企业竞争模拟战略分析

企业竞争模拟战略分析（共8篇）

企业竞争模拟战略分析 篇1

鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

企业竞争模拟战略分析

一：整体战略

作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。

宏观层面主要是纵观模拟的全过程。如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？ 第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？ 第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名

微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。产品篇

二：产品战略

模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.产品研发升级

比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

确以下几个思路：

(1)从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。

(2)第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB(3)模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.(4)研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，是研发的最合理时机.2.产品生命周期理论

在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。AB产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的AB已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退；而CD产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。3.工资系数

工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。提高工资系数可以更有效的地提高产品等级（质量）、降低废品率（提高市场占有率），从而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，更多的是经验做法。

二．生产战略

1.生产规模扩张

对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模；后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

2.原材料采购

模拟规则中规定：本期购买的原材料只有75%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.25*下期生产所需原材料数：下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流的困扰。

三．市场战略

广告促销

模拟公司的运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。

在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。

四．价格策略

一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响。但是由于模拟环境的理想化，属于完全竞争化的市场，所以对于价格的制定绝大多数情况下要考虑市场其他竞争者的价格趋势，结合企业的市场定位，最后确定适当的产品价格。

五．财务战略

我们首先得明白财务部门是干什么的。一般作为模拟公司的财务部门主要工作有：（1）、精确核算各个会计项目。

（2）、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。

（3）、辅助并检验COO进行生产安排。1.现金流

企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模、本期安排的生产决策（工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费）和市场营销策略。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流（会计科目表）Excel表的基础上。2.融资

模拟过程中银行贷款和发行债券是仅有的融资渠道，规则规定：累积银行贷款不得超过800万，债券规模不可超过期初净产规模的50%（实际公司法规定不得超过40%）。并且这儿的银行贷款只是短期贷款，本期末就得全额产还本息，而债券是长期债券，只是规定每期偿还5%尚未归还债券的本金及3%尚未归还债券的利息。由规则可以看出，银行贷款的规模是累计的，而债券的规模不是累计（还了还可以再贷），所以就性质来看，应该把债券作为主要融资渠道，银行贷款更多是作为每期调整现金使其在取得收入前非负以及弥补全额发债后所缺资金的手段。根据现金支出顺序，我们可以看到短期贷款根本买不了机器，要扩张规模从根本上只有发债券。一般而言如果企业最大程度且比较合理地发展了，在融资上应该表现为前几期最大限度地发了债券（除了第一期），并且银行贷款比较平稳地减少，到最后两三期银行贷款额度基本用光。理想的结束状态为银行贷款额度基全部用光且债券余额尽量低；中间阶段应为债券余额为满额。

企业竞争模拟战略分析 篇2

战略模拟就是一种商业策略的模拟演习, 是一种深入分析竞争形势的有效方法。

战略模拟类似沙盘模拟, 但有所不同。

沙盘模拟在获取订单的环节涉及到竞争和市场, 但这只是重要环节之一, 更多的重要环节还在于企业内部融资、投资、生产组织等经营方面, 而战略模拟从头到尾都要考虑市场环境、竞争对手策略等因素, 因此更适用于竞争分析。

一、战略模拟的应用意义

战略模拟对营销人员来说, 可以应用于很多方面的竞争分析, 在多种情况下可以满足决策者们的需求。

案例一:市场形势变化。A公司在通讯行业中, 跟其竞争公司一起垄断着众多客户, 然而一项即将来临的法规将会改变目前的竞争形势, 这项悬而未决的法规可能会让通讯行业以外的公司进入这个竞争空间。A公司的领导层们很想知道在各种可能的情形下, 他们最关键的竞争对手将会采取何种策略, 以便于本公司可以准确观察事件发展并有效应对。

案例二:新产品投放。B公司近来计划引进一款新产品, 公司需要了解在当前市场情况下, 那些主要的竞争对手们对新产品的投放将会做如何反应, 诸如降价促销、改型产品等等行为来阻击新品, 公司将如何应对这些阻击, 其后对手又将会如何反应?

案例三:市场开拓。C公司即将扩展市场区域, 进入竞争对手已经小有规模的地区。领导层们想知道竞争对手在那个地区的策略是什么, 当对手了解到C公司的扩展计划时将会有什么动作, 同时, C公司将如何在其采取行动前制止或应对?

类似的案例还有很多, 总之在众多市场行为中, 需要对市场的各种情况做各种假设, 在任何决策前, 都可以运用战略模拟将可能发生的状况进行演习, 而严谨地组织一次战略模拟, 绝不是仅仅回答了以上一些问题。

战略模拟可以为我们带来什么呢?

其一, 获取更多的思路。战略模拟分析过程中相当于包含了多个头脑风暴的过程, 从中可以获得众多让人惊喜的念头和不同角度的思维。

其二, 提前积累经验教训。战略模拟就像一种虚拟的游戏, 在安全、私密但同样严谨、真实的虚拟经营环境中组织一场商业战争模拟, 可以不断地发现战略存在的问题, 做好充分的准备再去真正实施战略, 减少花钱去买教训。当然, 在模拟的竞争环境中, 营造的氛围越贴近现实竞争环境, 获取的经验教训就越有价值。

其三, 促进内部达成共识。战略的策划和实施都会伴随着质疑、抵触, 这些反对的情绪会严重地影响战略实施的效率和效果, 而组织相关部门的人员参加这样一个战略模拟, 分享其中的经验教训, 并且有充分的机会表达质疑和反对, 可以有效地消除抵触, 建立共识。

第四, 得到锻炼。通过一个商业战略的模拟演习, 不仅可以为决策者提供策略, 还可以帮助战略制定者从中得到锻炼, 使其思维更为严谨, 互相取长补短, 共同提高业务水平。

最后, 就是能够回答决策者会提出的问题, 直接或间接地为我们带来更好的决策。相当于为决策前的可行性分析模拟出竞争对手, 并针对竞争对手的不同动作制定出更为灵活的决策, 可以更有效地应对市场环境变化。

