企业竞争模拟经验总结

企业竞争模拟经验总结（精选8篇）

企业竞争模拟经验总结 篇1

企业竞争模拟——实验总结

自从去年第一次参加企业竞争模拟比赛，我就对这个虚拟的企业产生了极大的兴趣，喜欢安排生产，用有限的资源生产尽可能多的产品，向利润最大化的目标努力，喜欢像公司高管一样统筹分析市场，制定决策。只可惜去年还没弄清楚会计项目的各项费用是怎么回事之前，我们组就被从初赛中淘汰了。

也许是为了颠覆去年糟糕的战绩，也许是对这种虚拟企业存在极大的兴趣，也为了更好的学习了解其中的秘诀，我对这次的企业竞争实习比去年的正式比赛更加用心，可能是功夫不负有心人，我们组在这次比赛中取得了第一名的好成绩，我自己也从中学习了很多，对企业的运营有了更进一步的了解，体验了团队合作的重要性和乐趣，也从老师那儿学到了很多行之有效的策略。

下面就从热身赛开始一次对各场比赛做个总结。 热身赛

热身赛让我学到了很重要的一点就是要因时因地制宜，根据比赛的期数和博弈的次数随时调整公司的运营方向。因为刚开始老师是计划模拟4~5期，所以我们公司决定对C产品研发并从第一期投入生产，想着当A、B产品的市场饱和后C可以为我们公司继续盈利。由于C需要的机器比较多，在第一期就买入了大量的机器，以至于在第二三期中现金流紧张，而新买的机器还未发挥出优势热身赛就结束了。而12公司的决策就很适合这种短期竞争，由于分析比较了三种产品的成本和利润，以及现有的生产力，12公司果断放弃了耗机时多的C产品，这就节省了研发费以及机器购置费，可以集中精力生产A、B两种产品，抢占了正处于扩张器的市场份额，也赢得了巨额利润。

热身赛的我们组的另一失误在于没有明确的分工，以至于每个成员都手忙脚乱，既浪费时间，又影响决策效率。

正所谓吃一鉴长一智，为了避免热身赛的失误，在第一轮正式比赛初期我们组就进行了具体的分工，分为生产、市场和财务三部分，我主要负责生产安排部分。本来以为很简单的排班原来也有很大的难度，不仅要考虑各种产品各个班次的管理成本，还要进行优化组合，将人时和及时进行调整，从而实现在有限的生产能力下生产尽可能多的产品，还得实现这些产品组合的利润最大化。这就得分析产品的生产成本、结合其他组员的预测市场价格，计算利润，优化生产模式。 第一轮比赛

第一轮正式比赛我们组确实做得不错，一直处于稳定前进状态，由第一期的第10名，一路稳步提升：9、7、6、3、2、1，主要原因大致有以下几点：

一、合理的生产安排实现低成本。通过考虑管理费用以及人和机器的耗费情况，一般情况下生产安排都是第一班正班生产A、C，第二班正班生产A、B，第二班正班全部用来生产B，比较符合我们的需求，也可以降低生产成本。

二、稳定发展路线，按成本和需求定价，后期较准确的定价，使得最后几期的市场处于大体均衡状态，既无市场预订，也基本上没有库存，实现了较多的利润。

三、通过计算成本确定主打产品，多生产利润率高的产品。第一期我们就大致进行了各个产品的成本计算，以及市场价格的预估，计算了利润与成本的比例：A最大、B次之、最后才是C，于是明确了我们公司的发展方向：主要生产A、B，多余的生产能力来生产C，在稳定A、B市场份额的基础上从C处获得较多的利润。

四、没有在一期比赛中出现类似资金断流、填错数据等较大失误。在第一轮比赛中我认为比较关键的期数有9、11、17期。

第9期因为是自己做的第一期，产品组合很不容易把握，还有市场价格也难以捉摸，我们组的对策就是提高价格，即使有库存也不能因为价格过低形成较多的预订，而产品组合则只有通过准确计算成本和利润来确定；

第11期因为在第9期购买的机器可以使用，市场生产能力难以预测，市场价格可能又有大的波动，这时就需要较好的组合产品来适应市场，而这一期我们组的市场预测，产品定价都做的非常好，不仅卖掉了挤压两期的A产品，还扭亏为盈，将上一期亏损的19万转变为盈利86万，可以说是我们组起死回生的关键一期；

最后一期17期对所有公司来说都是关键性的一期，每个公司在最后都会突发奇招，至于到底是出现好的效果还是负的效用就难以把握了，很庆幸的是我们公司采取了短期内快速提分的策略：第一、从最后两期开始最大化分红，使得最后累计分红第一，对我们公司综合排名的提升起了很大的作用，因为分红虽然降低了净资产一项指标，权重为0.15，但却提升了累计分红和资本利润率两项指标，指标权重分别为0.1和0.2；第二、在最后一期我们没有雇用新的工人，既减少了新工人培训费，降低了成本，也提升了人均利润率，有助于快速提升综合评分。

 第二轮比赛

在第二轮比赛中我们公司的发展还是很平稳的，基本上前三期由于资金紧张落后，之后一直都保持在第一名，我认为这得归功于我们稳定的生产力和波动不大的市场价格。

在第二轮比赛刚开始时我就仔细研究了比赛规则，发现模拟的情景发生了很大的变化：有四种产品四个市场，市场变得更加复杂，而且可流动现金也变少了，人员工资大幅提高，银行贷款和发行债券的利息都上升了，使得筹集资金变得十分困难，唯一的优点就是机器变便宜了，这就不得不发展耗费人时较少的C、D产品，最后的评分指标权重也发生了变化，这就意味着我们必须制定新的竞争策略和公司发展路线。

我们公司的发展路线为：经过计算，得出利润和成本的比例由小到大依次为：B、A、C、D，但为了平衡人机比，而且想着其他公司也因为利润低成本高而放弃D，所以我们公司决定生产A、B、D三种产品，主打A、B，在A、B市场饱和的情况下发展D，D走高端产品路线，多研发，提高市场价格，从而获取尽可能多的利润，后期如果资金和生产力都富足，再酌情生产C。

不过这次起始真的很困难，人员严重不足，成本出乎意料的高，刚开始在发足债券的基础上还得再贷100万以上，不然就得面临资金断流的风险，虽然心理上知道一次购买大量机器可能会导致资金流紧张，但诱于机器的生产能力，我们公司又一次在第11期发债券购买了100台机器，以至于接下来连续好几期都需要靠银行贷款才能保证资金不断流。

