国食品添加剂生产企业,普遍存在生产规模小,生产工艺技术落后,效益差,市场竞争力不强等问题,天津春发食品配料有限公司也是在这种环境下成长起来的。但该企业意识到生产过程的重要,加强对其管理。春发公司重视技术的开发和应用,凭借着与美商合资的良好时机,引进新技术、新原料、新观念,广招贤才,加大投入,采用国际先进技术,设计安装了反应香精生产线,引进了大型喷雾干燥设备,建成了粉状香精生产线、油质香精生产线和水质香精生产线。现在,春发生产线采用国际先进的PLC控制系统,微机控制率达到80%以上。精良先进的生产设备可以确保用户获得高品质产品的同时也使生产过程稳定进行。

1.5中小企业人才短缺

管理以人为本,在ERP实施时要认识到,人的因素是最重要的。ERP建设需要企业内部全体员工参与,要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合。ERP决不仅仅只是几个IT(信息技术)人员的事,在上ERP系统之前要充分重视到这一点,虽然这涉及到很多的人力、资金及精力问题。如果处理不好这一问题就会导致以下问题,如缺乏企业管理高层的支持,中层管理者消极实施管理,企业员工面临着裁员恐慌而不积极配合,管理部门不认真,大量的协调问题就会使ERP实施进度一拖再拖。大多数企业在起步时便遇到过类似情况,员工的积极性大大降低,随之而来的就是生产率的下降,效益的降低,在中小型企业中,这种现象尤为突出。

1.6中小企业人员流动性大

中小企业信息化常常缺乏高水平的系统管理与网络管理人才,同时也常常面临人才外流问题的困扰。多数人都想把中小企业作为跳板,当自己更完善后就离开,因为中小企业的要求相对低。而那些有才能的人,尤其是IT人员在这些中小企业呆一段时间便会离去,这是中小企业遇到的一个难题。人员的频繁流动不但给企业正常运作带来不便,有时甚至会给企业造成严重危害,这不单单是资金的浪费,还会造成企业信誉受损等问题。

分析这种现象的主要原因有个人因素、社会因素和组织因素。个人因素,主要是跟个人要求有关的因素,如收入、自我价值实现、住房、家庭、工作条件、人际关系和交通等。社会因素,主要指人才流动观念的更新和受功利价值观的影响。中小企业大多处于原始积累之中,往往忽视员工(包括人才)的个人利益和事业发展,对人才要求的多,给予的少,这种忽视必然造成人才的流失。组织因素,是指企业因自身存在不足而导致人才流失。

中小企业的自身不足,主要有以下几方面:

①企业目标不明确。

②随意选拔与配置人才。

③落后的人才观念,把人才仅看作是企业的成本或赚钱的机器,常对人才提出不合理的要求,如随意延长工作时间、增加工作量,而不知员工是一种有人性的再生资源。

④忽视员工培训和人才自身事业的发展。

⑤缺乏沟通与交流。

⑥低水平的管理模式。

2结 语

由此可见,中小企业在实施ERP的过程中可谓是困难很多,要想有效的实施ERP,就要尽量的避免这些问题,从而促进企业的健康发展。

参考文献:

[1] 陈振林.2004上半年度ERP世界网企业会员需求调查报告[DB/OL].ERP世界网,www.erpworld.net.2009-5-14.