房地产企业开发项目

房地产企业开发项目（精选12篇）

房地产企业开发项目 篇1

建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位,为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同,其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中,每个开发楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。目前我国房地产企业在项目开发过程中普遍存在着履约意识不强、项目合同管理水平不高、管理机制不健全的现象。提高房地产开发企业建设项目合同管理水平是十分必要的。

1 建设项目合同管理在工程项目中的意义与作用

1)合同对整个工程项目的设计计划和实施有决定性作用。

合同分配着工程任务,具体地规定着工程任务相关的各种问题,工程所涉及到的生产材料和设备供应、运输,各专业设计和施工的分工协作关系由签订的各合同协调并统一工程各参加者的行为;合同确定了项目的组织关系,规定着项目参加者各方面的经济责权利关系和工作分配情况,直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作;合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据,是工程项目各参加者之间经济关系的调节手段,也是工程实施过程中双方的最高行为准则和解决双方争执的依据。

2)合同管理在项目管理中居于核心地位。

建设项目点多、面广、战线长,合同标涉及的范围宽、内容复杂、金额巨大,通过合同管理,能够落实项目的目标和计划,将项目的工期、成本、质量目标有效统一起来。工程项目管理的制度化要求严格合同管理,无论是设计、施工还是项目的运营,只有严格合同管理,才能按期保质地完成工程项目。

2 建立项目合同管理系统

房地产项目在开发过程中会涉及建设单位、设计部门、监理公司、材料设备供应商、银行、保险、政府职能部门等众多错综复杂的关系,妥善处理和协调各种公共关系是房地产项目开发成功的关键。因而需要一些专业扎实、业务精通的合同管理人员在充分了解房地产开发企业的业务流程后,识别企业各职能部门合同管理要素,系统地分析各要素相互间的关系,建立合理科学的合同要素网络,合同要素网络要确保建设项目合同在谈判、签订、履行、变更、终止、争议解决等一系列过程中能妥善处理好与各关系人之间的经济关系与法律关系,是建立项目合同管理体系的依据。建设项目合同管理体系的设计应能确保提供对合同文本和条款的拟定、研究、审查、谈判、签订、履行、变更、终止、争议解决等的总体原则和操作方案,合同管理体系的框架应能有效保证在合同“两期”内合同要素网络的协调性和一致性。

2.1 合同形成期

坚持“遵守、补充、审核”相结合的原则,保证签订的各类合同从过程体系上维护企业的根本利益。1)遵守各类合同标准文本的合同条款,保证签订合同的总体方向,维护合同各方基本的责、权、利关系;2)补充合同条款要具体情况具体分析,以保证不同工程项目、不同时期、不同签约方签订合同的差异性,最大限度地维护公司的利益;3)审核补充条款由合同管理部门负责,合同责任人提出,以保证合同补充条款在合同日后顺利履行。

2.2 合同履行期

建立合同目标管理责任体系,全面落实合同标底,实现合同目标。

1)确定合同执行责任人,明确责任人在合同实施过程中不同时期的管理目标,并要求合同责任人根据目标制定完成管理目标的工作计划。

2)建立合同责任部门定期汇报和合同管理部门定期检查制度,从宏观上监督责任人按计划履行合同的情况,保证合同管理工作计划的落实和合同目标的最终实现。

3)建立合同考核制度,把合同考核标准和指标纳入企业部门绩效考核体系中,激发合同责任人的工作潜能,保证合同网络各要素之间的协调性。

3 完善合同管理制度

制度化和标准化是合同管理的基础。建立一套适应企业目前发展状况的比较完善、切实可行、合理合法、能有效调动各合同管理责任人积极性的管理制度,通过管理过程中的各类管理标准强化管理制度的执行力,能够有效堵塞各类漏洞,避免企业在签订、履行、变更合同时遭受经济损失。程序化是合同管理的保障。把合同管理工作要求和工作方法转变成工作程序,有利于将合同和合同分析文件下达到责任人;在项目组织和项目管理体系的建立过程中,落实各合同规定,有利于协调各合同关系,明确合同规定的各项权力,执行合同档案管理,监督合同实施过程,调解合同争执,处理索赔与反索赔,从而对工程实施跟踪诊断,来实现对工程进度、成本、质量控制。

1)合同台账及档案管理程序:

在程序的设计上除要考虑按标准编号收发、归档、保存合同外,还要记录合同从谈判、签订、履行、变更、终止、争议解决等一系列过程,为合同后评价提供原始素材;

2)合同签订管理程序:

要明确各类合同实施的目的,充分考虑合同在执行过程中可能发生的各种情况,坚持程序化管理和例外管理相结合的原则,制定合同签订管理程序,从源头上控制合同执行的方向,保证签订的合同最大限度地维护企业的利益;

3)合同履行管理程序:为及时预测、发现合同在履行过程中出现的各种问题,监督、追踪、反馈各类合同信息,必须在坚持全面履行原则的前提下,坚持合同目标管理与合同考核管理相结合的原则,设计并优化合同履行管理程序,保证项目相关的各个合同按计划高效率地执行,保证房地产开发项目按期保质地正常实施;

4)合同变更及索赔程序:由于合同的变更和索赔发生后,意味着企业在运作过程中偏离了预测的方向,因而在程序设计方面要明确合同变更及索赔的提出方、决策权属的相互关系,明确企业处理变更和索赔的原则,保证按程序办事既能有效减少变更和索赔的发生,又能及时处理变更和索赔对企业经营活动的影响,为企业管理者的决策提供依据。

4结语

提高房地产开发企业建设项目的合同管理水平,必须从熟悉项目合同的类型、范围和掌握项目合同管理的过程与要求入手,同时不断了解我国与国际工程项目管理体制的差距,按照设计采购、施工、竣工验收和工程建设过程各个阶段的内在规律对各个阶段的合同要素进行合理交叉和衔接,并对工程项目的合同费用、进度、质量、信息进行综合管理和过程控制。通过建立项目合同管理系统和完善项目管理制度等一系列措施使合同管理真正成为企业管理者协调各职能部门关系、优化组织结构设计、做出管理决策的依据,有效提高房地产开发企业的投资效益。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理[M].北京:中国建筑出版社,2001.

[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑出版社,1999.

[3]郭同华.房地产项目质量和合同管理与工程成本的关系[J].山西建筑,2006,32(23):138-139.

房地产企业开发项目 篇2

关于个人挂靠房地产企业进行项目开发纳税分析

樊剑英

房地产开发企业从事项目开发必须要有相应开发资质，个人直接从事项目开发显然是法律所不允许的。有资质的企业缺少资金，有资金实力的个人缺乏资质，难免有人会想挂靠到有资质的房地产开发企业来完成项目的拿地和开发。这种形式下双方利益均沾，房地产开发企业本身不投入任何人力和资金，仅靠转借资质帮助个人完成项目一系列手续的办理及正常纳税申报并收取其不菲的管理费；个人以企业资质为平台，只要支付一定的管理费即可独立开发经营最终享有项目的全部经营成果。对于实务中出现的这种大款与有资质的房地产开发企业项目合作开发形式，我们应如何认定其纳税性质呢？

首先，营业税方面的规定。《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》第十一条规定：“单位以承包、承租、挂靠方式经营的，承包人、承租人、挂靠人（以下统称承包人）发生应税行为，承包人以发包人、出租人、被挂靠人（以下统称发包人）名义对外经营并由发包人承担相关法律责任的，以发包人为纳税人；否则以承包人为纳税人。”根据此规定，由于房地产开发项目不得以个人名义立项，个人挂靠房地产开发企业，只能以房地产开发企业为纳税人，项目开发销售也只能以房地产开发企业名义开具发票和纳税处理。因此，由此产生的营业税、土地增值税、企业所得税都应以房地产开发企业的名义进行纳税处理。

其次，房地产开发企业收取管理费的处理。个人与房地产开发企业之间的挂靠行为从形式上看属于内部分配关系，房地产开发企业计算的项目利润扣掉自己该收取的管理费后的余额做为对个人应享有的经营收益的分配。由于内部分配不需要计算缴纳流转税，企业与个人之间也不需要相互开具发票。

第三，个人从挂靠的房地产开发企业税后利润中分配的所得，应区分经营性质另行计算缴纳个人所得税。《国家税务总局关于个人对企事业单位实行承包经营,承租经营取得所得征税问题的通知》（国税发［1994］179号）规定：

一、企业实行个人承包、承租经营后,如果工商登记仍为企业的,不管其分配方式如何,均应先按照企业所得税的有关规定缴纳企业所得税。承包经营、承租经营者按照承包、承租经营合同(协议)规定取得的所得，依照个人所得税法的有关规定缴纳个人所得税，具体为：

(一)承包,承租人对企业经营成果不拥有所有权,仅是按合同(协议)规定取得一定所得的,其所得按工资,薪金所得项目征税,适用5%-45%的九级超额累进税率。

(二)承包,承租人按合同(协议)的规定只向发包,出租方交纳一定费用后,企业经营成果归其所有的,承包,承租人取得的所得,按对企事业单位的承包经营,承租经营所得项目,适用5%-35%的五级超额累进税率征税。

