企业文化激励战略

企业文化激励战略（精选11篇）

企业文化激励战略 篇1

一、引言

随着信息技术和经济全球化的进一步发展, 企业之间的竞争更加激烈。要想在激烈的竞争中保持市场份额并有所发展, 企业就必须有自己的核心竞争力。而企业核心竞争力的拥有和发挥以及企业的所有工作, 都是由企业的员工进行并完成的, 尤其是关键性的员工也成为企业核心竞争力的组成部分, 对企业更加重要。但是, 近几年从企业高管的突然辞职到普通员工的集体跳槽频频发生, 企业员工的流失率呈现出增长的态势。根据美世人力资源咨询公司对大中华区的100多家企业的调查, 2005年度各行业平均离职率为12.8%, 各行业分别为:制造业8.8%, 化工业9.0%, 消费品行业11%, 高科技行业13.2%, 医药行业17.6%。员工尤其是核心员工的流失, 不仅会造成企业经营成本的增加, 而且可能使商业秘密和技术秘密的泄露以及企业核心竞争力的丧失, 对企业的生存和发展产生威胁。因此, 如何留住员工并激发其工作的积极性, 成为企业所面临的一个急需解决的问题。

员工的流失根源在于企业的激励乏力, 由此造成员工需要无法满足, 而员工需要的复杂性又决定了单纯的财务激励因素的作用十分有限。但财务激励因素作为非财务激励因素的前提条件, 在很多情况下却成为员工离职的直接原因;这时, 财务性薪酬不再是简单的收入分配问题, 而是员工价值实现的一种形式, 在某种程度上是衡量员工价值大小和成就高低的尺度, 标志着员工在企业和社会上的地位。因此, 要取得对员工激励的最大化效果, 就需要结合使用财务激励因素和非财务激励因素———全面薪酬战略。

全面薪酬战略是指企业将支付给员工的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类, 两者结合使用。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值, 如基本工资、股权等;“内在薪酬”是指为员工提供的不能够量化的货币性价值, 如培训的机会、吸引人的企业文化等。

二、外在薪酬要素及其作用

以财务要素为代表的外在薪酬要素对企业员工的主要激励作用虽然被一些学者否定, 但李维安等人的研究表明, 我国企业的员工 (主要是指管理者) 更加看重激励的实现, 更加关注自己真正能得到的报酬收入。因此, 外在薪酬要素对于企业员工仍然是重要的激励因素。外在薪酬要素主要包括岗位工资和绩效奖金、实物分配和货币性福利、股票和股权等。

1. 岗位工资和绩效奖金

岗位工资是指由于员工具有一定技能而处于某个工作岗位而由企业支付给员工的相对固定的报酬。绩效奖金有时又称绩效工资, 是指企业依据员工的业绩和企业的财务状况支付给员工的相对变动的报酬。

岗位工资是相对稳定的, 不随员工工作业绩的变化而变化, 起到保险的作用。绩效奖金是相对变动的, 直接与员工的工作业绩挂钩, 对员工起到直接的激励作用。然而绩效奖金的激励作用既有正面的也有反面的, 正面的作用表现为使员工的积极性短期内有较大的提高, 反面作用的表现是员工产生短期行为。

当前, 我国企业的总体绩效不高, 其主要原因就是没有很好的实行绩效奖金制度。在员工总体报酬水平较低的情况下, 又存在着岗位工资在总报酬中比例偏大, 甚至没有绩效奖金制度的问题, 使员工的薪酬和业绩脱钩, 企业的绩效与员工个人的业绩没有有效的联系。这就使企业形成保守的作风, 缺乏创新的动力, 使有上进心的员工离开企业。因此, 企业应该提高员工的总体报酬水平, 降低岗位工资在总报酬中的比例和提高绩效奖金的比重, 使其达到较合理的水平 (比如, 岗位工资占到30%;销售和科研开发等岗位的绩效奖金占50%或大于50%, 其它岗位的绩效奖金占25%) ;同时, 应保持岗位工资一定时期基本不变, 对于绩效奖金, 企业应合理确定发放标准和发放的频率, 使岗位工资可以有效保证员工的生活水平、绩效奖金对员工的工作积极性起到有效的激励作用, 以使员工留在企业中为企业的发展做出贡献。

2. 实物分配和货币性福利

实物分配和货币性福利包括企业因特殊事件或因责任和义务应该承担的保险费、退休金等而给予员工的以实物形式或货币性质的福利性薪酬, 是企业提供给员工的, 由于其作为企业的一员, 或者与工作有关, 或者与工作无关的报酬, 对于员工起到保障和提高其待遇水平的作用。同时, 也体现了企业对员工的重视程度。

因责任和义务而存在的货币性福利是企业必须提供的, 因此也就具有一定的稳定性;但因特殊事件而向员工提供的福利性待遇则会受到企业财务状况和管理层决策的影响, 具有一定的变动性。而在工资等薪酬差距不是十分悬殊的情况下, 福利性待遇往往成为决定员工去留的一个主要原因。

当前我国企业往往故意忽略对员工的实物分配和货币性福利, 比如不为员工办理保险或延迟办理等, 致使员工对企业缺乏感情, 工作积极性不高;企业的向心力和吸引力不强, 员工离职率较高。针对这些情况, 企业应该很好的审视福利待遇的作用, 从企业的财务中拿出一定比例的资金为员工发放福利, 并且利用好福利发放的时间、地点和方式等, 以使其起到最大的激励作用, 留住员工为企业积极工作。

