企业竞争（共9篇）
企业竞争 篇1
中国的企业目前有外资、国企、民营三大因资本结构不同而区别甚大的企业形态。外资企业挟资本优势冲击中国市场，并辅以成熟完善的管理、经营理念与机制，通过强大的广告宣传攻势，在经过所谓的本土化运作之后，已经逐渐获得了中国消费者的亲赖，占领了中国消费者的心智，达到了所谓的“欲战攻心”的目的。而国企在体制改革的浪潮中，通过兼并、重组、并购或者合资，在一片“国退民进”的质疑声中，要么消失，要么改头换面，要么旧瓶装新酒，但可以肯定的是现有的所谓国企已经不是原有意义上的国企了，只不过在对外宣传上依旧打着原来的旗号而已，以民族工业为口号，以民族情感来刺激消费者的神经。至于民营企业，则完全是在改革开放的春风中获得发展机会的。“春风催鞭马蹄急”，作为中国最早的一批机会主义者，民营企业家在没有历史包袱的前提下，扬鞭催马，一路急驰，到今天已经颇成气候。企业的历史、资质与规模的不同，使得企业在发展的过程中，对自身文化的建设也有着截然不同的方式。
一、外企：企业文化是一块在手的肥羊肉
作为外资企业，能进入中国的一般都是发展了数十年甚至上百年的来企业，如p&G，可口可乐、GE以及MOTO等。在这么长的时间中，已经形成了一整套完整的企业管理、经营思想以及在此思想指导下的科学的管理、经营制度。在如此长的经营时间里，这种企业已经透过其经营行为，已经累积了丰厚的企业文化，在来到中国后，所需要的就是实行本土化，用中国人的思考习惯、生活习惯以及表达方式，把其最本质的观点表达出来而已。对于这一类外资企业而言，在中国的企业文化建设，关键在于如何对本土的职员进行国际化以及如何对代表国际化的企业精神进行本土化的包装。至于那些时间尚短的外资企业，则把自己装扮成时尚、科技、年轻、动感的姿态，依托强大的资本后盾，在中国消费者中大肆宣扬所谓的国际化、时尚等元素。如IBM、三星等，以此获得消费者的亲赖。外资企业透过大量的广告宣传，展示其企业精神与形象，并通过大量的公关活动，获得消费者的好感。无论在其广告宣传还是公关活动中，外资企业总以一种积极的姿 态出现，在博得消费者好感的同时，亦带动了销售额的快速增长。以pHILIp为例，最近在电视上就大打企业形象广告，诉求其从进入中国到现在的二十年中，发明了多少的产品，为中国消费者带来了什么样的改变（《产品之花》广告）。但对于我们而言，重要的是其在中国的二十年，销售额获得了多高的增长。广告，成为外资企业拉动销售以及展示企业文化的重要手段。
二、国企：在鸡肋的怀疑中迷失自己的企业文化
至于国企，则主要依托当年政府在其中的作用，强调的是企业的资源以及相对于民营企业而言的历史与资本优势，另外就是在“国退民进”的国资改革中，与外资企业的合作也成为目前的国营企业的企业文化宣传重点。但问题的关键不是在宣传，而是在建设上。中国的国营企业在几十年的发展过程中，所形成的那套思维方式和行为方式，在新的经济环境下，已经遭到消费者的遗弃，而这些企业的决策者却还一直沉迷于当年在特殊体制和环境下所获得成就当中。在他们看来，企业文化，就等于企业的历史与愿景，在他们的企业文化中，消费者只是一个简单的受体，“官本位”的思想同样存在于其企业文化中。
实际上，我们是很难对国营企业的所谓企业文化精神产生什么共鸣的。也可以说在目前中国的国营企业中，缺少真正意义上的企业文化——从这一点来说，这些企业与民营企业没有什么实质性的区别，甚至还不如民营企业。因为在中国的国营企业中，企业的管理者是和政府官员一样，有任期的，也就自然有了政府官员的一般性毛病，况且，企业文化实在是很虚——在没有真正将其落地实施的情况下来看，很多时候是连企业内部的管理者都很难感受得到的。就更遑论我们这些“无足重轻”的消费者了。再有，企业文化的建设在很多时候是相当枯燥的，完全不像广告或者销售业绩那般另人振奋。作为国营企业的决策者、领导者，在重视政绩的大环境下，自然难以对此有较大的关注了。虽然外资企业可以通过广告来宣传、展示其企业形象，但人家是建立在具有活力与竞争力的企业文化基础上的。而多年的官商体制下形成的自我为大思想，令得国营企业的企业文化建设，成了一块“弃之可惜，食之无味”的鸡肋。虽然目前的国营企业亦认识到文化建设的重要性——这完全是被内外强大的竞争所逼迫而非自愿的，但多年的惯性思维，令得企业在实际操作过程中，无法将企业精神落地，企业精神成了一句空空的口号和一个高高在上的假神，企业文化自然也无从说起。
国营企业在众望所归的呼声中，迷失着自己的文化，在鸡肋的怀疑中否定着自己的文化。
三、民企：在自我的鸡肋与他人的肥样肉之间迷失
在这三者之中，资历虽然最浅，但实力却不可小觑的民营企业，在建设自己的所谓企业文化时，却是以一种最具有中国特色的方式进行着的。对于一家只有十几年甚至只有几年的公司而言，要谈什么企业文化，实在有点过早，这就像一家只有几年历史的高校要谈自己的文化氛围一样，实在有点不伦不类。但中国的民营企业家们不这么想，在他们看来，当自己的“事业”发展到一定阶段后，就应该“立功、立德、立言”，就应该向世人宣告自己的成就，否则这种成就也就失去意义了。而在西方，被企业管理者看作能凝聚企业战斗力的企业文化，在这个时候，被这些企业家看作了自己“立功、立德、立言”的工具。企业文化，在这里也逐渐缩水，由原来的“理念——行为规范——管理制度——经营模式——整体形象”外化为简单的文字记录和图片，而不是真正的内心认同。至于如何表现企业文化，在中国的民营企业家们中间，就以几条专题片、几本内部刊物代替了——有的甚至连这都没有。
企业的存在时间短，很难有什么深厚的文化积淀，而最初的发迹史又实在不宜宣扬——无论如何美化，大家都彼此心知肚明。那就只有讲自己的所谓愿景与荣誉了。刚一开始或者还有效果，毕竟，愿景就是希望、荣誉也证明了企业的实力，大家也会因此而振奋一番，但国人素来喜欢跟风，一见东西不错，就立马一窝蜂似的全部上马了。东西一旦多了就不值钱了，马上就由公主贬值为灰姑娘。加之民营企业家由打拼而得今日只状况，素来重视一钱一物之来之不易，“恒念物之维坚”，因此对于钱物一贯珍而重之。对于一个在其看来只不过用来激励无形人心的东西——这东西的效力很多时候是比不上孔方兄的，愿意给予大量投入的可能性并不太大，更何况目前，在专题片的创作、拍摄和后期制作这一市场上良莠不齐，普遍水平低下，投入了一定的资金，得到的却是粗制滥造、与人雷同的东西，连回报也收不回来的，谁都会心里不爽。可是很多时候似乎又必须要，企业家就只有不断的压价，期待损失最小，结果却是令得这一市场更加惨不忍睹。