前几期由于生产力严重不足，人工工资极高，合理安排生产就显得尤为重要。作为我们公司的生产负责人，我的生产安排是：第一班正班生产A、B，第二班正班生产B、D，第二班加班生产D，除非人员严重不足，一般很少用第一班加班，尽量降低特殊班工资和管理费用。

在这轮比赛中，针对成本高，市场生产力不足的情况，我们公司认为很适合走高价路线，既然市场供不应求，完全可以提高价格使得供求平衡，提高单位产品的利润。因此我们在第11期中把A、B的价格提的很高，虽然很大部分A没能销售出去，但是由于库存费降低了，而且第二期的价格易于把握，之后销售出去也能赚取足够的利润。至于D产品，在满足A、B生产后仅能生产满足三个市场的D的需求量，我们公司想出了一种可以提高D产品需求量和利润的策略：间隔着在不同的市场上投放D产品，把不投放的市场价格提高，在下期就会有很多的预定，然后再在该市场投放产品，就可以提高单个市场销售数量，节省了固定运费，赚取超额利润，也弥补了D产品利润率低的不足。但这种策略必须考虑到本赛区产品库存费低，产品固定运输费高，才能在每个市场一期，提高每个市场的价格，满足两期的销售量，才能节省较多的固定运输费，提高单位D产品的利润。

针对第二赛区的指标权重不同，在最后一期我们公司没有采取大量的分红，因为累计分红仅占0.1，但却会影响净资产，权重为0.2；除此之外，因为第一轮比赛经验交流时学了一招：用可利用的资金尽可能多的购买原材料，优惠部分可以计入本期利润，能提高综合评分。

经过两周三轮比赛，我觉得自己对企业竞争模拟的兴趣更大了，而且对比赛的流程有了进一步了解，以前学习的管理学也得以应用，体会到了自己运营公司的乐趣，加强了团队分工合作的能力，也从其它公司处学习了很多意想不到的有效策略……总之，这次企业竞争模拟实习真的收获很多。

企业竞争模拟经验总结 篇2

一、基本数据运算

在Excel的工作表中输入数据, 通过自动运算的功能可得出复杂公式的结果, 也可以利用函数判断决策是否符合规则, 据此可建立简单的数据运算模型。

问题1已知A (所需机时120、人时160、原材料600) , B (180、200、1200) , C (400、180、2000) ;D (450、160、2800) , 四种产品。

一般正常班每季度为520小时 (一季度13周, 每周40小时) , 加班为260小时。试建立简单生产模型, 计算一个季度中各班生产安排所需总人数及总机器数。

1、分析。

以第一班正常班为例, 设生产产品A、B、C、D的数量分别为n1、n2、n3、n4, 则第一班正常班一个季度所用人数

= (n1*160+n2*200+n3*180+n4*160) /520;

即每种产品生产数量与单位产品所需人力 (时) 的乘积总和除以本季度此班的总工时。第一班正常班一个季度所用机器数

= (n1*120+n2*180+n3*400+n4*450) /520;

即每种产品生产数量与单位产品所需机器 (时) 的乘积总和除以本季度此班的总工时。由于加班每季度260小时, 同理可知, 其他三班的工人数机器数量。

2、将题目中的参数和上述公式输入工作表中, 在单元格B16中输入公式

= (B12*B3+B13*C3+B14*D3+B15*E3) /C6", 公式定义此班使用总人数, 在B17中输入公式

= (B12*B2+B13*C2+B14*D2+B15*E2) /C6", 公式定义此班使用总机器。同理, 容易得出D16、D17、E16、E17中的公式, 在此不详细列出。

3、至此, 模型已解决问题1。

在B12:E15单元格间输入数据, 对应了产品在各班次的生产数量, 输入结束后, 模型便自动计算出各班人数和各班机器数。

二、规划求解

线性目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题, 统称为线性规划问题。

问题2:继续问题1给出的条件, 讨论如何安排第一班正班的生产, 满足第一班正班机器最优化的使用原则, 即第一班正班使用的机器数尽量接近110或等于110台, 试求出一种生产安排方案。

1、分析。

首先, 以n1、n2、n3、n4代表A、B、C、D四种产品的产量, 建立模型如下:

目标方程式:最优机器数= (n1*120+n2*180+n3*400+n4*450) /520, 我们要找到n1、n2、n3、n4的值, 使机器数尽可能接近可用机器数 (在这里我们首先考虑机器数恰好等于可用机器数) 。

约束条件:n1>=0、n2>=0、n3>=0、n4>=0, 且n1、n2、n3、n4均为整数。

2、规划求解。

选择“工具”菜单中的“规划求解”命令, 出现一个规划求解参数对话框, 在“设置目标单元格”中输入地址“B17”, 选择“值为”, 并填入“110”, 在“可变单元格”框中输入“B12:B15”, 在约束条件中, 选“添加”, 出现“条件约束”对话框, 添加条件“B12:B15 int整数”和“B12:B15>=0”。最后, 按下“求解”, Excel自动开始对问题求解, 当出现“规划求解结果”对话框时, 则表明找到了答案, 显示规划求解结果, 出现一组解决方案为A:12;B:12;C:134;D:0;

3、要点说明。

这里主要讲解规划求解的应用, 本问题中求得的数据只是解决方案的其中一种。

三、回归分析

问题3.:下表提供了企业在销售过程中, 记录的某种商品的市场价格 (元) , 和市场需求 (个) 的几组对照关系。价格:3500元-需求115个;3595-92;3640-83;3750-64;3820-45, 试讨论本季度企业预计销售。

1、分析。

在这里直接利用Excel表格分析散点趋势比较直观, 且工作量比较小。首先, 要将价格和需求的数据输入到工作表中, 然后选中输入的数据, 在“工具”栏里点击“插入图表”, 选择“XY散点图”, 点击“完成”。

2、计算散点线性回归公式。

将鼠标放到散点图上, 点变成黄色, 点击鼠标右键, 选择“添加趋势线”, 在“类型”里选择“线性”, 在“选项”里选择“显示公式”和“显示R2值”。最后单击“确定”, 图表中出现公式“y=—0.2109x+851.81”和“R2=0.9942”。令y=70, 带入公式, 即可求出x=3707, 即价格在3707元左右比较合理。

3、要点说明。

通过这种方法可以容易求得回归方程, 并得出相关指数R2=0.9942, 将其开方的r=0.9971, 这说明价格和需求之间具有很强的线性相关性, 说明解释变量对预测变量的贡献率是99%, 即需求的99%是来自价格的影响, 只有约1%来自其他因素。