二、战略模拟的方法步骤

战略模拟的规模可以根据需要从简易形式到复杂形式中选择应用。由于战略模拟要涉及很多相关部门和人员, 实施起来需要大块时间, 因此简易形式比较普遍应用。

最简单的一种战略模拟形式只要建立两个小组, 各组均围绕着同一个问题或事件而成立, 比如:产品投放。

首先, 建立A、B两个小组, A小组扮演自己公司A公司, B小组扮演市场环境或竞争对手B公司, A公司要采取一些特殊行动, 配合自己公司的产品投放, 或应对竞争对手公司的产品投放。B小组针对A小组的行动做出反应或反击措施。根据时间允许程度以及事件复杂程度, 关键环节的措施及反措施过程可以多次循环, 同时, A小组和B小组的角色可以多次互换, 以此可以探索更多样的观点, 考虑更全面的事实因素, 采用更有效的系列行动。

在模拟过程中, 每个小组都必须为每个成员分配角色、分配任务, 使每个成员都充分了解本次战略模拟的意义和目的, 每个角色的权力和义务。参与者应该是销售、产品、采购、财务等部门的相关人员, 他们可以提供各自角度的调查分析结果以帮助其他角色了解更多信息, 例如公司、部门、市场环境的简介, 近期动态, 外部环境可能的影响因素等等。每个小组都基于这些信息开展讨论。

在每一轮讨论结束后, 战略模拟可以稍作暂停, 参与者们共同分析每个阶段的成果, 直到这次战略模拟的目标达到为止。当战略模拟活动结束的时候, 每个小组要识别出公司可能采取的策略和措施, 重点发现关键信息和情报中的漏洞, 并与所有参与者和其他相关人员共享。各小组还要总结出本次战略模拟活动的经验教训。

最后, 本次战略模拟的成果将会形成正式的公司策略、计划、预算以及后续动作, 供决策者参考。

除了这种简单模式, 战略模拟还可以从范围上更广泛, 形式上更复杂。有些复杂事件中, 可以形成各种不同类型的小组, 分别代表不同的竞争对手、市场环境、事业问题或其他关键因素。要做一个重要意义的战略模拟, 必需具备一定数量和职能的参与者, 一定程度和水平的计划、协调和设计, 其中, 拥有一个见多识广、经验丰富的推动者是非常重要的。这个推动者还可以确保整个模拟活动的真实性和公正性, 包括避免更多的假设、容易忽略的盲点以及其他可能误导结论的因素。

综上所述, 组织一个战略模拟的步骤, 可以总结为以下十步, 根据事件本身, 选择简单或较复杂形式时可以根据实际情况删减其中步骤。

综合定义:确定事件, 提出相关问题, 定义战略模拟的范畴以及可控、不可控因素;

计划协调:确定参与者, 组队, 确定进度安排, 收集现有资源, 预算等;

市场调查:公开信息收集, 市场调研等;

初步分析:根据调查结果初步整理分析;

组队准备:模拟前的小组准备, 小组简介、活动说明、任务分配以及资料共享;

活动开始:在特定环境下模拟可能行动及反击措施

结论建议:得出结论并形成建议

形成报告:基于结论制定正式的策略、计划、下一步规划等等;

总结:听取参与者对于活动的意见, 吸取关键经验教训和方法来改进这种训练。

吸取额外的情报信息。

三、实施过程中应注意的问题

战略模拟在商业战争中意义重大, 但并不是所有战略模拟都能得到有价值的结论, 在活动组织的过程中, 务必注意要避免以下问题:

1、缺乏明确的目标或对目标缺乏清晰的理解。

会使整个活动偏离方向, 甚至得出一个没有价值的结论。

2、将战略模拟活动作为一个游戏。

若以一种游戏的心态来参与, 比如采取极端冒险的不实际的策略, 可能会有较好的结论, 但在实际商业行为中是不真实的, 这样的结论同样没有价值。

3、依赖惯性思维。

战略模拟最具备吸引力的地方就是能够帮助策略制定者打破惯有思路去思考问题, 但是在模拟活动中, 还是常常有意、无意地依赖惯性思维来制定策略, 或是依赖惯性思维来判定一个策略的好与差。

4、策划的过程不能完全满足目标的实现。

假设的模型越科学、条件越真实, 结论也就越有价值。

5、参与人选择不当。

参与人的个人素质、思维方法以及参与态度都将对结论造成很大影响, 甚至影响整个活动的意义。

企业竞争模拟战略分析 篇3

关键词：金融危机；钢铁；成本；竞争

一、钢铁制造企业损益构成模式

管理学大师彼特.杜拉克说过，企业经营者只需做两件事：一是扩大销售渠道，增加收入来源；第二是砍掉不必要的花费，控制成本。每个企业的运作都要遵循这样一个公式，即收人一一成本=利润。每个月的损益表都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。企业没有客户、没有产品、没有市场，是不可能生存的；企业没有成本控制，是不可能发展的。就全球金融危机已经对实体经济造成影响，外部市场需求大幅减弱，企业不应过多抱怨外部环境，而更需要“危机自救”的思维模式，迅速做出战略调整。微利经营的时代，拼的就是节俭。企业要获取利润，最快的速度就是控制成本。

二、低成本竞争战略是钢铁企业危机制胜的法宝

成本竞争是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。金融海啸袭来，整个社会进入“微利时期”，对制造企业而言，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客地区50％户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。

三、钢铁企业成本竞争分析

我国钢铁业和工业发达国相比是较差的，效益差和成本高，其主要原因有以下几点：

1.我国有很多钢铁企业的规模和生产设备太小，钢产量的集中度低和小钢厂太多。产业集中度低导致钢铁工业设备小型化、规模经济效益差、能耗增高、产品质量差等弱势，最终也导致了中国钢铁成本优势的降低。

2.我国的多数钢厂现代化水平低，技术装备落后，平均单机能力小、技术水平低，部分生产能力与工艺技术不配套，使得生产效率低、质量差、能耗高，是钢质量差和成本上升的重要原因。