二、企业实行个人承包,承租经营后,如工商登记改变为个体工商户的,应依照个体工商户的生产,经营所得项目计征个人所得税,不再征收企业所得税。

三、企业实行承包经营、承租经营后，不能提供完整、准确的纳税资料、正确计算应纳税所得额的，由主管税务机关核定其应纳税所得额，并依据<中华人民共和国税收征收管理法>的有关规定,自行确定征收方式。

房地产企业开发项目 篇3

关键词:房地产 项目管理 对策

0 引言

在当今世界上许多经济发达的国家和地区,房地产业己成为经济繁荣的基本支撑点,是为生产乃至整个社会活动提供基础性条件的重要产业。而房地产项目是一项十分复杂的系统工程,只有做到各环节紧密衔接、互相配合、协调发展,才能完成项目,并取得较高的经济效益及社会效益、环境效益的统一。

1 项目管理概述

房地产开发项目是一项复杂的系统工程产业链很长。房地产项目一般划分为项目决策阶段、项目设计阶段和项目实施阶段和项目收尾阶段四个阶段。房地产项目开发商作为管理主体,是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者,对工程建设项目要负总责。

1.1 项目管理的基本特征 通过加大对阶段性“里程碑”或重大活动的组织管理的控制力度,保证项目顺利进行。项目管理是一项复杂的、柔性的(可变化的)、创造性的工作;是有寿命周期(包括确定需求;项目选择;项目计划;项目执行;项目控制;项目评价和项目结束)的一项工作;项目管理就是要确保在时间、经费和性能指标三项限制条件下,尽可能高效率地完成项目任务。

1.2 项目成本、质量、时间管理对项目成败的决定性意义

1.2.1 项目成本管理述。成本管理是确保项目在预算范围之内的管理过程。其任务包括:资源规划,成本估算,成本预算和成本控制。可采用的管理工具包括:成本估算技术,参数模型法,S曲线法,生命周期费用分析技术和资本预算技术等。合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目,合理分配资源,发挥最佳工作效率。

1.2.2 项目质量管理概述。主要任务包括:质量计划、质量保证和质量控制。首先房地产项目的质量管理是一个连续的与前后都有关联的行为,即是在验证了前一过程的质量以后,才会开始进行下一个过程。其次是项目质量管

理检验标准及各阶段质量状态的统一性。

2 我国房地产开发企业项目管理中存在的通病及分析

2.1 可行性研究缺乏,投资决策仓促盲目。可行性研究是在工程项目决策前,进行财务与技术经济分析的方法,它是开发商在开工前对工程项目的技术、经济是否可行,进行全面的分析论证。可行性研究工作得不到重视,导致了一系列的问题,如商品房空置面积上升,商业用房空置问题突出;户型单一、户型偏大影响销售或片面追求小户型造成公摊加大、成本偏高;设计文件供应迟缓、变更多等。

2.2 设计监理缺失。由于对设计单位相应的监督管理体制一时又无法跟上,造成在在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多,有些工程从开工到竣工都发生了设计变更,变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在:缺乏合理的设计招标程序,忽视设计对项目投资控制的重要性,设计监理缺失,文档资料缺乏制度化、规范化管理等。

2.3 项目运行过程项目管理机制不完善,导致项目进度管理及成本控制的失控。项目运行机制的不完善,导致项目管理的失控,如项目工程进度失控,延期交房普遍;房地产开发成本控制不力,管理费用过高及不可预见费用超出预期。

2.4 项目管理概念的狭隘与局限,导致项目运作成本过高、房地产交易纠纷不断。对于项目工程现场管理以外的工作,如项目的前期策划、销售工作、客服、融资与资金运用等等。融资手段的单一及资金运作计划水平低下导致资金运作成本偏高,直接影响了项目最终收益。另外销售工作与客服管理水平低下导致房地产交易过程中,纠纷不断。

2.5 物业服务不到位 物业服务管理,对房地产开发企业来讲就是售后服务,物业管理是我国房地产企业在迅速膨胀过程中,最忽略的地方,也是导致企业品牌不容易建立和保持的根本原因。主要表现在:未能积极处理售买双方的关系,售后维修不及时,配套设施不到位等。

3 我国房地产公司项目管理的对策建议

3.1 加强项目前期开发管理 项目前期研究分析工作一般包括:投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。

3.2 重视项目规划设计 拟建项目经过决策立项后,设计就成为房地产开发建设的关键,其工作质量的好坏直接影响着房地产开发建设质量、投资的回报和效益。设计应以市场需求为目标,立足于技术定位,从安全、功能、标准和经济方面全面权衡。充分考虑地块特征、户型、面积、建筑风格、环境、拟销售价格、单套住房销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素,确定一个合理的设计方案。一方面,加强与设计单位的沟通。项目经理在整个设计过程中应与设计单位进行密切的深层次的合作;另一方面,重视设计对投资控制的影响。真正对投资控制有影响的是设计阶段,因此项目管理中对设计阶段概算及施工图预算编制要求全面准确,力求不漏项、不留缺口,并要考虑足够的各种浮动因素。

3.3 房地产开发的过程控制 项目控制技术一般包括:质量控制、成本控制两方面的内容。

3.3.1 质量管理 质量对于任何产品都是至关重要的。重视事前质量策划,明确质量目标。所谓质量策划,就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。传统的项目质量管理,都集中在材料的甄别、施工过程的错漏等等。质量,不再是不出错,而是在资金使用的限制下,达到最好的使用标准。制定了好的标准也能为合同的签订及索赔打下坚实的基础。其次,以人为本,加强岗位技能培训,提高全员质量意识。最后,完善质量管理体系,建立健全完善的质量管理制度,加强过程检验。

3.3.2 成本控制的具体措施 有以下几个方面:①降低资金成本。首先,加强现金管理,制定合理的现金使用计划,压缩现金库存与现金的使用量。其次,要加强应收账款的管理,尽快收回赊销账款,减少企业坏账损失风险。②控制工程成本。首先,做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据,也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据;再次,设计阶段。第一,引入竞争机制。争取多个设计单位投标,第二,实行设计审核。第三,建立奖惩制度。无论是甲方还是乙方或者第三方,施工阶段。这一阶段,主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。

3.4 完善房地产开发项目后期的项目管理 ①项目物业管理。提供良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商的形象、加快其市场销售速度,而且有利于维护房屋购买者的利益,确实达到物业保值增值的目的。积极与物业管理公司沟通,充分考虑小区内物业管理所需配备的设备以及管理用房等。②营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要,项目经理必须对项目定位准确,正确把握营销理念。

首先,做好产品市场定位;其次,加强产品市场推广;项目经理通过前期市场调研、项目定位对客户进行跟踪分析,并在楼盘销售过程中随着市场的变化不断调整营销方案。

4 结语

论文结合现行房地产开发建设运行模式,提出了房地产开发企业项目管理中存在的病症,对房地产开发项目实施前、实施过程中、营销及交付使用的各阶段的项目管理内容及工作进行了研究、总结,并提出了可行性的建议,希望这些对策建议对大家有所裨益。

参考文献:

[1]阳波.中国房地产项目阶段划分探讨[J].重庆建筑大学学报.2007.03.

[2]杨东房.地产开发项目全过程成本控制[J].建筑经济.2006.08.

房地产企业开发项目 篇4

反馈方法在档案信息资源开发利用中起着重要的作用。通过反馈信息资源开发利用所产生的结果, 进行分析研究, 可以提高信息资源开发利用的科学性、合理性、系统性。例如, 产品经过用户使用之后, 能否适应需要、哪些需要改进等, 这是检验企业为适应市场需求而采取的改革措施是否成功的关键, 也是对产品质量作出的评价。通过对产品质量的反馈材料进行分析研究, 在此基础上, 企业进行自我调节, 评判自身, 检查企业产品改进的目标是否已达到、已经做了些什么、还应做些什么等。

【参考文献】

1、刘彦丽.关于档案信息化管理的研究[J].商场现代化, 2005, 4:70-712、王志才, 档案馆的功能与发展趋势[J].《中国档案》2003, 12

3、徐义全;谈档案现代化管理的建设[N];中国档案报;2000年

致返工, 造成直接经济损失, 结果因职能分工不明确, 找不到直接负责人, 最终不了了之, 使工程蒙受了巨大的损失。又如某工程技术员提出了一个经济可行的施工方案, 为工程节省了支出。此种情况下, 如果不进行奖励, 就会在一定程度上挫伤企业技术人员的积极性, 不利于调动项目部技术人员的积极性和实施技术创新, 也就不利于工程项目的成本管理与控制。

2、工程进度工期成本控制问题

“工期成本”是指为了实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。在工程管理中、如果对工期成本的重视不够, 有时会因赶工期要进度, 造成工期成本的额外增加。这要求我们工程管理要从工期成本控制上要效益, 懂得通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本, 把工期成本控制在最低点。笔者认为:一方面, 为了保证工期而采取的措施费用。另一方面, 是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 或因业主进不了户而造成的退房款、回款不及时, 影响资金周转, 进而影响公司下一步开发的一系列成本。