在民营企业家看来，企业文化实在是一块嚼之无味的鸡肋，但又不能没有，否则就有被人议论为没文化了，个中甘苦真的只有自己知了。而这无味的鸡肋，在广告公司以及其他的影视文化传播公司眼中，就是一块带有巨大利润的肥羊肉了，各种广告公司打着无数鲜明或者模糊的旗帜，操着国语式的英文和英文式的国语，在左手向企业主贩卖的同时，右手也从企业主的钱袋里获得了大量的金钱。不过企业主却醒得比广告公司要早，所以现在广告公司的地位才会如此卑贱。但企业在再伤心之余，迷失了自己的文化。
在这三种企业形态中，外资企业的文化建设有一整套完整而规范的流程，明确的说就是CIS的运用，包含了MI、BI与VI的综合运用；而国营企业在实际运作过程中，因为自身各种问题，自顾不暇，对于企业文化的建设自然心有余而力不足了；至于民营企业，在获得一定发展后有了这种需求，但却被一大群广告公司打着流行的各种理论——无论是国际4A还是本土4A都是“满腹经纶”，在骗去了大量金钱后，彻底失去了对所谓企业文化的兴趣，转而把企业文化当作一个业余的小项目在操作了。重视的程度不同，结果自然也不同。本土企业要想真正发展自己的企业文化，在经营模式上就必须做大胆的改革，家族式企业，官本位的企业，其企业文化绝对不可能是具有真正活力与竞争力的。在新的经济环境下，企业的竞争不单是产品的竞争、品牌的竞争、渠道的竞争、人才的竞争，更多的是企业文化的竞争。谁做的最好，谁就能笑到最后；谁最能落地，谁就最有力量。
企业竞争 篇2
自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后, 核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为:“核心能力是组织中的积累性学识, 特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力, 尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同, 公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失, 而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点, 核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面:首先, 核心竞争力应反映客户长期最看重的价值, 要对客户的核心利益有关键性的贡献;其次, 核心竞争力必须具有独树一帜的能力, 并且难以被竞争对手所模仿和替代;第三, 核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征, 对于核心竞争力的重视和研究, 实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题, 进而赋予企业可持续发展的基础。
二、什么是竞争情报
出现于20世纪50年代, 崛起于20世纪80年代的竞争情报 (Compet it ive Int elligence, CI) , 以1986年美国竞争情报从业者协会 (Societ y of Compet it ive Int elligence Professional s, SCIP) 的成立为标志, 迄今虽不足20年, 但其影响已经遍及世界各地, 被视为经济学、管理学与情报学领域中的重大发展, 是人类在社会信息化基础上向情报 (智能) 化发展的重要征兆, 对全球的经济发展与社会进步产生重要的影响。Kirk W.M.Tyson先生在1998年就指出, 人类社会的发展由工业时代经信息时代而将进入情报 (智能) 时代 (Int elligence Age) 。他论述了人类在20世纪经历了科学管理、人际关系管理、作业研究、战略规划、日式管理后, 90年代正向认知管理 (Cognit ive Management) 迈进, 强调思考、学习和知识获取、信息和情报管理。20世纪末我们进入了信息时代, 而一些深谋远虑的企业已经预见到下一个浪潮:情报 (智能) 时代的到来。根据SCIP (美国竞争情报专业人员协会) 的定义, 竞争情报是一种过程, 在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集、分析、传播有关经营环境, 竞争者和组织本身的准确、相关、具体、及时, 前瞻性以及可操作的情报。
三、对竞争情报的研究能力就是企业的核心竞争力
(一) 从二者的定义上看, 企业的竞争情报能力就是企业核心竞争力关注的对象。
根据普拉哈拉德和哈默尔的定义, 企业的核心竞争力就是企业内部集体学习的能力, 显然, 企业需要学习的内容很多, 但最重要的是对企业内外信息的整理和挖掘, 在企业的人力流、物资流、资金流和信息流中, 资金流起基础作用, 而信息流起指导作用, 企业的信息流管理恰恰是竞争情报研究的内容。企业根据信息流提供的决策参考, 作出对人力流、物资流、资金流的优化配置。因此, 从内容上看, 竞争情报就是企业核心竞争力所阐述的客体内容。
(二) 从企业核心竞争力的特征上看, 也只有企业的竞争情报能力符合其特征。
上述企业核心竞争力的特征简单概括起来就是效益性、独特性和延展性。就物质资本而言, 显然不可能同时具有三个特征, 例如资金资本虽然具有效益型和延展性, 但不具备独特性。技术资本虽然短期内可以同时具有三个特征, 但技术的独特性却很难长期存在, 或者说, 就长期而言, 技术不具备独特性特征。反观企业的竞争情报能力, 明显具备上述三个特征:竞争情报首先是有潜在价值的信息, 这是竞争情报的效益性特点;其次竞争情报针对不同的对象有不同的价值, 其原因就是竞争情报具有内生和外附双重独特性。就内生而言, 竞争情报可以由于稀缺性而声称自身的独特性, 就外附而言, 不同的外体由于对信息的感知不同, 从而形成情报因人价值相异的特点。就延伸性而言, 竞争情报分析主要是揭示情报背后的意义和价值, 而一件事物是否能够被成功复制, 其决定因素就是复制背后的逻辑是否相同。竞争情报分析关注的要点又恰恰在于信息所反映事物背后的内在逻辑。