3.贷款债务大，人不敷出。难烈还本付息，使企业面临破产边缘。不少钢厂基建项目是用银行贷款而难以还本付息，有的钢厂领导是片面扩大基建规模。盲目举债。虽然这些钢厂的成本有所降砥，但还是入不敷出。

4.产品积压和品种不对路。我国的钢铁品种主要是板管类少。

5.钢厂的成本和财务管理较差。不少钢厂管理较乱，个别厂领导班子不团结或挥霍腐化，造成企业亏损。要加强对钢铁原材料的管理，如原料的运输路径、炼钢人炉原材料的质量和价格等对钢铁成本有重要的影响。

四、钢铁企业成本竞争战略探讨

笔者经过深入的研究后认为，通过建立资源、技术、经济一体化成本管理模式和质量、品种、工艺、销售，可以全面优化效益模式运行来达到生产经营最佳效果。

1.从烧结到炼铁、炼钢、轧材、原料转换，各工序要以淘汰落后工艺、费能工序、压缩中间产品、减少重复加热为重点，实现生产工序优化，产品结构优化。可以考虑建立以高速连铸机为重点、周期短、效率高和成本低的全连续热流程线。

2.要针对各工序能耗的差距进行系统研究，择优选定节能措施项目，并进行经济效益综合评价，合理安排项目的建设进度，充分考虑项目之间实施中的相互衔接，尽早收到实效。另外，降低入炉焦比，可直接降低生铁制造成本，也可以采用喷煤粉代替一部分焦炭。可以显著降低生铁成车在国际铁矿石市场。

3.充分回收利用本企业二次能源及余热余能资源实现资薄合理配置，努力提高能源利用水平，是降低能源费用的重要途径之一。

4.完善能源计量仪表，建立能源管理中心，努力提高职工的操作水平，管好、用好各种用能设备。强化能源管理体系，向节能管理要效益。要建立较现代化的装备，生产设备达到经济规模。有完善的计量和质量检验仪表，还有足够的环保设施，它适合于生产批量小质量高的产品如生产特殊台金制品和精密耐火制品等的企业。

5.进一步加强钢厂的成本和财务管理要大力降低原材料和能源消耗，也要降低低值易耗品、办公用品、出差和工资等一切经费，提高钢铁工业的竞争力。

6.建设节能型工厂要有相当资金投入，企业除积极筹措自有资金外，也要努力争取国家、省、市的节能贷款，才能加速企业的节能技术改造步伐。

7.加大研发投入，坚持用高新技术和先进适用技术改造传统产业，实现产业升级和产品更新换代加快，通过提高设备折旧率来加快生产设备的更新速度，对现有低水平的炼铁、炼钢、轧钢等钢铁生产的主体工艺设备进行技术改造，挖掘装备潜力，降低生产过程中的原料和能源的浪费，增加科研开发投入，提高钢铁工业的整体研发能力，同时加强对钢铁行业科技人员的培训，调动科研人员的积极性和创造性，从技术上拉近与发达国家的差距。

8.减员增效，降低成本，增强核心竞争力。保持中国钢铁工业较低的人工成本是保持竞争优势、提高钢铁工业国际竞争力的重要途径。

9.建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，实现持续降低生产成本的目标。成本管理既要关注制造成本、销售成本，又不能忽视设计成本。实际上，产品研发和设计是企业生产、销售的源头所在。从成本管理角度来说“设计的节约是最大的节约”，作为后期的产品生产等制造工序来说，最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗及提高加工效率。因此，产品设计、研发成本的控制是成本管理的核心。

根据钢铁制造企业特点，建立以产品设计、产品生产、销售及职能部门等为责任中心.以可控成本为对象的管理体系，实施各环节的成本控制；建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，改变成本责任由财务部门一家承担的传统格局；瞄准先进的目标水平，确定成本的奋斗目标，层层分解成本指标，实行成本否决，把压力和动力一并交给全体职工，形成一个贯穿全过程的、覆盖全方位的责任成本管理体系。

10.高管减薪，共渡金融危机难关。在通常情况下，不少企业的裁员计划都是伴随减产、重组业务和变现资产的策略而同时推出的。但裁员策略和其他策略相比，则具有“双刃剑”的性质，搞不好不仅会伤及企业本身，也会造成社会不稳定进而危及企业长远发展的外部环境。因此，在这一轮经济下行中，钢铁企业，都应以调整生产能力、优化资源配置和提高自主创新能力为应对挑战的主要手段。在稳定就业、提高员工归属感和凝聚力上下足功夫，齐心协力为促进经济平稳较快增长创造良好的外部环境。

11.围绕节能降耗，狠抓技术进步。要借助经济周期造成市场萎缩的时机，加大落后产能的淘汰力度，通过差别电价、水价以及财政

补偿政策，加快落后产能退出速度。同时，要加强行业指导，进一步加强行业准入管理，把能效和污染排放指标作为钢铁行业准入的必要条件，并定期修订和逐步提高能效和排放标准，阻绝钢铁企业以牺牲环境、损害社会公共利益为代价来谋求低成本产能扩张的发展路子。

从钢铁企业角度，应加强自主创新能力建设，适度延长产业链，努力开拓国内外市场。从国内市场看，市场开拓要紧紧跟踪国家重点扶持的汽车、农机、家电、铁路、房地产、机械基础设施建设等领域的用材，在有限的市场需求中力争多拿订单。从国际市场来看，市场开拓要走产品多样化和市场区域多元化的路子。在巩固亚洲、欧洲、北美市场份额的同时，大力开拓南美洲和非洲市场，以减少贸易摩擦，稳定国际市场份额。

12.实施“5s”管理，减少浪费提高效率。钢铁企业应全面推行“5s”(整理、整顿、清扫、素养)管理活动，做好“5s”推进工作，将企业目前存在的浪费问题、效率问题、管理意识问题等得到解决。为了确保活动收到实效，钢铁企业应专门聘请企业管理顾问作为咨询顾问。具体落实了以下工作。

