企业文化与竞争战略

企业文化与竞争战略（共8篇）

企业文化与竞争战略 篇1

在《竞争战略》一书中，迈克尔·波特提出了应对五种竞争作用力的三种基本的竞争战略即总成本领先、标歧立异战略、目标集聚战略。并分析了这三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源以及基本的组织要求，同时也提出了不同的竞争战略也需要体现为不同的企业文化，但并未对企业文化的作用及三种基本竞争战略对企业文化的要求详细说明。本文从这一角度进行分析以完善波特的竞争战略理论。

一、企业文化

1.企业文化的内涵

关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”

2.企业文化的功能

企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。

二、企业文化与竞争战略的关系

1.企业文化影响竞争战略的选择

企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。

2.企业文化影响竞争战略的实施

从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。

3.企业文化要与竞争战略相匹配

查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。

三、基本竞争战略的企业文化

各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以

三种基本竞争战略的企业文化是不同的。

1.成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则

成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。

鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

2.标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则

标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。

鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自主权，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将官僚主义降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。

3.目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。

四、战略匹配型企业文化的建设

因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。

1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化

即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹

配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。

2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设

当企业制定了新的战略,在建设战略匹配型文化时,需要变革原有文化，这时却往往由于企业文化的刚性和连续性,使其很难马上为新战略做出相应的变革。而且急剧改变企业文化将会冲击企业的正常生产经营秩序,引发混乱,同样对企业战略的实施是不利的。在企业内部进行知识管理建立学习型组织可以稳妥的逐步调整企业文化，以支持竞争战略的实施。学习型组织的不断适应和发挥人的主观能动性，有目的、创造性地学习的组织特点有利于企业员工吸收新的战略匹配型企业文化各方面的知识，使企业能在较短的时间内逐步调整企业文化，避免急剧改变企业文化而导致企业的正常生产经营秩序的混乱。所以当企业竞争战略制定下来后，企业的制度、准则、薪酬结构等为此而发生改变，企业的知识结构体系因此而发生变革，通过学习型组织在组织中进行知识的共享和学习，引起企业价值观结构的持久变化，从而逐步建设战略匹配型的企业文化。

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企业文化与竞争战略 篇2

企业文化是基于各种文化系统之上的。企业文化基石模型包括五大层次:世界文化、民族文化、行业文化、区域文化、职业文化。发扬优秀的传统文化特点、培育独具特色并卓有成效的企业文化、制定出相应的企业战略, 是现代企业走向成功的必由之路。中国是一个拥有五千年文化的文明古国, 有着深远浓厚的文化根基, 这种传统文化根基影响着人们的行为模式和价值取向。在当今全球经济一体化进程不断加快的背景下, 如何建设适应时代趋势的企业文化, 并制定出相应的企业竞争战略, 从而使企业实现国际化、持续化, 是每一个优秀的中国企业所面临的一大挑战。

一道家文化的竞争观

在中华民族灿烂的传统文化宝库中, 留下了儒家、道家、墨家、法家等辉煌灿烂的文化。其中, 道家是先秦时期的一个思想派别, 以老子、庄子为主要代表。道家文化以“道法自然”、“无为无不为”的柔性管理为特征。道家文化关于竞争的最突出特点之一是强调“不争大争”、“为而不争”。

道家认为人世间的残杀和失败, 皆由一个“争”字引起, 为争私利遭到惨败而失利, 不如与世无争。《道德经》云:“上善若水。水善利万物而不争, 处众人之所恶, 故几于道”“夫唯不争, 故无尤” (第八章) 、“夫唯不争, 故天下莫能与之争” (第二十二章) “以其不争, 故天下莫能与之争” (第六十六章) “天之道, 不争而善胜” (第七十三章) 、“圣人之道, 为而不争” (第八十一章) 等等。道家之用如水, 水有不争之德, 不去争功利, 反而能保持功利不失。

企业作为从事生产、流通、服务等经济活动, 以生产或服务满足社会需要, 实行自主经营、独立核算、依法设立的营利性的经济组织, 根本属性是创造价值。韩国现代财团创始人郑周永说:“企业不是赚钱的集团, 而是创造社会物质财富和精神财富, 引导国民奋发向上的特殊团体。”根据“为而不争”等道家文化理念, 可以更好地运用独特的竞争战略, “立于不争而无尤, 立于不争而有成”, 使企业在激烈的市场竞争中独辟蹊径, 创造独特的客户价值, 取得较大的生存发展空间。

成都恩威集团公司总裁薛永新提出:立业当立于无竞争领域。现代商业竞争中, 表现的趋势则是多方竞争, 是比“两个”还要多得多的竞争局面。这是竞争的本质特征之一。竞争的另一个本质特征则是:争斗必须是在同一领域, 或者说, 竞争各方所争的应是同一个东西, 否则, 就没有竞争可言。回避有竞争的领域, 寻找“无竞争点”, 就是研究万众的潜在需要, 即未被满足的需要。由于没有别的企业向人们输送他们所需要的利益, 因此也就没有竞争, 为社会和公众创造的才是真利益。对别人、对别的企业而言, 没有去骚扰, 没有去争夺, 别人和别的企业没有什么怨尤;对自己、对自身企业而言, 不费心争斗, 专心一意干实在的事业, 自己和自身企业也“一帆风顺”, 没有什么烦忧。企业才可以安安然然地尽其企业的天职──造福于人类, 服务于社会。

二为而不争的企业竞争战略

道家文化“为而不争”、“不争大争”的竞争理念, 对于企业制定独特的竞争战略, 从而形成超出对手的相对竞争优势, 具有直接指导意义。最常见的是采取差异化战略, 企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务, 在行业范围内树立起别具一格的经营特色, 以特色来取得竞争优势。

实施差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节上树立起自己的特色。一方面, 外部条件存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异, 而且这种差异被顾客认为是有价值的;顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的, 即顾客需求是有差异的;采用差异化策略后竞争对手很少, 即真正能够保证企业是“差异化”的;企业技术变革很快, 市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品上。另一方面, 内部条件企业具有很强的研究开发能力, 且研究人员要有创造性的眼光;企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望;企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势后自成一体;企业具有很强的市场营销能力;企业能够得到各种销售渠道强有力的合作;企业的研发部门, 市场营销部门等职能部门能够实现密切协作;企业具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质基础和良好氛围。

实施差异化战略常见的具体做法有以下几种。

1. 技术革新战略

这种战略要求开发新产品、新服务或新的生产技术, 通过技术革新和首创求得市场占有率上的领导地位。如果企业开发的新产品水平很高, 达到国内先进水平或国际先进水平, 都可以凭借这一优势, 在国内或国际市场抢占制高点, 领导产品新潮流, 以新取胜。此战略适用于投入期的产品即刚投放市场的新产品。追求这种类型战略的企业需要较多的投资, 因此要有雄厚的资金实力。在生物制药、电子计算机等领域的企业一般采取这种战略。

2. 新品改良战略

新产品刚投入生产或投放市场, 顾客在使用过程中总会发现这样那样的缺陷, 因而提出种种意见。企业应根据顾客的反映认真研究, 采取措施加以改进和完善, 使之更符合顾客的需要, 达到满意的程度。此战略适用于投入期的产品即刚投放市场的新产品。