(三) 从实践上看, 企业核心竞争力所关注的内容正是竞争情报所关注的内容。
舒化鲁在其《决战十大核心竞争力》一书中, 提出企业十大竞争力, 分别为:决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、流程竞争力、文化竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、价格竞争力、伙伴竞争力和创新竞争力。显然, 一个企业要具备上述竞争能力一定不是一个闭门造车的过程, 而是一个将内外部相关信息进行监测、跟踪、预期和发现, 进而进行借鉴、比较, 通过一定的管理方法和工具去粗取精, 从而在竞争方式、生产决策、新市场、技术研发等各方面赶超对手, 形成竞争能力的过程。这一过程, 就是竞争情报所具有的预警系统、决策支持和学习系统三大核心功能。竞争情报的搜集、整理、分析、辨别、运用这一系列操作动作无不是在对企业的决策、组织、人力资源、内部流程、企业品牌、供应、销售、技术、文化与体系创新进行支持与再造。
通过对企业核心竞争力和企业竞争情报系统的分析, 我们发现二者是同一事物的不同描述, 两大理论的充分发展和融合, 对企业发展具有十分重要的意义。企业依托竞争情报系统将建立起自己强大的核心竞争能力。
摘要：本文通过对企业竞争情报与企业核心竞争力通用定义和特征描述的辨析, 提出了对竞争情报的研究能力就是企业的核心竞争力, 企业竞争情报系统目前已经进入了实用化阶段, 本文观点为企业提升核心竞争力指出了实践的可行路径。
关键词：企业,竞争情报,核心竞争力
参考文献
[1].普拉哈拉德, 哈默尔《企业核心竞争力》
[2].舒化鲁:《决战十大核心竞争力》
企业的竞争是人才的竞争 篇3
铁打的职位，流水的人才。在很多企业喊着“企业的竞争实际上是人才的竞争”的时候，他们往往忽略了一个现象——高素质的人才并不是天生就拥有的，传统的高薪挖人只能救一时之急。百年大计，教育为本。作为活的物，人有着自己的主观能动性，更有自己的思维与决策能力，在通过学习和积累形成其自身独特的知识的时候，人的独立载体也尽展无遗。
人不是天生就有才识的。学而知之。与资本的异质性特征一样，企业中的人也是独立存在的。大的范畴来说，每一位员工都有自己独特的人力特征，比如：教育背景、知识积累、经验技能……这些都因而人异。而在小的范畴里，每一位员工担任的职务也不尽相同，因为担任的职务不同，所承担的任务与责任以及对企业的贡献也存在着差异。
而且，不同的时间、不同的地点、不同的环境下，人对于自身的需求也是不一样的。这也在某种程度上强化了人独立的异质特征。在人力资源没有发明以前，古人雇请佣工有一套非常严格的审核程序，其中最重要的一条就是必须有人为佣工做保。一旦佣工出现问题，担保人是要承担连带责任的。这样做的目的就是以担保人牵制佣工，淡化佣工的个人独立性。
成功的企业家都会特别留心身边的员工，并从中培养、发现、选拔适合于自家企业的精英。“少了一个马钉，丢了一个马掌；丢了一个马掌，倒下一位将军；倒下一位将军，输掉一场战役；输掉一场战役，亡了一个国家。”说的就是人在事件中强大的载体功能力。
企业文化与企业竞争力研究 篇4
1前言
随着经济全球化，特别是我国加入WTO后，通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，已引起企业界越来越多人士的关注。在很长一段时间里，什么是企业的核心竞争力这个问题，成为人们争论的焦点，有人说高新科技是企业的核心竞争力，也有人说企业制度是企业核心竞争力，后来理论界形成了这样的共识——企业的核心竞争力是一种最难模仿的能力。美国著名管理学家大卫*科恩斯在《组织文化与领导艺术》、迪尔在《新企业文化》、茨威尔在《创造基于能力的企业文化》中都谈到这个问题。
新经济时代的到来对企业的员工管理提出了更高的要求：管理者在充分注意员工行为管理的同时，害必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者称之为文化管理。为此，良好的企业文化就成为营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。正如《财富》杂志评论员文章所指出的，世界500强企业胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。美国哈弗大学的约翰*科特教授和詹姆斯*赫斯克特教授深入研究了企业文化和企业长期经营业绩之间的相关性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领到艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。
“人是企业中的最大的资源，而管理企业的最有效方法，是通过文化的微妙暗示进行的”，美国的特雷斯和肯尼迪在他们合著的《公司文化——公司生活的礼节和仪式》一书中揭示了这样一种调查结果：在美国企业中，厚重的文化几乎总是取得持续成功的驱动力量。沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。
企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。那么，究竟企业文化的内涵是什么？企业文化和企业竞争力之间有什么样的关系？如何建设优秀的企业文化？文章结合笔者所在企业的文化建设实践，分析这些基本问题，探讨建设企业文化和提高企业竞争力的内在联系。
2企业文化的涵义