参考文献

[1]刘列毛:《浅析Excel在数学建模教学中的应用》, 《产业与科技论坛》, 2007 (04) 。

[2]樊世清:《论企业竞争模拟在经济管理类本科教学中的成功探索》, 《黑龙江科技信息》, 2008 (21) 。

论企业竞争模拟中如何接手新公司 篇3

关键词：企业竞争模拟；需要预测；回归

一、企业竞争模拟简介

企业竞争模拟（BIZSIM）是北京大学光华管理学院的教授带领专业团队开发的一款软件。每个赛区中最大允许20个虚拟公司在不同国家和城市彼此竞争，竞争包括9个等级的复杂度，最多可包括四个产品和四个市场，以一个月为一期运营时间，参加者可自主选择合适的产品结构和市场 [1]。整个模拟过程中，决策可分为五个板块：生产运筹、供应安排、市场营销、投资规划以及财务。正式运营公司之前，企业竞争模拟系统会根据参加者数量以及人工后台参数的设置随机给定一定的公司历史数据。本文以系统给定前八期历史数据，整个公司模拟运营时间为四个季度的背景下展开研究，针对新公司的运营就以上提到的五个板块提出相应的研究方法和措施。

二、虚拟公司从系统到选手的过渡

（一）虚拟公司背景介绍。企业模拟竞争系统中可选择A、B……Z等不同编号的场景模拟不同的市场状况和公司初始运营资本，在场景特定的基础上，后台可以调节所选场景的参数。在企业模拟竞争大赛中，参与者接手的公司已经具备了一定的经营历史，我们根据系统所给的历史数据进行分析，从而了解价格、广告、促销、工人工资、产品等级等因素对A、B、C、D四个产品在市场中的需求变化的影响程度，进而为完成第九期的决策，甚至为整个参加者运营期间即第九期到第十六期的战略走向打下坚实的基础，为公司创造更大的利润。

（二）时间序列数据分析。（1）获取样本数据。本文所用数据来源于http：//www.bizsim.cn/ 网站，2016年全国MBA培养院校企业竞争模拟大赛复赛11赛区南京农业大学参赛队伍

Monoploy队伍A产品第3市场（见表1）。

企业竞争模拟系统中的市场会受到外部因素的影响，例如“市场1所在地区是三峡工程所在地. 施工队伍来到此地，对产品B的需求必定会有大幅度的提高。”等市场上可能发生或者未发生的事件会对某个市场产生影响作用。在这里我们选取A产品第3市场的数据作为样本数据正是为了减少市场消息带来的不必要的干扰。

（2）回归法需求预测。一元线性回归预测是指根据成对的两个变量数据分布大体上呈直线趋势时，采用适当的计算方法，找到两者之间特定的经验公式；然后根据自变量的变化，来预测因变量变化趋势的方法。多元线性回归预测则是在大于两个自变量的基础上，建立多元线性回归模型。通过excel的回归分析功能得到以下数据（见表2）。

Adjusted R Sc为校正后的测定系数，值约为0.9964，接近1，说明本次回归分析的拟合效果很好。Significance F为弃真概率，值约为0.0026，小于0.05，称其为该回归方程显著。通过对

P-value的值的分析，仅价格的P值小于0.05，则只有价格对需求的影响较为显著，等级、广告和促销对需求的影响不是很显著。Coefficients的值还可得到价格弹性，单位广告和促销引起的需求变化，是第九期产品定价和广促设定的重要参考依据。价格弹性=1/Coefficients（价格）=4.16；广告=0.0008310000=8.3，促销=0.0006510000=6.5；即在市场容量许可范围内每增加10000元广告投入，需求增长8.3个，促销同理。

（3）完善决策。1）生产运筹：通过上文的需求预测方式求得每个产品每个市场的大致需求，根据所得需求安排生产。2）供应安排：以同一产品各市场均匀供货、保持同一产品各市场产品运输费相近以及避免废品产生点为原则进行供应。3）市场营销：广告和促销则根据回归分析中所得的需求变化数据进行投放。4）投资规划：机器通过模板滚动预测的方式确定首期购买数量。5）财务：在发行债券保证第九期期末现金大于扣分最低限度的前提下，根据本期利润适当分红。

结束语：上述方法用于预测下期的需求变化以及各个自变量对需求的影响程度，通过定量的分析更好的服务第九期的决策。这不能确保所得数据100%准确性，尽管拟合效果不错，但由于只有前八期的价格、广告、促销等数据，対应的样本数据过少，所得到的回归系数会存在一定误差。在短暂的第九期决策过程中无法考虑到如此多的隐含因素，但作为可以第九期的决策依据，再结合参加者的经验足够完成第九期的决策。

参考文献：

企业模拟竞争心得 篇4

在2011年3月28日我参加了为期两个多星期的全国企业竞争模拟大赛，在此次大赛中我经历了初赛和复赛两场比赛之后，没能进入半决赛，但是对于经历了该些赛事的我们同样也获益良多。对于本次比赛，我总结了以下一些心得体会。

一，决策方面：决策方面包括生产，运输，制定价格，财务，促销与广告。1 生产：生产方面包括产品的生产，工人的聘请与雇佣，机器的购买等。比赛共有三种产品生产，冰箱，电视，手机，这三种产品各有各的特点，其中冰箱的用人量最大，电视次之，手机的机器数用量最大，这就要比赛选手有一个生产的侧重点，因为我们不可能有那么多的财务，人力，物力让三种产品都兼顾。前两期迫于工人数太少的限制，产品比重定好后，后六期各产品的比例尽量不做太大调整，有利于公司长期稳定发展。安排生产时一定要使得人机生产费用最小化。工人的聘请一定要和生产相一致，不能多雇人使人员闲置。每一期的机器购买要和你的收入挂钩，生产完要算一下收入后再确定机器的购买量。建议第一期多买机器。运输：运输有固定成本和变动成本，要合理的安排运输，产品市场的比重，三种产品一种是用来占市场的，其他两种用来挣钱，建议把运费低的市场多运，好占市场占有率，那样比分会高一点。定价：这是困扰每个队伍的问题，事实上定价问题也确实是公司成败的关键，不仅因为它关系到当期利润、累计纳税、人均利润率、资本利润率、市场份额等多项指标，更因为它直接影响企业运营的命脉——现金流。前期可以有试探性地猛抬价，测试市场容忍力，但最优策略仍是在平稳的促销、广告，稳定的产品结构的配合下，每一期保持相对一致的定价策略。每一期可以研究时间序列和市场份额、市场价格，以自身企业产品情况为主，辅以市场情况，将定价合理化。促销和广告：促销和广告可以让你的产品更多的到达消费者手里，促销和广告每一期轮流涨停，一期促销，一期广告。如果运往市场的产品多，想更好的占有市场那么高促销，高广告会很有效。财务：每期决策的做完后，要对于后面至少两期决策进行预估，预排生产，这样才能确保企业资金流不出问题。发债、贷款、现金三部分要兼顾，在不同时期发挥各自不同的应有的作用。另外，在前几期适当分红，虽然对资金要求更严，影响净资产，但综合来说，有利于分数的提升，因此可以考虑，但切记不能过多，免得因小失大。