3. 新品形象战略

新产品要突出其“新”, 从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉, 同时通过广告宣传, 传递新产品的独特功能信息, 吸引顾客, 促使其购买, 如果用户用后感觉满意, 便树立起产品在顾客心目中良好的形象。此战略适用于投入期的产品, 即刚投放市场的新产品。

4. 名牌战略

名牌即在提高产品质量的基础上, 提高产品的市场覆盖率, 扩大产品的知名度和美誉度, 使之逐步成为名牌产品。在产品成长期进行创名牌的宣传活动是十分关键的。制定有效的名牌战略, 有利于企业健康成长, 并为企业带来活力。此战略适用于成长期的产品。

5. 产品更新战略

老产品相对于新产品而言, 在某些方面已经落后。因此, 需要吸收新产品的长处或按照顾客新的需求进行改进, 改善产品性能, 增加新功能, 提高质量, 扩大用途, 从而开辟新的市场, 以延长老产品的寿命周期, 为企业提供更多的利润。此战略适用于成熟期的产品。

6. 产品差异化战略

针对成熟期阶段竞争对手多、竞争激烈的特点, 努力改变企业产品单一化的状况, 改进老产品, 发展新品种, 使企业的产品有自己的特色, 并与对手的产品相区别。能够满足老顾客的新需求, 能以新的产品、新的品种和优异的服务争取新的顾客, 从而获得产品和市场的优势。适用于成熟期的产品。

7. 见好即收战略

预测到产品在今后一定时期内销售量呈下降趋势以至无人购买时, 果断采取削减各项费用、不再追加投资等措施。对于已经投入的资源, 尽可能取得效益并迅速收回投资, 减少损失。此战略适用于衰退期的产品。

8. 缩减、淘汰战略

当产品连续多年销量呈下降趋势, 顾客的需求也逐步下降并把需求目标转向功能更好的新产品时, 企业应采取逐步减产至最后停产的措施, 对落后产品果断淘汰, 避免给企业带来更大的亏损。此战略适用于衰退期的产品。

三为而不争的竞争战略实例

当今社会, 采取为而不争的竞争战略而取胜的企业比比皆是。最常见的是那些具有一定科研实力的企业通过技术革新不断发明技术专利而抢占市场先机。数码相机生产企业取代光学相机生产企业, 彩色电视机生产企业淘汰黑白电视机生产企业, 电热灭蚊器取代蚊帐等等, 都是通过在新产品上“为”而不是靠在同类产品质量、价格、服务上的“争”取胜。国内最大的微波炉生产企业格兰仕也是按照“有所为有所不为”的思路, 引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术, 将国际知名品牌的生产线搬到中国来, 所生产的产品再按照比这些品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方, 由对方利用自己的品牌、网络在国外销售。通过受让国际知名企业先进生产线的做法, 使自己的生产能力迅速扩张, 并将数十家甚至上百家的工厂从世界各地搬到中国, 将数以千计甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到中国。每受让一家国外企业的生产线, 等于消灭了一个国外竞争对手, 增加了一个合作伙伴。

四结语

道家文化“为而不争”的竞争理念需要企业在“为”上下工夫, 采取多种途径实现差异化竞争, 把无差异产品转化为差异化产品, 在顾客心目中确立起良好的企业产品形象。产品差异化的主要切入点包括:特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格和设计等, 竞争成功的关键还取决于服务的数量和质量, 包括订货、送货、安装、顾客培训、咨询服务、维修及其他。

摘要：进入21世纪以来, 随着科技进步和全球经济一体化步伐加快, 跨国公司在中国大量涌入, 中国企业如何通过制定实施有效的竞争战略以增强核心竞争力显得尤为重要。本文从中国道家文化与企业竞争战略的关系入手, 建议中国企业应增强对发扬传统文化重要性的认识, 并强调了中国道家文化对中国企业发展的指导意义与重要性, 在借鉴中国传统道家文化的基础上建议中国企业如何制定有效的竞争战略。

关键词：道家文化,竞争战略

参考文献

[1]胡大立、陈明等.战略管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2001

[2]叶生.企业灵魂—企业文化管理完全手册[M].北京:机械工业出版社, 2004

[3]王弼.老子道德经注校释[M].北京:中华书局, 2008

[4][韩]朴正雄、郑周永[M].青岛:青岛出版社, 2004

[5]薛永新.道家思想与企业管理[M].北京:商务出版社, 2010

[6][美]迈克尔·波特.陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 2005

企业文化核心竞争力发展战略研究 篇3

关键词：核心竞争力；企业文化；发展战略

在2009年，国际经济的形式因为金融危机的到来而发生了巨大的改变，全球的经济都处一个相对低迷的状态，我国在这次金融危机中也受到了一些影响。但是在这其中我国企业存在的弊端也凸显了出来，缺乏竞争机制、缺乏竞争力等等。对于这些问题企业必须采取一个积极的态度，良好的企业文化就是提高企业核心竞争力的基础。所以目前企业对于企业文化的建设问题亟待解决。

一、企业核心竞争力与企业文化的概述

（一）企业核心竞争力

企业进行管理中最本质意义就在于将企业中的资源进行有效的整合、利用与分配，其目的就是为企业创造更多的有用价值。而企业的竞争力就是在这其中所累积的一种能力。企业能够在核心竞争力中得到长足的发展，争取到自己的优势，进而完成企业的可持续性发展。

（二）企业文化

企业在长期的发展经营中形成的一系列价值观念与行为规范的综合就是企业文化，企业的工作人员对此种文化保持的是一种接受和认可的状态[1]。企业在战略选择、经营观念、生产模式以及发展方向上都会受到企业文化的影响。

（三）企业核心竞争力和企业文化的相同属性

企业的发展离不开企业核心竞争力与企业文化的影响，二者相互联系。且都改被企业重视起来。这中间包含一种变动性、长期性、综合性以及专属性。企业中企业核心竞争力与企业文化的专属性就是其他企业无法复制和模仿的；长期性也就是说企业间的核心竞争力与企业文化不可能是一朝一夕所完成的，而是需要一个长期的累计；但是企业中的文化和核心竞争力也不是永远如此，无法改变的，这也需要根据企业自身情况进行与时俱进；综合性就是企业中服务模式、营销手段以及管理制度的结合，更是员工们整体素质风气的形成。

二、企业目前文化建设中出现的缺陷

（一）轻内涵，重形式

现在企业中关于企业文化建设中出现最大的问题就是“假大空”，只注重于口号，但是在企业日常经营中没有将企业文化真正的体现出来，在企业运营中，企业文化不具备提供规范和指导的意义。

（二）缺少独特性[2]

现代企业的管理制度中，企业文化建设是其中重要的组成部分，可是我国对于企业管理还没有较完整的规章制度，许多企业对于文化建设的管理还处于一个生拉硬靠的状态，对于国外优秀企业的模仿根本不符合我国的市场，这样不仅无益于企业的发展，更有可能让企业走向灭亡。

（三）对工作人员价值观的轻视

在企业战略部署中，工作人员作为产品的制造者以及销售者，企业文化的发展必然不能离开他们的存在。企业文化中的价值观也要与大部分员工相符合，这样才能让企业做到真正的发展。

三、企业文化核心竞争力发展战略措施

（一）对于正确企业核心价值观的确立

企业核心价值观作为企业文化的灵魂，对于正确企业核心价值观的确立是非常有必要的。企业要在激烈的市场竞争中确立企业发展的目标，将企业前景进行一个合理的规划。在此基础上，一个正确的企业理念也是不能缺少的。理念正确员工才会更加具有凝聚力，工作人员要心往一处想，劲往一处使，形成一个团结向上的大家庭。

