中小企业竞争策略优选

中小企业竞争策略优选（共12篇）

中小企业竞争策略优选 篇1

随着我国国民经济持续稳定高速发展,我国电力需求迅速增长。为满足社会用电需求,各地电网企业加大了对电网建设的速度,投资规模日益壮大。中国国家电网在2013年的年度会议上公布我国2012年国网固定资产实际完成投资和电网实际完成投资分别完成3 307亿元和3 059亿元。面对如此庞大的投资规模,如何顺应我国制定的“资源节约型、环境友好型”发展方向,满足电力发展需求,优化电网企业投资策略,提升电网投资管理的精益化水平成为电网企业投资项目中至关重要的一部分。

一直以来,电网企业的投资大多以社会效益为首要考虑因素,对经济效益的考虑较少[1]。但是此类投资项目的投资大、周期长等特点决定了投资效益对企业经济效益长远持续的影响作用。同时,项目的复杂性还涉及到电网企业自身的运营状况、工程建设的外部环境、环境保护要求、现有技术的局限性等方面。 因此,加强电网企业投资项目策略优化管理是电网企业实现可持续发展的需要,是企业避免盲目投资、提高投资效益的有效管理途径,是企业主动承担社会责任的具体表现,也是企业贯彻“转变电网发展方式”科学理念的重要基础性工作。

目前,国内外学者已经开展了大量有关于投资策略相关理论及方法的研究工作,并成功将相应研究成果应用到股票、债券、基金、商品期货、房地产投资等方面,但是关于电网企业投资策略制定和策略优化理论以及理论实际应用方面的研究都比较欠缺。

国外在对电网企业投资项目的研究中,主要从电力市场、电力发展情况、非技术方面、电力系统安全性和质量等几个方面来考虑对项目投资的影响并进行系统的投资规划。而国内对电网企业投资方面的研究主要侧重于对某一投资方案进行电力市场评价分析、电网及电网规划评价分析、企业经济效益评价分析、企业绩效评价分析、电力建设项目的工程后评价分析等。如何在顺应电力市场发展需求的环境下建立电网企业投资分析模型成为人们普遍思索的问题, 这些分析模型主要有智能优化算法、计量经济学模型、情景分析等。

1电网企业投资策略传统研究方法

对电网企业投资策略的研究主要分为两个方面: 一是对投资项目进行规划分析,一是对投资项目进行评估分析。相对于两个主流研究方向,关于投资策略制定方面的研究成果较少,且大多着眼于项目组合优化。

1.1投资项目规划的求解方法

电网企业投资项目的规划求解主要有三种:

1)传统启发式方法[2],主要通过决策变量和有效性指标之间的灵敏度关系,在初始项目网络格局中增加或者删除待选线路,得到最终的投资项目规划策略。这类方法比较简单易懂、计算量较小,但是往往只考虑点(变电站/配电站/电力用户)对点(变电站/ 配电站/电力用户)间一条线路的灵敏度指标,不能很全面地反映整个规划网络的合理性,因此也就无法保证投资规划的最优性。

2)数学优化方法,如线性规划法、Benders分解法[3]、分支定界法、原对偶内点法等,这类方法主要把投资项目规划问题转化为等效数学模型,然后通过对模型的求解来得到最终的规划路线。该方法在理论上能保证模型解的最优性,但是在实际应用中,由于电网投资要考虑的影响因素、决策变量众多,通常存在模型难建立、模型建立后等效性差、模型计算复杂等问题。

3)现代启发式方法,如遗传算法(Genetic Algo- rithm)[4]、模拟退火算法[5]、粒子群算法[6]、Tabu搜索法[7]、蚁群算法[8]、贪婪随机自适应搜索法[9]等,这些方法多从自然界的“优化”现象中演变而来,适用于求解组合优化问题、不可微非线性优化问题。对于电网规划问题具有较好的求解效果,实际应用广泛,详见表1。

1.2投资项目的评估方法

投资项目的评估主要依据项目特征及发展需求, 从项目市场分析、项目建设与经营条件评估、项目技术评估、项目财务效益评估、项目社会效益、项目不确定性与风险分析、项目后评估等方面评价项目的合理性、可行性、可行性、可盈利性、可靠性。目前主要的评估方法有:

1)专家评分法:这是一种出现早且应用广泛的方法。主要在定量和定性分析的基础上,通过专家匿名打分等方式方式做出定量评价。这种方法在原始数据缺乏、统计资料不全的情况下能够对投资项目作出一个比较定量的估计结果,但是该结果受个人偏好及专家知识面大小的影响较大。

2)层次分析法(AHP:Analytical Hierarchy Process):这种方法由美国运筹学家萨迪(Saaty T L) 教授首先提出并应用。主要将评价问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次,通过定量和定性相结合的方式多层次剖析问题。该方法需要把复杂的评价问题层次化,依次比较层级之间影响因素的重要程度后根据决策者的综合判断得出各影响因素间的相对重要性排序。

3)投资效益分析法:这种方法主要把项目的投资效益分析应用到电力生产实践应用当中,结合电力系统、技术经济学及相关财务知识,通过计算提出一种适用于电网建设经济评估的实用计算方法[10]。

投资项目评估方法的基础原理扎实,理论应用案例丰富,除了上述提及的方法外,还有逼近理想点排序法[11]、模糊综合评价方法、增量法等方法。

1.3传统研究方法的局限性

可以看出,当前电网企业投资策略的研究尚存在以下几点局限性:

1)研究方向较片面,研究对象较单一。研究方向以投资项目的规划和评价两个方向为主,主要侧重于电网布局的架构搭建、路线选择以及对投资项目的经济效益或社会效益评价两个方面;研究对象太过笼统,没有细分到个别、由浅入深、由简入繁的一个过程,以直接对多个项目进行优选比较和直接对单个项目进行规划评价为主,没有把两者结合起来考虑。

2)研究方法间的对比较少。以单一理论方法的应用为主,缺乏不同方法间的比较过程,往往选定一种研究方法后就不再考虑其他方法的适用性和可行性,从而有可能导致投资策略制定的不合理性。

3)决策目标过于单一化。仅把项目的某一项收益指标、风险大小、电网可靠性作为单一目标进行决策,难以应对电网企业实际决策时多目标准则的要求。即便是针对某一方面的研究,现有的决策方法中仍存在评价指标不完善、考量不合理等现象,如考虑项目的经济效益时,诸如净现值法、内部收益率法、财务风险分析法等仍不能充分反映项目的财务价值。

4)缺乏完整、科学的评价体系。现有的评价体系过于扁平、评价指标尚待完善。

5)对电网企业投资策略的形成、优化与动态修正不足。对电网企业投资策略的制定往往是一个一次性的静态的过程。大多研究到制定出一个策略、对策略做出评价为止,缺乏对策略制定过程、策略的后续参考性和可沿用性的总结思考。

本文立足于电网企业投资策略决管理的现状,研究分析电网企业投资策略的全面动态优选管控方案, 从而促进电网企业投资效益的提升,实现电网科学、 健康、可持续发展。

2基于全面动态优选管控的电网企业投资策略制定思路

电网企业进行投资策略制定时不仅需要考虑社会发展需要、线路规划的合理性、经济的效益性,还需要考虑项目的技术性限制、施工环境的变动性及项目的风险性。因此全面动态优选管控是一个全盘的考虑过程。

2.1主要功能模块介绍

1)需求分析模块。该模块是电网企业进行投资策略制定的先决条件,新制定的项目方案需要符合技术需求、经济需求、人文需求和社会需求。但是也会有特殊情况,如特困山区供电线路投资、前沿技术的尝试运行等,这类情况下,往往为了特别满足某一方面的需求而忽略其他几个方面的需求,此时的分析要注重项目方案的倾向性。

2)初步筛选评价指标模块。该模块按照项目建设规律和需求,在满足前期设计要求的项目方案中, 依靠环境影响性、经济性和技术性等一级指标,电网工程占地性质、投资回报率、项目安全性、稳定性等二级指标,对投资项目开展初步筛选。

3)方案综合优选模块。在综合优选模块中把多种优选方法结合起来,力求在不同方法的融合过程中组合出满足后续评价指标的最优的投资策略。在本研究过程中,方法的选择是不一定的,因此每一次综合优选的结果也是不确定的,关键在于应用不同方法的优点使得方法之间形成互补完善的效果。

4)策略全面评价模块。本模块引入完善的评价指标体系,对综合优选得到的投资策略进行全面分析评价,主要突出电网投资效益、社会效益和环境效益指标,同时考虑国家电力行业的特殊需求指标。经济性评价指标应包括项目成本、收益、风险等各个方面, 达到充分评价投资策略经济可行性的目的,从而有效实现对投资策略的风险控制;社会性评价指标应包括电网企业投资策略的各种不确定性因素,尤其是多种不确定性汇集可能产生的风险,最典型的就是停电风险、市场风险及政策风险;环境效益型指标应考虑投资策略对环境可能带来的影响(负面影响为主),主要从噪声、电磁环境以及无线电干扰指标三个方面来展开评价。

5)动态反馈机制模块。通过动态反馈机制,每一个环节所做的决定都有可能对前面的环节产生影响, 达到及时反馈、动态修正的效果。主要以投资策略的后评价结果为反馈元素,将结论及建议用于修正各评价指标、体系,为新投资的策略制定提供参考意见。

2.2制定思路及主要步骤说明

优选管控过程具有初始评价指标完善、反馈机制及时、动态调控、目标合理等特点,优选管控思路如图1所示。

根据图1所示,综合优选思路主要分以下几个阶段:

1)根据社会需求、技术需求、人文需求、经济需求等动因制定电网企业投资项目方案;

2)对每一个方案根据初始评价指标进行初步筛选,在初步筛选时就应该淘汰掉环境污染过大、经济指标特别不良、技术短期内难实现或有违科学定理的方案,而对于指标有缺陷但是仍存在改良空间的方案应予以保留,适当修改后再次经历筛选。同一方案初始筛选次数不宜过多,若筛选次数过多但仍不能通过的方案应当认为方案设计不合理,即使予以废除;

3)初始筛选合格的方案可以相互组合,构成初始投资策略。在投资资金一定等条件约束下,运用专家评分、组合优选、线路规划等方法进行投资策略综合优选;

4)对综合优选的初步结果进行项目投资评价,若结果符合电网企业及社会发展要求,则得到最终的投资策略,反之,通过更改选择方法或方法参数等途径再次对初始投资策略进行综合优选,直至结果满意;

5)对于综合优选得到的投资策略进行后评价分析,将分析结果及时有效完整地反馈至需求前段,同时依据该分析结果调整初始评价指标及项目投资评价要求,做到综合优选过程的动态化、持续化及先进化。

2.3应用优势

全面动态优选管控的电网企业投资策略管控不仅对电网企业具有重大意义,对电网的健康可持续发展也同样具有非常重要的作用。主要有以下几个方面的应用优势:

1)普适性。本优选管控思路涵盖方面广泛、思路清晰、方法明确、指标完善,能够在各类电力企业投资项目中加以应用,对评价指标进行调整、对投资方法进行更改就能达到制定不同的投资策略要求,如短期投资策略、长期投资策略等。

2)针对性。一旦确定待研投资策略类型,整个优选管控过程就具有了针对性,为了制定出符合需求、 满足评价指标的投资策略进行不断优化。除非找到符合要求的投资策略或者进行人为制止,整个过程会一直进行下去。