3、工程技术部管理人员相互协作问题

目前工程管理普遍存在一种现象, 即在工程施工技术与管理过程中, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰, 分工明确, 但实际可能产生不利于成本控制的情况。如果搞技术的为了保证工程质量, 选用可行、却不经济的方案施工, 必然会保证了质量但增大了成本;如果采购材料的只从产品质量的角度出发, 不考虑材料价格, 即使是材料使用没有一点浪费, 成本还是降不下来。要做到 (1) 要求工程质量人员强化成本观念, 树立全员成本意识, 抓好各专业人员的项目成本管理协调工作。把一切为了效益的意识深深地铭刻在每个职工的脑海里, 对于施工作业队除组织大规模的教育外, 还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传, 诸如“节约光荣, 浪费可耻”、“建名牌工程, 创最佳效益”等。 (2) 要坚持现象管理标准化, 堵塞浪费漏洞, 使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。 (3) 可以搞一些经济技术类的比武, 在突出技术的情况下, 又从经济角度出发;最后要完善成本管理办法及各项合同文件, 避免经济损失。

工程成本控制是一项系统工程, 工程建设的各个阶段和各个环节——抓好工程管理是基础, 成本控制是核心。需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成。牢固树立以人为本, 树立全员成本意识, 落实成本管理责任制, 划定考核标准, 开展全员、全过程、全方位、全项目的管理, 以较少的活劳动和物化劳动耗费, 取得最大的经济效益。

五、销售成本控制

从销售环节来讲, 为了控制销售成本, 缩短销售周期, 加快回款速度, 笔者认为要做好以下几点∶

1、制定合理的销售价格。

2、做好楼盘销售策划, 提高楼盘销售的价值。

3、严格遵守《城市房地产管理办法》、《商品房销售管理办法》、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》等法律、法规, 严格执行商品房买卖合同, 避免因虚假信息、承诺不兑现及欺诈等不良行为给公司带来的损失。

4、适时调整销售策略, 缩短销售周期, 杜绝住户因种种原因造成退房现象的发生, 加快售后回款速度。在销售过程中, 对迟迟卖不出去的公建, 要分析滞销的原因, 并加紧协商解决。

5、培养更多的专业化的销售队伍和有经验的销售策划人员。

可以降低库存资金占用。

2、加强材料供应的管理, 节约材料的运输费用

公司要求供应部门充分了解施工现场运输条件, 尽可能地缩短运输距离。一次送料到现场, 减少中间运输, 并把“线性规划”现代化管理方法应用到材料运输工作中来, 建立“数学模型”, 在约束条件下, 求得运输费用最低。并按运量合理的选择运输车辆降低运费, 同时要按规定合理堆放施工材料。供应部门要掌握供应计划, 按工程进度报量进料, 防止结尾工程材料过多堆满工地影响施工, 造成现场出现二次搬运费用的发生。

3、实行限额发料, 推行三级收料

对施工主要材料实行限额发料。按理论用量合理损耗的办法与施工作业队结算, 节约时给予奖励, 超出时由施工作业队自行承担, 从施工作业队结算金额中扣除, 这样迫使施工作业队将会更合理的使用材料, 减少了浪费损失。推行限额发料, 首先要合理确定应发数量, 材料数量要经过领、发双方共同测算并确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要的环节, 是施工的作业队对供应部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料, 就是首先由仓库保管员清点数量, 记录签字, 其次是供应部门的收料员清点数量, 验收登记。施工作业队清点并确认。如发现数量不足或过剩时, 应由供应部门解决, 材料应发数量及实发数量确定后, 施工作业队施工完毕, 对其实际数量再次确认后, 即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的缺斤少两的现象, 而且使材料得到更合理有效的利用。

4、组织材料合理进出场

首先, 应当根据定额和施工进度编制材料计划, 并确定好材料进出场时间。其次, 应把好材料领用的和投料关, 降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同, 起损耗也不一样。为了降低损耗, 项目经理应组

摘要：项目成本控制是房地产开发企业获取利润的根本。成本控制主要决定于项目前期策划。本文分析了房地产开发过程中各阶段的成本费用的特点, 针对不同时期成本费用的具体情况提出了有效的控制措施。

房地产企业开发项目 篇5

凭借多年的咨询经验，兰德咨询推出“企业管控三要素”模型图：

一、组织管控是“企业管控三要素”的第一要素。

您的企业存在以下现象吗 ？

安排某些工作时，有时不是按照职能分工，而是基于个人能力和工作态度；

职能部门之间、职能部门与项目部之间经常出现扯皮、推诿现象；

几乎每年都调整几次组织机构（如部门撤并或分拆），显得缺乏严肃性和延续性；

在调整组织机构和职责分工时，往往在集权与授权、因人与因事的取向上左右摇摆；

某些中高层管理人员徒有虚名，而有些核心骨干却没有位置；

越级下达指令、越级请示汇报的现象比较频繁，甚至习以为常„„

任何企业在组织结构设计方面都存在或多或少的问题，加之影响组织结构设计的权变因素，包括外部环境的变化、企业规模的变化、项目格局的变化、管理思路的调整、人员的调整等，处于动态变化中，适时地对组织机构进行重新设计或调整是必需的。

但是，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的终极目的是提高组织绩效、实现组织资源价值最大化。因此，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的对象是“组织”，而不是“人”。

正视组织结构问题并将这一专业而复杂的问题交由专业咨询机构，不啻为睿智之选。组织管控模式及组织结构设计咨询的实质其实是研究、确定满足企业发展所需的组织管控模式，特别是项目管理模式；咨询的重点应是建立清晰、明确的权责体系。

――我们所提供的one on one的组织结构解决方案将充分地考虑以下影响因素：

◎ 企业所有制形式、股权结构对组织机构设计的影响；

◎ 企业发展环境（如市场政策）的变化对组织机构设计的影响；

◎ 企业发展战略规划对组织机构设计的要求；

◎ 企业规模、项目数量及类型的变化对组织机构设计的影响；

◎ 企业在不同发展阶段管理思路、管理机制的变化对组织机构设计的影响；

◎ 企业文化对组织机构设计的影响；

◎ 企业商业模式、产品标准化模式和服务外部方式对组织机构设计的影响；

◎ 人力资源状况对组织机构设计的影响；

◎ 领导者风格对组织机构设计的影响，等等。

――我们提供的一体化的组织结构解决方案将包括所有必要的咨询成果文件：

◎ 方案说明；

◎近期和中期组织机构图；

◎ “三会”（股东会、董事会、监事会）、经理办公会、董事长、总经理职权分工；

◎ 专门委员会组织规则；

◎ 职能中心（或部门）职责分工；

◎ 区域公司、城市公司、不同类型的项目组织的职能定位及职责分工；

◎ 组织之间纵向和横向工作接口；

◎ 定岗定员标准；

◎ 其它必要的文件，如组织规则，竞聘规程，岗位工作交接程序等。

――我们所提供的组织结构设计方案以图表为主，以“三大关系”为特色，已形成了一套行之有效的理念和方法论：

◎ 绝不套用标杆企业的管理模式，确保根据企业所需，度身订制；

◎ 我们的特色是通过“三大关系”划分权责：授权关系、权责边界关系、工作接口关系；

◎ 每一条“职责”都与相应的流程文件一一对应；

◎ 还力倡企业推行能动文化、补位文化和执行文化；

――对于多元化集团公司，我们还从产业链、价值链高度充分界定不同企业的战略定位，以及地产公司与其它专业公司之久的权责分工。

――我们不仅对一般企业的组织机构设计驾轻就熟，我们更擅长于集团公司的组建和管控模式咨询，特别是涉及较多的管理层级时：

◎ 集团公司→事业部→子公司

◎ 集团公司→不同类型的项目公司

◎ 集团公司→城市公司→项目公司

◎ 集团公司→区域中心→城市公司→项目公司

二、基于兰德“房企管控三要素”模型，流程管控是企业管控体系的三个要素之一。

我们认为，企业要实现业务与管理水平的整体提升，必须要建立一套业务与管理一体化的，全面、适宜、高效的管理体系——从“均好性”高度和业务所需构建全面管理体系，而不是狭隘地“为了管理而管理”地聚焦于流程管理，正是我们的体系观。

最重要的是，秉承兰德咨询one on one咨询理念，我们绝不无视企业与企业的差异性，而向企业推荐所谓标杆企业的管理模式。我们度身订制的咨询风格虽然咨询效率较低，但能确保所建立的管理体系能够真正执行下去。

全面管理体系（GMS管理模式）是什么?

GMS管理模式是兰德公司历时半年多研发于2002年7月推出的、专为房地产开发企业度身订做的、兰德公司拥有完全知识产权的行业企业管理标准；

GMS管理模式以提高企业经营业绩为关注焦点，以促进企业专业化开发能力为中心，以标准化、规范化、精细化的管理制度和流程文件为表现形式，“业务与管理一体化解决方案”的指导思想使之成为最满足房地产企业核心需求的理想解决方案；

迄今，已有100多家房地产企业导入GMS管理模式，企业管理水平均不同程度地获得了快速、显著的提升。

全面管理体系（GMS管理模式）咨询包括什么?

