战略实施企业竞争

战略实施企业竞争（精选12篇）

战略实施企业竞争 篇1

出乎人们预料, 中国市场这样快的进入了品牌竞争阶段。品牌竞争, 一般品牌和一般品牌的竞争, “杀”出了一批名牌;品牌竞争, 名牌和一般品牌的竞争, 名牌"吃"掉了一批品牌;品牌竞争, 中国名牌和中国名牌之间的竞争, 是否会两败俱伤?品牌竞争, 中国名牌与外国名牌竞争, 中国名牌能够立的得住?品牌竞争是市场竞争的高级形式, 它无孔不入, 又奥妙无穷。因此努力提升核心竞争力, 实施名牌战略, 向世界名牌进军成为我们呐喊的高歌。

一、通过实施名牌战略可以提升企业核心竞争力

1、核心竞争力 (CoreCompetence) 的英文原意是“核心能力或核心技能”, 由于这一概念是就一个公司与其竞争对手相比较而言的, 因此用核心竞争力更为贴切。

企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合。它能使一项或多项业务达到世界一流水平。企业要生存发展就必须要有赖以生存的竞争优势即核心竞争力。核心竞争力是企业宝贵的战略资源, 是无价之宝。

2、以创名牌为重点的核心竞争力的特点

(1) 外延性。核心竞争力为企业通象各种市场提供潜在渠道。核心竞争力是一个”枝能源”通过其发挥作用, 将能量不断扩展到最终产品上, 从而为消费者源源不断地提供新产品。可见, 随着产业、技术的深化, 核心竞争力可以生长出许多奇妙的产品, 开辟出意想不到的新市场。

(2) 耐久性。战略资源或资产应具有耐久的属性。但对于企业的核心竞争力包括企业文化、品牌、团队精神等无形资产却并未因此受影响。究其原因是企业以将其深深扎根于组织之中, 溶于企业的文化和管理中。

(3) 独特性。核心竞争力具有与众不同的独到之处, 因此不易被人轻易占有、模仿。但任何一个企业都不能简单模仿其它企业的核心竞争力, 应靠自己不断的学习、创造、乃至在市场的竞争中磨练、建立、和强化的核心竞争力。

(4) 二重性。一方面, 核心竞争力在适应竞争环境和企业发展战略的要求时, 能有效的促进企业发展, 另一方面, 如果核心竞争力不能适应外部环境的变化, 那么它将成为阻碍企业创新和发展的消极因素。

3、名牌与核心竞争力的关系

核心竞争力之所以难以模仿、复制, 是因为它的无形性、持久性。而核心竞争力中的品质、文化、无形资产、人力则在一定程度上成为名牌与核心竞争力的纽带与桥梁, 由于二者在此方面有了共同点, 因此也就有了关联。

(1) 名牌与产品质量的关联

举凡世界的名牌都是以上乘的质量作为坚实的基础和后盾的。虽然产品的竞争表现为品牌的竞争, 但品牌竞争所依仗的则是产品的内在质量。持续稳定的优良品质可以使一个品牌顺利成长为名牌, 而一次严重的质量事故可以使一个名牌很快就倒牌。

(2) 名牌与无形资产的关联

名牌不是无足轻重随意命名的, 而是一项举足轻重的产权, 相对于有形资产而言, 名牌是一种无形资产, 能为企业占领和扩大市场带来丰厚的利益。企业在核定资产时, 如果无视名牌等无形资产, 则无异于企业资产的流失, 势必削弱核心竞争力。

(3) 名牌与企业文化的关联

名牌的一半是文化, 文化内涵深厚与否, 决定着名牌的感染力与吸引力。文化是名牌的灵魂, 没有灵魂的东西是没有生命的, 它代表着企业的一种精神, 是企业文化的外在表现。

企业文化是企业的立身之本, 有什么样的文化就有什么样的发展, 企业家们把企业文化当作企业管理的圣经, 希望它成为员工凝聚力的核心, 更希望社会通过产品对企业文化的认同达到对企业的认同, 增强企业的核心竞争力。而企业文化的传播渗透的最有力的一条途径就是名牌。

(4) 名牌与创新的关联

一个名牌到底有没有生命力, 并不取决于名牌本身的知名度或影响力, 而主要还是看企业的开发与创新的能力。开发是指企业不断地推出新技术、新产品。创新是指企业对于新技术、新产品的商业性应用。

(5) 名牌与人才的关联

松下幸之助说:”事业成败取决于人”, ”没有人就没有企业”, ”松下电器是制造人才的地方兼而制造电器具。”日本顾客评价:”别家公司输给松下公司是输在人才运用上。”

一般而言, 品牌的竞争离不开广告与策划, 更要倚重于产品的质量、先进的技术、科学的管理。而所有这些归根结底是要依靠企业的一大批优秀的人才。总结福特公司的三起三落, 微软的崛起, 它从根本上说明人才特别是高级管理人才是一个现代企业成功的最关键因素。

二、名牌战略在实施过程中应注意的问题

企业实施名牌战略是一个动态的过程, 需要从诸个方面努力。

1、企业的全体员工要尽快增强名牌意识

具有优秀企业文化的企业从来都要把生产名牌、服务社会作为企业的最高宗旨, 建立一种共同的价值观、财富观、效益观、信誉观及共同的职业道德观等内容构成的文化价值体系。名牌产品是靠全体员工对名牌的关心、爱心和忠诚的精神铸成的。

2、要注意塑造品牌的个性特征

品牌是我们经济的原子核, 但是在迷惘纷乱和充满敌意的市场上, 品牌受到了比以往任何时候都严重的威胁。市场变化的速度远比品牌的发展要快。对于品牌来说, 最好的抵御的方法就是建立一个品牌特征。品牌特征是品牌定位与品牌个性相结合的特殊产物, 它能够帮助产品和服务在消费者头脑中建立起独特的魅力。品牌特征一方面能够维护品牌的权威, 另一方面能够作为企业品牌更新的跳板, 帮助公司获得利润的增长。

3、企业参与名牌评比应持慎重态度

当前, 乱评名牌一时泛滥成灾, 难怪消费者发出这样的感慨“省优、部优、国优, 买回家担忧”。这种评奖活动不仅损害了名牌的声誉, 而且加重了企业负担。作为一名优秀的企业家应清醒的意识到名牌不是评出来的, 评上或获得了国际国内金奖、银奖、奖状或奖杯的不一定是名牌;名牌也不是新闻界吹嘘出来的, 而是企业全体员工齐心协力拧成一股绳在激烈的市场竞争中创出来的。名牌必须是购买者心目中的名牌, 是购买者用“货币选票”从众多同类产品中投票选出来的, 是购买者公认的。因此, 企业在参加名牌评比活动中应保持慎重态度, 应该参加那些政府的高级部门介入的, 具有权威性、科学性、公证性且消费者重视和信任的评奖活动, 否则, 只能与企业良好愿望相悖。

4、企业应重视对名牌商标的保护和拥有

商标, 尤其是名牌商标, 是企业的无形财富, 其价值往往超过企业固定资产的数倍甚至百倍。国际名牌商标则是国宝, 一个国家国际名牌商标数量多少, 在一定程度上反映着这个国家经济发展水平和综合国力的高低, 所以, 企业必须采取切实可行的保护措施, 保卫来之不易的名牌产品的声誉, 保护名牌产品形象不受侵犯。首先, 及时将商标注册登记。商标注册是保护名牌产品最重要的环节, 无论多么出名的品牌, 如果没有依法注册就没有商标使用权, 随时都可能被别人掠夺抢用, 在国际市场上尤是如此。在商标注册适应尽可能的注册联合商标, 最大限度的保护自己的名牌商标。如“娃哈哈”在进行注册之后, 又注册了系列防御性商标“娃娃乐”、“娃娃笑”、“乐哈哈”等, 而且陆续在相关类别上注册“娃哈哈”商标。其次, 要注意商标的时效性。我国《商标法》规定, 注册商标有效期10年。到期前6个月内应重新注册, 如不重新注册便是为自动放弃, 别人可以注册使用该商标。从国际上看, 各国注册商标有效期各不相同, 应了解掌握这方面的情况, 对到期的商标应重新注册。再次, 及时拿起法律武器保护名牌。企业应充分利用商标法来保护自己, 发现假冒商标出现及时向有关机关反映, 并密切配合有关执法部门依法打击假冒伪劣。同时, 企业要规范自己的商标认识, 在印刷过程中应精心细致, 色调内容一定要前后一致, 以防假冒者趁机而入, 践踏名牌, 失去顾客信赖。

5、对名牌产品品牌的延伸要持谨慎态度

对于我国企业而言, 最为重要的一点是对品牌利用树立战略思想的理念, 从企业长远发展的高度来审视品牌延伸决策。切不可为眼前利益盲目进行品牌延伸。要充分认识到著名的品牌是企业宝贵的资产, 品牌延伸的失误以及由此给原品牌造成的负面冲击, 往往是灾难性的。在权衡利弊、审慎斟酌的基础上, 如果企业仍然做出品牌延伸决策, 则需要按一定的程序科学的选择来决定品牌延伸领域。因为每一成功品牌都有其自身的形象与特征, 只有将该品牌延伸使用到与其形象、特征相吻合、相接的领域, 品牌延伸才有可能成功。

因此, 企业进行品牌延伸是需认真考虑以下几点:第一, 原产品必须有独特的形象, 品牌延伸应有助于强化而不是削弱原品牌的个性。第二, 当原品牌与其一产品联系特别紧密甚至成为该产品的代名词时, 对这类品牌的延伸应特别慎重。第三, 对风险比较大的品牌延伸不宜将原品牌与产品或延伸产品联系过于紧密, 以免延伸产品失败而殃及原品牌信誉。

6、名牌产品要始终保持高质量

质量是企业产品的生命。企业在开发产品时必须选定能有助于在目标市场上进行产品预期定位的产品质量水平。名牌战略的核心是产品的最佳外在品质和内在的优良质量的组合, 加上总体的包装宣传。优秀的产品内在质量反映了产品在市场上的竞争实力, 消费者对产品内在质量的认定程度是产品畅销的必要条件, 是品牌市场拓展的基础, 所以企业必须对产品质量进行高度的重视。同时, 外在的品质也是不能忽视的, 在消费达到一定的水平时, 消费者对品牌的外在品质关注程度往往大于对内在质量的认识。尤其在品牌的定位问题上, 一些产品在包装形式上的变化和改进, 给产品销售带来较大促进作用。所以企业必须分阶段地改进和提高外在品质, 以不同的层次吸引和适应消费者。通过对经销产品的质量、售后服务的保证, 进一步确立了企业品牌在市场中的地位, 不仅拓展了自己经营的业务, 同时也实现了品牌的升值。因此企业要创名牌, 延长产品成熟阶段的生命周期, 需要做好以下几个方面的工作:第一, 产品开发起点要高, 要立足当地环境和资源实际, 更要面向市场, 适应消费者需求, 顺应行业发展趋势, 开发“人无我有, 人有我新”的特色产品。第二, 产品科技含量要高。要加快固定资产更新, 提高资本有机构成, 要加强技术研究与开发;企业本身应建立自己的研究机构, 研究开发设计新产品, 同时加强同科研院所、大专院校的联合与合作。第三, 质量要与国际惯例接轨。要继续推行质量管理, 认真执行ISO9000系列标准, 建立健全质量保证体系。