企业文化理论的兴起是从日本经济的崛起和美国人的反思开始的。据统计，20世纪70年代后期，日本经济增长率是美国的4倍；1981年，美国对日本的贸易逆差高达180亿美元，达到历史最高水平，占美国贸易赤字总额的1/2左右。面对日本咄咄逼人的气势，美国人不得不承认，二战后形成的美国时代已经结束。美国人不得不开始了反思：日本经济为何能迅速崛起？美国人研究日本经济得出的结论是：日本企业的企业文化和企业精神，在推动着日本经济的崛起。于是，美国人迅速把目光聚焦到本国企业的文化上，发起了追求卓越、重塑美国的热潮。企业作为一种以人和人的某种契约关系为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化，也就是说，企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。正因为如此，企业的制度安排，企业经营战略的选择，都必然会体现在人的价值理念中，也就是以企业文化的形式表现出来。通常我们认为
企业文化是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业员工在从事生产经营和管理活动中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种文化观念，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，它渗透于企业的各个领域和全部时空。企业文化可以帮助企业管理者改善企业的信息沟通、人及关系和决策的制定，可以帮助企业创造新的气氛，以适应竞争日趋激烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。经营管理离不开企业文化的导向，成功的企业文化能增强企业的向心力、凝聚力，规范企业行为，协调企业与社会的关系。所以说，企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保证，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，是企业活力和竞争力的源泉。
企业文化具有凝集功能、激励功能、约束功能、导向功能、纽带功能、辐射功能，在未来企业的发展中这六大功能将越来越明显、越来越强烈地表现出来。作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式，中国和国外，近代或未来，都离不开企业文化的非凡作用。美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。如日立公司奉行的哲学“和、诚、开拓”精神：“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条；“诚”则指对用户的态度，以诚相待、诚实守信；“开拓”则要求勇于创新，具有争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不饶”的精神调动员工的感情。
不论你了解不了解，承认不承认，文化因素在企业里无处不在，并总是潜移默化地发挥着作用，中国企业也不例外，只是大多数企业没有意识到文化经营和建设对企业发展的促进作用。笔者所在的中国石化西北分公司就一直在致力于企业文化的建设，并由此获得了丰厚的回报。
西北分公司的前身是西北石油局，是一支作风顽强，善打硬仗的石油地质队伍。几十年来，该局员工克服种种困难，在条件极为艰苦恶劣的湿地、沙漠和戈壁，为大庆、胜利、大港及塔里木等10多个油田的发现立下汗马功劳，为中国的石油工业做出了卓越贡献。“艰苦奋斗、无私奉献”一直是激励西北石油局职工不断创业的核心价值观。进入20世纪90年代以来，随着经济体制改革的深化，西北石油局改制为石油公司，由过去单纯的石油勘探转向勘探开发一体化经营，企业的经营和管理发生了深刻的变化。为适应这一新变化，公司党委在企业文化建设上及时调整思路，在继承传统的基础上，不断丰富企业文化的内涵，对内加大开展“凝聚力工程建设”，倡导以科学理论武装人、以道德建设规范人、以优秀文化陶冶人、以全员培训提高人、以真诚关心温暖人；对外极力加大经济技术合作和交流，努力拓宽销售渠道，提高服务质量，打造企业信誉和品牌。如今，这个不到3000人的企业发现并管理着原油储量达12亿吨的塔河油田，2004年原油产量358.168万吨、天然气产量4.9亿立方米，实现利税18.34亿元，荣获全国五一劳动奖状，连续11年保持自治区授予的文明单位称号，并被自治区命名为文明单位样板。
3企业文化作为核心竞争力在企业中的具体体现
企业文化就像一只看不见的手在支撑企业稳步前行，正因为其没有物质外观，因此有些人不能从内心真正认同，也才有了重视实物竞争因素的培养而忽视企业文化竞争力的倾向，企业竞争力的文化因子没有得到充分的发掘。企业文化所承载的竞争力，是通过企业的创新机制和外在形象的树立体现出来的，其中
最重要的、核心的部分由两个：一是企业自身的生长力；二是企业外部的形象力。
3.1企业生长力——创新机制诠释企业生长力
企业自身的生长是文化力中最核心的因素，它主要包括三个方面的内涵：
一是企业内聚力。包括经营管理人员和员工的情感紧密度、企业的团队精神、向心力等。任何一个有文化内涵的企业，都需要建立感情投资机制。要管理就要先尊重被管理者，尊重企业员工的人格，使员工对管理者建立起信任。有了这个感情上的纽带，企业员工对经营管理人员就有了感情依附意识，管理就会比较顺畅。古语云，“人心齐，泰山移”，就是这个道理。当个人价值观与企业价值观融为一体时，企业人员才会感到自己不仅是为企业工作，也是在为自己工作。这种员工和企业的和谐一致，能激发起员工强烈的归属感和自豪感，使员工的士气保持长盛不衰。以人为本，培养团队精神，使企业员工能感觉到企业目标的实现也意味着个人利益需求的实现，从而最大限度的激励企业员工为实现企业的崇高目标而勤奋工作，积极进取。多年来，西北分公司致力于“职工之家”建设，通过教育和培训努力提高职工政治素质和工作能力，引导职工广泛参与企业管理和决策，大力开展群众性文化体育活动充实职工的精神生活，经常性地开展“送温暖”活动解决一线职工的后顾之忧等等。“职工之家”建设让职工真正体会到了家的温暖，“企兴我荣”的利益共同体观念深入到每个的员工心中，企业有了前所未有的强大凝聚力。
