试析如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作

试析如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作（精选8篇）

试析如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作 篇1

试析如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）2-000-01

摘 要 随着当前我国经济社会的发展趋势来看，房地产开发企业所面临的市场环境并不像先前那般繁荣，加之国家对房地产开发企业宏观调控力度的加大，房地产开发企业也面临较大的政策风险。此外，由于其他行业进军房地产行业以及市场客户需求的多样化，房地产开发企业所面临的市场风险也越来越大。在这种情形下，房地产开发企业的预算预算管理就显得极为重要。本文主要探讨如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作，希望能为相关人员提供参考依据。

关键词 房地产开发企业 财务预算 管理工作

房地产开发经营中的财务预算管理，是围绕其初期发展战略目标，在科学合理的预测和决策经营的前提下，对一定时期内筹集、使用、分配企业资金的财务活动所制定出的有关规划和计划，财务预算管理能够促使企业对自身的财务活动进行高效的控制和管理，从而达到满足市场需求，获取最大经济效益的目的。

一、房地产开发企业的财务预算管理工作内容分析

损益预算，在损益预算的范围中，财务支出和财务成果的经济状况是不可或缺的建设内容之一，其中侧重于包括房地产开发的施工期间成本费用和开发后的房地产收入预算等方面。其中，施工进行阶段的成本费用是指房地产的建筑安装费用，小区前期费用及配套设施所需费用等；资金预算，资金预算主要出现在房地产开发与销售过程中，一定程度上反映出现金收入的实际情况及支出情况，重点包括流入与流出两大类。首先，对于现金流入预算来说，现金流通情况大体上都是通过银行贷款和房地产开发企业自有资金及售房款支持来实现的。现金流入预算是非常关键的预算流程表现形式，可以推动工程项目的稳定发展，实现房地产开发企业的销售目标。其次，现金流出流量是指房地产开发过程中通过现金方式支出的成本费用，包括工程管理费用、建筑施工费用、销售费用等。

二、房地产开发企业的财务预算管理的特点

管理的资金量数额巨大，房地产开发过程中需要大量的资金支出，其中房屋工程造价以及地价方面是主要的资金投入，房地产开发企业前期的资金筹备量是开发的关键所在。财务预算管理的难度大，房地产财务预算管理包括对土地征用、建筑安装总费用、电梯购置、配套设施安装等多种费用的估计与预算，而由于房地产开发经营项目的内容不同，开发流程也具有差异性。

三、如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作

（一）提高现金流通效率，加强各个部门之间的协作与交流

在房地产开发过程中，现金流通是多项工程工序不可或缺的一部分。房地产开发企业要想现金作为开发的重点，巩固其主体地位。通过现金流通效率的提升，偿还银行贷款的支出款项，减轻市场环境引发银行贷款利息率的不利影响。财务部门是房地产开发企业中较为关键的部门，必须要加强财务部门与其他部门之间的联系与沟通，以便于获取更加准确可靠的设备材料选购和工程项目开展的实际情况等信息，要将财务预算管理涉及到房地?a开发企业的各个领域之中，这对于财务预算管理工作的效率具有极大地推动作用。

（二）注重国家政策的改变

房地产在开发过程中，国家宏观经济调控与政策的出台颁布，对开发的经济利润和成本支出情况造成了极大地影响。关注市场环境的变化，充分掌握政策的变动情况，不断调整和优化企业财务预算管理的实施项目，要结合调控预算方案和预测财务状况等方式，确保财务预算管理工作的稳定实施与高效运作。

（三）合理估计并编制资金预算和损益预算

房地产项目预算主要包括，项目开发前期调研及可行性报告，各项工程预算支出，财务费用总体预算，最终盈利情况等涉及多个部门，在项目开发经营活动中均有体现。在资金预算方面，销售费用预算与销售回款预算是营销部门的重要编制内容；工程管理部门主要负责土地款支出和工程资金支出，并与预算比对等，各个部门要做到各司其职、分工协作。而在损益预算方面，工程建设部门要确保施工计划，按期限完成施工进度。在规定的时间内取得建设主管部门颁发的预售许可证；如期完成内部验收工作，最终要通过质监站验收。销售部门要确保计划，确保预算收入按期完成，拓展客户及时把房源全部销售。保证预算收入资金及时到位，做到及时发现问题并解决问题，（四）提升财务预算分解的准确性

总体构成的分解，主要是指需要开发的房地产产品物业类型、销售面积以及物业类型的销售总价等。开发成本总体构成的分解，需要将成本项目进行逐层分解，并且与相关成本项目相匹配，最终预测总成本。构成项目按照和月份进行分解，总体构成的各项科目要严格按照工程进展情况和预测付款方式来进行，根据项目开发周期，将各个和月份进行分解，加大责任落实力度，进而确保房地产开发企业财务预算管理工作的准确性。

四、结语

房地产开发经营过程中，财务预算对决策的制定以及正确性具有直接的影响。因此房地产企业必须以现金流控制为主线，构建一个完善的财务预算管理体系，加强执行和考核财务预算，督促各个职能部门之间加强协调和沟通，这样才能顺利实现财务预算管理的目标。

参考文献：

[1] 韩梅.房地产开发企业财务预算管理的强化举措刍议[J].管理观察，2016（23）：150-152.[2] 许高觉.浅谈房地产开发企业财务管理的重点及相关结合点[J].商，2012（05）：62-63.[3] 顾建安.关于房地产企业全面预算管理的思考[J].时代金融，2013（27）：294.