7、良好的售后服务是创名牌的延伸

名牌产品不仅要有一流的产品形体, 而且要有一流的附加利益, 给顾客带来真正的产品利益和服务的满足, 这就要建立完善的高质的服务体系。售后服务是产品生产者接近消费者最直接的途径, 它可以给买主带来利益和心理上的满足感、信任感, 这比有的企业通过发放市场调查问卷来倾听消费者呼声的方法要有效的多。

三、小结

企业经营开始由过去的生产经营走向品牌经营, 企业之间的竞争由生产能力之争转向以名牌为核心的核心竞争力的竞争, 转向销售能力之争。在国家经贸委举办的实施企业名牌战略研讨会上, 专家一致认为:中国市场已进入品牌竞争时代, 企业竞争力的核心将取决于是否创出了名牌, 是否成功地进行了品牌经营。随着市场竞争的规范化, 价格战等低层次的竞争将没有多大空间。企业之间在产品性能、数量、质量、服务和价格等方面的差异都在缩小, 名牌战略的实施将成为企业成败的关键因素。名牌的未来在于抓住机遇, 加快发展, 做大做强, 走向世界。

战略实施企业竞争 篇2

商业企业的发展离不开三个重要条件，一是企业品牌即商店的牌子；二是商品的品牌，即售的商品要货真价实，不售假货、冒牌货；三是服务品牌，通过优质服务让消费者即买到称心如意的商品，又体会到超值的服务。但商业企业经营的商品会受到生产厂家的制约，商业开发品牌产品，也会受到一定条件的限制，而抓好服务品牌，既可以与商品品牌互相促进，相得益彰，又可形成以商品品牌为基础，以服务品牌为载体的商业品牌战略发展格局。因此．总经理室多次明确提出要全面实施优质服务战略，创建具有宝大祥特色的服务机制、服务文化和服务品位，努力把宝大祥建成消费者的购物乐园的企业发展战略目标。把为消费者提供全新的高品位服务放到战略高度来思考、运作，确立了“顾客满意100%”的服务理念，提出不仅商品经营要走品牌化的道路，服务工作也要创名牌的要求。为此我们将在新的一年通过开发、选树、培植服务品牌，以高品质的服务赢得消费者的信赖，树立企业信誉和形象，提高企业市场竞争能力，使企业在激烈的市场竞争中立于不般之地。

服务品牌是一种标志，载体。一种形式，只有赋予它具体的内涵，才会发挥其特殊的价值，为了使服务品牌做到内容和形式中相

统一，有鲜明的时代特性．我们要采取了多种形式，选树、培养、塑造服务品牌。

一是确定标准。服务品牌，即是市场认可的个性化服务标识。服务品牌的功能要求其向顾客提供深层次的优质服务 它不同于服务标兵、服务明星。它是独特的服务方式、科学规范的服务技艺、诚实可信的服务内容的有机结合。因此，他们确定服务品牌候选人的条件是：政治素质高，敬业精神强．业务技能精，服务特色鲜，经济效益好．消费者满意率高。

二是重点选拔。为了使选树的服务品牌有群众基础．他们在全体员工及广大消费者中开展选树服务品牌活动。通过员工申报、自我总结、商场民主评议、公司考核、集团商管处综合评定等式．确定服务品牌候选人36名。候选人先在各自公司进行演讲，让员工投票。同时．向消费者发放意见征询卡．请消费者为品牌候选人打分。在层层选拔考核的基础上，确定服务品牌重点培养对象，进行有针对性地培养。通过这种方式，使选树的服务品牌职工信服． 消费者认可．有广泛的群众基础。

三是强化培训。首先他们把爱岗敬业、职业道德教育放在首位，聘请全国战斗英雄郅顺义、毛主席的好工人— — 全国劳动模范尉风英、商业战线排头兵— — 全国劳动模范郑忠文、王巧珍为商业城服务顾问，请他们为员工作报告，激发员工的自觉服务意识。此外还组织服务品牌拜劳动模范为师，登门求教，拜师学艺．继承老劳模、老英雄的光荣传36统，为服务品牌的健康成长

奠定思想基础。去年，企业选树的15名服务品牌，有lO名是共产党员，其余5名是要求人党的积极分子。由于注重思想意识培训，保证了服务品牌是一支思想觉悟高、政治素质过硬的队伍。其次，加强业务技能培训。作为眼务品牌应是集职业道德、商品知识、销售技能、操作技术、情感交流为一体的服务典范。因此．他们十分重视对服务品牌业务技能的培训．邀请技术监督局、工商局、产品检验所及厂家专业技术人员进行专项商品知识讲解，并采取走出去的办法多次把服务品牌派到生产厂家． 了解生产工艺流程，更好地掌握商品属性、特点。被誉为“鄂尔多斯”姑娘的服务品牌陈莉，每年都去内蒙古厂家学习，了解最新生产动态，学习最新的商品知识；“电视医生”孙武刚多次到长虹、海尔等电视机厂登门求教； 卖车大王刘庆到自行车厂学习安装自行车。通过走出去，开阔了服务品牌的视野，解开了商品知识方面的疑问，提高了专业服务水平，更好地指导消费者科学、理性消费。同时企业还把服务品牌送到商学院，参加高级营业员培训班，系统学习现代商业零售企业管理知识、售货艺术、顾客心理学等课程，使服务品牌既有高超的服务技能．又有较高的文化理论素质．成为“德与情”、“技与艺”相结合的服务典型。

四是锻炼品牌。为了让服务品牌尽快成长．他们有意识地给服务品牌交任务、压担子．在实践中锻炼他们。去年3 l5，他们在中街步行街组织了“绿色消费”大型商品咨询服务活动．服务品牌身披绶带上场，利用他们娴熟的商品知识和服务技能为顾客介

绍什么是绿色食品、绿色服装?如何选购和使用无公害、无污染的绿色食品?怎样才能做到绿色?肖费?受到了广大消费者的称赞．引来很多顾客驻足观看。在商业城的历次大型商品展示、商品知识咨询、商品推介及服务中，都能看到服务品牌的身影。既树立了企业良好的服务形象，也展示了服务品牌的风彩。

五是推展品牌。首先在企业内部大张旗鼓地宣传服务品牌。他们把l5名服务品牌组成事迹报告团．先让服务品牌把服务工作的作法、经验、感受、体会，利用早会时间在本公司演讲。然后，到各公司巡回报告。去年5月，他们组织8场服务品牌事迹报告会，全集团4 000余名营业员、联销员收听了服务品牌事迹。既教育了员工，也鞭策了服务品牌本人，收到了非常好的教育效果。其次为了让服务品牌贴近消费者，他们把l5名服务品牌的姓名及被冠以的品牌名称做成铜匾，并把品牌照片及简要事迹、服务特色制成灯箱，挂在品牌柜台醒目处。集团广播室专设服务品牌推展栏目，滚动播出服务品牌服务特色，同时，他们还在辽宁电视 台、沈阳电视台等新闻媒体宣传服务品牌。去年3．15之际，《消费新报》以“铸造服务品牌．优质服务大众” 为题，用整版篇幅介绍商业城的服务品牌，在社会上引起良好反响。现在步入商业城，一个个服务品牌已成为商业城优质服务独具特色的 靓丽风景线。

三、创健企业服务品牌工作的经验

几年来，通过选树“电视医生”——孙武刚、热水器专家— — 刘

洪涛、相机通— — 王敏、金履参谋肇生丽、鄂尔多斯姑娘— — 陈莉、美加净使者— —刘红梅、知心姐姐— — 陈杰、时装天使— — 李那等l5名在社会上有影响的服务品牌，受到了社会认可和消费者的好评，促进了两个文明建设的协调发展，获得了经济效益和社会效益的双丰收。

1、促进了商业城整体服务水平的提高。几年来，高举“为人民服务”旗帜，认真实施服务品牌战略，培养了各具特色的服务品牌。服务品牌用自身良好的素质、形象和实际行动，带动周围的员工，以点带面，形成了实力倍增的服务群体，有效地促进了商业城整体服务水平的提高。重新开业以来，有106名营业员受到报刊及电台的表扬，收到顾客表扬信l ooo余封，有l0名员工被评为沈阳市服务明星。中央、省、市等各级新闻媒体多次报道宣传了商业城的工作情况。实现了省、市、区三级消协组织投诉为零的目标。

2、提高了商业城的信誉，取得了良好的经济效益。企业靠员工综合素质、特色服务打出的“服务品牌”，形成了强大的磁场，吸引着众多的顾客，很多顾客慕名而来，把商业城作为消费场所的首选，并赢得了一大批永久性顾客，为企业经济效益提高做出了贡献。服务品牌成为销售和创利的排头兵，成为新的经济效益的增长点。“鄂尔多斯”姑娘陈莉柜台连续三年创鄂尔多斯羊绒制品全国销售第一的佳绩；《女装灵通》李静柜台刨下滕氏品牌单体销售全国第二、沈阳第一的记录；相机通王敏，一日最高

销售额达l5万元之多，目前，商业城已有7个品牌品种的销售居全国销售第一．4个品牌列全国第二，有近30个品牌在东北和辽宁省名列第一，有29个品牌在沈阳市名列榜首。品牌商品与品牌服务相伴，取得了良好效益，实现了商品和服务的有机融合。

战略实施企业竞争 篇3

【关键词】 高新技术产业发展战略;核心竞争力;企业知识产权

随着经济全球化和知识经济时代的深入发展,高新技术人才发展战略日益成为国家发展的战略性资源、国家竞争力的核心要素和国际竞争的战略制高点,它已经成为许多国家和企业提升核心竞争力的重要发展战略。当今世界,人们越来越充分认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源,谁掌握了尖端的高新技术人才,谁就能在企业竞争中立于不败之地。这种重要性在以人力为本的高新技术企业表现得尤为突出。

一、我国高新技术产业发展的特点

我国高新技术产业的发展起自20世纪80年代后期。1991年和1992年,国务院先后批准了52个国家高新技术产业开发区,并在高新区大力实施“火炬计划”——高技术项目产业化计划。从此,高新技术产业得到了迅速的发展,到今天,高新技术产业已经成为各地经济发展的重要力量。我国高新技术领域今后相当长一段时间的重点工作是如何确保国家高新技术人才发展战略得到科学管理和高效实施。企业是人才发展战略的主体,如何提升企业的创造、运用、保护和管理能力,是做好高新技术战略实施工作的关键。纵观我国高新技术企业的发展,发现其主要具备以下几个特点:

1.智力资源优势明显。高新技术企业主要建立在高校、科研机构等周边。主要依托高校和科研机构,实施校企合作,科技兴企计划。

2.政府政策扶持。众所周知,高新技术产业所创造的社会价值、经济价值和效益价值在整个中央或者地方政府的GDP中是占有相当大的比例的。故各级政府对高新技术产业的政策扶持力也是相当大,具体表现为设立专门管理机构(如高新技术开发区管理委员会),出台专门扶持高新技术开发区、高新技术产业发展的规范性文件或政策性文件,实施全方位、多功能的综合管理。

3.重视知识产权是高新技术企业重要的战略方式。高新技术企业往往专注于核心技术研发,凭借自己的技术优势、科研优势,项目优势,成为技术授权商或者集成产品制造商。

4.广泛合作与战略收购。高新技术企业长期秉承“合作伙伴的成功就是企业自身的成功”理念,积极开展与系统开发商、设备制造商、运营商以及终端产品生产商的合作结盟。

5.高新人才市场的大力支持。在中央组织部和国家人力资源和社会保障部(原国家人事部)的大力支持下,全国各地区纷纷组建了属于本行政区域内的高新人才市场。高新人才市场的成立不仅为企业的后备人才干部的选拔、培养提供了大量的优秀专业技术人才,更为本地区辖内所有高新技术企业和高新技术人才以及高新技术人才管理机构(如人事局博管会)提供强有力的后勤保障。

二、我国高新技术人才发展战略遇到的挑战

经过近30年的发展,我国高新技术产业得到了空前的发展,人才发展战略也是比较明确。随着经济全球化的到来,我国高新技术企业的发展特别是高新技术人才发展战略受到了前所未有的挑战,具体表现为:

1.跨国集团。国外世界500强企业的竞争白热化,国家实行改革开放30年来,中国的经济保持高速稳定的发展,成为世界瞩目的“金砖四国”之首。自然而然的受到国外投资巨头、世界500强企业的青睐,故在中国境内(含港澳台)纷纷成立了大中华区总部或者控股公司,这些企业的发展也非常需要高新技术人才。作为企业的战略性资源,各个企业都会千方百计的去吸引优秀人才加盟,这必然导致人才市场的相互挖角,满足企业发展战略的优秀人才的短缺将长期困扰高新企业发展。这将是对我国国内高新技术企业的发展的挑战。

2.员工满意率低,离职率高。员工工作满意度是员工对自己工作实际感受与期望值比较后的总体情感评估态度。当前我国很多高新技术企业(特别是中小型企业)员工的满意度普遍不高,主要原因就是对薪酬待遇不满意;工作负荷压力过大;个人价值,能力得不到发挥,企业规章管理混乱等。高新技术企业的员工往往掌握着一定的技术,对其职业生涯的发展尤为重视,一旦他们发现环境不适合自己的发展或者受到不公平待遇时,往往会另谋出路,这对企业的发展将是致命的打击。

3.人力资源管理的简单化。许多中小型高新企业的人力资源部门有名无实或者职能简单化,仅开展些简单的职能,如劳动合同管理,薪酬发放等。这将严重制约着高新企业的发展。人力资源部是整个企业核心的部门之一,承担着为企业选拔培养后备优秀人才和为员工提供强有力的后勤保障及员工业务能力的培训,提高员工综合素质的培训等,如果仅仅只是开展一些简单的职能,忽视了企业培养后备优秀人才和为员工提供强有力的后勤保障及员工业务能力、综合能力的培训等的职能,这必然导致企业生存空间的狭小,以及企业科技创新能力的严重缺失,这将严重制约企业的快速稳定发展。

三、推动高新技术人才战略发展的建议

吸引人才,善待人才,留住人才。既是我国经济建设、科学技术体制建设实现跨越式发展的需要,也是我国经济体制、科技体制改革的关键一环。目前,我国正面临着高新技术人才稀缺与外流的双重挑战,如何造就一支高科技人才队伍,为全国高新技术产业发展提供强有力的人才支撑成了最为迫切的问题。除经常被谈及的持续的巨额研发投入、坚持不懈的技术创新之外,在这一特殊的阶段,可从以下几个方面入手,推动高新技术人才战略的创新。

1.重视高新技术产业区域内的环境建设,创造一个集创新、科技、交流和知识共享的区域环境。高新技术企业是一个高风险,高投资,高失败率的“三高”企业,这就要求必须要有相互合作的精神。竞争激烈的高新技术产业的发展十分需要信任与合作,可以促使迅速整合信息和资源、降低成本、降低风险等,要特别重视企业间相互信任与合作文化的建立。

2.重视校企,科企合作。高新技术企业的长远发展往往需要科研力量的支撑,只有培育出科研成果,才能转化为企业自主品牌,成为企业项目成果成功的关键。加强高校和企业、科研机构和企业的合作,联合培养企业自己的高端人才,如设立企业博士后科研工作站(校企合作),培养自己的博士后科研人才或者依托高校联合举办员工业务能力、综合能力培训班等,培养企业员工的创新能力、科研能力、综合能力等,将成为新时期下高新技术企业人才发展战略最重要的方式之一。

3.提升企业知识产权创造、运用、保护和管理能力。提升企业知识产权能力对国家、产业和企业自身具有重要意义。除国家、产业层面的政策制定、知识产权人才培养、公共服务平台建设、行业知识产权战略制定之外,企业自身也可以做大量工作。如建立健全企业内部知识产权管理部门和管理制度,加强知识产权工作的科学管理;在研究开发立项及开展经营活动前进行知识产权信息检索,分析技术进展与产品市场情况;加大研发投入,尤其是在引进后消化吸收再创新上的投入,提高把创新成果转变为知识产权特别是境外知识产权的能力;加快知识产权的应用、商品化和产业化,缩短产业化周期,采取知识产权转让、许可、质押等方式实现知识产权的市场价值,形成研发-知识产权-产业化-利润-投入的良性循环;依法应对涉及知识产权的侵权行为和法律诉讼,提高应对知识产权纠纷的能力。

4.重视对创新型人才的培养和管理,塑造企业科技创新的核心竞争力。如果说高新技术人才是企业的躯壳的话,创新型人才则是企业的灵魂,是能独立完成科技创新任务的科研骨干力量。企业应从各方面各领域重视创新型人才的培养,不管是工作上的还是生活上,这将使这些人才更加努力的为企业工作,创造无可估量的社会价值,经济价值和效益价值。

参考文献

[1]齐冀丰.《国内高新技术企业人才战略浅析》[J].北京:工商管理论坛.2007(31):228

[2]裴劲松,王刚,陈曦.《高新技术产业开发区人才战略转型对策》[J].北京市科学技术委员会.2008(5)

[3]国务院发展研究中心赴美“美国自主创新”考察团.开放式创新趋势下美国高技术公司创新管理新动向与启示[R]. 国务院发展研究中心调查研究报告.2006(235):1～19

战略实施企业竞争 篇4

抓好市场营销网络建设、科技创新、产品质量和企业文化, 是中州分公司进行品牌建设的重要手段。

1 完善市场营销网络, 提供品牌支撑

市场是品牌的载体, 是检验企业及其产品是否具有竞争力和生命力的标准。中州分公司本着向用户提供满意的产品和全方位的服务为营销宗旨, 大力完善营销网络, 为产品的输出提供畅通的渠道, 为品牌的树立提供可靠的保障。中州分公司有一支集产品销售、技术服务、信息传递功能于一体、反应灵敏的营销队伍, 重点是搞好用户调查, 指导用户正确使用企业产品, 为客户及时提供售前、售中、售后服务。通过不断的改进完善, 服务效率及现场服务能力极大提高, 客户对产品的满意度和亲和力不断提升。中州分公司根据产品市场分布的特点同时充分利用中铝国贸在各个地区销售公司的销售平台, 设立了上海、佛山、重庆、天津四个地区销售公司和7个省级经销商, 形成了点面结合、多层次的立体营销网络。中州分公司产品覆盖了全国各省市和世界10多个国家和地区, 在客户中树立了良好的声誉。

2 加大技术创新和改造力度, 保持企业可持续 发展

创新是一个民族的灵魂, 是一个企业的生命, 更是一个品牌强有力的支持。只有不断开发新技术、新产品, 品牌才能魅力永存。实施品牌战略, 创建并发展名牌, 技术创新必须贯穿始终。中州分公司把技术创新作为发展品牌、推动企业持续发展的动力和源泉。中州分公司不断完善科研、开发机构, 拥有国家认定的企业技术中心, 实行三个层次的技术开发, 分别从事短期、中期和长期新产品、新技术的研究 与开发。同时 通过“产、学、研”合 作、实施技术改造、引进消化吸收、科技攻关、技术开发和科技成果推广应用, 广泛开展技术革新及合理化建议活动, 解决了一系列技术难题, 开发出了一大批市场急需、填补国内空白的新产品, 突破了一系列重大技术难题, 除自主研究开发外, 还积极开展了国际间的技术合作和研究, 成功开发了多种化学品系列产品, 技术储备丰富。在自主开发方面, 中州分公司成功开发并掌握的化学品氧化铝生产技术主要有:低铁氢氧化铝和氧化铝、陶瓷氢氧化铝和氧化铝、拟薄水铝石、4A沸石、高纯氧化铝、铝酸钠 (包括多种生产工艺) 、冰晶石 (多种合成工艺) 、氯化铝、聚合氯化铝、活性氧化铝、填料用氧化铝系列产品、超细氧化铝、单晶片状氧化铝等;通过开展国际合作与自主研发相结合掌握的化学品氧化铝生产技术主要有:高白氢氧化铝、超细氢氧化铝、易溶氢氧化铝等。