GMS管理模式涵盖房地产企业所涉及的十几个方面的管理，包括80－120个具体的业务流程，覆盖了房地产企业所必需的几乎全面规章制度和业务流程文件。

我们独有“873流程方法论”，能确保咨询效果

以“体系观”代替传统的“流程论”是兰德咨询的重要特色，而且我们的流程管理思想也已超越了传统方法，独有的“873流程方法论”能确保流程执行效果！

三、企业管控体系的另一要素――绩效考核

我们从人力资源规划和管理高度，从全面构建企业激励体系高度，设计绩效考核方案：

兰德咨询独有“直线六步法”绩效管理方法论

基于12年、420多家房地产企业咨询经验，兰德咨询在2007年就总结出了一套实用有效的方法，即房地产企业岗位管理“直线六步法”

（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；

（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么；

（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；

（4）如何监督和约束；

（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；

（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。

兰德咨询的“直线六步法”能达到两个管理目的：

——针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道；

——能够实现岗位管理标准化。

实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后企业的绩效管理水平普遍会大大提高。

房地产开发项目环境影响评价 篇6

随着我国改革开放的深入，经济和社会的发展，人们物质文化生活的各方面需求越来越丰富，城市房地产建设突飞猛进就是其中的一个方面，目前房地产开发项目已经成为我国经济发展中非常突出的一个热点，它在促进经济社会发展的同时，带来的环境问题也日益突出，引发的环境污染纠纷也时有发生，作为房地产开发项目环境管理的重要制度，房地产开发项目環境影响评价显得越来越重要。房地产开发项目环境影响评价是在传统建设项目环境影响评价基础上发展起来的，与传统建设项目相比，房地产开发项目环境影响评价开展较晚，技术尚未成熟，还没有形成一套适合自身特点的完整的技术规范。因此，积极开展房地产开发项目环境影响评价探索与实践，具有十分重要的意义。

房地产开发项目环境影响的特点

房地产开发建设项目的主要类型包括住宅、写字楼、酒店、公寓、商业、金融等建筑工程，其对环境的影响具有两重性：一方面项目在建设过程及建成使用中自身产生的废水、废气、噪声、固体废物等排放对外部环境产生的不利影响，是一个环境污染源；同时房地产项目又是居住、休闲、工作的场所，需要舒适、安静的环境，又属于被保护的对象。因此房地产开发项目环境影响评价，既要评价它对外环境的影响，还要评价外部环境对建设项目的环境影响。这是房地产项目与其它类型项目环评的一个重要区别点。

房地产开发项目环境影响评价中关注的环境问题

项目选址和总平面布置要充分考虑环境条件，特别是污染气象条件。

在环境影响评价中，应注意外环境噪声（特别是交通噪声）、异味、油烟等对开发项目的影响以及开发项目内部的相互影响和施工过程中噪声扰民影响，这常常是房地产开发项目产生污染纠纷的重要因素。

商住、办公、酒店等房地产开发项目环境影响评价，应尽量考虑景观效果、光污染评价和生态适宜性分析内容。在进行上述项目的环境影响评价时最好能包括这部分内容。

在考虑项目可能引起的环境影响是否可以接受的同时，对周围污染源以及建设场地可能对项目引起的污染进行预测和评价，确定对其项目功能和景观等影响是否可以接受，综合考虑两方面的因素，确定项目建设的环境可行性。

随着房地产的发展和人们环保意识的提高，主要源于建筑、装饰材料和家具的室内环境污染也日益突出，由此引发的环境污染纠纷日益增多，为了体现以人为本的思想，保护人们的身体健康，房地产开发项目环境影响评价应对此予以关注，要求建设单位严格执行《民用建筑工程室内环境污染控制规范》，尽量生产成品房，防止二次装修造成的环境污染。

在现代城市建设中，高层建筑越来越多，随着人们环境意识的不断提高，高层建筑物导致的许多环境问题不断出现，并且越来越受到人们的关注，因此，从环境影响评价角度看，高层建筑物导致的环境问题将会逐步成为今后环境影响评价的重要内容。高层建筑带来的主要环境问题有高楼风、光遮挡、光污染、地下车库的尾气排放以及风险评价等。

高楼风。高楼风的影响并不小，对周围环境和人身都有可能造成严重的危害，高层建筑物的高风速与建筑物的高度、长度和深度以及建筑规划布局都有关系，在环境影响评价中最好通过风洞实验来进行说明。

光遮挡。在现代大城市建设中，由于高层建筑物密度过大，需要特别重视这个问题，根据《城市居住规划设计规范》（GB50180—93）的规定，居民白天日照时间在大寒日满足两个小时要求。

光污染。现代大城市的高层建筑中玻璃幕墙的应用很普遍，其所带来的主要环境问题是玻璃幕墙反射光所带来的光污染，其对交通安全及周围居民生活都有不同程度的影响。

地下车库的尾气排放。高层建筑物一般都设有地下车库，根据实测，在设计换气风机正常运行的情况下，地下车库内污染物浓度高出环境空气质量标准几倍，但低于大气污染物排放标准，废气排出后会造成排气口周围污染物浓度偏高，一般不会出现超标现象，但由于地下车库的体积较大，换气量也较大，设计时为了周围景观和平面布局的考虑，通常会设置较少的排放口，存在污染物排放速率超标的可能。因此，地下车库排气的大气环境影响评价重点不是模式计算，而是合理设置排放口的个数和高度。

风险评价。由于高层建筑物本身的特点，再加上人流较为集中，故风险评价在某些情况下还是必要的，如高层建筑物火灾所造成的惨重后果并不少见，此时应按规定进行评价。

房地产企业开发项目 篇7

1 加强房地产开发成本控制的重要意义

近几年来, 国家出台了很多针对商品房价格的制约与各项政策, 这就促使房地产开发企业的发展逐渐转向依靠成本竞争来争取市场制高点的策略选择, 项目成本的控制和管理属于房地产企业管理的非常重要的职能。只有科学地加强项目的成本控制和管理, 才能在项目成本的形成过程中, 对于整个工程项目开发的过程中, 减少物质资源、人力资源与费用开支的消耗, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正工程开发过程中发生的偏差, 把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内, 以保证成本目标的实现。

2 房地产项目进行开发过程中的成本控制与管理

2.1 管理并控制设计阶段的成本。

在建设项目中, 设计阶段关系到整个工程的造价成本。在整个建设工程中, 虽然设计费仅占了极小的一部分, 一般为1%~2%左右, 但却可以影响整体工程造价的75%以上。如果在设计过程中坚持科学合理原则, 可以为工程节省成本10%以上, 特别是在设计控制主要材质指标上面。在进行工程设计的过程中, 技术人员普遍将技术指标放在首位, 而对经济方面关注不够, 一味的提高设计标准和安全系数, 忽略经济方面的合理性, 会对控制项目整体造价产生影响。设计方面暴露出的不合理现象, 往往都是由于对各种经济指标重视不够造成。所以说, 设计阶段和项目造价关系十分密切。

在设计过程中应遵循限额设计原则, 在设计中建立健全经济责任制。实行限额设计是指遵照已经获批的投资估算控制和可行性研究报告, 根据已经批准的内容进行初步设计、施工图设计以及总概算控制技术设计, 有效避免设计部门一味追求方便设计或者是为了保证设计不出问题而为了提高安全标准而提高工程成本。因此限额设计就是把经济与技术二者有机结合起来, 对设计进行严格控制, 防止由于设计变更而突破投资限额。其次应该成立一个审查部门, 全面、详细的审查设计单位所出具的设计图纸, 防止设计单位粗糙设计应付了事。要对审查过程给予一定的重视, 一旦发现问题, 应及时进行改正, 防止产生造价浪费。只有控制好设计阶段的工程造价, 才能控制好日后各个阶段的工程建设造价, 保证实现工程造价控制目标。

2.2 在实施项目阶段进行成本控制与管理。

在整个项目建设过程中, 资金投入最大的是施工阶段, 这一阶段既延伸了投招标工作, 同时也将合同进行具体化。重视管理过程, 避免发生工程索赔;设立建设监理制度, 全面控制工程造价、质量和进度;从经济、技术两方面出发, 对工程造价进行控制;在建设工程中控制其价款的结算工程。

在变更工程时, 首先要分析工程造价, 做到心中有数, 尤其是在提出变更施工方案时, 要分析是否存在变更的必要, 避免施工单位在投标时方案作假, 防止出现工程造价过高。工程签证一般都是在工程现场进行, 建设方的工程师受到专业的限制, 对工程预结算等内容缺乏了解, 如果签证出现问题也会引发工程结算纠纷。因此这就要求建设方的现场管理人员在工程现场时尽量做到签量不签消耗也不签价, 必须配有相关图形或者详细计算公式;与合同一致不抵触;工程现场签单价不签总价;弄清签证各个事项的来源。