（二）按照企业发展的实际情况制定企业文化

企业文化是一个动态的、长期的发展概念。企业要将自身经济发展状况与产品导向进行一个准确的判断，还要观察本企业在同行竞争中是否占领绝对优势。准备工作完成之后就可以按照企业内部资源的分配情况来制定与发展本企业的企业文化。逐渐形成一种优秀的企业特色，让企业的核心竞争力能够不断加强。

（三）企业要对相应的机制体制进行完善

单凭企业文化与核心竞争力是无法完成企业内部改革的。企业的文化不可能让每个工作人员都满意，势必会与一部分人员发生冲突。所以建立一套科学合理的评价反馈机制是非常有必要的，在这种机制体制中，工作人员的日常工作和绩效都能在系统中被时时反馈，达到一个有效的监督，工作效率自然会提升。

（四）巩固企业文化，加强内部宣传培训

接受企业文化只是企业文化建设中的第一步，将文化渗透到每个人的思想当中才是最重要的，工作人员只有将文化完全消化，才会在工作中无形的运用企业文化来规范自己的行为。争取做到没有严格的规范机制，员工依然能自觉执行。当然，领导也可以在此期间加强员工们的培训活动，让企业能充满人文色彩[3]。

四、总结

综上所述，企业中对文化核心竞争力的发展是非常有必要的。我国经济一片繁荣的背后就是各种企业间的竞争，如果不能做到适应现代经济形势的发展，那势必会被市场所淘汰。所以，企业要将自身的优点进行最大程度的发挥，结合自身的发展情况，制定科学合理的企业文化，形成核心竞争力。只有这样，企业的发展才会立于不败的境地。

参考文献：

[1]黄晓虹.企业文化提升企业核心竞争力的机制与路径研究[J].现代企业文化，2014（18）：9-9.

[2]褚贞.天津中小企业发展战略研究--企业文化发展存在的问题和对策[J].价值工程，2015（3）：185-186.

竞争性情报与企业战略 篇4

竞争的日益加剧、企业发展速度的提升、成功与失败都在迅速放大，竞争性情报也就自然成为广受关注、为企业所青睐的重要活动，成为企业进行无形资产管理的重要部分。传统的信息服务者如图书馆、科技情报研究所也都纷纷借此机会把他们的服务市场化，以体现更好的社会价值。

商场如战场，企业通过获取竞争性情报，获得关于市场、产品和服务的信息，特别是关于竞争对手的信息，便可以形成更好的定位、开发更具竞争力的产品、提供更有吸引力的服务，甚至出手收购对方，达到扩张企业的目的。

竞争性情报的研究或服务，并不是建立在盗取企业机密的基础之上的，着眼点更放在企业的长期发展方面，通过对竞争对手的研究，为企业制定发展战略，判断与其他企业建立何种关系中发挥作用。

■关于产品的竞争性情报

产品是企业为社会创造价值的最重要的表现形式，也几乎是企业展开竞争的起点，产品方面的创新给企业带来的市场机会也就不能低估。围绕产品所形成的竞争性情报需求是非常强烈的，任何企业都会关心处于同一细分市场中的竞争对手的产品策略和发展方向。

围绕产品的竞争性情报包括产品的功能、外观、成本、价格、工艺、生命周期等等。其中最为隐蔽的是生产工艺，功能、外观可以通过购买产品的样品来掌握，而生产工艺往往是企业的机密部分，而且对生产成本的影响很大。

化工、医药、饮料、饲料等产品中的配方则是特别重要的竞争性情报，这些领域的配方试验成本甚为高昂，但得到配方和工艺后，进行模仿的成本却非常低廉。配方便是这些领域中最为重要的竞争性情报。

产品的市场预测、盈利机会是企业决策所关心的竞争性情报，较之上述内容有更高的战略意义，这些情报的收集成本同样很高，企业的裂解与这些情报的泄露有密切的关系。

■关于服务的竞争性情报

服务已经成为企业竞争的利器，IBM从进行战略调整，开始转变成为服务提供商，到目前其顾问服务方面的营业收入已占到整个收入的1/3。客户关系管理系统被企业广泛接受，成重要的发展项目也与服务理念的提升有直接的关系。

于有形的产品不同，关于服务的竞争性情报更难于获得，也更难于模仿。其中所包含的知识管理和人力资源管理的成分，不仅仅存在于条中之中，而更多地存在于整个企业文化之中。服务所形成的竞争优势，建立在长期的培训和熏陶之中。

关注服务方面的竞争性情报，需要对目标对象进行全面的研究分析，掌握其服务规范、服务流程的精要，同时还要包括收集其企业理念，从其员工身上的言谈举止中获得需要的情报，从其客户那里投射来的信息也同样重要。

围绕服务所收集到的竞争性情报，对企业的发展具有更为深远的意义，对建立正确的战略方向也更为重要。服务的执行者必定是企业所聘用的员工，要获得关于服务的竞争性情报，最好的手段便是对其员工的行为进行跟踪分析。

■关于投资的竞争性情报

企业间的任何竞争优势最根本的来源是投资，企业的产品、厂房、设备、设计能力都是投资所带来的回报，资本的投入酝酿着竞争优势的增长。竞争对手的投资行为自然是最受关注的竞争型情报，而且由于投资、收益及其它财务指标更是企业运行的商业秘密，这些情报的获得更加困难。

企业的投资行为包括产品的升级换代、生产设备的革新改造、生产工艺的优化调整、人力资源的吸纳与变动。这些投资行为中，有些甚至只会体现在企业内部，比如生产设备、生产工艺、人力资源状况，可能永远都是企业的商业秘密，企业的在这些方面的投资可能永远不会公布。

拥有自主品牌产品的企业在产品方面，自然会采用销售一代、开发一代、构思一代的产品策略来保持自己的竞争优势。进行开发研制的产品便是最为重要的竞争性情报，掌握产品投放市场的先机，或在性能上超越竞争对手，都是制胜的关键。

生产设备及工艺方面的投资非常隐蔽，而这两方面对企业的成本控制、品质保证又影响重大，是非常宝贵的竞争性情报。在引入外资企业、发展私营企业的市场环境中，人力资源的投入已经不可能通过职称调查来判断企业的投入了，人才的竞争策略同时也就成为更受关注的竞争型情报。

获得竞争性情报的途径

与商战中的价格战、服务战、品牌战等争夺战一样，竞争性情报也是一种激烈的信息战。有的企业甚至采用谍报工作方法，挑选工业间谍来获得竞争对手的商业秘密。其实把工业间谍与竞争性情报的获取等同看待是一种认识上的误区，对企业在信息战中取得成功也是一种误导。

雇佣工业间谍的确是获得竞争性情报的一种手段，但那是一种违背法律规范的行为，企业要冒承受法律惩戒的风险。实际上，从企业公开的信息中，也可分析整理出非常有价值的竞争性情报，这些可以用到的渠道包括互联网上的资讯、技术交流中的报告、展览会上的表现、市场调查中的数据等等。

竞争性情报的研究最重要的是确定出哪些信息对企业决策是有价值的，这些信息可能被发布在哪些场所，哪些媒体上。企业中总是存在一些喜欢炫耀的人，把本来属于商业秘密的事情当成是提升企业价值的内容到处宣扬，邀请其他部门同事或合作伙伴参观。这些人也会把本来应该保密的内容，不经意地流露出去。