二 关于比赛的其他方面

研发，从比赛中来看，高研发路线成为主流，即从第一期开始，每期每种产品都进行研发，直到尽头。高研发路线使得前期投入大，成本高，但收入也高。尽管每个场景产品每升 一级所带来的需求影响不尽相同，具体可以参考前八期已有的数据，我们估算了下，除了第一级的升级巨额费用外，其他等级的升级费用基本上三期内可把投入的资金收回。举个例子说，假设每期均卖200个C产品，产品C升一级需要10万元，由此可以带来200元的抬价，则第一期和第二期各分摊成本5万元，因为抬价带来的收入是4万元，则第一期和第二期利润上各减少了1万，第三期利润则增加4万，而且往后的几期利润也会有所增加。研发是早投入早受益，投入得越早，收益就越大，因此，建议从第一期开始每个产品都要进行研发。但是，从我所比赛的赛区第三组的决策来看，他们通常并没有把所有的产品研发到尽头，而是有选择性的把部分产品研发到第四等级。这种做法是在产品研发到第四等级的时候，在中间的某一期停止部分产品的研发，提前抛开研发带来的高成本压力。同时他们认为，由于资金时间价值的存在，产品升级到第五级后所增加的收入弥补不了前期的成本投入。融资，融资有两种渠道，一个是银行贷款，另一个是发行债券。前期是一般先发债券再银行贷款，第二期就应该达到最大限度的发行债券，购买机器，这样才能迅速扩大企业规模。中期主要是利用银行贷款融资，债券每期都要最大限度的发。后期的时候银行贷款基本用完，可以主要通过债券融资，但应尽可能的少发，一来是降低成本，二来是提高资本利润率，在最后一期尽量不用银行贷款，也不发行债券。以上是我在这次对比赛环节上的认识。

三 关于团队和知识方面

通过这次比赛我深深的认识到团队力量的伟大，团队分工明确，相互协作，可以更好的帮着企业制定可行的决策，更能节省很多时间，使工作效率提高。这次比赛运用了很多我们大学学到的知识，其中有财务管理，运筹学，计算机，管理学，会计等方面的知识，还有很多我们没有接触过的知识，在熟练运用知识的同时，让我感觉了我自己的渺小，知识

能力方面的欠缺。

最后我想说：谢谢学校

企业竞争模拟理论分析与讲解 篇5

在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略

奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高

首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。发展战略

时间上的长期和短期战略

短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。空间上的公司整体和公司部门的战略

公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。战略投资

在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。规模投资

为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。创新投资

是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。

一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。

战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。团队构建 Team≠Group 所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。而“Group”群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力；团队必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝——失败的经典

一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里——成功的典范 如何构建高效团队？ 有效的分工与协作 分工的原则：“物尽其用”——每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值 合作的关键：有机整合，而非简单拼凑 CEO——统筹全局，协调各部门工作

CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析 CMO——市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定 COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划

CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等 公司整体发展战略规划，领导层集体会议决定。打造核心竞争力

核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。产品战略 产品战略组合

两产品？三产品？四产品？ 产品结构优化——利润至上原则

产品结构优化过程：赚钱的产品相对多生产，不太赚钱的相对少生产以达到平衡点。

平衡点的导向性指标：理论上，当16个市场的单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）但是，我们的企业竞争模拟中的企业生产以及市场发展受到很多方面的约束条件，难以追求理论上的最优状态。因此我们需要多指标综合分析，如各产品投资回报率、各产品的单位机时资金需求、资金的机会成本等。研发策略——“质”的竞争

研发会增加成本；研发能增加需求 研发注意点：

早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期 效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短

费用分摊原则——谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期 中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段 两大研发策略：

早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。生产管理

生产排班原则：生产最大化；成本最低化

当使用第一班正班、第二班正班、第二班加班时，机器每天使用20小时，产能充分利用，即实现生产最大化。在此基础上再按照工人需求比较多的产品优先安排在工资水平比较低的班次，工人数量需求比较少的产品安排在工资水平较高的班次，即实现生产成本最低化。具体如表所示： 第一班正班 第一班加班

第二班正班

第二班加班

产品1

产品2

产品3

产品3

产品4

产品4

第一班正班

第一班加班

第二班正班

第二班加班

产品1

产品2

产品2

产品3

产品4

产品4

产能扩张——“量”的竞争

机器规模扩张属于基础性投资，还需要相当比例的配套投资，如聘用工人、采购原材料等。在现金预算上必须有长远打算。

规模扩张原则：以财务规划为基础的扩张规划 工人数量特别紧缺的开局模式：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最有效的机器极限扩张决定合理的工人扩张；后期的扩大规模需结合累计分红、净资产、资本利润率、期末现金等，充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及加赛博弈等合理决策。第一期的机器采购数量由第三期的生产结构决定，并非是第一期的采购数量决定第三期的生产结构。

工人数量比较宽裕的开局模式：主要就是一个财务规划的过程。工资系数

成本：增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本。

收益：提高正品率，减少废品，增加收入；产品等级提升；销量增加，市场占有率提高。仅仅站在当期利润角度考虑，最优的工资系数应该是刚好使得：

（增加的销售收入+减少的废品损失）-增加的工资成本——达到最大值 原材料采购原则：

需要多少采购多少，大量库存相当于对资金的占用； 参考优惠折扣点；

同时注意材料采购对资金调节的影响，以及优惠折扣对利润的影响。市场营销 市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。需求影响因素分析：