当乙方供给材料时, 要对材料进行控制, 主要查看材料是否是招标过程中所规定的品牌, 采购回来材料的品牌、规格、型号是否符合招标要求, 并做好详细记录, 如果和招标不一致, 则拒绝其进场, 如果在进场时没有注意到这个问题, 那么在结算过程中予以调整。支付进度款时, 一般都是由施工方先将进度工程量提供出来, 然后现场监理会对相关工程量进行核实并审核, 确认是否符合合同内的相关规定, 如果符合就将其向建设方提交, 经审核确认后就可以将进度款支付给施工方。在支付进度款时, 应严格遵守合同要求, 按照实际施工进度计算, 尤其要注意扣除保修金、分包项目和甲方供给材料, 此外, 招标时的清单工程量中, 单价普遍较高, 因此要注意在计算进度款时不能完全以招标清单来计算, 而是按照实际数据计算。

3 工程项目结束以后的造价控制

工程结束即竣工, 一般竣工材料包括结算书、竣工图、会议纪要、往来书信及相关签证, 尤其应该注意的是, 无论是现场监理还是业主都要将竣工图和现场实际施工情况进行核实, 确认二者是否一致。无论是社会造价咨询公司还是建设方结算人员, 在对工程项目以及工程量进行核实的过程中都依据竣工图, 可见竣工图的重要性。如果双方存在争议, 作为建设方, 要将相关人员召集在一起说明现场实际情况, 对现场情况有了详细了解后甲方应在其内部召开会议, 就达成的一致意见去和施工单位进行协商。此外需要注意的是如果出现定额疑问, 可以向相关主管部门进行咨询, 如果是合同原则问题, 则只能由法院来进行裁决。

4 加强房地产开发项目加强成本控制的关键

加强对房地产开发成本控制, 首先要树立房地产企业的成本意识, 树立全过程成本观念;其次要在成本管理中贯彻全过程成本控制观念, 建立完整的成本控制体系。要树立全面成本控制概念, 必须完善成本控制体系。因为?成本控制是一个全过程的、相对的控制, 是从宏观到微观、从粗放到细致的过程, 是根据项目运作的不同阶段性价比进行优选的问题。成本控制决不仅仅是"审查、核算"这么简单, 它已经上升到经营的高度。房地产企业必须站在这个层面, 大力倡导全员、全过程的成本控制方法, 这是实现成本控制的唯一途径。因为房地产开发项目需要各专业人员的通力配合, 同时一些技术层面的决策要完全下放到专业的技术层面去解决, 才能使决策更加科学合理, 所以只有实现了每个人都是成本控制主体, 每个人都有成本考核目标, 没有人处在成本控制制度之外, 才能实现成本控制的总体目标, 才能做到从源头上控制成本。

5 结语

总而言之, 房地产项目中, 成本控制在其开发管理过程中占据重要地位, 涵盖于整个项目的各个环节, 包括土地竞买、决策、设计以及建设施工、竣工结算等, 有助于提高开发项目投资收益, 并对整体管理水平也具有提升作用。项目开发成本关系到各个管理层、各个部门以及各个职员, 他们都应管理并控制自身职责范围内的成本。所以说, 成本管理的主体是企业内部的每一个部门每一位员工, 他们既参与成本管理又实施成本管理, 影响着项目成本。因此要求他们创造出更多的实用价值, 为企业实现更大的经济利益。

摘要：项目成本的控制和管理属于房地产企业管理的非常重要的职能, 要实现房地产开发项目的成本控制和管理, 必须明确成本控制和管理的阶段和成效, 将项目成本意识和全员管理意识贯穿到整个项目开发的始末。要加强房地产开发成本的过程控制管理, 应当在项目设计阶段应当积极地推行限额设计, 并健全设计经济责任制, 在项目实施阶段, 应当抓好项目过程管理, 针对工程的进度、质量和造价实施全面的控制;要善于从技术和经济方面来采取有效措施来控制工程的造价, 在工程的竣工结算阶段, 则应当以竣工图纸作为核实工程量和工程项目的依据。加强房地产开发项目加强成本控制的关键是贯彻全过程成本控制观念, 建立完整的成本控制体系。

关键词：房地产开发,成本管理,过程控制管理

参考文献

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[6]郑云亮, 宋晓华.浅谈房地产开发成本的控制与管理[J].山西建筑.2010 (16)

[7]李来红.关于房地产开发项目成本管理的几点思考[J].山西财经大学学报.2007 (S2)

房地产企业开发项目 篇8

1 加强成本管理和控制的意义

房地产市场开放几十年来, 受到国内外的竞争冲击, 使我国房地产发展环境发生了巨大变化, 在这样的大背景下, 一方面政府出台了土地、融资等方面的相关政策, 另一方面房价上涨带来的巨大的经济效益, 使得房地产市场竞争日益激烈。

但是随着房地产市场的不断规范和竞争的加剧, 房地产暴利的时代已经结束, 如何在市场中求生存求发展, 是摆在企业面前的重要课题。而房地产企业的核心竞争力有两点:一是产品的差异化竞争, 另一个就是产品的成本控制。在相同的开发环境下, 企业最重要的就是控制产品的价格, 保持市场中的价格优势, 在竞争中获得最大效益, 在保持产品质量的同时, 能合理管理企业成本投入, 有效利用成本资金, 创造更大的经济效益和社会效益。只有在成本管理控制中拥有绝对能力, 才会使得企业在市场竞争中占有主动地位。所以, 对企业在房地产项目开发中的成本管理与控制这一问题值得我们探讨和研究。

2 加强成本管理和控制之存在现状

1) 在项目开发建设中, 一味讲究权利的划分, 却忽视了权与责, 责与利的明晰。在成本管理这一系统中, 有项目策划, 设计管理, 采购管理, 工程管理, 销售管理。每个部门拥有相对的独立权利, 而又彼此影响和牵制。在项目开发建设中更多注重强调各部门经理的权限, 而忽视对其责任的明确和利益的分配, 就会造成项目开发过程中责任相互推诿或工作积极性不高等现象, 造成工期延误或质量不达标, 最终导致成本管理失控或失效。在项目开发中不能形成责权利统一的管理体系, 不能形成合理的奖励竞争机制, 不能形成明确的问责制度, 就不能有效的实现成本的管理与控制。

2) 在成本控制与管理中, 一味追求简单利润, 却忽视“质量成本”。在项目开发中, 有些企业只在投入上做文章, 期望获得直接的短期效益, 但事实上, 企业在房地产项目开发中的利润实现是以质量为前提保障的。很多企业忽视质量成本的管理, 在项目开发后期, 由于质量问题引发的停工、返工、赔偿或处罚等, 最终导致项目成本的大量流失以及企业名誉无法估量的损失。一直以来, 很多企业将成本与质量的关系看成是对立的, 往往认识不到保证产品质量其实是保证成本有效投入的前提。而质量成本的缺失会导致项目成本的后期追加, 从而使企业造成巨大的社会经济损失。

3) 在成本控制与管理中, 一味强调工期目标, 却忽视工期成本。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而使用各种办法时所产生的所有费用。很多企业忽视工期成本的预算和规划, 不能统筹规划有效推进工程进度, 有的企业在超出预期进度的情况下又只会揠苗助长, 强推进度引发更多安全隐患。而有的企业无法预期完工在后期的补偿中作出了巨大牺牲。由此, 对工期成本的重视不足, 使得企业资金无法有效利用, 造成开发成本的巨大投入却低效回报。

4) 在成本控制管理中, 一味重视对材料成本的控制和管理, 却忽视对人的控制和管理。很多企业在项目开发中失败, 很多时候是忽视了企业人员的控制和管理。设计部门只管设计, 采购部门只管采购, 施工部门只管完成工期任务, 完全不计成本的规划和预算, 但事实上成本的控制与管理最终得靠大家, 只有整个团队有成本概念, 才会实现成本统筹规划, 否则只会导致成本预算的巨大支出, 而未能达到获得合理的利润以及实现整体工程最佳效益这一目标。

3 项目成本管理与控制的有效途径

1) 从制度管理中要效益。a.要依法。依照法律细致的订立合同文本, 合同文本应面面俱到, 明确各项协议条款, 在涉及到施工过程的每项环节都应有确切的表述, 避免对方钻法律的空子。严格订立合同文本, 可以有效防止拖延工期, 抬高成本等现象;b.要建制。坚持责与权、权与利相结合原则, 确立职权清晰的管理制度。明确各部门的职权, 细化工作责任, 做到人人监督, 人人有责。明确奖罚细则, 做到奖罚分明, 借以调动员工工作积极性。结合实际, 制定切实可行的成本管理方案, 细化工作任务, 做到有章可循, 避免规章制度变为一纸空文;c.要落实。在进行成本管理时必须做到按章执行, 并提高管理人员的管理水平。尤其要严抓采购和审计的纪律。对采购的管理是项目成本管理的重中之重, 市场上的材料种类繁杂, 规格多样, 价格更是天差地别, 所以在进行采购招标工作时应遵照公平, 公开的原则。在审计过程中, 不仅要注重工程完结后的审计, 更要注重工程前期, 工程中期的审计工作, 三者结合对比才能将审计工作做好, 才能将成本控制工作落实。

