房地产企业竞争（精选12篇）
房地产企业竞争 篇1
摘要：伴随着社会经济的不断发展和城市进程的加快, 城市居民的住房的问题已经成为了社会各界关注的热点话题。房地产企业的市场竞争力不仅仅和房地产本身的建筑工程有着一定的关系, 同时也和企业的自身的营销策略和发展战略密切相关。本文主要结合我国房地产发展的实际情况, 探讨了房地产企业的市场竞争策略。
关键词：建筑工程,房地产,竞争策略,市场营销,竞争优势
伴随着近年来社会经济的发展和城市进程的加快, 房地产作为拉动经济向前发展的重要产业深刻地影响着人们的生产生活。作为房地产主体的房地产开发企业, 在我国经过十几年的发展, 成长的速度非常快, 涌现出一大批有代表性的优秀房地产企业。同时房地产的开发行为也越来越理智, 企业的经营手段也不断地成熟和丰富, 为广大群众提供了更好的房屋购买选择。但是, 伴随着房地产市场的快速发展, 房地产企业之间的竞争也在不断加剧, 原先供不应求的卖方市场的格局也逐渐转变为以消费者意愿为主的买方市场, 这使得越来越多的房地产企业感觉到市场竞争的激烈和残酷, 一些不善经营的房地产企业甚至亏损和倒闭, 各地存在的烂尾楼的情况也充分地暴露出地产行业发展中遇到的一些问题。另一方面, 房地产市场不断变化的政策法规也让很多消费者持币观望, 这造成一些企业大量的商品房积压, 面对这种情况很多房地产企业束手无策, 陷入到深深的迷茫和困惑之中。造成这些问题的原因是多方面的, 虽然这中间和顾客要求、消费环境以及国家政策等因素有着一定的关系, 但房地产企业自身存在的问题和不足也是导致竞争不足的重要原因。本文主要结合对于房地产市场发展的理解, 探讨了房地产企业市场竞争的相关策略, 以期能够更好地促进房地产企业的健康发展。
1 房地产企业在竞争过程中存在的问题分析
1.1 住房的供应不够合理
目前在市场上很多房地产企业都将大户型放在了优先供应的方向, 而适合普通居民居住的中小型的经济实用的房产则比较少, 特别是政府所提倡的廉租房建设, 更是很少有企业主动参与投资兴建。这种住房供应上所产生的矛盾和我国目前经济发展的水平不成比例, 造成一些想购买中小户型的消费者无从选择, 也在一定程度上影响到地产企业的健康发展。造成这一问题的原因一方面和大户型本身的成本回报率有关系, 同时也和房地产企业对于市场的定位和认知有关系。住房供应结构的不合理, 在很大程度上影响了房地产企业自身的健康发展, 影响了一些企业产品在市场上的销售情况, 给企业造成一定的资金压力, 加大了企业自身的经营风险。
1.2 房地产业的企业数量比较多
随着住房市场需求的不断增加和国家放开单独二胎政策的实施, 更多的投资者看好未来房地产市场的发展前景, 这使得从事房地产行业的企业越来越多, 房地产市场上一些中小型的地产企业数量在不断的增加, 为消费者提供了更多的房屋购买选择。但同时也应该看到, 房地产行业和其他的行业有着很大的区别, 最为根本的差别在于房地产的投资需要大量的资金支撑, 而目前市场上有实力的、成熟的地产公司并不是很多, 大多数的地产投资都存在着资金不足的情况, 需要通过银行借贷来完成资金周转, 如果销售不畅势必影响到企业的健康发展。随着国家对房地产调控力度的不断加大, 越来越大的潜在消费者持币观望, 造成一些地产公司商品积压, 因此造成地产企业发展所需要的资金不足, 这给企业自身的经营和房地产市场的健康发展都造成了比较大的风险。
1.3 房地产行业市场发展不够完善
目前房地产行业最为活跃的还是一级市场, 而二三级市场则相对比较低迷。二三级是市场是房地产发展过程中重要的组成部分, 如果二三级市场得不到很好的发展, 势必会影响到房地产一级市场的发展, 进而使得整个房地产的发展都受到限制。从房地产相关的行业来看, 在房地产销售之前的投资和建筑施工发展较为活跃, 而后期的物业管理和房屋中介等市场发展比较滞后, 如房地产市场目前比较多见的延期交房、虚假宣传等等, 这些都在很大程度上影响到房地产行业的健康发展, 不利于地产房地产企业市场竞争力的有效提升。
1.4 住房的设计模式相对比较单一
现代社会是一个追求多元化发展的社会, 特别是目前以80后、90后为主的购房者更期望自己的房屋能够与众不同, 具有符合自身个性的一些特质。但是多数的房地产企业在进行产品设计的时候还比较保守, 缺乏产品的创新。在城市里, 可以发现商品房的外观设计基本大同小异, 包括一些小区的建设也大多千篇一律, 缺乏国外建筑那种给人耳目一新的感觉。这不仅不能满足人们多元化的市场产品需求, 也跟不上时代发展的潮流, 保守单一的产品设计在很大程度上影响到了企业自身的竞争力。
2 房地产企业提升自身竞争力的策略分析
房地产业在我国的发展还处在初期, 有着很大的上升空间。房地产行业自从在中国产生以来就成为了关注的热点, “居者有其屋”更是中国人追求幸福生活的基本保障, 人们渴求能够有属于自己的住房。另外一方面, 加上国家放开“单独”家庭生二胎政策的实施和人民生活水平的提升, 房地产行业在中国的发展值得期待。但同时也应该看到地产行业之间的竞争日益激烈, 如何才能在竞争中获得优势, 是很多地产企业关心的热点问题。以下结合实践就房地产企业提升自身竞争力的策略进行分析。
2.1 实施产业战略联盟是解决土地和资金问题的有效途径
企业战略联盟和企业之间的兼并与重组完全不同, 是相对平等的企业关系。房地产企业通过实施企业战略联盟开始合作, 是企业之间达成的超出正常交易, 但又达不到合并程度的一种长期协议, 战略联盟强调企业之间相容性, 重视的是彼此之间对某些资源的共同开发和利用。伴随着社会的发展, 房地产开发成本的提高在一定程度上淘汰了一些资金实力不足的企业, 也促使一些企业谋求彼此之间的合作共赢, 以便能够在市场上寻找到新的立足点。通过地产之间进行合作, 建立战略联盟, 能够在一定程度上解决资金和土地等关键要素紧缺的状况, 有利于地产公司自身的健康发展和市场竞争力的有效提升。
2.2 实施品牌化经营是市场发展的重要路径
目前房地产企业之间的竞争关键是品牌的竞争。伴随着消费者消费观念的转变和一些大企业的品牌营销宣传, 消费者在购买商品的时候越来越相信品牌的力量, 品牌消费是信息不对称情况下很多消费者在购买商品时的第一选择。因此, 房地产企业在发展的过程中要利用好网络进行宣传, 提升品牌的知名度。目前市场上有数量众多的地产企业, 要想在不断激烈的竞争过程中, 获得比较好的发展, 企业就必须要注重品牌建设。对于房地产企业来讲, 好的品牌就是一种无形的资产, 能够在开展营销的过程中以非常低的成本获得购买意向强烈的客户, 从而为企业节约了宣传的资金, 同时也在很大程度上缩短了产品的运行周期, 能够为企业在发展中赢得很好的经济效益和社会效益。在互联网不断发展的今天, 通过微博、微信等平台开展品牌宣传与建设, 不失为一种很好的树立品牌、提升产品竞争力的途径。
2.3 提升顾客的满意度
房地产行业在发展的过程中有着自身的一些特点, 不像家电行业和汽车行业, 房地产业没有垄断性的核心竞争力, 房地产企业没有办法凭借自身的核心技术来在市场上获得产品优势。所以对于房地产企业来讲, 要关注顾客自身的终身价值, 给客户提供专业的可信赖的服务, 以最为有效的途径来满足顾客对房屋的期望, 提升客户的满意度。
在发展的过程中, 要想提升客户的满意度, 除了要做好相应的服务之外, 还应该注重产品创新。在发展中只有使用新的经营手段, 开发出满足不同人群居住需要的大、中、小户型的产品, 并提升房屋的附加值, 在及时把握客户需求动向的基础上, 积极寻找市场供给和需求的最佳结合点, 才能够更好地提升客户的满意度。
2.4 加强房地产专业人才的培养
在我国加入WTO之后, 我国的房地产产业也进入到国际市场, 房地产开发企业迎来了新的挑战和机遇, 要想能够在国际市场的竞争中获得优势, 关键的要素是人才, 人才是地产企业创新发展的第一生产力。我国房地产行业发展的时间还比较短, 专业的地产人才较为缺乏, 地产企业要想获得竞争力, 关键是要开展人才的引进和培养。在发展的过程中, 一方面通过营造良好工作氛围, 制定优惠的政策, 积极地实施人才引进;另外则要加强对现有人才的培养, 通过开展专业技能培训提升人才的综合素质。也只有这样, 企业在发展的过程中才可以获得长足的发展, 促进自身竞争力的提升。
2.5 加快商品的技术创新
目前在房地产企业的发展中, 如果不使用新材料和新工艺, 产品的成本就很难降下来, 在发展的过程中也就很难获得优势。对于房地产企业来讲, 创新是恒久不变的主题, 房地产行业是资金密集型和知识密集型的行业, 具有技术标准高、技术含量高等一些热点。伴随着市场的不断发展, 如果地产企业不能够满足消费者多元化的产品需要, 不提升产品的开发能力和房屋本身的科技含量, 在住宅户型的设计中不能够坚持以人为本的原则, 就很难在市场竞争中获得长足的发展。所以, 作为有责任心、有担当的地产企业, 要勇于在房屋的建设中使用新材料和新产品, 高度重视消费者对房屋安全、绿色、环保的要求, 不断追求房屋的科学合理设计, 提升产品的创新理念, 为提升企业自身的核心竞争力创造更多的技术优势, 促进企业的健康发展。
3 房地产企业提升自身竞争力中产品的定位策略分析
3.1 产品的定位策略分析
房地产企业在发展的过程中, 首先要了解竞争对象的产品具有哪些特点, 充分地研究消费者对房屋产品的需求, 然后再决定本企业产品的市场定位。一般情况下, 消费者在购买房产的时候, 首先考虑的是商品房的质量和性价比。房地产企业在发展的过程中必须要严把质量关, 确保项目的开发质量, 同时也要考虑到房产的选址和小区周边的环境、教育以及交通配套等方面的问题。住宅本身最为关键要素是它自身的空间和布局, 这是因为其他的设施都可以进行更新换代, 但是住宅的空间一般是很难发生变化的。所以, 地产企业在设计的过程中要突出住宅空间布局的重要性, 为消费者营造良好的居住空间。
3.2 房地产企业品牌的定位策略分析
地产企业在发展的过程中要深化实施品牌营销的概念。目前品牌营销的观念已经深入人心, 广告已经成为了客户购买房产的主要信息来源。地产企业在利用广告拓展市场的过程中, 要突出绿色家园等品牌的价值, 包括体育健身、休闲娱乐以及园林生态等等。同时, 还要突出本企业品牌的价值, 包含企业本身已经成熟运作的楼盘、企业文化以及品牌知名度等等。另外, 还要注重建立优质的物业管理品牌, 物业管理是和老百姓买房息息相关的大事, 优质的物业管理对于房地产品牌的树立有着十分重要的作用。
4 结语
目前房地产企业行业的竞争越来越激烈, 房地产企业要想生存与发展, 就要充分考虑品牌策略, 创新营销的手段, 为自己的地产商品打造卖点, 同时注重对人才的引进和培养, 提升房地产企业自身的市场竞争力。地产行业在我国有着很大的发展潜力, 未来前景值得期待。企业在发展的过程中, 只有不断地对产品进行优化, 提升服务的质量, 创造性地开展各项工作, 才能在不断变换的地产市场中赢得一席之地, 促进企业自身的健康发展。
参考文献
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房地产企业竞争 篇2
摘要：为了提高房地产企业的核心竞争力，使房地产企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，房地产企业采用先进的客户关系管理已经势在必行。现论述了房地产行业发展现状以及房地产企业引入客户关系管理系统提升核心竞争力的途径。
关键词：房地产；核心竞争力；客户关系管理房地产行业发展现状
我国房地产市场的高速发展始于1997年，从城镇住房制度改革，停止实物分房开始，1998年的货币分房和按揭贷款，使中国的房地产集中喷发出巨大的消费能力和庞大的市场需求，中国一夜之间进入建筑年代和散户年代，大大刺激了个人购房消费的欲望。短短的十几年时间，中国的房地产经历了飞跃式的发展。特别是这几年来，中老年由于行动不便想换带电梯的洋房，中青年由于孩子的出生要想换大房，刚毕业的年轻人要结婚也需要买房，如此多的刚性需求导致了中国房地产商享受了几年的甲方强势和卖方优势。然而在社会生产力高度发达的当今社会，市场竞争不断加剧，房地产产品的极大丰富，消费者对房地产产品的消费日益个性化和多样化，特别是信息工具和渠道的快速发展，使得客户对房地产产品和服务的选择范围不断扩大，选择能力不断提高，选择愿望也日益加强。同时，客户对房地产产品、法律和政策等相关因素的了解和把握也越来越深入和老练，错误、陷阱和维权游戏，消费者、开发商、监督部门在斗争和博弈中携手成长和成熟起来了。产品的极大丰富，按揭贷款和预售条件的严控以及加息的预期，无论是主观和客观上都会造成持币待购现象，在总量饱和和差异竞争的双重压力环境下，中国的房地产市场逐步由卖方市场进入买方市场。因此如何提升企业的核心竞争力使自己房地产企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，是各房地产企业首要考虑的问题。
2.2 房地产企业的核心竞争力内涵