(1)领导支持、群众参与。推行“5s”工作的各推行单位，党政一把手要亲自挂帅担任“5s”推进小组组长，每周抽时间听取汇报并下现场实地考察。同时，要有一名副职专门负责这项作。同时要结合生产现场环境情况分析存在的问题(如现场的脏、乱、差情况，5s活动的要求等)，做好5s活动的宣传教育工作，做到层层动员，使得大家都明确开展5s活动的必要性，确保5s活动能有一个较好的群众基础。

(2)抓住基本、循序渐进。各推行单位要确定5s活动作计划，从最基本的工作规范做起，争取能在较短的时间内使5s活动初见成效。

(3)树起样板、落实措施、深入推广。钢铁企业应推出首批”5s”样板单位为炼铁厂、一钢轧厂、二钢轧厂、冷轧薄板厂、设备机动处、行政福利处6个单位，在取得初步成就后，在样板线上应大力宣传，表扬线上5s活动中的先进人物及优秀改善事例，在目视管理上多下功夫。此外，必须制订5s活动方面的标准、规章制度，不断提出新的改善项目方法。

(4)巩固成果、不断深入。建立好各级5s工作检查考核制度，不断修改、制订新的5s管理办法。

五、结语

企业竞争模拟战略分析 篇4

单选题

1.下列哪项不是战略的重要意义？回答：错误

1.A反击竞争对手

2.B降低企业生产成本

3.C有效的利用资源

4.D保持市场行为的连续性

2.业务预期增长分析不包括（）。回答：错误

1.A分析行业增长率

2.B分析竞争对手的投资情况

3.C分析企业的增长潜力

4.D分析政府的政策动向

3.公司要特别注意竞争者之间的差异并且尽量分析这些差异如何影响竞争者在市场中的（）。正确

1.A竞争地位

2.B竞争能力

3.C竞争强度回答：

4.D竞争效果

4.在市场竞争中，一家公司的关键工作是知道哪些竞争者与公司采取同样战略而哪些竞争者采取另外的战略。这样做的原因不包括以下哪一个？回答：正确

1.A学习竞争者的管理经验

2.B帮助公司评估竞争对手将采取的战略性行动

3.C使公司发现最有可能在未来市场中获胜的竞争者

4.D公司将重点放在直接竞争对手身上

5.对日本汽车的进口限制是一个（）的例子。回答：正确

1.A提高行业集中程度

2.B阻止新进入者进入某一行业

3.C提高公司竞争地位

4.D差异化战略

6.战略的重要意义主要是有反击竞争对手，有效的利用资源，（），集中组成的。

1.A维持现有目标

2.B详尽周密的战略规划

3.C资源的浪费

4.D保持市场行为的连续性回答：错误

7.一般说来，（）通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D经营业绩竞争优势管理资源利润率方面

8.为了详查竞争对手的来源，哈佛商学院的迈克尔·波特教授研究出一种分析方法，通过这种方法可以分析出竞争的五个来源以及整个（）的竞争格局。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D市场行业政策资源

9.竞争强度分析主要包括；内部竞争，购买者权力，供应商，（），替代品等组成。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D投资者进入者投机者维护者

10.来自于行业内的其他公司的竞争被称为（）。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D内部竞争资源竞争市场竞争人才竞争

11.通用的战略选择方案：

1、能动地（）行业中的竞争；

2、差异化战略；

3、削减价格回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D减少增加维护参与

12.公司采取差异化战略需要考虑以下几个问题：（），市场是否有对昂贵商品足够的需求，回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D可能产出巨大可能耗资巨大可能损失巨大可能流失巨大

13.制定成功竞争战略的四项根本原则的第三项是应该由公司一线经理、业务经理而非（）来负责公司的战略。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D财务经理营业经理行政经理大堂经理

14.制定成功竞争战略的第四项根本原则是让公司每位经理密切关注特定的某一竞争对手。经验表明公司常常有能力制定一项战略，但是却忘记预测竞争对手对该项战略的应对措施。对此，一种补救方法是每年检查一次（）工作，跟踪分析竞争对手，察看其应对措施及其战略。回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D战略制定战略执行战略维护战略补充

15.1992年市场的扩大将会使有能力扩大规模优势和（）能力的公司之间展开一场商业战争。回答：正确

1.A

2.B

3.C

企业模拟竞争心得 篇5

在2011年3月28日我参加了为期两个多星期的全国企业竞争模拟大赛，在此次大赛中我经历了初赛和复赛两场比赛之后，没能进入半决赛，但是对于经历了该些赛事的我们同样也获益良多。对于本次比赛，我总结了以下一些心得体会。

一，决策方面：决策方面包括生产，运输，制定价格，财务，促销与广告。1 生产：生产方面包括产品的生产，工人的聘请与雇佣，机器的购买等。比赛共有三种产品生产，冰箱，电视，手机，这三种产品各有各的特点，其中冰箱的用人量最大，电视次之，手机的机器数用量最大，这就要比赛选手有一个生产的侧重点，因为我们不可能有那么多的财务，人力，物力让三种产品都兼顾。前两期迫于工人数太少的限制，产品比重定好后，后六期各产品的比例尽量不做太大调整，有利于公司长期稳定发展。安排生产时一定要使得人机生产费用最小化。工人的聘请一定要和生产相一致，不能多雇人使人员闲置。每一期的机器购买要和你的收入挂钩，生产完要算一下收入后再确定机器的购买量。建议第一期多买机器。运输：运输有固定成本和变动成本，要合理的安排运输，产品市场的比重，三种产品一种是用来占市场的，其他两种用来挣钱，建议把运费低的市场多运，好占市场占有率，那样比分会高一点。定价：这是困扰每个队伍的问题，事实上定价问题也确实是公司成败的关键，不仅因为它关系到当期利润、累计纳税、人均利润率、资本利润率、市场份额等多项指标，更因为它直接影响企业运营的命脉——现金流。前期可以有试探性地猛抬价，测试市场容忍力，但最优策略仍是在平稳的促销、广告，稳定的产品结构的配合下，每一期保持相对一致的定价策略。每一期可以研究时间序列和市场份额、市场价格，以自身企业产品情况为主，辅以市场情况，将定价合理化。促销和广告：促销和广告可以让你的产品更多的到达消费者手里，促销和广告每一期轮流涨停，一期促销，一期广告。如果运往市场的产品多，想更好的占有市场那么高促销，高广告会很有效。财务：每期决策的做完后，要对于后面至少两期决策进行预估，预排生产，这样才能确保企业资金流不出问题。发债、贷款、现金三部分要兼顾，在不同时期发挥各自不同的应有的作用。另外，在前几期适当分红，虽然对资金要求更严，影响净资产，但综合来说，有利于分数的提升，因此可以考虑，但切记不能过多，免得因小失大。