试析如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作 篇2

关键词：电力企业,精细化预算管理,预算编制,财务管理

在全国市场经济的大背景下,国内企业渐渐意识到了预算管理对企业管理的重要性,并采用了这一管理办法,但是实践远远高于理论,在实际操作的时候还是存在很多问题,预算管理的在企业管理中的实效性没有凸现出来。本文就对电力企业财务管理中如何准确的运用精细化预算管理进行了分析讨论。

一、精细化预算管理的概念

精细化预算类似于“沉默的企业宪法”,是一种灵魂,或者说是一种企业文化,一种意识,融入与企业所有的行为活动中。精细化预算最终的目的是达到1+1>2,利润最大化的效果,这就要求企业在实施全面预算管理的过程中全程贯穿精细化,根据企业生产经营实际的管理特点,将企业一年的资金费用进行精细化的全面预算,强调与战略的一致性,要与具体的企业业务计划和目标衔接,以及最后实施过程中的跟踪,考核,预测和调整,处处做到精细化。这些就需要将指标全面、合理、科学的分解分配给各个部门,部门间要相互配合,多多进行沟通,一起完成指标。与此同时,预算委会深入到基层,将基层所需的成本费用和基层单位生产成本预算以及业务预算方案一起下放到各个基层部门,在这过程中会在在大限度内做到成本完整和权责对等。指标下放到基层后,基层可以讲指标再进行细致分解,划分到每个月,并且制定出详细规划,并且落实一系列的监管措施,各部门各司其职,最后达到完成前期制定的预算指标的目的。

二、电力企业采用精细化预算管理达到的效果

第一,完成企业预定的财务指标。电力企业财务预算管理是对企业内部的所有经济活动进行管理和协调,它可以对电力企业各个部门的工作进程进行监管,使其进度得到保障,有效的促进企业既定财务指标的实现。财务预算管理在这过程中起到对各发展目标系统化,对各种指标量化,并将企业发展中某些较为抽象化的指标精细具体化的作用,最后将具体化之后的指标下分到各个部门,各部门再对这些预算管理指标进行落实。

第二,将电力企业资源进行优化配置。在财务预算管理中,电力企业将预算管理指标先进行分解,再下放到各个部门,各部门对自己在企业发展中的扮演的角色明确,但是在总的预算编制中,各个部门之间还是存在矛盾。电力企业的财务预算管理则是从企业的整体出发进行预算编制,这样可以先将企业的各种资源整合在一起,再根据每个发展阶段的需要进行合理的资源配置,达到提高资源的利用率,使各部门高效的利用资源,实现企业的整体高速发展。

第三,优化燃料管理,有效降低成本。燃料管理是电力企业预算管理的重中之重。根据年度电量计划、耗煤指标、发电供热及其他耗用煤量、库存煤量等因素编制年度煤炭需求量预算,继而根据月度电量计划及煤炭市场价格变化平衡月度采购量,可以有效降低燃料采购成本及仓储管理成本。

第四,对财务风险进行有效规避。电力企业的运行过程不稳定,很容易受到市场和企业本身发展的影响,很容易发生财务危机。因此,很需要财务预算管理对企业在一定的时期内的经济活动情况进行预测和控制,即在财务预算编制阶段就开始对企业未来的可能发生的财务状况进行预测,罗列出可能出现的财务问题,并一一想出应对方案,才能保证各部门在财务预算管理指标内,各司其职,以实现尽可能的减少财务危机的出现,减少财务损失。

三、目前电力企业在实施财务精细化预算管理中出现的问题

第一,预算管理的制度还存在问题,不健全。电力企业在预算管理的过程中环节众多,仅仅只是对预算编制重视是远远不够的,要保证预算管理水平的提高就需要对预算考核和评价都有足够的重视。但是目前电力企业并没有建立健全统一的预算管理制度和信息平台,使得预算管理工作缺乏依据和手段。

第二,预算执行的广度及深度不足。在电力企业预算管理中,预算执行力不强,员工对于预算管理的认识不够深刻,使得预算编制流于形式,在预算编制执行的过程中也没有相应的制度保障,对相关的人员没有约束力,同时,对预算要素的划分不够细致,最后的结果就是在财务预算管理中普遍出现预算跟实际脱节的现象,实现不了预算管理目标。

第三,没有建立健全的预算管理考核制。目前,电力企业对考核环节不够重视,更没有严格的考核机制,不仅不能全面、准确的评价预算的具体执行程度,无法准确的发现预算管理在实施中存在的问题,也无法调动起员工的积极性,降低了工作的效率。同时,由于电力企业预算管理中缺乏岗位责任制,致使目标无法完全实现,更不能形成一个健康的预算管理环境。

四、加强电力企业财务精细化预算管理的方案

第一,建立健全预算管理制度。建立精细化预算管理的组织机构和议事规则,制定预算管理办法和配套制度。在组织架构统一、业务流程统一、管理模板统一、信息平台统一的原则下,细分业务、要素预算及编制模板。

第二,加强预算管理的全面性、彻底性。精细化预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。要真正的提高企业预算管理的效率,就必须完全,彻底的按照预算程序一步一步落实。要彻底改变预算状况仅仅依靠财务部门是达不到效果的,必须有财务部门牵头,各部门相互配合,细化预算项目,对可以掌控的项目的费用分项目建立定额,这样可以有效的提高预算的准确性。同时,预算编制要落实到个人,全责明晰。在量入为出的原则下,制定全年的经营目标,保证责任目标的落实,严格执行各项预算指标。

第三,加强过程控制及考核监督。坚持服务公司战略,发展规模与发展能力相匹配,资源占用与效益贡献相协同、过程控制与结果考核并重的原则,确保实现管理、效益双提升。定期对每个时间段的预算执行情况进行严格的分析、研究,解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。在对目标完成情况考核的同时重视预算准确性的考核。考核制度应全面覆盖事前、事中、事后,做到全过程监督。

五、结语

面对目前发展状况,电力企业应该从自身的情况出发,发现自身的问题,建立一套适合自身情况的精细化预算管理理念和健全的监管制度,来提升企业的经营管理水平。

参考文献

[1]康莉,康云.试论电力企业财务管理的现状与发展战略[J].财经界(学术版),2010,(3):157.

[2]隋卫娟.电力企业财务管理信息化建设浅析[J].中国电力教育,2010,(28):8.