通过多年的研究, 中州分公司成功地建立了自己的化学品氧化铝实验室, 拥有多种先进的实验、检测装备。实验室的试验、检测项目的齐全程度和装备水平得到了美国人造石协会 (ISSFA) 秘书长Lenny EIbon先生的大力称赞。拥有先进的检测设备和装备齐全的研究室也为中州分公司今后化学品研发及产品质量的保证奠定了物质基础。经过几年的试验研究和技术储备, 我们已经掌握了多种化学品氧化铝生产工艺技术, 研制开发了一大批具有自主知识产权、具有国际竞争力的化学品氢氧化铝。通过技术鉴定或申报专利的主要技术成果有: “连续碳分生产SHM75 (H- WF-100) 氢氧化铝 新产品”获得 了国家专 利, 并于2001年获得河南省科技进步一等奖, 并被认定为国家级新产品;超细氢氧化铝生产技术获得了国家专利, 实施了产业化, 并于2003年9月通过了行业协会组织的成果鉴定: “生产工艺、技术水平及产品指标达到国际先进水平”;高白氢氧化铝生产技术于2003年9月通过了行业协会组织的成果鉴定: “生产工艺、生产技术达到国际先进水平, 产品指标达到国际领先水平。”中州分公司氢氧化铝及氧化铝产品白度一般均在94%以上, 享有“中国白”的盛誉, 进一步提高中州分公司的竞争能力。企业拥有以强化烧结法和选矿拜耳法两项新工艺为核心的拥有自主知识产权的氧化铝生产高新技术。强化烧结法被评为第八届中国专利奖金奖, 选矿拜耳法是国家“九五”重点科技攻关成果。形成了一整套原始创新性强、具有自主知识产权的、在国内外具有较强影响力的核心技术, 并通过申请专利加以保护。几年来, 中州分公司共投入科技经费近2亿元, 取得科技成果200余项, 其中20多项属国内外首创, 有32项科技成果通过省部级鉴定, 13项获省部级二等奖;申报专利50余项, 其中40项被国家知识产权局受理, 10项授权。先进技术的获得不仅要靠拥有高素质的技术人员, 更在于领导层对技术开发研究的重视。中州分公司十分重视对技术创新的领导, 强化技术创新的激励机制, 调动科技人员积极性。建立了以人为本的技术人员考核激励机制, 努力追求科技与生产的完美结合, 培养和造就了一大批技术人才。目前, 中州分公司从事化学品氧化铝研究和生产的人员达250余名, 其中, 直接参与研究开发的技术人员近40名。这批科技队伍富有朝气, 勇于探索, 不仅有较深的理论功底, 还有丰富的研发和生产实践经验。建成并投入运行的ERP项目, 将进一步促进技术创新和管理创新, 建立起实现企业战略目标的信息化支撑体系, 向具有国际先进水平的大型企业集团不断迈进。

3健全和完善质量体系, 保证品牌创建

质量是打造品牌的一个重要构成要素, 而实施品牌战略, 又对质量提出了更高的要求。长期以来, 中州分公司建立起了能及时满足市场需求的质量保证体系, 不断提高产品质量, 为用户提供高质量的产品, 对品牌的创建起到了很好的支撑作用。首先是抓好职工质量意识、品牌意识的树立。公司上下始终坚持“质量第一”的方针, 把“国内居领先, 国际争一流”作为企业追求的质量目标, 在员工中牢固树立“质量法”意识和“质量责任”的观念。让 广大职工明白, 生产产品必须对用户和社会负责。其次是抓好质量体系建设。2004年, 公司通过GB/T 28001职业健康安全和ISO 14001环境管理体系认证, 使中州分公司成为中铝公司中较早获得质量体系、安全健康、环境管理“三证”的企业。目前公司已将质量管理体系的管理范围延伸到 用户, 将用户满 意度运用 到质量体 系的评价 工作中。

4建立企业文化体系增添品牌动力

要想品牌建设有原动力, 就要有企业文化作为支撑。在多年的发展中, 中州分公司逐渐完善了以企业精神、发展理念、管理理念、价值理念和品牌文化等为主要内容的中州企业文化, 从而形成了“励精图治, 创新求强”的企业精神“在改造中求发展, 在改革中求振兴, 在不断完善自我中做优做强”的发展理念和“严、细、实、新、恒、齐”的管理理念, 构筑起以管理规章为主体的制度文化、以“发展为主题”的 创新文化、以 “全员营销、市 场创新”为目标的经营文化、“以人为本、海纳百川”的用人 文化、以“科技、现代”为主要内容的品牌文化。完善的企业文化体系, 增强了企业的凝聚力和战斗力, 也为中州分公司建设品牌之路增添了不竭的动力。通过品牌的打造, 企业的知名度和影响力不断提升。中州分公司正逐步由产品经营向品牌经营转变, 为创建世界一流品牌、打造“百年老店”而进行着不懈的努力。

参考文献

[1]孙跃辉.企业市场营销管理和创新[J].科技创新与应用, 2012 (25) .

[2]温广和.企业营销管理的创新发展[J].经营与管理, 2013 (7) .

[3]皮加红.创新北京下企业营销管理对策分析[J].现代营销 (学苑版) , 2012 (12) .

[4]李春飚, 赵强, 薛晓萌.浅谈市场细分及多品牌战略的应用[J].中国市场, 2013 (45) .

浅谈营销战略实施控制分析竞争 篇5

网络营销战略的制订要经历三个阶段:首先确定目标优势，分析网络营销是否可以通过促使市场增长、改进实施策略的效率来增加收入，同时分析是否能通过改进目前营销策略和措施，降低营销成本:其次是分析计算网络营销的成本和收益须注意的是计算收益时要考虑战略性需要和未来收益;最后是综合评价网络营销战略，主要考虑的有三个方面:(1)成本效益问题，成本应小于预期收益:(2)能带来多大新的市场机会:(3)考虑公司的组织、文化和管理能否适应采取网络营销战略后的改变。

公司在决定采取网络营销战略后，要组织战略的规划和执行。网络营销不是一种简单的新营销方法，它是通过采取新技术来改造和改进目前营销渠道和方法，它涉及公司的组织、文化和管理各个方面。如果不进行有效规划和执行，该战略可能只是一种附加的营销方法，它不能体现出战略的竟争优势，相反只会增加公司的营销成本管理复杂性，

策略规划分为下面几个阶段:(1)目标规划:在确定使用该战略的同时，识别与之相联系的营销渠道和组织，提出改进目标和方法; (2)技术规划:网络营销很重要的一点是要有强大的技术投入和支持，因此资金投入和系统购买安装，以及人员培训都应统筹安排:(3)组织规划:实行数据库营销后，公司的组织需进行调整以配合该策略实施，如增加技术支持部门、数据采集处理部门，同时调整原有的推销部门等;(4)管理规划:组织变化后必然要求管理的变化，公司的管理必须适应网络营销需要，如销售人员在销售产品的同时，还应记录顾客购买情况，个人推销应严格控制以减少费用等。

网络营销战略在规划执行后还应注意控制，以适应公司业务变化和技术发展变化。网络营销战略的实施是一个系统工程，应加强对规划执行情况的评估，评估是否充分发挥该战略的竞争优势，评估是否有改进余地:其次是要对执行规划时的问题及时识别和加以改正:另外是对技术的评估和采用.目前的计算机技术发展迅速，成本不断降低的同时功能显著增强，如果不跟上技术发展步伐，很容易丧失网络营销的时效性和竞争优势，采取新技术可能改变原有的组织和管理规划，因此对技术进行控制也是网络营销中的一个显著特点。

竞争战略决定企业命运 篇6

竞争战略取决于什么？

企业在制定竞争战略时，要注意如下两个基本问题。

一是处在竞争中的行业的结构和吸引力问题。不同行业的盈利水平总是不同的，企业家必须知道其中的缘由，因为制定战略最重要的问题之一就是在竞争博弈中的潜在获利水平。

二是企业在行业内的竞争环境中所处的地位。以上两个问题对于企业战略的制定是至关重要的。

在任何行业，不论生产什么、提供什么类型的产品或服务，按照迈克尔·波特的竞争战略理论，都有五种基本的竞争力在起作用：

第一是行业内现有厂商之间的竞争。任何行业都存在着对新的进入者的威胁，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害。所以产业结构的一个关键因素是进入壁垒。

第二是市场定位竞争。一个行业总要与替代产品或服务竞争，也就是说某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代。例如：瓷砖、大理石、花岗岩、电镀产品的生产商常常会惧怕氟涂料行业，因为这种新型的环保产品是上述那些污染环境且含有多种有害物质的建筑及装饰材料的替代品。如果一种产品有了功能很接近且优势又很明显的替代品，那么它的价格和市场将受到极大打压。

第三是价格竞争。无论是哪个行业，都要与供应商打交道，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能够限制一个企业的利润率。因为供应商通常可以通过抬高自己产品的价格，使下游企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上。供应商就这样削弱了下游企业的获利能力。尤为重要的是，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力。如果消费者有议价的能力，并且对价格非常敏感，那么消费者会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。

第四是新产品引进竞争。

第五是生产能力开发竞争。

这五种竞争力量汇集起来决定着一个行业的长期利润水平。这些竞争力的结合将依靠行业来完成。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力将决定一个行业是长期获利的行业，还是一个业绩平庸的行业。

为何医药行业一枝独秀？

为了生动阐述这些想法，让我们来看一些具体行业，看看能不能用这些框架来评估他们的潜在竞争力，同时看它可能怎样变化。

在美国，制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，也是利润最高的行业之一。这个行业的平均税后利润率在20%左右，几乎没有哪家企业日子不好过。

为什么制药行业有如此高的利润？为了回答这个问题，让我们回到前面提到的五种竞争力模型。

第一，从消费者开始。药品消费者主要有两种人：选择药品的医生和渴求康复的患者。他们对价格并不敏感，因为药品的最终消费者是后者，而他们根本没有议价的能力。

第二，看行业壁垒。进入制药行业可以说是太难了。首先为了使你的药品被医生接受，你要拥有数千名推销员。他们访问医生，介绍新药，劝说去尝试让病人使用他们的药品。建立这样一个组织是非常昂贵的，因为医生没有更多的时间来接受其它宣传和推销。而除了销售队伍，你还需要研制新的药品。在美国开发一种新药的平均成本大约为1亿美元，而1亿美元仅仅是起步。同时，还要有6000万美元用于药品测试，以获得政府的许可，这将花费几年时间。实际上，自从20世纪50年代开始，当Simtex在避孕药片方面取得突破后，美国就没有令人瞩目的进入者能加入这一行业了。

第三，供应商对该行业的影响不大。购买原料的成本只占总成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已经没有涨价的空间。

第四，药品的替代品很少。一旦一种有效的药品进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。

第五，制药行业内的竞争并不在价格上，而在于品牌声誉、销售队伍的质量以及其它不会损害企业利润的方式。

综合上述对五种竞争力的分析，我们有理由说美国制药行业是一个五星级行业。因为五种竞争力中的每一种都对他们相当有利。

象牙皂的战略意义何在？

宝洁象牙皂的故事是美国行业的经典。它在战略上给其它企业带来了两个不同层面上的教益。在广义的战略问题以及采用低成本战略竞争方面，肥皂业的表现说明同行业中的不同企业在竞争中应通过选择不同的战略而获胜。象牙皂成功了，Dial和Dove也成功了。

象牙皂的案例生动地说明，成功的战略往往是那种长期一贯坚持的战略。如果你的战略每年都在摇摆，那就肯定不会成功。这种多变不但导致企业内部困惑，而且也带给市场困惑。市场将不了解你的产品或服务的作用是什么。同时，象牙皂的故事生动地表明了一个原则：即在行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须随之改变。新的购买需求和新竞争者的威胁可以迫使公司转变战略，例如：象牙皂就从差异化战略转变为低成本战略。但是战略的转换是一个有风险且耗时的过程，象牙皂重新定位的漫长过程已说明了这一切。