二 关于比赛的其他方面

研发，从比赛中来看，高研发路线成为主流，即从第一期开始，每期每种产品都进行研发，直到尽头。高研发路线使得前期投入大，成本高，但收入也高。尽管每个场景产品每升 一级所带来的需求影响不尽相同，具体可以参考前八期已有的数据，我们估算了下，除了第一级的升级巨额费用外，其他等级的升级费用基本上三期内可把投入的资金收回。举个例子说，假设每期均卖200个C产品，产品C升一级需要10万元，由此可以带来200元的抬价，则第一期和第二期各分摊成本5万元，因为抬价带来的收入是4万元，则第一期和第二期利润上各减少了1万，第三期利润则增加4万，而且往后的几期利润也会有所增加。研发是早投入早受益，投入得越早，收益就越大，因此，建议从第一期开始每个产品都要进行研发。但是，从我所比赛的赛区第三组的决策来看，他们通常并没有把所有的产品研发到尽头，而是有选择性的把部分产品研发到第四等级。这种做法是在产品研发到第四等级的时候，在中间的某一期停止部分产品的研发，提前抛开研发带来的高成本压力。同时他们认为，由于资金时间价值的存在，产品升级到第五级后所增加的收入弥补不了前期的成本投入。融资，融资有两种渠道，一个是银行贷款，另一个是发行债券。前期是一般先发债券再银行贷款，第二期就应该达到最大限度的发行债券，购买机器，这样才能迅速扩大企业规模。中期主要是利用银行贷款融资，债券每期都要最大限度的发。后期的时候银行贷款基本用完，可以主要通过债券融资，但应尽可能的少发，一来是降低成本，二来是提高资本利润率，在最后一期尽量不用银行贷款，也不发行债券。以上是我在这次对比赛环节上的认识。

三 关于团队和知识方面

通过这次比赛我深深的认识到团队力量的伟大，团队分工明确，相互协作，可以更好的帮着企业制定可行的决策，更能节省很多时间，使工作效率提高。这次比赛运用了很多我们大学学到的知识，其中有财务管理，运筹学，计算机，管理学，会计等方面的知识，还有很多我们没有接触过的知识，在熟练运用知识的同时，让我感觉了我自己的渺小，知识

能力方面的欠缺。

最后我想说：谢谢学校

企业竞争模拟比赛-经验总结 篇6

自从去年第一次参加企业竞争模拟比赛，我就对这个虚拟的企业产生了极大的兴趣，喜欢安排生产，用有限的资源生产尽可能多的产品，向利润最大化的目标努力，喜欢像公司高管一样统筹分析市场，制定决策。只可惜去年还没弄清楚会计项目的各项费用是怎么回事之前，我们组就被从初赛中淘汰了。

也许是为了颠覆去年糟糕的战绩，也许是对这种虚拟企业存在极大的兴趣，也为了更好的学习了解其中的秘诀，我对这次的企业竞争实习比去年的正式比赛更加用心，可能是功夫不负有心人，我们组在这次比赛中取得了第一名的好成绩，我自己也从中学习了很多，对企业的运营有了更进一步的了解，体验了团队合作的重要性和乐趣，也从老师那儿学到了很多行之有效的策略。

下面就从热身赛开始一次对各场比赛做个总结。 热身赛

热身赛让我学到了很重要的一点就是要因时因地制宜，根据比赛的期数和博弈的次数随时调整公司的运营方向。因为刚开始老师是计划模拟4~5期，所以我们公司决定对C产品研发并从第一期投入生产，想着当A、B产品的市场饱和后C可以为我们公司继续盈利。由于C需要的机器比较多，在第一期就买入了大量的机器，以至于在第二三期中现金流紧张，而新买的机器还未发挥出优势热身赛就结束了。而12公司的决策就很适合这种短期竞争，由于分析比较了三种产品的成本和利润，以及现有的生产力，12公司果断放弃了耗机时多的C产品，这就节省了研发费以及机器购置费，可以集中精力生产A、B两种产品，抢占了正处于扩张器的市场份额，也赢得了巨额利润。

热身赛的我们组的另一失误在于没有明确的分工，以至于每个成员都手忙脚乱，既浪费时间，又影响决策效率。

正所谓吃一鉴长一智，为了避免热身赛的失误，在第一轮正式比赛初期我们组就进行了具体的分工，分为生产、市场和财务三部分，我主要负责生产安排部分。本来以为很简单的排班原来也有很大的难度，不仅要考虑各种产品各个班次的管理成本，还要进行优化组合，将人时和及时进行调整，从而实现在有限的生产能力下生产尽可能多的产品，还得实现这些产品组合的利润最大化。这就得分析产品的生产成本、结合其他组员的预测市场价格，计算利润，优化生产模式。 第一轮比赛

第一轮正式比赛我们组确实做得不错，一直处于稳定前进状态，由第一期的第10名，一路稳步提升：9、7、6、3、2、1，主要原因大致有以下几点：

一、合理的生产安排实现低成本。通过考虑管理费用以及人和机器的耗费情况，一般情况下生产安排都是第一班正班生产A、C，第二班正班生产A、B，第二班正班全部用来生产B，比较符合我们的需求，也可以降低生产成本。