试析如何做好企业会计财务管理 篇3

【关键词】 市场经济 会计财务 财务管理 基础

前言

企业财务管理对于一个企业来说的重要性不可小觑，它主要指企业对其资产进行全面的统筹安排与管理，要全面考虑企业的经营管理。主要包括企业对其所从事的各种经营活动所做出的预测、计划、管理等。在管理过程中，要控制好财务，还要对结束的活动进行评估，企业的各种活动主要侧重于资金的来去。其实，本质上的财务管理指的是对企业全部成本该控制，做好管理工作。企业进行各种活动，财务与会计有着密切的联系，会计的很多活动决定财务状况，财务的基础就是会计。会计所得的信息为财务提供服务，财务管理缺少了会计，就无任何意义。会计工作如果做不好，那么财务的所有管理工作就会缺少依据，变得复杂。作为一个财务人员，要熟练掌握会计相关知识，并要根据现实势经济作出分析与对策。

1. 财务会计定义及作用

1.1 财务会计定义

财务会计指通过对企业已经完成的资金运动全面系统的核算与监督，以为外部与企业有经济利害关系的投资人、债权人和政府有关部门提供企业的财务状况与盈利能力等经济信息为主要目标，而进行的经济管理活动。财务会计是现代企业的一项重要的基础性工作，通过一系列会计程序，提供决策有用的信息，并积极参与经营管理决策，提高企业经济效益，服务于市场经济的健康有序发展。

1.2财务会计的作用

第一，财务会计有助于提供决策有用的信息，提高企业透明度，规范企业行為。企业财务会计通过其反映职能，提供有关企业财务状况、经营成果和现金流量方面的信息，是包括投资者和债权人在内的各方面进行决策的依据。

第二，财务会计有助于企业加强经营管理，提高经济效益，促进企业可持续发展。企业经营管理水平的高低直接影响着企业的经济效益、经营成果、竞争能力和发展前景，在一定程度上决定着企业的前途和命运。

第三，财务会计有助于考核企业管理层经济责任的履行情况。企业接受了包括国家在内的所有投资者和债权人的投资，就有责任按照其预定的发展目标和要求，合理利用资源，加强经营管理，提高经济效益，接受考核和评价。

2. 企业会计财务管理现状

2.1企业对会计财务管理认识不够

我国现代很多企业对于财务还仅停留在会计工作职能方面，仅是忙于传统的会计报账、出纳核对、凭证保存等工作上，对于企业经营管理无法参与其中，影响了企业职能发挥的同时，也影响了企业整体经营活动的开展，对整体竞争能力的提高也具有很大的限制性。

2.2企业内部的财务管理比较薄弱

我国的企业数量虽然较多，但大部分都是中小型企业，这些企业中管理人才普遍比较缺乏，管理结构比较简单，专业性不是很强，内部控制不是很完善，还有些企业自身仍是处于亏损的边缘，对于财务管理更是力不从心了。另外，很多企业不能准确处理会计与财务管理之间的关系，很多企业的经理、厂长即使企业经营的负责人又是企业资产的法人代表，在很多情况下，会迫使企业会计人员进行假账的制作，那么得出的会计信息也失去了应有的用处，又从何而谈企业财务管理作用的充分发挥。会计中的核算与企业财务管理脱节，它们之间不能进行有效沟通协作有些财务负责人对企业的财务制约及监督出现抵触的情绪，有意地对财务管理进行放松，并且设法规避财务的监督，从而使财务管理难度加大，还有些企业，在资金方面拥有诸多的矛盾，像流动资金总量不够，企业的资金投入过于分散，企业的产品结构不够合理造成大量的产品积压，企业的规模不断的扩大带走了大量的资金，从而使企业总部的资金运转不够，这些情况的发生是每个企业都会面临的问题，要有效地解决这些问题，企业就必须加强企业会计财务管理，对企业的各个方面进行管理控制，以使企业的资金管理能够加强，产品的结构进一步的优化，从而提高企业的资金运营率。

2.3企业内部财务管理问题较多

有些企业由于规模较小，抗风险的能力不强，很容易就转变为财务风险，在市场经济的浪潮下很容易就被打垮，信用等级也就不强了，对企业投资分析不够，所生产的产品不畅销，设备又比较陈旧，认识到这些问题后，又往往由于缺乏可靠的市场信息，从而做出错误的决策，盲目的对新产品或新技术进行投入，从而造成企业资本的大量浪费与流失，融资体系也不够完善，融资渠道比较单一，这些都影响着企业的发展，但大部分都是企业财务管理机制不到位造成的。

3. 加强企业会计财务管理的重要意义

加强企业会计财务管理及控制，是企业进行深化改革的必然要求，传统的财务管理体制已越来越不能适应现代企业的发展了，从这个层面上来说，会计企业财务管理及控制是企业发展到一定阶段的必然产物，通过大量事实我们也可以看出，每个比较成功的企业都有着比较完善的会计财务管理制度，每个企业都应该完善企业内部的会计财务管理制度，从而有效地提高企业决策的水平及资本的运转效率，从而提高企业的整体实力。

加强企业会计财务管理，是保证企业投资利益的内部要求，在现代企业中，企业的财产经营权及所有权越来越分离，并且成为现代企业的重要特征，在这种形势下，加强企业财务管理，能对企业的经营者进行有效的监督，从而有效的保证了企业投资者的利益及企业的利益，加强企业财务管理能有效地对企业的负责人进行落实，并能提高企业财务人员的综合素质及专业能力。

加强企业财务管理，能有效的促进企业的经济效益及社会效益，保证企业的健康发展，随着我国改革开放，企业与国际的经济往来越来越多，企业财务管理的加强，能促使企业尽快跟进国际企业并在世界经济的竞争中占有一席之地，甚至赶超现代的国际大企业，从而缩短我国企业与发达国家企业在管理上的差距。对企业的内部，能有效的调整企业资本结构，降低企业资产负债率，增加企业的融资渠道，扩大企业的生产经营规模，还能加强企业的采购管理，降低企业的采购成本，节省企业的大量资金，提高企业经济效益。对企业的沉淀资金处理程度加大，盘活企业的大量存量资金，从而使企业资本得到最大的利用。

总结

随着经济的快速发展，企业间的竞争加剧，企业会计财务管理的要求也就有了更高的要求，在现代社会市场经济中想要立足，就要不断的完善企业的会计财务管理制度，并不断的提高财务管理的方法，而对企业财务管理中的会计职能，更应该给予重视，以保证财务管理的顺利进行，现代的企业大部分已经意识到财务管理在企业管理中的重要性，只有通过科学的财务管理方法、提高财务管理人员的综合素质，企业领导财务管理意识的加强以及在实践管理工作中对财务管理机制不断的完善，这样才能对企业的发展带来最大的经济效益。

参考文献：

[1] 张进铭；；论加强“人力资本”投资的重要意义[A]；全国经济管理院校工业技术学研究会第六届学术年会论文集[C]；1997年.

[2] 王之宬；胡丽华；张朝仪；；企业文化对企业发展的重要性[A]；第二十届中国（天津）'2006IT、网络、信息技术、电子、仪器仪表创新学术会议论文集[C]；2006年.