3)科学有效性。科学的评价指标体系、研究方法决定了最后得到的投资策略也会是科学有效的。同时,动态反馈机制对优选管控中不合理的地方进行适当修正的过程也成为保证投资策略有效性的重要过程。

3结论

针对电网企业投资项目的特点及其投资管理现状,对投资策略进行全面动态优选管控是十分必要的。优选管控不仅从全方面、全因素考量投资项目的合理性和必要性,同时还突出了投资项目的经济效益考量要素,这一特点顺应电网企业发展趋势,满足电网企业的投资要求。通过对单个项目评价指标体系的建立及推广,运用合理的评价方法,全局考虑电网企业投资的效益,得到电网企业投资策略的优选管控结果。该投资策略有助于降低企业的投资风险,有效支持电网企业的可持续健康发展;该优选管控过程能够有效提高电网企业的投资效益,为企业的投资决策管理提供科学依据,提高科学化管理水平。

中小企业竞争策略优选 篇2

1.建立合理的竞争结构，进而谋取长期的利益应在产业生命周期中的：

1.2.3.4.A成熟期进行B导入期进行C成长期进行D衰退期进行正确

2.能够反映一个行业的整合程度和竞争能级的是：

1.2.3.4.A市场研究B营销额C行业集中度D利润率正确

3.战略思维是一种：

1.2.3.4.A全局性、系统性的思维B全局性、根本性的思维C根本性、细节性的思维D全局性、细节性的思维

正确

4.现代化大生产连续稳定的客观要求是：

1.2.3.4.A转变观念B超前控制C市场调研D技术革新正确

5.不属于新型调研法的是：

1.2.3.4.A因特网调研BE-mail调研C 自动语音调研D固定样本邮寄调研正确

6.“三四规则”模型是由波士顿咨询集团（BCG）提出的，这个模型用于分析：

1.2.3.4.A一个处于衰退期企业的竞争地位B一个处于成长期企业的竞争地位C一个成熟市场中企业的竞争地位D以上都不对

正确

7.产品盈利率等于：

1.2.3.4.A毛利率乘以资金周转率B毛利率除以资金周转率C毛利率加上资金周转率D毛利率减去资金周转率正确

8.市场全球化，从本质上说是：

1.2.3.4.A以营销为中心B以信息化为核心C以经济全球化为核心D以管理系统化为核心正确

9.中国企业在产业链升级过程中，不仅是技术上的升级，还包括：

1.2.3.4.A管理的升级B理念的升级C品牌的升级D消费结构的升级正确

10.品牌效应在：

1.2.3.4.A产品宣传中产生B投诉中产生C营销中产生D市场刺激中产生错误

11.获取直接数据信息来源的方法有三种是：

1.2.3.4.A调查法、询问法、实验法B统计法、询问法、实验法C调查法、观察法、实验法D询问法、观察法、实验法正确

12.围绕不同的资源导向，从大、小环境看，行业竞争分析可以分为：

1.2.3.4.ASPT分析法和SWOT分析法BPEST分析法和SWOT分析法CPEST分析法和KPI分析法DSPT分析法和KPI分析法正确

13.“五力分析法”本质上是一种：

1.2.3.4.A竞争性路径B拓展竞争分析法C差异性分析法D定性数据分析法正确

14.企业进行营销决策的前提条件是：

1.2.3.4.A营销目标和战略定位B营销目标和信息资料C营销目标和价值观念D营销管理和战略定位正确

15.营销策略对企业价值最直接的影响是：

零售企业差异化竞争策略研究 篇3

关键词：差异化品牌服务促销手段定位企业文化

随着我国零售市场的日益成熟，市场竞争也越来越激烈。一个零售企业的销售业绩的增长，就可能意味着另一个零售企业的市场份额的丢失。在日趋激烈的市场竞争环境中，一些零售企业纷纷利用短期的降价策略来刺激消费者进行消费，然而，短期的降价策略没能给企业带来多大的长远利益，由于不同的企业都是在不同的时间推出降价促销的活动或者在同一时间推出不同的降价比率，这种降价策略使得消费者从一家零售企业换到另一家零售企业，消费者徘徊在众多的零售企业之间，企业并没有拥有属于自己的一个稳定、忠实的客户群体。随着消费者的日趋成熟，竞争格局不断演变，面临着强大竞争的零售企业如何提高经营效益，真正建立起竞争优势?市场竞争靠什么?企业制胜之本是核心竞争力，而核心竞争力是一个企业所特有的，在个性化发展过程中形成的有别于他人的综合竞争力。也就是说，企业要在个性化发展中达到成功才能获得立于不败之地的竞争力。那么，零售企业究竟应掌握哪些策略和技巧，才能在竞争激烈的市场获得成功?

一、品牌资源充足

中国消费者的眼光越来越挑剔，消费层次越来越高，品牌意识也越来越强。零售企业需要满足消费者个性化消费需求，而全国消费水平和消费层次差异巨大，地域不同，消费习惯不同，对品牌及商品的认知必然存在差异，因此需要在品牌中投入更多，应该通过创新、通过提供给顾客某种价值来吸引和留住顾客，而不能仅仅靠价格来吸引顾客。这种富有“个性化价值”的商品、在零售业竞争激烈的大城市尤其需要。

二、服务创新

如果说营销手段可以复制，那么服务创新则是最不能复制的了。零售企业在销售商品的同时，提供给顾客期望之外的服务是实现顾客满意的最佳方法。超值服务就是感动消费者的一种服务。以商品为道具，围绕着顾客创造出值得顾客回味的活动，其中商品是有形的，而服务是无形的。新创造出的服务过程体验是顾客难以忘怀的。在服务上应该倡导服务的细分与标准化，突出售前、售中与售后服务的全面升级，同时将制定相应的服务标准，明确责任人并公告于众，使消费者能清楚地了解购物可以得到哪些服务。简单的价格竞争目前已基本失效，国内零售企业尤其百货精品店的竞争不再是商品质量或是价格，甚至不再是商品品牌或品牌组合的竞争，而是服务水平或者是服务价值链的竞争。零售企业的优势最终是体现在服务上的。

三、促销手段多样化

促销作为企业与消费者之间进行的一种沟通，要达到预期目标必须从消费者心理出发，设计出能吸引顾客的促销方案。虽然促销活动的影响常常是短期的，但促销活动可以产生强烈的刺激作用和召唤作用，甚至能在很短的时间内扭转销售下降的趋势。促销把产品及相关的购买优惠、奖励信息传播给目标消费者，目的在于影响后者的行为态度，使之形成对产品和促销活动的正面反应，并促成目标顾客的购买行为。但对于直接的降价、打折、派送赠品等种类繁多的促销活动，虽然在吸引顾客注意力促进销售上有很大的作用，但如若不从品牌个性、顾客差异化需求出发，降价之类的活动对于有些产品不仅不能起到促进销售的作用，可能还会有损品牌形象，对树立品牌忠诚度反而会起消极作用。面对激烈的市场竞争和消费日趋理性的成熟用户，零售企业需根据对自身品牌形象和目标顾客群体的分析研究，精心组织消费者参加企业的活动，使其亲身体验品牌个性和品牌特有的文化特质，使体验创造价值，使消费者的心理需求与品牌个性心理产生共鸣，在目标顾客心中建立起自身独特的品牌形象。

四、定位差异化

零售企业的定位对于经营的成败非常重要。目前我国的零售业态呈百花齐放之势，但每一种业态都有其不同的特点和优缺点，有不同的功能和特色，有自己的目标顾客和经营管理方式。企业在进行业态定位时不仅要考虑自己的愿望，更要考虑所处的环境、不同业态的要求以及自己的能力。在业态的调整过程中，要有明确的市场定位，既要在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又要用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化。多种业态的发展战略，即把自己的发展战略定位在整个零售业的范围之内，根据拟定区域的市场特征、竞争态势、需求状况灵活发展，以需求和供给作为发展的根本依据。进入下一轮竞争的关键是“差异化”。对处于同一业态的零售企业而言，实行差异化经营是明智的选择。中国现阶段的市场特点决定粗放型无差异性的营销策略已不可能为企业带来丰厚的回报。这就要求企业必须加强对目标市场的研究，根据消费者的购买心理、购买模式和购买行为进行区别定位，选择合理的经营品种和经营方式。

五、创新企业文化

零售企业的企业文化是在长期的经营活动中形成的以企业全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的总和。企业文化建设的广度和深度决定了一个企业竞争能力的大小，是形成企业核心竞争力的重要因素。我国大型零售企业应该高度重视企业文化的建设，这是企业的无形资产之一，是企业竞争优势之本。零售企业在建设企业文化的过程中应从企业生存和发展的实际需要出发，使企业文化的建立能够促进企业员工增强使命感和责任感，能调动广大员工的工作积极性，有利于企业树立良好的企业形象。随着企业的发展，企业文化也应该不断地充实和提高，使企业的员工总在前进文化的熏陶下丁作和成长，使竞争对手不易模仿和复制自己的企业文化。

浅析中小企业竞争力提升策略 篇4

一、我国中小企业发展现状分析

具统计, 截至2005年底, 我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%。创造了我国GDP的55.6%、工业新增产值的74.7%、税收的46.2%, 提供了约占全国75%左右的城镇就业岗位。近年来中小企业, 尤其是中小工业企业的发展取得了前所未有的成就, 为社会缓解了一定的失业压力。特别是从2001年~2004年这短短的四年间, 我国中小工业企业的各项指标均实现了大跨度的提高, 详见下表:

(亿元)

从表中可以看出, 从2001年~2004年间, 我国新增中小企业10万余家, 增长了61.05%;中小企业的工业增加值上升了95.76%, 利润总额增长了143.03%, 利税总额增加了98.94%, 从业人数上升22.44%。尤其值得一提的是, 2004年中小工业企业创造的利润是2001年的近2.5倍, 年均增长率高达34.4%, 发展势头迅猛。

二、中小企业竞争劣势分析

1. 资金实力薄弱, 融资难度大

资金实力薄弱, 融资难度大一直是困绕着中小企业发展的主要障碍之一。企业常见的融资方式主要有直接融资和间接融资, 其中直接融资包括发行股票和公司债券;间接融资是从银行或其他金融机构贷款。目前, 我国比较活跃的中小企业绝大多数是民营企业或股份制企业, 由于国家证监会对中小企业上市资格有严格的规定, 发行债券成本又很高, 直接融资难度很大。而向国有银行或其他金融机构贷款, 其限制条件往往比较苛刻, 边坎很高且交易成本很大, 其结果是很多中小企业实质上很难从资本市场或金融机构获得足够的资金, 只能凭借个人的积蓄或者很高的成本和风险从非正式的资金市场获取资金。

2. 企业技术创新难度大

我国中小企业的创新能力明显不足, 突出表现为新产品开发能力弱, 科技含量低, 其产品大多是仿制同行大企业品种, 缺乏高新技术的支持, 开发的新产品往往因质量不佳很难顺利打开市场。中小企业的大多数产品仍处于中、低档水平, 缺乏自行研制的高、精、尖产品, 由于其产品的科技含量低, 无论在质量上、数量上均难以与同行大企业的产品抗衡。在新产品研发资金的投入方面, 大企业每年研制新品的投入一般按销售额的一定比例进行确定, 往往投资比例很高, 与此相比, 广大中小企业的新品研发费用就少得可怜, 资金缺乏导致中小企业很难同大企业竞争。