2) 从招投标上要效益。a.细致编制招标文件。造价管理人员应综合多方因素, 对各类材料进行估价, 对各项招标条款进行研读, 制定出严谨周密的招标文件;b.要进行实地考察, 具体了解供应商所提供材料的真实性;c.在确保质量的情况下低价中标。作为工程的投资者、管理者都应该杜绝金钱至上观点, 不能只追求低价, 而是应该在确保质量合格的前提下, 控制中标价格, 控制项目成本。

3) 从工期成本控制上要效益。a.合理规划。在工程开始前应提前撰写项目计划书, 编撰施工进度表, 合理安排各项工作, 避免工作任务的冲突, 要将施工任务顺序安排妥当, 不做只挖坑不种树的事情, 确保施工过程中各项环节都可以有序进行。合理利用施工场地, 不乱搭建, 不乱堆放, 要设计出精细的施工图纸, 标明所有场地的用途;b.对进程监督。施工过程各项环节都应有人进行验收接管, 确立逐层监督制度, 严抓质量关, 确保各项工作都能按规执行, 狠抓纪律关, 严禁工作人员偷懒耍滑消极怠工, 一人偷懒后面的工作人员就得进行补救, 不仅浪费材料, 更影响了工程的进程;c.合理有效施工。在施工过程中应严格控制工期, 不能拖延更不能为争夺市场而追赶工期, 应有效利用人力、物力, 做到人尽其才、物尽其用, 做到有计划有顺序的开展工作。

4) 从提升人员素质上要效益。a.要强化业务学习。组织员工集中学习, 针对不同岗位设置专门的岗位培训, 并对培训的全过程进行监督, 逼着不爱学习的爱学习, 爱学习的更好地学习;b.培养员工自主学习的能力。提供良好的学习氛围, 调动学习的主动性和积极性, 激励员工不断学习成长, 充分提高员工的自适应能力。

综上所述, 项目成本管理和成本控制对开发企业来说很重要, 因此企业必须加强对项目成本管理和成本控制, 只有这样, 才能确保企业的持续发展。

参考文献

[1]陈尚军.浅谈工程项目的成本控制方法[J].四川建筑, 2010 (26) :7-8.

房地产企业开发项目 篇9

房地产开发企业是典型的项目驱动型企业, 项目管理能力是其核心竞争力的重要体现。而当前大中型房地产开发企业受多元化经营和地域限制的影响, 多个项目同时开发是开发商扩大规模、提高竞争力的必然选择, 开发商要在激烈的竞争中求得生存, 就必须提高整合企业资源的能力、多项目综合管理的能力。多个项目的开发管理不是简单重复的单项目开发管理, 不但要对每个项目按照传统的项目管理模式进行管理, 以实现各个项目的目标, 而且需要在符合企业战略的前提下, 对所有开发项目进行统一的管理, 以确保所有项目的成功完成, 进而实现企业的战略目标。传统的项目管理模式建立在资源独占、信息独享基础上, 造成项目间各自为政、沟通不畅, 不能有效形成企业的整体优势、共同抵御风险。项目组合管理是一种新的管理模式, 它为实现项目与企业战略的紧密结合提供了新的思路。本文对房地产开发企业应用项目组合管理进行探索, 以期通过项目组合管理的实践提高其市场竞争力。

1 项目组合管理的概念与内涵

项目组合管理 (Project Portfolio Management) 的概念起源于金融领域, 1952年, Harry Markowitz教授开创了现代资产组合理论, 这个理论的核心阐述了组合投资的机制与效应, 指出分散投资对象可在一定程度上规避风险, 这一理论立即成为当时经济学的主导趋势, “不要将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”正是这一理论的现实体现。1981年, Warren Mcfarlan教授在哈佛商业评论杂志上发表的名为《信息系统的项目组合方法》的论文, 首次将组合投资理论运用在IT项目的选择和管理中, 通过项目组合的运作方式实现在一定风险情况下的收益最大化。

关于项目组合管理的定义, 学术界至今未有统一的共识, 典型的有:PMI对项目组合管理的定义为:项目目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下, 进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化, 确保项目符合企业的战略目标, 从而实现企业收益最大化。国内王井样认为:项目组合管理是对企业所拥有的项目组合, 在企业所拥有的资源约束条件下, 按照企业的战略目标进行项目确定、评价、选择和管理的动态决策过程。

项目组合管理的首要依据是企业战略和企业可用资源, 核心任务是项目组合的选择决策, 后续基本工作是对项目组合的实施进行全方位的动态管理, 最终目标是实现企业战略和收益最大化。其内涵包括: (1) 从目标上, 项目组合管理的最终目标是实现企业战略和收益最大化。 (2) 从风险上, 项目组合管理承担的风险是企业的经营风险, 这与单个项目所承担的项目风险不同。 (3) 从层面上, 项目组合管理是企业层面的宏观的项目管理。

2 项目组合管理与传统项目管理的区别

项目组合管理作为一种新兴的管理理念, 它绝不是对传统项目管理的简单重复, 其内涵和外延与传统项目管理均有区别:

2.1 管理者所站角度不同

项目组合管理是企业战略层面的管理活动, 其决策者为企业高级管理人员。同时, 实施项目组合管理所带来的风险是企业经营风险, 这与项目的个体风险不同;而传统项目管理则是立足于单个项目自身, 注重项目自身的目标能否实现, 其项目资源是独占的, 决策者是项目经理。

2.2 方式不同

项目组合管理的管理方式是自上而下, 即先确定企业的战略目标, 在企业战略要求下, 选择符合企业战略目标的项目, 并在企业的各种资源能力允许的范围内有效地执行项目并且进行动态管理;而传统项目管理的管理方式是自下而上, 即数据从项目管理的基层———项目部开始收集, 逐层传递至高层, 经过分析后对项目进行管理和控制, 这种管理方式不能及时地发现项目与企业目标之间的偏差, 无法事先预警。

2.3 目标不同

项目组合管理是为了实现企业战略目标, 不仅仅是要求成功地执行几个具体项目, 更重要的是对一系列的项目进行协调、控制, 平衡资源约束下的需求冲突, 其核心是对多个项目进行优先级排序并选择优先实施的项目, 以实现企业整体利益的最大化。项目组合管理强调所执行的项目要与企业战略保持一致, 并且项目之间要保持恰当的平衡, 其衡量的标准是是否实现了企业的战略目标;而传统项目管理是为了实现特定的项目目标 (时间、质量、成本) , 衡量标准是是否准时地在符合预算的前提下交付了规定的产品。

2.4 计划管理的方法不同

项目组合管理是利用固化的流程, 按照既定的统一标准选择符合企业战略发展要求的项目, 并在项目实施过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严密监控, 实现各项目之间的资源共享, 其计划管理的方法是关键资源法, 即如何合理的分配各种资源到各个项目中;传统项目管理的计划管理方法则以关键线路法为主。

3 房地产企业实施项目组合管理的流程

项目组合管理的一般流程是从企业的整体战略出发, 选择和评价项目, 形成项目组合, 然后执行项目组合, 并在项目实施过程中进行资源优化配置和动态管理。本文在研究国内外学者提出的项目组合管理流程的基础上, 认为房地产开发企业实施项目组合管理应包含以下过程:

3.1 项目战略定位

本阶段的主要目的是进行企业项目的战略定位, 判断企业的项目是否与企业的战略方向一致。在这个阶段的主要内容是宏观上进行企业战略目标分解, 按照战略目标将企业项目进行组合分类, 使企业战略目标与项目组合的目标结合在一起。

3.2 项目优先级评定

本阶段对具体的项目进行分析选择, 它的核心内容是建立企业对项目统一的评价标准, 对项目的成本、风险、收益等评价指标进行综合评价, 确定项目的优先级别。

3.3 项目组合优化

在优先级评定的基础上, 结合企业目前的资源约束条件, 进行项目优化组合, 使企业项目投资收益最大化。这个阶段也是整个项目组合管理过程的关键阶段。一方面通过优化模型进行多个项目的选择优化, 另一方面在资源、成本等约束条件下, 进行组合内项目平衡, 确定最优项目组合。

3.4 项目组合决策

在上阶段项目组合优化的基础上, 企业决策者结合实际经验、企业现有项目的情况以及具体项目用户需求, 进行项目组合最后调整, 使项目组合进一步得到平衡, 做出企业项目组合的最终决策。

3.5 项目实施与跟踪管理

本阶段的主要目的是通过企业项目的实施跟踪, 及时了解组合项目的状态信息和变化情况。一方面建立企业项目组合视图, 及时监控并了解影响项目组合分析的各种因素变化情况;另一方面及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查, 进行变更控制。发生变更情况或者一定时间周期内企业都需要重新开始项目组合管理流程。

4 结语

由于传统项目管理方法在多项目管理中的局限性, 本文建议房地产企业运用项目组合管理的理论和方法。房地产企业通过实施项目组合管理, 能够解决开发项目实施一次性和企业战略长远性之间的矛盾, 选择符合企业战略目标的项目组合进行实施, 能保证战略目标的实现, 通过资源的有效配置、减少项目的运行成本、提高企业的资源利用效率, 能够增强企业的竞争力。

参考文献

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[4]蔚林巍.项目化的管理与项目组合管理[J].项目管理技术.2004 (1) .