商战毕竟不同于真正的战争，企业在竞争性情报方面所投入的资源和研究不可能与战争中的情报活动相比较。每次战役或战略获胜的只有一方，而企业间的竞争更是长期的行为，打败竞争者需要的是持续发展，所以竞争性情报对最大贡献更在企业的决策支持方面。

■来自互联网的竞争性情报

互联网可以说是信息时代的象征，是世界上最大的信息容器，已经成为企业扩散自己产品和个人宣泄思想的场所。许多网站还开发出非常方便快捷的搜索引擎，使我们从互联网上获取信息变得非常方便。

互联网上的信息具有很好的时效性，发布速度非常快。把互联网作为竞争性情报的信息源，关键要掌握搜索工具和进行分析整理的手段，上面已经把应该列入竞争性情报的信息作了分析，这里重点讨论搜索工具的使用。

以注册网站为线索的包括新浪、搜狐等，配备了搜寻机器人采集网站信息的有Goolge等，这些搜索引擎所得到信息都是公开与网站上的。利用简单的关键词进行组合，便能找到大量的信息。

Dialogue数据库、万方数据库等一些专业的信息数据库，其内容更为专业，设计企业产品、价格方面的或科技文献的内容更为准确，也成为可以利用互联网进行检索查询的平台。这些数据库中的内容是更为有价值的数据来源，可以进行比较深入的挖掘分析。

■技术交流中的竞争性情报

技术成就的宣扬应该是人的天性，技术人员或市场人员都喜欢把最新的技术成果作为产品的卖点来宣扬，从市场角度来看也无可厚非。但技术交流中，却含有很多属于竞争性情报的内容。技术人员的交流中更可能会无意识地把本来应该保密的情报泄露出去。

在技术交流的场合，技术人员往往会忘记为企业保密。这是因为有的企业本来就没有技术保密的指引，有的技术人员需要利用技术交流来提升自己的社会地位，而有的技术人员甚至会为自己掌握的技术寻找市场。

利用技术交流会收集产品和技术方面的竞争性情报是成本非常低廉的做法，进行适当培训，派出或委托略懂技术的人员参加技术交流会，便可能大有斩获。其实，技术交流会上的新技术，很多都是没有进入市场的，技术含量相对较高，对企业长期发展策略的影响更甚，其情报价值也就更高。

来自技术交流中的情报主要包括产品的功能设计、工艺方法、材料特性等内容，对于企业调整发展战略具有很高的指导意义。进行竞争性情报研究或服务，不能忽视这一渠道。

■展览会上的竞争性情报

展览会是企业进行产品比拼的最佳场所，也是竞争性情报的最好来源。展览会上，企业都会将最新的成果拿出来展示，在向客户展示自己的产品的同时，许多属于竞争性情报的资料也被公布出来。竞争对手的产品状态几乎可以一览无余，只要细心收集所获一定不菲。

利用展览会进行竞争性情报的收集非常容易进行。因为参观者甚众，企业不容易分辨参观者的身份，其资料发放也是公开和无限制的，以任何身份几乎都可以获得产品资料，甚至关于产品功能的详细说明书。几乎没有任何企业注意到在展览会上的保密措施。

当然从展览会上获得的资料需要进一步的分析整理，甚至跟踪调研。从竞争性情报分析的角度来看，不仅仅要对自己的产品进行市场调研，甚至要对来自于竞争者的产品进行市场调研。也包括成本估算，技术含量的分析。这些更深入细致的情报研究所得到的报告，对企业决策具有重要的支持意义。

许多企业都缺乏如何参展的经验，参展人员的反情报意识就更为薄弱了。从展览会上获得产品情报的身份包括客户、记者等等，以分销商的名义拿取资料是更为透彻的做法。展览会可以说是成本最为低廉的竞争性情报来源。

■市场调查中的竞争性情报

市场调查、市场分析是企业进行决策的重要步骤，已越来越受到企业的重视，一些建立了市场部的企业一般都有进行市场调查的行为。一般来说市场调查的`主要目的是为自己的产品进行市场定位、价格定位和渠道定位，是展开销售和制定市场策略的前奏。

利用市场调查获得竞争性情报可以是市场调查的另一个作用，把自己的产品与竞争者的产品进行比较更能帮助企业确定市场策略，对市场的发展有正确的预期。进行同比研究具有更高的可靠性和参考性。

市场调查所得到竞争性情报还可以包括品牌分析、服务分析、客户满意度分析等多方面的资料，通过市场调研来研究竞争对手在这些方面的表现，展开产品之外的竞争是企业发展战略的新发展趋势。

企业文化与竞争战略 篇5

单选题

1.下列哪项不是战略的重要意义？回答：错误

1.A反击竞争对手

2.B降低企业生产成本

3.C有效的利用资源

4.D保持市场行为的连续性

2.业务预期增长分析不包括（）。回答：错误

1.A分析行业增长率

2.B分析竞争对手的投资情况

3.C分析企业的增长潜力

4.D分析政府的政策动向

3.公司要特别注意竞争者之间的差异并且尽量分析这些差异如何影响竞争者在市场中的（）。正确

1.A竞争地位

2.B竞争能力

3.C竞争强度回答：

4.D竞争效果

4.在市场竞争中，一家公司的关键工作是知道哪些竞争者与公司采取同样战略而哪些竞争者采取另外的战略。这样做的原因不包括以下哪一个？回答：正确

1.A学习竞争者的管理经验

2.B帮助公司评估竞争对手将采取的战略性行动

3.C使公司发现最有可能在未来市场中获胜的竞争者

4.D公司将重点放在直接竞争对手身上

5.对日本汽车的进口限制是一个（）的例子。回答：正确

1.A提高行业集中程度

2.B阻止新进入者进入某一行业

3.C提高公司竞争地位

4.D差异化战略

6.战略的重要意义主要是有反击竞争对手，有效的利用资源，（），集中组成的。

1.A维持现有目标

2.B详尽周密的战略规划

3.C资源的浪费

4.D保持市场行为的连续性回答：错误

7.一般说来，（）通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D经营业绩竞争优势管理资源利润率方面

8.为了详查竞争对手的来源，哈佛商学院的迈克尔·波特教授研究出一种分析方法，通过这种方法可以分析出竞争的五个来源以及整个（）的竞争格局。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D市场行业政策资源

9.竞争强度分析主要包括；内部竞争，购买者权力，供应商，（），替代品等组成。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D投资者进入者投机者维护者

10.来自于行业内的其他公司的竞争被称为（）。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D内部竞争资源竞争市场竞争人才竞争

11.通用的战略选择方案：

1、能动地（）行业中的竞争；

2、差异化战略；

3、削减价格回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D减少增加维护参与

12.公司采取差异化战略需要考虑以下几个问题：（），市场是否有对昂贵商品足够的需求，回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D可能产出巨大可能耗资巨大可能损失巨大可能流失巨大

13.制定成功竞争战略的四项根本原则的第三项是应该由公司一线经理、业务经理而非（）来负责公司的战略。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D财务经理营业经理行政经理大堂经理