3. 产品品种单一, 经营风险较大

许多中小企业往往仅凭借一种产品, 就在市场上持续不断地运作了好多年。这固然有利于中小企业获得稳定的顾客群和品牌建设, 但是对于企业的长期发展却是不利的, 至少说在市场上是存在着很大风险性的, 一旦有同行推出更具竞争力的产品, 那对该企业来说可能就是一个致命的打击, 有些企业可能因此一蹶不振, 甚至会破产, 在很多经济发达城市这样的例子已经屡见不鲜。

4. 缺乏优秀的专业人才和管理人才

一个企业如果缺乏优秀的人才, 是很难具有较强的竞争力的。而在中小企业中, 既懂专业知识, 又能拓展市场、参与管理的复合型人才往往特别匮乏。一是缺少能挑大梁且年龄在30岁~50岁之间的业务骨干;二是缺少既懂技术又熟悉市场情况, 懂得经济法规, 能运用知识产权保护自己的专门人才;三是缺少精通管理理论, 具有丰富经营管理经验的高级管理人才。这就使众多中小企业在人力资源上缺乏竞争优势。

5. 管理信息系统不健全

由于缺乏强大的资金支持, 不能像具有雄厚资金的大公司那样建立一套完善的管理信息系统, 因此, 中小企业往往信息来源少, 信息的可靠性也较差, 很难掌握灵敏、准确、及时的市场信息, 无法很快了解市场需求与变化情况, 这样中小企业就很难在激烈的市场竞争中获得长久的生存和发展。

6. 缺乏优秀的企业文化

优秀的企业文化建设可以有效地提高企业的竞争实力, 而在中小企业中往往缺乏比较完善的企业文化建设。很多企业的高层领导素质普遍不高, 对企业文化建设缺乏正确的理解与认识, 甚至将企业文化简单地等同于企业外在形象设计。他们往往把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上, 但他们并没有把主要精力放在企业文化建设的核心问题上, 没有把企业精神充分体现在企业的各项经营活动中, 也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。再有就是中小企业文化建设往往性不足, 缺乏创新, 一味模仿、全盘照搬现象严重, 不能把其他企业的先进文化进行有效吸收, 真正做到有机融合, 培育有自身特色的企业文化。

三、中小企业提升竞争力的相应措施

1. 采取合理的融资组合方式

中小企业在实际的融资决策中应结合自身的经营特点与财务战略, 对多种融资方式进行比较选择, 从而确定适应自身特点的融资组合方式。企业筹集资金的渠道和方式有很多种, 不同筹集渠道和方式的筹资难易程度、筹资成本和筹资风险各不一样, 所以, 要综合考虑各方面因素, 研究各种资金来源的构成, 以求得筹资方式的最优组合, 从而降低综合资金成本。同时还要善于把握融资机会, 选择最恰当的时机进行融资, 才能使融资成本最低, 融资风险最小, 融资收益最大, 只有拥有了雄厚的资金实力, 才能提高中小企业的竞争能力。

2. 创建合理的技术创新模式

中小企业要根据自己的实际情况选择合理的技术创新模式。有实力的中小企业可以精心打造和组建一支技术过硬的队伍, 培养尖端技术人才, 加大科研投入力度, 不断开发革新产品。技术实力较弱的中小企业, 本身没有足够的实力开发全新的技术, 设计全新的能引导潮流的新产品, 则可以选用仿效型技术创新模式。要密切关注并及时跟踪同行大企业的技术发展趋势, 以最快的速度模仿, 开发类似新产品, 借助领先企业的市场开拓成果, 以较低的开发成本分享一定的市场份额。也可以选用合作型技术创新模式, 通过与其他机构的合作来共同推进技术创新, 事实证明这对中小企业也是一种十分明智的选择, 是提高技术创新有效性和效率的一条捷径。

3. 建立科学的用人机制

中小企业管理者要重视学习现代企业人力资源管理制度, 建立科学合理的用人机制。企业的人事管理应规范化, 尽量减少中小企业在人力资源管理方面的随意性, 要结合企业实际情况做出合理的人力资源规划, 根据企业的经营发展战略和实际要求做好人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划, 而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓, 以便员工据此制定自己的发展计划, 让员工感到自己在企业中还有发展的机会, 这样才有助于提高员工留任率。要合理制定工作标准, 明确每个岗位的职责与权限, 建立科学的人事考核机制, 将工作标准的执行与完成情况作为主要的考核标准。要加强员工的培训工作, 定期安排各岗位员工的理论与业务培训, 努力提高企业员工整体素质与技能水平。

4. 加强企业信息化建设

对于大型企业来说, 成长到一定规模实现信息化是自然的需求, 而对于多数中小企业来说, 他们会在解决具体难题的过程中感受到信息化给企业带来的改变, 渐渐领悟到实现信息化是帮助企业突破发展的瓶颈。而现代网络技术的快速发展, 为中小企业加强信息化建设, 提升自身的管理和运营素质提供了契机, 是中小企业在知识经济时代下搜集整合市场信息的最佳途径。企业利用网络资源提供的优质服务, 既不需要花费很多信息化基础设施的投入, 也不需要开发与维护应用软件, 就可以获得大量有用信息, 是一条低成本的信息化建设途径。

5. 建设优秀的企业文化

企业文化是形成企业竞争力的较深层次的因素。通过建设优秀的企业文化, 使全体员工形成共同的企业价值观, 这个价值观无形中就形成了对员工的有效激励, 使他们为此而奋斗, 形成独特的竞争力。中小企业确定其企业文化的内容时应应特别注重员工间的团结协作精神, 形成以团结协作精神为支撑, 兼具柔韧性、活力性、奉献精神的优秀企业文化, 要着眼于企业发展战略, 注重培养企业精神。要在企业中积极地宣传倡导, 贯彻落实, 形成全体员工的共识, 要完善企业文化建设方面的管理制度, 要通过树立典型等措施, 为员工提供学习的榜样。企业文化建设是一个长期的过程, 应对员工的价值观、信念、工作作风等文化要素积极地加以强化, 持之以恒, 将企业文化建设贯穿于日常管理之中。通过开展丰富的文化生活, 以增强员工间的情感沟通, 提高员工的工作生活质量和思想境界, 从而进一步提高员工的协作精神和创新意识。

6. 走专业化发展道路

中小企业要善于把有限的资源集中到能够形成自身优势的领域和目标上来, 通过谋求成本领先, 或者争取产品差别优势, 形成有效的竞争力。中小企业应密切观察竞争对手, 分析研究市场态势, 注意寻找大企业不愿或不能进入的, 而本企业自身有基础又能发挥专长的市场空档, 注意抓住当前一代产品开始衰退, 后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档, 主动与相关企业构建紧密的分工协作关系, 最大限度地利用外部资源, 达到双赢目的。中小企业寻找到自身的发展空间, 走“小而专”、“小而特”的发展路子, 逐步形成自己的竞争优势, 形成自己的独特经营方式。

21世纪是一个竞争异常激烈的世纪, 企业在发展中必然面临着各种挑战和压力, 中小企业要想在经济全球化的激烈竞争中获得自己的一席生存之地, 就应充分发挥其机动灵活、适应性强的特点, 努力克服各种不利因素, 从各个方面加强建设, 苦练内功, 提升和维护好企业自身的竞争力。

参考文献

[1]蒋学伟:持续竞争优势[J].上海:复旦大学出版社, 2002, 12

[2]林岳:企业文化应不断变革[J].企业文化, 2005, 6

论供电企业市场竞争策略（范文） 篇5

论供电企业市场竞争策略

作者：谢 胜

来源：《沿海企业与科技》2006年第04期

[摘 要]我国电能供需形势已经转变，电力买方市场初步产生，随之而行的电力经营管理体制改革，促使电力企业的服务理念必须由计划用电向开拓市场转变，由管理用电向营销服务转变。文章站在供电企业的角度，论述了在新形势下供电企业面临的机遇和挑战，以及相应的市场竞争策略的制定和实施。

[关键词]供电企业；市场竞争；竞争策略

钢铁企业市场竞争力提升策略研究 篇6

【关键词】钢铁企业；市场；竞争力；提升策略

随着我国钢铁产品市场机制的不断完善，以及国际钢铁市场竞争压力提升，如何提高企业市场竞争力，保证我国钢铁企业保持高速发展趋势成为了企业管理者的重要研究内容。在这一研究过程中，研究者以提高企业竞争力为目标，积极地开展了企业内部技术研发、生产、销售等方面的调研工作，利用调研数据结合钢铁市场发展趋势开展了企业发展研究。这一研究的开展，对于当前钢铁企业竞争力提升与发展速度的保持有着不可忽视的作用。

一、影响钢铁企业竞争力因素分析

在市场经济环境下，提升企业竞争力对于钢铁企业发展起到了重要的促进作用。在实际调研中研究者发现，当前影响企业竞争力的主要因素包括了以下四个方面：第一是企业管理层面。我国的钢铁企业长期处于国家计划经济体制下，对于市场竞争机制并不适应。随着钢铁市场经济体制的逐步建立与发展，企业利用管理手段促进企业适应市场机制，对于提高钢铁企业竞争力起到了有效的促进作用。第二是技术层面。在钢铁产品生产过程中，技术附加值的提高也是提高企业市场竞争力的手段。第三是质量层面。在钢铁市场中，高质量的产品具有极大的市场竞争力。提高企业质量理念，利用产品质量提高企业竞争力是当前企业最长采用的管理手段。第四是销售层面。利用新型的销售宣传与先进的经销策略，对于企业竞争力的提升有着良好推动作用。

二、企业提升市场竞争力措施研究

在钢铁企业发展中，利用实践措施提高企业市场竞争力是当前钢铁企业发展的重要基础。就当前市场发展而言，市场竞争力提升措施包括了以下几点。

1.在企业管理中建立市场化管理理念

企业市场化管理模式的确立是提高企业管理能力，促进其竞争力提升的重要手段。在企业市场化管理模式的建立中，企业需要做好以下三点工作：一是转变经营管理理念。在市场华管理模式中，企业必须改变传统的事业体制管理模式，建立起以市场需求与市场规律为核心的市场管理理念。如在经营管理中创立市场调查部门，根据市场需求调整企业生产可以很好的提高企业的竞争力。二是建立市场淘汰机制。在企业生产过程中，建立全面的市场淘汰机制将缺乏市场竞争力的产品进行内部淘汰，是产品竞争力提升的有效手段。在这一过程中，企业应根据市场需求与产品销售业绩，进行综合分析逐步淘汰旧产品。三是脱离地方经济GDP体系。在地方经济发展中过度追求GDP提升，进而插手企业管理是造成钢铁企业市场竞争力降低的主要原因。在企业管理中改变这种行政化管理模式，将市场机制定位为企业发展的唯一理念是提高企业竞争力的有效手段。

2.做好企业技术研发工作

高技术附加值产品的生产，是提高企业竞争力的重要手段。在钢铁企业产品生产过程中，提高企业研发投资力度，确实提高企业技术水平，是企业竞争力提高的主要工作模式。在技术研发过程中，其主要工作包括了以下过程。第一步做好技术调研工作。在企业钢铁技术研发中，管理者首先需要做好新技术研发调研工作，将新型钢铁生产技术与企业自身特点进行结合，提出新技术研发计划。第二步根据研发计划做好新技术的研究执行工作。如在旧产品升级研发中，需要结合旧产品优势与新的技术要求开展研发工作，保证技术研发成本的降低同时提高产品实用性。第三步是建立技术研发链，即在新技术研发后不断开展创新技术研究，提高产品的技术品质。在这一系列技术研究过程中，技术人员必须注意两个问题。一方面技术研发必须与市场需求结合开展，不能独立于市场需求之外；另一方面技术研发必须具有发展性眼光，保证新技术在一定时间段内具有市场竞争优势。