战略实施企业竞争 篇7

改革开放以来, 我省经济发展取得了令人瞩目的成就, 商标事业也取得了显著成绩, 不仅注册商标数量大幅度增长, 而且驰名商标、著名商标增长迅速。截至2006年底, 我省注册商标总量已达82289件, 是“十五”初期的2.5倍, 在全国排名第10位。涌现出了“乐凯”、“露露”等34件中国驰名商标和“山泉”、“燕北”等830件河北省著名商标以及1000余个地方知名品牌。在中国名牌战略推进委员会公布的2007年“中国名牌”产品入选名单的856个产品中, 我省22家企业的22项产品榜上有名, 比2006年增加了6个。从品牌效应来看, 获得驰名商标企业的销售收入年增长幅度平均在15%以上, 个别企业高达70%以, 品牌效应对经济的拉动作用, 已经或正在成为我省经济发展的强大动力。

二、河北省企业商标工作中存在的问题

1. 注册商标数量、质量与发达地区存在较大差距

截至2007年7月, 我省的注册商标总量为83253件, 但同期发达地区的注册商标分别为:广东省391695件、浙江省279311件、江苏省196074件、山东省139178件, 分别是我省的4.7倍、3.4倍、2.4倍、1.7倍。从驰名商标拥有量来看, 截至2007年底, 我省的驰名商标总量为39件, 在全国居第11位, 但同期浙江省157件、广东省132件、山东省109件、江苏省98件, 分别是我省的4倍、3.4倍、2.8倍、2.5倍。由此可见, 我省企业注册商标的数量和质量与发达地区存在较大差距。

2. 商标战略意识淡薄

21世纪企业竞争已全面步入商标竞争的时代, 在聚集消费者注意力的各种企业标识中, 商标是受到法律保护的核心要素, 成了关系企业生存和发展的关键。但目前我省企业的商标战略意识还很淡薄, 对商标价值估计不足, 还没有认识到商标战略在市场竞争中的重要作用。截至2006年底, 我省拥有各类经济性质的企业29万家, 但全省注册商标仅8万余件, 商标注册数仅占到了企业总数的27.6%, 还有70%以上的企业没有自己的注册商标, 更谈不上运用商标战略参与竞争, 取得竞争优势。

3. 商标设计和培育能力不足

商标作为一种区别标记, 必须具有显著特征, 容易识别, 才能吸引消费者的注意力, 并为以后的商标培育奠定良好基础。但目前我省企业在商标选择之初, 未进行认真设计, 商标缺乏个性, 模仿现象仍比较严重。不仅如此, 很多企业在日常经营中急功近利, 重销售、轻宣传, 重产量、轻质量, 不懂商标价值的培育。另有一些企业在商品包装和广告宣传中, 热衷于宣传通用名称和厂名、厂址, 却不突出商标宣传, “小商标、大名称”的现象普遍存在。

4. 商标管理和运用能力薄弱

商标作为工业产权的重要组成部分, 在市场竞争中起着举足轻重的作用, 其知名程度直接关系到一个企业的核心竞争力大小。但目前, 我省企业整体的商标管理和运用能力较差, 还有相当多的企业没有专门的商标管理部门和专职的管理人员, 对商标管理缺乏明确规定。没有实施商标战略的长远规划, 对商标管理和运用随机决策, 商标被抢注现象时有发生。一些企业对自己的商标价值重视不够, 低价转让或轻易许可他人使用自己的知名商标, 造成自己的无形资产流失或名誉被毁。

三、我省企业商标战略的具体构建

1. 加大宣传力度, 增强我省整体商标战略意识

意识是行动的先导, 实施商标战略的前提是增强广大人民群众, 特别是企业领导的商标战略意识。为此, 要抓好以下几方面的工作:第一, 各级政府及管理部门要充分利用广播、电视、报纸、杂志、网络等多种宣传媒介, 全面介绍实施商标战略的意义, 强化人们的商标战略意识。第二, 在公共场所, 如街道、楼房、公交站点等公共设施上设置宣传标牌, 悬挂宣传标语, 使广大公众在耳濡目染中接受宣传教育。第三, 举办企业领导培训班, 引导、帮助和督促其做好商标注册和培育工作。

2. 精心设计与选择企业商标

商标是产品和企业形象的代表, 设计并选择一个好的商标是企业商标战略的首要环节。一个好的商标必须具有合法性和显著性。合法性, 就是指商标的构成要素不能违反《商标法》的禁止性规定。显著性, 就是要求商标必须具有明显的个性特征, 能有效的把自己和他人区分开来, 以免在纷繁多样的商品世界中迷失自我。一个好的商标应从贸易、市场、消费者方面全盘考虑, 做到简洁明快, 易读、易懂、易记;构思巧妙, 不落俗套;文化内涵丰富, 情浓意浓;易于进行广告宣传。

3. 做好商标宣传和保护工作

在企业商标战略中, 必须注重商标的宣传和保护。在企业的商标宣传中, 要做到广告宣传的主体是商标, 而非商品;广告宣传, 量力而行, 避免背上承重的包袱;实事求是, 以质量为保证, 争取消费者的依赖。在企业的商标保护中, 要做到及时注册, 对有出口潜力的商品及时进行国际注册;发现侵权行为, 及时打击;对商标淡化行为, 及时纠正和制止。

4. 加强名牌商标的培育和管理

战略实施企业竞争 篇8

一、分析企业所处的宏观环境, 有的放矢

国内体育品牌的市场份额一直承受着来自阿迪、耐克、锐步、彪马等国际大品牌的挑战。

1. 当今宏观市场竞争的特点如下:

(1) 市场竞争主体变得错综复杂。当今社会, 国内体育品牌不仅受到国内品牌的挑战, 而且国外企业也逐渐进入国内市场争夺市场份额。从多种角度来看, 竞争者的数量、类型、规模都不断变化, 这些不同形式的竞争者已参与到市场竞争当中。 (2) 市场竞争空间不断拓展。伴随着人们生活水平的提高, 消费者的需求也日益变化, 这就使市场的空间不断扩大, 企业为扩大市场占有率则发生新市场的争夺, 这将有助于企业进一步拓展市场空间, 这样, 企业在获得新市场空间的同时, 面临的竞争压力越来越大。 (3) 市场竞争行为日新月异。当今企业越来越注重把握消费者的需求、消费心理和消费习惯, 从而更准确地寻找市场, 进行市场定位, 满足消费者不同的市场需求, 这促进了企业对差异化竞争战略的选择。

2. 自主品牌的竞争逐渐成为新经济环境下市场竞争的主题。

当今新经济环境之下, 由于品牌本身具有知识与文化的高融合性, 企业已越来越重视自身品牌的建设。在品牌竞争出现之前, 市场竞争多集中在价格竞争、服务竞争和质量竞争等方面, 品牌竞争时代的到来使得消费者、中间商、竞争者的市场行为都在发生巨大变化, 企业越来越重视创造市场的需求而非之前的满足市场需求, 而且消费者的需求层次也不断提高, 品牌正在跨国家和文化扩张, 企业所处宏观环境的重要性不断增加。

3.“李宁”品牌定位的弊端。

“李宁”此次改变品牌定位存在一弊端。“make the change”口号的提出及企业标志的变更, 标志着“李宁”将客户完全锁定为“90后”群体, 这自然而然会使得中、老年客户群体误以为李宁将是“90后”年轻人的运动品牌, 中老年人配备此类运动装备会显得与年龄不符, 因此, 这种品牌的定位与中国大的经济、消费环境是相背离的, 品牌定位为“90后”群体必将会给营销渠道带来更大的挑战, 经销商的客户群体也由此缩小。这一系列的因素必然会导致市场份额的缩水及管理层的变更。

二、制订差异化企业竞争战略, 减少来自竞争者、购买者的威胁

差异化战略又称别具一格战略、差别化战略, 是将公司提供的产品或服务差异化, 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异性战略, 可培养顾客对品牌的忠诚, 降低其对价格的敏感性, 此外, 企业采用这种战略, 可以很好地防御行业中的五种竞争力量, 使企业获得高于同行业平均利润水平。

1. 差异化战略的基本形式。

实现差异化战略可以有许多方式:如:设计或品牌形象 (Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著) 、技术特点 (Coleman在野营设备业中) 、外观特点 (Jenn-Air在电器领域中) 、客户服务 (Crown Cork及Seal在金属罐产业中) 、经销网络 (Caterpillar Tractor在建筑设备业中) 及其他方面的独特性。

2. 实施差异化战略的过程中要注意以下几点:

(1) 将自身产品的特色和内在价值清晰、直白、及时地传递给标的客户。当今市场已经完全不是卖方主导的市场, 产能过剩的现象随处可见, 再加上当今社会信息传递速度快, 广告资讯能迅速及时的传递到人们视野中, 因此, 企业不得不面对“好酒也怕巷子深”的窘境。如果企业不能把宣传工作做细、做好, 必将导致客户群体不能及时准确的了解产品的独特性, 同时, 更不会得到客户的认可。因此, 企业能够通过先进的科技技术、自主创新创造出与竞争对手存在绝对差异的产品只是在市场竞争获胜的第一步, 要想在市场竞争中走得更远, 企业必须要采用多途径、多渠道的市场营销手段, 不断突出自己产品与竞争对手的不同之处以及特色所在, 将自身产品的差别化宣传到淋漓尽致。即便是在同质市场, 为了避免价格竞争, 企业也可以采用不同的外观设计、包装或附加某些讨巧的小功能, 来彰显自己, 实现外在差别化。 (2) 不断深入地研究顾客需求。实施差异化企业战略的宗旨在于更好地满足顾客的需求和价值主张, 从而使得顾客能够为厂商提供的优质产品而支付高于行业平均水平的价格。以此为出发点, 企业首先要对顾客的个人偏好和内在需求进行深入研究, 弄清楚在顾客眼里产品的哪些部分是最重要的、什么产品是值得他们偿付高昂价格的, 这样, 确保了产品具备顾客想要得到的服务和独特属性, 产品就能够为顾客带来最大效益。从顾客需求的角度来研制产品就确保了产品的高差异化, 同时也提高了产品与客户的依存度, 两者的关系越紧密, 公司能够创造出的竞争优势就会更加明显。 (3) 深入分析竞争对手, 知彼知己, 百战不殆。企业竞争对手对企业自身的发展具有良性的刺激作用, 企业要获得持久的竞争优势就必须明确自身产品的优势与竞争对手产品属性的差别。如果企业对自己的竞争对手了解甚少, 企业就无法建立与竞争对手之间的差别, 更无法实施自身的差异化战略。同行业中, 互不了解的差异化竞争无异于闭门造车, 不但提高不了自身的竞争优势, 而且很可能与竞争对手产生产品上的相同, 这就极大地限制了自身竞争优势的发展。因此, 企业要实施差异化战略, 首先要将自身与竞争对手进行详细的比较, 明确自身的优势、劣势所在, 从而更加准确地制订相关企业策略, 有的放矢, 扩大自身的市场份额。