房地产企业的核心竞争力就是房地产企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源整合能力。它是房地产企业在进行房屋建设和转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的过程中形成的，具有自
己独特优势的经营实力，是企业的技术、产品、管理、文化等资源的综合优势在市场上的反映，处于企业核心地位、影响企业发展全局的竞争力，在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。
在新经济条件下，优势资源是房地产企业核心竞争力的基础，优质的客户服务是房地产企业核心竞争力的关键，建立激励相容的公司内部治理机制是提升企业核心竞争力的重要环节。因此如何把握客户的需求并以最快速度做出响应，即如何吸引并保持客户已成为当今房地产企业竞争的焦点。房地产企业采用先进的客户关系管理已经势在必行。
3用客户关系管理构建房地产企业核心竞争力的途径
依托营销理论重点从客户沟通方面构建和谐的客户关系，在生产、销售、服务和技术支持等方面进行全面整合，旨在通过有效的客户关系的改善来提高企业生产、营销和服务等相关业务的效率有针对性地为客户提供有价值的产品或服务，从而实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。由此可见，“以客户为中心”是客户关系管理的核心所在。
3.2 客户关系管理提升房地产企业核心竞争力的途径探析
客户关系管理强调以客户为中心，与房地产企业核心竞争力的本质是一致的。它把房地产企业的客户资源有效而充分地利用起来，构成房地产企业核心竞争力的源泉，并通过作用于房地产企业价值链而形成房地产企业的核心竞争力优势，从而提高房地产企业的竞争能力。客户关系管理提高房地产企业核心竞争力主要通过以下几个途径：
（1）通过对客户实行统一集中管理，提高房地产企业竞争力。房地产企业大量的客户信息散落在各个售楼点、各个销售人员的笔记本上，信息分散，不统一；一旦销售人员离开，意味着带走了有用的客户信息。目前，客户信息还不能被企业作为企业重要的战略资源进行保护；不同业务类型之间，不能共享客户资料，例如销售、市场调研、客户服务、物业管理等部门常常出现客户信息脱节的问题；客户可能与房地产企业的各个层面接触，但房地产企业难以对客户进行一致的服务和关怀；无法实现对客户服务、客户投诉的及时处理、跟踪、反馈和维护。房地产企业借助导入客户关系管理系统，提升企业客户关系能力，提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力；并且整合原本属于各部门分散管理的客户信息，将它们通过现代信息技术和客户关系管理系统统一为一个信息中心。它能够为客户服务提供业务指导、技术支撑和信息保证；为各部门提供共享的全面信息资料，协调各部门行为。
（2）通过与客户建立长期、稳定的关系，实现企业的经营目标，确定房地产企业的市场定位，进而提高企业竞争力。与客户建立长期、稳定的关系的关键是提高客户满意度、增强客户忠诚度，然而为客户提供优质服务是提高客户满意度、增强客户忠诚度最有效的手段。通过客户关系管理系统，房地产企业可以建立完整的客户投诉处理体系。客户无论是在项目现场的客户服务处、物业公司、销售公司，还是通过其他部门进行投诉，都能得到“一站式”服务。客户关系管理可帮助房地产企业在售前、售中阶段，针对准业主客户提供有针对性的互动服务；帮助房地产企业及时了解老业主客户的物业管理、房屋设备的使用、维修等情况，为客户提供售后咨询、客户回访等服务，从而尽可能少地减少客户投诉的发生，提高客户满意度；客户关系管理系统还能帮助房地产企业加强对会员信息及活动的管理、维持老会员的忠诚度，同时不断挖掘和发展新会员，从而产生更多的客户推荐，带来更多的销售机会。利用客户关系管理系统对企业内部客户资源进行统一管理跟踪，可以建立起更好的客户服务体系，并通过老客户的良好口碑，为企业推荐新的客户，带来更多的销售机会，获取更多的利润，从而实现企业的经营目标。
（3）配合客户的个性化需求，通过客户价值的实现来提高企业竞争力。随着时代的进步，技术的革新，消费的日益逐渐感性化，客户已经不满足于大众化的同类消费，独树一帜，别具匠心的个性化消费逐渐成为潮流。明确客户需求是决定产品定位的最根本因素。房地产公司如何把握消费观念的变化?如何让客户在产品、销售过程、物业和服务的过程中感到满意?客户关系管理所提倡的“一对一”和客户满意度理念将会给房地产企业和消费者带来满意的答复。通过CRM系统管理客户资料，房地产企业可对客户群体进行细分，及时了解客户需求，尤其是那些还没有购房的潜在客户的需求，并在针对楼盘进行广告宣传、市场营销活动时，采取有针对性地策略，达到最大限度吸引潜在客户的目的。通过对客户特征的分析，利用现有先进的沟通手段，如手机短消息、email、传真等，向潜在客户群体有针对性地提供客户关怀信息、营销信息、楼盘信息等。
4结语
房地产企业竞争 篇3
一、实现有竞争力的地价水平
合理的地价水平是确保项目盈利的关键，是敏感性最大的指标之一。由于房地产行业的特殊性，从土地获取到开工，开盘有一个较长的时间周期，快的一年，慢的两三年，完成全部库存的去化基本上要耗时2～4年的时间（对于中等规模的项目而言）。由于开发周期较长，土地价格和商品房价格的波动较大，在某些时期可能出现地价高于房价的情况，出现较大的投资风险，在投资决策之前，要进行反复论证。
投资测算是房地产开发企业投资决策之前最为核心的工作，即基于对现状地价、未来售价和建安成本的预估，计算静态的成本利润率和动态的内部收益率；设定一个可接受的回报率水平，并把地价作为自变量，把收益率作为因变量，若收益率高于设定的标准线即为可接受的地价水平。原理简单，但具体实践中有很大的不确定性，这就是对未来售价的预期有很大的主观性。相同的数据，可能有不同的判断。在对房地产开发项目做收益率的敏感性分析时，售价是敏感性最大的因素。当售价变动10%时，对成本利润率的影响可达25%左右。
售价的预测包括两个步骤：第一步是确定静态价格。一般采用市场比较法，但要注意对可比售价的修正，不能简单地对周边项目的房价进行算数平均。期房和现房不同价，高层和小高层不同价，塔楼和板楼不同价，毛坯房和精装房不同价，楼层不同朝向不同价格也都有所差异，只有通过系数修正到与项目拟开发的产品一致时，该售价才有参考性。第二步是确定动态价格，即判断未来房价涨跌及幅度，如房价年增长率是3%还是7%。长期的数据积累和专业分析模式的构建是进行准确市场判断的前提，由于供求关系决定商品价格，通过对市场成交量、宏观经济数据、未来政策导向等进行分析，可以预判未来市场的供求关系，从而较为准确地把握未来房价的变化趋势。
准确的地价判断有赖于准确的投资测算和全面的专业评估，即依据企业自身条件（成本管控能力、产品溢价能力、资源禀赋高低等）确定可承受的地价范围，并进行多方案的投资测算，依据可接受的利润回报率反算地价水平，并制定可行的土地竞买策略，最终实现拿地价格的横、纵向的性价比最大化，即横向对比低于同区域其他开发商拿地成本、纵向对比实现最大的房价地价差。很多项目的成败在于地价的高低，若能以低于竞争对手的价格获取土地，在前期定位、后期销售中就能掌握更多的定价主导权和策略灵活性；若能把握市场规律实现较大的房价地价差，那么地产企业的利润才能有保障，在过去十几年的房地产市场发展中，相当一部分的开发企业实现的利润绝大部分都来自于土地的升值溢价。
二、建立地域、时序上合理的战略布局
对于单个项目的企业来说，地价高低是关键，但对于集团公司而言，城市布局与拓展战略将影响到集团公司的资产组合和投资风险。房地产企业应依据市场需求导向、企业自身定位和现金流收支情况进行实时调整，制定良好的土地资源拓展战略。
从宏观的角度看，主要关注两个层次，一是城市区域布局，一线城市的价格波动一般领先于二三线城市，同时发达城市的波动幅度大于发展中城市，在土地储备的空间布局上若能有效控制和平衡，在部分城市处于高峰时减少投资、部分城市处于谷底时增加投资，就能平抑部分区域市场的价格波动对企业造成的不利影响；二是现金流收支的平衡，从投资拿地到开盘销售有一个时间间隔，即土地款、前期费用和部分建安费用先支出，到首次开盘之后才能回笼部分资金，因此较为稳健的土地拓展战略是平衡各年的拿地计划，确保已投资项目的建设开发资金保持充足，量入为出避免出现某一时期过度投资而后续建设开发资金不足导致项目停工、现金流断裂的风险，实现健康稳健发展。
从微观的角度看，主要是关注不同产品的市场需求情况，以此作为土地拓展的根本出发点，如在调控政策引导下，高端住宅产品的去化速度减缓，而中小户型的普通住宅则需求保持旺盛；未来商业地产的发展前景逐步明朗。房地产市场上供应的不同档次、不同物业类型的产品与土地的性质和区位息息相关：商业综合体项目对区位和人口集中度要求很高，高端住宅项目一般是位于具有交通、教育、商服资源优势的市区或是有自然资源禀赋的市郊，中低端住宅项目一般位于城郊结合部。土地具有明显的异质性，周边的配套、未来的规划都会影响项目最终产品的价值实现。一些企业也在发展过程中逐步形成鲜明的拿地模式，如深耕二三线城市或城市郊区的碧桂园以低廉的地价逐步形成“规模开发、快产快销”的经营模式；世茂在水景禀赋好的区域做高层高端住宅的“滨江模式”；再如万达依托“订单地产”模式和较强的商业综合体运营能力，以低廉的地价获取城市核心区域的优质土地；等等。实际上，各主流地产商在规模化发展的过程中，也逐步实现发展模式的多元化，即某些鲜明的特殊模式已演变成各房地产开发企业发展模式多元化组合中的一种。
三、差异化的土地获取渠道
在当前的土地政策下，国家是土地所有权人，通过招拍挂的形式将土地使用权出让给开发商，但在具体实施过程中，则衍生出很多不同的土地获取路径，大体而言，包括招拍挂、城中村改造、棚户区或旧城改造、工业企业搬迁、土地转让、股权收购、合作开发、城市运营等多种形式，且各种形式之间相互关联，互相穿插。
其一，招拍挂是最为直接的拿地渠道，各地产商通过报价（挂牌、拍卖）或是和报价与报方案相结合（招标）的方式，通过公开竞争，以“价高者得”的基本原则，确立最终土地竞得人。其优点是土地一般为净地，拿地即可开工建设，缺点是拿地价格一般较高。
其二， 城中村改造是作为城改开发商介入城中村的拆迁补偿、安置房建设，在解决集体土地变性、改变土地用途之后，对剩余的开发用地进行开发，以此部分创造的利润平衡整个项目成本支出的运作模式。其优点是提前锁定且价格较低，缺点是时间周期长，拆迁补偿无法按原计划实施的风险很大，核心在于前期投入资金的机会成本。
其三，棚户区或旧城改造的特点与城中村改造相类似，只是前者是国有土地，不需要经过集体土地变性这一手续。
其四，工业企业搬迁一般都是早期通过划拨方式取得土地的工业企业由于城市建设和规划调整，在未来可能面临从市区搬迁到市郊工业园区，从而给商住项目“腾出”开发用地。工业企业搬迁涉及新厂房建设和设备搬迁、职工安置、原有土地变性和改变用途等一系列问题。
其五，土地转让的核心在于价格，但在具体操作过程中，更多地采用股权收购的方式，以减少税负。若原土地方以土地作价入股，约定在项目开发后按股权分配利润，这就衍变为合作开发的运作模式。
其六，城市运营的形式也有多种，如一二级联动、工程换土地、工业园区建设等，在一些城市也被广泛应用。
房地产开发企业的资源禀赋不同，可涉足的土地获取渠道也不同，在企业发展不同阶段应采取不同的策略：如新进入一个城市时应重点考虑合作开发、招拍挂市场的拿地模式，在运作一两个项目在当地初步扎根之后则可考虑适当通过土地转让收购项目地块，在当地积累多年开发经验和资源之后，再涉足城改、棚改项目。此外，对于集团公司等规模企业可以利用其产业链优势参与城市运营。
四、构建土地拓展核心竞争力
在土地拓展过程中，力争在成本、布局、渠道三个方面优于同行平均水平，是房地产开发企业实现盈利的制胜法宝。合理的地价水平，源自专业的市场分析和对未来趋势的把控能力；优化的城市布局，取决于对城镇化进程和经济腹地成长性的准确理解；有效的拿地渠道，有赖于对自身禀赋的准确定位和对各方资源的积极开拓和长期积累。合理的地价水平、优化的城市布局、有效的拿地渠道，这就是土地拓展的核心竞争力。
房地产企业竞争 篇4
旅游地产是一种新型产业, 广义上包括所有以旅游、休闲度假为主题的置业, 在国内也被称为旅游景观房地产。它以房地产项目为载体, 依托周边的自然、人文和旅游资源, 借助以旅游度假为目的的开发营销模式, 全部或部分实现度假休闲旅游功能。旅游地产始于法国地中海, 其沿岸大量的海滨别墅吸引众多游客, 成为欧洲乃至世界的休闲度假中心。20世纪60年代, 法国阿尔卑斯山的别墅度假村首次提出分时销售, 标志着旅游物业市场的形成。70年代中期, 美国泡沫经济破灭后, 为处理大量的房产积压, 盘活闲置资产, 美国引入时权酒店的概念, 取得了巨大的成功。中国的旅游房地产业萌芽于20世纪八九十年代, 沿海经济发达地区的传统房地产资金开始向旅游房地产投入。特别是1993年海南房地产泡沫破灭后, 凭借海景风光将其中一部分空置房改造为旅游物业, 成为今天海南房地产的主力。