3.做好企业质量控制工作

在企业市场竞争力提升过程中，企业做好质量控制工作对于企业竞争力的提升有着重要作用。在实际的质量控制过程中，管理人员需要做好以下工作。首先在企业内建立全员质量理念。钢铁企业作为特殊产品的生产企业，其质量控制过程需要做好以下工作：一是建立全员的质量控制理念。质量控制工作需要企业全员参与，所以在企业内建立全员的质量控制理念极为重要。这种理念的建立可以保证企业在原材料采购、储存、生产以及质量检验等各个阶段，保证质量控制的顺利完成。二是采用新的国际质量保证。企业质量保障过程中，企业不仅需要执行我国的相关质量标准，同时为了提高国际市场竞争力，在技术领域需要采用国际市场通用质量标准，提高钢铁产品质量。三是在提高企业服务质量。钢铁企业服务质量也是其全面质量控制的重要组成部分。在实际的服务质量控制中，企业需要建立起高效的服务队伍为客户提供相关的服务工作，并利用绩效考核模式做好服务监督管理。

4.提高企业销售竞争力

企业销售过程是展现其竞争力的重要环节，在这一过程中企业需要通过宣传、客户服务等多种形式提高竞争力。在实际的销售过程中除了提高服务质量外，还需要做好以下工作：一是建立差别性服务理念。在钢铁企业销售过程中，差别性服务理念的建立对于企业竞争力的提高有着重要的促进作用。差别性服务理念的建立主要是指在销售服务中，针对客户需求与质量要求，开展针对性的服务管理工作。如针对客户要求提供钢铁产品的定制服务、特殊钢铁产品的研发等都属于差别性服务内容。二是建立新的销售宣传平台。如在产品销售中建立网络、手机媒体等新的宣传平台，对于企业市场竞争能力的提升有着重要的促进作用。

三、结束语

提高企业竞争力是保证我国钢铁企业，以及行业整体发展的重要措施。在这一发展要求下，企业管理者需要结合市场实践情况以及企业自身特点，利用转变管理模式、新技术研发、建立全面的质量控制体系以及服务水平的提升等多种模式，为企业竞争力提升提供支持。

参考文献：

[1]李南姿.我国钢铁企业环境竞争力研究[D].辽宁科技大学，2014.

浅谈企业的竞争策略 篇7

竞争是自然界和人类社会普遍存在的现象, 生物的进化、人类的发展、社会的进步, 都离不开竞争。

所谓市场竞争是指商品经营者或交换双方为实现自身经济利益而进行的劳动耗费的比较。从经营者的角度来看, 就是争夺市场, 相互间争夺有限的顾客和顾客有限的购买能力。

竞争最基本、最核心的作用是动力作用。列宁曾说:竞争是“在相当广阔的范围内培植进取心、毅力和大胆首创精神的”。通常人们把竞争的动力作用称作“鲶鱼效应”, 据说这是渔民的发现, 渔民出海打鱼, 打完后就要往回运, 靠岸后卖给商贩, 如果打完沙丁鱼, 在准备运输时, 把一条凶猛的鲇鱼放进鱼仓, 这样沙丁鱼到了买者手中仍然是活蹦乱跳的, 而如果不放鲇鱼则一半以上的沙丁鱼都会在运输过程中死掉。其道理在于, 鲇鱼在路上吃沙丁鱼, 从而使得性情懒惰, 喜欢密集群息, 被捕捞上来之后常常因为挨得太紧而容易窒息休克而死的沙丁鱼不断受到刺激, 沙丁鱼有了生存压力, 反而在恐惧中更好地生存了下来。

曾任外经贸部副部长、中国入世首席谈判代表的龙永图, 2004年4月在一次演讲中说起加入世贸的谈判时, 感慨汽车业是最难谈的项目之一。他回忆道, 当时国家制定高度保护国内汽车业的政策, 从高关税、进口配额到对合资厂的国产化等上设“篱笆”, 经过中国代表的极力争取, 美国等国家同意给予中国汽车业一定的过渡期, 2005年1月1日起取消汽车进口配额制度, 至2006年6月进口汽车关税降至25%。尽管这已经是中国代表极力争取的最好成果, 但当时的舆论仍有人预测“一旦中国加入世界贸易组织, 中国汽车产业将遭受到严重冲击, 可以使中国的民族汽车产业荡然无存”。而事实证明并非如此。我国汽车业在入世后 (尤其是2001-2003年之间) 反而经历了一个超高速发展的阶段, 总体上来讲, 比起入世之前的汽车业, 无论是从产销量、进出口、市场格局还是产业结构来看, 均有巨大的发展。龙永图说道:“由于进口车价格下降的预期, 使得国产汽车率先降价, 引发了全国汽车市场降价的连锁反应。汽车价格长期的扭曲如果得不到纠正的话, 不可能有中国健康汽车产业的发展。中国加入世贸以后出现了世界上各大汽车公司争相进入中国, 有的增资扩股, 有的加快进入部署中国战略, 形成所有全世界最大的国外厂商在中国群雄争霸的局面。”龙永图回忆当时谈判的内情, 联系今天中国汽车业的蓬勃发展, 不得不悔恨, 产业保护不利于中国汽车业发展, 早点放开才能促使中国汽车业更快进入世界经济舞台。这正是“鲇鱼效应”的真实写照。

二、竞争策略的重要性

从企业经营的角度来看, 要研究的是市场竞争策略, 而非经济学的竞争理论。

企业要在市场上获得成功, 仅仅做到顾客导向是不够的, 还必须了解竞争者, 树立竞争导向。在企业经营中不仅要做到满足顾客的需求, 还必须做到比竞争对手更好地满足顾客需求, 顾客需要的满足是一个相对的动态的过程, 这个相对就是指相对于竞争者, 有一个流传很广的故事很能说明竞争导向的重要性。有两个人在森林里看到一只老虎跑过来了, 其中一个人就赶紧蹲下来系鞋带 (做快跑的准备) , 另一个人就问他:“这时候系鞋带还有什么用啊?难道你打算比老虎跑得还要快吗?”他说:“不要紧, 我只要跑得比你快就行了。”这里能否逃命不是取决于能否比老虎跑得快, 而是取决于这两个人之间谁跑得更快, 这个故事正反映了顾客导向和竞争导向之间的关系。企业在市场上的成败, 主要的不是取决于满足顾客需求的绝对水平, 而是取决于满足顾客需求的相对水平。从某种意义上说, 现代市场营销的实质是竞争性营销。

三、竞争的主要形式

依据竞争者采取的竞争手段, 可以分为价格竞争和非价格竞争。非价格竞争与价格竞争有着密切的关系, 这从根本上说是由商品的二重性所决定的。价格竞争主要是以降价促销的形式进行竞争, 而非价格竞争主要有质量竞争、促销竞争、广告竞争、品牌竞争、服务竞争等不同形式。从一定意义上说“价格竞争与非价格竞争其实是同一场竞争”, 竞争的形式可以交替转化。

在认识价格竞争与非价格竞争之间的关系时, 要注意以下几点:

1.非价格竞争如质量、服务都是建立在价格竞争基础上的, 是价格竞争的转化形态。

2.降价或低价也必须建立在满足顾客基本需求的基础上, 否则无用的商品以再低的价格也不会有人买。

3.低价只是购买成本高低的主要方面, 并不是购买成本的全部。购买成本还有如获取该商品信息的成本, 实施购买、适应或改变购买习惯等方面。

4.从成本的角度来看, 顾客考虑的不仅是购买成本, 还有使用成本, 即着眼于整个寿命周期成本。一般而言, 任何产品都存在着使用成本, 只是多少不一。俗话说“买得起, 用不起”, 正是指使用成本很高的商品。

四、识别竞争者

制定竞争策略的第一步就是识别竞争者, 即认识到谁在与你竞争、谁与你存在竞争关系, 在此基础上才可谈如何开展竞争并取得胜利。

识别竞争者必须结合行业和市场两方面来分析。生产同种产品、处于同一行业的企业, 不一定是竞争者, 这主要是因为服务于不同的目标市场, 如桑塔纳和奔驰不是竞争产品, 一位顾客也绝不会在这两者之间取舍, 是买桑塔纳还是买奔驰。目标顾客不同, 满足的需要也不一样, 同样的音响无法提供给音乐发烧友和一般听众, 同样的摄像机也无法提供给电视台和普通消费者。不同行业之间可能反而存在很强的竞争关系, 甚至于比同行业的竞争还激烈, 对企业的生死存亡影响更大。如民航业客运与公路客运和铁路客运之间。

企业竞争中战争策略借鉴 篇8

企业竞争哲学是企业竞争的最高指导思想,成功的企业,无不是牢记竞争哲学,按竞争规律和竞争背景展开市场争夺的典范。成功的经验表明,一些指导战争的思想亦可深入运用到企业竞争定位领域中去。

1 竞争要素

1.1 竞争目的

竞争目的就是通过企业整体力量的博弈获得客户资源、市场占有率及高收益率等向有利于自己方向转移所要达到的目的,就是把自己的意愿和企图强加于对手或者市场,通过夺取对手市场或者利用现有市场资源重新确定新的市场布局、秩序和管理规则。同时防范对手利用宣传、侵入、颠覆、渗透等手段,趋利避害,在细分市场、消费者资源、产品规模、价格、成本、渠道、研发、转换成本等诸多方面紧盯对手,应对复杂而多变的市场格局。

1.2 竞争原则

(1)一切以竞争目的为目标。以最小代价力求简单、有效,达到占领对手目标市场,使其丧失利润支持之目的。

(2)集中优势,避实击虚。毕其功于一役,一蹴而就的想法是错误的,企业不可能占尽天时、地利、人和,面对竞争,对手会不择手段,往往会选择亏损的倾销方式等令双方都遭受损失。较好的策略就是瞄准竞争者弱点,集中优势寻求突破,纵向深入,通过这种行动达到消耗对方物质基础和瓦解对方竞争意志的目的。

(3)市场永远不存在竞争平衡的状态。只要存在企业,竞争就永远处于胶着和持续状态,进攻和防御随时随地都在展开,因此必须清醒地认识到竞争行为是永无休止的,只有竞争才能打破双方攻守力量的平衡。

1.3 行动与导致的结果

当一切目标与原则确定之后,行动是决定成败的主要因素。企业在行动上一定要与所认识的企业竞争本质和规律相配合:攫取对手地位的唯一方式就是立场坚定地不断侵入对手目标市场,缩小对手的市场活动空间,并且贯彻竞争目标和原则之行动必须以秋风扫落叶之势以成就结果。否则,动辄浪费企业资源,进而导致对手之报复。

2 竞争方式

管理就是对供给和需求方面的稀缺资源进行有效配置:企业发展壮大,完全依赖于对容量有限的市场的瓜分以及如何保护自己不被竞争对手所吞噬。如果把企业的技术研发、采购、生产、行销、财务、质量管理、资本支持等价值链进行细分,比照战争,那么,企业内部系统就如同战斗的协调、部署、进攻、支援与后勤补给等环节。当然在竞争展开之前,我们必须解决好企业内部管理问题:组织臃肿、责权不分、执行不力、管理松散、制度杂乱、随时变动的决策都是企业竞争的致命伤。只有这样,才能毫不保留地把企业的各种力量投入到战斗中去。许多管理者错误地认为在市场上单纯依靠技术的创新和变革,即可获取胜利,殊不知造就成功,依靠精益管理的同时,还要不懈地与对手进行周旋和竞争。