14.制定成功竞争战略的第四项根本原则是让公司每位经理密切关注特定的某一竞争对手。经验表明公司常常有能力制定一项战略，但是却忘记预测竞争对手对该项战略的应对措施。对此，一种补救方法是每年检查一次（）工作，跟踪分析竞争对手，察看其应对措施及其战略。回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D战略制定战略执行战略维护战略补充

15.1992年市场的扩大将会使有能力扩大规模优势和（）能力的公司之间展开一场商业战争。回答：正确

1.A

2.B

3.C

企业文化与竞争战略 篇6

——企业家梦想与企业文化

习近平主席阐述中国梦中指出：中国梦是民族的梦，也是每个中国人的梦。生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。但中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。

这是一个国家软实力的能力与水平的集中折射。而国家实力的较量实质为企业实力较量，这就是“公司的力量”。然而，中国企业因历史原因普遍缺乏两种东西：一是由工业文明所形成的职业道德和职业习性。工业文明是大陆企业大多没有经历工业文明的过程，所以天然地缺乏由工业文明所形成的职业道德和职业习性。二是传统文化断层。特别是经过文化大革命，整个社会缺乏信仰，缺少核心价值观，这就导致中国的企业和员工缺少人文精神。当前国人精神的匮乏如同30年前我们对物质财富的渴望。要实现国人共同享有人生出彩的机会，企业家不但要让全体干部员工有出彩的机会，更要创造让员工出彩的机制，提升员工梦想成真的能力，提升员工幸福指数。这就“企业文化机制”的力量。

这里我们首先看第一个问题：企业家文化与企业文化。

回归企业的本源：企业的本质是什么？存在的价值是什么？为什么存在。

企业首先是经济社会的盈利性组织，因此企业的价值在于外部：解决客户需求，超越客户期望，同时，获得用于经营未来的成本——利润，这是企业商业逻辑的一面。

企业同时也是由一群有感情的、具有互补技能的人组成一个情感性组织。因此“人文逻辑”必须贯穿全过程，而“人文逻辑”的过程是引领员工凝心聚力，追求敬业、责任、担当与爱，为员工创造幸福！人文逻辑的核心利益相关者是员工与外部客户。

“孤阴不生，孤阳不长”。商业逻辑与人文关怀在企业中相互依存。而忽略了商业逻辑，企业则不能生存，此为基础。忽略了人文关怀与文化建设，则会导致企业家境界封顶，将企业沦为追逐利益的机器，而这样的企业必定难以走远。

两个“幸福”为之“道”。一切经营管理措施与机制等均为两个“幸福”服务，利润是企业经营未来的成本，是实现两个“幸福”的基本手段与前提。

再有：企业家精神与企业家梦想。每个人都有梦想的能力，企业家也不例外。

而企业家梦想来自企业家精神。来自企业家永远不懈的追求，在追求中表现出来的坚忍不拔、百折不挠、英勇顽强、永不言败的企业家精神，企业家精神是企业发展的源动力，是“梦想”的源头。

我们看不同历史时间浙商的企业家精神：

第一时期的浙商的两板精神与四千精神：白天当老板，晚上睡地板；说尽千言万语，走遍千山万水，想尽千方百计，吃尽千辛万苦”。

浙商的新四千精神：千方百计提升品牌，千方百计开拓市场，千方百计自主创新，千方百计改善管理。企业家精神、梦想与企业存在价值的重叠度的高低，折射着一个企业精神健康程度，以及未来可能达到的历史高度。

我们再看企业文化与老板文化（企业家文化）。

首先，我们必须承认企业家文化的合理性。尤其是民营企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大，与老板的能力是分不开的。随之形成的企业文化也必然会受到企业家的影响，很多规章制度甚至直接出自企业家的想法。在企业初创的艰难期，往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地。所以，企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律。留下来的员工即使收入不错，也是痛并工作着，因为承受的那种带有强制性的压力太大。在一个“强势老板文化”控制的环境中，员工能学到的要么是顺从，要么也是“强制”，或即使到别的企业去了，可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”。

那么企业文化究竟是什么呢？

企业文化是企业在长期发展中形成的，由大多数企业成员所共有的观念、信念、价值观、思维方式和行为准则，以及由此导致的行为模式。

企业文化不是老板文化，但很大一部分是企业家对企业的定位。

企业文化就是团队共识。强调企业文化是“共同”的，只有为企业员工认识并认可、达到共识的文化才是企业文化。

再看企业文化的三个层次。

企业文化的核心：是谁，为了谁，将来成为什么。

使命，解决了企业动机问题。来自拉丁语，它的意思是呼唤，就是我是谁，我想对自己说什么？它触及了物实质，向你发出的呼唤，表达了你是谁，想对世界说什么。

愿景：我们渴望成为什么样的企业?未来的图景是什么？如何顺应产业的发展趋势，使企业更有前途？它解决是企业定位问题。

价值观：企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。我们在追求目标时遵循何种准则？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？价值观贯穿企业经营管理全过程。价值观解决的是企业员工的思维模式与行为模式问题。

回归一下：我们再看企业文化。其

一、不是管理方法，是形成管理方法的理念与逻辑。其

二、不是行为活动，是产生行为活动的根本原因。其

三、不是人际关系，是折射人际关系的处世哲学。其

四、不是工作状态，是这种状态所蕴涵对工作的感情。其

五、不是服务态度，是服务态度中体现的精神境界。

那么，企业文化如何为企业发展导航呢？对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体：

第一个我们把它称之为利益共同体。把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。这里的“利益规则”，可通过激励机制构建与完善达成，在此不做交流。

第二、通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。

第三、通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。此为一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。然而，在文化构建中经常出现，两张皮现象：

文化构建的是一个企业德行的修炼，而企业经营是完成价值创造能力的提升。从某角度而言，是提高企业及全体员工“以道驭术”的能力。

我们先使命切入，看其与经营管理的关系建立。使命的着眼点：做一个负责任的企业。衡量企业负责任的程度可从以下几个方面：

1、为消费者提供合格产品，创造客户价值的能力；

2、保障员工基本权益，如：

提供长久就业机会，提供终身就业能力

构建激励机制，分享企业发展成果，职业生涯通道

改善工作条件，实现工作丰富化，优化心理环境(人际和谐，提高员工满意度，提高幸福指数，团队凝聚力))。

现在就能感受到文化与经营管理的联系了。

其次：愿景，企业家的愿景构建能力是一个企业家的核心竞争力之一，也是领导力的核心要素之一。企业家或老板任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业未来会成为什么样子。愿景是发生于

自己内心的最真切的愿望，刻骨铭心的，是一生的期许。是组织所有人深信不疑但现在当前无法立即达到的预期的未来。愿景牵引组织发展，赋予企业崇高的目标，愿景确立了企业的高度。吃着碗里的，看到锅里，想到田里的。这就是战略高度。

再接下来，就是企业战略。企业战略本质为企业的阶段性愿景。是对企业长期性、全局性及关键性问题三个内容的整体构建及实话的方法与策略。对战略规划的要求：三年计划，可操作；五年，战略规划；十年为战略预期。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。具体为：

1、做什么？

2、谁来做？

3、为什么做？

4、怎么做？

5、在哪儿做？

6、何时做？如果再从时间维度分解时，就到了经营计划层面了。

避免文化与经营两张皮现象，关键还要从制度切入。制度设计必须以文化为前提，才能够让文化深入到制度去。两类核心制度：第一类制度：与员工利益关联的考核激励制度、股权激励制度等；第二类制度：与客户紧密关系的营销类。