价格、广告、促销的绝对值以及相对值都会影响需求。

广告针对某一产品的四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场的四类产品，仅对当期有影响。

营销费用投入应与各产品各市场收入相匹配，按照销售额的一定百分比投入。产品质量（等级）——与研发和工资系数相关

研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不到一级。以上四个因素是影响需求的最主要因素。

另外，需求还受整个市场的容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机的市场消息、对手的相对供需情况等多因素影响。

当某公司供小于求时（供给是指本期运送量-废品数+库存数），未满足的需求一部分会转为对本公司的下期订货，一部分可能会转为对其他公司的需求。产品投放

理论上：单位产品各市场边际贡献相等时利润最大。市场边际贡献=该市场的单价-变动运输费 当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为某产品四个市场的差价就是该产品在各市场的单位变动运输费的差额。产品市场投放注意点：

市场占有率——评分七项指标之一

市场存在进入壁垒，因此不能轻易放弃市场 因为“未满足需求会部分转变为其他公司需求”，因此定价过低造成订货，相当于在自己损失利润的同时成就了他人。

均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）。市场消息

市场消息是否发生，以及发生以后产生的影响有多大，均随机。因此对市场消息的判断更多体现在心理博弈。定价理论

成本导向——各产品的单位生产资源边际贡献分析；各产品的成本利润率分析； 需求导向——根据供需关系以及需求的价格弹性等

竞争导向——参考行业内其他公司的情况以及本公司的市场竞争策略 在我们的商战模拟中，定价一般是三者并重。产销结合

企业的运营过程实际上就是生产、市场、财务的一个不断循环过程，不论是做当期决策还是长远规划时都需要具备生产市场财务一体化的思想理念。从长期来看，生产规划应以市场为导向

从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整 财务管理

现金流管理：精确计算现金流是一切决策的前提 现金收入项目主要有三项：

银行贷款——当期偿付，主要用于补充当期现金不足，有限额 债券——长期占有，但有限额 销售收入——企业最根本的资金来源 收入实现前现金支出项目主要取决于： 累计的发债规模（本金和利息支出）

本期的生产决策（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）

市场营销策略（广告、促销及运输费）

如果企业当期营运资金不能满足收入前的各项资金支出将直接导致企业断流，当期决策无法完整实施。

收入能否实现的关键在于：市场的驾驭能力

当上期市场出现意外情况，大量产品库存，并且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，具体解决方案有： 减产——最有效最快速，损失很大 减产最耗原材料产品； 减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；

减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑； 减产最不赚钱的产品，从尽可能减少利润损失角度考虑； 各产品均衡减产。

调整生产结构：调减最耗原材料的产品，一般在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省10万原材料即可节约20万资金

降低工资系数：会大量增加废品，同时产品等级下降，销售压力增大 增加工厂库存，减少运费：只能减少微量的资金短缺 缩减营销费用：最迫不得已的手段，市场压力倍增 融资渠道

银行贷款——短期融资，不能用于长期投资 债券——长期融资，可用于企业扩张等长期投资 从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债比例越高，股东权益增长就越快。

如果企业最后富余大量融资额度，就说明企业没有充分的使用财务资源，没给企业创造尽可能多的价值。投资规划

根据银行贷款及债券的各自特点，坚持融、投资相匹配的原则，应将债券作为主要融资渠道，在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，如购买机器、研发等。故在竭力扩张且企业自有资金不足的中期坚持债券发行规模最大化也就理所当然，而银行贷款则是作为每期现金调节的手段，主要是用来补足短期的生产经营活动所需，如原材料采购、支付工人工资等。

由于我们的企业竞争模拟中，企业内部投资的投资回报率远远高于买国债的利息率，所以一般都不会进行买国债投资。产品盈利能力分析

主要分析指标有：单位生产资源的边际贡献、产品成本利润率、产品资本利润率、产品收入利润率等

边际贡献方法采用的是变动成本分析，基本原理是： 总利润=边际贡献总额-固定成本总额 边际贡献总额=销售收入-变动成本总额

变动成本是指企业因产品数量结构变化而变化的成本，固定成本总额是固定不变的，是不因产品数量结构变化而变化的成本。因此要追求总利润最大就是追求边际贡献总额最大。边际贡献总额=某生产约束资源总量*单位该生产资源边际贡献 企业竞争模拟中，企业最大的生产约束条件为机器，原材料以及工人匹配都可在一两期内调整好，故而主要是采用单位机时边际贡献指标分析。边际贡献总额=总机时数*单位机时边际贡献

当我们的机器资源（机器数或机时总数）既定的时候，单位机时边际贡献较低的产品相对少生产相对提高价格，单位机时边际贡献价高的产品相对多生产相对降低价格，在四产品的单位机时边际贡献均相当时，可实现边际贡献总额最大，此时实现总利润最大。边际贡献分析方法考虑的是生产约束条件对企业利润的贡献，在我们的商战模拟中，机器是最大生产约束条件，但是同时我们还面临现有工人数的约束，以及财务资源的总体约束等。在合理的规划中，工人和原材料的约束性很小，主要还需权衡考虑的是有限资金的约束。例：某产品在目前的产品结构下它的单位机时边际贡献最高，理应多产，但是该产品所需要的单位机时的资金投入也远远高于其他产品，如65000小时产能用来生产1产品需要投入资金（工资和原材料等）投入100万，而用来生产别的产品分别只需要投入资金50万左右。那么尽管1产品的单位机时边际贡献要高很多，但是我们也不能简单大量生产1产品，否则就会限制企业的长期扩张和发展，因为企业的财务资源是极其有限的。从长期来看，机器规模本身也是变动的。也正因为如此才需要进行多指标综合分析。生产各产品所需的单位机时资金投入就是其中需要参考的指标之一。其他利润率指标分析

成本利润率分析方法采用的是完全成本法（包含变动成本和固定成本）该指标反应的是企业的总的成本投入与利润产出，将固定成本也按照一定原则（如销售额比例）分摊到各产品中去，但并不能精确的反应各产品的盈利能力。资本利润率分析方法用的是利润除以资本投入，该指标反应的是企业的总的资本投入与产出的关系。将企业的全部资本投入按照一定的分摊原则计入各产品，得到各产品的投入产出比。有可能单位机时边际贡献很高的产品需要成倍的资金投入，商战模拟企业的财务资源是有限的。