战争一般有2种基本方式:①让对手付出最大代价,即进攻;②替自己节约成本,即防御,防御比进攻容易。由这2种方式还可衍生另外2种方式:遏制与联合。

2.1 进攻

进攻是最古老的攻击方法之一,是摆脱胶着、打破均势、削弱对手、占据有利形势的较好办法,也是掌握主动权的重要措施。当企业认为竞争实力和资源优势比较充足时,以及竞争转入全面宣战时,一般会采取这种手段。

2.1.1 正面进攻

正面进攻就是己方主要力量与对方主力军在市场上进行生死对决,直至渗透到敌人主要利润范围内的一种方式。在此行动中必须牢记企业的人员、产品投放力度、融资能力、技术力量要数倍高于对手。正面进攻实质是规模经济的产物,双方的碰撞是一场正面的遭遇战,它对资源的耗用极其巨大,因此往往利用侵略性行销手法,展开全面打击。这种战术的使用一般是利用顾客所熟知的己方产品的特点、服务、功能、性价比、附加价值、促销优惠等在市场上与对手形成全面差异化对比。事实上,正面攻击的方式还有利用专利技术,制定产业标准,采取低价格,把握消费者偏好,利用优厚的条件瓦解对方经销商,预见性地对利润丰厚的未来产业进行布局等。运用正面进攻战术一定要注意预测对手在正面市场展开抵抗的程度,以及对己方的融资计划作出充足的安排,从而避免两败俱伤。

2.1.2 侧翼攻击

侧翼攻击在市场竞争中,就是有效利用自身优势,寻求敌人缺陷和软肋,以奇制胜。例如利用对手内控不良成本偏高,顾客对价格需求弹性较敏感,对方新产品刚刚上市立足未稳,对手突发的公共事件等因素实施侧翼战术,效果奇佳,且能以较小的代价迅速剥夺对手的消费者群体,这种战术往往能够以弱胜强。

2.1.3 包围

包围就是对对手各个方面实施全面而严密的封锁,切断其内外联系,以迫使对方落入我方之企图,以达到迫使其在行动上回避或撤退的目的,从而避免敌我双方陷入正面冲突的局面。包围主要应用在己方优势若干倍于对手时,较之正面进攻威胁更大。例如进入市场较早时建立起来的顾客忠诚度,拥有比对手更好的原材料采购定价权,丰富的促销手段,产品性能的全面提升,营销渠道更贴近顾客,能迅速地推出更新换代的产品等都是较好的武器。

进攻的关键还在于主动权的掌握,同时攻击也是另一种角度的防御,它可以有效遏制对方企图发起的冲突,加剧其对后果的担忧,从而有效粉碎对手之计划。但不论采取正面进攻、侧翼攻击,还是包围战术,必须要注意进攻的要点所在和原则的把握,充分认识进攻的规律性,在衡量各方面利弊的情况下实施进攻战略,才能在市场上达到预想效果。

2.2 防御

防御是相对于进攻而言的,两者区别在于双方兵力的对比、力量多寡、被动与主动权的取舍。防御的概念就是固守原地,抵御进攻,特征是力量部署好之后,等待对方进攻。抵御进攻的时候,一般是处于被动状态,但等待进攻却说明企业已有力量或者心理上的主动准备,已经完成了蓄势,从而使等待进攻处于防御体系被动中的主动地位。

要与对手进行周旋,防御战术是必然手段,也是保持有生力量从而等待时机成熟转为进攻的一种生存方式。特别是当力量十分弱小的时候,任何不利于进攻的策略,都应积极主动地采取防御。因此,凡有利于对手的因素在此时此刻相对不利于我方。同样,企业需学会防御才有利于认识进攻,才利于将来展开进攻,从某种意义上讲,防御只是进攻的一个阶段而已。

2.2.1 地位防御

地位防御就是防御者利用防御战术抵抗进攻者,以保持其原有地位的策略。对手进攻的目的就是替代企业在市场中的领导地位和利益份额,达到与消费者或原料供应者主动定价的效果,常见的战术为:改变公司行业整体形象,提高和改善产品品质与服务,提供给顾客比原产品更高的产品性价比,改善销售渠道使顾客得到更满意的效果,提高对手进入的技术壁垒和规模障碍,与销售商结成更紧密的合作关系等。

2.2.2 先发制人

先发制人是防御行动中的主动进攻,先于对手展开攻击,让对方猝不及防,达到重创对手的目的。因此其对扩大战果极其有效,企业可以在资本结构的灵活性、宣传促销、原料供应、降低价格、缩短产品更新及配送速度上抢先下手,先声夺人,以获得充分的主动权,但防守战术不可能完全杀伤对手或者把挑战者彻底驱出市场。因此,对防御者来说,竞争的威胁永远存在,甚至可能更强。

2.2.3 撤退

对于企业而言,撤退计划可能是暂时性的也可能是永久的,当一个行业因为大规模竞争导致边际利润率严重下降,而市场进入者逐步泛滥时,企业选择退出颇为明智。撤退是一项防御性行动,其目的在于摆脱激烈局势,减少资源耗费,以利再战。如砍掉那些不赚钱且趋于市场饱和及处于弱竞争地位的业务等。

2.3 遏制与联合

2.3.1 遏制

《孙子兵法》指出:“善战者,不战而屈人之兵”。遏制就是为了避免双方造成更大规模的直接利害冲突而使用的战术。主要是通过向对方表达我方意图,或者直接付诸行动,来说服对方放弃同我方的更大冲突,使竞争继续保持目前状态,从而避免双方都出现更大的竞争风险。

如果遏制策略按计划运用得较好,会比传统的正面攻击付出更小的代价。常用的手段如通过行销手段来瓦解对手潜在市场利润基础,用技术研发和专利创新等制造进入壁垒,采取并购手段获得强大规模优势,对手意欲进入我方高利润产业时降低成本的行动、得到政府的政策支持、迫使对手退出或走向资源消耗更甚的产业等,都可以告诉对手,任何越轨的行为都会导致对方意料不到的结果。

2.3.2 联合

联合的目的在于借助行业力量的帮助,“不战而屈人之兵”。其极致就是垄断,无论对于消费者需求,还是竞争对手,都有利于企业处于极端的绝对优势之中,从而不利于对方。如把上下游价值链融合在一起的纵向联合(合纵)以及通过产业多元化组建企业集团产生的横向联合(联横)都是利润驱使下的重要手段之一。常见的还有价格同盟、特许经营、委托生产、成立合资企业、组建财务公司、信贷额度授信、建立更广泛的供销网络等。

摘要：企业要想在市场中生存发展必须取得较好的市场地位,只有处于市场领先地位的企业,其利润率才能维持发展的需要。在有限的资源争夺中,企业的各种冲突在所难免,就如同战争的冲突一样,因此古老的进攻与防守战略在商业竞争中同样适用。

关键词：企业,市场地位,战争策略,运用

参考文献

[1]克劳塞维茨.战争论[M].第2版.北京:解放军出版社,2008.

[2]文适译.商战霸术:企业竞争与军事战略[M].广州:广东旅游出版社.1996.

[3]迈克尔·波特.竞争论[M].北京:中信出版社,2009.

中小企业竞争策略优选 篇9

1 微型企业的界定

在我国, 人们在对中小企业进行了许多研究, 但未能将小企业中10人以下的微型企业进行差异性的研究分析。早在2000年11月在广州暨南大学举办的中小企业亚太会议上, 专家建议增加微型企业类别, 把雇员人数在10人以下的小企业从中小企业中独立出来加以研究。学者王振、莫荣、朱大操、林汉川等人均对微型企业进行过探索, 目前理论界通常认为微型企业是指雇员人数在10人以下的具有法人资格的企业和个人独资企业、合伙企业, 以及工商登记注册的个体和家庭经济组织等。作为从小企业中独立分化出的一个企业集合的微型企业, 具有雇员人数少、产权和经营权高度统一、自主经营、以家族式的管理为主、在同行业中不占垄断地位的特点。所以我们把微型企业界定为企业雇员人数小于10人、产权和经营权高度统一、产品 (服务) 种类单一、规模细小的企业组织。

2 微型企业主要的竞争优势

对企业规模来说, 大有大的优点, 小有小的长处。微型企业和其他类型企业所表现出来的竞争优势在内容和形式上是有差异的。微型企业之所以能够引起国外理论界乃至有关政府部门的重视, 主要原因就在于微型企业具有一系列其他类型企业所不具备的竞争优势。

2.1 创办周期短, 适应市场需求变化的能力强

微型企业的建设周期比较短, 经营的灵活性很大。创业者无论是就地取材加工制造, 还是开办服务类企业, 都可以在经营方法、时间、项目选择等许多方面迅速作出调整, 及时填补市场空缺, 适应市场需求变化的能力很强。现代社会在不断进步, 人民生活水平日益提高, 同时科学技术迅速发展, 这就制造了许多良好的商机。微型企业经营灵活, 易于捷足先登, 及时为市场提供新、奇、特的商品或服务。

2.2 产权清晰, 发展动力充足

绝大多数微型企业都是独资企业、合伙企业、个体工商户或家庭作坊, 企业投资者人数很少, 投资者以及企业员工之间关系简单。因此, 微型企业的产权十分清晰, 权责明确, 对投资者的激励和约束机制十分健全, 不存在代理成本等大型公司制企业的复杂内部治理问题。微型企业的所有者往往是管理者, 同时还是生产者, 因此企业所有者发展企业的积极性必然很高, 十分有利于促进微型企业的迅速成长。

2.3 组织结构灵活, 易于管理

微型企业一般没有正式、成熟的组织结构和组织形式, 没有明显的组织内部分工, 管理层、操作层与作业层还没有明显分化, 管理部门、财务部门、技术部门、生产部门等不同部门也往往合为一体, 投资者往往同时既是管理者也是生产者。微型企业具有组织结构简单的优势, 在面临不确定性和不断出现的异常变化时能快速进行决策。

2.4 经营业务小而专、小而特, 贴近顾客的需求

微型企业虽然不如大企业的技术力量雄厚, 但微型企业常常是各攻一门专业技术和一种系列产品, 不搞小而全, 使其产品专业化、精尖化, 贴近顾客的需求。“船小不到大海中去同大船相争捕鱼, 而是在小河里捕捞大鱼”, 这是微型企业能在市场上占有一席之地、赖以生存和发展的诀窍之一。

3 微型企业竞争策略的选择

3.1 错位竞争策略

错位竞争策略是企业避开竞争对手的市场优势, 以己之长击彼之短而确立相对优势竞争地位的一种竞争策略。微型企业生产经营活动应避开竞争对手的优势、强势项目, 通过分析自身的比较优势, 选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品, 集中力量精心服务于某个细分市场, 通过专门化经营来占据有利的市场位置, 并持续巩固扩大经营优势, 形成微型企业具有长期优势的核心竞争力。

基于以上分析, 微型企业要想在竞争中求得生存的最佳策略是错位竞争。如何开展错位竞争呢?微型企业错位竞争策略的形式包括以下几个方面:

3.1.1 选择竞争对手没有进入的市场

微型企业选择强势企业的薄弱环节加以攻击, 取得市场竞争优势。一个实力不强的微型企业, 经过细致的市场调研, 发现实力强于自己的地区或企业的某个弱点, 可以集中力量进行攻击, 变总体劣势为个体优势而占领市场。微型企业可以争取在较小的市场或者其他更适合企业自身条件和优势的利基市场上, 识别并且捕捉到利基市场机会, 通过向特定的目标消费者提供专业化的产品或者服务从而抢占这一市场。