二是才能激发机制。企业要保持永久的创造力，就必须建立完善的才能激发机制。西北分公司一直将调动员工积极性当成企业的日常经营管理的重要一环，努力在企业中养成一直尊重创新、尊重人才的文化氛围，使每个人都能从企业快速发展中感受到事业成就感。该公司建立了严格的考核激励机制，实行全员竞争上岗，公开竞聘管理人员和技术项目负责人，通过项目负责制、岗位退出制，建立总经理激励奖金、拉开收入分配差距等措施激发员工求知成才的欲望，使企业的技术水平紧靠当今世界石油行业的前沿，为企业的超常规发展奠定了管理和技术基础。
企业文化管理与企业竞争力 篇5
一、企业必须解决的三大问题
（战略、制度、文化）
案例一：在中国土地上生存了20多年的企业（海尔、联想、希望、娃
哈哈、万科、华为）他们为什么能不断成长成功？舟
二、人力资源管理智慧——总裁最核心的领导力
案例二：近代人力资源管理大师和统帅——曾国藩的管理智慧给管理
者的深刻启示——毛泽东：吾近代独服曾文正
三、总裁管理智慧与儒家、道家、法家、兵家
案例三：刘备、刘邦儒道之思想与张瑞敏儒法之治
四、总裁管理智慧与《周易》的哲学思想
案例四：“君子终日乾乾”与元、亨、利、贞的“天德”
五、总裁管理智慧与企业优 秀领导者
案例五：杰克·韦尔奇论如何成为一位优秀领导者的八大原则
六、总裁管理智慧与企业执行力
案例六：企业执行力的三大核心流程——人员、战略、运营 案例七：如何挑选有执行力的人？
A、寻找理想员工之前，必须经过三关考核；
B、面试的4-E（和1-P）框架
企业竞争情报 篇6
基于网络的企业财务、技术、人才、管理
情报的收集实验目的：通过实验，使学生进一步掌握获取、分析和处理企业有关财务、技术、人才、管理等竞争情报的基础知识和基本技能，使学生具有获取、分析和处理企业竞争情报的能力与意识。为学生毕业后择业、创业奠定较好基础。
实验要求：选定一上市公司企业，收集其财务、技术、人才、管理情报并进行分析。要求利用该公司网站，网络搜索引擎，相关的BBS和博客，行业或企业的QQ、MSN群，招投标网，媒体，行业性网站，政府网站，企业黄页，各种文献信息数据库，商业数据库，等，进行全方位跟踪监测，搜集其相关信息，并进行分析。
实验结果：(所选上市公司)财务、技术、人才、管理状况报告（大纲如下，仅供参考，可增减）。
1、(上市公司)简介
重庆长安汽车股份有限公司：
重庆长安汽车股份有限公司系中国汽车工业第一阵营企业。1996年注册并成为极具竞争力的上市公司，目前拥有2家上市公司、4支股票。其悠久的历史可追溯到洋务运动时期，起源于1862年的上海洋炮局，曾开创了中国近代工业的先河。伴随中国改革开放的大潮，上世纪八十年代初期长安正式进入汽车领域。
长安汽车拥有雄厚的生产实力。在国内拥有重庆、河北、江苏、江西4大产业基地，拥有11个整车和2个独立的发动机工厂，具备了年产汽车130万辆、发动机130万台的能力。汽车谱系覆盖乘用车和商用车全部领域，拥有排量从0.8L到2.5L的系列发动机平台；在海外拥有已建和在建的6个生产基地：马来西亚、越南、美国、伊朗、埃及、墨西哥。汽车产销量多年居中国前四位，品牌价值达212.18亿元。
长安始终坚持“自主创新”与“合资合作”并举，先后携手福特、铃木、马自达、沃尔沃等跨国企业建立了战略合作伙伴关系。旗下生产的蒙迪欧-致胜、福克斯、嘉年华、马自达
3、马自达
2、沃尔沃S80L、沃尔沃S40、羚羊、天语、雨燕、新奥拓等多款产品，深受广大用户喜爱。
长安汽车始终坚持“以我为主，自主创新”的发展模式，充分利用全球资源，建立了中国重庆、中国上海、意大利都灵、日本横滨“三国四地、各有侧重”的研发格局，使长安汽车工程研究院成为全国首批国家级企业技术中心之一，自主创新能力排名行业前三。长安先后推出了长安之星2代、长安之星S460、长安星光4500、长安奔奔、长安杰勋、长安志翔、长安悦翔等多款自主产品。
长安汽车以“引领汽车文明、造福人类生活”为使命，致力于为全球消费者提供节能环保、安全时尚、经济适用的汽车。特别是在新能源领域走在了行业领先水平。2007年，中国第一台氢内燃机在长安成功点火，中国第一辆产业化混合动力轿车杰勋下线；2008年，22辆杰勋混合动力轿车成功服务北京奥运会，长安成为国家新能源汽车“十城千辆”工程首批示范运行企业；2009年长安杰勋混合动力轿车作为行业唯一代表，成功驶入中南海成为国家机关工作运行车。在重度混合动力、ＰＬＵＧ-ＩＮ、纯电动等领域均已取得突破性进展。
未来的长安，将坚持“好字优先，好中快进”科学发展方针，高举自主创新大旗，以引“领汽车文明、造福人类生活”为使命，向打造世界一流汽车企业的宏伟目标迈进！长安行天下！
2、财务状况
资产负债表：
西华大学实验报告
西华大学实验报告
利润表：
西华大学实验报告
现金流量表：
西华大学实验报告
3、技术状况
长安汽车始终坚持“以我为主，自主创新”的发展模式，充分利用全球资源，建立了中国重庆、中国上海、意大利都灵、日本横滨“三国四地、各有侧重”的研发格局，使长安汽车工程研究院成为全国首批国家级企业技术中心之一，自主创新能力排名行业前三。长安先后推出了长安之星2代、长安之星S460、长安星光4500、长安奔奔、长安杰勋、长安志翔、长安悦翔等多款自主产品。
长安汽车以“引领汽车文明、造福人类生活”为使命，致力于为全球消费者提供节能环保、安全时尚、经济适用的汽车。特别是在新能源领域走在了行业领先水平。2007年，中国第一台氢内燃机在长安成功点火，中国第一辆产业化混合动力轿车杰勋下线；2008年，22辆杰勋混合动力轿车成功服务北京奥运会，长安成为国家新能源汽车“十城千辆”工程首批示范运行企业；2009年长安杰勋混合动力轿车作为行业唯一代表，成功驶入中南海成为国家机关工作运行车。在重度混合动力、ＰＬＵＧ-ＩＮ、纯电动等领域均已取得突破性进展。
4、人才（员工数量，员工构成，招聘信息，等）
展望未来，长安汽车将与时俱进，以事业领先计划为战略牵引，以领先文化为精神驱动，打造一套以人为本、科学发展、追求卓越的长安汽车企业文化体系，以此来吸引、激发和凝聚员工、客户与合作伙伴，实现长安汽车事业快速而稳健地发展，早日进入世界一流汽车企业行列。
5、管理状况（管理理验，模式，特点，获奖等）、诚信记录等。
