企业竞争战略

企业竞争战略（精选12篇）

企业竞争战略 篇1

1 概述

企业战略是一个企业生存发展的根基和灵魂, 确定企业的战略是企业发展的第一步, 而竞争战略又是企业战略中尤为重要的一部分。随着近年来竞争战略重要性的日益显著, 竞争情报也越来越受到各国政府、企业界和学术界的普遍重视。竞争情报与竞争战略之间必然是密不可分的关系, 然而, 目前大家对这种关系存在着一种误区, 认为两者之间是一种不可逆的有着先后顺序的关系。多数认为企业是先制定了竞争战略, 再根据这种战略的需要进行竞争情报的收集、分析及整理。这样虽然目的性很强, 可以有的放矢, 但同时也使得竞争情报活动显得非常被动, 一些很重要的情报信息由于没有战略方面的需求就被漏掉了。其实, 竞争情报与竞争战略之间应该是一种可以互相影响的可逆关系。本文就来研究二者之间的这种互动关系。

2 竞争情报的定义及功能

2.1 竞争情报的定义

竞争情报简称CI, 即Competitive Intelligence, 有时也被称作BI, 即Business Intelligence。竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究, 是一种过程, 也是一种产品。竞争情报作为过程而言, 指的是对竞争对手及竞争环境的相关信息的搜集、筛选、整理和分析;而作为一种产品而言, 则包括了由以上过程所形成的所有情报和谋略的实体。

2.2 竞争情报的功能

竞争情报的功能大致可以分为三部分:决策支持功能、预警功能与学习功能。

首先, 决策支持功能是竞争情报最初的功能也是最核心的功能, 因为竞争情报的搜集、整理和分析本身就是为上层决策提供数据或实证支持的。其次, 竞争情报的预警功能是指, 企业或机构通过对相关情报信息的跟踪和检测, 发现问题并对问题的发展做出预测, 从而为企业的战略制定、实施或改变提供预警。第三, 竞争情报还具有作为学习系统的功能, 主要是通过对竞争对手与竞争环境的比较分析, 可以全局性的了解行业或领域内值得借鉴的管理方法和工具等, 避免企业组织的僵化。

情报不同于一般的市场信息, 它是指经过筛选、整理和分析后的对目标企业或组织具有竞争意义的信息。竞争情报的获取和分析可以帮助管理层和决策者有效评估上游供应商、下游顾客和平行的竞争对手, 从而降低风险, 提高竞争的效率和效益。

具体的说, 竞争情报可以帮助管理层和决策者及时把握市场动态, 理性预测竞争对手的战略和潜在的竞争对手的存在, 深入挖掘新的和潜在的客户, 正确解析政府和职能部门的相关政策, 洞悉外部技术环境的变化。最终, 作为企业的长期战略资产为企业竞争服务。

3 竞争战略的定义和内容

3.1 竞争战略的定义

企业战略并非指某一特定的战略内容, 而是一个复合的战略体系。它包括竞争战略、发展战略, 品牌战略、融资战略技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略等等。因此, 竞争战略只是企业战略中的一部分, 二者并不能等同。

企业竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略, 它是在企业总体战略的制约下, 指导和管理具体战略经营单位的计划和行动是企业在把握了外部环境和内部条件的基础上为在竞争中求得生存和发展而做出的长期的、总体的、全局的谋划和对策。

3.2 竞争战略的内容

竞争战略的内容包括竞争战略的制定、竞争战略的实施和竞争战略的修订三大方面。竞争战略的制定、实施和修订的全过程, 是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统过程, 具体又包括以下主要程序。

竞争分析:包括内部竞争条件分析与外部竞争环境分析两部分。所谓知己知彼百战百胜, 只有完整的了解自身和相关环境的情况, 才能在竞争中取得胜利。内部竞争条件分析指的是对组织本身在竞争方面固有的优势和不足进行分析;外部竞争环境分析就是对所有影响分析主体在竞争发展中的各种外部环境的分析, 既包括外部大环境, 也包括各竞争对手的情况。

规划目标:就是对一定时期内组织要参与竞争的基本目标和方向进行总体规划。

拟定和选择方案:可以有多种方案来实现目标, 对这些方案进行拟定并选择最优的方案。

实施战略:战略方案拟定完毕并选择了最优方案, 接下来就开始实施战略方案, 包括确定实施重点, 划分实施阶段, 落实实施措施, 以及建立相应的组织结构, 挑选合适的人员等。

控制和检测:方案的实施过程中, 应当不断建立信息反馈机制, 对实施情况进行不断的统计、分析和检测, 评估战略实施的实际结果与制定战略的期望。

战略调整与修订:针对上述战略实施情况的评估与分析, 以及竞争对手和外部环境的变化, 对战略进行不断的调整和修订, 使战略的实施逐渐完善。

4 竞争情报与竞争战略的互动关系

竞争情报与竞争战略之间的关系主要体现在竞争战略管理的过程中。竞争战略管理过程可分为三大阶段, 即战略制定阶段、战略实施阶段以及战略调整阶段。战略制定阶段是解决战略方案的制定及选择问题;战略实施阶段是解决战略的具体执行及执行中的控制问题;战略调整阶段是解决战略的修改问题。

竞争情报在竞争战略的三个阶段都起着非常重要的作用。它既是竞争战略管理过程中的重要一环, 同时也是整个竞争战略制定和实施过程中各阶段的基础, 为其提供决策依据, 又根据竞争战略的反馈进行情报的收集分析工作。

总体来说, 竞争情报和竞争战略的关系可以由下图所示, 其中, TMT表示企业的高层团队, CI工作系统包括有:对情报的收集、分析、筛选、分类、提取和提交几个方面的工作。从图中我们可以看出, 竞争情报与竞争战略之间是一种循环的可逆的过程。自上而下的箭头表示, 企业以目标为导向的管理过程, 这种情况下, 是由企业高层首先做出竞争战略决策, 然后, 依据竞争战略的制定和实施过程中所需要的情报数据进行有的放矢的竞争情报的收集工作, 在对这些情报进行分析、整理, 最后再提交给高层, 使这些竞争情报对竞争战略提供支撑。这也是传统中的竞争情报与竞争战略的关系, 这往往忽略了他们关系的另一个方面, 那就是图中自下而上的箭头所示, 它表示的是, 企业的情报部门在日常的生产经营过程中收集了与企业有关的情报, 然后进行分析、整理, 上报给企业的高层团队, 然后由企业高层根据这些情报进行竞争战略的制定、实施和修订。这种流向表示的是由情报订战略。这就要求企业提高情报意识, 可以随时随地的获取有用的情报用以支撑竞争战略。

5 结论

竞争情报与竞争战略之间是一种相互支撑, 相互影响的互动关系。一方面, 竞争情报的获取和分析结果指导着竞争战略的制定、实施以及修改调整;另一方面, 竞争战略的制定、推行和调整的各个过程都要求特定的竞争情报作为支撑。因此, 竞争情报与竞争战略是一个相互要求、相互促进的循环整体。情报的收集要依据战略的制定而有的放矢, 同时, 战略制定、实施、修正的全过程都要求有情报的参与, 并根据情报做出动态的不断调整。

企业竞争战略 篇2

一、企业竞争战略的概念

(一) 企业竞争战略的定义

根据迈克尔? 波特的竞争战略理论，形成竞争战略的实质是将企业与外部环境建立联系，由于企业外部环境将影响该行业内的所有企业，因此企业对外部环境的应变能力对企业起着至关重要的作用。

企业竞争战略是指企业在激烈的市场竞争中，成功地应对行业的竞争状况，从而为公司赢得超常的投资收益而制订和实施的一系列方针、政策和措施。迈克尔? 波特将行业的竞争状况归纳为五种基本竞争作用力――潜在进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、供方的议价实力、买方的议价实力和现有竞争对手的竞争。

这五种基本竞争力决定此行业内的竞争状态，这些势力的综合强度决定了行业内的利润潜力。因此企业通过对行业内五种竞争作用力的分析，从而制订出符合企业自身的竞争战略对企业的长远发展具有重大意义。

(二) 企业竞争战略的内容

各企业为了在本行业竞争中取得优势地位，针对内部条件和外部环境的综合分析，相应地制订符合本企业的竞争战略。根据企业实施竞争战略的内容，迈克尔?波特提出了三种基本战略，包括低成本战略、差异化战略和专一化战略。

1、低成本战略

低成本战略是积极地建立起达到有效生产规模的生产设施，全力以赴降低成本，严格控制各项费用支出，使其在总成本水平方面低于同行业企业的水平。处于低成本地位的公司即使在竞争激烈的行业中，仍可以获得高于本行业平均水平的收益。实施低成本战略的企业通常具备较高的市场占有率或者在某一方面具有其它企业无法比拟的优势。例如零售业中的沃尔玛公司在短短的50年的时间中，由美国阿肯色州的一家偏远超级市场发展成目前全球最大的零售企业，年销售额突破2400亿美元， 对顾客提出“天天平价”的口号是低成本战略最显著的体现。沃尔玛公司最引以自豪是它的强大的物流配送系统，通过全球定位系统控制着每一部货运卡车，成功的实现了为门店的集中采购，集中配送，从而大大降低了商品的采购成本，在顾客心中树立了良好的价格形象。

2、差异化战略

差异化战略是指提供的产品或服务差异化，形成在全行业范围中具有独特性的优势。实现差异化战略可以有许多方式，例如设计名牌形象，保持技术性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性等等，这些方式会提高顾客对产品的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性的下降，可以提高利润。最理想情况是企业在几方面都具有与众不同的特点，由于建立企业差异化战略中通常伴随着成本提高的代价，因此这一战略与提高市场占有率的目标很难达成一致。

3、专一化战略

专一化战略是指主攻某个特殊顾客群、某个产品线的某一个细分市场，相对于低成本战略和差异化战略要在全行业范围实现其目标，专一化战略要求企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一相对狭窄的战略对象服务，从而超过较广范围的竞争对手。企业通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得，这样使企业的赢利水平超过行业的平均水平。

每个企业都要依据自己的目标和条件以及市场竞争状况来制订相应的竞争战略，即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也应该采用不同的竞争战略。因此，企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的方针、政策和措施。企业竞争战略的核心是竞争优势，企业要获得竞争优势就必须选择将在自身擅长方面取得先机，面面俱到的想法将使制订的竞争战略失去特色，难以达到预期的目标。

(三)企业竞争战略的意义

制定企业竞争战略对企业的生存和发展具有重大意义。对于一个企业来讲，企业竞争战略的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性，具体主要体现在以下几方面：

1、明确企业所涉及的行业，经营范围和领域。行业内的竞争激烈程度，决定了企业的盈利能力。在确定企业竞争战略过程中，通过对企业的五种基本作用力的综合分析，明确行业中业已存在和潜在的机会与风险，指导企业选择相对优势的行业，以及在行业中对于该企业最具有吸引力的竞争位置。

2、明确企业的目标、任务以及远景规划，其中重点是企业的价值取向和战略目标的确立。

3、明确企业的战略核心，确定企业建立核心竞争力的领域，综合考虑包括市场切入点、产品、顾客群、市场的地理位置等各项基础条件，确立企业的优势项目。

4、通过竞争行动来影响各种力量的平衡，从而改善自己在竞争中的相对地位，在竞争对手意识到这些影响因素变化之前，采取行动使各种力量达到一种新的竞争均衡，从而使企业充分利用这种变化获得利益，