二、稳定发展路线，按成本和需求定价，后期较准确的定价，使得最后几期的市场处于大体均衡状态，既无市场预订，也基本上没有库存，实现了较多的利润。

三、通过计算成本确定主打产品，多生产利润率高的产品。第一期我们就大致进行了各个产品的成本计算，以及市场价格的预估，计算了利润与成本的比例：A最大、B次之、最后才是C，于是明确了我们公司的发展方向：主要生产A、B，多余的生产能力来生产C，在稳定A、B市场份额的基础上从C处获得较多的利润。

四、没有在一期比赛中出现类似资金断流、填错数据等较大失误。在第一轮比赛中我认为比较关键的期数有9、11、17期。

第9期因为是自己做的第一期，产品组合很不容易把握，还有市场价格也难以捉摸，我们组的对策就是提高价格，即使有库存也不能因为价格过低形成较多的预订，而产品组合则只有通过准确计算成本和利润来确定；

第11期因为在第9期购买的机器可以使用，市场生产能力难以预测，市场价格可能又有大的波动，这时就需要较好的组合产品来适应市场，而这一期我们组的市场预测，产品定价都做的非常好，不仅卖掉了挤压两期的A产品，还扭亏为盈，将上一期亏损的19万转变为盈利86万，可以说是我们组起死回生的关键一期；

最后一期17期对所有公司来说都是关键性的一期，每个公司在最后都会突发奇招，至于到底是出现好的效果还是负的效用就难以把握了，很庆幸的是我们公司采取了短期内快速提分的策略：第一、从最后两期开始最大化分红，使得最后累计分红第一，对我们公司综合排名的提升起了很大的作用，因为分红虽然降低了净资产一项指标，权重为0.15，但却提升了累计分红和资本利润率两项指标，指标权重分别为0.1和0.2；第二、在最后一期我们没有雇用新的工人，既减少了新工人培训费，降低了成本，也提升了人均利润率，有助于快速提升综合评分。

 第二轮比赛

在第二轮比赛中我们公司的发展还是很平稳的，基本上前三期由于资金紧张落后，之后一直都保持在第一名，我认为这得归功于我们稳定的生产力和波动不大的市场价格。

在第二轮比赛刚开始时我就仔细研究了比赛规则，发现模拟的情景发生了很大的变化：有四种产品四个市场，市场变得更加复杂，而且可流动现金也变少了，人员工资大幅提高，银行贷款和发行债券的利息都上升了，使得筹集资金变得十分困难，唯一的优点就是机器变便宜了，这就不得不发展耗费人时较少的C、D产品，最后的评分指标权重也发生了变化，这就意味着我们必须制定新的竞争策略和公司发展路线。

我们公司的发展路线为：经过计算，得出利润和成本的比例由小到大依次为：B、A、C、D，但为了平衡人机比，而且想着其他公司也因为利润低成本高而放弃D，所以我们公司决定生产A、B、D三种产品，主打A、B，在A、B市场饱和的情况下发展D，D走高端产品路线，多研发，提高市场价格，从而获取尽可能多的利润，后期如果资金和生产力都富足，再酌情生产C。

不过这次起始真的很困难，人员严重不足，成本出乎意料的高，刚开始在发足债券的基础上还得再贷100万以上，不然就得面临资金断流的风险，虽然心理上知道一次购买大量机器可能会导致资金流紧张，但诱于机器的生产能力，我们公司又一次在第11期发债券购买了100台机器，以至于接下来连续好几期都需要靠银行贷款才能保证资金不断流。

前几期由于生产力严重不足，人工工资极高，合理安排生产就显得尤为重要。作为我们公司的生产负责人，我的生产安排是：第一班正班生产A、B，第二班正班生产B、D，第二班加班生产D，除非人员严重不足，一般很少用第一班加班，尽量降低特殊班工资和管理费用。

在这轮比赛中，针对成本高，市场生产力不足的情况，我们公司认为很适合走高价路线，既然市场供不应求，完全可以提高价格使得供求平衡，提高单位产品的利润。因此我们在第11期中把A、B的价格提的很高，虽然很大部分A没能销售出去，但是由于库存费降低了，而且第二期的价格易于把握，之后销售出去也能赚取足够的利润。至于D产品，在满足A、B生产后仅能生产满足三个市场的D的需求量，我们公司想出了一种可以提高D产品需求量和利润的策略：间隔着在不同的市场上投放D产品，把不投放的市场价格提高，在下期就会有很多的预定，然后再在该市场投放产品，就可以提高单个市场销售数量，节省了固定运费，赚取超额利润，也弥补了D产品利润率低的不足。但这种策略必须考虑到本赛区产品库存费低，产品固定运输费高，才能在每个市场一期，提高每个市场的价格，满足两期的销售量，才能节省较多的固定运输费，提高单位D产品的利润。

针对第二赛区的指标权重不同，在最后一期我们公司没有采取大量的分红，因为累计分红仅占0.1，但却会影响净资产，权重为0.2；除此之外，因为第一轮比赛经验交流时学了一招：用可利用的资金尽可能多的购买原材料，优惠部分可以计入本期利润，能提高综合评分。

中小企业竞争优势与战略定位分析 篇7

一、中小企业的经营特点

(一) 投入少, 收效快

相较与大型企业, 中小企业的企业规模通常比较小, 前期投入比较少, 因此企业建立的资金障碍小, 潜在进入者多。由于组织规模小, 整个组织经营灵活, 能够较快的实现盈利、回笼资金。对于中小企业, 所有权和经营权相统一, 往往高度集中与一人之手。因此, 实现利润的动力完全体现在经营者的积极性上。

(二) “小而专”, “小而活”

随着社会分工的不断细化, 以及市场竞争的加剧, 以往企业追求的“大而全”、“小而全”的经营模式逐步显出颓势, 专业化经营的优势渐渐被广泛认可。中小企业由于自身规模小, 人力、物力、财力等资源有限, 想要在广泛的市场上与大型企业竞争显得力不从心。因而, 为了凸显竞争优势, 中小企业往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的某一细小市场, 往往专注于某一细小产品, 通过不断改进产品质量, 提高生产效率, 以求在市场竞争中站稳脚跟, 进而获得更大的发展。也就是说, 中小企业的经营走的是“小而专”, “小而活”的专精道路。