而今天, 分时度假村、休闲别墅等已遍布世界各地。在亚洲, 日本、韩国、菲律宾、泰国, 马来西亚、新加坡等国家, 旅游房地产方兴未艾。在国内, 北京、上海、大连、青岛、海南、广东、深圳、四川等地开发的旅游房地产项目已达上百个。旅游地产的出现是市场必然的选择, 也是旅游业和房地产业相互促进的良性结构。
1 我国旅游地产发展
1.1 旅游地产的发展前景
如今, 我国的旅游房地产概念已浮出了水面, 市场运营刚形成, 发展潜力巨大。根据房地产产业周期波动规律, 住宅产业经过空前的繁荣后必将有所减缓。旅游地产的发展为房地产企业打开新的发展门户, 其发展前景主要体现在以下几个方面:
1.1.1 旅游地产的发展是行业发展需求的交叉
①旅游前景广阔, 度假需求旺盛:近年来, 随着人们生活水平的提高, 对休闲旅游、度假的需求也在增加。人们希望在繁忙的工作之余可以享受轻松、愉悦的休闲生活, 需求多样化旅游形式。但由于我国的节假日制度, 外出旅游时间相对集中, 住宿方面往往供不应求。②房地产开发遭遇瓶颈, 急需转型:随着国家宏观调控和住房保障制度的健全与完善, 住宅房地产市场竞争加剧。旅游地产是旅游业和房地产业两个黄金产业的交叉产业, 相对于单纯的住宅房地产市场, 在政策支持、土地成本等方面有明显的优势。
1.1.2 各项保障奠定旅游地产发展基础
①城市基础设施完善:城市的基础设施尤其是高速公路的迅猛发展, 城市之间公路网系统逐渐形成, 为较短时间内的旅游度假创造了条件。②政策支持:国家和地方政府相继出台了一系列推动旅游和相关产业发展的新的政策, 不仅为旅游业发展提供了可持续性发展的动力保证, 也为房地产业营造一个广阔的发展平台。
1.2 现阶段旅游地产发展限制
旅游地产的价值与旅客流量、客源地的交通、周边风景价值正相关。一个成功的旅游地产项目, 会成为这个城市的品牌, 从而吸引更多的游客, 为投资者带来收益, 促进当地的经济增长, 带动就业水平。但同时, 我们也应该认识到目前我国在发展旅游地产的一些限制。
1.2.1 对旅游地产的概念模糊不清
对于旅游地产的定义, 国内还没有公认的模式。为追求高回报、高收益, 很多地产开发商不计成本, 假借发展旅游之名, 盲目跟风开发。
1.2.2 政策法规有待建立和完善
目前, 相对于旅游和房地产行业有相关政策的推进, 但对于旅游地产开发这一特殊的形式, 缺乏专门的政策、法规的引导与规范。
1.2.3 旅游地产开发相应的销售推广模式缺乏
对于旅游地产常采用的分时度假模式需要有国际国内的交换网络作为推广销售支撑。我国在组建国内交换网络时, 存在利益和风险分担的问题。
2 房地产企业竞争模型构建
房地产市场的复杂性、瞬变性, 使得企业之间的竞争越来越激烈。对房地产开发商来说, 旅游地产的出现, 既是商机, 也是风险。如何在瞬息万变的环境中, 让自己立于不败之地?这就要求房地产企业开发的旅游地产项目能吸引和拥有比其他竞争对手更多的顾客, 更多的机会, 这些都是竞争优势的价值。根据房地产企业动态环境建立企业竞争优势模型, 为房地产企业进行旅游地产开发提供策略依据, 详见图1。
能力、资源是所有企业必备的基本素质。任何房地产企业进行开发时都需具备开发、经营、管理等能力, 并投入土地、资金、人力等资源, 但并非所有的能力、资源都能成为企业竞争优势的源泉。每个企业之间同类资源、同种能力的异质性, 形成不同核心能力和战略资源, 维持企业竞争优势。
核心竞争能力是竞争优势的内在表现, 竞争优势是核心竞争力的延续和发展。战略资源、核心能力是竞争优势的必备基础, 企业通过知识的运行进行积累, 将特殊技能和相关资源配置组合, 形成企业独具的, 从一般能力中提高得到的核心竞争能力。核心竞争能力提高的关键在于团队人员不断学习、思考、创新, 形成学习型组织, 实现人与企业的融合。只有将这些资源、能力进行配置、整合, 外化成企业的核心竞争能力, 才能形成企业的竞争优势。
企业所处的宏观环境、产业环境、企业内部环境等都会随着时间的推移不断变化。外部动态环境必然对企业竞争优势产生影响。当前的竞争优势并不意味着企业会一直拥有这种竞争优势, 只有在动态能力下有效应对环境, 把握机会, 通过资源和能力整合、持续创新来达到目标, 才能获得持续的竞争优势。
3 旅游地产开发发展策略研究
在竞争激烈的市场环境下, 房地产企业通过投资旅游地产项目寻求另外的发展道路, 需要明确核心能力和战略资源, 建立学习型团队, 确定核心竞争力, 才能适应环境动态变化。
3.1 企业战略资源准备
3.1.1 企业外部提供资源
土地和资金是房地产开发的最核心、最关键的主要环节, 土地供应是房地产开发的源头, 资金是房地产开发的养分, 不论是住宅地产还是旅游地产都是缺一不可的。与传统房地产投资相比, 旅游地产开发规模大, 建设的单位类型包括一般住宅和商业地产, 每阶段资金需求量大。特别是后期经营管理阶段, 大量的服务设施、大规模营销宣传手段等都需要资金投入。
3.1.2 企业内部提供资源
①专业型与综合型人才储备及培养模式:旅游地产涉及旅游、房地产、企业管理等多个领域, 要求从业人员具有较高的素质, 不仅要掌握房地产运作及网络技术等相关知识, 还需要酒店管理、市场营销、旅游管理等专业技能。好的人才培养模式才能快速储备、培养专业新型人才, 为项目开发提供动力。
②独特的企业文化:企业文化与企业核心竞争力相互依赖、相得益彰。房地产市场产品同质化严重, 体现其差异化竞争优势的主要是品牌优势和附加值, 因此优秀的地产品牌文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素。房地产企业的竞争也是企业文化的竞争, 通过企业文化塑造品牌提升核心竞争力。
3.2 旅游地产开发核心能力确定
旅游地产的开发是一个庞大、复杂的体系, 要获得成功, 就要具备必要的核心竞争力。对于大多数企业来说, 都需具备如表1所示核心能力。
对于旅游地产的开发, 由于其特殊性, 对房地产企业的要求也有所不同, 在具备一般企业所需的能力之上, 还需匹配旅游地产开发的要素:定位、区位 (交通区位、经济区位、人气的聚集度、环境、配套) 、专业人才、设计理念、品质、物业管理等。因此, 房地产企业核心的竞争力主要有战略能力、品牌管理能力、关系管理能力、执行能力等。 (表2)
3.3 旅游地产发展策略研究
不同规模的房地产企业在不同阶段进行旅游地产开发采取的策略是不同的, 因此根据房地产企业的规模和发展阶段, 结合旅游地产开发要素和房地产企业开发旅游地产需具备的核心竞争力, 建立房地产企业旅游地产开发策略模式, 见图2。
主要有以下四种发展策略模式:
①基于战略的竞争优势:卓越的战略管理决策能力。旅游房地产项目首先要确定主题定位和前期策划, 需要做出预期的设计和规划, 强调战略规划一步到位, 分步实施进行, 有效地控制各个环节, 从而达到最终价值目标, 这对以后的发展起着决定性作用。旅游地产项目的开发战略的成败决定了项目的成败, 也决定了企业的成败。
②基于产品的竞争优势:行业领导品牌形象深入人心。品牌是一个企业内部因素和外部关系整体实力的象征。旅游地产是一个新兴的分支, 更重要的是项目建设后期的经营管理, 这需要借助品牌的价值和影响, 是一个长久地持续地过程。好的品牌带来的不仅是一种产品、服务, 更是一种理念、思想、文化的传递。目前我国房地产企业在企业形象与品牌创建上还不成熟, 多数仅注重品牌建设, 忽视品牌维护;重视品牌营销, 忽视售货服务等。
③基于企业内部组织的竞争优势:优秀的企业文化和员工队伍。除了内外环境的影响之外, 影响项目成败的关键是人力。好的项目是通过专业的人员运作的。好的企业需要有优秀的员工, 强大的执行力是将战略与决策付诸现实的保证。同时公司还要形成良好的企业文化氛围, 企业文化背景为各项工作的执行提供了良好的客观环境。
④基于服务的竞争优势:以物业为增值服务。旅游地产更注重后期的经营、管理, 专业的物业服务是不可缺少的部分, 在创新型产品、配套服务方面要满足市场需求, 将旅游项目、休闲度假项目、人居项目和配套项目等模式进行组合, 尽量实现不同项目组合的最佳整体效益。
3.4 研究结果
房地产行业的竞争不仅仅是企业之间的竞争, 也是项目的竞争。战略、产品、组织和服务方面的优势只是企业进行旅游地产开发竞争的决策方向, 为实现项目和企业的整体最佳效益, 房地产企业需要根据规模和发展阶段制定适合自身的竞争策略, 如图3。
房地产企业处于发展阶段, 且规模较小, 其发展历史短, 经验不足, 因此项目的成败直接决定企业的成败, 旅游地产项目的开发战略的决策显得尤为重要。其次企业受到各项资源的限制, 特别是组织人员, 还需要扩充;最后应关注的是项目层次上的品牌对产品的影响及推广及后续服务。
房地产企业处于发展阶段, 规模有一定发展后, 企业有充足的内外部资源及组织人员可进行创新, 要想旅游地产项目可持续性发展, 更重要的是在项目建设后期的经营管理上, 借助品牌的价值和影响, 扩大项目的影响。但技术上不成熟, 还要把握整体发展战略方面及后期的效益。
房地产企业处于成熟阶段, 经验丰富, 但规模存在限制时, 要进行旅游地产的开发, 迫切需要优秀员工不断地学习、创新, 将战略与决策付诸现实, 为旅游地产的长期发展提供动力, 在重要战略决策上把握方向, 才能将企业、项目品牌进一步推广。
房地产企业处于成熟阶段, 企业规模较大, 既有经验, 又有充足人力资源时, 战略决策、项目开发及组织已经不能成为竞争优势, 旅游地产的开发应更注重后期的经营管理的可持续发展, 专业的服务是不可缺少的部分。
4 结论
旅游房地产是新兴的房地产形式, 在我国尚处于初级发展阶段, 还存在许多问题。房地产企业在开发过程中应理性地看待其高利润, 应明确企业的资源、竞争力和人员配置的优势, 根据企业的规模和发展阶段, 确定适合企业的发展策略, 避免盲目地、无节制地破坏自然资源, 才能在竞争激烈的市场下立于不败之地。目前国内旅游房地产发展欠缺的是创新, 探索有中国特色的旅游房地产开发模式, 从外部资源、战略、组织、品牌、服务等方面制定具体的竞争策略, 将成为房地产企业开发旅游地产的首要任务。
参考文献
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房地产企业竞争 篇5
——2013中国房地产品牌价值研究成果发布会
杭州佰全物业管理有限公司董事长吕云
【吕云】：我们是杭州佰全物业管理有限公司，我们是一个时装化的一个专业的物业服务企业，今天很高兴能够参加2013年全国的房地产百强的发布会，我们佰全也有幸成为物业领先企业的16家当中的一家，今天我也谢谢我们TOP10研究组给我们这么一个荣誉或成绩，对我们是一种荣誉，同时对我们也是一种鞭策。我统计了一下，今天这个发布会上，房地产品牌企业有153家，那么物业领先的品牌企业总共16家，只有十分之一多一点点，我们今天对话的主题是房地产的品牌的生态圈，那么我认为房地产品牌生态圈，我认为房地产企业和物业企业这两个行业，我觉得是最核心的，这是我个人观点，但是品牌公司只有十分之一，所以我认为这个生态圈里面是严重的不平衡，严重的失调，这是我想说的。
那么下面我就讲六个观点，跟大家进行交流和分享，也希望能够得到大家的共鸣。我其中的四个观点是为我的行业来说的，因为我每次对话的时候，我都会呼吁，我们物业行业作为一个地产行业的一个非常重要的产业链的一个环节，我们是严重滞后于地产行业的发展，那么我们今天实际上我们物业服务行业还是房地产行业，那我的意见是要形成一个良好的生态圈，那必须要成为一个独立的行业，因为现在全国据不完全统计有，同业人员好几千万，是一个劳动密集型的企业，所以我认为这个行业完全可以成为一个独立的行业，而且作为一个房地产的开发项目，大家都知道两三年可以完成，但是物业服务需要多少呢？少则十几年，多则上百年，所以物业服务行业应该成为一个独立的行业，这是第一个观点，作为一个独立行业，我们要去培育它，从政府，从房产企业，整个社会共同来培育这个行业，否则这个生态圈是无法得到平衡的。
第二个观点就是我认为为什么现在物业行业没有形成一个良好的品牌，那么这是有原因的，因为大家都知道，物业行业是劳动密集型的企业，自我接轨、自我发展的能力相对来说是比较薄弱的，这个跟我们中国房地产的发展是完全鲜明的对比，大家都知道中国房地产十几年来，都是高歌猛进，可以说是最赚钱的行业之一，以前只要你有房子建起来，肯定不愁卖，卖了赚的钱肯定不少。所以中国很多行业都纷纷去做房地产，这个情况还继续演变，让物业行业进行品牌化建设，加快它的发展，要提高物业行业的门槛，拿预测资本来说，50万就可以成立一个公司，现在老百姓手上就可以拿出50万，门槛过低，竞争激烈，社会定位是微利行业，但是我不认为是这样，所以从注册资本来说，打个比方，我们一个物业企业，注册两百万，三级资质的，一级自治一千万，这个门槛抬高以后，我们这个行业就会起到促进作用。