成功的竞争战略可以有效防止五种竞争力的冲击，使企业在激烈竞争中处于一个相对有利的地位。

因此企业竞争战略核心作用是通过对市场以及竞争对手的分析而为企业未来发展所做出的前瞻性的指导，确立未来的发展方向。

二、目前企业竞争战略存在问题及原因分析

企业制订的竞争战略以及企业在实际运作过程中，经常会遇到各种各样的问题，但最重要的是企业必须明确要采用的基本竞争战略。一些企业既缺少市场份额及大量的资本投资，不具备低成本战略的条件，又没有实现产品的差异化的技术条件，也不适合在有限的市场中实现专一化，这样的企业在竞争中将处于十分被动的境地。这类企业必须做出根本性的战略决策，选定一种基本战略作为目标，采用低成本战略将意味着投资的增加以换取市场份额的扩大，采用差异化战略和专一化战略将意味着收缩市场份额和绝对销售量的减少。

市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。在V形曲线上，市场领导者希望扩大自己的市场占有率，并通过低成本战略获得较高的利润回报率。市场占有率较低的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该细分市场的生产、市场营销的策略方针，采用差异化战略或专一化战略通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率，这就形成有些企业其市场占有率虽然较低，却有高利润率的现象。而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济带来的低成本效益，又难以获得通过专业化竞争优势，而获得的高利润率，利润回报率最低。因此企业必须明确自身在竞争中所处的地位，以利于获得较高的利润空间。关于企业的现状及存在问题有具体体现在以下几方面：

(一)有关产品研发领域的问题

1、企业主要的威胁来自于竞争对手的模仿，模仿致使产品的差异性减小，其产品与服务过于同质化，降低顾客对产品的忠诚度，加剧市场竞争;另一方面，模仿者不必花费高昂的研发费用，因而其产品成本可以大大降低，因此要求企业应不断的推陈出新，加快产品的更新换代，企业忽视产品的研发、新细分市场的开辟将是致命的。

2、在市场竞争中，企业为了获得更多的市场份额，造成产品线过深，同类产品型号、规格过多，这必然产生某些产品特性、服务实用性差，性价比下降，容易造成有限的资源分散使用，不利于企业的长远发展。

(二)有关产品生产领域的问题

1、保持成本领先要求不断的采用新技术、新工艺，进行设备更新以提高生产效率，降

低产品成本，这样有利于维持和提高产品的市场占有率，实行低成本战略的企业对市场占有率有很高的要求，否则在同行业中很难实现规模效益，在竞争中将处于劣势。

2、实行差异化战略企业的产品及其服务所具有的独特性导致其不具备大规模生产的条件，产品缺乏成本方面的优势，很难占有很高的市场份额，企业要想获得高利润必须采取措施提高产品附加值，维护顾客对产品的忠诚度。

(三) 有关市场营销领域的问题

1、某类产品的市场是有限的，其容量不可能无限扩展，当该产品的市场占有率达到一定程度时，很难进行进一步的增长，因此必须采取相关措施扩大市场需求，例如拓展国际市场，开发该类产品新的使用功能等。

2、低成本战略的企业将主要的精力在产品的成本方面，对于产品需求变化和市场营销管理重视不够，通常实施低成本战略的企业对于竞争对手的主要进攻手段主要是价格，对于其他的营销手段重视不够，对于市场需求反应相对滞后。

3、专一化战略的企业规模相对较小，所涉及的细分市场过小以及市场的不稳定性直接影响企业的生存和发展，小规模的企业要开拓新的细分市场难度很大，因此这些企业必须具备良好的顾客忠诚度，保持相对稳定的顾客群。

4、企业的专业技术水平、服务能力、个性化需求变化直接影响企业的未来，目标市场与整体市场之间的产品或服务的差异缩小，使专一化的企业在细分市场的竞争优势降低，因此不断提升企业技术水平，向顾客提供专业化的服务就显得尤为重要。

三、企业竞争战略的制定

一个企业制订竞争战略的目的在于使公司在行业内部处于最佳位置，抗击五种竞争力，或根据自己的意愿影响这五种竞争作用力，由于这五种竞争作用力对所有竞争者都是显而易见的，因此战略制订的关键就是深入表面现象之后分析竞争压力的来源，同时在制订竞争战略时要充分考虑到由此产生风险。

(一)低成本战略

以低成本战略作为其主要竞争战略的企业通常在相关产品的市场上具有最高的市场占有率，这样的企业被称为市场领导者。大多数行业都有一家企业被行业内公认为在价格调整、新产品开发、销售渠道和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司。

企业竞争战略的四重境界 篇3

在销售实践上，加多宝一反国内饮料企业以营销商为核心，以流通和现代渠道为主体的运营模式，而是另辟蹊径，以餐饮领域为第一切入点，扩宽市场，以企业销售人员为主导，淡化经销商的功能，进行精细化的市场运作。

但是，这种市场运作模式是建立在企业标准化的销售流程管理以及部门强势的执行力的基础之上的。这直接关系着企业内部的管理功力以及市场经营水平。

随着时间的推移和市场的扩张，王老吉成功的因素正在成为推动其走向衰弱的主因。

其实王老吉成功的销售模式并不是它的独创，在王老吉身上，我们不难看到当年“三株口服液”、“红桃K”的影子。“三株口服液”当年10倍以上的高速增长到快速衰落固然有偶然因素，但根本原因在于伴随着成功的销售机制产生隐患的急剧放大。其隐患来自于庞大销售队伍的鱼龙混杂，销售费用的急剧增长。现在这种隐患正在加多宝身上得以呈现。如王老吉工资制度的调整和裁员事件，都已造成企业内部的人心不稳，土气低落，这比销量回落更可怕。

不过，现在说王老吉已进入衰老期还为时过早，但有一点不容置疑——王老吉建立起的竞争优势在逐步丧失，加多宝正走向自我拯救的关口。如何让王老吉的竞争优势得以延续下去?

这需要企业在发展历程中不断建立起一个又一个新的优势，并不断强化这些新优势，使其逐步上升至更高的境地。

从王老吉的发展历程中，我们可以总结出企业竞争战略的四重境界。

第一重境界：企业独有的经营和管控能力

企业独有的经营和管控能力，在市场竞争中直接体现为企业的市场拓展能力、成本控制力和营销过程的管控能力。

企业以独有的经营和管控能力驰骋疆场，独领风骚的例子屡见不鲜。娃哈哈以周转金的制度，通过掌控经销商来控制渠道，畅销使得娃哈哈保持十多年的高速增长。脑白金专攻礼品市场，近十年那句“送礼就送脑白金”的广告语高频率的宣导，直接固化着消费者的心智思维，让其保持十多年畅销不衰，这也堪称奇迹。

“防上火”的功能诉求点并非王老吉首创。早在十多年前，旺旺公司就推出了“降火气”的饮料，只因产品推广失败而销声匿迹。而王老吉能一炮走红，其关键在于成功的市场应用模式，即以王老吉产品为核心的市场切入点的选择(餐饮)、铺市能力、终端的维护能力、促销能力。正是由于王老吉自身具备了精细化的市场运作能力、强势的终端控制力(淡化经销商的功能)、高空广告投放的能力，才促成了其高速扩张。加多宝这一独特的运营模式是其他同行无法复制的，这也是导致凉茶行业难有“老二”出现的原因。

这些企业成功的模式都是建立在企业特有的市场资源之上的，其他企业难以超越。但以此而建立的优势往往会造成产品品牌内涵的苍白和底蕴的不足，从而导致优势保持周期较短，产品生命力不够强。

第二重境界：企业规模化运作带来的市场效应

国内快销品企业大多采用经销商一分销商一零售终端的模式。这一模式的一个关键节点就是经销商和分销商，某种产品只有给经销商和分销商带来足够的利润点，才会成为各个流通商大力追捧和主推的对象，成为畅销产品。为了获取更大的利益，各个流通环节中的经销商、分销商从中推波助澜所带来的加速度，导致企业产品销售呈爆发性增长。这就是国内许多产品销量能在短期内呈几何速度增长的主要原因，如当年的蒙牛。

大多数国内企业追求的终极目标是销量的高速增长，过多地透支市场资源，必然会导致企业后劲不足。当年，王老吉上市后，一路高歌猛进，利益的诱惑使其一度成为各地经销商争夺的焦点。但是，经销商对产品的忠诚度是建立在盈利水平上的。产品盈利能力一旦呈现出下降趋势，就会被经销商淘汰。当前，王老吉出现的衰落态势就是在为前期资源的过度透支而埋单。

第三重境界：将企业做成产业

将企业做出产业的标志是：企业以自己的产品链为核心，逐步形成对上游原材料重要资源的垄断权和对下游主要销售渠道的控制权。如伊利、蒙牛加强对国内牧场的控制权，就是抢占上游资源；青岛、雪花在各地餐饮企业买断式经营，就是加强对主要渠道的控制权。企业如果能彻底整合上游资源，控制住下游销售渠道，就能将企业做成一个产业。

王老吉近两年流年不利，“夏枯草”事件令其陷入了信任危机，致使2009年销量下滑，进而使加多宝销售团队庞大、消费费用居高不下的隐患得以彻底爆发。这些矛盾的根源都来自于加多宝引以为豪的成功运营机制本身。

任何独创的、得以成功的机制或模式都有正反两方面，关键在于企业是否有清晰的头脑去不断修正或更新。加多宝凭借着强势的销售控制力和精细化的市场运作，促成了王老吉的高速增长。但随着市场规模的急剧扩大，将主要精力过度集中于市场的扩张，而对企业核心利益链扩张的关注明显不足，如在基层销售人员的培养和管理力度的提升上明显跟不上企业高速发展的需求。这使王老吉在经历了高速增长后，开始呈现出销量日益萎缩、发展后劲不足、内部隐患层出不穷的疲态。

归根结底，加多宝目前经营的仅仅是一个企业，还未将凉茶做成一个真正的产业。

第四重境界：将产业做成行业

作为世界饮料第一品牌，可口可乐历经百年而长盛不衰。除了其代表着美国独有的文化这一因素外，还有一个重要的原因是，可口可乐成功开创了碳酸饮料行业。碳酸饮料行业改变了人们的饮食习惯，成为各个阶层消费者生活的一部分。虽然派生出了雪碧等新品类，但可口可乐依然是碳酸饮料的主流产品。只要碳酸饮料行业在发展，可口可乐就能畅销不衰。

国内很多食品企业本身曾经具备将产业做成行业的机会，如当年的喜之郎，完全可以以果冻为契机做出一个新型的休闲食品行业。但是，最终却因企业运营功力不足，陷入行业衰败的境地。

对于凉茶行业的未来，加多宝董事长曾发出豪言，即“将王老吉做成中国的可口可乐”。目前来看，豪言与现实之间还存在一定差距。2009年以来，王老吉的销售额比2008年减少了20亿元，王老吉发展呈现出衰退之势。因为王老吉凉茶的运作还仅仅停留在产业阶段，即使在凉茶市场占据绝对垄断地位。但凉茶仅仅是饮料行业中的一个细分市场，受地域和文化的影响，凉茶尚难以成为一个真正的行业。

当前，如果王老吉仅仅凭借“防上火”这一功能，其宏大的发展愿景显然将很难变成现实。王老吉需要进一步延伸功能饮料这一品类，成为这一行业的代名词，方能保持长久不衰。但是，加多宝却选择了高档饮用水，先不管昆仑山矿泉水前景如何，从企业发展战略的角度来看，加多宝这一举措就是个败笔。