(三) 小批量, 多样化

大批量的生产模式可以带来规模经济, 从而降低成本。而对于中小企业来说, 企业规模小, 人力、物力、财力有限, 很难实现大批量的生产。即便是对某一产品能够实现大规模、单一化的生产, 那么销售渠道有限, 销售市场狭窄, 产品的销售量打不开, 很容易造成产品挤压, 从而大批量生产带来的优势被破坏, 得不偿失。因此, 大批量生产以图规模经济的经营模式并不适合中小企业。另外, 当前消费者的消费呈现小批量、多样化、多元化的特点。因此, 对于中小企业整体来说, 整体呈现小批量、多样化的生产经营模式, 顺应了目前消费者的消费特点。

对于单个小企业小批量、单一品种的生产满足自身人力、物力、财力的限制。

(四) 以科技创新为成长动力源

现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响, 一方面是向着大型化、集中化的方向发展;另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。“科技是第一生产力”, 这句论断无论是对大型企业还是中小企业都是适用的。结合自身特点, 中小企业在小型化、分散化方面进行科技创新, 从而形成自身的竞争优势是一个正确的发展方向。区别于过去的卖方市场, 一个中小企业只有具有自身产品或服务的独特性, 才能吸引客户, 只有保持不断的创新, 才能保持竞争优势, 进而在激烈的市场竞争中立足。科技创新可以保持企业的活力, 科技科技创新是企业成长的动力源泉。

(五) 抗风险能力小, 融资能力差

资金是一个企业生存发展的命脉。而对于中小企业来说, 虽然与大型企业相比, 所需资金较少, 但它的融资能力却更差, 因此抗风险能力差。又由于抗风险能力差, 商业银行更愿意贷款给实力雄厚的大型企业, 中小企业很难得到银行的注资。据不完全统计, 中小企业贷款申请遭拒率达56%。因此, 中小企业想要发展, 资金不足是个大难题。

二、企业竞争优势

企业竞争是指企业以其全部活动来与其他厂商组织争夺顾客购买的行为或现象。随着经济的全球化与国际化, 现代信息技术的发展, 企业与企业之间的竞争越来越激烈, 无论是大企业还是小企业, “打败竞争对手”是它们共同直面的一大课题。因此竞争优势的培育显得至关重要。

所谓竞争优势是指企业在争夺顾客购买的过程中, 培育起了相对于竞争者而言更显著和稳定的顾客认可和顾客忠诚。因此, 当我们谈论一个企业的竞争优势时, 我们应明确这样的竞争优势指的是该企业在什么产品上针对什么样的顾客相对于哪一些竞争者建立了何种类型的竞争优势。通常, 大企业的优势体现在大批量生产领域, 以及多种大批量生产业务的联合方面。通过大量生产和大量销售, 大企业可以较快的收回投资。

与大企业相比, 中小企业大量生产和大量销售都难以实现, 且市场竞争环境更加恶劣, 中小企业在竞争中整体处于弱势。但基于中小企业经营“小”“灵”“活”的特点, 它又具有自身独特的竞争优势。相较于大型企业, 中小企业组织结构简单, 上下沟通方便、快捷, 指令的传达和执行效率更高;中小企业规模小, 人员少且精, 因此, 管理实务少, 不繁琐, 更能集中注意力于生产和销售;船小好掉头, 中小企业对于市场变化、消费者偏好的洞察能力更强, 并迅速制定相应的应对方案。总之, 中小企业不论在信息传递、交流沟通还是决策方面都具有速度上的优势, 灵活性强, 善于应变, 能更好的适应市场经济条件下瞬息万变的市场变化, 成本和综合风险较小。但这些优势都是潜在的, 需加以合理、有效、充分的利用才能得以发挥。因此, 如何通过全面分析, 充分发挥自身的竞争优势, 明确的战略定位至关重要。

三、战略定位

竞争战略是指一组经选择的行动组合。构成竞争战略的行动系列来自于某种定位, 但定位本身并不是战略, 而只是战略设计的依据。定位只是目标, 而竞争战略则是实现这一目标的手段。企业为谋求竞争优势就必须进行有意识的定位, 定位是指企业根据顾客偏好以及竞争者的行为而在相应的定位空间所选择的位置。

每一个成功的企业背后少不了成功战略的支持, 尽管这些战略表面上各部相同, 但是透过现象看本质, 就一定会发现所有成功的战略都有一些共同的原则。

一个战略定位只是企业对于下述三个问题的总结:目标客户是谁?应提供给他们什么样的产品和服务?应如何提供?一个企业如能选择一个独特的战略定位, 即与他的任何一个竞争对手都不同的定位, 他就能获得成功。

然而, 我国目前的现实是相当一部分中小企业没有明确的战略定位, 发展方向不清、战略不明。在企业的经营过程中存在这极大的盲目性、随意性及投机性,

业务的开发与开展都难以紧密围绕企业主营业务及核心竞争力, 造成企业资源的分散化, 不利于企业竞争优势的培育和强化。另外, 面对知识经济、经济全球化的发展趋势, 企业间的竞争已进入新的阶段, 中小企业也必须对企业发展的战略方向和规划作重新调整和定位, 以进一步明确企业的核心竞争力所在。

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔。波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出了三种卓有成效的竞争战略, 它们是总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。总成本领先战略就是追求企业的总成本低于竞争对手, 企业在经营过程中通过扩大生产规模或技术创新来降低成本的一种竞争战略;差异化战略则要求企业提供区别与其他企业的产品或服务, 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。在建立企业的差别化战略活动中总是伴随着很高的成本代价, 推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾, 有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点, 也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付企业要求的高价格;专一化战略, 也称集中化战略, 是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。实施专一化战略, 能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 也可以认为是企业通过满足特殊对象的需要而实现了差别化, 或者在为这一对象服务时实现了低成本, 或者二者兼得。专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额, 专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特认为, 三种战略是每一个公司必须明确的, 因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。对于中小企业, 其经营管理都具有自身的优势和特色, 又因为规模小, 能力有限, 走专一化的战略, 主攻某一细分市场更能发挥自身的长处, 扬长避短。朝三暮四的企业一批批倒下了, 盲目多元化的企业没成功, 反倒将主业拖累了, 简单模仿秀的企业永远被对手甩在后面。企业发展有明确的战略规划必不可少。对于中小企业的战略定位, 必须着眼未来, 突出特色, 走专业化、特色化经营的道路, 同时要勇于创新, 不断进步, 才不会被激烈的市场竞争所淘汰。