第三个我先讲一下，我们物业行业的科学定价机制，全国物业百强会上，中国指数研究院也推出了职业服务的星级评比，这个光中国指数研究院来做不是够的，首先要政府主导，现在劳动力上涨非常大，物业价格十年、八年都涨不了，我们绿城很多杭州一些老的楼盘都很难涨价，所以我认为政府要引导，还有一个行业协会，或者像我们社会上的指数研究院进行一个价格的机制，进行一个评定，来推动价格水平的提升，跟社会的发展，跟居民的收入水平和物价上涨是相挂钩的，这个可以提高物业企业的盈利水平，企业只有盈利了才能发展，这个行业都盈利了才能发展，行业发展才能树立行业的品牌，这样才能跟我们的地产的生态圈相衔接。
第四个观点讲的就是要加快对市场化的培育，像我们公司就是完全市场化的企业，没有开发背景，但是我们中国物业服务百强里面，只有10家左右，绝大部分都是开发商，我们要打造地产的产业链生态圈的话，必须培育一个市场化的服务企业，现在是90：10，我希望是做到什么？50：50，就是一半是地产的物业公司，还有一半是自然化的物业公司，这样才是合理的，不是畸形的，他的品牌才能树立。很多地产下属的物业企业，地产的品牌塑造是依附物业的品牌塑造。
后边两个观点是我们公司，我们已经运作了12年，我们自己总结的话，我们就专注，我们专注于我们自己的物业服务，因为我们这12年，我们没有做其他的行业，那么我们只有专注了才能专业，专业之后才能塑造品质，品质塑造好了，才能打造我们的品牌。我们现在做的内部我们未来，因为我们是12年，我们现在第二个十年的规划，我们要一个专门的规划，那么我们内部的话，以后就是我们希望不是成为一个劳动密集型的物业企业，我们希望成为一个管理型的物业企业，刚才今天大家都说很多人都在说，没有技术含量，科技含量比较少，我觉得科技含量少是对的，但是专业含量是有的，无论是房产也好，还是物业服务行业也好，都是比较高所以要走专业化的道路，对外的话，我们提出物业服务企业，我们可以成为一个集成商，刚才主持人说的，房产公司是一个集成商，实际上物业服务也是一个集成商，业主是我们的终端客户，业主的衣食住行都可以为他提供服务，这就是我觉得终端为王，在我们物业服务同样是有效的。
司徒文杰:商业地产须防恶性竞争 篇6
虽然国家政策趋紧将成为后续一段时间的主旋律，但本人认为持有型的经营性商业房地产未来的发展趋势不会停滞。经营性商业地产是依靠经营手段来获取租赁回报和资产增值的长期行为，住宅房价的高涨对商业房地产的影响是负面的，造成部分一线城市商住价格倒挂是必然现象。
要想从根本上避免恶性竞争，就要从商业地产门槛入手，在政策层面上把商业地产门槛提高，在资金等方面对进军商业地产的企业进行限制。
当一线城市商业发展到一定程度，二三线城市会成为商业地产发展延续的一个潜力空间，很多城市也出现了大型商业地产项目“井喷”的现象。在这种表面现象的背后，我们一定要警惕政府部门为快速打造商圈而大量批地的行为，特别是新进入商业房地产开发的开发商需要深思。
首先要警惕的是政府只考虑城市整体规划但忽略控制项目开发的节奏。目前全国多个城市出现同地区多个项目同期开发现象，开发一旦开始便是成本，操盘手为达到集团的开业目标，只能以兼容性较大的方向来规划项目定位，未来大量同质化项目的不良竞争必然会带来负面影响。其实好的商圈是需要经过时间锤炼的，如西单大悦城是目前西单商圈最近期完成开发的商业项目，是通过大量现有的市场数据收集分析，研究如何跟周边已有的商业项目进行互动和互补，通过协同效应的思路出发打造一个大西单商圈概念而得出今天的定位。西单大悦城的出现对西单商圈的升级换代功不可没，商圈合理的开发节奏造就了西单的繁荣。
其次要警惕项目招商的恶性竞争。比如现在二三线城市购物中心“井喷”，而商业地产和住宅不同，是一个竞争主导型行业。有一个案例，一个活跃于一线城市的商业品牌准备进入沈阳市场，明里暗里同时接洽多个商业地产项目。成熟项目开发商的额外投入只单纯地为了打击未来竞争对手，而不是提升项目品质，这十分可悲。虽然双向选择是市场经济规律，但如果形成恶性竞争并非好事。
再次要重申商业地产需要倡导“精准定位”，方能出奇制胜，持续经营、不断发展。“精准定位”的实质是通过对辐射区内商业供给和需求变化进行细致分析，再配合宏观市场走势结合项目实际情况，因地制宜进行差异化定位，走出同质化泛滥、恶性竞争的红海。
房地产企业竞争 篇7
一、我国房地产企业的品牌战略现状
1. 房地产行业现状。
上个世纪90年代以来, 随着我国国民经济的快速发展和城市化进程的加快, 房地产业得到飞速的发展, 并逐步上升成为我国国民经济结构中的支柱性产业之一。数据显示, 自1998年开始近十年期间, 我国房地产开放投资总额一直呈强势上升的态势, 到2008年投资总额已达30580亿元人民币。
2. 房地产品牌战略实施现状。
随着国家的经济发展, 我国的企业也渐渐进入了品牌竞争时代, 一些行业内已经产生了领导品牌。企业之间的竞争也从单纯的产品竞争上升到品牌竞争的高度, 消费者的品牌意识也日益增高。在2008年胡润中国品牌榜中, 前15名也以通讯、银行及酒类企业所包揽, 万科排名第27位, 碧桂园排名38位。可见, 尽管近年来房地产行业蓬勃发展, 不乏优秀企业和楼盘出现, 但时至今日在中国品牌价值排名前15位依然没有一个房地产企业的身影, 这与房地产在我国国民经济中所占的重要地位并不相称。
二、影响房地产企业实施品牌战略的制约因素
1. 房地产的行业特殊性。
在个人消费品中, 不动产的价值最高昂, 使用过程和增值过程都比较长, 而且和人们的生活联系十分紧密, 加上投资额巨大, 因此大多数消费者更看重的是某个具体楼盘的相关因素, 而不是开发商的品牌。
2. 房地产企业的规模。
中国内地的房地产行业虽然已经经过了行业整合, 但是并没有像中国香港或者其他发达国家和地区, 达到较高的集中度, 仍然是以中小企业为主, 规模不大而且分散。
3. 房地产行业历程。
房地产行业的发展历程相对还是比较短, 还没有完全进入以品牌竞争为重点的阶段。在我国, 目前开发企业还可以在其他维度上展开竞争。因此, 品牌的经营管理也就在一定程度上被忽视了。
三、当前我国房地产企业推进品牌战略中的问题
1. 企业有注册商标, 无品牌形象。
几乎每家房地产企业都有自己的注册商标、企业标志、朗朗上口的企业标识语, 但在客户与社会大众心目中记得住并且有鲜明个性和差异的公司品牌形象却较少, 很多公司是项目卖的很好, 但公司却不为人所知;有的公司虽然有一定的知名度, 但客户却无法分别出与其他竞争者的区别。客户花费了数百万元投资买了企业的房子, 但企业品牌形象却没有给客户深刻印象, 更没有通过房子与客户建立起情感联系。
2. 品牌功能价值有余, 无形价值不足。
纵观全国著名房产开发商, “万科”以人文主义色彩浓郁、物业管理优秀而著称, “中海”以产品品质而取胜, “坤和”以“科学筑家”而定位。相比之下, 众多房地产企业真正让客户与社会认可、有个性差异的品牌还比较少, 大多数企业还是强调自己的产品功能定位, 不能将单个项目的推广与企业倡导的核心价值与理念结合起来, 并真正落实在产品定位、规划设计、施工建造、营销推广直至客户入住各个环节。结果, 客户除了能体验到产品的功能价值之外, 对开发商情感与文化的统一体验无法长久建立起来。企业品牌的无形价值——品牌个性、联想和品牌忠诚, 也就无法在客户心目中形成积淀。
3. 重视项目品牌, 忽视公司品牌。
有很多企业都不乏拥有丰富的品牌资源, 但问题是很多企业只重视单个项目的品牌推广和包装, 忽视公司品牌形象的建立和推广。大量的企业由于体制和运营模式方面的原因, 采用传统的项目公司运行模式, 各自为政, 母公司和子公司之间以及子公司之间品牌关系混乱, 为了各自团体的眼前利益, 子公司在打造项目品牌方面不遗余力, 倾其全力装修售楼处、不惜巨资打广告宣传, 但在销售现场和广告宣传中, 忽视了母公司品牌的传播, 有的甚至连母公司标志都省略了。我们最后看到的结果是, 有些公司开发了很多项目, 客户记住的仅仅是项目, 客户入住之后都不知道该项目是哪家企业开发的。公司花费了巨资打造的产品品牌价值无法转化为客户认可的公司品牌价值, 产品品牌和公司品牌价值严重背离。
4. 有产品创新, 缺乏营销创新。
房地产企业在产品规划、设计、研发和建造创新方面不乏非常优秀的公司, 把国际一流的设计师与硬件材料都引入到自己的项目上来也比比皆是。今天, 国内优秀的房地产企业围绕客户采用的关系营销、体验营销、情感营销和网络营销等全新的营销策略。但是, 很多地产公司在品牌营销方面的创新却裹足不前, 甚至趋于保守、传统, 营销推广采用的还是十年前的“老三样”———售楼书、样板房和传统媒体广告。
四、进一步实施品牌战略的对策
1. 促进企业品牌与产品品牌相互支持。
房地产产品主要指土地上永久性的建筑物, 因而具有不可移动性与低复制性。不可移动性决定了产品的不可流通性, 其产品品牌的影响范围是区域性的, 很难辐射到其它城市或地区。房地产产品的低复制性, 决定了产品之间的差异性, 房地产商建造的楼盘除了位置上的绝对差异, 其建筑风格与价格的差异也远远大于其它日常家用产品。因而在产品品牌创建时, 不同的楼盘间很难形成关联, 前一个楼盘品牌对后一个楼盘的影响力十分有限, 甚至没有, 这便造成了品牌资源的浪费。而企业品牌的打造与宣传则可以在一定程度上解决这些问题。企业品牌不是针对某一个产品项目, 它传达的是企业经营理念、企业文化、价值观念、定位及对消费者的态度等, 企业品牌是企业整体形象的体现, 因而跨越城市、地区的能力较强。企业品牌的塑造, 为各个差异较大的楼盘之间提供了一个统一的形象与承诺, 不同产品项目间形成关联, 若企业的品牌打造为强势品牌, 则其不同的产品项目 (各地风格各异的楼盘) 在进入市场时, 就可以充分享受品牌资产带来的利益, 获取较低的进入成本, 顺利进入市场, 被消费者所接受。但我们也应充分的认识到, 重视企业品牌建设并不等于忽视产品品牌, 统一品牌 (企业品牌) 能树立企业的整体形象, 但分立的产品品牌则可以突出不同产品项目的特点, 在产品销售时形成吸引不同消费者的卖点。企业品牌和产品品牌之间是相互支持的。
2. 品牌定位要走专一化、差异化道路。
为此, 应做到以下几点:第一, 要重视和研判政府对房地产宏观调控的战略和政策。在开拓开发之地, 更要热情支持当地经济社会建设和慈善事业, 使品牌房产专一化、差异化开拓赢得地方政府尽可能多的支持, 做到天时、地利、人和。第二, 要重视调研不同阶层购房的动机和承受能力。每到一地开发, 必须首先脚踏实地深入消费者市场去调查了解目标阶层购房的真正需求, 他们对品牌房产档次的定位, 消费习惯和对感兴趣的住宅小区 (下转第163页) (上接第161页) 的追求, 并据此进行设计和开发。在专一化、差异化方针下, 寻求适合本企业的投资方式和把握科学的投资策略。第三, 要重视全面创新营销模式和营销思维。应当通过整合购房消费者和房地产市场的各种信息, 制订决胜未来市场的营销策略, 创新营销模式和营销思维, 实施主动营销、特色营销、文化营销、网络营销、习俗营销和宗亲营销等, 在专一化、差异化道路上, 开创房地产品牌的营销新业绩、新成就。
3. 注重物质因素与精神因素相结合。
我国城镇化、工业化的进程加快, 土地资源的紧缺将永远制约住宅建筑业的发展, 如何在有限的土地上创造出附加值更高的财富, 笔者认为, 在品牌的打造中应从品质、服务、个性、文化等方面全方位地打造品牌, 将物质因素与精神因素相结合。不仅要突出企业实力、产品特色、提供优质服务、营造优良环境, 满足消费者物质性或功能性的需求, 同时还需要强调个性、利益、品味, 来满足其精神层面的需要。要提升文化精神层面的品牌内核, 建设好企业品牌的核心竞争力。
4. 优良的质量依然是品牌构建的前提基础。
汶川大地震更唤起了人们对房地产产品的质量意识。在房地产品牌形象的影响因素中, 建筑质量、结构设计、周边环境与物业管理是人们最为关注的三大基础问题。这就要求在项目建设施工中, 要坚持以人为本, 树立品牌质量意识, 坚持“百年大计, 质量第一”的思想, 认真组织, 精心施工, 力创精品, 真正把前期成果有效物化。一要选择好施工队伍和材料设备商, 这是质量控制的根本立足点。二要建立和完善质保体系, 制定质检制度, 实行多层次的有效检查。三要建立健全各项制度, 预防控制质量通病, 全面提高住宅质量。提高住宅质量, 要从点滴做起, 从克服质量通病做起。有口皆碑的工程质量会促进企业品牌的形成。
5. 建立和维护好长期、稳定的客户关系。
房地产企业应该把客户关系管理与服务工作, 摆到与其项目开发、销售、物业管理等同等重要甚至更为重要的位置。为此, 房地产企业应建立适合本企业发展的客户关系管理体系 (CR M) 。一是建立并完善客户数据库, 并在此基础上对客户进行研究、分类、制定客户发展策略、开发潜在客户;二是重视顾客服务, 提高顾客忠诚度;三是注重对客户的承诺, 这是建立良好品牌形象的重要方面。
6. 以战略眼光培养人才。