3.1.2 以己之长攻彼之短

企业凭借自己的实力地位, 选择竞争对手弱于自己的目标市场, 进行渗透和扩展。每一个企业, 无论其规模大小、实力强弱, 都有其优势与劣势、强项与弱项, 其优与劣、强与弱都是相对的。微型企业可以以己之长攻彼之短。

3.1.3 逆升式“错位”转移

微型企业将非优势产品先打人低层次市场, 通过市场实战, 在不断增强竞争实力过程中, 提升产品的优势地位和企业知名度, 然后逐步向中高层次市场转移。河南三全食品有限公司专业生产饺子、汤圆等速冻食品, 早期市场知名度很小, 只在河南本地市场上销售, 以后随着企业实力的增强和产品质量的提高, 逐步将产品打入全国中高层次市场, 就是得益于采用了这一竞争策略。

3.2 竞合策略

现在管理界认为竞争的最高境界是竞合。20世纪60年代以来世界经济的发展事实表明, 由于技术进步的影响、社会分工的进一步深化、营销观念的改变以及社会产业结构调整等因素的影响, 企业之间关系由过去简单的竞争关系逐渐转变为一种合作关系, 即为竞争而合作, 靠合作来竞争, 这就是竞合理念。在竞合理念的指导下, 企业可以实现优势互补, 最终形成“双赢”、“多赢”的局面。

微型企业与其他企业的合作可以通过不同的方式进行, 企业可以根据自身所处产业的不同、战略的差异、核心能力的变化加以选择。从合作的对象上, 可与大中型企业联合, 也可以与微型企业合作共同对抗来自大企业的竞争压力。从渠道上, 微型企业可联合上游供应商, 也可联合下游经销商。总的来说, 微型企业的合作营销可以采取以下几种方式:

3.2.1 与大中型企业的合作

近年来, 微型企业与大中型企业之间的合作关系日益增多, 究其原因, 主要是企业可以通过合作降低企业经营的成本, 减少市场与未来的不确定、不稳定性。微型企业与大中型企业之间可以通过资金融通、联合销售、合作研发等方式共同分担风险和分享利润。在构筑企业之间的合作关系、选择合作方式时, 企业应该注意以下几点:一是要选择合适的合作方式与策略。要通过合作关系的建立获取自己所需要的资源, 同时也要兼顾到合作伙伴的利益;二是要争取政府的法律、政策的配合, 政府从政策上加以扶持和辅导, 对大企业与微型企业之间的合作采取鼓励的措施;三是合作关系的建立不能一蹴而就, 应该经过交流、协议到组织建立几个阶段, 在结成合作关系前, 要慎重选择合作伙伴, 评估相互之间结盟的绩效。

3.2.2 微型企业之间的合作

微型企业之间的合作使微型企业的资源得到合理配置, 有利于微型企业突破自身能力的限制, 以较少的资金和较短的时间形成较大的销售能力, 共同开发市场, 从而有利于自己的生存和发展。微型企业之间的合作主要是某种松散型的组织体, 组织体内的微型企业以合同为纽带, 在企业的各个方面展开合作。其联合的方式有两种:第一种方式是竞争企业的联合。第二种方式是互补企业之间的联合。由于联合销售具有松散型的特点, 这就要求联合体中的各企业间要以合同为依据, 在自律及相关的法律、法规的约束下, 使其中出现的纠纷或问题减少, 以保证联合销售走上正常、健康、互利互惠的道路。

3.2.3 微型企业与供应商和经销商的合作

在迈克尔·波特的五力模型中, 供应商和顾客 (也包括经销商) 的讨价还价能力被列为不可或缺的两大竞争威胁因素。然而, 在现代企业的经营战略中, 企业不再把供应商和经销商仅仅当做对手, 甚至“敌人”, 而是把他们当做自己的竞争合作伙伴。

3.3 差异化竞争策略

差异化竞争策略, 就是企业在生产经营过程中, 将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势, 作为指导企业持续稳定发展的方向。根据目前的市场供求状况和发展趋势分析, 商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约微型企业发展的最主要因素, 所以, 采取差异化竞争策略是微型企业必须的。

微型企业生产经营过程中的所有环节, 都有一个差异化现象存在, 其中, 市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。就工业产品而言, 差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面, 从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异, 而就产品本身, 可能存在客观上的差异, 也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为我所用, 微型企业的经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力, 打破思维定势, 通过充分的市场调查, 挖掘别人忽略的市场空间。

3.4 模仿创新策略

模仿创新策略, 即通过模仿而进行的创新活动, 具体包括两种方式:一种是完全模仿创新。即对市场上现有产品的仿制;另一种是模仿后再创新的高级形式。就是对率先进入市场的产品进行再创造, 也即在引入他人技术后, 经过消化吸收, 不仅达到被模仿产品技术的水平, 而且通过创新, 超过原来的技术水平。处于弱势地位的微型企业, 由于规模、资金、技术和人员方面的劣势, 多数企业不大可能走率先独立创新的路子, 而采用模仿创新的策略, 则可能有效地弥补企业的先天不足。

总之, 微型企业在发展的过程中, 必须分析自身优势, 制定正确的竞争策略, 才能在激烈的市场竞争中取得成功。

摘要：为了促进我国经济的发展和扩大就业, 各级政府积极倡导和扶持各类人员创业, 微型企业在我国发展十分迅速。本文在对微型企业界定的基础上, 分析了微型企业的竞争优势, 并探讨了微型企业竞争策略的选择。

关键词：微型企业,竞争优势,竞争策略

参考文献

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干散货航运企业竞争策略研究 篇10

一、干散货航运市场特点

(一) 航线集中

由于大宗干散货的货源地和消费地相对集中, 在世界范围内形成了几条运量大且货量稳定的航线, 比如澳洲到日本、韩国和中国的铁矿石航线, 澳洲、美国、加拿大、南非等地到日本、韩国和中国的煤炭航线, 美湾到日本的散装粮食航线。

(二) 船舶供给类似完全竞争市场

干散货航运市场对于新的市场进入者来说, 进入壁垒相对较低, 新进入者可以通过购置船船舶成为船东, 或通过光租、长期期租等形式成为船舶实际经营者, 从而形成了干散货航运企业规模不等、数目众多的局面。此外, 干散货航运企业数目众多, 干散货航运市场的经纪业务历史由来已久, 供给信息的交流和传递既迅速又便捷, 交易的透明度高, 船舶供给类似完全竞争市场的供给环境。

(三) 航运需求类似寡头垄断市场

干散货市场货源提供者-货主的集中度非常高。例如, 铁矿石需求大部分来自于钢铁企业, 澳洲两拓和巴西淡水河谷控制了全球70%以上矿砂资源。货主的高度集中、船东分散, 决定了货主对干散货运输市场的谈判力和控制力高于船东。加之, 很多大型的干散货货主拥有和扩大自有船队, 成为航运市场的参与者, 进一步加大了货主在航运市场的影响力。

(四) 周期性波动

干散货航运业对国际贸易的依赖度高, 对经济周期反应敏感。由于造船周期等因素, 船舶供给的增加需要一定的时间, 当市场需求增长时, 市场无法通过迅速增加供给来满足需求的变化, 导致需求旺盛时, 市场对供给不足反应过度继而形成过量的造船需求, 在市场低迷时, 过剩订单转变为实际运力作用于航运市场, 抑制了航运市场的反弹或反转。

二、干散货航运企业可采用的竞争策略

干散货航运企业在参与市场竞争过程中, 都会面临市场政策变化、消费者需求个性化、变革性技术出现等外部经营环境因素的影响。个性化的客户服务、借助变革技术、价格竞争、创建标准等将有利于航运企业增强市场竞争能力。

(一) 系统化的大客户管理

干散货航运企业大客户管理是指企业利用自身资源有计划有步骤地开发、培育、维系对企业的生存和发展有着战略意义的大客户。意大利经济学家维弗烈度.柏瑞图提出了“二八”原理, 即80%的利润是由20%的大客户创造的, 因此, 大客户是是为企业带来高收益、低成本的客户, 是愿意和企业建立长期合作关系的客户, 维系及发展大客户的忠诚度是航运企业的重大课题。

干散货航运企业可以通过对客户租船历史记录、租船频率、租船的需求做深入的数据分析来对其进行识别与定位;通过大客户营销体验中心, 如通过制定累计租船奖励基金的形式, 给予市场运价基础上的优惠运价, 激发后续租船行为;通过对大客户的系统管理, 如提供项目组式的团队服务, 来解决整个运输服务全部流程、环节遇到的任何问题, 以便提高满意度和忠诚度;通过个性化的服务来维护大客户的关系。

(二) 不断强化的成本管理

干散货航运企业降低成本的方法包括:第一, 选择订造节能环保、设备易于管理的船型, 降低油耗成本和日常的船舶维护保养成本;第二, 通过提高船舶的营运率, 缩短船舶的非生产时间来降低营运成本;第三, 船舶的折旧是干散货航运企业固定成本的重要组成部分, 航运企业所投资的船舶的船价高低直接影响折旧, 从而影响船舶的利润及初始投资的回收。干散货航运企业可以利用航运市场周期性特性, 在市场低位优化船队成本结构, 摊薄船队的整体折旧, 以低成本作为基础获取竞争优势。

(三) 持续不断的差异化服务改进

干散货航运企业可以以系统化的大客户管理的分析和数据为依据, 采取细分市场的差异化管理, 在船舶选型上, 准确地了解货主的需求, 提供专门定制的运输服务, 通过差异化服务获取超额利润及长期稳定的合作关系。

(四) 通过多种形式, 密切上下游的合作关系

大型航运企业的成本比货主船队低。货主船队运货至目的地后回指定港, 货物的单向性导致货主船舶空放, 成本上升, 航运企业则可以选择最近的装货港再次装载货物。因此, 专业化的干散货航运企业与货主自有船队相比仍有一定的优势。干散货航运企业可以助力此优势, 以股权投资、合营合作、期租、包运等方式加强与货主的合作结盟, 以期通过创造互利共赢的局面来维系和稳定与货主企业的客户关系。

(五) 成为行业服务标准的创造者

中小企业竞争策略优选 篇11

关键词:电力营销竞争力策略服务效益

中图分类号:TM727.2文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0205-02

电力工业是关系国民经济和社会发展的基础产业以及重要的公用事业,电力供应关系各行各业,电力服务涉及千家万户。随着市场经济体制的逐步建立和完善,社会要求电力企业市场化改革的呼声越来越高,打破垄断,引入竞争,降低电价,提高服务水平已成为电力体制改革的主旋律。

可以预期,随着各项制度的完善,供电企业将面临从未有过的竞争。电力营销作为供电企业的核心业务,将成为供电企业发展的重点。供电企业的经营模式也由分配电力和限制用电的生产经营型转变到搞好需求侧管理、加强负荷预测和引导客户的服务经营型上,逐步建立以客户需求为导向、服务质量改进为目标的供电服务价值链。因此,在社会主义市场经济的改革过程中,供电企业应居安思危,自我检查,认清自身竞争力的优劣,从而转换经营思想,全面建设营销体系,培育企业的竞争优势,提高自身的竞争力。