没有制度流程的保障，文化就虚脱。而制度流程背后就是公司的核心理念、文化、利益分配哲学。因此，文化构建的过程中制度梳理是关键的一环。同时，无论文化构建、还是文化实践过程中，各级管理者的要清晰自己的角色。因为每个管理者言行都代表了企业文化。

管理者可以从以下几个方面，优化提升自己：

1、管理者经常关注、要求和控制的方面；

2、管理者分配稀缺资源所遵从的标准；

3、管理者对紧急事件和阻止危机做出的反应；

4、管理者分配报酬所遵从的标准；

5、深思熟虑的榜样行为示范；

6、管理者招募、遴选、提升员工所遵从的标准。

上行下效：员工模仿适应最终实现价值观共享。“上行下效”这个词虽为负面词汇，在此一用，我感觉也可以。

我们最后回归一下，文化的目标：最终实现人与组织协同发展，实现企业生态链及整个企业生态系统的和谐与发展。在此过程中，制度建设与文化建设相互支撑。

制度管理在企业而言，相当于企业的法律，必须执行。重点解决了利益协同、个体与企业团队目标协同问题。文化建设更多是通过多渠道实现企业、企业家、管理者与各级干部员工的心灵的碰撞、沟通与协同。文化的过程，就是“以文化人”、“以文化企”的过程。在此给我们亲爱朋友企业家、校友及同学企业家提出 一点持续提升的建议：

1、用战略学家眼光高瞻远瞩把握历史机遇，提高我们预演未来的能力。

2、用管理学家的眼光来看待企业的制度建设与团队管理，提高我们机制构建能力；

3、用心理学家的眼光走进员工的心灵世界，实现人性化管理，提升我们“以人为本”的能力；

4、从哲学家的眼光化解企业矛盾与困难，提升我们认知事物本质，把控规律的能力。

5、用经济学家的眼光来看待企业的效益与利润最大化，正确看待企业利润问题。

尊重人性，尊重社会规律、自然规律！

企业的最高境界与大家分享：对人管理的实质是对人的知识和价值观的管理。最终达成三个目标：

1、缩短价值差距

2、整合价值冲突

3、求解价值两难 咱们重新回归到习主席的中国梦：

中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。换言之，老板的梦归根到底要转化为全体企业干部员工的梦，才能实现企业团队的文化自信、道路自信、制度自信，才能最终实现，客户幸福与员工幸福，这两个核心利益相关方幸福了，那么“老板”就一定更幸福。

皮之不存，毛将焉附？

企业文化与竞争战略 篇7

目前学者对我国企业内部文化搜索战略构建的研究甚少, 从事这方面研究具有一定的挑战性。笔者以太原钢铁集团有限公司 (简称太钢) 为例, 深入分析该企业发展过程中所体现的企业内部文化搜索战略以及该战略对于提高企业竞争力、促进企业发展具有的作用, 并就如何打造特色企业文化进行了初步探索。

1 企业文化的理论基础

威廉·大内认为一个公司的文化是由传统和气氛构成的, 文化意味着公司的价值观, 价值观又构成了员工的意见、活动和行为规范[1]。彼得斯和沃特曼指出企业将基本的坐标观、信念灌输给员工, 形成上下相一致的企业特有文化, 使得员工产生强烈的使命感, 能够为自己的信念而工作, 并且激发员工的想象力和创造力[2]。陈春花指出狭义的企业文化是企业在实践过程中不断形成的一种普遍价值观和凝聚力以及员工所共有的价值观念;广义的企业文化还包括领导与员工的文化素质、文化行为、文化建设的措施与组织[3]。

由于企业内部文化搜索战略的构建是企业战略发展的重要组成部分, 因此制定科学、合理、完善的企业文化制度、措施、实施步骤, 对组织及个人具有重要的意义。优秀的企业内部文化搜索战略是企业发展的重要资源和宝贵的无形财富, 是企业核心竞争力的动力之根、活力之源。

2 太钢内部文化搜索战略研究方法设计

2.1 调查法

调查法是科学研究中常用的基本研究方法之一。在对太钢调查的过程中, 综合运用历史法、观察法以及谈话、问卷调查、个例研究等方式, 对其进行了有目的、有计划、系统的了解, 并对收集的大量材料进行了分析、整理、综合、比较、归纳。

2.2 文献研究法

根据选定的题目, 调查了太钢自20 世纪90 年代以来的相关资料, 了解了该企业文化的发展历史和现状, 初步形成了对该企业文化的一般印象, 为全面、正确地了解掌握研究方向打下了较为扎实的基础。

3 企业文化体系现状分析

企业文化体系分为理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统3 个部分。各部分的作用及影响具体分析如下。

理念识别系统是太钢在长期的生产经营中, 逐步形成的企业所有成员认同并遵守的文化观念和价值准则以及由此决定的企业战略目标、企业精神、核心价值观和企业使命。

行为识别系统是太钢企业理念的外在行为表现, 太钢的行为准则 “诚信、敬业、勤勉、奉献”成为该企业成员在商务活动中代表企业履责行权等日常事务中应该遵守的基本准则。

视觉识别系统是企业理念视觉化的表现, 太钢确定了企业的标志, 赋予了标志特殊的寓意, 规定了标志的使用范围、使用要求;确定了企业的标准字、标准色;确定了厂歌, 明确奏唱场合;设计并制定了厂旗。

4 内部文化搜索战略对提升企业竞争力起的作用

4.1 促进企业学习能力提升

作为企业核心竞争力的基础之一, 学习能力对于提升企业竞争力具有十分重要的意义。在知识经济时代, 企业间的竞争往往不再局限于资金、现有装备技术以及人才, 学习能力的竞争越来越凸显其重要性[4]。一个企业想要保持竞争优势, 就要提高该企业学习的能力、水平和速度, 在构建学习型组织的过程中, 通过树立以人为本的理念, 营造鼓励员工积极参与、尝试创新的良好氛围, 有利于促使成员间价值观、工作目标和理念趋于一致, 对组织产生认同感, 从而让员工更主动地承担学习的责任和义务, 改进工作方式方法, 提高学习能力, 形成一种 “学习—改进—提高核心竞争力—形成竞争优势”的良性循环机制。

4.2 推动企业不断成长

太钢作为山西省特大型钢铁联合企业, 国家宏观调控在一定程度上影响着企业的经营方向、发展目标和方针政策;市场无形之手又促使企业调节相应的产品和服务以适应市场需求。

作为企业主要生产力的劳动者, 是推动企业生产力提升最为有效、最为直接的因素, 先进的生产技术和装备只有与劳动者紧密结合才能发挥其强大的力量。因而以人为本的科学理念在企业文化中可以发挥出巨大的效益, 对凝聚员工精神价值观, 使之更加趋同于企业核心价值观, 并且转化为强大的生产力具有巨大的推动作用[5]。

4.3 提高员工生产积极性并充分发挥主观能动性

太钢以 “双良”精神作为企业凝聚员工的黏合剂, 分阶段有步骤地宣传李双良治理废渣的事迹, 充分挖掘和升华 “双良”精神的内涵和外延, 借助党和国家领导人题词、表彰等载体, 构建 “双良”精神的框架体系, 直至将 “双良”精神升华为企业精神, 不断推出 “学双良, 做主人, 比贡献, 创一流”活动, “双良”精神也成为太钢集团宝贵的精神财富。