房地产企业开发项目 篇10

长治市是一座老城,它所辖的各县区有着丰富的煤炭资源,在中国经济发展的前30年中,长治市的矿产资源为推动当地经济发展发挥了重大作用。而房地产项目的开发与建设在整个经济发展的过程中也发挥了重要作用,给城市美化了环境,给政府增加了收入,给人们提供了住房,也给开发商们提供了丰厚的利润,使开发商很快的成长起来。但随着国际金融危机的爆发,随着国内经济步伐的放缓,尤其是政府投资项目的减少,大中型企业投资的放缓,建筑业市场在发展成熟的同时竞争也显得特别激烈。于是形形色色的承包商们也纷纷到房地产开发项目中博弈,起初几年都还能获得一定的利润,最近几年中却只能为了生存而搏,能获利者、能循环发展者却少得可怜。本文以下内容就对于近年的房地产市场发展和建筑施工企业在其中的生存空间和利润作出浅析。

以某企业在长治市内承担的不同时期的几个工程为例:

1)长治市城区某住宅楼,框剪结构,地下1层,地上19层,建筑面积18 601 m2(一栋),工期为402 d,于2002年5月开工。本工程为单位集资和社会商品房两种形式。

工程合同总价2 328.46万元,单位造价为1 251.79元/m2(当年长治市造价管理部门统计测定的同类型工程价格为1 300元/m2),工程承包方式与范围为:包工包料,施工图纸范围内所有土建、安装工程(图纸范围内的土建工程包括了工程主体结构、内外墙抹灰、公共部分涂料、楼(电)梯间的贴砖,安装部分为除去卫生洁具、灯具以外的内容)。本工程的结算办法为:执行2000年《山西省建设工程预算定额》,取费按一类工程、丙上类取费执行,材料价格按照施工同期的长治市材料指导价格执行。付款办法:按工程部位付款,3层封顶付合同总价的10%,6层封顶付合同总价的10%,9层封顶付合同总价的15%,17层封顶付合同总价的30%,达到交工条件付合同总价的10%(付至合同总价的85%),工程竣工结算完成后付至结算总价的95%,剩余5%作为工程保修金。此外,本合同约定了工程创优的奖励办法,鼓励施工单位创优质工程。

本工程为某一级施工企业投标所得的住宅楼工程,工程合同单价比政府造价管理部门统计测定的价格低约4%(以工程总价为计算基数),合同约定中降低了该企业的取费类别,定额取费费率为25.3%;工程存在一定程度的垫资(垫资约350万元,三个月),后期工程款支付也有一定的积压。对于这样的合同条件与当时的市场人工、材料情况,本工程的定额人工与市场相比亏损约占15%～20%,材料有6%左右的盈余,最终工程将会有12%左右的利润(以合同总价为计算基数,并不计因垫资等资金因素引起的利润损失)。

2)长治市城区某房地产开发公司住宅楼,框架结构,地下1层,地上11层,建筑面积24 968 m2(两栋),工期360 d,于2006年10月开工。

本工程合同总价2 715.39万元,单位造价为1 087.55元/m2(当年长治市工程造价管理部门测定的同类型工程造价约为1 150元/m2),本工程的承包方式与范围为:包工包料,施工图纸范围内所有土建、安装工程(电梯除外)。土建与安装工程的具体内容同上一工程。本工程的结算办法为:执行2000年《山西省建设工程预算定额》,取费按一类工程、丙上类取费执行,材料价格按照施工同期的长治市材料指导价执行。付款方式:按工程进度按月支付上月完成工程总量的80%,工程竣工结算完成后付至结算总价的95%,剩余5%作为保修金。

本工程为某一级施工企业以定额计价方式投标所得的工程,工程合同单价比政府工程造价管理部门统计测定的价格低约5.5%(以工程总价为计算基数)。2006年山西省已经开始执行2005年《山西省建设工程计价依据》,而开发商仍要求施工企业按2000年的定额执行,而且企业的取费类别仍按照较低的丙上类执行,定额取费费率为25.3%。合同中约定的是按月进度付款,但前期仍存在一定程度的垫资(一般是垫资至±0.000)。2006年的市场人工费单价与山西省2000定额人工费单价相比已经高出3倍左右,一般情况工程人工费总额的亏损率要达到定额人工费总额的30%～40%,材料费的节约与盈余也很有限,而且远小于人工费的亏损数额,从而导致工程直接费出现亏损。基于这些基本情况就造成了工程成本将占去一部分取费,最终施工企业的利润只能占到工程总价的9%～10%(不计因资金因素造成的利润损失)。

3)长治市城区某房地产开发公司所属的商住楼,剪力墙结构,地下1层,地上13层,建筑面积37 184 m2(三栋),工期424 d,于2009年6月开工。

本工程合同总价4 778.19万元,单位造价1 285元/m2(当年长治市工程造价管理部门公布的同类型工程造价约为1 500元/m2,本工程按山西省2005定额测定的工程实际预算造价为1 430元/m2),工程承包方式与范围为:包工包料,施工图纸范围内所有土建、安装工程(其中土建部分为主体工程、初装修工程及公共部分的涂料地、地砖、墙砖等内容,其他部分均为毛墙毛地)。本工程的结算方式为固定合同总价加变更、签证的方式,施工过程中的材料价格涨、跌超过5%时给予调整,在±5%以内时不予调整。付款办法:一层主体封顶后按月进度的70%付款,工程竣工结算完成后支付至工程结算总价的95%,剩余5%作为工程保修金。

本工程为某施工企业经过议标形式所取得的房地产开发工程,在近年的房地产市场中颇具代表性。本工程的合同价格比定额水平价格低了10.1%(以工程总价为计算基础)左右,以2005年山西省定额为计价基础,本工程的定额费率约14%,而且本合同约定了施工企业需承担材料价格5%的涨价风险,工程从头至尾还存在一部分垫资。2009年的市场人工费与2005年山西省定额人工费相比要高出许多,往往工程的人工费支出亏损率会达到以定额人工费总和为基数的60%左右,再加上需要承担的材料价格风险,施工企业所得利润将不足工程总价的5%(不计资金因素造成的利润损失)。事实上,本工程到竣工结算完成后的实际利润也仅达到了工程总价的3%(不计资金因素造成的利润损失)。

通过以上三个不同时期的房地产开发工程我们可能看出:在房地产业刚起步的几年中,施工企业还能够获得一定利润,随着时间的推移,房地产开发工程的合同条件变得越来越苛刻,施工企业所能获得的利润在不断下降,房地产开发商们对施工企业的降价要求在不断提高,而且都必须有一定的垫资能力。整个房地产开发建筑市场变得日益紧俏、火热、无味。而且随着农民工队伍的规模化,国家与政府对农民工权益维护的法规化,以及我国不断增长的劳务用工需求,使得建筑施工企业的人工费成本年年攀升;再加上房地产开发商不断地成长起来,在合同管理上积累了丰富的经验,往往把材料涨价风险转嫁给承包商,把工程价格定为固定价。由此导致了施工企业的成本不断高涨,利润不断下降。

为了赢得生存的机会,承包商们的竞争显得异常激烈。想要赢得微薄的利润只能靠大体量的工程,靠工程规模来维持企业的生存和发展。然而,随着房地产商们不断扩张,他们的资金链出现断裂的同时,也严重威胁到了一部分承包商的生存,使得这些承包商抵御风险的能力几乎为零。

改变现状的办法只有规范操作才是可行的方案。需要对开发商的发包行为进行规范,不能再无限制的追求低价格,不能再转嫁给承包商许多本不该由他们承担的风险;需要政府行政主管部门加大管控力度,要求发包商加强审核制度,严禁无资质的个体承包商、包工头挂靠大企业的资质取得工程;也需要各大型施工企业提高市场化水平,兼并吸收一部分有实力的小队伍,形成更有竞争力的新型施工企业;还需要相关行政主管部门加大对在施工程的管控力度,严格查处不符合条件的承包商,加大对工程质量的监督、检查,剔除用偷工减料办法获得利润的不法承包商。

通过一系列的规范行为,我们可以筛选出一批优秀的承包商,给优秀的承包商创建一个平台,使他们能有优先的、更多的机会去参与开发商的施工招标,甚至建立合格企业准入制,形成优胜劣汰,逐步的规范和净化房地产建筑市场,达到一种自然平衡与和谐。

摘要：主要对近年来长治地区的施工企业在房地产项目中的利润水平进行了分析与论述,通过几个实例对施工企业在房地产项目中的利润进行了论证,最后对维护施工企业利润和市场稳定的问题提出了一些操作性办法,以指导实践。