国外成功企业市场竞争战略 篇4

一、物美价廉战略

物美价廉战略, 是商品生产和销售中最基本的战略。有关资料说明:一般情况下, 当产品数量在单位时间内提高一倍时, 该产品的成本必将降低20~30%。

美国一家公司接受了社会上一位工程师的一项新产品设计——一次性使用尿布。这种尿布比布质更为吸尿, 而且贴肉的一面干燥柔软。该公司制作了新产品投放方案, 首先决定进行市场调查。他们通过家庭访问、电话访问、发意见征求书等形式, 对100多万“妈妈”进行了调查, 结果妈妈们一致认为, 现在使用的尿布用量大, 洗涤麻烦, 带孩子外出不方便, 而且最大的问题是尿布湿漉漉的, 孩子的皮肤被刺得发红, 妈妈很心疼。同时关于市场潜力的调查表明, 全美国每年要换用150亿次尿布, 这是一个很理想的市场。

紧接着公司对此进行了商业性分析, 财会部门认为一块尿布只能带来很少的利润, 唯有大量销售才能聚起巨额利润。同时也只有大量生产, 才能降低成本, 足以和其他布质尿布竞争。广大部门对尿布的名称进行了筛选, 在七八种提案中选定用“贝贝”这个名字, 包装部门设计出一种式样新颖、妈妈们便于携带、摆在橱窗里很显眼的匣子。销售部门选定伊州作为实验性市场, 进行新产品试销。根据调查分析, 公司决定每块尿布从10美分的价格试销, 预计销售4亿块。但试销的结果, 实际销售数量仅为预计销售量的一半, 很不理想。

后来, 公司研究发现, 在整个试销过程中, 没有把价格这一环节与消费者联接起来。消费者很欢迎这种新产品, 但每块尿布10美分太贵, 在带孩子旅游或参加宴会的时候才舍得使用, 长期使用负担太重。这样看来, 消费者对“贝贝”尿布还是有强烈兴趣的, 关键在于价格。

于是, 公司再次进行了成本分析, 寻找节约的途径。研究表明, 如果每年生产10亿块, 其管理费用和固定成本 (折旧等) 与生产4亿块相同。而单位成本可降低40%, 售价从10美分降至6美分。再投入市场后, 物美价廉的“贝贝”尿布需求量巨增。不久, 美国有一半以上的婴儿都用上了“贝贝”尿布。

二、优质高价战略

优质高价战略, 对产品的质量和设计要求极为严格, 所设计的产品必须树立高档次、高极品的形象。

新加坡有个大型海鲜企业——海鲜市场和餐馆, 占地22亩, 有一批操各国语言的服务员, 用多种文字做广告、印制宣传品。它的广告牌只有一句话——“海里游的, 这儿都有!”

它的最有说明力的特点, 是胆略!胆略首先表现在说到做到, 表里如一。“海里游的, 这儿都有”——大到100多吨的鲸鱼身上的每一可食部位, 小到显微镜下才能看清富有营养的浮游生物, 确实在这里应有尽有。至于龙虾、鲤鱼、梅花参等高档海鲜, 在这里成了常品, 随时可以买到。

当顾客提出要购买的某一件东西恰好断档时, 他们首先表示歉意, 几分钟后即可将货送到你眼前。根据特殊的需要, 则请你留下电话号码及通讯地址, 一般在12~14小时内, 就可以送货上门, 或者通知你来取。

怎样才能做到这点呢?那就是不惜重金, 到世界各渔业公司组织货源。这是一项极为繁重费钱的工作。有一次, 有位德国人要吃新加坡活的壳鱼, 海鲜公司闻讯立即行动。

他们派人用特殊鱼网到特定海域打捞, 鱼网出水前一刹那, 用一种特殊吸管连鱼带水一起装入了一个特殊容器;专车送往机场, 等待的专机立即起飞;在飞机上, 还将保证适当温度的海水、适量的氧气供应, 到达目的地, 又有专车抢运, 才可保证千里之外的顾客得以尝鲜。

如此一番忙碌, 其代价可想而知。只有世界名都的几家大餐馆和一些政府要员、皇亲贵族、豪富巨贾才敢问津。即便如此, 也是赔钱买卖。试想, 动用专轮、专车、专机为了几只海鲜, 该付出何等代价。不过赔钱也干。因为他们心理明白只有保住招牌, 保住信誉, 才能取得顾客的信任, 才能赚取更大利润。

三、优质名牌战略

优质名牌战略, 又称差别化战略。商店里所陈列的商品琳琅满目, 千差万别。商品的差别不仅有外观的不同, 更有内在质量差别、性能差别、等级差别和价格差别等等。在分析商品的各种差别时, 最值得重视的是商品在消费者心目中的差别。

怎样才能使本企业的商品有力地占据消费者的心?这就是差别化战略所要解决的课题。一般在制定差别化战略时要求掌握3个要点: (1) 创造独具特色、精益求精的产品; (2) 广告宣传生动切实; (3) 销售服务周到细致。

伊斯曼·柯达公司是美国最大的照相机和摄影器材制造商。出售胶卷占公司总销售额的65%。20多年来, 柯达公司在日本出售的胶卷数量比其他任何国家都要少。这所以如此, 是因为与占据市场大部分的富士和樱花 (现名柯尼卡) 胶卷公司有强烈的竞争。

直到1975年, 在日本柯达彩卷比黑白卷的销量剧增。然而到1976年运往日本的胶卷首次轻微下降。彩卷和黑白卷加在一起降低了10%, 仅黑白卷一项就下降16%。按日元计算, 彩卷和黑白卷下降数量的对比是富有戏剧性的:按数量计算彩卷占所有胶卷的50%, 但按日元计算则占78%。

1977年1月, 公司决定对其在日本的销售采取一些措施。国际经销部提出的评估报告认为, 经销工作的重点应在彩卷上使劲, 它比黑白卷更为重要。同时指出:柯达彩卷与其竞争对手存在价格差距, 和富士卷相比, 在货架上的位置不显眼, 牌子知名度不高人们不敢贸然试用。事实上除非营业员推荐, 顾客是不买柯达彩卷的。

为了让经销商更积极地推销柯达彩卷, 提高牌子的知名度和最终销售量, 公司采用的推销办法是:通过降价来缩小价格差距, 改变价格与价格之间的关系, 鼓励试用, 使那些不信或很少相信名牌的人转向购买柯达。公司还要注意他们的战略, 由于这个项目包括零售商在内, 所以要引起他们重视促使他们发挥干劲。于是, 一方面进行降价, 降低批发价来激发零售商的积极性, 另一方面, 开展广告宣传活动。

柯达公司在日本的经销领导谈到这项活动的优缺点。他指出, 日本的零售商喜欢要招贴画和彩色商品展示设备, 因为这样能吸引更多人到商店里来, 而单纯减价则不能招徕顾客。和照相联系起来, 招贴画也能大大提高柯达牌子的知名度。他还强调指出, 柯达是市场上质量最好的彩卷, 降价能在国内外招徕一些顾客, 如将价格下降过猛反而会引起人们怀疑。日本人非常喜欢审美比赛, 零售商为展出而感到骄傲并赠送小猫的招贴画, 这样可能会吸引那些不相信这个牌子的顾客, 而他们正在成为攻克的主要目标之一。

四、间隙产品战略

间隙产品战略, 又称补空白战略。企业在全面调查分析市场情报时, 有可能发现市场中存在的漏洞, 即没有被满足或满足程度比较差的市场面。市场漏洞表现为以下几个特点: (1) 消费者急需某种商品; (2) 市场上短缺某种商品; (3) 未问世却急待开发的商品。

企业竞争战略案例分析 篇5

企业战略管理企业竞争战略案例分析 腾讯QQ的竞争战略

一、案例背景 腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也 是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的 庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用 的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、QQ.com、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了 规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有QQ.com门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群 体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极 大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服 务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物 和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产 品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户 的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台 拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图

二、案例聚焦 1.系列产品的开发 在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参 考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个 在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和 电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移 动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收 的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州 东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产 品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软 件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望 能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理 在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位 在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于 是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品 消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表 系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的 产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行 街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一 条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已 遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达 到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘 数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软 件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服 装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补 也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不 自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不 熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的 收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更 好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅 可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于 上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

公司的产品，在产品开发和销 售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅QQ是有 相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功 地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。3不断创造新的利润乘数 这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用 文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把QQ打造 成中国本土的第一卡通品牌。OICQ本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调 与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开 放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在QQ的品牌中同样也贯穿着 这样的理念，QQ产品的开发也围绕着QQ品牌特色，迎合了年轻人沟通 的需求。QQ很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为 传达人与人之间情感的一个载体。Q文化是随着社会的、网络的发展逐 步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助 QQ庞大而忠实的用户基础，通过“Q-GEN”的产品，包括将来东利行计 划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形 态。东利行投入巨资拓展Q-GEN动漫空间，给Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产 品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡 通，在中国远没有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对QQ知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计 划只将顾客定位在QQ族上，他们要把Q-GEN做成属于所有年轻人的卡 通。一方面，给QQ品牌注入文化内涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造 成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。4细节决定成败 现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营ICQ的 只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5 的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户 换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找 到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵 护。

三、案例评析 1.让利润放大N倍 利润乘数化战略是一种强有力的竞争利器，关键在于如何对所选择的形象 或概念的商业价值进行正确的判断。对于拥有强势消费娱乐品牌的腾讯来 说，QQ仔已经不仅是一个虚拟的卡通形象，而是企业竞争的利润源泉。企业长期投入打造了这个品牌，千万Q迷认同了这个品牌，企业可以用不 同的形式从这个品牌形象上重复不断地收获利润。2．模仿创造“利润因子” 目前，腾讯在即时通信领域已经形成了垄断优势。由于用户的群聚效应 以及QQ强大的功能，微软MSN短期内要撼动腾讯的霸权地位有很大难 度。在与同业竞争对手的较量中，腾讯模仿竞争对手推出的各种取得成 功的新功能，凭借其海量用户，即使缺乏创新，也能使竞争对手没有多 少生存机会。现在，腾讯将模仿竞争策略运用于整个互联网：把其他互联网企业已经 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前为止，腾讯在棋牌休闲游戏、门户网 站、电子竞技平台领域都取得了巨大成功。在增强公司盈利能力的基础 上，这些扩张也使QQ功能更为强大，巩固了腾讯的垄断地位。超越联众是腾讯模仿竞争战略显示巨大威力的典型案例。除了QQ游戏，2004年腾讯在门户网站、电子竞技平台上也取得了巨大成 功，而这一切所依靠的无非是两点：一是QQ庞大的用户群，二是模仿竞 争对手。事实上，“眼球经济”仍是互联网的本质特征之一，虽然众多互联网公司 的成功得益于他们开发了新的应用，但是，能维持盈利的相当一部分公 司是依靠其先行者优势所聚集的人气以及依靠这些人气所形成的网络效 应使用的人越多，其提供的价值越大。然而，这些新应用一旦开发出来并得到认可，本身并不存在不能复制的技 术门槛。于是，腾讯进入这些领域，依靠它已形成的用户资源，在人气聚 集上有着不可比拟的优势，而这些业务的具体功能实现又不存在太大的难 度，因此，越来越庞大的用户群与新应用相结合，形成越来越大的网络效 应，从而很快形成了挑战原有龙头的实力。依靠这种模式，腾讯在互联网上大肆扩张。其进军新业务应该满足的必要 条件是：该业务本身技术门槛较低，它提供的功能与应用易于被复制，人 气与网络效应成为在该业务上取得成功的最重要因素。因此，腾讯依靠模 仿竞争策略，不断地给QQ增加新的功能或应用，这使QQ成为外沿广阔的 一个庞大的即时通信工具，使竞争对手的超越难度也越来越大。要想打破 腾讯这种不断加强的循环，必须要做的就是削弱其在即时通信市场的垄断 地位。对腾讯来说，最重要的任务是调整盈利模式。现在，其主要收入来自于短 信业务。据统计，腾讯公司移动及通信增值服务收入占全部收入的百分比 从2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度该比例又进一 步下降至57.0。事实上，新业务将为公司贡献快速增长的利润，如果没 有遇到真正的竞争对手，腾讯依靠在即时通信的垄断地位，以模仿竞争超 越互联网的战略将使公司在新业务上的利润快速增长不断持续下去。3.结论 当今商业领域中的首要问题就是赢利，腾讯凭借其利润乘数化的竞 争模式在短短的六年间成为中国互联网行业的佼佼者。即使是在竞 争日益激烈的今天，在重重挑战之下，腾讯也以守为攻，不断进入 新的业务领域：在棋牌休闲游戏业务方面，腾讯用了一年的时间，超越了在该项业务上专心做了六年的联众；在门户网站业务方面，腾讯用了一年左右时间，已跃至国内第四；进入电子 竞技平台不到一年，腾讯迫使原来的“领头羊”浩方不得不投靠盛大 网络。腾讯之所以能够在多个业务领域中获得短期的成功，其根基 是高达数亿规模的QQ用户。毫不起眼的企鹅Q仔，竟然成为腾讯全 面拓展新业务的利器。案例讨论题1．腾讯的利润乘数化竞争战略是什么？为什么采取 这样的战略？有无其他的适用战略，为什么？