实施品牌战略, 成就百年企业, 关键还要拥有人才, 必须立足现有人员素质的培养提高, 强化对房地产专业技术和营销人才的继续教育和岗位培训, 培养企业“有头脑、有创意, 有闯劲”的优质实战人才。
综上所述, 房地产品牌的树立和推广对企业来说是一项艰辛而复杂的系统工程.需要从前期的市场调查、规划设计、到楼盘建设、售后服务、物业管理等全方位地精心组织, 其中任何一个环节出错, 品牌形象都会大打折扣。坚持科学发展观, 实施品牌战略, 走新型房地产发展之路, 是促进企业可持续发展的必然选择。
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房地产企业竞争 篇8
近几年来, 房价居高不下, 老百姓怨声载道。政府部门不断出台平抑房价的宏观调控政策, 同时, 房地产业的可观利润也吸引了众多的投资者, 进入房地产行业分食一杯羹, 使得房地产开发企业之间竞争更加激烈, 企业利润也不断压缩。在激烈的市场竞争中, 房地产企业如何能够异军突起, 立于不败之地, 成为房地产企业急需解决的首要问题。
在目前行业的大环境、大背景下, 房地产企业能够创造和维持低成本领先地位, 把相关投资成本控制在行业平均成本之下, 它就能够获取优于同行业平均水平的经营业绩, 在与竞争对手相比相当或者相对较低的价位上, 成本控制管理的佼佼者的低成本地位将转化为高收益。因此, 只要环境 (包括政策环境、人文环境、自然环境等) 不发生大的变化, 房地产业的竞争势必日益加剧, 提高技术含量、降低投资成本也将成为房地产企业迫切紧要的管理任务。
目前, 房地产企业的开发成本一般分为土地成本、建设成本、开发配套成本、管理财务成本、税费等。按照常规来看, 其中对房屋价格产生最大影响的因素是土地成本, 这部分成本的价格大致可以占到总成本的30%~50%。在房地产市场发展的初期, 市场化运作获取土地的成分很低, 使得只要获得低价土地就能够在成本价格方面占有绝对的竞争优势, 致使很多有政府背景或有一定关系的房地产开发企业在成本竞争方面占据了不合理的先机, 以至于房地产企业只是随行就市地去操作, 在房地产产品的成本控制方面根本不去考虑如何提高企业的竞争力。近年来, 政府不断规范一级土地市场供应的制度和体制, 杜绝了过去的协议出让和划拨出让的土地供给方式, 统一纳入了市场土地公开招 (标) 拍 (卖) 挂 (牌) 的竞争机制。房地产企业就同样特定的区域环境下, 造就了科学管理的房地产企业必将占据发展的先机和竞争的优势, 也必将要求所有的房地产企业必须正视投资成本的管理控制, 从而提升企业真正的竞争能力。
目前, 在相同的开发环境与条件等 (软) 硬件设施下, 房地产企业除开发产销对路、适应市场需求的产品外, 谁能在工程项目建设中, 在确保工程质量与进度的同时, 又能注重项目开发成本的管理, 控制和把握好合理的建设成本, 从而以最低的项目投资获取最大的社会效益和经济效益, 谁就能在这激烈的市场竞争中获取主动, 从而走向成功。
二、必须树立新的成本管理理念
房地产企业在项目开发过程中所涉及的成本是指按照有关财务制度规定的成本开支范围、成本核算规范以及实际耗费所确定的成本。
树立新的成本管理理念是搞好企业成本管理工作的前提。房地产企业建设项目的成本控制是在施工阶段由设计向现实转变的工程中实现的, 是在特定的技术, 质量, 进度和预期成本等前提下进行的。作为企业管理的核心, 成本控制贯穿于工程建设项目各个阶段和各个环节。现代房地产企业的成本管理正是紧紧围绕影响投资成本变化的各个环节, 从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。
因此, 成本管理由生产经营决定成本逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象已逐步扩展到决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、人才培养成本等;既有事前事中的成本管理, 又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据的成本报告, 又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念, 必将扩展到企业的各个领域。因此, 控制企业成本必须树立这些新的成本管理观念。
三、必须建立完善的成本管理制度
企业要发展, 在加强经营管理的同时, 必须建立完善的成本管理制度。在房地产企业内部, 上至第一责任人, 下至各责任成员, 都必须树立成本第一的责任意识, 在干部任用、职工考核、工资晋级、奖金发放等方面都要实行严格的成本管理制度。实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节, 即时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇, 不断发现问题, 采取调整措施。同时, 要做好成本管理与其他各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素, 不论是技术、行政、对外承揽, 还是党群管理等方面, 都应纳入成本管理的范畴, 都要进行成本和功能、成本和方案、成本和资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机能、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。
四、完善内部成本管理体系, 走科技创新增效之路
一是要建立法人—项目经理部—作业层三级成本管理体系, 正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心;项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”, 一个项目只允许设一个银行账户、一本财务预算总账、一本成本物资总账。作业层建立规范的成本核算台账, 实行日清月结, 能核算出当日成本收支, 及时调整估算出当日成本盈亏的管理机制。
二是要建立科学有效的内部成本管理运行机制, 形成责、权、利相统一, 决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。不断完善企业内部的成本激励机制, 每个人的岗位责任、工作目标、成本内容都与工资奖金挂钩, 上下浮动, 促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时, 实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理, 即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数, 进行分配;作业层实行功效挂钩分配制, 即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入, 按计件分配。通过建立激励机制, 促使企业管理者关心企业效益, 主动参与成本管理。
摘要：房地产开发企业之间竞争更加激烈, 企业利润也不断压缩。在激烈的市场竞争中, 房地产企业只有在保证建设项目质量与进度的同时, 注重项目开发成本的管理, 控制和把握好合理的建设成本, 才能在激烈的市场竞争中异军突起, 立于不败之地。
关键词：控制成本,房地产企业,竞争优势
参考文献
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房地产企业竞争 篇9
关键词：竞争视角,房地产企业,成本管理,分析探究
现阶段, 我国正逐步推行着住房制度改革和土地使用改革等措施, 这促进了房地产业的规范化发展, 房地产企业也逐步走向了一种理性成长的道路。与此同时, 房地产企业面临的竞争环境也越来越激烈, 如何在激烈的竞争环境中占据有利地位将成为房企必须考虑的重要课题。因此, 房地产企业必须以充足的准备应对市场竞争环境, 找准市场定位, 并锤炼自己的专业操作技能与战略操作技巧, 合理确定本企业的发展目标, 在把握商机的前提下巧妙化解风险, 做好房地产开发项目的成本管理工作。
一、房地产企业成本管理存在问题
1. 成本管理缺乏实效性
在激烈的市场竞争环境下, 很多房地产企业都注重做好成本管理工作, 并对现有的管理方法和手段进行更新与完善。但是, 依然有很多企业不能认识到成本管理的重要性, 无法积极地完成成本管理工作, 仅采取了一些事中和事后处理措施, 不能有效开展事前管理, 在成本管理工作中陷入被动, 甚至使成本管理工作流于形式。
2. 缺乏资金预算与监督机制
成本管理工作对资金估算和融资成本都有重要影响, 只有提高成本管理水平才能准确做好资金估算工作, 才能使融资成本控制在合理的范围内。但是, 很多房地产企业在收益与投入之间的比例考核不到位, 存在着很多不合理支出, 进而导致企业融资成本增加, 甚至使企业的资金链断裂。
3. 成本管控体系不健全
建立完善的成本管理体系是房企做好成本管理工作的前提, 成本管理需要很多有丰富工作经验的工作人员, 并且还要制定出一系列切实可行的政策措施与管理制度。但是, 很多房企尚未建立一种完善的成本管理体系, 在操作规程和岗位职责方面还不够细致, 很多管理制度缺乏可行性。
4. 企业成本管理意识不强
现阶段, 仍然有很多企业未能认识到成本管理的重要作用, 不能有效实施全方位的承包管理工作, 而将主要精力放在了销售效益管理方面。另外, 很多成本管理人员不能运用先进的管理方法与管理观念, 对成本管理方面没有一个清晰的认识, 也不能根据市场发展的需求提高自身的专业素质。
二、基于竞争视角的房地产企业成本管理对策
1. 建立健全资金预算、成本监督体制
在资金的管理与核算方面, 房地产企业应当提高认识, 建立健全资金预算与决算的管理体系, 对成本管理的全过程进行全面的规划。为了防止出现资金过度超支问题, 房企还应当加强预算执行的监督与检查。企业可以成立专门的成本监督部门, 并将资金核算工作细化, 严格控制每一个环节, 做好项目开发成本和工程造价等方面的工作, 严格管控工程建设资金的预算、决算和结算过程。
2. 完善成本管理与控制体系
房地产企业的成本管理分为三个方面, 即事前管理、事中管理和事后管理。成本管理人员要从这三个方面出发, 全方位地做好成本管理工作, 在事前做好预算控制, 在事中进行动态分析控制, 并在事后进行反馈控制, 全面提高成本管理实效。
3. 强化成本管理意识, 提高管理人员素质
在房地产企业中, 成本管理人员要提高认识, 形成全面、系统和科学的成本管理意识, 做好成本管理这项复杂的工作。成本管理人员要从全局出发, 科学制定成本管理工作内容, 并运用正确的成本管理工作方法开展成本管理工作。此外, 在市场经济的发展背景下, 成本管理人员要以提高企业的市场竞争实力为目标, 研究出适合当下实际情况的成本管理方法, 并构建完善的成本管理体系, 不断提高自身素质与专业水平, 满足市场发展的需要。
4. 加快企业成本精细化管理
成本精细化管理是目前很多房企推行的一种成本管理措施, 在房企的成本管理工作中发挥着越来越重要的作用。房地产企业应当根据市场发展的需求, 运用成本精细化管理的理念, 并充分结合其他企业在此方面的经验与方法, 根据企业自身的实际情况构建成本管理体系。另外, 企业的成本管理还应当充分利用信息化技术, 构建承包管理信息平台, 对资金预算、付款、结算、合同管理等信息进行系统化管理, 并借助计算机系统及时发现财务管理中存在的问题, 并及时分析原因, 找出相应的对策, 促进成本管理工作的顺利开展。
5. 实现企业成本管理信息化
众所周知, 地产市场总是不断变化着的, 很容易受到各种内外因素的影响。在实际的企业成本管理过程中, 企业需要严格关注地产市场经济发展, 更多的关注市场信息, 尤其是对于企业成本管理方面的信息资料, 企业有关部门需要严格进行掌控, 这对于提升企业成本管理水平意义重大。企业成本管理信息很多, 例如各种定额资料、标准规范、政策文件等。举例来讲, 企业成本管理中, 起重要作用的各种成本信息主要包括:价格信息、指数, 已完工程信息。加强成本信息管理, 首先要建立成本资料的积累制度, 其次是资料数据库的建立和网络化管理, 积极推广使用计算机建立企业成本资料数据库, 开发通用的企业成本管理程序, 使设计和技经人员方便查到自己需要的资料。
三、总结
综上所述, 在房地产企业的生产经营管理过程中, 成本管理是关键, 也是企业增强自身竞争力的基础与前提。在激烈的市场环境中, 房地产企业只有做好成本管理工作, 才能获得更大的发展空间, 才能为企业带来更大的经济效益, 促进企业的发展。为此, 房地产企业应当提高对成本管理的认识, 形成全员参与成本管理的氛围, 构建完善的成本管控体系。
参考文献
[1]杨飞燕.房地产企业成本管理与控制的研究[J].市场周刊 (理论研究) , 2014, (3) :72-73.