(4) 将企业独特的资源优势运用到关键的经营职能中。一般情况下, 不同行业的成功要素都各自维系着竞争者如何发挥最具优势的经营职能。经营职能因为行业的不同而千差万别, 集中表现在市场营销、分销服务、出厂后勤、产品设计、原料采购、产品的研发和制造等方面。差异性战略的核心指导思想表现在经营职能的差异, 当企业的人力物力和同行业竞争对手基本相同的情况下, 同样可以通过这种方式获得自身的竞争优势:在市场竞争的初期, 首先确定能够提高自身市场占有率及盈利能力的各类要素, 用更加先进的方式对企业资源进行重新配置, 重点布局, 创造出企业自身的竞争力。如, 如果企业把生产制造放在各类职能的首位, 企业可以通过加大在生产设备、生产工艺和产品流水线上的投入来降低产品自身的不足, 提高产品的使用周期, 同时以此美化产品的外观。最经典的案例就是日本汽车制造产业所创造的质量优势, 其中很大一部分就是受益于自身开展装配线活动的不懈努力。

3. 耐克公司差异化战略的成功经验。

李宁商标改变后直接改变了自身的经营范围, 从企业战略的角度来看, 李宁完全可以实行差异化企业战略, 在原来商标的基础上, 开发更有市场竞争力的品牌标志, 如耐克公司推出的NIKE kids, 目标市场直接指向少年儿童, 而且NIKE kids拥有自己的专柜, 实行独立的经营模式, 这就避免了NIKE kids出现经营效果不佳而影响耐克老品牌形象的发生。李宁此次要开发的“90后”市场, 完全可以借鉴耐克公司的差异化企业战略模式, 在自身原有品牌的基础上, 确立“90后”品牌的分支, 保证原有市场份额不受影响的前提下, 开发了更为广阔的“90后”市场。

三、从自身实际出发, 找准产品市场定位, 制定准确的企业战略

在企业战略的构成要件中, 产品的市场定位是非常重要的, 而在确定市场定位的过程中, 如何运用市场细分的方法, 在市场里找到最适合自身资源特点的位置, 乃是重中之重。唯有这样, 才能最大限度地发挥企业的竞争优势。

1. 企业如何通过市场定位明确企业战略。

企业的市场定位不是一成不变的, 必须按照市场的发展, 消费者价值的变化而改变。战略大师波特提出的一般战略理论:成本领先战略、异化战略、集中战略, 为企业制定正确的公司战略提供了理论依据。对竞争对手的正确分析, 也是制订战略的重要环节。要通过市场定位制订正确的公司战略绝非易事, 对大多数企业领导者而言, 不仅需要依靠领导团队的智慧, 还必须加上企业员工及外部专家参与。这不但对形成正确的战略十分重要, 而且对战略的实施也产生重大影响。再次, 企业在明确市场位置, 制订正确的公司战略之后, 如何实施战略, 则是战略成败的关键所在。公司战略的实施过程是对公司全部资源战略目标的能力的显示。

2. 制定品牌国际化战略, 从全球同类品牌中定位自身位置。

逐步开展品牌的国际化竞争战略即品牌的全球化扩张战略, 在全球范围内整合资源, 进行生产、营销、宣传、渠道运营, 并树立品牌全球化的战略。

总之, 国内体育品牌要想实现自身的平稳健康发展, 甚至赶超国外知名运动品牌, 制订各自合理的企业战略是非常重要的一个环节。各体育品牌只有在生产运营当中擅于运用并不断完善企业战略, 才能使体育运动品牌不断适应时代的发展, 真正提高企业的综合实力。

参考文献

[1][美]迈克尔.波特 (MichaelE.Porter) .竞争战略[M].陈小悦, 译.华夏出版社, 1997.

[2]刘英梅.提高我国体育用品产业国际竞争优势的战略选择[J].韶关学院学报, 2008, (12) .

战略实施企业竞争 篇9

一、民营企业实施人力资源战略管理的问题分析

通过对民营企业人力资源管理的具体分析, 发现目前我国民营企业的人力资源管理工作存在诸多问题:

1、人力资源管理观念狭隘。

在人力资源上的短视是导致民营企业缺乏可持续竞争力的主要原因之一, 一方面由于民营企业社会地位不高, 企业员工流动较频繁, 致使许多民营企业主不愿意在人力资源方面投入太多, 免得为别人做了“嫁衣裳”, 这种观念直接导致企业陷入了人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。另一方面民营企业管理者在用人上的唯学历、唯年龄、重才轻德的狭隘观念, 使得民营企业的人力资源配置不合理, 企业缺乏高效的人力资源系统, 在市场上无法获得核心竞争力, 极大的阻碍了企业的可持续发展。

2、人员培训的不足。

企业要谋得在竞争中创新发展, 高素质的员工是重要支撑。大多数民营企业在人才培养上存在短期行为:无固定的培训使用经费;培训对象不明确, 有的民营企业认为只有新员工或“低学历”员工才需要培训, 有的企业则把培训机会留给了中高层人员或亲属;培训内容、形式单一, 重理论轻实践, 与企业发展的要求不符;欠缺培训评估, 大多数民营企业在培训结束后对员工的能力提高情况、技能改进情况和业绩等均无考核, 使培训的目的无法实现。

3、激励机制有待改进。

现在很多民营企业已经意识到激励的重要作用, 但普遍缺乏合理、有效的激励机制, 导致激励效果不佳。主要存在以下问题:第一, 空白激励, 只给承诺, 不予兑现。第二, 激励方法单一。民营企业最常采用的是物质激励, 没有考虑不同层次员工的需求, 使得某些需要更高层次激励的核心员工缺乏积极性。第三, 激励机制不公平。民营企业多采用家族化管理模式, 工资和奖金的发放带有很大随意性, 导致员工的贡献和实际收入不相符, 分配上的不公导致激励无效。

4、战略人力资源管理体系的建立尚处于初级阶段。

人力资源管理要发挥作用, 必须和企业战略结合起来, 建立战略人力资源管理系统。但是, 目前国内大部分民营企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式, 并未真正实现从传统的人事管理向战略人力资源管理的转变。

二、实施有效的人力资源战略管理, 使民营企业获得竞争优势

1. 转变人力资源管理的观念。

管理学中有一条“总裁定理”, 即企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限, 企业管理者的素质决定了企业的成长。所以, 要实施有效的人力资源管理, 首先要提高民营企业主的自身素质, 通过学习和培训不断塑造良好的人格魅力, 以此来吸引和留住人才, 使企业不断发展壮大。其次, 民营企业主应该转变观念, 真正认识到人是企业的第一资源, 把员工的管理从人事管理上升到真正的人力资源管理, 认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事, 而是企业各级管理人员的职责, 树立战略性的人力资源观念, 为企业的可持续发展奠定良好的基础。

2、完善企业培训体系。

对企业各层次人员进行培训, 是企业持续发展的重要保证, 也是企业不断创新的原动力。建立完善的企业培训体系, 首先要制定员工的培训与发展计划, 在分析培训需求的基础上, 针对不同层次的员工制定适宜的培训方案;其次, 在实施培训计划的过程中, 应重视培训人员的挑选, 完善培训的组织准备, 并对培训过程实施有效监控。最后, 要采取科学合理的标准对培训计划的实施效果进行评估。民营企业在建立培训体系时, 既要考虑到企业的经营战略与目标对人力资源的要求, 还要求要考虑到员工的职业发展规划。

3、建立多样化的长效激励机制。

为达到吸引、留住优秀人才的目的, 民营企业应通过多样化的激励措施来最大程度地发挥激励的作用。通过待遇激励, 采取“底薪+奖金”模式来兼顾企业不同层次、岗位人才的激励;通过股权激励, 来吸引和激励高级管理人才;通过事业激励为人才提供良好的事业发展平台, 帮助员工设计职业生涯规划, 让企业的发展战略和员工的职业发展形成一致, 使员工的工作积性得到充分发挥;通过制度激励, 改革和完善企业相关制度以吸引和稳定人才。

4、完善机构设置, 加快人力资源管理者的培养。

民营企业人力资源管理机构的缺失和不力, 是导致其人力资源管理不合理的重要因素, 所以, 首先要调整企业组织结构, 设立专门的人力资源管理部门, 使人力资源管理决策更加科学、规范;其次要加快人力资源管理者的培养, 对外吸引人力资源管理专业人士的加盟, 对内提升企业经营者的人力资源管理能力, 培养专业的人力资源管理人才, 使民营企业人力资源管理迈上新台阶。

5、构建人力资源管理体系。

构建立科学合理的人力资源管理体系可以从以下几方面着手:第一, 进行合理的组织设计, 形成责权利统一的现代组织体系;第二, 加强人力资源工作的战略性, 根据企业发展的总体战略做好相应的人力资源规划与员工的职业生涯规划。第三, 建立科学完善的考核与评价机制, 将“硬考核”和“软考核”相结合。第四, 人才选拔的科学化, 引入公平竞争, 使家族内外、资历高低的人才都有平等的竞争机会, 在流动中实现人才的优化组合和科学配置。

参考文献

[1]、张育贤.我国民营企业人力资源管理研究.山东大学学报[J].2005 (3) :10-12

[2]、陈群平.我国民营企业人力资源管理策略研究.经济师[J].2005 (5) :151-152

战略实施企业竞争 篇10

实施数字化战略有利于提升川口采油厂的综合竞争能力;有利于优化川口采油厂的组织结构和工艺流程设置;有利于为其他企业的数字化管理提供借鉴。

数字化战略的基本概念。数字化管理有三层基本涵义:一是企业管理活动的数字化,即企业管象,如人、财、物知识等资源数字化,二是企业管理活动基于数字化网络,即企业内部各部门之间、企业与市场、产品与顾客之间活动通过数字网络系统实现;三是量化管理,管理对象、管理方法和手段的量化,使得管理具有可计算性,资源配置进一步优化。

一、川口采油厂的管理现状

1. 川口采油厂的基本状况。

川口采油厂1997年3月建厂,现拥有固定资产原值34.63亿元。企业是按照科学开发方案进行开发的整装油田。建厂以来,按照“高起点、高标准、高效益”的上产原则,依靠科技,努力提高资源利用率,探采俱进。

2. 川口采油厂内部信息化经营环境。

在国内外信息化建设的大背景下,川口采油厂也十分重视信息技术在勘探开发、生产管理和营销服务等方面的应用,取得了不少成果。办公自动化系统和计算机网络系统等基本建成,信息技术在职能部门得到了不同程度的应用,初步显示了较好的社会效益和经济效益。但由于历史原因,信息化建设水平参差不齐,相互之间互不兼容,形成信息孤岛。老问题未解决,新问题又产生。信息化建设处于起步阶段,已不能满足市场发展的需要。