收入利润率用的是利润与收入的比值关系，可以反应企业的获利能力。

因此在进行产品结构优化分析时需要多指标综合分析，单期最优化不等于长期的最优。全面预算——凡事预则立，不预则废

企业竞争模拟不仅仅只是一个生产规划的过程，也不仅仅只是一个财务规划的过程，而是一个企业资源规划的过程，企业是作为一个整体而存在。如何将企业的生产、市场、财务有机的结合起来，使企业内部各部门、各环节实现统筹规划、协调发展，直接决定着企业在竞争中的成败，故而在商战模拟中需要对经营的虚拟企业进行全面预算。全面预算是关于企业在一定的时期内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测。是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。

滚动预算是常见的全面预算编制方法之一，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。凸显了“长计划，短安排”的理念。多期的滚动预算不是为了将每期的决策精确化，这也是不可能做到的，重点在于对发展战略的导向性指导。数学建模

运筹学等专业可结合专业知识教授学员如何使用lingdo、matlab等专业的数学工具建立模型解析管理问题。

财务学等专业可结合专业知识教授学员如何使用excel办公软件建立数学模型，进行数据信息处理以及财务分析等。

具体建模方法此处不做具体阐述，可由老师教授或学生自学。评判标准 七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。计算方法：本公司的某项指标减去该指标的均值，再除以该指标的标准差，即得到该项指标的分数，各指标的分数按照权重加总即得到综合分。

另外，综合分会考虑上期分数影响，因此不能依靠最后一期翻盘。本期期末现金若不能保证大于等于：MAX（系统规定期初现金下限，本期成本），分数将会被下调。这期企业极力扩张的中前期无需在乎，但在最后冲刺阶段需要特别注意。在分析行业分析时，应注意各公司不同策略选择对分数计算的影响，特别是出现破产公司以后会导致很多利润相关指标的均值都变得很低，因此需结合本赛区具体行情选择合适的战略。首期分红主要在于机会成本的分析；后期分红主要在于战略选择。

考虑综合评分各项指标，因此各项企业的发展战略应该：中前期利润至上（原始积累），后期分数至上（最后冲刺）。竞争分析

竞争战略选择——“质”与“量”的权衡

产品质量与产品数量作为企业的两项最大投资，并且互为资金投入的机会成本。商战模拟中企业的财务资源是极其有限的，规模扩张的机会成本主要是质量的提升，质量提升的机会成本主要是规模扩张。如何做好“质”与“量”的权衡，成为竞争的关键之一。

理论上，当自己分别投入到规模扩大和质量提升的边际效益相等时，即可实现平衡，但实际上无法量化分析。往往需要定性分析以及直觉和经验判断。竞争环境分析——知己知彼，百战不殆 SWOT分析：

在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用来确定企业本身的优势（strength），劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SO依靠内部优势，利用外部机会； WO利用外部机会，克服内部劣势； ST依靠内部优势，回避外部威胁； WT减少内部劣势，回避外部威胁。竞争对手分析

要知道自己与对手相比的优劣势、要知道自己潜在的外部机会及面临的外部威胁，就必须有科学的方法进行环境分析以获取正确的信息，从而指导本企业科学决策。对手分析的主要内容有： 对手战略风格 对手生产规模 对手产品结构 对手研发情况 对手营销组合 对手市场状况 对手财务状况 „„„„

综合分析判断对手的发展战略，优化、调整本公司战略战术 阶段战略

初期：三大开局战略奠定最终战略对抗： 急进型开局——前期压力大，后期爆发 推进型开局——稳健

缓慢型开局——中前期累计优势大，后劲不足 中期：首先在竭力扩张的同时，竞争趋于白热化；其次稳扎稳打，步步为营，不断累积力量。后期：最后冲刺阶段，不能稳中求胜，便出奇制胜。正确看待暂时的领先于落后——胜不骄，败不馁

对于领先者，面对挑战最明智的策略――不是开拓创新，而是洞察全局 暂时的领先只能说明在这个阶段你的决策和对手相比是较有优势的，但是绝对不等于最后的胜利，应正确分析自己的主要对手以及所有潜在对手，将自己的战略进行到底，并灵活调整相应战术。

ERP沙盘模拟经验总结感悟 篇6

为期一天半的ERP沙盘模拟很快就结束了，由原来的懵懂求教到现在的随心应手，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，我们组成为了第一名，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了U01组（到海边跳海）的CEO。

一开始，我们只是通过老师介绍ERP的知识，但这并不能提起我们的兴趣去进行模拟。面对这种情况，让他们打起精神一起模拟成为了我这个CEO的工作重点。因为ERP是角色的扮演，这成为我调动了我们组积极性的基础，让把它当做一个游戏去“玩”。在玩中慢慢的产生成就感，沟通是次要的，要他们有成就感才是重中之重。这让我们团结在一起，为成为第一而奋斗！

这是我们第一次接触沙盘，没有任何的经验，对一些游戏规则理解的不是很透，于是在一开始的试验阶段，我们努力经营，在初期熟悉软件阶段取得成绩。不出乎我的意料，在之前做了充分准备工作的情况下，我们取得了好成绩。这个结果，出乎我们的意料，我们更有信心去经营好这家公司，在强大的精神信念的支撑下，我们开始了正式的经营。采购、生产、销售环环相扣，一着不慎满盘皆输，但我们缜密计划、一丝不苟，终于取得了更好的成绩！在正式的经营开始之前，我召集组员们开了一个会分配了任务，必须实现的经营目标。经过小组五位成员对市场预测的透彻而准确的分析，我们的实施过程如下：

生产总监，第一年开始研发P1、P2、P3，安装安装2条全自动化生产线和7条手动生产线；第二年，尽量将所有产品卖出去，继续生产P1、P2，以P2主打所有市场，继续研发P3，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划；

采购总监，依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出R1、R2、R3的需求量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约或紧急采购的情况出现。两次转产也大大增加了我们采购总监的工作量，为了跟上工作进度，更为了团对的荣誉，采购总监主动加大了工作力度，事实证明，采购把任务做的相当出色。

市场总监，在第一年的经营教训后，对广告策略的运用更加娴熟，合理的广告安排为我们拿下高产的订单作出重要贡献！

财务总监，做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。以长贷增加固定资产，从没有贴现或短贷的情况出现。每次还贷和年末是财务最紧张的时候，但一个优秀的财务总监总能在关键的时刻发挥作用，当企业最危难的时候，财务都能给我们吃下一颗定心丸。