房地产企业竞争 篇10
关键词：房地产咨询,博弈论,囚徒困境,重复博弈
一、引言
我国房地产市场历经30多年发展日趋成熟, 随之产生的房地产咨询业自上世纪90年代初产生并逐渐发展, 自1996年中国楼市开始复苏以来, 专业咨询代理企业不断地涌现。根据中华人民共和国建设部第50号令《城市房地产中介服务管理规定》第2条规定, 本规定所称房地产咨询, 是指为房地产活动当事人提供法律法规、政策、信息、技术等方面服务的经营活动。现实中的具体业务可分为信息咨询业务和投资决策咨询业务两大类。信息咨询业务即以各种方式为有需要的房地产活动当事人提供房地产市场信息, 是房地产咨询业务中最为广泛和普及的一种:提供房地产开发、投资有关的各方面信息, 如房价、地价及其动态情况和预测、待出租、出让、出卖和交换房的情况、寻求房地产投资伙伴、招商投资、政府出台的房地产政策以及其他关于房地产变动信息等, 以便开发商、投资商等客户能及时了解某一城市或区域的房地产市场形势, 还提供对房地产业的政策、法律法规和程序、资费、项目规划设计方案、项目包装与广告策划等方面的咨询和代理服务。投资决策咨询业务是诸如接受房地产活动当事人的委托进行房地产市场调查研究、房地产开发项目可行性研究、房地产开发项目策划及房地产市场营销策划等。现我国房地产咨询产品多以调研报告, 方案等书面或报告形式提供给客户, 主要是应用SWOT分析, 经验理论等为依托, 对数据分析较少, 产品单一, 质量、可信度上也不尽人意。
博弈是指利益存在冲突的决策主体在相互对抗 (或合作) 中, 对抗双方 (或多方) 相互依存的一系列策略和行动的过程合集。博弈论的方法和思想广泛应用于经济学、社会和行为科学研究中。本文将囚徒困境和纳什均衡等理论应用到房地产咨询企业竞争行为分析。
二、博弈模型的建立与分析
1. 对存在不合作可能性的博弈分析。
假定存在两个房地产咨询企业:甲公司和乙公司, 两提供的咨询服务无差异, 价格及市场占有率均相同且利润均分。在上述假定下, 有如下支付矩阵:
(甲, 乙)
如表1所示, 两家房地产咨询企业的行动集合是相同的 (不创新, 创新) , 当甲公司创新而乙公司不创新时, 甲公司的收益为T, 乙公司的收益为S, 这时数量关系为:T>P>R>S;反之乙公司创新而甲公司不创新时, 乙公司的收益为T, 甲公司的收益为S;当双方都进行创新并获得成功时, 双方收益为P。
因此, 在不合作的情况下, 容易得出表1中矩阵的纳什均衡是 (创新, 创新) 。因为无论甲公司还是乙公司, 选择“创新”才是最佳策略。但因创新是一项阶段性、多变性的活动, 两个公司之间可能不在同一时间完成创新。在寡头竞争市场, 在每一阶段各寡头都在关注着对手的行动, 从而调整自身的决策。所以我们假定每个公司都是在通过多个时期的努力才能够创新成功, 而且企业在不同时期会增加在技术创新上的投入。设t表示不连续的时间段t= (0, 1, 2……, T) ;并假定存在一个从时间到随机量k (t) 映射, k (t) 表示到时间t累积的创新上的投入。用πi (i=1, 2) 表示厂商在另一厂商没有率先成功的情况下分期获得的利润, 用π0表示另一厂商率先成功的情况下未成功厂商分期获得的利润。设定贴现系数为δ, 人们对未来收益越看重 (δ越大) , 寡头双方预计再次竞争的可能性也越大。当利率为r, 则 率先获得成功者利润的现值可用 表示。用μ (k (t) , t) 表示创新战略失败的概率, 这一概率取决于房地产咨询企业在产品创新上的投入。失败的概率会随着投入的增加而降低;反之, 则失败的概率会升高。再令C (k (t) ) 为在创新活动中投资的成本, 则抢先成功的期望利润的现值为:
上式告诉我们, 抢先成功的期望利润的现值是时间与累计投入的函数。各寡头采取理性竞争行动的判断标准是权衡抢先成功的期望利润和被人抢先后自身的所得利润, 即如果πp (k (t) , t) >π0, 房地产咨询企业便会进行产品创新, (创新, 创新) 是纳什均衡;反之, (不创新, 不创新) 是纳什均衡。
在双寡头竞争市场, 博弈双方不会因为预计同时创新后依然平分市场而且利润比不创新时有所增加就必然产生 (创新, 创新) 的纳什均衡。在不合作的情况之下, 因为一项产品创新要经历多个研发阶段, 每个阶段有不同的分任务并且需要不断的资金投入, 因此这种模型设计过于简单化。房地产咨询企业必须通过多方面调研了解市场及对手的动态, 适时对失败概率函数μ (k (t) , t) 进行调整。
2. 对存在合作可能性的博弈分析。
由于房地产当事人对咨询产品要求的多样化, 替代产品的增加, 潜在的房地产咨询企业进入, 激烈的竞争环境使得各个企业纷纷以产品创新作为应对措施。若不进行产品创新, 原有产品可能不满足客户的需求, 致使客户寻求其他咨询服务提供者, 这样, 房地产咨询企业将减少在市场占有份额。但是在市场优胜劣汰的调整过程中, 寡头们的利润不一定有增加, 他们进行技术创新的目标是市场份额。
(甲, 乙)
如表2所设, T>R>P>S情况是可能出现的, 两个房地产咨询企业完全有动力合谋, 即有可能出现合作博弈。如果博弈双方各自进行技术创新并且成功后出现P
尽管由于合作不创新博弈双方都是有利的, 但在一次性博弈中, 双寡头创新博弈仍然陷入典型的“囚徒困境”博弈问题, 唯一的纳什均衡为 (创新, 创新) 。为解决此问题, 引入重复博弈。
3. 无限次重复囚徒困境博弈。
重复博弈是一种特殊的博弈, 在博弈中, 相同结构的博弈重复多次, 甚至无限次。因为其他参与人过去的行动的历史是可以观测的, 因此在重复博弈中, 每个参与人可以使自己在每个阶段选择的策略依赖于其他参与人过去的行为。在重复博弈中, 常用的一种策略为“触发策略”, 即如果一方采取不合作的策略, 另一方随即也采取不合作策略并且永远采取不合作策略。
针对双寡头市场的产品创新博弈分析, 房地产咨询企业采取的行动步骤:甲公司先选择不创新 (合作) ;如果乙公司在上阶段选择不创新 (合作) , 则甲公司在本阶段继续选择不创新 (合作) ;如果乙公司在上阶段选择创新 (不合作) , 则甲公司在本阶段及其后阶段均选择创新 (不合作) 。
设t表示不连续的时间段t= (0, 1, 2……, T) 。在此策略下, 如果咨询公司选择不创新 (合作) , 则他的期望效用为:
如果咨询公司选择创新 (不合作) , 则他的期望效用为:
在长期博弈过程中, 贴现率δ越大, 说明博弈双方越看重未来收益, 博弈双方再次相遇的可能性也越大。
若T与P相差越大, 同时T与R相差越小则 (不创新, 不创新) 出现的可能性越大。但是, 若T与R相差较大时, 博弈双方在自身选择创新或不创新的差距较大, 合作的关系可能被打破, 则 (创新, 创新) 出现的可能性较大。
通过上述分析, 无论房地产咨询企业竞争中是否合作, 都有出现产品创新的可能。随着产品的创新发展, 市场占有份额可能逐渐增加, 随之带来的是良好的收益, 也更容易获得垄断地位。
三、房地产咨询企业产品创新实例
伴随房地产业的发展, 房地产咨询企业在我过的发展也逐步扩大, 各咨询企业之间的竞争也不断增加, 每个房地产咨询企业的产品创新脚步也越来越快。
易居 (中国) 控股有限公司是中国首家在美国纽交所上市的中国轻资产地产概念公司, 旗下克尔瑞信息集团为企业提供房地产资讯、信息集成和解决方案, 包括住宅、区域开发、主题地产、旅游地产、商业地产咨询等服务。易居在近些年发展中不断地创新产品, 2013年5月, 独立第三方房价指导平台“克尔瑞房价”系统正式上线;2013年11月, 在上海举办的“超·跃———易居中国2013年度创新峰会”中宣布CRIC房地产决策咨询信息系统升级, 将使其房地产咨询业务更加专业化、高成效;从表3中可以看出, 房地产咨询业务收入在2012年虽然有所下降, 但是, 在2013年全年过后, 同比增长40.66%, 不仅远超2012年收入, 也创下近年新高。
数据来源:E-House (China) Holdings Limited 2013 Annual Report
易居中国在2014年1月, B2C战略全面启动, 这是从B2B到以B2B与B2C为核心战略的转变。在接下来的房地产市场咨询行业发展中, 创新产品也成为提高竞争力的主要手段之一。
四、结论
通过对房地产咨询企业在相互竞争中是否采用产品创新战略博弈分析, 从双寡头垄断市场入手, 分别讨论了企业不合作和合作的可能性。本文对房地产咨询企业在行业竞争中的发展战略决策上有一定指导意义。房地产咨询企业应借鉴优秀咨询企业的经验, 利用先进的理论知识和专业软件, 不断创新产品。
参考文献
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未来企业的竞争是文化的竞争 篇11
2010年12月11日，在伦敦的特拉法尔加广场等世界的许多角落，《愤怒的小鸟》的粉丝们聚集在一起，热烈庆祝《愤怒的小鸟》诞生一周年，这一天被称为“愤怒的小鸟节”。与此同时，在2010年岁尾，《愤怒的小鸟》毫无争议地成为苹果公司官方评选的“年度应用”之一。截至周年纪念日，制作该游戏的Rovio Mobile公司表示，《愤怒的小鸟》已经在苹果的iOS平台卖出了1300万份，而来自于Android平台上面的带广告的免费游戏，每月也能带来100万美元的收入。在很多人看来，这款游戏简单的情节设置似乎并没有什么特别之处，然而，“快文化”已成为人们生活的主旋律，对速度和效率的崇拜让“快文化”占据了人们的消费潜意识和价值体系。在这样的社会文化背景下，“愤怒的小鸟”已经成为一种文化符号，这也暗示了娱乐工业和品牌世界的巨大转变，而其中所蕴涵的，是把握与引领潮流的文化营销正发挥着巨大的价值与作用。
产品借文化贴近生活，激发共鸣
《愤怒的小鸟》之所以成功，不仅仅是借助苹果公司的App Store和iPhone的平台提升了创意和时尚的产品内涵，更重要的是，以手机游戏的产品形式融入了人们现代快节奏的生活方式，以其简洁的游戏设定迎合了人们在忙碌之余对于片刻休闲娱乐的需求，借助日益流行的触屏手机的简易操作体验融入了人们电子娱乐的生活方式，而其游戏的卡通形象更是有效地借用皮克斯公司系列动画的风格，从而唤起了人们源自于喜爱“皮克斯风格”的内心共鸣。所以，这不仅仅是一款游戏产品，更是今天人们全新的生活方式以及生活体验。
这款游戏巧妙地融入了人们的时尚生活方式，并从产品文化进一步提升到品牌内涵的积累和品牌文化的形成，从而推动了其相关的服饰、影视等周边产品的拓展与热销，这正是文化营销的真实魅力：通过深刻地理解和把握消费者的心理需求，将其内心深处的情感、人生体验和感受，或是所追求、所向往的生活方式，通过生活化的产品或服务形态表现出来，同时赋予品牌特定的内涵和象征意义，在消费者内心中产生共鸣，引发消费者的信任，从而实现价值的创造与传递。
文化是人群为生存对环境作出的适应方式，文化定义本身就是告诉我们文化是生活方式的选择，由此可以知道文化营销所具有的特殊魅力的缘由。文化营销的力量来自于消费人群对于社会文化中所包含的生活方式与价值观念的共性认同，通过与顾客在精神层面产生“共鸣”，激发出顾客对特定情境的认可或者记忆，从而获得消费群体对于企业品牌与核心产品的深度认同与持续消费。
统计数据显示，《喜羊羊与灰太狼》各地的收视率能达到10%以上，播出集数超过500集，电影《喜羊羊与灰太狼之牛气冲天》首轮票房就达到8000万元。随着电影、电视剧的热播，该剧获得了巨大的经济效益和品牌效益，剧中的动漫形象衍生产品迅速铺开，充斥着大街小巷，品种达数十种之多。该动画片市场价值已超过10亿元，创造了中国动漫史上的商业神话，也创造出国产动画前所未有的价值。《喜羊羊与灰太狼》也是从人们的生活方式和价值观念中寻找与消费者的共鸣，所不同的是，《喜羊羊与灰太狼》更多的是从中国的传统文化和中国人的价值观念与思维方式去创造这种共鸣。