企业员工对于企业的要求既有物质追求 (即生存、生活的要求) , 又有能够发挥主观能动性、职业发展、实现人生理想等精神追求, 还有追求创新、求得尊重、得到理解等主观愿望, 而员工的这些愿望和追求, 正需要通过一种先进优秀的企业文化建设来得以实现。优秀的企业文化具有以人为本、充分尊重和重视人的主观能动性等特点, 在这种价值观的指引下, 企业领导层总是注重深入挖掘企业文化, 以期增强企业与员工之间的凝聚力, 提高员工的战斗力。

5 构建适应企业发展的内部文化搜索战略

企业内部文化搜索战略建设是一个日积月累的过程, 需要数年甚至数代人 “接力棒式”的努力。在通常情况下, 企业文化由管理人员提倡, 以全体员工思想意识为基础, 经过长时间的磨合, 达到整个企业的认同和共识, 最终成为所有成员共同遵守的习惯和适应的氛围[6]。建设内部文化搜索战略, 需要从以下3 个方面入手。

5.1 注重企业生产经营理念塑造与价值观培养

企业经营理念应具有以下3 方面的特点。一是个性化。只有个性化的产品和服务才能够更好地满足市场和消费者的需求。二是社会化。企业生产经营的最终目的是为了销售, 其经营理念必须与主流社会的价值观、消费观相吻合, 才能获取较高的知名度。三是人性化。只有人性化的企业经营理念才能更好地调动员工的生产积极性和创造性, 激发员工的主人翁意识, 为企业营造良好的环境。

5.2 加强绿色企业文化的建设

加强绿色企业文化的建设, 实现可持续发展。一是企业的管理层需要树立环境保护意识, 增强环境保护责任感。二是主动制定绿色发展战略, 与国际通用标准接轨。三是企业员工要树立绿色企业的核心价值观念, 通过培训与日常的生产经营管理, 将绿色生产与环保意识深深植入每一个员工的内心, 逐步成为指导员工行为的价值观念之一, 要使每个员工认识到破坏环境的严重后果, 树立起强烈的保护环境责任感和使命感, 并积极参与到绿色环保的行动中来。

5.3 找准文化建设落脚点

建设适宜的企业内部文化搜索战略是一项长期而复杂的系统工程, 需要企业长时间总结、倡导、积淀以及传承[7], 具体包括调研、定位、践行、提升4 个环节。

企业要想找准自身内部文化搜索战略建设的落脚点, 关键是深入了解具有个性色彩的文化体系, 充分掌握企业内部文化搜索战略及其作用因素, 这就需要做好深入的调研[8]。企业要想准确定位, 需要在深入调研企业属性、生产经营范畴的基础上, 综合考虑企业所处的内外部环境因素, 高度凝练表达出体现企业核心价值观的语言文字或其他形式[9]。经过调研分析、定位设计之后, 重点将企业文化付诸实践, 并在实践过程中注重总结提升。在推行新的价值观时, 需要采取必要的强化措施, 以期在实践中深入所有成员的内心, 将企业全新的价值观扎根于企业生产经营的各个领域。

综上所述, 建设适应企业发展的自身内部文化搜索战略, 无论是从制度上、理念上还是组织上, 归根结底还是要十分重视人的因素, 重视企业成员在建设企业文化过程中主观能动性的发挥、潜能的挖掘以及自我的约束和对制度的遵守。企业文化的塑造归根结底是人的塑造, 构建企业自身内部文化搜索战略, 实际上就是在塑造一批企业文化的缔造者、继承者和弘扬者, 只有这样企业竞争力才能得到真正的提高。

参考文献

[1]大内W.Z理论:美国企业界怎样迎接日本的挑战[M].耀君, 译.北京:中国社会科学出版社, 1984.

[2]彼得斯T J, 沃特曼R H.成功之路:美国最佳管理企业的经验[M].凯成, 译.北京:中国对外翻译出版公司, 1985.

[3]陈春花.企业文化的改造与创新[J].北京大学学报 (哲学社会科学版) , 1999 (3) :51-56.

[4]茨威尔M.创造基于能力的企业文化[M].北京:华夏出版社, 2002.

[5]欧阳新年.企业文化认知与塑造[J].北京市经济管理干部学院学报, 2003 (4) :21-26.

[6]魏中龙, 张慧.企业文化建设、教化与功能实现[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2004, 19 (4) :47-50.

[7]周忠英.企业文化——未来企业的第一竞争力[J].商业研究, 2004 (3) :164-165.

[8]何载福.企业文化建设实践与绩效研究[D].武汉:华中科技大学, 2005.

企业文化与竞争战略 篇8

关键词：实木地板竞争者竞争战略

一、宏观环境分析

(一)政治环境

实木地板的主要材料是天然的整块木材，对森林资源要求的数量大、质量高。随着我国可持续发展的战略的逐步深入开展，政府对森林资源的开采控制也越来越严格。截至2005年2月25日，我国自然保护区数量达2194个，占国土面积的14.8％；估计到2010年，我国自然保护区的面积将会扩大到国土面积的16％左右。而这些自然保护区中对木材的砍伐是有严格限制的。为了进一步保护森林资源，我国于2006年4月1日开始对实木地板征收5％的消费税。而且东南亚海啸过后，东南亚国家开始注重进行生态保护，严格控制木材输出量，如2005年，印尼的木材出口仅为原计划的22％。目前各项政治措施都逼迫实木地板行业压缩产能，走高档化和贵族化的路线。

(二)经济环境

经济持续稳定的增长，城乡建设进程的加快，全国房地产业的快速发展，人民生活水平的快速提高，家庭装饰装修的持续升温，国家产业政策的支持，为实木地板提供了良好的经济环境，创造了巨大的市场需求。我国CDP年增长率保持在8个点以上，城市化、新增人口和拆迁带动房地产以两位数的速度增长，生活质量及品味的追求使得地板在地面铺装材料使用比重稳步上升。与此同时，2008年北京奥运，2010上海世博会对住宅建设电有推动作用。

(三)文化和自然环境

国人用实木地板进行装修是有传统的，自从明朝开始，中国就出现了用实木地板铺装地而的情况。中国大多数地方都有消费实木地板的习惯，且这种消费习惯具有一定的惯性。所以人们对实木地板的接受程度比其他木地板要高。加上我国广大地区气候温暖湿润，适宜树林生长，自古以来建筑大多是以木料为主体，文化上有着天然的实木情节。最近虽然森林资源衰退较快，但我国毗连世界上最大的木材输出地之一的东南亚和俄罗斯，在发展实木地板产业上仍然有着比较优越的条件。

(四)技术环境

实木地板在近10年的发展过程中，产品创新和技术创新形成了以4大革命为核心的产品格局，即木种革命、油漆革命、结构革命和安装革命。随着实木地板全球化战略的扩张、产品和技术创新将得到进一步提升，未来实木地板在产品和技术革命上，将形成6大革命，即木种革命、油漆革命、结构革命、安装革命、功能革命和环保革命。一些更加稳定的产品将成主流，同时锁扣技术、超耐磨技术、防静电技术、环保技术和更易安装的DIY产品，具有特殊功能的产品如抗菌产品，红外线产品，具保健功能的产品等工艺和技术将全面应用到实木地板产业中。