[3] 俞新生；论现代企业制度下企业集团的财务管理[J]；漳州师范学院学报（哲学社会科学版）；1999年03期.

试析如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作 篇4

[摘要]在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。人本化的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。[关键词]全面预算管理 重要性 考核 执行过程 预算管理工作 成功企业 企业管理 建立现代企业制度 管理工具 预算方案

在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。随着企业现代制度的建立、完善和成熟，现代的企业管理成为“系统化、战略化、人本化”的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的涵义 全面预算管理是以实现公司既定的发展战略为目的，将战略目标以一定时期（通常为一年或一个经营周期）为单位进行分解为量化及固化的各项经济指标，它以市场分析为源头，以销售预测为起点，对生产、采购、成本、费用、现金流量、损益及资产负债等进行预测，将企业的资金、实物、人力、信息、业务等资源运用科学的管理方法加以合理的配置和运用。并能够及时对企业各职能部门在经济活动过程中与公司战略目标出现的偏差进行反映、纠正、调整与考评，从而提高管理水平及管理效益。

1、全面预算管理不等于“预算”。预算是用数字编制未来某一时期的计划，预算作为一种计划，是用数字表示预期结果的一种报告书，它被称为“数字化”的规划。全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面，预算是全面预算管理的重要内容。

2、全面预算管理不是目标利润、目标成本管理。目标利润、目标成本注重的是利润指标，对资金的使用效率、资产质量等方面没有足够的重视。

3、全面预算管理不等于经营计划。在许多公司预算是计划工作的基本方式，预算属于经营计划的范畴。

4、全面预算管理较好的实现了企业内部控制职能。全面预算管理涵盖企业的投资、经营、财务等企业所能涉及的方方面面，而控制贯穿于全面预算管理的全过程，使企业从关注经营成果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

5、全面预算管理不等于财务预算。财务预算是全面预算管理的重要内容。

6、全面预算管理包含“事前控制、事中控制、事后分析评价”的整个过程。

（二）全面预算管理的特点 全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为： 1.全面性 全面预算管理涵盖了企业经营、投资、融资、财务等各项经济活动，将企业人、财、物、供、产、销各个方面、各个环节都纳入到预算管理中。2.全员性 全面预算管理不是由某一个部门单独完成，要由企业内部各部门、各岗位全员参与共同完成。各部门、各岗位在实现企业整体战略目标过程中发挥各自的作用。3.全过程 全面预算管理对各项经济活动做到了事前有预测，事中有监督，事后有分析的全过程管理，是由预算的编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列管理活动组成。

（三）全面预算管理的作用

1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。

4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人

（四）全面预算管理的目的

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算是单位奋斗目标的具体化 2 全面预算是协调各部门的重要手段 3 全面预算是控制日常经济活动的工具 4 全面预算是业绩考核的标准

（五）全面预算的编制原则 全面预算是指导企业未来各项经营活动的纲领。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（1）充分做好市场调研，合理分配利用现有资源；（2）健全组织机构，完善各项规章制度；（3）预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。

二、推行全面预算管理中存在的问题

从理论上讲，全面预算管理给企业管理工作，特别是经营管理工作创造了一个全方位、多角度、立体的、全面的管理空间，但是，实际操作过程中，由于企业内部、外部环境的差异性，往往不同的企业要有不同的特性。就东方公司而言，我们刚刚在企业中推行全面预算管理工作，特别是基层单位由于对全面预算管理工作理解不透、经验缺乏等原因，还存在着一些问题，主要表现在：

1、对全面预算管理理解不全面。由于对全面预算管理概念理解不透，在实际工作中存在着一些模糊认识，认为全面预算管理就是只作预算、全面预算管理只是财务部门的事情、全面预算管理只是一个口号等等。按照全面预算管理概念，汤古良教授曾这样总结：全面预算管理是制度安排、战略体系、赢利模式、控制杠杆、考核标准。它是整合企业管理的最佳工具之一。

2、为预算而预算。在实际工作中，存在为预算而预算，由下而上进行数字罗列就等于完成预算。在全面预算管理中，预算编制是实施全面预算管理的起点，也是核心和标准，所以编制预算过程，是一个对企业未来一段时期内各项活动的计划和预测，它需要对企业的各项活动全面正确了解判断、科学的计算和分析，不是简单的数字罗列。

3、预算编制时间短，对预算的准确度急于求高。编制预算是一个全面调研、科学分析、合理预测的过程，它需要一定的工作周期，一朝一夕很难完成一个科学合理准确实用的预算。

4、预算编制周期不切合实际。预算的编制要按照周期分阶段编制，分为预算、季度预算和月度预算，预算是总预算和控制预算，季度预算和月度预算是预算的进一步细化，是预算的具体执行预算，它更具具体性、可操作性更强等特点。目前年初编制预算时一次性完成年内每个月的预算编制方法很难编制一个科学合理的月度执行预算。

5、信息不对称造成预算松弛和预算指标有效性差。在预算管理中，信息不对称表现在下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有或者只拥有一部分，这种不对称表现在预算编制过程中，也表现在执行过程中。上级了解的信息是通过下级汇报工作了解到的，这样形成的预算很容易出现松弛预算，执行预算中也很容易出现偏差，从而降低了预算指标的有效性。

6、预算人员急需培训。由于开展全面预算管理工作刚刚起步，预算人员大多缺乏经验和方法，特别是基层预算人员，对上级的有关制度和要求的了解一般比较滞后，所以容易出现偏差，形成偏差后越往上可能积累越大。对预算人员及时培训是提高预算有效性的基础保证。

二 企业预算管理存在的问题

1全面预算与财务预算混同

全面预算的内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算三部分。业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算，财务预算是指现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等。它根据各部门预算汇总编制而成专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。它根据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，应该由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成。但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题．最终影响预算约束力的发挥。

2预算编制方法过于模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便．只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算．不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)给预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

3全面预算管理需要开展大量的基础工作

全面预算管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于基础管理工作。在定额管理、计量工作、规章制度和员工培训等方面，企业仍然需要持续改进和加强，为全面预算管理奠定基础。