网络时代企业的竞争战略 篇6

我国互联网使用已普及至全国2/5的人口，网络零售交易额占到社会商品零售总额的4.7%。现在企业间竞争不再限于传统的电视广告、实体店销售等方面，已逐步转向了互联网这个平台。至2011年7月，我国网民总数4.85亿，手机网民达3.18亿。随着网络技术的普及，上网人数逐渐增多，网络交易开始大众化，网络这个平台也成为各大企业的必争之地。一个企业是否能利用好网络，做好网络营销及宣传，影响着该企业未来的发展。近年来，电子商务发展迅速，如何在这个以网络为基础的行业里获得一杯羹，在互联网世界迈出坚实的一步，开拓出一片天地，也成为了许多企业必须思考的问题。

企业如何开展电子商务

作为新型经济方式，我国电子商务发展迅猛，网络成为了一个新兴的消费平台。淘宝网、阿里巴巴等知名交易网站被人们熟知，越来越多的人知道网上购物并喜欢上这个方便快捷的方式。网购人数已超过1.6亿，占全部网民的比例超过36%。因此，对于企业营销，如何利用好这个渠道十分重要。随着我国首个电子商务规划——《电子商务发展“十一五”规划》的实施，电子商务得到空前发展与推广。2010年其市场交易额已达4.5万亿元，保持年均20%以上的增长速度。在我国“十二五”规划中，电子商务被列入国家战略性新兴产业的重要组成部分，推动大型工业、商贸物流、旅游服务等传统企业深化电子商务应用，提高网络采购和网络销售发展水平，促进移动电子商务等创新型电子商务发展等。国家鼓励企业发展电子商务，而企业则应该抓住时机，形成网络经济与实体经济深度融合的发展态势。

建立网上购物通道

企业要进行电子商务，首先就必须在网络上有一个进行宣传和销售的渠道，所以企业选择一个合适的网络营销模式对其电子商务发展也至关重要。大型企业电子商务主要采用B2B形式，主要依附于本集团的官方网站。比如，海尔集团推出的“海尔商城”、长虹集团正在调试建设的“长虹购机直通车”、创维集团建立的“深圳铭店网”以及帅康官网建立的“在线商城”等，或者是利用阿里巴巴等类似平台进行交易。但这种形式的弊端也非常明显，只销售自己品牌的产品，不能满足顾客多品牌对比选择的需求，更多的是发挥了将消费者引入实体店的功能，并没有实现真正意义上的网上销售。另外，这种形式的市场覆盖广度和推广力度都非常有限。因此对于许多中小型企业，进行的电子商务则应该比较多的借助专业的B2C电子商务网站进行销售，如淘宝网、京东商城等等。

对于某些知名大型企业，有在线官方销售商店，如苹果公司。因其知名度已经足够高，就可以在其官网订购，既具有可信度又有质量保证，所以该类企业大可建立自己的线上销售渠道，可以进行会员编号购买，强调每位顾客独一无二的用户感受。

另外一种新的方式，企业针对才上市的新型产品，除了必要宣传之外可以先在网上进行试卖，最好进行限量销售。待先打响知名度再扩大销售范围。正如现在很火的 “小米”手机，它之所以能在现今智能手机云集的市场分得一杯羹，成功打响知名度，除了其本身性能外，与其销售模式也有很大关系。因为各方面原因，“小米”手机主要销售模式是在官网上限量发售及订购，每位顾客须提前进行预定。根据小米公司的发售计划，首批小米手机于10月20日正式发货，30万台预订用户发货完毕后，小米手机再面向所有用户进行发售。而根据其发售计划表，只有正常预订的前12 000名消费者才能在10月份率先购得小米手机，前37 000名用户只能在11月9日前购得该产品。如此紧俏的抢购方式，达到了在现实市场销售中可能无法达到的效果。

移动电子商务

手机电子商务近年发展迅速。用手机上网的人越来越多，并且随着智能手机的火热升级，许多电脑做的事手机也能做到，包括网购。对移动电子商务的把握也是企业应该着眼的。在手机等智能终端上，可以下载各种智能软件。对于现在炙手可热的iphone，iPad等，就是移动电子商务最好的典例。它们自身可以下载多种多样的应用软件，但这些应用软件大部分是需要收费的。下载软件必须有账号才行，进入apple store里面有登陆注册选项，注册需要身份证和信用卡。注册账号后可以进行在线购买，购买后即可安装各类软件。这种移动电子商务购买方式，既方便消费者在任何时候、任何地点进行软件的选择、购买，也对软件销售方式进行了很好的推广作用。所以企业发展也可以从这方面着手，开发一些与企业产品相关的应用软件，在客户使用的同时也可以达到宣传作用。

企业如何利用网络提升形象，塑造品牌

聚焦国内外一些知名企业，由于近几年人们物质需求的大大提高，一些大公司不满足于传统销售模式所带来的利润，将眼光更多地投向了网络这个平台。利用网络建立新型销售结构。

利用网络服务平台

良好的企业形象总是能吸引更多的顾客，完善的服务应用到网络平台上更能发挥其巨大的作用。Dell公司就率先确立了自己的独立营销模式——网络营销。而他们在运行过程中提倡的是更好地满足与服务顾客。运用网络这个方便、快捷的平台，为顾客提供更好的服务，使其在各方面赢得较高评价，从而提升企业形象。企业要在强烈的市场竞争中立于不败之地，就要了解和满足顾客的各种需求，传统销售平台中，这点因时间、地域的限制而难以实现，而网上可以一对一进行沟通，横向纵向进行轻松的比较，让顾客对该品牌有更深的了解和认识，选取到自己心仪的产品。所以，网络提供的沟通平台是对企业产品很好的一个推广，企业可以在自己官网上设置咨询平台，让更多的顾客有一个了解其产品的渠道。

利用网络广告文化

传统广告具有信息的单向强制传播特征，是一种“ 硬性广告”。无论目标观众是否喜欢，都强调在有限的空间和时间范围内让目标受众被动接受，甚至是强迫接受广告信息。从这一角度来看，网络广告是一种非强迫性的“软性” 广告，投入成本更低，更易叫人接受。所以，利用网络广告来提升企业形象、塑造品牌是很有意义的。

而利用网络广告文化来提升形象、塑造品牌的方式各种各样。其中最为突出的就是对搜索引擎的利用。我国的baidu.com、google.com等专业搜索网站每天用户访问量达2亿人次以上。搜索引擎的最终目的是要与品牌的促销挂钩，所以必须加上有关产品的关键词便于消费者进行更便捷更准确的查询。

除此之外，与这类知名网站建立良好的合作关系，进行一些互动宣传，也是一种不可或缺的方式。这样一来顾客既能在用户浏览相关网站的同时，又能对其企业产品产生一定了解和印象。2000年，宝洁公司在网上推出洗发水“润妍”广告，由于采用新技术“弹出广告”和“漂移广告”，使点击率达到35.97%，创造了网络广告投放的奇迹。可是随着时间的推移，实际情况却是广告在网络上已经随处可见，跟随网页形式打开的商业广告，随处可见，往往不能引起浏览者的兴趣，很多用户一看到就直接关掉。所以，一些企业可以考虑与网站合作举办一些网络活动来打响知名度。比如联想公司，以在互联网上举办全国性的“彪悍的小Y”创意营销策划赛为契机，向全国大学生征集优秀的策划方案的同时，进一步打响了“小Y”在全国的知名度，扩大了影响范围，销售量再创新高，可谓是一举多得！再比如，某些饮料行业可以在网上举办包装瓶设计比赛，通过一些知名网站宣传其活动，让更多人知晓并参与进来。举办活动的同时又达到了宣传该产品的作用。而服装品牌也可以举办一些衣服logo设计，相信这样做会吸引一大批人的眼光。最近TIIDA的LOGO设计大赛就采用了这种方法。该大赛通过自由投稿、网上公开票选等形式高调征集属于TIIDA车主自己的标志。就如参赛选手所说，“得益网络，参赛选手之间的交流越来越频繁了。”应该说，从投票总数、论坛讨论情况都可以看出，不管是在普通网友还是参赛选手当中，LOGO设计大赛的参与度、互动性都越来越高，对企业形象品牌等都起到了很好的宣传效果。

E-mail也是最近盛行的一种个性化传播方式之一。即通过电子邮件进行品牌塑造，提供发送带有自己品牌名字的电子邮件。比如各种娱乐商业杂志，团购网站，相亲网站等，在各自的网页上成立会员注册机制，向会员发送产品活动相关信息来达到宣传的目的。甚者，提供出类似与163.com、qq.com的免费邮箱地址来潜移默化地提升形象、塑造品牌。

企业如何利用网络传播企业文化

企业文化，简单地说就是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。从而可知，一个企业的企业文化就如同一个人的内涵，不仅仅代表着该企业的形象，更大程度上显示着该企业的理念和水平，显示的是一个公司的内涵。优秀的企业文化能够引导企业按照市场经济规律办事，给企业带来很好的商誉；企业内部员工一条心，让该企业有更好的发展，带来更多的财富。而如何利用网络进行企业文化传播，这也是值得思考的问题。

利用企业网站传播文化

企业文化宣传，重在传播。一个企业首先必须看重这一点，主动地、有意识地进行文化的传播。在进入许多企业官网时，都能看到一些关于企业文化的网页，有企业目标、合作理念，口号等等，甚至还有企业的发展史，这些都能起到对企业文化传播的作用。但有时候效果并不是很理想，由于上网者浏览企业网站关注较多的是其产品或其他信息，往往忽视了企业文化的内容，受关注程度较低，所以可以通过改变一些方式来达到宣传效果。企业文化传播可以多包涵一些品牌故事，创业理念等。就像马云、俞洪敏等成功人士的励志故事。除了可以利用文字、视频等进行传播，更多的是利用网络这个宽广的媒介体，举办一些活动。例如，制作企业文化相关知识的小型网络竞赛，网络上进行传递活动，这样就类似于我们经常在网上看到的传递爱心等活动，企业文化传播也可效仿。