另外, 我们要牢记没有任何一个战略定位可以永远保持独特性和吸引力。具有较强竞争优势的战略会很快被竞争者模仿, 或被具有更厉害的战略定位的竞争对手所排挤。公司应不断寻找新的定位, 战略定位不是一时的问题, 不能一劳永逸, 而是伴随着企业的不断发展壮大, 外部环境的变化, 不断调整, 甚至有时需要重新定位。

参考文献

[1]马浩.战略管理学精要[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[2]康斯坦丁诺斯C.马卡德著, 周伟译.战略定位[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[3]姜广华.论我国中小企业竞争优势及其构建[J].产权导刊, 2011 (9) :39-41.

[4]张卓清.论中小企业经营战略的定位[J].职业圈, 2007 (15) :58, 66.

企业竞争模拟战略分析 篇8

关键词：价值链；理论分析；林业；企业管理

任何企业的发展都离不开不断的思考改进，企业需要在一定的时间内对其目前的发展进行审验，在企业业务流程或者组织结构上存在的不足要随时进行调整。对于林业企业来说，对价值链理论的应用是发展的有效依据，也是带有一定的引导性质的。但是，目前林业企业的价值链管理上还存在一些问题有待解决，以下主要阐述林业企业对价值链理论的应用。

一、价值链理论的概述

企业的价值链也就是企业在发展的过程中不断创造出来价值的环境，对于企业价值链的设置要找到核心环节。一般企业的价值链可以用下图表示。

由上表可以看出，价值链理论的应用需要涉及到企业的所有环节，不同经济活动之间的相互促进会不断为企业创造价值，所创造的价值也不单单是对原有价值的增加，而是在企业价值链体现出的环节中创造出新的价值，价值所表达的内容也是动态变化的。图中所体现出的不同活动内容中的任意角度都可以作为企业控制成本并提高价值的出发点[1]。

二、用价值链理论提高林业企业管理战略与竞争优势

（一） 企业核心竞争力的培养。林业行业市场在不断扩大，其供应链的环节越来越多样化，整体结构上也在不断的复杂化，另外针对林业企业资源有限的特点，林业企业很有必要在这有限的资源中探索到重点业务，培养企业的核心能力。核心能力具有较强的适用性，所体现的技术或技能也是关键环节的，企业如果拥有自己的核心能力，其竞争能力也就相应提高了，而企业能利用核心能力开发出优质的产品，随之也会在市场上占据领先地位[2]。

林业企业在运用价值链理论的时候，对于其市场资源的状态要密切关注，在价值链的不同环节中要创造出企业关键环节的核心能力，不断提高林业企业在市场上的优势。在思考林业企业战略的时候，应该关注企业中具有独特性质的产品或者其他服务，还可以随时了解企业的客户群体，调查其满意度，以此分析出企业最佳获利的方式。而在价值链的不同环节中，对于不同活动所存在的差异和效益关系进行全面的分析，对支撑企业的核心竞争力进行定位，就是不断寻找企业发展的客观事实依据。

（二）重组企业业务流程。在林业企业价值链中，业务流程是连续的活动，主要围绕客户开展的。对于企业业务流程的重组也就是在不断满足客户的需求，尽可能的通过较低的成本实现较高的价值，而在价值链理论中也是要体现这种理念的。对于具体的业务流程可以进行细分，不仅明确一些基本业务流程，而且可以补充一些辅助业务流程。具体来说对于林业企业价值链的重组要结合林业企业价值链的特点，对企业的生产环节、营销环节、财务及人力资源部门等进行有机的整合，不断增强他们之间的关联性，而价值链理论运用到企业也就是解决这些方面的问题，合理的处理企业的资金流、物流及信息流等内容，完善整个价值链管理系统的供产销功能。

（三）企业组织结构的再造。对于企业价值链的实现少不了企业不同组织结构的作用，这就需要企业各部门之间相互协同高效的工作。企业的组织结构并不是单一固定的，而是变化动态的，组织结构的调整再造是要不断适应企业价值链的完善的，不断进行林业企业组织结构的再造，会促使企业原有的专项职能转变成综合性功能，随之也就形成了注重过程，以企业顾客为重要导向，层次上较为扁平的新型组织结构。

（四）加强企业信息的集成。面对企业价值链中的复杂联系，管理者很难进行有序有效的管理，不同的价值活动所带来的影响力是涉及不同方面的，对其中价值含义大的内容进行捕捉，首先需要对这些不同联系之间的信息进行集成。具体来说信息也就是反映企业实际情况和企业面临的竞争者的情况，分析这方面的数据之后能为企业未来的发展提供可靠的数据支持，再加上企业的理性实践经验，能对有关企业的信息进行有效的集成，其中生产实际数据、销售具体数据、运输的安排等信息都是整个集成信息中的关键。在科技不断发展的过程中林业企业管理数据信息引入了很多信息技术，比如说：互联网、EDI等。

结束语：综上所述，企业中的价值活动对企业整体竞争优势的提高有重要的作用，而对于企业的价值活动，涉及企业中的各个方面，林业企业在进行价值链的管理时并不是要对企业价值的范围进行拓展，而是要在所有价值体现中挖掘到核心能力，以此突出企业的竞争优势。面对目前林业行业的竞争压力，林业企业应该重视企业价值链的构建，经过不断降低企业成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 刁玉柱.嵌入全球价值链高端的企业战略延伸研究[D].东北财经大学，2014.