为什么这部定位在6岁以下的动漫会同时吸引成年人的目光，因为该片通过借用中国文化的智慧以及当前社会生活来源，具有浓厚的中国特色，让观众总觉得似曾相识，从而引起观众内心的共鸣。例如，贯穿影片的整个故事主调——中国传统的“和而不同，贵和尚中”，弱者有了智慧与勇气，强者有了责任与道义，青青草原充满了和平。这并不仅仅是因为剧情的需要，它更反映了我们中国人的世界观与人生观。此外，狼族与羊族之间的故事始终贯穿着家族的观念，源远流长的家族文化是中华文明的重要组成部分。灰太狼与红太狼稳固的婚姻关系就是在吵吵闹闹中居家过日子，也是中国现在最为普遍的婚姻特点。这些都通过文化的方式为“喜羊羊”实现了与消费者的生活体验产生共鸣，进而获得消费者的价值认同。
可见，不论是“愤怒的小鸟”还是“喜羊羊”，其获得广泛的市场和持续的生命力，更本质的原因在于，它们都通过在产品中融入文化内涵，充分反映并贴近消费者的生活方式和人生体验，从而激发消费者内心的共鸣。当然，这种文化营销的力量不仅可以通过文化产品得以展现，非文化类的日常消费产品也可以很好地运用这种力量，王老吉就为我们提供了极佳的范本。
王老吉作为新兴饮料行业的领军企业，正是因为文化营销的魅力才缔造出一个强大的凉茶帝国。王老吉用独特的文化输出不仅使自己成为草根饮料文化代表，更成为中国饮料品牌的领军者。王老吉把握住凉茶成为“非物质文化遗产”的机会，整合行业力量，通过赞助世界杯转播、开办论坛、与其他行业结盟等方式，大力突出凉茶的独特功效，将作为饮料的凉茶与文化成功地融合，从而在推广消费认知上取得重大的成功。2003年，红罐王老吉销量6亿元，2005年销量超过25亿元，2007年达到50亿元，2008年更是飙升到120亿元，几何级的增长体现出王老吉在业内龙头地位，已迅速跃升为中国饮料行业销量最高、品牌影响力最大的品牌。中国式文化营销加上出色的商业化运作，王老吉取得了巨大的成功。
同样是在中国市场卖凉茶，饮料巨头可口可乐的“健康工坊”却在意犹未尽的落寞声中败走麦城。可口可乐这个全球最大的饮料生产商，一直以来，在全世界出售的不只是一罐小小的饮料，更是一种美式的消费文化和生活方式。然而，可口可乐横扫全世界的文化基因在中国，则遭遇了王老吉从概念到包装，从配方到卖点完全中国式的凉茶的阻击，其“防上火”的诉求点在外国人看来甚至是无法理解的。因此，王老吉的成功从本质上讲，在于其“怕上火”的核心诉求符合了都市人快节奏的生活方式与消费文化，既有中国人生活习惯的诉求，也有中华民族的养生理念。这正是通过从传统文化精髓中寻找与消费人群现代生活相契合的文化营销。所以，王老吉在中国市场上能够战胜品牌、资金实力远胜于己的可口可乐，其实更多的是文化的推动力。
品牌借文化契合社会，引领消费
文化的重要功能是达成共识，引导并塑造行为。因此，具有强大的品牌的企业，常常借助于文化营销，传递自己的核心价值观与社会的契合，从而获得消费者的认同，并在目标消费人群中形成一种归属感，通过反映、适应甚至引导消费文化来改变消费者的行为。
菲利普·科特勒等在《营销革命3.0》中指出，科技不仅把世界上的国家和企业连接起来，推动它们走向全球化，而且还把消费者连接起来，推动他们实现社区化。在今天，消费者更愿意和其他消费者而不是和企业相关联，“我们的信任感并没有缺失，它只是从垂直关系转化成了水平关系。如今，消费者对彼此的信任要远远超过对企业的信任，社会化媒体（社交网站，如Facebook等）的兴起本身就反映了消费者信任从企业向其他消费者的转移。在这种水平化的信任体系中，消费者喜欢聚集在由自己人组成的圈子或社区内，共同创造属于自己的产品和消费体验，而企业必须学会利用这种消费者水平化网络中的协同创新能力来帮助营销”。
在这一方面，苹果公司运用产品和品牌文化强化顾客的群体意识和归属感的文化营销方式，为我们提供了良好的借鉴。苹果品牌通过各种方式不断地强化消费者崇拜苹果产品的文化体验，维系了消费人群与苹果品牌的联系，而且强化了他们对自己“苹民”身份的自豪感，巩固了忠诚消费群。从1998年的iMac，到2001年的iPod，再到iPad、iPhone，乔布斯以自己的行动告诉消费电子行业，这个时代需要“与消费者产生情感共鸣”、“制造让顾客难忘的体验”。当产品能召唤消费者情感，它便驱动了需求，这比任何一种差异化策略更有力量。苹果的产品影响并重新定义了消费群的生活、娱乐和工作行为，甚至影响了消费群的价值观念和消费文化。
作为中国目前赢利能力最强的四家消费类零售网站之一，互联网服装零售商凡客诚品，基于其“诚信、务实、创新”的企业文化，致力于打造互联网快时尚品牌，“凡人都是客，我们是一个诚恳的品牌”。凡客诚品通过产品和服务来强化和突出其品牌理念的核心价值——诚信，也正是很好抓住了现有网络营销中，特别是服装产品，顾客因为不能看到实体、具体尺寸、不敢购买这个软肋，通过承诺免费办理退货解除了顾客的后顾之忧，让诚信的形象深入人心。凡客诚品还通过聘请明星代言塑造了一种追求个性的文化，由韩寒、王珞丹演绎的“我是凡客”视频在10多个一线城市LED、地铁内LED、公交移动播出，因照片简洁生活化以及精准的个性定位语言让人眼前一亮，立刻引起互联网热潮，收到网友的追捧。
这些都是通过贴近消费者的基于网络流行时尚的生活方式，关注消费者的内心体验和价值诉求，从而获得消费者的认同。文化营销是基于对消费者的生活方式和消费文化的准确把握，运用人群的共同的生活方式和共同特征创造一种归属感，借助于消费者对于其核心价值观的认同而形成群体归属感的营销模式。文化的一个基本属性是可以自我更新，这也是其持久生命力的根源所在。社会文化也是处于不断的发展演化之中，而作为其亚文化层面的流行文化和消费文化，都处于一种动态的发展过程。而这种动态性在全球化趋势的背景下正日益变得更加显著。那么，这就要求文化营销以不断的创新来面对这种变化。
文化营销要实现创新，除了依靠自身的内源性创新途径，一个重要的方式就是利用科特勒所说的“水平化的消费者信任网络”实现协同创新，与消费者保持持续的互动，从中获得持续价值创新的动力。而这一方式也是源自于文化的交流沟通功能和群体互动特性。例如，《愤怒的小鸟》的创作团队虽然多次表示，没有研发《愤怒的小鸟2》的计划，但是保持每四周为这款游戏进行升级，正如他们所说的：“你可能永远看不到《愤怒的小鸟2》，但你目前所见的，仅仅是愤怒小鸟世界中的很小的一部分。”而另一方面，《愤怒的小鸟》的成功，除了角色与游戏设定的完美把握，Rovio Mobile公司非常重视与用户互动的企业文化业发挥了重要的作用。该公司40人的团队中，竟有23个人专司回复邮件和Twitter微博，并且来自用户的反馈意见，也切实地影响了《愤怒的小鸟》的研发策略。
2011年，凡客诚品大力推出社区化（SNS）网购平台“凡客达人店”，面对所有网民无门槛开放开店平台，欲打造全民营销新模式。达人店主可以按照自己喜爱的风格随意搭配VANCL的各种服饰，亲自充当模特来吸引朋友、同学等粉丝团在自己的达人页面点击链接购买。发货、物流等环节，都将由凡客诚品公司来承担。达人展示本身就是一种对产品的宣传，达人们在展示自我的过程中，便不自觉的在为凡客诚品做免费植入式宣传，而这些想秀敢秀的达人更容易带动周围的朋友圈一并加入，继而形成一系列的SNS社交网络循环，达人计划便如同滚雪球一般，越滚越大，参与活动的达人以几何数字增长。这也正是充分运用科特勒所说的“协同创新”来发挥消费者水平信任网络的营销推动力，借助对于社会文化的适应和创新来实现文化营销的持续推进。
无论是与消费者的持续互动，还是通过创新不断地适应社会文化（流行文化、消费文化）的动态发展，其终极目的都是为了获得消费者持久的价值认同。正如德鲁克先生所说的，创造顾客是企业存在的唯一理由，而创造顾客的重要基础则是在消费者与企业之间形成了价值认同。
用品牌文化衔接沟通，获得认同
营销的本质是理解消费者，这也是营销最根本的目标。文化营销所强调的也正是这一点，通过更深入地理解消费者，以消费者所认同的价值诉求激发其共鸣，以更加人性化的方式适应甚至引领顾客需求的变化。文化营销的真正价值正是在于关注到了在实现顾客价值的哪一点上企业能够有所作为，而这也就找到了企业营销的生存空间。
对于顾客的理解，对于顾客情感需求的满足，对于顾客认知理念的理解和认同，可以引发顾客更为强烈、更细微、更复杂的原动力。这正如需求理论所描述的那样：渴望有归属感、纽带关系、希望有所超越和自我实现、希望感受快乐和满足等。最成功的品牌总是能够激发起积极的情感，而文化营销则是实现这种理解与认同的重要方式。就像苹果公司每一次新产品的发布会都会成为一个故事，而这个故事就像一部伟大的神话，永远也讲不完，因为故事的主人公是顾客，而不是企业自己。
企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致，简单地说，就是品牌定位于顾客意图而非企业核心竞争力。而文化营销基于对环境和顾客的理解与认同，则可以有效地达成这种一致性，并充分地将其能量释放出来。斯科特·贝德伯里和斯蒂芬·芬尼契尔认为对于品牌而言，7种核心价值最为重要：①简洁；②耐心；③关联性；④可接触性；⑤人性化；⑥无处不在；⑦创新。文化营销旨在理解和融入消费者的生活，并且依托于产品或服务等载体进行文化的传递，从而实现无处不在和可接触性的价值。而文化培育认同与归属的特征则激发了品牌内涵联想从而支撑了关联性的实现。文化营销通过触及消费者内心深处体验满足其情感需求，从而激发出品牌核心价值中人性化的部分。
企业文化是组织得以存在和延续的生命线与保持活力的源泉。企业文化会直接影响到品牌的运营理念。通过文化营销将企业文化向外部受众进行广泛的传播，不仅可以把企业核心价值观与经营理念有效传递给公众，还可以促进品牌文化与社会文化的互动。根据文化的定义“人群为了生存而对环境作出的适应方式”，我们可以了解到，企业文化是企业为了求得生存与持续发展而适应环境的方式与价值规范；流行文化或消费文化则是消费者作为社会群体的一种生存和生活方式；那么，品牌文化应当要实现二者的契合。品牌文化反映并传递企业文化，影响甚至引领消费人群的流行文化，因此，是企业与消费者之间沟通与互动的一个重要的渠道，而文化营销也正是通过这一契合的过程发挥其价值（见图1）。
凡客诚品的品牌文化理念“互联网快时尚品牌，高性价比，全球时尚，最好的用户体验”正是建立在其“诚信、务实、创新”的企业文化之上的，并且借助品牌内涵也很好地向消费者传递着其企业文化的精髓，通过坚持不懈的产品和服务品质有效地使品牌文化适应甚至引领着反映流行时尚的消费文化，而这正是社会文化的亚文化圈。
从表面上看，文化营销似乎只是一种营销方式或手段，而实质上，这是以品牌文化为契合点，从价值观和消费理念的层面上寻找更好地贴近顾客并贡献价值的方式。也就是说，对于文化营销，我们还是要回归到基本的层面上，与消费者保持一致的思维方式。我们需要准确地理解消费者，关注环境与市场的内在变化，而不是简单地将文化营销等营销创新误解为市场的变化。因此，面对日益丰富和流行的“文化营销”热潮，无论是从经典悠久的传统文化中进行挖掘复兴，还是借助时尚潮流的社会文化开拓创新，我们都要清晰地了解并把握其本质：通过贴近消费者的生活寻找与内心的共鸣，并获得其价值认同，从而拥有企业持续存在和不断成长的基础。
房地产企业竞争 篇12