首先是定额工作。定额工作是指对各类技术经济定额的制订、贯彻执行和管理工作。定额是对各类资源的消耗和占用标准所作的规定。定额包括劳动定额；物资定额（采购、消耗、占用、库存等）；设备定额（设备利用率、产量）；流动资金（占用的数量定额、时间定额）；物料消耗定额；管理费用定额等等。这些标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制定先进、合理的各项定额。

其次是计量工作。计量工作包括计量检定、测试、化验分析等方面的计量技术和计量手段的管理工作。计量工作要求有负责计量、检测、理化分析的机构和人喁、计量方面的制度，以及相应的仪器设备。

另外原始记录工作和统计分析工作也是预算编制工作的基础，原始记录工作是对企业的各项要素的使用、占有、获得、耗费，每一项活动的进行都有一个及时、真实的原始记录。它表现为台帐、记帐单、领料单、入库单、考勤表、报表、合同书、总结报告等等。而统计分析工作，它是对原始记录提供的原始数据，用特定的方法进行收集、整理、和分析的工作。

4预算管理与会计核算口径不一致 21世纪以来，通过全面预算管理的工作实践，中国企业取得了很大的成绩，但是在实施过程中，由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以及缺乏处理实务的经验等问题，致使在全面预算管理的实施中仍然存在不少的问题和盲区。

预算管理主要是对企业经营活动的计划和控制，当然也包括对财务活动的计划和控制；而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。在从财务预算向全面预算管理转变后，受历史核算的影响，会计核算口径与预算管理口径在核算的稳定程度、明细程度公允程度等方面存在不小的差异，而全面预算的编制需要与历史数据进行对比分析，核算口径的差异决定了编制的预算的合理性。

5预算编制的审核及责任分析

经营规划是在销售政策、组织架构、市场竞争状况、内部经营环境和企业经营目标等因素影响下制定的，而根据经营规划编制的全面预算，反映了品种结构、生产KPI指标、原材料价格、工艺优化、劳动力成本等因素，都将对预算利润目标产生影响。按财务预算口径对比分析，由于收入、成本、费用等各个项目均由两项或两项以上因素的综合影响；而按照量本利方法分析，也存在分不清差异在责任单位的组成。

6缺乏全面预算管理的动态跟踪

在面临一个越来越动态化的市场竞争环境和全球一体化的经济环境，产品生命周期越来越短，需要处理来源于企业外部和内部大量业务的信息数据，为实现企业的经营目标，全面预算管理必须将同业务计划相连接，通过实时动态的差异分析找出企业内外的各种因素以及企业自身的能力不足。企业在相当长的一段时间内对全面预算的动态跟踪仅限于产销量的每日统计，而无法全面地将预算管理执行情况进行系统分析和反馈，更谈不上帮助企业进行战略决策。

7考核激励机制的缺失

全面预算管理作为一种科学的管理机制，考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现需要将预算指标与各个预算责任部门的实际情况进行对比，考核预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的工作业绩，落实激励政策。但是，企业的预算推行和预算管理受历史原因和管理体制的影响缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。企业考核激励机制的缺失必然导致预算指标约束作用的丧失，使企业的全面预算管理工作陷入困境。

8预算管理没有先进的信息技术支持

在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，无法实现信息的高度集成，导致预算不能及时更新和调整、预算汇总和合并非常耗时费力，预算的准确性和效率性受到很大影响。同时，由于信息传递滞后，缺乏健全的信息反馈机制，预算实时控制和业绩评价成为了无源之水

三 实施全面预算管理中注意的问题

1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算控制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应该提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

4、实施全面预算管理要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。

5、实施预算管理要根据企业实际情况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。

7、实施全面预算管理要注重预算的考核。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。

8、实施全面预算管理要培育“全员参与”的企业文化。全面预算管理是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的所有方面，它具有全员参与的特征。所以企业要注重宣传、培育“全员参与”的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。

四、如何做好全面预算管理工作

做好全面预算管理工作首先要建立科学的全面预算管理体系，其次要建立完善的管理流程，第三在实施全面预算管理中还要注意相关问题。

（一）、建立全面预算管理体系。为了满足预算的全面性，全面预算管理体系按照性质应分为三部分内容：经营预算、投资预算和财务预算。

1、经营预算。是全面预算体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算。它包括收入预算、成本支出预算、生产预算、供应预算等等，其中收入预算是全面预算管理的基础预算，没有收入预算就无法实施全面预算管理。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

2、投资预算。投资预算反映公司关于固定资产购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。投资预算和企业的战略以及长期计划紧密结合的。

3、财务预算。指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

▲为了满足预算的时效性，全面预算管理体系按照时间不同分为：预算、季度预算和月度预算。

1、预算。预算周期为一个自然，编制预算时间在上末到本初。

2、季度预算。季度预算在预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。

3、月度预算。月度预算作为执行预算，和、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。

（二）、完善全面预算管理流程

1、预算编制和计划下达。前面已经论述了全面预算管理的涵义和预算体系，那么预算由哪个部门做比较科学呢？既然预算体系包含了经营预算、投资预算和财务预算三个方面，所以它不是某个部门能够单独完成的，它不仅需要企业中计划投资、经营管理、财务会计等部门共同编制，同时需要市场、生产、科研、设备物资、后勤工作等各个部门提供相应的预算信息。具体见流程图。

2、预算执行、控制。预算编制完成后，重要的是预算的执行和控制，它是预算能是否有效的关键。

3、预算调整。当预算期内，遇到影响预算不能执行的因素时，要及时对预算进行调整，以保证企业的各项生产经营活动顺利进行。

4、预算考核。为了保证预算的严肃性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必须对制定的预算进行考核。

5、预算分析。预算分析不能只是预算完成后的分析，它应贯穿整个预算周期内。

6、预算总结。一定时期预算执行完成后，要有专门的部门进行预算执行情况总结，既包括预算本身存在的问题，又包括预算管理过程中参与管理、执行的部门、单位和个人存在的不足，以便下一个预算周期工作改进。

（三）、实施全面预算管理中注意的问题

1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算控制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应该提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

4、实施全面预算管理要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。

5、实施预算管理要根据企业实际情况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。

7、实施全面预算管理要注重预算的考核。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。

试析如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作 篇5

摘要：医院虽然是公益性的事业单位，但在目前社会环境下其业务行为却也带有明显的经营特点，实行预算管理已成为医院经营管理的重要一环。部门预算，尤其是促进医院部门预算编制的规范化，有助于医院改善经营，降低成本，提高医院经济效益和社会效益。