1 电力营销竞争力

1.1 电力营销竞争力的概念

根据企业竞争力的一般理论及电力市场营销的特点[1～2],结合供电市场改革的发展方向,提出供电企业电力营销竞争力的概念。供电企业电力营销竞争力是供电企业在竞争性或区域竞争性市场环境中,以电力为主要对象,通过供电企业一系列与市场有关的经营活动,以最大可能的满足电力客户的消费需求为途径,与其它能源提供单位抗争,赢取市场份额,获取长期利润,实现企业稳定、可持续发展的目标时,所表现出来的一种力量或能力。

供电企业电力营销竞争力是供电企业所具有的综合营销能力,是由供电企业营销部门内部资源、能力、素质与其他相关部门资源、企业外部资源综合作用的结果。供电企业电力营销竞争力的核心是:供电企业必须高瞻远瞩,创造良好的市场生存环境,以企业的长期可持续发展为最终目的,提高创造利润能力和创新发展能力;面向市场,注重电力消费者的需求,以客户满意度为重要衡量指标,获得长期客户价值;认真对待竞争对手,提高市场占有率。

1.2 电力营销竞争力的特征

电力营销竞争力不同于以往的营销效果和营销绩效,它更全面、动态性的反映了供电企业的营销工作状态。与以前的营销效果概念相比,供电企业电力营销竞争力具有的优点,即其特征為:

(1)可比较性。由于电力市场营销受分销渠道,即电网的限制,具有一定的区域性。而区域经济不平衡对供电企业营销能力有着至关重要的影响。传统的营销绩效评价仅从经济指标和效益指标进行分析,使得不同区域的供电企业之间不存在可比性。而供电企业电力营销竞争力是企业表现出来的一种核心营销能力,更注重企业在与对手的竞争中所表现出来的优势,具有较强的可比性。

(2)可发展性。在未来的竞争性市场下,“坐等用户上门”的思想会导致供电企业倒闭,必须响应国家可持续发展的要求,为了企业的长远发展考虑。电力营销竞争力不仅着眼于供电企业目前的经营状况和营销绩效,更关注于长期发展状态。

(3)探索性。有竞争才会有进步。通过企业对电力营销竞争力认识的提高,可以提高企业的竞争意识,促使他们不断的寻找和利用新的市场机会,开拓新的营销方式,探索更好的产品服务和管理,最终实现行业的整体提升。

(4)整合性。企业竞争力是企业资源配置的产物,是企业业务系统和管理系统整合的产物。单凭一个部门是不可能培育和建立出强大的竞争力的。通过推广电力营销竞争力的概念,可以使供电企业营销部门提高整体意识,有效地促进供电企业的内部团结意识,加强内部资源的整合,也利于加强其他部门对营销工作的重视。

2 提升电力营销竞争力的策略

电力企业一直以来都是走在科学进步的前沿,是改革的先锋。在市场经济变幻莫测的今天,更应该紧跟时代潮流,采取先进的现代企业管理理论,科学经营,加强营销部门对市场活动的研究、分析和策划、开拓能力,完善营销管理系统,突出客户优质服务,增强企业的竞争力。

2.1 树立以客户满意为核心的电力市场营销观念

客户评价是影响供电公司电力营销竞争力的重要因素。客户评价实际上很大程度上取决于企业的服务质量。因此从本质上讲,就是要求电力企业用以客户为中心的理念支持有效的销售和服务过程。其业务目标一是通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户,并通过提供个性化服务来提高客户的满意度、忠诚度和盈利性;另一方面是通过对业务流程的全面管理,降低企业的成本,缩短销售周期,增加收入,提高竞争力[3]。

供电企业近年来已经把客户服务放在工作重点,从提高服务质量上做文章。但是,电力企业的重视程度还不够,还有很多工作要做。

2.1.1 重视大客户,提供个性化服务

供电企业管理的最终目的是在尽好社会责任的基础上实现效益最大化,而差异化营销战略是企业创造价值的重要手段。大客户是供电企业利润的主要来源,按照“二八法则”,向企业贡献80%利润的20%的大客户提供增值服务是完全值得的。

根据大客户用电特性,成立大客户服务室,建立“大客户接触与信用记录系统”,对大客户目标群体细分,跟踪管理。在服务模式上倡导亲情式、贴心式、体察式、主动式和超前式,了解客户的个性需求,倾听客户声音,实现服务与业务及管理的无缝对接,为大客户量身定做更加合适的供电方案和用电技术咨询服务,当好大客户的“用电保姆”,做好大客户与供电公司间的信息传递和沟通。比如,组织大客户电工培训班,提高他们的技能和处理用电缺陷的能力。既可以联络与企业的感情,也利于提高电工素质,减少供电企业的工作量。又如,通过对大客户的用电情况进行实时监测分析,向大客户提供其日负荷曲线,从专业角度帮助客户分析合理的用电模式,错峰用电安排生产并选择合适的电价类别,为其安排生产、降损节能、制定企业发展规划提供合理化建议。另外,为重要客户及政府重点工程提供“绿色通道”服务,优先进行,在最短时间内为客户办结完毕,减少客户时间成本。

2.1.2 形成多层次、立体化服务模式

在与客户交流过程中,发现当前客户对供电的需求层次和服务要求不断提升,特别是随着城市新建小区越来越多,“一户一表”用户迅猛增长,供电公司要在最短的时间内满足客户的多种用电需求,迫切需要在装备配置、人员素质等方面积极主动地适应客户要求。

(1)提高科技水平,开发应用先进的服务设施和服务手段。在网络时代,借助计算机联机服务网络为电力客户提供全方位与全过程服务,是电力客户关系管理的又一核心内容。建立营销服务中心网站,形成完善的网络服务系统,在网上张贴用电制度和业务指南,及时通报相关用电信息,实现网上缴费和其他业务办理,使客户可以足不出户,坐在家里利用电话或公共互联网手段就办好各项业务。

(2) 针对居民社区分散、“一户一表”改造工作量大、影响面广的特点,成立电动自行车服务队,负责管辖区域内低压电网运行、维护、管理;用电客户的咨询、查询、抄表、收费、业务扩充、紧急服务、投诉举报;区域内电力设备、安装、维护、更换、管理。这样可以在降低成本的同时,有效解决电力服务车数量少、进入社区不方便等问题。

(3)完善优化客户服务中心的工作流程,综合利用营业厅、95598和網络服务中心,协调调动供电抢修车、带电作业车、电动自行车和维修工人,优势互补,快捷、有效、及时、可靠的解决客户问题,构成多层次、立体化的供电服务模式。

2.1.3 加强沟通,用心服务

客户评价包含客户满意度和客户忠诚度,是竞争力强弱的重要评判标准之一。客户满意也是客户关系管理的一个主要内容,因此必须加强与客户间的双向沟通,急客户之所想,做用户之所需。

(4)加强宣传,让客户了解你。统一形象,广泛宣传,突出企业服务文化;在节假日或活动月期间,繁华路段或者社区内,举行“和谐电力,服务客户”活动,宣传电能优质高效清洁等优点,普及用电科学知识,提供用电咨询服务;参与社会公益活动等,树立良好的企业形象,扩大影响;通过电视媒体,急修车辆,营业窗口,办公场所,广告牌,公布栏,群发短信等渠道,提高95598 热线的知名度。

(2)于细微处关怀客户。细节决定成败,营销部门要主动出击,从细微之处的关怀。比如,制作“电力服务卡”发放给客户,注明该区域的抄表员、营销部的联系方式、服务范围和监督电话等;在营业厅内设立大堂经理,回答客户咨询,指导客户选择正确的办理业务窗口,协调营业厅秩序,提高客户办业务的效率;允许客户根据个人情况,选择短信息、张贴、邮寄等多种电费通知方式和缴费方式;服务时热情与客户沟通,留下客户服务指南,请客户填写服务反馈单;为孤寡老人和残疾人提供上门服务等;借鉴政府一站式办公模式,设立一站式服务窗口,减少客户等待回复的时间等。

(3)推行客户代表制度。邀请社会监督员,明查暗访,发现问题及时反馈;定期抽选客户代表,组织客户恳谈会,倾听客户的需求和意见,弥补业务盲点;开展体验大使活动,让客户体验迎峰度夏优质服务,向公众宣传和介绍供电企业在迎峰度夏和供电服务中的艰辛工作,拉近与客户的距离,建立良好的双向沟通渠道。

2.2 提高供电企业效益是根本

效益是供电企业进行一切经营活动的根本。因此,提升企业的电力营销竞争力的关键是提高效益。应该以营销为主导,加强内部系统管理,严把电费管控。

2.2.1 建立全方位营销体系

市场在不断地变化,营销必须跟上市场的步伐。营销不只是一个部门的事,要实现营销战略就必须提高全体员工的营销意识,使整个企业都具有以客户为中心的理念。在全公司形成“后台为前台服务、前台为客户服务、上级为下级服务、机关为站所服务、全员为客户服务”的新的企业内部机制,让公司的每一个职能部室,都承担着一定的服务任务,实现“一线人员为客户服务、其他人员为一线服务”,把每个员工的行为都规范在“着眼于服务、立足于服务、落实于服务”上,为真正落实“以客户需求为中心”提供机制保证。从而实现全面客户满意,构建和谐营销环境,体现出供电企业承担更多的社会责任,提高企业的社会竞争力。

2.2.2 严把电费管控

电费回收一直是供电企业提高效益的主要部分。提高供电企业的防范电费风险、构建电费回收管理体系是供电企业健全内部控制,提高经济效益的重点,特别是县级以下供电企业。供电企业要积极探索和运用行政、经济、法律、技术、服务等手段,强化全过程电费风险防范,形成一套行之有效的电费回收管理办法。具体采取的措施包括:

(1)建立客户信用风险和防范机制,因人而异地实行不同的电费政策。电费管理中心针对客户缴费历史记录,建立客户信用信息系统。对于信用良好的企业和用户,可以适当延长抄表时间,既节约了客户的精力和时间,也降低了企业的抄表成本;对于信用不好的用户,可以实行预付费制度或者保证金制度;还可以实行“预存电费”制度,给予客户一定的优惠,从而鼓励客户预存大量电费,增加企业流动资金,还可以规避欠费风险。

(2)建立健全分片包保责任制。对电费回收实行“一把手”责任制,建立公司领导包片、部室包点、风险抵押、重奖重罚、职责考核、一票否决的工作机制。分层次催收电费,第一层是收费员收费;第二层是供电所人员集体催费;第三层是由公司专门负责催收欠费小组人员协助上门催费;第四层是由公司包片领导等人带队,由供电所及其他班组人员配合突击集中催费;第五层是公司领导、乡镇干部等联合协调催费;各个层次逐步推进,交叉进行,分类排队。出台电费回收考核办法,将电费回收任务分级、分区、分线分用户承包到人,对收费人员实行电费回收责任终身追究。

(3)引入公证制度依法催费和取证。针对个别企业和用户恶意欠费等行为,聘用公正顾问,把公正机制引入电费催缴和违章用电查处工作中。在供用电合同履行的过程中,随时关注客户动态,一旦发现有经营状况严重恶化,转移财产或抽逃资金以逃避债务,破产或倒闭等情形,果断停电,中止履行供用电合同,及时行使不安抗辩权。对恶意拖欠数额较大的依法向法院起诉,申请协助追缴,运用企业破产还债程序防范电费损失。

3 结语

本文从可持续发展的角度出发,以企业长期发展为目的,提出电力营销竞争力的概念,并从改进服务质量和增加企业效益两方面提出改革和发展建议,使供电企业不再把目光局限于眼前利益,为电力营销工作进入竞争性市场作了铺垫工作。