利用微博等新兴客户端

现今网上消息传播最迅速，更新最快的就是微博等新型客户端了。许多企业CEO都有微博，他们定期会上微博进行更新，关注程度和转发人数非常高。利用名人的个人感召力，穿插企业文化宣传，相信会引来不错的反响和回应。比如：SOHO中国董事长潘石屹、创新工场董事长兼首席执行官李开复等，其微博的关注度都在七八百万之上，可见其本人号召力之强，他们对于某些事物的看法和认识影响着许多人，对于企业文化传播具有良好的推动作用。

再者重要的一点就是，网络是一个开放性的平台，企业有着海量的信息给消费者。作为一种互动性媒体，万万不能忽视完善企业的品牌咨询和反馈系统。顾客的各种反应，直接关乎到企业文化形象的塑造。导航能力，下载速度，包括在与顾客交流过程中的措辞，也都能够在很大程度上帮助完善全方位人性化的文化形象。

如何利用网络进行舆论引导和危机公关

众所周知，在所有媒介中，网络是传播最快，范围最广的一个渠道。网络这个平台上蕴藏着大量信息，有正面也有负面消息，所以一个企业在引导舆论和处理危机公关时，最看重的应该是这个渠道。面对现在正流行的微博等，上面信息的传播速度非常迅速。企业也应鼓励相关人员在网上发布一些好的消息，企业应该建立一个自己的信息发布地址，将最近公司的一些信息适当公布出来。更重要的是，对于一个企业来说，在面对互联网给舆论传播带来的挑战和机遇时，要把握和研究网络舆论传播规律和网络舆论引导规律，才能在此基础上与时俱进、开拓创新，构建文明、健康、积极、和谐的网络舆论环境。

纵观近两年的公关危机事件，都和网络密切相关。有的是先有传统媒体报道，再经由网络扩大了影响，有的干脆就是直接通过网友的揭密、曝光，先是引发了网上的热议，进而才引起了传统媒体的关注。而且，随着人们对网络的熟悉和依赖，通过网络了解信息的人越来越多，因而越来越多的危机事件是先在网上曝光，再在社会上流传。今年10月，淘宝商城制定新规：2012年大幅调高商家年费和服务信誉押金。该新规一经发布，数千中小卖家和网民组成反淘宝联盟，以拍商品、给差评、要退款等恶意购买手段，令一些知名品牌商铺损失惨重。阿里巴巴集团随即利用网络和媒体发布公告详细解释新规，宣布将向淘宝商城追加投资18亿元，同时还宣布针对商家的五项扶持措施，以降低网络舆论影响，希望更多的网友停止攻击，恢复良好的网购环境。对于今年发生的突发状况，淘宝商城相关负责人说到企业应随时做好公关危机的心理准备，最好提前制定好应对计划，在特殊情况下，更应该重视网络舆论情况，主动利用网络，进行正确的舆论引导。事件发生后，迅速处理，切断传播，尽量减少舆论所带来的影响。

总结

纵观企业当前采用的网络战略。企业可以运用网络进行销售产品，提升形象，传播文化，处理公共关系等。事实也证明，这种战略是可行的，带来的效应也是不可估量的。所以不难预测，以后网上销售的竞争将会比现实中来得更激烈。企业应该更多地着眼于此，选择一个适合自己的电子商务平台，进行网络销售。网络拥有宽阔的销售渠道，庞大的客户群体，抓住网络这个市场，将比实体销售获得更巨大的利润。同时，网上的竞争将在各个方面体现出来，从宣传到销售，广告，举办活动等，这些层面的竞争将比实体销售来得更激烈，所以一个企业在进行电子商务的同时，要培养应对各种问题的能力，不断寻求创新，最后在网上建立属于自己的销售渠道和销售方式，在国内外竞争中占有一席之地。

企业竞争情报发展战略 篇7

关键词：企业,竞争情报,谋略

一、企业情报发展战略意义

企业情报发展战略意义是由企业情报发展战略本质特征决定的。因为企业情报发展战略有四个本质特征, 所以它的意义表现在四个方面:

第一, 谋划企业整体发展。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题, 整体有整体性的问题, 整体性问题不是局部性问题之和, 与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题, 如对环境重大变化的反应问题, 对资源的开发、利用与整合问题, 对生产要素和经营活动的平衡问题, 对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件, 要时刻把握企业的整体发展。

第二, 谋划企业长期发展。企业存在寿命, 寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”, 不但要重视短期发展问题, 也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和, 与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多, 如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到, 而且要提前动手解决, 因为解决任何问题都需要一个过程。人无远虑, 必有近忧。领导人不关心企业未来, 只知道“火烧眉毛顾眼前”, 就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出, 不关心企业未来的领导人甚多, 正是由于这个原因, 少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。

第三, 在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题。树叶长在树枝上, 树枝长在树叉上, 树叉长在树干上, 树干长在树根上。在一个企业, 树叶性的问题有成千上万, 树叉性的问题有成百上千, 树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多, 但非常重要。要是树根烂了, 任凭你怎么摆弄, 树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好, 那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效, 甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好, 也要注意决定本身是否有毛病;不要只忙于摆脱困境, 也要忙于铲除困难产生的根源。

第四, 在研究企业发展时谋略。企业情报发展战略不是常规思路, 而是新奇办法。企业情报发展战略应该使企业少投入、多产出, 少挫折、快发展。谋略是智慧结晶, 而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识, 但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识, 但没有诸葛亮那样的智慧, 先知为智。智慧是对知识的灵活运用, 也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧, 谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验, 但如何借鉴还要靠智慧。

二、企业情报发展战略内容

企业情报发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异, 没有固定的内容, 也没有固定的模式。一般而言, 企业情报发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

谋划企业中长期干什么, 就是要定好位。市场已发生变化, 连皇帝的女儿也愁嫁。企业要发展, 定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向, 要灵活地运用规模化和差别化原则, 要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标, 不要像空中的风筝、路上的的士, 没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确, 定错位, 劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务, 但核心业务不能多。可以搞多元化经营, 但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其他业务, 用其他业务促进核心业务, 这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位, 而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性, 不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多, 定位无定势。定位看起来很简单, 实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确, 实际上存在很大问题, 而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。

谋划企业中长期靠什么, 就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业情报发展战略的重要方面, 不广开资源, 再好的定位也没用。要树立大资源观, 不仅要重视物质资源, 也要重视人力资源;不仅要重视体力资源, 也要重视智力资源;不仅要重视国内资源, 也要重视国外资源;不仅要重视空间资源, 也要重视时间资源;不仅要重视现实资源, 也要重视潜在资源;不仅要重视直接资源, 也要重视间接资源;不仅要重视经济资源, 也要重视政治资源;不仅要重视有形资源, 也要重视无形资源。广开资源要运用智慧, 运用智慧就能够善用资源。

谋划企业中长期怎么干, 就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证, 是善用资源的体现, 是企业情报发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等, 这些都是情报战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施, 省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性, 但这种可操作性不同于与战术的可操作性。

三、企业情报发展战略制定

制定企业情报发展战略没有固定顺序。一般而言, 要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光, 要善用直觉并灵活思考, 要冲破传统观念的束缚, 要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题:现实市场需求及潜在市场需求, 现实竞争对手及潜在竞争对手, 现实生产资源及潜在生产资源, 现实自身优势及潜在自身优势, 现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系, 既包括空间联系, 也包括时间联系;既包括有形联系, 也包括无形联系。

在战略调查基础上要提出企业情报发展战略草案。企业情报发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨, 但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业情报发展战略草案对有关人员是一次重大考验, 要求提出者富有责任心和事业感, 富有新思想和大勇气;要求听者虚怀若谷、深思熟虑, 不要墨守成规、排新妒异。

为防止战略失误、提高战略水平, 企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前, 需要就整个战略或其中部分问题征求有关方面意见, 特别是业内人士和战略专家意见。鉴于内部能力有限, 有些企业委托咨询机构研究企业情报发展战略。采取这种方式, 一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。

发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益, 在决策企业情报发展战略时要充分发扬民主, 广泛听取各部门意见, 尤其是不同意见。企业情报发展战略应该由企业领导集体决策。

四、企业情报发展战略创新

像技术、管理、营销等需要不断创新一样, 企业情报发展战略也需要不断创新。企业情报发展战略创新就是研究制定新的企业情报发展战略。企业情报发展战略应该保持相对稳定, 保持相对稳定并不意味着一成不变。

企业情报发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业情报发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时, 毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代, 中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场, 这就使企业情报发展战略创新显得格外重要。在经营过程中, 企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事, 如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。

企业情报发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平, 发展战略更要上水平。企业情报发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小, 战略有高低。企业情报发展战略存在着水平差异, 甚至是相当大的水平差异。企业情报发展战略创新是为了获得更好的企业情报发展战略。

企业情报发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要情报发展战略创新, 有的需要重新定位, 有的需要重新整合资源, 有的需要重新制定战略措施。可是, 由于企业领导或多或少地存在旧观念, 企业情报发展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业情报发展战略, 领导者应该首先向自己的旧观念挑战。企业情报发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲, 企业情报发展战略创新是企业再造工程, 是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感, 没有排除各种困难和阻力的魄力, 没有坚韧不跋的毅力, 就很难下定这种决心。

企业情报发展战略创新还要靠企业广大员工都非常关心企业的发展前途, 在他们当中蕴藏着战略智慧, 新战略制定后也要通过他们实施。因此, 企业情报发展战略创新必须尊重广大员工的意愿, 集中广大员工的智慧和力量, 才能取得丰硕成果。

参考文献

[1]于清文:试信息经济时代.北京:京华出版社, 2000年

[2]冯俊文:企业知识管理.软科学, 2000; (9)

民营物流企业竞争战略研究 篇8

关键词：民营物流企业,竞争战略,五力模型

当前我国物流行业挑战与机遇并存, 随着互联网技术和经济全球化的不断发展, 现代物流在经济发展中的所占有的比重与日俱增。随着改革开放的不断深入, 电子商贸业的急速扩大也为物流行业带来了巨大的发展空间, 但同时我们应当看到, 目前国内的物流行业竞争残酷, 对于民营物流企业如何提升竞争力是急需解决的首要要问题。

一、企业竞争战略理论综述

1.企业竞争战略及其类型

(1) 企业竞争战略的涵义

竞争战略是企业确定开发哪些产品, 进入哪些市场, 如何与竞争者展开有效竞争的战略。

(2) 企业竞争战略类型

迈克尔波特指出了三大竞争战略, 分别是:

(1) 成本领先战略, 是指企业通过扩大规模, 控制经营生产全过程中每一个环节的成本, 将成本降到可能的最低值, 使企业在行业中处于成本领先者。

(2) 差异化战略, 是指企业向市场提供不同的产品或服务, 采用错位竞争的方法用以满足不同客户的需求, 从而形成竞争优势的一种战略。

(3) 集中化战略, 是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场, 为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务

2.五力模型

20 世纪80 年代, 哈弗大学教授迈克尔。波特在其名著《竞争战略》中, 提出了一种结构化的竞争能力分析方法。波特认为一个行业中的竞争, 存在五种基本的竞争力量, 即潜在的进入者、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。该方法也被称为“五力分析”或“五力模型”。