用IT实现管理理念，“九五”试点普及为主，长安汽车接触试点项目并不晚，在1995年就承接过国家的863/CIMS示范企业。当时项目实施完毕后，初步实现了从产品设计、管理、生产到市场销售，从生产后勤到生活后勤建立了多个应用系统和局域网络，并通过CIMS一期工程骨干网（长安汽车园区网）实现了汽车
西华大学实验报告
系统所有部门和子网的互联。与洋将过招，领会数据效能，从长安汽车集团内部来说，当时与铃木、福特、马自达的合作开始不久，就发现这些合资公司的外方在管理上都有一套完善的信息化管理制度和自己的品牌管理经验。但是从长安集团的需求来说，他们需要长安汽车的母公司能够强大起来，当执行管理的时候，要让母公司的管理能力和信息系统能够渗透到合资子公司里面去。马军说，如果我们没有真正强大的管理系统，光是靠合资公司的系统是远远不够的。
6、对所选上市公司的评价，是否愿意到该公司就业。
“领先文化”是长安汽车实施事业领先计划的推进器，是长安汽车打造世界一流汽车企业的原动力，是长安汽车的优秀基因，是长安汽车的精、气、神所在。
从历史来看，在一次次危机面前，长安人以百折不挠、顽强拼搏的精神，在一次次与困境的抗争中不断超越自己、实现领先，使长安汽车不断发展壮大，形成今天来之不易的良好事业局面。
展望未来，长安汽车将与时俱进，以事业领先计划为战略牵引，以领先文化为精神驱动，打造一套以人为本、科学发展、追求卓越的长安汽车企业文化体系，以此来吸引、激发和凝聚员工、客户与合作伙伴，实现长安汽车事业快速而稳健地发展，早日进入世界一流汽车企业行列。
就此而言，长安汽车股份有限公司的企业文化很吸引人，若有机会和能力长安也是个不错的选择。
实验结果分析（完成本实验后的收获）。
利用竞争情报提高企业竞争力 篇7
1. 竞争情报的含义。
“竞争情报”Competitive Intelligence，简称CI。美国竞争情报专业人员协会 (SCPl) 认为：“竞争情报是一种过程，在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本身的准确、相关、具体、及时、前瞻性以及可操作的情报。”
我国竞争情报专家包昌火教授认为：所谓竞争情报，就是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究。它既是一种过程，又是一种产品。过程包括对竞争信息的收集和分析，产品包括由此形成的情报或策略。
2. 企业竞争力的含义。
美国竞争力委员会主席、Motorola公司董事长乔治.M.菲什认为，竞争力是企业具有较竞争对手更强的获取、创造、应用知识的能力。
企业竞争力就是独立经营的企业在市场经济环境中相对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。具体而言，企业的竞争力就是其在市场竞争中，与竞争对手相比较，在有效利用甚至创造企业资源的基础上，在产品设计、生产、销售等经营活动领域以及在产品的价格、质量、服务和满足消费者需求等方面，拥有的为企业创造利润，促进企业持续发展的能力。
二、竞争情报对提高企业竞争力的作用
1. 充当企业的预警系统。
竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。竞争情报有助于发现市场上的威胁和机会，并通过减少对手的反应时间、增加自己的反应时间而获得竞争优势。主要包括：商业环境监测;跟踪技术变化;了解影响公司业务的政治、法规的变化;监测主要客户的动向;跟踪市场需求变化;预期现有竞争对手的行动;发现新的或潜在的竞争对手等。
2. 充当企业的决策支持系统。
决策在企业整个经营过程中是一个指导后期经营行为的思维过程。竞争情报对高层管理人员在企业并购、投资、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。其中包括：增加收购目标选择范围，提高收购质量;竞争方式决策;生产决策;进入新的业务领域决策;开发新市场;技术开发决策等。
3. 竞争情报在企业占领市场中的导向作用。
市场就是企业竞争的战场。竞争情报通过对市场结构、市场需求变化、市场法规、市场营销及竞争对手的销售渠道、销售策略、销售宣传、销售网络、售后服务等因素的调查、分析、综合，为企业进入市场指明方向。
4. 竞争情报是企业进行科技创新的参谋。
竞争情报通过对世界科技发展、相关科学技术水平、消费者对新产品的接受能力，竞争对手的技术能力分析、研究和通过对市场发展趋势的准确预测，帮助企业找到最佳的增值环节进行技术创新，不断推出新产品、新服务，为企业带来更大效益。
5. 竞争情报能够提高企业竞争能力。
企业提高竞争能力第一步是作竞争分析，找准提高企业竞争的着力点;第二步是具体实施提高企业竞争能力的方案、措施。竞争情报采用Benchmarking (定标比超) 的手段，即把企业运作的各个环节与竞争对手 (或行业领头企业) 做比较研究，从与对手的对比中更深刻地认识自己，从而制定出企业近期乃至将来较长时间内的经营目标，并不断对照，改进工作，直至赶上或超过而成为行业中的强中之强。
6. 竞争情报是企业学习工具。
竞争情报能帮助企业不断接触新思想和先进的管理方法，从而避免思想僵化。竞争对手可以是企业最好的老师，为企业提供经验教训，为企业提供参照的标准;其中包括：技术借鉴，标杆比较，帮助采用最新的管理工具，激活机制;避免思想僵化。
三、利用竞争情报提高企业竞争力的方法
1. 做好企业竞争情报的各环节工作。
竞争情报的工作过程就是企业根据各部门的需求采集、加工、分析、生产与传播竞争情报的过程。一般说来，一个竞争情报过程包含五个主要环节： (1) 规划与定向 (P1anning&Direcng) ：分析研究的目的和内容，确定主要解决的问题，选择信息活动的要素，即确立竞争情报过程的目标; (2) 信息收集 (Collection) ：采用合适的信息收集方法，以合乎职业伦理的方式收集企业内外的相关信息; (3) 信息加工 (Process) ：初步整理收集来的数据和信息，使之有序化，如，将收集来的信息分类、排序、建立或扩充数据库等; (4) 情报分析 (Analysis) ：选择情报分析的方法，对加工后的信息进行深入分析，构造决策方案，撰写研究报告; (5) 情报发布 (Dissmeination) ：将情报产品传递到情报用户手中，为其决策提供依据;同时接受情报用户的反馈信息，以提高竞争情报工作的质量。