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中小企业竞争策略优选 篇12

一、平台商业模式理论综述

对平台商业模式的研究, 国内外学者已经提出比较成熟的理论体系, 目前的主要研究方向包括企业战略管理和产业经济学两个分支。在企业战略管理方面, 形成了平台战略为核心概念的研究框架, 主要研究内容包括平台生态圈的机制设计、成长、创新思路、竞争和覆盖战争等内容, 从商业模式变革的角度探讨平台战略对互联网及传统产业的影响;在产业经济学研究方向, 国内学者在国外经济学学者开创性工作的基础上, 提出了平台经济学理论, 从平台的外部性与多属行为、平台的定价模式与影响因素、平台竞争的形成与表现等角度以经济学的分析方法进行探讨, 形成了基本的研究框架。国内学者徐晋 (2007) 认为, 平台实质上是一种交易空间或场所, 可以存在于现实世界, 也可以存在于虚拟网络空间, 该空间引导或促成双方或多方客户之间的交易, 并通过收取恰当的费用而努力吸引交易各方使用该空间或场所, 最终追求利益最大化;陈威如、余卓轩 (2013) 将平台商业模式定义为“连接两个及两个以上的特定群体, 为他们提供互动机制和交流平台, 满足所有人的需求, 并从中获利的一种商业模式”。

从总体上看, 平台商业模式建立在信息技术和互联网技术的基础之上, 遵循资源配置最优化的原则, 以降低交易成本为关注点, 以创建或参与特定交易平台为核心, 并在平台企业、双边平台用户共同参与的前提下, 在研发、生产、采购、营销等管理环节实现动态组合, 引发平台产业链的资源高度集聚从而实现商业模式的变革。通过对现有研究成果的总结, 可以认为平台商业模式的理论研究虽较为成熟, 但仍缺乏可以用于指导企业商业模式创新的应用性指导框架;现有的理论主要着眼于以信息技术为背景大型企业, 缺乏对传统企业特别是中小型企业应用层面的研究。

二、中小企业发展的制约因素

近年来, 我国中小企业的发展已经得到社会各界的关注, 国家从宏观层面出台《中小企业促进法》等扶持政策, 中小企业的生存环境已经有了较大改善。但由于中小企业自身局限以及经济结构的不断调整优化, 中小企业的生存发展仍存在较多的制约因素。

(一) 经营管理不规范

大多数中小企业由于成立时间较短, 缺乏足够时间积累经营管理方面的知识和经验, 在市场开拓、客户资源挖掘、日常管理方面存在较多不足。中小企业往往以家族式管理为主, 个人主义的管理作风盛行, 企业经营的随意性较大, 科学管理的经营理念很难在较短的时间内形成, 容易造成企业组织结构不健全, 管理分工不明确, 对市场需求的反应被动, 难以建立合理高效的运行机制。

(二) 技术创新能力欠缺

中小企业的产品通常采取低质低价的营销策略, 产品本身的技术含量低, 价格低廉, 利润微薄, 难以完成技术研发和设备更新换代所需的资金积累;加之中小企业人才匮乏, 企业从事技术创新的人员严重不足, 已有的技术人才往往流失严重, 直接影响了企业的创新能力;部分中小企业的技术创新意愿不足, 企业管理者偏好于近期、现实的经济利益, 对于投资周期长、利润回报率不明确投资项目往往兴趣不高。

(三) 生存空间日益狭小

中小企业由于经营资源缺乏, 企业的业务经营范围往往有限, 不少企业仍停留在同质化竞争阶段, 企业间的产品和商业模式趋同, 难以形成差异化的优势。随着互联网的不断普及应用, 消费者获取产品知识的途径愈发便捷, 中小企业依靠信息不对称获得生存的空间日益狭小;另外一方面, 由于劳动力成本日益提高, 中小企业的人口红利正在消失, 企业的经营成本不断攀升, 如果不在商业模式上有新的突破, 企业的生存发展将困难重重。

三、平台商业模式对中小企业的机遇分析

平台商业模式的应用突破了传统的企业边界, 将有价值的企业按照市场需求组成一个高效的商业生态系统。在特定的商业生态系统中, 无论企业的规模大小、资源实力强弱, 都可以寻找到适合自身的生存空间, 这无疑给中小企业带来新的机遇, 使得中小企业可以和大型企业在同一平台上获得同等的竞争地位。

(一) 有助于中小企业实施专一化竞争策略

根据美国著名战略管理学者迈克尔·波特的三种基本竞争策略理论, 一般认为专一化策略主要是从某些细分市场上成本领先争取竞争优势, 或是着眼于在企业目标市场上取得差别化优势, 满足特定市场中消费者需求以获取竞争优势。对于广大的中小企业来说, 选择专一化策略是一种十分现实而又有效的生存之道。以日本为例, 日本的中小企业具有“小而专, 专而精, 精而强”的特点, 日本强大的汽车制造业就主要得益于众多“专而精”的中小企业提供优良的零配件。在平台商业模式下, 各类型企业在同一平台下开展竞争, 各企业的产品特点、目标客户群体相对透明, 在平台内竞争的中小企业可以依据已知的市场竞争格局及时调整产品策略, 寻找新的细分市场或满足顾客特定的细分需求, 从而发挥中小企业“船小好调头”的优势, 使其专一化的竞争策略更加精确有效。

(二) 有利于中小企业降低经营成本

在平台商业模式形成的商业生态圈中, 平台参与方的资源和优势各具特点, 可以实现不同企业间的优势互补。各参与方在采购、生产、市场开拓、产品销售、渠道建设、研发等方面各具专长, 对于中小企业而言, 其在经营管理中存在的制约因素可以在平台中寻找合适的化解途径, 借助其他企业或平台提供方的优势资源促进自身的进步与发展, 从而在竞争中降低企业的经营成本。以零售商业平台为例, 零售商业平台可以实现中小企业和最终顾客直接关联, 减少传统商业模式中中小企业建设销售渠道所产生的高额成本, 使得中小企业以较低的成本实现与顾客的交易;零售商业平台为中小企业提供了与顾客深入沟通的可能, 为其在售前咨询、售中支付与交易、售后服务等方面提供了便捷的渠道, 降低了销售成本。在采购、研发等其它经营环节方面, 中小企业也可以平台商业生态系统中实现与其他中小企业甚至大企业的在某方面的协同与合作, 从而实现中小企业在竞争策略上的动态调整, 在不产生额外经营成本的基础上发挥自身核心竞争力, 为企业降低经营风险提供可靠保障。

(三) 有利于加速中小企业的发展壮大

在众多的平台商业模式中, 除了借助第三方平台的方式外, 也可以以企业自身的优势为基础, 不断寻求外部合作或是进行经营范围的衍生。国内以海尔集团为代表的制造企业, 以平台思维改造企业, 将自己打造成创业与创新的平台, 不断在企业内部产生“自主经营体”, 围绕用户需求, 整合企业的内外部资源, 快速满足顾客需求。对于中小企业而言, 大企业的平台思维为其提供了与大企业开展合作的可能, 也为中小企业的成长壮大带来机遇。

四、平台商业模式下中小企业竞争策略重构

(一) 融入平台生态系统拓展竞争空间

平台商业模式体现出的是一种开放经济, 具备强大的资源整合和价值增值能力, 可以调动各种经济力量实现资源重组, 构建有效的商业生态系统。对于中小企业而言, 融入特定商业生态系统的前提是明确平台商业模式的体系框架和运行机制, 理清平台商业系统中各单位价值链组成。因此, 中小企业应当依据其所属商业生态系统的特征和要求, 制定满足商业生态系统运行机制又符合自身发展的竞争策略。

中小企业在建立或是参与平台时, 必须对自身在商业生态系统中的地位要有明确的认识和定位。不同商业生态系统对成员单位必然有特定要求和发展目标, 中小企业在选择目标商业生态系统既要考略自身实力和发展战略, 也要估量目标商业生态系统对企业的要求, 寻找两者之间的平衡。从中小企业角度看, 目标商业生态系统必须对企业生存和成长有促进作用;对目标商业生态系统而言, 企业具备的优势专长应该足以弥补商业生态系统在某方面的劣势, 对完善系统体系有推动作用。由于商业生态系统的复杂性和动态性, 中小企业在进入商业系统初期存在磨合和适应阶段, 不能指望一步到位;在融入商业生态系统后, 中小企业要紧跟商业生态系统的发展变化, 适应系统的动态调整, 采取有效的预防机制以免被其他企业取而代之。

(二) 借力平台商业模式实现竞争价值链协同

平台商业模式起源于信息技术的发展, 信息有效流动和利用大大降低企业间的交易成本, 避免了由于信息不对称造成的资源浪费, 各类型企业间价值链协同也更易于实现。中小企业竞争价值链协同要求在平台商业模式中相互协调, 消除以往非增值的经济活动, 从而形成科学合理的平台价值链。

中小企业实现竞争价值链协同可以通过企业间业务协作、产业链构筑、技术协同等模式实施。企业间业务协作主要是围绕平台将非擅长领域外包给平台内成员, 或是承担平台成员的非核心业务, 如淘宝平台, 众多的中小企业将产品销售业务通过网络完成, 淘宝上的各类卖家自发成为中小企业的渠道成员, 产品销售问题以较小的成本得以解决;产业链构筑模式主要是处于同一产业链的中小企业, 围绕核心企业或产品, 完成产业链平台的整体打造和构筑。以中小农业加工企业为例, 可以以农产品生产为基础, 将加工、物流、销售等环节加以整合完成产业平台打造, 提高整体产业链的运行速度;技术协同模式主要是通过企业间的技术合作解决中小企业研发难的问题。技术协同需要第三方经济组织或是政府机构提供公共服务平台, 利用大数据思维为中下企业提供技术情报和合作机会, 避免中小企业资源错用和无效的技术开发。

(三) 运用平台思维提升基础竞争力

平台商业模式不仅可以实现外部资源的有效利用, 也可以在企业运行的各个主要业务环节提升自身的基础竞争力。

在计划管理方面, 中小企业借助平台提供方的数据接口加强对市场需求的预测, 强化中小企业对市场需求的把握能力, 从而提高采购计划、生产计划的有效性。通过平台提供方开放的网络资源, 消费者作为平台的参与方, 其在整个消费过程可以实现与生产者之间广泛、实时的交流互动, 从而为中小企业提供大量有效的需求信息和产品创意, 保证中小企业的产品能够适销对路, 减少生产的盲目性;在生产环节, 随着物联网技术的不断发展, 各种生产机器和设备可以互通互联, 对在同一物联网范围内的机器设备可以实现实时感知和远程控制, 生产过程更加智能化, 使得“云制造资源平台”成为可能。对于中小企业而言, 其所拥有的制造能力可以融入“云制造资源平台”的范畴, 将暂时闲置或过剩的制造资源分享给其他相关企业, 从而实现资源的优化配置;在采购管理方面, 中小企业之间可以共建采购管理平台, 将相同的采购需求加以汇集从而提高采购总额, 增加中小企业对供应商的议价能力, 避免以往中小企业在采购过程中由于单个采购规模小导致的采购成本居高不下;在融资能力方面, 中小企业可以借助平台商业模式增加融资渠道和创新融资模式。以众筹模式为例, 中小企业可以通过众筹平台将产品创意向目标消费群展示, 对产品创意感兴趣的消费者可以以预购的方式参与筹资, 就从而解决了中小企业资金不足的问题, 也为产品的销售提供了有效保障。

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