二、民营物流企业的五力模型

1.供应商的议价能力

物流行业存在的供应商主要包括运输企业、管理服务软件及人力资源管理等内容, 其中运输服务效率的高低是物流企业之间竞争的决定性因素, 民营物流企业在满足自身车辆运营服务的同时, 应进一步密切协调与铁路以及航空部门之间的关系。

2.购买者的议价能力

消费者在物流市场的有很多选择, 民营物流企业要面对国企EMS, , 外资联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 等的竞争。国企服务覆盖面大, 价格高;外资物流服务范围小, 业务范围狭窄。消费者一般选择价格低、服务态度好物流企业, 价格与服务作为物流行业的两大决定性基本因素。价格与服务的竞争, 决定着民营物流企业的发展状态。

3.进入者的威胁

具有外资背景的物流企业在国内不断开拓市场是民营物流企业面临的进入者的威胁。这些具有外资背景的物流企业包括美国联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 、荷兰邮政 (TNT) 以及英国英运物流 (EXEL) , 它们的进入造成国内物流市场被分割, 在一定程度上进一步加剧了我国物流企业之间的竞争。虽然进入者具备管理优势, 资金雄厚, 但由于物流企业的主体是本土企业, 不论是在市场占有层面、网络覆盖层面还是在价格层面, 和外资物流企业相比, 具有明显的比较优势, 在一定程度上都能够缓解进入者的潜在威胁。但是, 进入者势必会分流一部分用户, 造成民营物流企业的服务对象减少。

4.替代品的威胁

伴随着互联网技术的不断更新物流业得到快速发展, 目前物流业的发展正处于发展的上升阶段, 在替代品威胁层面涉及到的内容较少。

5.同行的竞争

基于同行业竞争者的竞争程度进行分析, 民营物流企业发展中主要面临着邮政Em S以及外资物流企业的威胁。当前EMS在国内具备较强的物流服务网络, 能够到达全国大多数地方, 能够为用户提供全面的服务, 这是民营物流企业在发展中需要改进的地方。但EMS也有其劣势, 则是价格过高, 民营物流企业能够在这一层面挽回劣势。而外资物流企业发展, 虽然在国内市场开拓方面处于劣势地位, 但其潜在的威胁依旧不容忽视。

三、结论

在当前物流行业快速发展的背景下, 民营物流企业得到极大推动, 显然已经成为当前国民经济提升的新的利润增长点。但截止到目前为止, 国外物流企业的进入、国内物流企业的发展, 造成当前物流企业竞争相当激烈, 制定和实施合理的竞争战略就成为民营物流公司在竞争中得以立足和发展的保证。基于对民营物流企业公司竞争战略的研究, 结论如下:

第一, 实现网店的均匀分布, 增加网店的覆盖面, 既可以拓展民营物流企业服务范围, 又可以增强企业的服务强度, 提升企业在物流市场中的竞争能力, 同时规避了外资物流企业进入国内市场的负面影响。

第二, 降低运输结合与完善服务体系, 是民营物流企业开展服务与获取市场之根本职能。民营物流企业发展中, 具体优化运用这两项服务手段, 为市场的开拓提供基础。

在当前的物流市场中, 随着物流市场的逐步对外开放, 民营物流企业更应该积极完善自身, 健全市场机制, 规范物流企业体系, 提高其专业化流程, 在应对市场竞争时, 需要积极采取相应的竞争战略, 保证其能够在成本领先战略、差异化战略以及集中化战略的发展领域提供发展保障。对民营物流企业竞争战略情况进行上述分析论述, 一定程度上能够为当前物流企业的发展提供发展动力, 充分协调物流企业的快速发展, 为民营物流企业优化竞争战略, 形成优势战略体系以及完善的战略目标, 保证民营物流企业在当前物流市场中立足与发展。

参考文献

[1]张毅.我国物流企业品牌竞争战略的实施[J].物流技术, 2015, 4 (04) :71-73.

[2]骆温平.第三方物流[M].北京:高等教育出版社, 2007.

信息系统与企业竞争战略 篇9

一、信息系统应用与企业竞争力

在以客户为导向、以变化为主题的今天, 国内企业迫切希望通过对自身水平的提升、流程的优化、相应技术的采用使得自身能够更快、更好地为客户服务, 并对服务对象的潜在需求和变化作出及时的反应。所以需要建立庞大的信息系统以支撑企业的生产、经营、治理和销售环节。

(一) 企业资源计划ERP———企业的运营总管。

假如没有ERP的实施, 企业内部资源就难以实现有机整合, 在我国信息建设的发展过程中, 财务软件、生产制造软件、营销管理软件都在不断地完善, 然而这些分散的信息系统却未给企业的经营管理提供有效的数据和决策支持, 企业的信息工作者承担的责任就是要把这些内部长期累积的、分散割裂的信息系统整合起来或者干脆换掉, 为企业的经营管理者提供更为有效的IT支持, 而完成这一任务的最有效途径就是实施ERP。

(二) 物料需求计划MRP———拒绝库存。

围绕所要生产的产品, 在正确的时间、地点按照规定的数量得到真正的物料, 并通过各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期, 避免造成库存积压, 解决“生产什么”、“要用什么”、“已经有什么”、“还缺什么”、“什么时候下达计划”的问题。

(三) 制造资源计划MRPⅡ———企业资源运用专家。

在周密的计划下有效的利用各种制造资源、控制资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本、提高生产率, 实现企业制造资源的整体优化, 从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备, 不需要时不过早积压, 达到减少库存量和占用资金的目的。

(四) 客户关系治理CRM———市场的敲门砖。

客户是企业最重要的资源之一, 企业保持周期越长久, 给企业的利润就会越大, 而企业的客户成千上万, 企业对这些顾客又了解多少?应该采取何种措施来细分客户?采取何种关怀方式才能够不断地培养客户的满足度?保留什么样的客户?怎么保留?通过CRM的实施, 企业可以建立一套完整的客户信息系统, 通过销售过程的治理和控制, 随时了解客户的心理状态和发现客户的需求。

(五) 供给链治理SCM———企业的钙片。

不仅仅使企业之间的合作关系更为稳固, 同时也使企业在参与市场竞争时站得更稳, 在我国加入WTO之后, 直接参与国际竞争和合作, 全球市场竞争趋势已使原来的企业与企业之间的竞争转变为供给链与供给链之间的竞争, 在这阶段的优势主要取决于供给链的创新能力和核心竞争能力, 因此需要运用IT技术实现其生产、库存、日常交易治理的规范化、精确化, 加强企业成本控制, 提高运营效率。

(六) 电子商务EC———企业的华尔兹。

企业电子商务系统的搭建, 使企业的运作方式过渡到以数字化网络为基础、以物流为依据、以信息流为核心、以商务流为主体的全新时代。同时在营销方面, 销售渠道等的改变使得企业大大降低成本, 并使中小型企业也能加入大舞台轻歌曼舞。

(七) 知识管理KM———关乎企业现在和未来能否保持和创造核心竞争优势的要害。

假如说信息管理是数据转化为信息, 并使信息为组织设定的目标服务, 那么知识管理则是信息转化为知识, 并用信息为组织设定的目标服务, 那么知识管理可以使信息化为知识, 并用知识来提高特定组织的应变能力和创新能力, 企业吸收、处理知识的能力将决定企业未来的竞争能力。

二、信息的开发过程

(一) 系统规划。

系统规划阶段的任务是对企业的环境、目标及现行系统的状况进行调查, 根据企业目标和发展战略, 对建设新系统的需求作出分析和预测, 并考虑各种约束条件, 写出可行性分析报告。经审议通过后, 将新系统建设方案和实施计划编写成系统设计任务书。

(二) 系统分析。

根据系统设计任务书所确定的范围, 对现行详细调查, 描述现行系统的业务流程, 并指出局限性, 提出新系统的逻辑模型。这个阶段是整个信息系统建设的关键, 最后把工作成果写在系统说明书中。

(三) 系统设计。

该阶段的任务是根据系统说明书, 建设新系统的物理模型, 并完成技术文档———系统设计说明书。

(四) 系统实施。

这一阶段的任务包括计算机等设备的购置、安装和调试、程序的编写和调试、人员培训、数据文件转换、系统调试和转换等。

(五) 系统运行和维护。

系统投入运行后, 需要经常进行维护和评价, 记录系统运行的情况, 根据一定的规格对系统进行必要的修改, 评价系统的工作质量和经济效益。

三、信息系统与企业战略的整合

我们已经看到了信息系统的运用能够为企业在激烈的竞争中获取竞争的优势, 但是在这里却隐含了一个前提, 即企业信息系统的合理运用, 不能偏离公司的发展战略, 使用信息系统的目标是支持企业战略获得成功, 假如信息系统不支持正确的企业战略, 它可能永远不会获得收益;另一方面, 信息系统能够创造出一个新的更高的平台, 在这个平台上, 企业能够追求更多的目标, 实现更多理想, 达到更高的水平层次, 就像运用CRM能够给顾客提供更高层次的服务一样, 是能够帮助企业实现自己的发展目标的。而且信息系统可以帮助企业开拓出更多的战略或策略形式, 在制定、计划与实施企业战略过程中, 信息系统本身就要作为一个战略的基本要素。

与此同时, 在信息技术的影响下, 现代企业的战略也发生了一些变化。但企业假如希望能不断成长并实现可持续发展, 要害在于创新与发展。所以围绕企业战略、组织、流程、信息技术这四个要素, 企业在不同的发展阶段, 针对不同的管理问题, 应采取不同的战略。在企业步入成熟期后假如不想进入衰退期而持续发展, 那么重点就要在信息技术驱动下进行企业变革, 与之相配合的是组织变革和业务流程的整合。满足顾客的需要, 尤其是满足顾客不断变化和日益个性化的需要, 是企业经营永恒的话题。步入成熟期后的企业往往由于组织和运作的僵化, 不能适应市场和竞争的变化, 最终走向衰退。而信息技术的发展, 尤其是互联网络的发展为其具有一定规模的企业保持高度的灵活性、适应市场和变化创造了条件。就当前信息技术的现实应用来说, 我们已经看到一些新的战略手段, 这些新的战略手段许多是建立在信息技术的基础上, 或者得到了信息技术的强有力支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、电子商务, 就是信息技术下构建的企业变革工具, 信息系统在辅助或支持企业战略方面有着不可低估的作用。

因而战略的选择和信息系统紧密地联系在一起, 两者不能相背离, 必须适应企业的竞争优势而有效地整合在一起, 使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

四、信息化企业的战略选择

战略的选择始于确认经营目标, 阻隔通过以后的威胁、模式和方向等层面而展开。

(一) 战略目标。

当一个公司利用信息系统来获得竞争优势时, 该公司有三种可能的目标:顾客、竞争者和供给商。大多数竞争战略是直接或间接关注于竞争, 那么评估顾客或者竞争对手是否是主要目标就显得难以抉择。在做这种评估时应从战略的目标开始, 而且记住如何使用信息系统来获得和维持这一种竞争优势。假如企业是一个具有由信息系统支持的经营战略的创新者, 那么肯定是把顾客作为目标。假如该企业向竞争对手的战略和成功发出挑战, 那么它的主要目标是竞争对手。