由于竞争情报工作具有明确的目的性，即提高企业竞争力。因此，竞争情报工作的各个环节都应围绕这一目的而展开，为企业的经营决策提供有价值的情报，为企业参与市场竞争起到参谋作用。
2. 建立竞争情报系统。
企业竞争情报系统 (Enterprise Competitive Intelligence System，简称ECIS) 是关于竞争情报的收集、分析、处理和服务的专门的情报信息系统。它跨越情报的数据层、知识层和决策层，将原始信息层和企业决策层有机的联系在一起，使原本毫无结构、零散分布在企业内外的信息、数据成为能够指导企业决策的体系明晰、逻辑严密的竞争情报。同时，企业竞争情报系统将整理有序的情报加以存储，配合自身丰富优秀的检索功能，成为企业的知识系统，为企业提供内部业绩评估、外部环境检测、战略决策等强大坚实的企业发展运营支持。
3. 学会使用竞争情报系统软件。
竞争情报软件就是把竞争情报的方法和步骤设计成计算机系统软件，可以把复杂的问题简单化，达到事半功倍的效果。竞争情报的理念、方法和功能已经被愈来愈多的企业所接受，它在全面搜集企业自身信息、同行对手、产业链、市场动态、政策环境等系统信息的基础上，采用了定性和定量相结合的、数模分析的科学方法，是目前国内外企业采用得愈来愈多的—种实用的辅助决策方法。
四、竞争情报的搜集
信息搜集是竞争情报工作的基础，是指通过公开渠道搜集原始信息的过程。具体的信息搜集渠道可以分为以下几种：
1. 文献信息资源。
这类文献主要包括图书、年鉴、企业名录、报刊、专利文献、标准文献、会议文献、学位论文、行业报告、科学报告、技术档案、工商企业名录、产品样本、企业招聘广告、政府出版物等。其中政府出版物这类信息源由于发布机构的权威性，其可靠性是最强的。尽管政府出版物并不直接反映竞争对手的信息，但它包含了最具说服力的关于竞争环境的信息，例如，国家宏观产业政策、行业发展状况、发展趋势等，这对于了解行业的发展方向至关重要，是竞争情报重要的、不可或缺的信息源。
2. 网上信息资源。
网络信息资源，一是指那些原发于网络的信息，包括网页、博客、BBS以及其他各种形式的广告信息等;二是数据库资源，数据库是竞争情报的一个重要信息源，包括文献数据库、事实数据库、法律法规和标准数据库以及一些专门数据库等。目前，我国有1000多个中文数据库，被《中国数据库大全》收录的有1038个，而商情数据库就有467个。总之，随着网络立法的不断完善，对网络管理的不断成熟，网络信息资源将会变得越来越重要。
3. 行业协会或机构。
依靠行业信息机构获得比较完整的竞争对手历年来的销售情况与未来该产品该市场的预测分析。也可以与信息机构、高校以及科研机构合作获得有关的信息。
4. 各种社会活动。
参加与企业相关的招商会、展览会、交流会、学术会议以及企业举办的技术鉴定会、新闻发布会、新产品、新技术演示会等。
5. 市场调研。
派员工对产品的市场情况进行调研，接受产品的信息反馈，了解消费者的最新需求及潜在需求。
6. 其他大众传媒。
比如通过电台、电视台等了解一些相关信息。
五、企业竞争情报的分析
应用于竞争情报分析的方法很多，主要有：
1. SWOT分析。
SWOT中的“S”指Strength, 优势;“W”指Weak-ness，弱势;“0”指Opportunity，机会;“T”指Thread，威胁。顾名思义，SWOT分析就是通过对产业、竞争者和自身优势、弱势的分析，发现产业和自身所面临的威胁，找出产业和自身的发展机会。
2. 波特的五竞争力模型。
波特的五种力量分析模型补充和完善了SWOT方法，五种力量分析进一步指明了竞争情报信息搜集的重点还包括同业竞争者、新进入者、购买者以及生产替代品的厂商，至此，竞争情报的搜集范围得以正式确定，为竞争情报产品和服务的有用性、准确性、相关性、完整性奠定了扎实的根基。同时提出的价值链模型亦成为竞争情报重要分析方法之一，该方法建议将企业的内部核心能力与其所处的外部竞争环境进行整合，来确认获得经济优势所需要的潜在资源。
3. 波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种常用的竞争情报分析方法，该矩阵可以帮助从事多元化经营的公司确定哪些产品宜于投资，哪些产品宜于操纵以获取利润，哪些产品应当从业务组合中剔除，从而使业务组合达到最佳经营成效。未来企业将要面临的是更为激烈的挑战，应积极利用竞争情报提高企业竞争力。
参考文献
[1].冯永财.提高企业竞争力的重要因素——竞争情报问题研究[D].西安:西安科技大学, 2005
企业竞争 篇8
这种挑战已不仅仅是营业额上的排位，也超越了盈利数字的对比。当众多的中国企业还在集中全部精力寻求经济利益的时候，一批跨国企业已经树起了企业社会责任的大旗。
上世纪50-60年代，诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼对企业责任有一个具有代表性的说法：企业的天职是获取利润，企业有一个而且只有一个责任，那就是“在公开、自由的竞争中，充分利用资源、能量去增加利润”。于是，企业的社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）在很长一个时期被当做所谓的仁慈的利他行为问题而置于人们的视野之外。
然而自上世纪70年代始，“企业的社会责任就是使利润最大化”的观点失去了统治地位。霍华德·R·鲍恩提出的企业追求自身权利的同时必须尽到责任和义务的现代企业社会责任观念重新复苏。企业应该保护社会大众的利益并在改善社会的活动中发挥积极作用成为一种伦理共识。
进入21世纪，企业社会责任成为越来越多的企业，尤其是跨国企业不可或缺的选择，企业社会责任也被进一步视为包含着经济、法律和伦理责任等在内的一种综合责任。