关键词：部门预算 财务管理 医院经济效益 社会效益医院的预算管理是医院财务管理的重要基础，部门预算是各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。科学、合理、实用的医院部门预算，对医院的发展具有重要的意义。

医院部门预算包括两类：一类是业务部门，即临床、医技科室；一类是行政职能部门，如：人事、财务、器械、信息等部门。就医院而言，部门预算属层级预算，其预算目标执行的责任中心与主体，都是层级性和环节性的，且相互协调运行，最终对医院预算管理委员会负责。

一、目前医院部门预算管理存在的问题1.医院各部门对预算编制一无所知，认为预算是财务部门的业务，编制预算论文发表纯属财务行为。认为医院预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合下一年相关因素，最终编制收入支出预算表。业务部门对于预算根本漠不关心，即使器械、信息等物流部门也只是将本部门负责的需要采购的设备、材料等作一个估算。实际上医院部门预算涉及医院各个部门、各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。不重视预算执行和预算考核，医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。

3，预算编制方法陈旧单一。目前各家医院部门预算基本上都采用传统的预算编制方法，如固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法。无论是业务部门还是职能部门的预算普遍存在上年完成数+增长率的固定模式，预算程序简单，缺乏效率。部门预算管理不够完善。医院对于业务部门的预算基本上是收入指标的制定，而行政职能部门也只是简单的管理费用的预算，且各部门预算需求与实际脱节，有些支出定额标准偏低，人员经费核定不准，只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。

二、加强医院部门预算管理的几点思考1.戚立由财务部门和预算归口管理部门组成的部门预算编制小组，严格部门预算审批制度。

由财务部门牵头，与归口管理部门负责人，包括器械科、后勤部、信息科等物流部门负责人，共同对上报的预算方案认真审查、评价，最终提出协调平衡建议，并反馈给执行部门予以修正，在修正的基础上编制预算方案，最后层层分解、下达。通过这样的预算审批，使预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现，成为规范医院日常管理的准绳，从而提高医院预算的严肃性和约束性。按照量入为出、收支平衡的原则编制部门预算。部门预算也要遵循实事求是的原则，在预算年度内根据实际情况实行零基预算，强化基础，统筹兼顾，合理安排各项开支，不编赤字预算，确保医院财务收支平衡。明确细化预算项目，加强预算精确度。每个预算项目一定要细化、明确，不仅要按科室功能分类，而且要按照经济科目分类，并且细化到个人和具体项目，以保证部门预算编制的深度和精度。对各业务收入部门要根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标；根据收入来配比它的药品、器械、材料消耗支出；根据历年情况核定其他公用经费支出。对各行政职能部门则主要根据它所承担的职能、任务，强调费用的合理开支。减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出，如人员经费、各项公用经费乃至专项经费的确定都要求制定科学的费用标准和预算执行标准，各部门根据这一标准作出和执行部门预算，进一步体现预算执行的严肃性。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。建立合理、客观、科学的预算考评管理办法，使预算真正执行到位。部门预算必须充分调动部门管理者和科室员工的积极性，将执行情况与部门管理者、员工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明。因此，要通过建立科学的电力论文发表/dllwfabiao/预算考评管理制度，定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对各部门预算计划与执行情况、执行进度等实时监控。对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。并总结经验，提出改进措施，为提高部门预算执行力提供监督保障。

房地产企业全面预算管理的论文 篇6

一、实施全面预算管理对房地产企业的意义

全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。

1.有利于房地产企业整体目标的实现

全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。

2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平

房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。

3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调

由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。

4.有利于降低企业的风险

有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。

二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理

1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度

由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。

2.要完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境

完善与构建房地产企业全面预算的`软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。

3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一

房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。

三、结语

论房地产企业的财务预算管理 篇7

一、预算管理概述

预算管理主要是指“企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。”这种预算管理是以企业的发展战略为基础, 以货币形式来表现企业自身经济活动的一种方式, 预算管理是企业运用科学方式对未来运营情况进行的一种预测, 在企业预算管理过程中很有可能会发现企业发展战略中的问题, 这时就可以对问题进行演示分析, 把不良影响消除在萌芽状态。在房地产企业中开展预算管理工作也是为了消除资金管理中的危险因素, 提高投资战略的安全性。

预算管理相对于其他企业管理工作来说, 具有自己的个性特征。第一, 管理工作全方位性。预算管理工作能够做到全面、全员以及全过程管理, 在企业投资活动的任何时间段, 对于任何一个人而言都可以进行预算管理。房地产企业中也需要进行全方位管理, 把自己的工作人员以及发展资金集中起来, 统一进行分析、控制和管理, 这样可以通过科学的方法合理配置发展资金, 提高投资战略的稳定性和安全性。第二, 以现金管理为基础。这是房地产这种大资金流量的企业预算管理工作所普遍具有的特征, 房地产行业具有“高负债、高利润、高风险”等特点, 如果企业现金流中断会严重影响房地产开发工程的建设, 所以, 现金流管理是房地产企业财务预算管理的基础。第三, 以房产开发工程成本管理为核心。在房地产企业中, 房地产开发项目所占的资金比例最大, 所包含的工作内容也比较丰富, 所以, 进行预算管理工作时的难度相对来说也较大, 故而, 在财务预算管理工作中就应该以房地产开发项目成本管理为核心。

二、房地产企业的财务预算管理现状研究

随着我国经济发展程度的提高, 房地产企业对预算管理工作的重要性已经有所认识, 但是在实际开展过程中却存在着很多的问题, 这些问题的存在给我国房地产企业经济效益的提高、投资安全性等都带来了隐患, 因此要针对其存在的问题, 加大房地产企业预算管理工作的开展力度。

1、考核机制不健全

在房地产财务预算管理工作开展时没有进行相关责任书的签订, 相关的奖惩机制自然也就不健全, 这样就给预算管理单位和工作人员以投机取巧的机会, 如果没有完成预算指标相关责任就无法落到实处, 预算管理人员总是以外部环境为借口进行责任的推脱, 并不从自身寻找原因, 这种问题的存在是房地产企业预算管理工作所遇到的普遍问题, 已然成为了影响企业发展的重要因素, 这一问题在未来的财务预算管理工作中不可忽视。