(二) 推动力。

差异化和成本是一个企业可以实施的两个主要的经营战略选择。选择成本就确认了低成本领导战略是其主要的竞争战略———天天的低价迫使沃尔玛把信息系统放在优先地位。对那些非常强调用信息系统来支持经营的公司, 创新是一个主要因素。这些企业很明显避免实施状态系统, 但是他们利用信息技术来支持战略, 这些战略以一种独特的方式实施目标。

(三) 模式。

进攻或防守。在经营战略和利用信息系统方面, 公司是领导别人还是跟随别人?之中的风险含义不应被消除。在第一次提供包括信息系统支持的新产品或服务时, 既有经营风险又有技术风险。争当第一家企业时, 当他们选择跟随战略, 既然别人已经改进了方法, 以此技术风险可能会减少, 但是经营风险可能显著地高于别人。

(四) 导向。

此处最重要的考虑是确定信息系统的使用者。假如使用者是公司的内部人员, 那么答案就是“应用”, 假如系统的使用扩展到提供信息系统的公司外部, 那么答案是“提供”。对内部系统而言, 其推广到发起公司的边界外面是很普遍的。

(五) 执行。

战略的选择如何来帮助更好的理解用信息系统来获得竞争优势?它是有组织地通过强调要害成分的评价过程来帮助你理解。首先, 需要正确确定目标;然后做出正确的战略选择;第三做出决定:组织是想成为领导者还是追随者;最后, 新系统的合适使用者要根据重要性、含义和这个选择带来的效益来确定。完成这些工作后, 公司才可以执行战略。

五、结语

信息系统配合企业发展战略的使用来改变企业的经营模式, 使企业在持续的竞争中立于不败之地, 是当今企业突破瓶颈、寻求发展的方向。

参考文献

[1].王晓敏.信息系统分析与设计.清华大学出版, 第3版

[2].薛华成.管理信息系统.清华大学出版, 第5版

[3].迈克尔.波特.竞争战略[M].华夏出版社, 1997

竞争战略的企业薪酬管理 篇10

一、基于竞争战略的企业薪酬战略管理界定

薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择, 以帮助企业赢得井保持竞争优势。薪酬战略一般从三个维度来衡量:薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据, 岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重, 通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。在这一过程中, 企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准, 包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业的内外环境和自身的战略愿景。不同的竞争战略确定的企业核心竞争能力和核心人力资源会影响薪酬战略的设计。

竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点, 企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略及薪酬体系设计的差异性。随着企业竞争战略的变化, 薪酬战略也会随着作相应的调整变动。

二、基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究

企业实施有效薪酬战略管理, 通过设计有竞争力的薪酬体系, 才能吸纳、留住企业需要的核心人才, 保证企业竞争战略的顺利实现, 通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案, 帮助企业有效激励员工, 促进员工行为与企业目标保持协调一致, 确保企业竞争战略的实现。

其一, 树立以人为本的薪酬管理理念, 设计基于竞争战略的薪酬管理体系。在激烈的人力资本竞争中树立优势, 重新设计薪酬体系, 已经成为目前我国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。在建立薪酬制度时必须树立以人为本的薪酬管理理念。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬或管理当中, 从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度, 首先要做到真正了解员工的需求, 按照情境领导理论, 领导者必须对下属进行认真的分析, 找出差异, 从而实施不同的领导方式, 才能取得最佳的领导效果。完整的薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。在薪酬体系中, 薪酬目标是设计薪酬制度的核心, 是变革薪酬制度的出发点和着眼点, 亦可说是薪酬制度的灵魂;设计基于竞争战略的薪酬管理体系, 体现了企业薪酬体系的价值观, 并直接影响和决定着员工行为, 达到薪酬管理的提升竞争力的目的。

其二, 有效设计企业薪酬战略, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用, 取决于薪酬战略的有效设计, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业实行不同的竞争战略, 就应采取不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配, 前瞻者战略与有机式薪酬体系匹配, 分析型战略与过渡式薪酬体系匹配。

企业战略选择一般分为三个层次:在公司层次, 根本性的战略选择是我们的事业应该是什么;在事业层次, 战略选择将转变为我们怎样获得和支持竞争优势, 我们怎样在哪些事业中取得胜利;在职能系统层次, 战略的选择是薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势。企业将这些战略性选择与追求竞争优势结合起来。薪酬战略是依据企业经营战略而设定, 并服务于企业经营战略。最终实现企业竞争优势提升的目的。总之, 企业竞争战略决定薪酬体系, 后者要随前者的变化而变, 但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现, 对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。

其三, 薪酬设计要考虑竞争战略的需要, 创新竞争战略导向下的薪酬实践。企业的战略决定人力资源战略, 而人力资源战略又决定企业的薪酬制度选择。因此, 不同的战略选择就决定了薪酬设计时薪酬类型的选择。企业竞争战略一般分为成本领先和差异化两种类型。与以上竞争战略相适应的人力资源政策则为:对于低成本战略来说, 必须要降低单个雇员的生产成本, 达到最低成本战略目标所需要的雇员角色, 包括重复和可预见的行为、相对短期的工作重心、主要依靠自治和个人活动、对产量和结果的高度关注, 通过薪酬实践奖励高效率的工作, 鼓励雇员有规律地重复这些行为。对于差异化战略, 雇员的关键角色包括富有创造性的行为、相对长期的工作重要、合作和相互依靠的行为和更大的风险性, 与低成本战略相比, 差异化战略需要依靠员工的创造性, 勇于革新和承担风险的精神, 需要更长时间才能为这些行为提供足够产生效益的机会。同时, 还要创新竞争战略导向下的薪酬实践。薪酬实践的重点就是寻找为创造性解决方案的关键技人员提供有竞争力的薪酬。对于低成本战略, 奖励的是高效率行为。相应人力资源管理就需要开展大量的培训工作以提高员工工作效率和工作技能。因此, 薪酬实践可以采用知识工资。短期看, 知识工资好象和低成本战略有冲突, 增加的培训成本、员工参加培训造成的停工, 以及员工为掌握技术而影响现有工作的效率都会在短期内增加成本, 但从长期看知识工资还是能满足低成本的要求。当然, 因为差异化战略要求有创造性、思想开放的员工来建立新工作方式, 承担更大的风险, 公司设立的目标也更长远。新科技可以带来产品的客户化, 要求有足够的技术和想象力按照顾客的需要定制产品, 以及需要人际交往的技巧提供优质服务。因此, 在薪酬设计时需要考虑竞争战略的需要, 设计相对应的工资制度。

参考文献

[1]田效勋:《薪酬模式设计》, 《企业管理》2003年第10期。

企业提升核心竞争力的战略定位 篇11

[关键词] 企业核心竞争力战略定位

核心竞争力是一个企业发展的基础，是其获得竞争优势、创造价值及获得高于平均收益的能力。企业要获得核心

竞争力，战略定位至关重要。本文就企业提升核心竞争力的战略定位作初步探讨。

一、战略的基本特征

1.整体性

企业是一个若干相互联系、相互作用局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质区别。企业发展面临很多整体性问题。如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用和整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。把握企业整体发展。绝不能只见树木、不见森林。

2.长远性

企业也有寿命。企业的寿命有长短。投资者、经营者应该树立“长寿企业”的意识，为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题，等等。希望“长寿”的企业就要关系未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防止衰老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业的未来。就等于拿企业的寿命开玩笑。

3.基本性

树叶长在树枝上，树枝长在树杈上，树杈长在树根上。同样，在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树杈性的问题有成百上千。树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会绿。领导人要集中谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会有成效。甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。

4.智慧性

战略不是常规思路，而是新奇办法。战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧，二者之间有本质的区别，智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还是要靠智慧。

二、企业提升核心竞争力的战略定位

1.以资源为本的战略

企业是一系列独特资源的组合，如自然资源、人力资源、技术资源、管理资源、文化资源、形象资源、品牌资源等。“企业所拥有或者获得的各种资源（内部资源和外部资源）及其合理组织与有效配置是企业核心竞争力生成的基本条件。”以资源为本的战略其特点是:（1)强调企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用本行业的核心资源和能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与行业中取胜的关键要求结合起来;（2)强调资源稀缺和能力的难以模仿性，企业的部分资源和能力不是可以随便或轻易地转移的，尤其是核心能力;（3)强调各个企业产品上的差异主要来源于资源和能力上的差别，而不是行业的不同;（4)同一行业的企业所拥有的资源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是企业文化、组织资源、人力资源和无形资源，并且有些差异是很难或者是不可能被消灭的;（5）一个企业之所以能够成功，主要是因为它的独特资源和能力。可见，企业需要树立一种大资源观。不仅要重视物质资源，也要重视人力资源和文化形象与品牌资源;不仅要重视体力资源，也要重视智力资源;不仅要重视国内资源，也要重视国外资源;不仅要重视空间资源，也要重视时间资源;不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源;不仅要重视经济资源，也要重视间接资源;不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然，它具备所有的资源优势，如自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构，等等。

2.以竞争为本的战略

以竞争为本的战略思维在企业一直占据着主导地位，其焦点主要在于企业如何在竞争中获得竞争优势，进而超越竞争对手，在决定企业赢利性因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在竞争中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。为此，企业要对其自身的竞争力进行识别、评价、再选择适合本企业的战略，主要分为两个层次：

公司层面。指公司通过选择和管理不同业务，在几个竞争行业和产品市场中采取行动获得竞争优势。公司战略的主要内容包括:（1）根据企业外部环境和内部资源条件，决定企业发展的基本态势;（2)制定实现多元化经营的战略方案;（3）对公司的下属经营单位进行资产重组，加强它们的长期竞争优势;（4)协调相关业务单元并使之转化为公司的竞争优势;（5)确定投资的优先次序和重点，将公司有限的资源投入到最有吸引力的业务单元。

业务层面。业务层战略是指公司为在其特定的产品市场上开发核心能力、获得竞争优势所从事的综合的、适宜事项和活动，主要涉及企业的各经营单元如何在市场上与竞争对手进行竞争，以及以什么样的优势与竞争对手竞争等问题。业务层战略的核心问题是如何形成更加强大的长期竞争优势，如何获得并加强企业在市场上的竞争地位。企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和集中化，并将其统称为一般竞争战略。成本领先战略強调以低成本和低价格为对价格敏感的用户提供标准化的产品。差异化战略强调为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。集中化战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。现实中，可得到更多资源的企业一般可采取成本领先战略或差异化战略，而小公司则往往以集中化战略进行竞争。一般同时采用两个战略很难取得成功。

3.以环境为本的战略

环境因素是企业提升核心竞争力的外在因素，它主要包括：“企业所在产业发展状况，企业竞争市场状况，企业竞争市场所在地的政策环境条件，企业同竞争企业、地方政府的关系，企业所在地的政治和经济条件。”企业首先要考虑企业组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化。如整合企业的价值链活动。通过优化价值链活动和价值链关系，既优化处于同一条价值链上的活动之间及两条或多条价值链之间的关系，来调整、实施企业基本战略。企业同时还要考虑通过选择和执行一种基本战略来影响产业结构，来改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。以环境为本的战略其特点是:(1)强调企业获得高于平均水平投资收益率的根本原因在于企业之外的环境因素，其中尤其重要的是与所选行业特点有关的因素;（2)强调企业外部环境因素，尤其是行业特点和机会因素对企业技术创新目标及途径的影响;（3)强调行业选择、行业竞争结构分析在企业战略制定过程中的重要性。