二、川口采油厂竞争的优势和劣势

1. 川口采油厂竞争力优势。

(1)良好的外部环境。

全球经济的初步复苏和我国经济发展对能源的强劲需求为川口采油厂的发展提供了良好的外部环境,世界经济回暖,世界对石油的消费反弹,国际石油价格回升。我国本身就是一个巨大的市场,有着巨大的能源刚性需求,再加上国家一揽子宏观经济调控政策,对交通道路建设、汽车行业的扶持,将促进对石油的需求。有了需求,石油产业就有了广阔的前景。

(2)坚强的后盾支持。

延长石油集团是川口采油厂发展的强大后盾。延长石油集团加快产业结构调整,坚持油气并重、油化并举、油气煤盐综合发展的战略思路,坚定“保油、增气、扩化”的战略方针,正在向世界500强跨越迈进,着力建设国内一流、世界知名的石油煤化工企业。这将对川口采油厂发展起到巨大的引领和带动作用。

(3)员工队伍素质的不断提升。

持续加强文化融合与队伍建设,经过岗位培训教育和脱产教育,一大批员工的素质和能力得到了有效的提升,上下的凝聚力、战斗力明显增强,职工队伍的思想水平和业务素质明显提升,艰苦奋斗的优良作风得到进一步巩固和发扬。

2. 川口采油厂存在的劣势。

石油行业是一个高技术、高投入、高风险行业。川口采油厂这方面显现出了不足:需要足够的资本才能抵御勘探、开发中的风险,川口采油厂目前后备资源不足,且设备落后,技术上的薄弱,勘探和开发手段单一。在市场经济下要赢得一席之地,就必须发展自己的核心技术。现有的信息化设备,系统间的不通用,信息反馈慢。管理体制落后,人们的思维观念还沿用计划经济体制。知识人才短缺,这和现代化的石油企业的人才需求相差甚远。

3. 战略分析。

竞争地位和市场增长对企业的可选择战略进行分析,川口采油厂竞争力较弱,需求较大,消费量增长快。川口采油厂应该实施市场开发、市场渗透、横向一体化经营的战略,把有限的资金投入实现最大的价值。

在进行企业战略方案的制定时,既要考虑以本企业的优势对付竞争对手的劣势,又要充分利用外部环境提供的机会,同时要注意避开对本企业不利的威胁。在目前甚至今后一段时间内,外部环境对于川口采油厂是一个难得的发展机遇。我国经济将保持快速增长,能源需求有增无减。石油企业将会获得更多优惠和发展机会。同时,随着石油技术不断进步,开发低渗透油田水平不断提高,成本一定会降低。川口采油厂在石油开采领域也存在很多优势,资源面积广,采出程度低。经过几年的开发,已经掌握了低渗透油田开发的一些核心技术,但我们也必须清楚认识到存在的问题,这些问题不解决,将会影响企业的正常发展。

三、数字化战略实施的目标和原则

1. 数字化战略实施的目标。

信息化、智能化、数字化技术是现代化的企业必须具备的技术,数字化正在成为推动油气工业发展的新动力。数字化战略建立面向川口采油厂实际,集成生产现场自控系统一体化,形成生产、管理、调度等信息化平台,达到油田数据资源共享,实现“以区块为管理单元,以产量为控制目标值”的自动化控制功能,提高生产管理效率、各项生产、管理、安全平稳运行。

2. 数字化战略实施的原则。

数字化建设将按照“统一规划、统一标准;分级负责、分布实施;先易后难、突出重点;资源共享、保障安全;需求牵引、建用并重”的基本原则开展规划工作。具体应遵循以下原则:(1)系统化、科学化、标准化;(2)先进性、前瞻性;(3)可操作性、安全性。

四、川口采油厂数字化战略应用的变革

1. 技术上的集成。

技术集成和创新是实现数字化管理的基础,数字化生产管理平台应用信息网络技术,将生产数据自动录入和转换,自动生成相关的生产日报,提高了对生产信息的分析和决策效率。川口采油厂数字化建设的主要内容可以概括为二个中心、四个数据库、七大应用系统,它们既相互独立,但又彼此联系。

(1)两个中心。

网络中心属于采油厂数字信息化建设总体构架中的基础层,目的是实现各二级单位之间的互联互通以及与Internet的通讯。数据中心也属于采油厂信息化建设总体构架中的基础层,数据中心提供生产、管理、决策、科研数据,采用分布式部署,异地备份,分级管理。

(2)四个数据库。

根据采油厂的机构设置以及业务流程,主要规划建设以下四个应用主题数据库:勘探开发数据库;生产管理数据库;经营管理数据库;地面工程数据库。

(3)七大应用系统。

根据采油厂的职能设置、管理定位和业务需要,将采油厂重点建设的七个应用系统分为全局应用和局部应用两个层次,全局应用系统包括:生产动态管理系统、数字化办公化系统、视频会议系统。局部应用系统又分为垂直应用系统和水平应用系统。垂直应用系统包括企业资源系统、安全监控系统;水平应用包括勘探开发一体化管理系统、地面工程管理系统。

2. 组织管理上的创新。

管理创新是数字化充分发挥作用的重要手段,数字化管理为实现扁平化管理提供支撑、新型劳动组织架构的建立促进数字化管理进一步扩大。

培养高素质的员工队伍,规范基础管理。按流程管理的新型劳动组织模式,实现了信息的沟通和共享,各二级单位在实现独立业务的基础上,以信息调度中心为枢纽,围绕管理子系统模块的运行,形成高度的管理体系。数字化管理要与岗位、生产、安全相结合,要大幅度降低工人的劳动强度,简化生产组织结构。

3. 经营效益的改善。

(1)经济效益。

通过采油厂数字化建设,增强勘探、开发的准确性,提高采收率,提升企业经营水平,达到降低成本,增加收入,提高采油厂的经济效益。

(2)社会效益。

通过数字化建设,提升采油厂的信息化水平,加快生产、经营和管理模式的根本转变,为陕西省地方企业数字化建设树立标杆,改善采油厂的国内外形象,增强采油厂的核心竞争力。

(3)环保效益。

通过数字化建设,降低对周边生态的污染与破坏程度,优化生态环境保护和维护措施,实现采油厂生产经营与生态环境的协调发展。

物联网时代的企业竞争战略 篇11

在过去50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业竞争和战略。如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。互联网的出现，实现了个体生产活动与外部供应商、渠道和客户之间跨地域的协调与整合。在现今的第三波浪潮中，IT技术正成为产品本身不可分割的一部分。新一代产品内置传感器、处理器和软件，并与互联网相联，同时产品数据和应用程序在产品云中储存并运行。海量产品运行数据让产品的功能和效能都大大提升。

这些新产品将大大提升经济生产效率。生产这些产品需要全新的设计、营销、制造和售后服务流程，同时，新的生产环节，例如数据分析和安全服务将会诞生，这将重塑现有的价值链，进而引发生产效率的再次大规模提升。因此，第三次浪潮的规模有可能超越前两次，激发更多创新，实现更大的生产率提升和经济发展。

智能互联产品是什么

智能互联产品包含三个核心元素：物理部件、智能部件和联接部件。物理部件包含产品的机械和电子零件。智能部件能加强物理部件的功能和价值，而联接部件进一步强化智能部件的功能和价值，并让部分价值和功能脱离物理产品本身存在。这就使得价值提升形成了良性循环。智能互联产品正在各个制造领域涌现。在重工业领域，施耐德的PORT技术最多可将电梯等待时间缩短50%。该技术可以判断电梯的使用状态，计算到达目的楼层的最快时间，并指派最合适的轿厢快速运送客人。在能源领域，ABB公司的智能电网可以对发电、变压和输电设备产生的大量数据进行分析，例如变压器和次级变电站的温度变化。公共设施可以通过这些数据预测可能的过载现象，在断电前及时调整。在消费电子领域，BigAss智能电扇可以侦测有人进入房间并自动打开，而且可以根据温度和湿度调节电扇转速。此外，电扇可以记录用户的偏好，并进行相应的调整。

要抓住智能互联产品的浪潮，企业需要建立一套全新的技术基础设施，它包含三个水平层级：产品内置的硬件、软件应用和操作系统；用于互联的网络通讯系统以及产品云，这又包含产品数据库、软件应用开放平台、规则引擎和分析平台以及脱离产品运行的智能应用。纵贯水平层的是垂直层技术，它们包括身份认证和安全架构；获取外部数据的接口和与其他业务系统联接的工具（例如ERP和CRM系统）。有了这些技术，企业不但能实现快速的应用操作和开发，更能收集、分析和分享产品内外各个环节产生的大量数据。要建立并支持这样的技术架构，企业需要大量投资并获取新的能力，例如软件开发、系统工程设计、数据分析以及网络安全技术，掌握上述能力的传统制造企业可谓凤毛麟角。

重塑行业架构

要了解智能互联产品对行业竞争和利润能力的影响，我们首先要研究它们对行业结构的冲击。在任何行业，竞争都是由五种竞争力量所驱动的：购买者的议价能力，现有对手竞争的强度和性质，新进入者的威胁，替代产品或服务的威胁以及供应商的议价能力。这些力量的构成和强度共同决定了行业竞争的本质以及现有业内公司的平均盈利能力。当新技术、客户需求或其他因素对这五种力量产生影响时，行业结构就会发生改变。与前两次IT潮流一样，智能互联产品将对众多行业的机构产生冲击，其中制造业所受的影响最大。

购买者的议价能力。智能互联产品将极大地扩展差异化的可能性，单纯的价格竞争将越来越罕见。了解客户如何使用产品，公司就能更好地对客户进行分层、定制、定价并且提供增值服务。此外，这些产品还大大拉近了公司与客户的关系。由于公司掌握大量的历史数据和产品使用数据，购买者转换新供应商的成本大大提升。通过智能互联产品，企业大大降低对分销渠道和服务机构的依赖，甚至达到去中介化，从而在价值链中捕捉更多利润。这些因素都削弱了购买者的议价能力。

竞争对手的竞争。智能互联产品可能对竞争带来重大影响，创造无数产品差异化和增值服务的机会。企业还可以进一步改进自身产品，以对应更加细化的市场分层，甚至根据个人客户进行定制化生产，进一步增强产品差异性和价格均价。

通过智能互联，公司还可以将价值主张扩展到产品以外，比如提供有价值的数据和增强服务。百宝力（Babolat）生产网球拍和相关装备的历史长达140年，公司最近推出了BabolatPlayPureDrive系统，将传感器和互联装置安装到球拍手柄中。通过分析对击球速度、旋转和击球点的变化，公司可以将数据传送到用户的智能手机中，提高选手在比赛中的表现水平。与普通产品不同，由于前期的软件开发、更加复杂的产品设计以及搭建“技术架构”的高昂费用，产品的固定成本将大幅提高；因此，新型产品成本中的固定成本比重会更高，而可变成本的比重降低，这使单纯价格竞争的空间缩小。因为高固定成本行业的价格弹性较低，公司必须将固定成本分摊到数额巨大的售出产品上。智能互联产品的功能得到极大扩展，这使公司容易陷入“谁的功能更丰富”式比拼，产品性能的提升则被忽略。这会进一步推高产品的成本，蚕食行业的整体盈利能力。