2、执行与监控力度不足

很多房地产企业在开展财务预算管理工作之初都信心百倍, 对前期的工作开展力度较强, 专门成立预算管理职能部门进行预算编制工作, 但是当相应预算计划编制完成之后, 开展力度就严重不足, 表现出来就是执行与监控力度不足。财务预算管理执行与监控力度不足就会严重影响预算管理实际效果, 所以, 我们会看到很多房地产企业预算管理工作开展的轰轰烈烈, 结果却不尽如人意。究其原因在于房地产企业的经济发展活动步伐要快于企业的管理制度, 预算工作的效果反馈不足, 财务预算管理职能部门与会计核算部门的配合缺乏协调性。

3、管理机制不健全

有些房地产企业预算执行计划编制科学合理, 但是, 在实际执行时没有一个专门的组织机构, “没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和仲裁、执行和监督。”很多情况下都是把预算管理工作盲目的交给了财务管理部门, 并没有制定专门的管理机制对企业财务预算管理工作进行规定。这种问题的存在就导致了财务预算管理工作的开展欠缺长远性与协调性, 管理行为缺少科学性。

4、预算管理工作缺乏科学性

预算管理工作应该是具有全方位性的, 在房地产企业开展的各个阶段都应该进行, 这样其开展的实际效果才会好。但是, 有些企业预算管理工作缺乏科学性, 在实际执行过程中, 执行者单纯的依靠编制的预算管理计划进行, 并没有对企业发展过程中所发生的实际变化、市场环境等的变化进行深入分析, 预算管理工作并没有与房地产企业的实际投资活动相联系, 往往是以过去的经营状况来简单预判下一年度的预算指标, 这种预估的方式缺乏科学性, 实际执行起来会给企业的发展带来很大的障碍。

三、房产企业提高财务预算管理效果的有效措施

房地产企业要想提高财务预算管理工作的实际效果就需要适应时代的发展积极改正所存在的问题, 以实现全方位的财务预算管理, 进而为房地产企业的长远发展提供稳定的基础。

1、完善考核机制

房地产企业在开展实际的财务预算管理工作之前, 就应该把责任落实到不同的单位和个人, 并制定完善的责任制度, 规定好责任制度以及奖惩机制, 对于预算管理工作执行到位的要给予物质和精神奖励, 对于没有执行到位的也要进行相应惩罚, 这样就能够提高预算管理工作的执行力度和执行效果。考核机制建立过程中要时刻以“公平公正”为基本理念, 以科学的考核原则为基准。考核机制完善后工作人员的工作灵活性和工作效率都会有所提高。

2、健全预算管理体制

管理体制的建立是以科学观念为基础的, 因此, 房地产企业在发展过程中需要时刻更新自己的管理观念, 树立全面管理理念, 即“财务预算理念、业务预算理念、资本预算理念以及筹资预算理念。”在理念树立之后就需要对房地产企业发展的实际状况进行科学分析, 以企业原有管理方式为基础, 建立新的适合房地产企业当前以至于未来一段时间发展的预算管理体制。

3、完善实际预算管理工作

完善实际预算管理工作主要就是指要细化预算管理目标, 把总体目标根据工作内容不同划分为多个小目标, 并把这些目标归结为责任单元并配合以监督和奖惩机制。与此同时还要进行房地产企业的内部财务控制, 尽量把企业所有活动都归入到预算管理工作中, 这样通过“自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实, 确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度”, 能够让财务预算管理部门分清职责。

完善工作还需要对预算管理组织体系进行完善, 也就是说管理体系的监督、控制以及管理考评职能要充分发挥出来, 设立专业化的管理部门, 为房地产企业财务预算管理工作的开展提供更有力的后盾支持, 同时还要求会计核算部门、企业内部的财务管理部门等积极配合财务预算管理工作的开展, 尽最大努力提高预算管理工作的实际效果。

4、积极应用计算机网络技术

当今是信息大爆炸的时代, 任何企业的发展都需要足够的信息量进行支持, 房地产企业财务预算管理工作的开展也不例外, 因此, 在预算管理工作开展时也需要用计算机网络技术进行科学的分析和信息的整理。尤其是在会计核算工作中应用会计电算化这一科技手段能大大提高工作效率, 提高核算质量。同时, 通过计算机网络技术还可以建立完善的预算管理网络, 把房地产企业内部信息录入到专业化信息分享平台上, 各个部门对财务预算管理工作执行的效果以及执行过程中所遇到的问题都可以表达在这个平台中, 其他部门工作人员或者专业人士可以通过这样一个网络平台给予解决, 切实打破了预算工作时间与空间上的限制。

四、结束语

本文主要是对房地产企业的财务预算管理工作进行了简要的论述, 在开始简单的介绍了预算管理工作以及房地产企业预算管理工作所具有的个性特征, 之后重点论述了当前房地产企业财务预算管理工作中所存在的问题并相应的提出了解决方式, 本文也只是从普遍性的理论上进行了总结, 在实际工作中根据情况不同还会出现不同的问题, 这就需要实际工作人员要进行有针对性的分析。

参考文献

[1]吴长敏.浅谈房地产开发企业的资金管理[J].新闻世界.2011 (08)

[2]高音.浅谈房地产开发企业的融资管理[J].辽宁行政学院学报.2009 (01)

试析如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作 篇8

摘 要 作為政治敏感、风险高、收益高的房地产行业，资金预算是极为关键的工作。在市场竞争尤为激烈的环境下，房地产企业要向取得持续的发展，必须要对企业资金进行有效地预算管理，分析资金的来源、测算资金成本、筹划资金，加强企业的财务控制管理，提高企业自身的财务管理能力，最终达到定量化的筹划资金、费用，为企业创造利润的目的。本文就房地产企业资金预算中的财务控制进行分析和研究。

关键词 房地产企业 筹划资金 财务控制

在所有行业中，房地产行业是一个竞争压力大的特殊行业，这是因为其本身所具有的特色性。总结起来就是，高收益、高风险、资金投入多、项目建设周期长，而且竞争形势激烈。所以，任何一个房地产开发商在投资前都会对资金进行预算管理。对所投资项目的成本经费进行准确的预算估计，达到“小投资，大回报”的理想经济效益。对资金预算管理中的财务进行控制和管理，让企业投资得到有效合理的配置，为企业在激烈的竞争环境中能够持续地生存和发展。