4.以顾客为本的战略

以顾客为本的战略思维则认为顾客是企业经营的中心。顾客价值才是企业战略制定的评价指标，随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不再仅仅是一种交易，而是一种可以反复利用的关系资源，这样维系顾客远比吸引顾客更为重要。这种战略思维把顾客视为企业的一部分，因此顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。艾德里安-斯莱伍克兹基持有这样观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

参考文献:

[1]任洪斌:企业国际竞争力模型探析[J].经济管理,2007(2）

[2]李敏:提高企业国际竞争力的思考[J].管理科学文摘,2004（1）

中小物流企业成本竞争战略选择 篇12

1. 行政区域的分割和多种运输方式并用导致成本增加。

物流企业所进行的物流活动往往是跨区域的, 它必须依托不同的区域空间和不同的产业, 要求打破一定的行政空间分割。目前我国各个行政区域为了自己的利益, 常常设置人为障碍, 造成物流活动的行政刚性约束。如将农产品从南方运送到北方销售, 路上要经过许多关卡, 缴纳各种收费才能通行, 导致该农产品目的地销售价格已经比产地翻了几倍。可见这种管理体制无形中将顺畅的物流通道割裂开来, 增加了物流成本。

物流运输方式主要有公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输和管道运输, 这些运输渠道都由不同的部门分别管理, 而物流的特点则是不能单独依托于任何一种方式, 必须依靠不同运输系统之间的有机联结。这种分部门管理的体制, 在不同方式转换时, 会增加物流成本。例如一项物流业务的完成可能需要通过公路运输、铁路运输、水路运输等运输环节。在这个过程中, 每转换一次运输方式, 就增加一次成本, 而且手续繁琐。一旦某个环节出现问题, 就会影响整个物流通道, 导致物流成本增加。当然, 涉及管理体制的问题是企业不能独立解决的, 需要政府的扶持, 所以, 中小物流企业需要考虑的是如何在保证物流通道顺畅的前提下降低物流成本。

2. 成本控制重点不明确。

中小物流企业的成本一般包括物流环节成本、物流管理成本、信息管理成本等。其中物流环节成本包括仓储成本、运输成本、装卸搬运成本、流通加工成本、包装成本、配送成本, 这些属于显性成本, 利于控制。而物流管理成本和信息管理成本被称为隐性成本, 这部分成本较难用定量分析的方法进行估算。在物流成本中, 管理成本是最难以计量和控制的。现阶段我国企业物流成本管理概念比较淡薄, 往往只关心直接的仓储成本和运输成本, 而对管理成本考虑得很少。其实, 在物流成本管理中, 显性的物流环节成本只需要常规手段就可以控制, 其成本降低的空间不大, 而管理成本才是控制的重点。我国大部分中小物流企业都没有意识到这点, 它们认为只要通过电话、传真机和电脑联网沟通信息就行了。这种粗放的管理方式的确成本低廉, 但是效率低, 出错率高, 不利于企业的长远发展。所以, 为了加强企业的竞争力, 需要加强综合管理, 建立自己的信息平台, 以短期增加成本为代价换取企业的长远发展。

3. 物流服务与物流成本容易失衡。

受自身能力限制, 中小物流企业只能提供单项或分段的物流服务, 物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上, 功能单一, 相关的包装、加工、配货等增值服务不多, 不能形成完整的物流供应链。而要提供服务功能, 拓展服务领域, 必然要增加物流成本。可见, 物流成本在很大程度上左右着服务的内容和服务的水平。在这两者的关系上, 有人认为“服务至上”, 应该严格按顾客的要求来服务, 即使牺牲成本也要保证服务, 这种态度经常会造成物流服务滥用现象;也有人认为成本降低胜于强调服务, 只要能把物流成本降下来, 服务质量过得去就行了。这两种态度都会使物流服务与物流成本处于失衡的状态。作为经营决策者, 经常要面对成本增加和服务质量改善的矛盾, 过于偏向哪一方都是不恰当的。物流服务与物流成本应达到一定的平衡, 即从短期而言, 要在成本控制的基础上加强服务;从长远角度考虑, 应适当增加成本来拓展服务, 从而增加利润。

二、中小物流企业成本竞争战略

1. 成本领先战略。

成本领先战略是指企业通过追求规模经济、简化产品或工艺、扩大市场占有率以及开发经验及学习效用等方法来取得成本领先地位。中小物流企业由于自身规模较小, 只有充分挖掘自身潜力, 以低成本战略进入市场, 才能站稳脚跟, 从而扩大市场份额。然而, 在同一个市场上只可能存在一个成本领先企业。该战略只有在对手存在成本缺陷或自身具有明显成本优势时才有效。

2. 标新立异战略。

标新立异战略是指企业通过提供独特的产出特性, 以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点, 增加消费者价值, 使得消费者愿意支付较高的价格。采用该战略企业的成本会高于市场一般企业的成本。它实质上是用差别化特征来提高消费者的转换成本, 用产品或服务的内在优势将消费者与企业牢牢地捆在一起。中小物流企业提供的是物流服务, 如果结合客户的需求开展特色服务, 即使成本较高也能够给企业带来利润增长。但是, 如果物流服务不能满足客户的需要, 或者物流服务的成本过高, 或者服务不存在特色, 该战略就有可能失败。

3. 用户一体化战略。

用户一体化战略是指企业将提高用户价值为目标, 力求通过企业的管理活动来降低用户的成本, 或是提高用户的使用价值。它以用户经济性作为竞争的基础, 往往采取包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。也就是说, 企业的活动边界实际上已经包括了消费者活动的范围, 用户不再是企业的外部环境, 而是企业内部成分之一。采用用户一体化战略, 中小物流企业以客户需求为支撑, 将企业战略与客户战略相结合, 与客户建立长期稳定的信任关系。虽然采用此战略可能会造成企业成本水平的提高, 但由于它对用户价值提高的贡献量不但大于市场一般企业, 而且大于本企业为此提高的成本量, 所以企业的利润水平还是可以提高的。

4. 系统一体化战略。

系统一体化战略是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争的基础, 以形成系统的经济性和竞争的优势。系统一体化战略不仅意味着企业活动边界的进一步扩大, 而且改变了传统的企业关系及企业与客户的关系。在系统一体化战略中, 企业与其他具有直接业务互补关系企业的活动成为统一的活动系统, 通过建立广泛的物流网络、减少物流环节成本来提高客户的转移成本, 从而锁住业务和客户, 而将竞争对手排除出系统。这种战略需要花费的成本较高, 要求企业具有一定的经济实力。

三、中小物流企业成本竞争战略选择

1. 稳固阶段:

成本领先战略结合服务满意化。由于物流成本的效益背反理论, 物流的各个活动的成本往往此消彼长。在物流各项功能之间, 某一种功能成本的降低, 会使另一种功能的成本增加。所以降低物流环节的成本不能只着眼于某一环节, 而是要有整体观念, 将物流活动视为一个有机联系的整体, 先设立目标总成本, 明确各环节成本控制重点, 再将运输、仓储、包装等环节分别列出成本控制方案, 然后综合排列选择总成本最优的方案。例如企业在配送环节可以先就运输成本、仓储成本、包装成本、装卸成本进行充分预测和规划, 然后在配送次数选择、库存量大小、运输方式选择等方面进行合理调配, 从而达到降低物流总成本的目的。

在物流服务提供方面, 中小企业没有能力做到提供多元化服务, 但可以做到专业化。一方面, 尽量提高运输效率, 可以借鉴美国沃尔玛公司的成功经验, 利用计算机网络将配送中心、仓储中心和运输节点等物流环节形成在线作业, 在最短时间内完成“接受订单→订单汇总→合理规划→送出订单”的整个流程, 大大提高运送效率和降低仓储成本。另一方面, 增加客户满意度。客户有时会对配送货物的包装、送达时间、地点等有特殊要求。这就要求企业在对物流活动的运输、仓储、包装等各个环节的特点做彻底分析的基础上, 站在客户的立场设计更人性化的服务, 这种服务项目的深化既可留住客户, 又能提升企业的信誉。

2. 发展阶段:

用户一体化战略结合服务差异化。中小物流企业在市场站稳脚跟之后, 需要进一步发展扩大。这时可以采用用户一体化战备, 将企业的活动边界延伸至消费者活动的范围, 将用户作为企业内部组成部分之一。一方面, 企业通过回应用户的要求来提高客户的满意度, 从而提高企业对客户的吸引力。另一方面, 客户与物流企业结成紧密联盟, 两者之间会形成较高的转换成本, 这一较高的转换成本将客户与企业更牢固地捆在一起。

在服务方面, 对于中小企业来说, 深入了解不同客户群的不同需求, 推出行业特色服务, 高效地满足客户需求。要将以往原始、单一的业务模式, 进一步发展成能够分别适应于家庭消费客户、中小客户和大客户的不同业务模式, 并保持不同模式间的兼容、和谐。还应与客户建立长期联系, 与客户共同商定服务标准和开发物流解决方案, 当客户提出新的要求时, 企业应对服务进行改进, 经过这样周而复始的过程自然就能提高企业的产品或服务令客户满意的能力。随着时间的推移, 中小物流企业能够逐步积累经验与资本, 在专业化服务的基础上发展差异化服务, 拓宽市场。

3. 联盟阶段:

系统一体化战略结合服务多元化。现代企业面临的是全球性竞争, 市场变成了全球性的, 因此延长了产品抵达用户的距离和所需时间。系统一体化战略为中小物流企业提供了应对竞争挑战的有效方式。在系统一体化战略中, 企业与其他相关联企业的活动成为统一的活动系统, 物流链不仅延伸至客户, 甚至扩展至整个物流网络涉及的所有企业。采用该战略, 相关联的企业之间形成战略联盟, 联盟内的企业实现资源和信息共享。例如物流企业彼此提供包装、装卸、搬运和储运等服务, 通过系统化操作完善仓储及流转输送环节, 降低库存并使货品配送的过程更有效率, 而且可降低成本;依靠彼此提供的信息, 如供货信息、交通运输信息、市场信息等, 了解物流的整体运作状况, 及时调整物流计划。多个中小物流企业合作, 可使分散物流获得规模经济和物流效率。所以通过物流战略联盟使众多中小物流企业集约化运作, 降低企业物流成本;众多的中小物流企业形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。

在物流服务方面, 战略联盟有较强的实力, 部分中小物流企业无法提供如全国配送或国际配送、大宗货物联合运送等服务, 战略联盟能够实现, 这样不仅可满足客户个性化、快捷性的服务要求, 而且可创新服务理念, 完善客户服务系统, 创建服务优势, 发展多元化服务。对那些客户负面反应比较多的项目或行为, 也能及时加以改进, 最大限度地将客户满意度转换为客户忠诚度, 不断增加企业在行业中的竞争力。

目前我国的中小物流企业仍处于初步发展阶段, 还缺乏同国内外大型物流企业竞争的实力。我国加入WTO后, 国外优秀的物流企业纷纷进入我国, 物流行业的竞争将更加激烈。我国的中小物流企业必须采取各种措施, 结合各自的具体情况, 提高自身素质, 增强企业的核心竞争力, 这样才能在激烈的竞争中获得胜利。

摘要：我国中小物流企业正在蓬勃发展, 但在激烈的市场竞争中缺乏竞争优势。本文从分析中小物流企业成本管理存在的问题入手, 提出了分阶段增强中小物流企业成本竞争优势的战略。

关键词：中小物流企业,成本,竞争战略

参考文献

[1].迈克尔·波特.竞争优势.北京:华厦出版社, 1997