企业社会责任突出强调企业的社会属性，使企业和社会之间完全有机地融合起来。企业除了获取利润外，还有更重要、更合理、更高尚的社会责任与价值目标，这直接影响着企业的形象和长远收益。企业的社会责任被进一步具体化为几个方面的伦理责任：第一，企业在履行经济责任的同时，必须讲道德、讲诚信、透明，不能损人利己；第二，企业必须承担对多重利益相关者的责任，如对消费者、供应者、竞争者、所有者、员工，以及对政府和社区等承担责任；第三，企业必须对环境负责任；第四，企业必须承担社会可持续发展的责任，等等。企业社会责任不应视为一种替代性的法律义务，而应当视为对法律义务的展开和补充 ，从而使企业社会责任的理论和实践更丰富和充实。
中国20多年改革开放，让中国的经济充满着活力，一批又一批企业开始在市场上搏击，“中国制造”冲开了一个又一个阻碍和壁垒，让中国人自豪，让外国人震惊。
然而，反思中国经济发展过程，一些企业单纯追求经济利益的行为让这个正在不断进步的社会蒙上了许多阴影：有污染环境的代价，有损害消费者的行为，有员工权益无法保证的现象。我们无法想象，当中国如果公司员工在从事生产劳动中身心健康都得不到保证，企业不能为顾客提供正确的产品信息和安全的产品，“消费者主权”流于空谈，企业对投资者、竞争对手、乃至所在社区尽不到应尽的义务，甚至企业的生产要建立在对环境的破坏之上，偌大的中国没有一条自由奔流的河流时，我们赖以生存与发展的基石还能岿然不动、安然无恙？企业的可持续发展、经济的繁荣、民族的复兴、国家的发展又从何谈起？
为适应经济全球化及可持续发展的需要，也为了实现企业的可持续经营和形成行动竞争优势，欧美跨国公司的CSR实践及相关的理论研究，逐步形成了对公司、公司使命、公司范围、可持续管理和经营、责任竞争力等一系列新的认识及经营管理的新观念和新方法。
这些新的认识问题和解决问题的观念、方法、途径将可能在未来形成新的企业竞争模式。因为，企业社会责任并不是现代企业身上单独的附加品，而应该是融入到企业所有经营活动之中的一种意识和理念。
近年来，欧美跨国公司在发展中国家推行生产守则及社会责任认证，这只是发展中国家企业感受新的竞争压力的一个开始。欧美跨国公司在发达国家的CSR探索将会在未来形成包含社会责任因素的竞争规则，这将是中国企业在国际市场竞争中面临的更大挑战，也是中国企业在和谐社会建设中的重要责任。
企业核心竞争力 篇9
摘 要
企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径
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前言
在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。
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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。
坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。
管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。
1.2.5稳定的营销网络。
营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。
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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。
2.1 技术创新方面的差距较大
技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。
2.2 缺乏有效的多元化经营能力。
实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。
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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。
第三章 企业核心竞争力的培育
面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。
3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。
目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10
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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。
从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。
3.4 利用品牌整合资源，形成优势。
品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12
西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。
3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。
中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14
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之路。
3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。
形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。
企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。
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