20世纪90年代以来,企业核心竞争力开始成为企业管理尤其是战略管理研究和实践的新视角,日益受到国内外企业管理理论界和实践界的关注。随着国际经济一体化和中国加入WTO,我国房地产企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化,而且将面临国内其他企业和国外大型房地产企业进入我国房地产市场的竞争威胁。市场竞争日趋激烈,要想从根本上提升我国房地产企业的市场竞争力,在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势,就要打造和提高企业核心竞争力,这是我国房地产企业生存、发展的必由之路。
2. 房地产企业核心竞争力及其构成要素
2.1房地产企业核心竞争力。
核心竞争力是企业文化、质量意识、设计水平、新产品开发能力、品牌运作、营销及广告等一系列专长的有机整合;是指一种能将企业竞争力诸要素有机组合起来,并使企业获得持续竞争优势的力量和能力[1]。
对房地产企业而言,房地产核心竞争力应该是房地产企业技术创新能力、人力资源能力、资源整合与开发能力、管理能力和土地储备能力等为基本内核的某些关键资源或关键能力与企业运行机制的有机整合,使房地产企业在一定时期内在房地产行业中保持稳定的竞争优势的合力。
2.2房地产企业核心竞争力的构成要素。
房地产开发企业的核心竞争力将最终表现为出色的土地资源、人力资源、创新能力、资源整合和开发能力、企业品牌效应、客户服务及管理能力。
3. 提升房地产企业核心竞争力的策略
3.1完善管理体制,实施国际管理标准。
我国房地产企业经过了二十几年的发展,在管理体制、理念、方法和手段上已经渐渐趋于成熟,但和西方企业,尤其是大型的跨国房地产公司相比还相差甚远。加入世WTO后,中国
[26]Mc Lin O H,Malpass R S.Racial categorization of faces:
[27]Ng W,Lindsay R C L..Cross-race facial recognition:
and perceptual discrimination tasks to understand face categories
butions of the characteristics of the characteristics of in-group and out-group members:empirical evidence and a computer simulation[J].Journal of Personality and Social Psychology,1989,57:
的经济结构的调整和发展面临很大的冲击和挑战:我国房地产企业如何在国内和国际两个市场上应对国际市场竞争的挑战;如何进一步加大其国际化力度,参与国际竞争;如何面对国外的一些大型的房地产企业的入侵?[2]这就需要我国房地产企业在管理制度、管理体制上进行完善,实施国际管理标准,提升核心竞争力。
3.2提升市场价值理念,创造市场竞争优势。
房地产企业是高投入、高风险的行业,只有确立价值在市场的地位和作用,树立责任意识,通过建造高质量、高信誉,市场认可、消费者满意的楼盘,才能打造出企业品牌,真正实现产品的最大价值,在市场竞争中不断优化价值理念,为提高企业核心竞争力奠定经济价值基础。要提升核心竞争力,企业就必须建立和完善市场调研、营销体系,认真研究市场经济发展规律,善于掌握瞬息万变的市场和需求,把握行业的市场发展趋势,了解竞争对手的市场变化,根据市场的需求,科学合理地制定企业发展战略,确定产品定位和营销策略,为提高企业核心竞争力创造市场竞争优势。
3.3开发人力资源,加强人文管理。
房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识、去实施。企业发展依靠技术进步、科技创新,更要强化人力资源的合理整合和有效开发,重视人才的培育和引进,选好人才、用好人才,留住人才。要建立以企业经营人才为核心,专业技术人才为主体,优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制,充分发挥经营者谋略和决策作用,充分调动广大员工的积极性和创造性,为提高企业核心竞争力奠定人才优势。对于房地产企业来说,如果能以较少的人才所积聚的价值为企业创造较大的价值的话,就可以说该企业具有人才竞争优势。
3.4加快技术创新,创造技术优势。
目前我国房地产业如不采用新材料、新工艺,产品成本就降不下来,在市场竞争中就没有优势可言。创新始终是房地产企业发展的主题。房地产业是知识密集型行业,具有技术含量高、技术标准高和技术要求高的特点,随着城市化的不断推进和发展,开发商要不断满足消费者的多元需求,不断提高新产品研究开发能力,提高建筑产品的科技含量,在住宅的户型设计、功能设置、区域划分等方面充分体现“以人为本”,在规划、
[33]彭小虎,罗跃嘉,卫星,王国锋,魏景汉.东西方面孔异族效应机理的电生理学证据.心理学报,2003,35(1):50-55.
[36]章明.视觉认知心理学[M].上海:华东师范大学出版
论女工工作的五大关系
沈
(镇江市市政建设工程总公司,江苏镇江
随着我国现代化建设进程的加快,妇女发展面临着诸多问题。由于历史及传统观念的束缚,妇女在社会经济、政治、文化等领域中总体上仍处于弱势地位,相对于男性面临着更多的挑战和困难,尤其是“男尊女卑”思想依然比较严重,阻碍着妇女自身自我意识的觉醒和对发展的追求,妇女在法律上的平等地位在现实生活中还得不到真正实现。
工会女工委员会及女工委员的工作,就是在党的领导下,在工会组织中,依照国家法律法规维护妇女合法权益,组织妇女为社会主义事业发展作出贡献的重要机制。因此,工会女工委员会或女工委员们所面临的课题,就是在实际工作中,如何把她们的热情和力量凝聚并发挥出来,以取得更大的社会效益,这也是每一个从事女工工作的组织和个人都必须面对的问题。具体从事女工工作的人要从实际出发,既要坚持政策,又要讲究策略,人性化操作,灵活做好具体工作。我的体会是女工工作必须处理好以下五个关系。
一、认识到基层党组织对女工工作的指导关系
基层党组织是代表党来领导所在单位的各项工作的,当然包括工会的女工工作。取得党组织的支持,就为女工工作开辟了更广阔的道路,因此女工委员会和女工委员们,一定要善于协调和基层党组织的关系,赢得信任,依靠基层党组织开展工作。每年的组织活动计划,要上报基层党组织,征求基层党组织指导性的意见和建议。把女工工作列入党组织的工作议程中,为党组织当好女工工作的参谋,做好党组织开展女工工作的助手,在工作中彰显女人特有的才华和能力。
二、处理好与行政部门的协调关系
行政管理,是一个单位或部门的主要管理,女工工作离不开他们的支持和帮助。作为从事女工工作的工会女工委员会或者女工委员,一方面要调动女工积极支持行政管理者的行政决策,积极参与相关实践活动,在工作中实现自身价值,赢得行政管理者的支持和信任,另一方面,要及时地把党和国家关于维护女工权利和利益的有关法律法规和文件精神介绍给行政管理者,尽早把各机关与女工的文件精神让行政管理者了解,以便在行政工作中及时地尽可能好地安排与女工工作相关的事项,这样才可以使女工工作既主动又有成效。
三、结合好与计生工作的紧密关系
计划生育是国策,是关系到国家长治久安和稳定发展的基本国策,在相当长一个历史阶段内,由于受历史和文化、经济等因素的影响,计划生育必定还是我国的一项重大设计和实施过程中高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷,以及个人生活的私密性,等等,注重新技术、新材料的应用,不懈追求科学合理,充分彰显产品个性,提升技术创新理念,为提高企业核心竞争力创造技术优势。
3.5提升产品质量,强化客户服务,增强品牌核心竞争力。
楼盘开发的质量和客户服务尤为重要。品牌竞争力是房地产企业最为重要的核心竞争力,而产品质量又是品牌的生命。因此,提升产品质量是增强品牌竞争力的前提条件之一。强化客户服务也是增强品牌核心竞争力不可缺少的条件之一,Pulte Homes的成功一部分要归功于它能确保客户满意度,该公司建立了一套客户满意度监测系统,通过这一系统与每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要,成为唯一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司[3]。公司将质量和客户满意度作为企业的品牌竞争优势进行精心维护,不仅树立起了品牌核心竞争力,还赢得了客户的青睐。
燕
任务。女工委员会或女工委员往往身兼两职,既做工会女工工作,又做计生工作。应把计划生育工作和妇女健康问题结合起来,定期请计生部门或者妇幼保健部门的专家到基层作妇女卫生方面的讲座,指导女工们保护自己的健康;组织女工每年体检一次,发现问题及时向本单位党组织和行政主管汇报,以引起领导的重视,及时发放劳保用品,这样女工们就会把工会当做自己的家,把女工委员当做自己的贴心人。
四、理顺女工的家庭关系
女工在单位上和男工一样,要承担相应的工作压力,在家庭中又比男人多了些家务和负担,受传统的影响,尽管女人付出较多,但是家庭地位并不是很理想,家庭关系有的甚至比较紧张,加上女人的性格因素,如爱唠叨、生理因素,如更年期等影响,使生活和婚姻家庭状况越来越不够理想,既影响了家庭,又影响了工作,甚至导致了家庭出现裂痕或破裂,因此我们必须经常性掌握、了解女工们的家庭情况,到女工家里去谈心,做工作,帮助他们分析存在的问题,帮助他们解决家庭的困难,把已经形成的矛盾化解,把尚未形成的矛盾消灭在萌芽之中,竭力解决女工们的后顾之忧,促使她们工作热情高涨,精神饱满,精力充沛,从而更好地撑起半边天。
五、维护权益与工作的关系
女性的权益应该得到尊重,但女性作为一个社会成员也应该履行其社会责任,履行好这种责任的直接方式就是干好工作。女工权益的实现,是要在实现社会价值的同时,来实现自身的合法权益。在实际工作中,有不少女工,并不知道怎么维护自己的权益,为此,我们要经常性组织女工学习我国关于妇女的各种法律法规和其他文件,请优秀律师给她们介绍妇女维权案例,使女工们懂法知法,善于利用法律武器保护自己。当然,履行社会责任,搞好工作,本身也是妇女权益的一部分。
总之,我国正处在快速发展时期,改革中的许多问题正在日益完善,人们的素质也不断在提高,妇女的地位和素质也同样在提高,小康社会正在到来,社会秩序的和谐化正在实现。女工,作为社会的重要群体,是社会进步和时代发展中一股不容忽视的力量,在和谐社会的建设中具有不可替代的作用。因此,女工的工作有着突出的现实意义,也有着长远的历史意义,所以理顺好以上五种关系,对于女工在社会主义现代化建设中实现自身价值,发挥聪明才智,从而有效推动工会女工工作向前发展,有着积极的意义。
3.6加强信息化管理。
以经济全球化、信息网络化与创新精神为特征的三股时代力量,正深刻地影响并改变着当前的房地产企业。房地产行业信息化管理是动态的、全面的集成管理,以个性化、灵活的、随需应变的产品模式,所以,信息化管理是房地产企业发展的必然趋势。
4. 结语
如何提升核心竞争力对房地产企业来讲具有重大意义,为此还需要进一步研究核心竞争力的评价指标和体系,使其进一步完善和趋于合理。
摘要：本文结合目前我国房地产企业的实际情况和发展要求,对我国房地产企业的核心竞争力及其要素进行分析,从而提出提升我国房地产企业核心竞争力的策略。
关键词：房地产企业,核心竞争力,提升策略
参考文献
[1]李建明.企业核心能力[M].法律出版社,1998.9.
[2]管益忻.论企业核心竞争力[M].北京:中国经济出版社,2001.