经营状况：

第一年，在了解规则之后，我们开始了大量的计算，算出合理的长期贷款数额。租借厂房（大厂房容量

5、中厂房容量4）、安装生产线，把主要生产和研发能力放在P1、P2和P3上，放弃P4所有的研发和生产，放弃柔性生产线（耗时耗钱），安装2条全自动化生产线（固定生产P2）和7条手动生产线（无转产费，P1、P2、P3来回转产），这些都是我们进行全面计算就贸然采取的战略，同时也是我组成功的基础！但是我们没有市场的意识，没有对竞争对手了解透彻，所以在投广告上成本过低，生产总监和营销总监没有计算好，生产出大量产品，但我们只拿了四个订单，所有好的订单都被竞争对手选走，造成我们企业产品大量积压库存。

第二年，由于第一年生产的产品没有卖出，造成企业现金短缺。在公司的二年的经营当中，依旧去研发产品、ISO认证和所有的市场，财务总监又没有计算好公司权益，导致权益下降，资不抵债，公司破产。经过股东注资500万后，企业得以重新运营。这次破产给我们小组敲响了警钟，我立马组织开了一个小组会议，分析我们的错误，找到解决办法——加大广告投入，争取拿到好的订单！果然，在后期的订货会议中，我们成功的拿到8个订单，缓解了企业的燃眉之急！

第三年，在成功的拿到8个订单的情况下，由于我们产品库存较多可以立即交货，使得企业在这一年资金大幅度回笼，有了大笔资金，有钱的日子就是舒服，我们又可以研发产品、ISO认证、所有的市场，购买原材料，所有生产线全开加大生产力度，继续加大广告投入。在完成所有订单的情况下，我们又生产了大量的P1、P2库存，给我们年末订单会议拿下13个大订单夯实了基础！但是此时我们又在原材料的分配计算上出了错，原材料R1剩余，而想生产P3，可是原材料R3不足，购买的R3还在途运输，这种情况下，我只好采取了紧急采购原材料，造成资金额外浪费！

第四年，也就是ERP模拟的最后一年，此时我们对沙盘的了解有个比较清晰的认识，经营上也顺利许多，挽回了不少，利润大涨。今年过后，企业模拟就结束，我们统计了订单的到账期，3季货款到账的订单优先发货，这样我们就可以在第四年结束前拿到这笔钱，避免贴现。同时统计库存和统筹生产保证在满足订单的情况下，所有产品销售一空，避免成本价出售！情况正如我们所计算的一样，我们完成了所有的事，没有一笔订单违约！经过这4年的艰苦经营，最终系统计算出，我们组以2000多的积分位列第一！

团队精神的体现。通过ERP沙盘模拟对抗课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。企业好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保驾护航，市场总监冲锋陷阵„„在这里，每一个角色要各司其职，否则大船将经不起风浪的冲击。

个性能力的渗透。性格特点的差异使ERP沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。

在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

企业模拟个人总结 篇7

一、所属组织基本情况

我们的公司是一家银行,名字叫做泰勒银行，主要从事资产业务、负债业务和结算业务。之所以取名叫作泰勒银行，有如下三个原因，一是这个名字比较熟悉，易被人辨识，二是这个名字也寓意着严谨的工作作风，三是其英文名字叫做Taylor Bank,便于走向国际市场。虽然我们只是这次仿真模拟实训中的辅助机构，但是我们银行与很多公司进行了结算、贷款等业务，甚至在有些公司濒临破产时，短期内聚集资金，挽救了他们。

在我们银行，我主要是银行柜员，直接为各个客户办理转帐、贷款等业务。每天坐在银行的柜台上，检查客户的票据是否正确完整，合同是否规范等，然后办理相应的转帐、贷款、收取利息和手续费等，最后会盖上我们银行的专属章。

二、个人工作情况总结

对于我自己工作情况，我肯定是既有值得注意的，又有值得发扬的。

首先虽然我们对我们的系统都是陌生的，都是逐渐开始熟悉的，但是相对于其他人而言，我对我们银行的操作系统在两三天后仍比较迷糊，很多时候都是小组成员现场教授，比如最开始我在做转帐时，我不知道里面的帐户是分了不同银行的，在第一周快结束时，我才在一次偶然的情况下发现这件事，当然幸好我在最初几天都没有跨行转帐。这可能与我平时做好工作后就不再操作我们系统有关。

其次我在这次仿真实训中，完全暴露了我一个特点—不细心。我在转帐时每次都要在输入金额后核对金额，但是这样操作的话，一旦有其他的事情打扰的话，比如，和旁人讲话，我就很有可能输错数字，或者忘记帐号。

然后比较令人欣慰的是，我上班时比较有热情，喜欢做这些事，可能是因为这么多次实训中我第一次作为银行，对这些充满好奇心，再加上我希望就业的方向之一就是金融行业，希望为自己未来做好准备，如果我一不小心出现错误，我会想办法尽量在第一时间进行修正。最后，我觉得我是一个比较负责的柜员，按照管委会制定的规定，我们银行在晚上5：45就下班，但是在其他公司很忙碌，需要在下半时间后继续转帐的话，如果没有什么紧急的事的话，我会坚持再加班一会儿。

当然这些优点也不能让我忽视我的缺点，我须深知短板效应。

三、岗位胜任素质自评

人际交往能力(自评2 分)

我主要作为银行的柜台，我在担任的柜台时基本上我会减少手续费等方式来拉更多的客户，甚至我在中间休息的时间，我会到各个公司去探访他们的经营情况，和他们进行交流。沟通能力(自评2 分)

既然我作为银行的柜台，我肯定直接与客户打交道，我经常回答客户的问题，也会采取比较幽默的方式。但是可能我是第一次担任银行柜台，再加上对我们银行的了解不深入，很多时候我都需要我同事的帮忙。换位思考能力(自评3 分)

我虽然作为银行的柜台，本应该照规定的时间下班，但是考虑到其他公司实际的情况，我会延长上班的时间。此外，我在了解到其他公司的实际情况下，我可能会帮他们想解决办法。比如在前几周时，由于各个公司的资金不足，很多公司面临破产的危险，我跟管委会提议降低贷款利率（虽然后来因为不能修改而被否决）表达能力(自评1分)

我的表达能力一直都是我的劣势，我在与客户的办理业务的交流中偶尔会出现重复几次他们才明白我的意思。主动性(自评1分）

我在上班时，一般会在柜台办理基础业务，然后提醒客户办理相关的事宜，但是我不会主动的考虑甚至计算我们银行的考核目标，当然也不会像其他男同事去公司去催帐和拉客户。自控能力(自评1分)

作为一个95后，我有一个通有的习惯，就是玩手机。很多时候，客户来办理业务时，可能会正逢我在刷网站。责任心(自评2分)