二、竞争者分析

(一)潜在的行业新进入者分析 进入20世纪以来，我国实木地板的产销量均以每年30％的增长量递增。但到了2005年木材原材料价格猛涨和2006年国家对实木地板征收消费税以后，实木地板的销售出现明显下滑，2005年实木地板的销量仅为7500万平方米，比2004年下降了30％，2006年销售也非常疲软，而同期强化木地板和复合地板的销售分别增长了300和80％。实木地板的市场占有率更是下降到28％。全国4000多家实木地板生产企业仅存1000多家，全国最大的实木地板生产基地浙江南浔的实木地板厂家也由最高峰的370家骤减至100多家。一些家庭作坊、小型企业，尤其是偏远地区，由于原料供应的变化，加工设备的落后等方面的因素将面临关、停、并、转的局面，数量下降了近1/3。这些迹象表明实木地板市场在宏观市场环境和性价比较高的替代品的冲击下，任何一家企业是不会盲目进入实木地板行业的，潜在行业进入者的压力是较小的。

(二)替代品分析

实木地板目前最有力的竞争者就是其替代品强化木地板和实木复合地板。强化木和实木复合地板因为其原材料容易取得，成本低廉，同时产品具有木地板的某些特点甚至弥补了一些实木地板产品的不足。自上世纪90年代登陆我国后就得到了飞速发展，从实木地板一枝独大发展到今天三足鼎立，替代品对实木地板产品的压力日益加大。实木地板作为传统产品，只有不断提高工艺水平和产品质量、完善产品标准，走精品化路线，发挥实木地板不可替代的魅力，才能历久弥新，保证自己的市场地位。实木地板企业在营销方而应该与替代品进行分层营销，实木地板占据高档市场，强化木地板占据中档市场，实木复合地板占据低档市场，发挥天然实木不替代的优越性，避免简单的价格战。

(三)顾客议价分析

目前实木地板市场是买方市场，顾客有较大的选择空间。对于大部分消费者来说，地板选购算得上是一种大宗购买，一般都会再三比较和挑选，对价格的敏感度也较高在通讯和信息技术高度发达的今天，顾客可通过多种渠道收集信息。从而保证自己从卖方中得到最优惠的价格。相对于实木地板的销售而言，装饰公司、房地产公司购买批量大且集中进行则议价能力强，普通消费者因为购买数量小且较零散，其议价能力较弱。现阶段，实木地板生产企业因为受资源的限制，已开始注重产品的差异化和服务的差异化。顾客购买那些产量大、同质性好的实木地板产品，则可集中精力放在寻觅“价格好处”上，其议价能力较强，若顾客购买产量小、差异化较大的实木地板产品，则议价能力较弱。

(四)供方议价分析

在原材料供应商方面，随着世界森林资源的退化和国家环保政策的加强，国内木材需求处于高速发展和生态环境恶化双重压力下。一方面，国民经济高速发展，木材需求大幅度增长。另一方面，我国是一个森林资源相对贫乏的国家，森林资源将承担生态平衡和供给木材消费双重任务，从总的趋势上讲，木材资源虽然可以再生，但供应形势仍然偏紧，特别是国产优质树种供应十分紧张，资源稀缺性高，供应商的讨价还价能力强；其它国外进口材种如香脂木豆、柚木等在国外也属保护树种，供应数量有限，供应商的议价能力较强。总之，议价能力与资源的稀缺程度正相关。由于资源的短缺和国内过剩的产能，加上实木地板行业以中小企业为主，也没有可以左右市场的垄断企业，所以木材供应商在仪价地位上比较强势。

(五)现有竞争对手分析

目前国内木地板品牌接近4000个，其中知名品牌约100个，占2％左右，国产化程度高。实木地板企业的规模化、集约化，技术进步加速，研发创新增强，产品不断差异化，品牌利益延伸，服务意识引人。一些品牌在陪送、销售服务、市场研发、促销推广方面以高效、低成本、专业化的信息流、物流、资金流在竞争中取得优势。各地板企业通过价格竞争、广告战、新产品开

发、增加服务和保修业务以争夺顾客。实木地板行业在资源方面，大的厂家将在国外自设原材料加工厂来集中掌控原材料，一些小工厂、小品牌的原材料资源优势将逐渐丧失。规模上，生产规模小的企业将在市场中更加缺乏竞争优势而被淘汰或转型，部分小厂将更加明显成为大品牌的0EM工厂，同时大厂家、大品牌的市场占有率将稳步提升，市场集中化程度将越来越高，洗牌的格局也越来越明显。所以，作为国内实木地板企业而言，面临的最大对手就是具有相当实力的实木地板企业。

三、实木地板企业竞争战略选择

(一)可供选择的主要竞争战略

1，总成本领先战略的核心思想是在激烈的市场竞争中通过低成本来取得优势地位。该战略要求企业树立成本控制的基本目标并在采购、研发、生产、销售、服务、管理等环节最大限度地减少成本费用，使产品成本低于竞争者。尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。

2，标新立异战略的核心是产品和服务的独特性。产品标新立异表现在产品的技术特性、功能特性、质量品质、品牌形象等方面具有其他企业所没有的独特性。服务标新立异是产品标新立异的延伸，企业在交货期、货款支付方式、售后服务等方面提供比竞争者更为优越的条件。

3，目标集聚战略是介于前两者战略之间的折衷战略，由于受到资源和能力的限制，主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，它是围绕着很好的为某一特定目标服务这一中心建立的战略。在特定的细分市场中，采用同标集聚战略的企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

(二)实木地板企业应该选择的竞争战略

面对激烈的市场竞争，关键在于实木地板企业要充分发挥自身的优势，努力做到差异化和目标集聚。所谓差异化和目标集聚，就是指实木地板企业在产品销售和成本企划阶段将目标集中在特定的消费群体，充分考虑到该类消费者的特殊需求，做到产品的个性化和多元化。之所以采用这样的成本战略，主要有以下几方面的原因：

1，三大战略中，成本领先战略在实木地板企业的发展战略中具有十分重要的作用。中国目前实木地板行业劳动密集型的产品存在着生产和贸易上的比较优势，但在资本密集型和技术密集型的产品方面，中国地板行业还不具备实力。尽管未来市场范围扩大、市场营销条件大大改善，但多数地板企业由于自身的条件，难以将机遇变成现实，要实现在行业竞争中低成本领先困难很大。

2，在标新立异方面，大多数实木地板企业虽然存在着规模和资金、资源的限制，但是却有着机制灵活适应性强的特点。因而，应充分发挥其在满足消费者需求方而具有服务多样化、特色化的优势，通过企业形象、产品特性、产品服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全行业范围内部具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚，形成“人无我有、人有我新、人新我转”的竞争优势。另外，实木地板企业可以充分发挥其具有的创新优势。通过创新满足特定客户的特殊需求，在产品上推出特色材种和时尚色彩、在稳定质量的基础上提高木地板的耐用性和创新铺装材料和注重铺装方法，以满足目标客户对需求的升级和变化。

3，目标集聚战略的实施，只需要实木地板企业集中资源“聚焦”某一个或少数几个细分的目标市场，对实木地板企业诸方面条件的要求并不十分严格，这正符合国内实木地板企业现状。因此采用目标集聚的竞争战略应是实木地板企业的明智选择，可充分利用本企业所面临的机会，发挥企业在自身资源、营销地位和管理效率等方面的优势，消除或避开所面临的威胁和自身的劣势。