关键词：房地产,利润,下降,规范,管控,体制

参考文献

我国房地产开发的项目管理 篇11

关键词：房地产 施工系统 项目管理 成本控制

0 引言

房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。我国房地产开发企业的项目管理历史较短，缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。本文分析我国房地产开发项目管理存在的问题，提出如何改进和完善项目管理模式，提高房地产项目管理水平。

1 我国房地产开发项目管理存在的问题

1.1 业主方项目管理自身存在的问题：①由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。②资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％、70％，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。③技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定>，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高，需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验，但目前具备如此高素质的人才并不多。④工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。

1.2 委托监理存在的问题 目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题。①权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混乱。②建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位发布指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。③甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的，因此对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。

2 房地产项目管理的实施

2.1 房地产项目管理中的成本控制 成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。

2.2房地产项目管理中的进度控制房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招授标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的是不完全相关的；针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控，建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。

房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发，开发手续，工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。

2.3 监理存在问题的管理

2.3.1 完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。

2.3.2 明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。监理单位与承建单位之间是监理与被监理的关系。承建单位必须接受监理单位的监督检查，并为监理单位开展工作提供方便，监理单位应为项目的实施创造条件，按时按计划做好监理工作。监理单位与承建单位之间没有合同关系，监理单位之所以具有监理职能，一是建设单位的授权；二是在建设工程施工合同中已经事先约定；三是国家建设监理法规赋予监理单位具有监督实施有关法规、规范、技术标准的职责。

2.3.3 建设单位协调、监督与检查监理工作。为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。主要体现在以下几方面：①将工程施工阶段的监理业务委托给监理公司时，应在监理合同和工程建设施工合同中明确规定监理的权限，除签署工程进度款付款凭证和审查工程结算外，还应将应有的权限全部授予监理工程师；⒓对项目监理部的人员组织机构进行审查，要求各专业监理人员到位，监理人员执业资格满足相应要求，对不合格的监理人员应要求监理公司更换。③对监理规划和监理细则进行审批，对不适合的内容要求进行调整；④对监理部的监视和测量设备的有效性进行检查，不定期抽查监理工作是否到位，定期对监理资料及监理成果进行审查。

2.3.4 对于甲供材料的质量控制，监理单位应参与材料招标的资质审查，避免不合格材料参与竞标。对进场材料，应会同建设单位严格按供货合同与质量检验标准进行质量检验。

3 结束语

房地产企业开发项目 篇12

1 新模式下资金管理存在的问题

(1) 项目运作资金分散存放。多项目的特点使得其企业往往会在多家银行拥有账户。依据我国相关规定的要求, 每一个房产项目都需要对应一个专用的银行账户, 并且, 企业还可以根据业务的需要多开设几个专用的账户[1]。与此同时, 房产企业为了有效地协调和处理各方面的管理, 还会另外的设立一些用于其他方面的账户, 这就在一定程度上使得企业的资金较为分散。虽然房产企业整体的资金数额比较可观, 但是当资金被分散时, 就会使得每个账户中都只是存有少量的资金, 这就为其企业运转资金带来不便, 从而造成部分账户的资金闲置、部分账户资金紧缺的情况。

(2) 缺乏整体运作资金的能力, 资金出现巨大的缺口。由于我国大部分的房产企业都是采用以自我为中心的经营理念, 在资金管理缺乏整体运作思维, 不具备整体运作能力, 这就使得由于某个项目运作不利的原因, 导致其他项目的运作和收益受到影响, 进而影响企业整体的经营利润。企业一旦在销售项目时出现疲软的状态, 使得资金无法按时回笼, 不仅会对其他项目的运行进度产生影响, 还会将企业带入到资金运作不良的经营困局[2]。

(3) 没有健全的资金管理机制, 监管力量差。近几年, 我国的房企业一直将经营发展的重点放在业务的拓展方面, 对于企业内部的细节管理则缺乏有效的监督管理, 并没有制定出健全的内部管理机制, 相对于其在业务方面的管理, 内部资金管理相对落后。并且, 我国的部分企业还存在着照搬照抄行业内标杆企业资金管理机制的行为, 使得引进的管理机制无法同企业自身发展相协调, 导致建立制度的人员同制度的执行者在理念上无法达到有效的统一, 造成建立资金管理机制无法对企业的资金管理行为进行有效的引导和规范。

2 加强资金管理的措施

(1) 创新企业的融资方式。第一, 对于那些涉及的资金超过了自身资产规模的项目, 或者是企业在同时的开发多个规模相对较大的项目时, 可以使用项目融资的方式, 利用企业有限的资金撬动更多投资项目, 从而有效地分散项目投资风险。第二, 由于项目融资属于资产负债表的表外融资方式, 虽然可以为企业进行其他方式的融资提供一些便利, 但是, 该融资项目的成本高、消耗的时间长, 项目完成后, 获得的利润相对较少, 且不利于企业资金的良好流动。所以, 对于一些规模相对较小的单个或者是多个项目, 还是使用企业融资的方式更加合适。

(2) 解决房产企业开发资金的措施。房产企业应该做到:首先, 全面地分析企业目前各项目的经营现状以及各个项目当前的具体情况, 这些情况包括公司当前资产负债情况、近期开发的总的项目数量、已经开发了的各个项目规模的大小、能够接受的最大融资成本以及对于资金需求的紧迫程度。其次, 综合性的利用公司融资与项目融资两种融资手段, 要注意, 企业需要根据不同的项目类型选择适合的融资方式, 以便用最经济和安全的方式来进行资金的开发, 提高企业财务的杠杆效用。

(3) 根据项目可行性进行资金管理。第一, 在多项目的开发模式下, 需要将该报告当成企业经营的一项日常的工作任务。企业应该就此方面的工作成立一个专门的部门或者是设置一个专门的岗位, 让专业人员来对市场上的土地和楼盘的价格变化进行实时的关注, 尤其是一些具有较大开发价值且适合本企业经营的地块, 要密切地关注, 为企业寻找最佳投资机会[3]。第二, 加强市场调研力度, 就投资项目的周边环境、配套设施、市场竞争和供需情况进行客观、全面、深入地调查, 并根据调查的结果制定出科学合理的资金分配方案。第三, 在撰写可行性报告时, 要突出重点, 明确目标。

(4) 以企业整体发展为视角制订资金平衡计划。在多项目的房产开发模式下, 企业在制订项目的开发计划时, 企业的管理者应该要具备全局观, 依据企业全局发展观来制定相应的投资策略, 不能够只从项目的角度来制定资金的调配计划。首先, 房产企业应该要明确项目开发的顺序, 即不同地块的项目与统一地块的项目分批次的开发顺序。只有制定出正确的开发批次, 才能够利用多项目的开发优势, 利用某些项目销售后回笼的资金来弥补其他项目存在的资金缺口, 从而实现资金的科学性流动, 最大化利用资金[4]。其次, 当项目的开发批次明确后, 要对该项目中一些涉及比较大的资金的关键点进行有效的控制。并且, 在项目运行时, 要密切地关注资金的流向、流速和流量, 从而为各项目之间资金的流动的调配做好准备。

(5) 优化融资决策程序。从房产企业多年来进行融资的实际情况来看, 其融资程序主要可以分为五大阶段:融资决策、投资决策、分析融资的结构、进行融资谈判以及对融资结果全面的执行。在整个的融资程序之中, 融资决策属于该程序中十分重要的一个环节, 是房产企业对项目的可行性进行分析时的最重要的一项组成内容, 与该程序中的投资分析相互产生影响, 并对项目投资是否具有经济方面的可行性进行最终的决策。由此可以看出, 科学性的房产融资分析是可以同项目投资分析产生双向互动的, 所以, 房产企业需要在做完全面的投资分析之后, 要以分析的结果为基础, 不断地调整、分析以及再次地调整融资决策, 保证最终确立的融资方案和结构都是最佳的。

3 结论

总而言之, 作为准金融行业的房产业, 其资金管理对企业发展的重要性是不言而喻的。对于房产行业来说, 资金就好比其体内流动的血液, 资金管理直接对其经营发展的顺利性具有直接的影响。因此, 面对当前房产行业发展的新形势, 需要全面的分析其企业在资金管理方面存在的问题, 并与新的发展形势相结合, 制定出新的资金管理方案, 从而保证其血液流通的顺畅性, 进而维护我国市场经济资金的稳定性。

摘要：房地产行业具有准金融行业的特点。目前, 我国大部分的房地产企业都面临着多项目的新型开发模式下, 单个项目的开发资金多, 企业无力承担的窘境, 这使得企业的资金管理工作遇到了巨大的挑战。因此, 就该形势下, 房产企业的资金管理情况进行深入的研究, 并对其存在的问题, 提出相应的解决方案。

关键词：多项目开发模式,房地产企业,资金管理,研究

参考文献

[1]孟雪花.房地产企业多项目计划管理研究[D].重庆:重庆大学, 2012.

[2]肖伦亚.多项目开发模式下的房地产企业资金管理研究[D].武汉:武汉科技大学, 2012.

[3]郑云国.多项目视角下的房地产预算管理研究[D].济南:山东大学, 2013.