如果我进行了错误的操作，我会一直惦记着，即使下班后，我会提醒第二天早到的同事。

四、个人能力认识及职业规划

我发现我相对而言，我适合长期坐在办公室，喜欢安静的思考问题，不喜欢与人沟通，也不擅长去与人打交道。此外，我也不适合干一些操作性的事务，我觉得我身体协调能力较弱。但是，我发现我是一个喜欢分析，喜欢联想，考虑事情比较全面的人。我曾经也做过一些关于人物性格与职业规划的测试，测试的结果与这次实训大致是一样的，我适合做一些脑力思考和研究性的工作，比如学者，分析师和公司专家团等。

五、个人的收获及建议

收获：

1，虽然我是工商管理专业的学生，但是在前三年里，我们的专业课除了几乎没有专门学习过关于银行的专业知识，这次实训让我对银行有了一个初步的认识。2，我对自己的未来职业范围有了一定的缩小，我发现我不适合做日常操作性较高，细致性要求较高的工作，比如，银行柜台人员。3，考虑事情应该全面，和放眼未来。在这次实训中，刚开始时，我们银行关心客户的数量，当然也关心存贷比等指标，存贷比保持在74%左右。结果，后来客户大量转帐，导致我们超过了指标。建议：

ERP企业沙盘模拟总结 篇8

院系商学院专业会计学（注册资产评估师方向）班级09940432学生姓名郭洁学号0994043212任课教师陈晓梅

年 11 月 14 日

20101

ERP企业沙盘模拟总结

会计学（注册资产评估师方向）专业学生郭洁学号0994043212 为期两天的沙盘模拟课程结束了，尽管我们五年的经营业绩并不是很好，但是在这两天中，我们经历了很多，我们有开心、有失落，有收获、有感悟。

一、我的工作——财务总监

（一）我们的分工

我们小组一共4人。起初，我的职务并不是财务总监，而是CEO，但是由于人员分工是按所学专业来分的，所以当那个负责财务的同学因为事情不能来的时候，我们的财务状况就有些混乱，分工混乱不明确，而我也恰巧是学会计的，在担任CEO的同时又担任起了财务总监的职务，一切都显得很混乱，顾到了这边而忽略了那边，因此，在第一年的经营活动中我们的状况很不好。最终在老师的指导下，我们决定更换职务，我只任财务总监一职，CEO由另一个人担任。

（二）我的工作

在老师的指导下，我们更换了职务，我只是负责担任财务总监这一职务，其他的不再插手。因为重新分工，我们的经营情况有了一些好转。

现金，对于一个企业能否长久的发展起着很重要的作用，在企业的经营中，我们每个季度都要支付一定的管理费、设备折旧费等等。此外，开拓市场、开商店，都需要一笔费用，所以说没有足够的现金是不行的。在经营状况有所好转的情况下，由于我对于现金流的控制不到位，销售总监要多少钱我就给了她多少钱，却没有拿回更多的利润，导致我们曾经一度现金短缺，我们也采取过借短期贷款、长期贷款甚至是高利贷，但是这些只能暂时弥补我们现金不足的情况，到了几个季度甚至一年后，我们又要面对高额的利息以及贷款的偿还，在现金不够的情况下，我们不停的贴现，在经营中规定的贴现率是1:6也就是说，我们只能收回原款的5/6，使我们的损失很大，以至于到第4年年初，我们就把能够贴现的应收账款全部贴现了，只有这样才能保证我们的企业不会面临破产的威胁。不过，和不断向银行借款所要支付的利息相比，贴现还是比较值得的。

现金不足，我们不敢购进大批的商品，在广告投入上也是精打细算，多了没钱，少了拿不到好的订单，在众多矛盾的集合中，我们的生意很惨淡。广告费的投入大，得到的利用率却不高，很多方面的投入都没有得到充分的利用，就拿开发商店来说吧，我们在华南地区开了5家商店，虽然数目很多，当时我们开商店的目的是形成垄断，结果是，垄断的目的基本达到了，但是每年的商店经营费用却很高，达到15M/季度，这也对我们的现金流起到了明显的阻碍作用。

二、重在团队合作

都说，团结就是力量，如果一个团队要想取得成功，那么团队中的每一个成员都要在付出自己的努力的同时，考虑到他人的工作，注重成员间的团结合作。

开始的时候，由于我们的成员少了一个人，分工就显得很混乱了，大家手忙脚乱了一个下午，好多事情都没有搞清楚。但是，从周六晚上的课开始，大家逐渐的融合的很好、很默契。虽然说生产、销售、物流和财务互不相干，而各个方面的总监也是各干各的，互不干扰。但是就一个公司而言，公司和各个部门就是整体和部分的关系。但部分以合理的的结构形成整体时，整体的功能得到最大发挥。而对于一个公司来说，它要想很好的运行获得最大的经营效益，就必须使得各个部门分工明确、互相协调，最重要的还是相互合作。生产、销售和物流总监在其工作中要把各自的预算及时和财务总监沟通，并且根据现金的多少来确定各自的预算，这样就能在年末的时候及时准确的做出结算和报表。

三、决策

预算在企业的经营中也起着至关重要的作用，如果年初的决策做不好，会影响到这一年的经营成果。我们组就是在决策中出现了严重的失误，在CEO的带领下，我们分析了商品的市场需求预测，发现在华南地区P2的价格很高，需求量也很大，由此我们就不断买进P2产品，同时购进一些P3、P4产品，而忽略了P1产品的需求，在我们失去的大批订单中，都是因为没有P1 产品而放弃，可是在第2、3、4年的决策中我们并没有给予这一状况太多的注意，这也使我们失去了良好的发展时机。在最后的老师的点评中，我们才恍然大悟，后悔莫及。

除了购买商品的决策失误外，我们对于市场的决策也失误了。在开拓完华南市场后，我们就把华中市场扔掉了，商店也给关闭了，这也使我们丧失了广阔的市场。

四、总结

在我们自己经营的这四年中，企业的经营状况由坏到好，经历了一段漫长的时间，期间，我们也很苦恼过、气馁过、甚至想要放弃，但是，看到其他组都在认真经营，特别是和我们经营状况差不多的E组后，我们又有了信心，就算没有达成我们最初的目标，我们也要坚持到最后，哪怕在最后一年破产了我们也要坚持。在第四年结束后，我们的成绩并不高，但是所有者权益终于由负值变为了正值。尽管如此，我们还是学到了很多东西，实际操作比书本上的知识更实际更有用。