新进入者的威胁。在智能互联的世界，新进入者要面临一系列严峻挑战，首当其冲的是产品设计、嵌入技术和搭建“技术架构”带来的高昂固定成本。赛默飞世尔（ThermoFisher）公司推出的TruDefenderFTi化学分析仪在智能产品的基础上添加了互联功能，它可以分析周边环境的有害化学物质，并远程传送数据给用户。这样用户就可以立即采取行动，不用等待人员和仪器的消毒流程。为了开发上述互联功能，公司需要建立一个产品云，对数据进行安全的捕捉、分析、存储，并可以在内部或与客户分享，这绝非一日之功。此外，产品功能不断跨界也给新进入者增加了障碍。行动敏捷的在位公司还将获得关键的先发优势，因为它们可以利用累积的产品数据改进产品和服务，重新设计售后流程，这无疑抬高了新进入者的门槛。智能互联产品还可以提高购买者的忠诚度和转换成本，进一步提高行业进入壁垒。

替代产品的威胁。与传统的替代产品相比，智能互联产品的性能更佳，定制程度和客户价值也更高，这降低了替代产品的威胁，提升了行业发展前景和盈利能力。但是在很多行业中，新型的替代产品正在涌现，它们提供更全面的功能，将威胁传统产品的地位。例如Fitbit的可穿戴健身设备，它能捕捉不同类型的身体数据，包括运动水平和睡眠状况等，它将替代传统运动手表和计步器。智能互联产品还催生出新的商业模式，它们将替代传统的产品所有制。例如平台即服务模式（后文简称PaaS模式），用户只需按使用量付费就可使用产品的所有功能。分享使用模式是PaaS的变种，Zipcar公司可以随时随地为客户提供交通工具。汽车分享模式的兴起有可能替代原先的汽车所有制，传统汽车巨头也纷纷跟进。endprint

供应商的议价能力。智能互联产品改变了传统的供应关系，重新分配了议价能力。由于智能和互联部件提供的价值超过物理部件，物理部件将逐渐规格化，甚至被软件替代。软件也提高了物理部件的通用性，减少了物理部件的种类。在成本结构中，传统供应商的重要性将会降低，议价能力随之减弱。

智能互联产品也让一批新的供应商崛起，包括传感器、软件、互联设备、操作系统、数据存储以及“技术架构”其他部分的提供者。这些供应商中不乏谷歌、苹果和AT&T这样的大公司，它们都是各自领域的巨头。过去传统制造企业并不需要和它们打交道，但如今这些公司的技术对产品的差异性和成本至关重要。这些新供应商拥有极高的议价能力，往往能获得价值蛋糕中更大的一份，进一步挤压制造商的利润。

新的行业边界和产品体系

智能互联产品不但能重塑一个行业内部的竞争生态，更能扩展行业本身的范围。除了产品自身，扩展后的行业竞争边界将包含一系列相关产品，这些产品组合到一起能满足更广泛的潜在需求。单一产品的功能会通过相关产品得到优化。例如，将智能农业设备联接到一起，包括拖拉机、旋耕机和播种机，这些设备的整体性能就会提升。

不仅如此，行业边界还会继续扩展，从产品系统进化到包含子系统的产品体系——不同的产品系统和外部信息组合到一起，相互协调从而整体优化，就像智能建筑、智能家居甚至是智能城市。约翰迪尔公司和爱科公司合作，不仅将农机设备互联，更连接了灌溉、土壤和施肥系统，公司可随时获取气候、作物价格和期货价格的相关信息，从而优化农业生产的整体效益。智能家居是另一个例子，它包含多个子系统，例如照明系统、空调系统、娱乐系统和安全系统等。如果一家公司的产品对整体系统的性能影响最大，那么它将取得主导性的地位，并分得利润蛋糕中最大的一块。

一些公司正有意识地扩展和重新定义行业边界。这会带来新的竞争对手和新的竞争基础，企业需要具备全新且更广泛的能力。业内的其他公司将受到这种趋势的威胁，如果它们无法适应这种变化，它们提供的传统产品将逐渐被商品化。那些高瞻远瞩的公司则将进化为系统整合者，取得行业的统治地位。

智能互联产品带来的网络效应对不同行业的影响也各不相同，但大趋势已日渐清晰。首先，行业进入壁垒的提高，加上早期积累数据带来的先发优势，很多行业将进入行业整合期。其次，在边界快速扩张的行业，行业整合的压力会更大。单一产品制造商很难与多产品公司抗衡，因为后者可以通过系统优化产品性能。最后，一些强大的新进入者会涌现，它们不受传统产品定义和竞争方式的限制，也没有高利润的传统产品需要保护，因此它们能发挥智能互联产品的全部潜力，创造更多价值。一些新进入者甚至将采用“无产品”战略，打造联接产品的系统将成为它们的核心优势，而非产品本身。

更大的机遇

行业结构不断变化，公司如何取得持续性的竞争优势？首先，竞争战略的基本原则并未发生改变，要取得竞争优势，公司必须通过两种方式进行差异化竞争：（1）获得比竞争对手高的产品溢价；（2）运营成本低于竞争对手。或者做到两者兼备。这样公司就能获得高于行业平均水平的盈利能力和发展前景。

企业竞争优势的基础是运营效益。要提高运营效益，在整条价值链上采用行业最佳实践，包括先进的产品技术和生产设备、与时俱进的销售模型、IT技术和供应链管理方法。

智能互联产品正在改变企业的竞争方式和创造客户价值的方式，扩展竞争边界。几乎每一个行业都会受到直接或间接的影响，但它的影响力不仅如此。第二次IT浪潮带动生产力发展的能量已近枯竭，智能互联产品将揭开一个IT技术的新时代，提升公司和客户的生产力，影响世界经济的发展轨迹。第三次IT浪潮不仅能带来产品性能和功能的改进，我们满足企业需求和生活需求的能力也会大大增强。在很多领域，产品的效率、能力、安全性、可靠性和利用率都会有突飞猛进的提升，同时减少珍贵自然资源，例如能源、水和原材料的消耗。

这轮推动创新和经济发展的机遇正逢其时。缩减内部开支，谨慎投资，提高企业利润，行业整合和创新乏力成为过去10年的经济主题。如果企业能更积极地抓住智能互联产品的机遇，那么现有局面有望终结。企业和政府要配备具有相关技能的人才，参与制定相关规则、标准和监管措施，推动创新，保护数据，共同克服发展的阻力。

实施成本领先战略构建竞争优势 篇12

一、获取规模经济优势

成本领先战略是建立在规模经济和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。按照迈克尔·波特的观点, 企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或不经济。在达到一定规模之前, 产量越大, 单位平均成本越低。当生产规模不断扩大时, 单位产品的生产成本就会随之不断降低, 从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。

重视规模经济效益要做到, 第一, 生产基本装置都要在基本要求以上, 使得规模经营具有基本的技术保证, 装置的基本规模对效率影响极大。另一方面, 生产规模的扩大应保证产量或收益的递增最大, 并使之维持生产。生产规模的扩大, 获得了公用装置资源和管理上的规模经济效益。其次, 通过大规模销售获得规模经济效益。大规模的销售量不仅实现了单个装置的规模效益, 而且获得了多套装置的复合规模效益, 同时也为以后进一步的规模扩张点奠定了基础。

规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力, 或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力, 或产生于随着一种活动的规模扩大, 支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。规模差距决定了成本的差距, 随着规模的扩大, 有形成本会降低, 无形成本也会降低。我国的家电零售企业国美集团通过低价格赢得大批顾客, 从而产生大规模的销量, 又用大规模的销量与生产商谈判, 获得空前的低采购成本, 从而形成规模采购、规模销售下的规模经济。

二、加大企业创新力度

实施成本优先战略, 必须不断进行制度、管理和技术创新。这三类创新相互关联, 缺一不可。成本控制不仅是财务管理问题, 而且是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制, 无法达到足够低的成本和效率, 也就无法有效的与成本领导者进行竞争。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本。

在市场调研的基础上, 建立严格的制度, 进行制度创新, 建立规范的现代企业制度, 使企业成为真正的市场竞争主体。实行经济工作法律化管理, 将企业内部各项经济工作纳入法制化规范化。彩虹集团过去由于管理粗放, 存在着漏洞, 有节约开支的巨大潜力。之后, 彩虹集团在1998年4月组建了经济法律处, 负责对物质采购, 基建过程的法律化管理。当然世界上没有一种完美无缺的制度, 我们还必须建立相应的制度对员工的行为进行监控与管理, 在激发个人能动性的同时, 提高团队合作能力与企业员工职业道德水平。

通过管理创新来实现科学管理和降低企业成本, 更重要的是通过管理创新来推进企业集团组织结构调整, 建立科学的管理体制, 提高企业管理能力。长期以来, 我国企业集团存在管理层次太多、机构庞大、组织运行缺乏效率、市场反应迟钝等问题。通过管理创新, 实施有效的组织与控制战略, 保证企业成本优先战略成功。只要能在管理方面再上一个新台阶, 有粗放走向精细化管理, 公司将会大幅度节约各种费用开支。管理创新奖励办法要下发到各个单位, 并向每一位员工传达, 促进员工在完成本职工作前提下, 增加管理创新意识。建立一个高效、统一的财务成本管理体系是统筹资金使用、堵塞资金漏洞的必然选择。对职能部门等成本 (费用) 中心实行“费用包干”制度, 节约有奖, 超额自行负担。这样建立从上至下统一的目标成本 (费用) 管理制度, 将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下。

实施成本优先战略, 要在技术创新过程中主要强调过程创新, 而不是开发全新产品或基础研究, 随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。企业具有较强的创新和自主开发能力, 就能在技术上占领制高点。技术创新是企业构建节约型企业之本。“创新”是一条永远不变的竞争法则, 降低成本最有效的办法是生产技术创新。管理上的创新和技术上的进一步改造, 为湘钢扩能提质提供了良好的基础。近年来, 湘钢相继进行了一系列技术改造, 优化了产品结构, 提升了企业的核心竞争力。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造, 每一次改造, 都伴随着生产效率的提高, 能源及原料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施, 以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本, 以技术创新推动成本降低, 通过工艺改进和强化现场管理, 全面提高公司的竞争实力。

三、构建合理价值链

确定企业的价值链, 并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去, 是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。价值链的每种价值活动既包括经营成本, 也包括以固定和流动资本存在的资产。另外, 外购投入也是每项价值活动成本的组成部分之一, 并且增加经营资本和资产。在确认并正确分解价值链后, 可把经营资本和资产分摊到每种价值活动中去。把经营成本和资产在价值链中分摊, 将会显露出应降低成本的不良链环。