一、房地产行业的特殊性

和其他行业相比，房地产行业具有自身的特性。第一，房地产企业利润表所体现的利润与实际所得利润的现金流动差异较大。地产开发商一般采取资金预算的方式。预算出的现金流动并不可以直接确定为收入，还要等到开发商竣工验货办理手续后才能确定。同时，又因项目开发周期与会计核算周期的不一致等原因，也会导致利润表上的资金流动和实际的资金流动之间的差距。第二，项目建设周期长，投资大，风险大，存在很多的不确定性因素。开发一个房地产项目不是一朝一夕的事，而且需要投入大量的资金。市场的需求变化和居民的消费水平等因素的变化也会影响房地产项目的成本和销售 。所以房地产企业的风险也会随之增大[1]。

二、资金预算管理中财务控制的重要性

作为财务房地产企业一个重要环节的资金预算管理有着其重要的存在意义。它是预算管理的核心环节，也是维系整个房地产行业持续发展的关键。房地产行业是一个资金密集型的行业，资金预算管理中财务控制和估算，可以对整个企业的大部分资金流动活动进行控制和管理，并能够正确的把握资金的使用情况，再开展一定的措施，进行资金的控制，更加利于企业的持续性发展。同时，资金预算管理中对财务的控制也是保证资金能发挥效益创造利润的方式。保证企业在面临资金危机的时候，能够积极有效地采取措施解决。所以，合理、科学的规划和使用企业资金，优化配置企业资金，是节约企业资金，提高资金使用效率，降低资金成本以及减少财务风险的保障。

三、地产企业资金预算管理中所存在的问题

1.不能全面的认识预算管理

在激烈的行业竞争压力中，部分的地产企业认识到了财务预算的重要意义，但是却不能更好地安排和实施财务预算管理。对财务预算管理的认识不到位。财务预算管理是对整个企业中各个部门的所有资金的优化配置和控制，使得企业能够按照既定的计划行事，从而实现企业的创利和发展目标。预算管理是对企业未来计划进行事先的战略部署，只是单一的强调财务部门的预算能力，忽视预算的管理能力和预算管理机构的完善。因此，要把财务预算管理当作一种利于企业发展的战略手段来看[2]。

2.预算管理的效率不高，执行不能准确到位

财务部在资金预算管理中，各个部门不能积极有效的配合。在预算编制过程中，并不能很好的和市场有效地接轨，忽视市场调研与预测，忽视对市场的环境分析，缺乏市场的应变能力和弹性。导致各期编制的预算衔接性差，预算编制的效率不高。在因为预算管理中，重编制、轻执行等问题，直接影响了预算编制的执行结果，预算的执行无助于企业的长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。

3.财务预算管理没有很好地保障

虽然，近几年的房地产的发展推动了财务预算管理，就整体而言，预算管理水平有了一定程度的提高。但是，事实上，在部分环节中并没有参与到预算中的现象。企业的全体员工只是在形式上参与了资金预算管理，实际上只有部分员工真正参与其中。因此，财务预算管理并没有一个强有力的组织体系去很好地保障实施。整个预算管理过程并没有一个相应的组织去完成的，因此，并不能保障预算管理有效的执行。这也是房地产企业在财务预算管理中存在的另一方面的问题。

4.资金管理执行不到位，监督管理不够强

企业资金预算管理没有较强的执行力度，执行制度也不够完善。企业中，实际的资金预算制度并没有成为企业资金管理的法律依据，资金预算还存在着许多的不合理之处。在编制预算过程中，企业并没有进行完整的监督和控制管理，使得资金预算管理的效率明显降低。

四、房地产企业资金预算管理中的财务控制措施

完善房地产预算管理体系，利用预算对企业的各部门的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便企业各部门能有序的运营，最终为企业节约资金成本，创造企业利润。

1.预算经营

收入预算和成本预算是经营预算管理的核心。房地产开发项目的收入预算包括以销售楼盘为中心的收入和房地产项目的租金收入。房地产企业采用按月份销售额和资金回笼来编制预算。成本预算包括前期的费用支出和土地成本，设备购置费用支出，配套设施工程费用等。由于房地产企业的投资金额大，不可控制的成本相较而言更多，因此，这就要求决策者重视成本的编制预算，在成本发生大幅度变动时，要认真分析和调查变动原因并找出相对有效的措施解决。

2.有效控制房地产企业资金预算执行

房地产企业的决策者和管理者要找到资金预算管理的核心点并重点控制。对预算外的事项也要严格控制。财务部应根据上级的批准对财务预算实施控制。同时企业应该建立按月预算执行报告与实际预算执行差异分析制度，对预算的差异进行详细的分析和调查，并加以解决。把财务监督和审计监督有效地结合起来，保证资金预算控制的真实、有效。当企业出现资金紧张的状况时，要结合企业自身的实际情况加大对资金预算管理力度，积极应对。

3.以资金预算为中心，集中管理财务控制

资金预算管理中的财务控制中，以资金预算为核心。明确认识资金预算在企业发展和规划中不可估量的管理作用。规范股东会、董事会、总经理在预算管理中的资金分配关系。规范公司经营范围的预算资金管理关系。保证各种资源的合理分配和利用。同时，要进行统一地集中管理，在资金预算中要建立网络信息系统，利用现代计算机技术完善企业的资金流动信息，从而能够更好提高公司的运作和管理效率[3]。

4.保障预算的编制和执行

在项目拓展期间，企业的相关部门要对项目的市场价值、可获取的利润、投入时间和投资金额等进行准确的预算，并编制成面目资金预算表，再根据企业自身的实际情况考虑项目投资问题。项目开发期，要对企业资金进行统筹规划，并及时对资金预算进行调整，以保证企业正常运营和利益。编制具体的资金执行预算，在实际支配企业资金时有一个合理的依据。在预算的考核和分析期间，房地产企业要建立相应的考核机制，并加以完善，更好的保障预算执行和控制

五、结语

财务控制的关键在于资金预算管理。企业要想在房地产行业持续发展，要建立完善的预算管理体制，保障财务控制的有效执行，从而降低企业的运营风险，保证企业能会更好的实现企业战略发展目标。

参考文献：

[1]范宝琴.论房地产企业资金预算管理中的财务控制.经营管理者.2012（12）.

[2]汪成立.房地产开发企业资源预算管理的重要性.会计师.2012（08）.