3. 股票和股权

股票和股权是企业有偿或无偿给予员工的, 使其拥有到期收益或获得收益的权力的报酬形式。这种报酬形式属于长期激励方式的一种, 能够使员工的利益与企业的利益协调一致, 促使员工长期留在企业中并关注企业的长期发展。

当前, 我国企业的薪酬结构不尽合理, 更加强调了对员工的短期激励, 长期激励措施 (如股票和股权) 很少。这种情况一方面使员工更加关注短期利益, 产生更多短期行为, 一旦其利益受损, 就会离企业而去;另一方面也使企业的长期生存、发展困难重重。针对这种情况, 企业应合理调整员工的薪酬构成, 减小短期激励的比例, 增加长期激励的比重。具体在股票和股权方面, 企业可以从以下方面入手:企业可以无偿为员工配发一定数量的股票或有偿的让员工购买一定数量有优惠政策的股票, 比如业绩股票、虚拟股票;企业也可以无偿或有偿的授予员工一定数量的股权, 比如股票期权、股票增值权等。

三、内在薪酬要素及其作用

根据马斯洛的需要层次理论, 当员工的生活随着经济的发展和社会的进步已得到有效保证的前提下, 员工开始强调生活的质量, 表现在对薪酬的要求上就是, 更加注重精神需要的满足。内在薪酬要素就是从满足员工的精神需要出发, 以期使员工对企业和工作更加认同和具有热情, 自愿、积极地工作。内在薪酬要素主要包括对工作的满意度、良好便利的工作环境、培训和晋升的机会、吸引人的企业文化等。

1. 对工作的满意度

随着社会的进步和生活水平的提高, 员工的需要已从较低的层次转向了较高的层次, 他们更加注重自我价值的实现, 表现在工作中就是:更加注重工作的自主性而不是完全被动的工作;喜欢挑战性的工作以发挥自己的特长和创造力, 把工作的成果看作是工作效率和能力的证明, 并从工作和工作结果中获得快乐感、成就感和满足感;希望在工作或工作结果上得到领导和同事以及企业和社会的认可和尊重。一旦员工有了这种追求而企业又忽视或不能满足这种需求时, 他们便会离企业而去;另外, 员工对自身才能是否得到充分发挥, 自我价值是否得到承认, 往往十分敏感, 也更容易因组织评价和自我评价不一致而产生挫折感, 离开企业。

当前我国企业已开始注意员工的需要和工作积极性的关系, 并采取了一定措施对这种需要进行满足, 比如实行了工作丰富化、工作扩大化和轮岗制度等。但由于我们接触科学管理的时间比较晚等原因造成了企业管理的落后, 导致以上所提措施的表面化, 而且在员工工作自主性、工作的挑战性及对员工的认可和尊重等方面也有很大的欠缺, 导致了员工的高离职率。

对此, 企业应学会授权的艺术, 在保证企业或项目目标可以实现的前提下, 给予员工工作的自主性, 让他们可以按照自己的思路和方式进行具体的工作;在设置工作目标时, 让员工参与其中, 并注意挑战性和可实现性的结合, 使工作既具有可实现性, 又需要员工付出一定的努力;当员工实现目标时, 应及时地认可和表扬, 当员工未完成目标时, 也应及时对其鼓励, 以防止员工挫折感的产生。实践证明, 管理者的充分授权和员工在自己的职责范围内的自主工作以及管理者及时的认可和鼓励等可以使员工对企业更加认同, 也更愿意为企业积极的工作。

2. 良好便利的工作环境

良好便利的工作环境, 既包括了硬环境的便利性, 也包括了软环境的适合性和便利性。硬环境主要是指工作环境条件和办公条件。工作环境条件的便利性包括企业所在区域的环境是否适宜、交通是否便利等;工作条件的便利性包括内部办公环境是否舒适, 办公设施是否齐备并先进便利等。软环境主要是指宽松的、比较自主的工作制度环境, 具体包括灵活的工作时间、地点的规定, 方便自主的工作方式的安排等。

工作环境是影响员工满意度的一个重要因素。良好便利的工作环境在影响员工满意度方面主要有两方面的作用:一方面是为工作提供支持, 另一方面使员工产生愉悦感和自豪感 (愉悦感是由于享受到美好的环境, 自豪感是因为受到尊重) , 而这两方面都会对员工产生激励作用。实践证明, 在其它条件相差不大时, 工作环境的差距往往是员工舍弃一家企业而选择另一家企业的主要原因。

当前, 我国企业对硬环境的建设已经给予了足够的重视, 员工的工作环境和办公条件有了较大的改变;但在软环境方面, 却由于管理理念和管理制度的原因和影响, 和世界一流公司还有很大差距, 这也造成许多高素质员工选择外资公司而离开我国企业的现象时有发生。对此, 我国企业应学习西方先进的管理理念, 加大管理制度进步的步伐, 在此基础上做好软环境要素工作, 使其更适合员工对工作环境的要求, 进而使员工留下为企业服务。

3. 培训和晋升的机会

由于竞争的加剧, 员工感觉到越来越多的压力, 这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力, 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。这种压力促使员工不得不连续不断的增强自己的就业能力和对工作的胜任能力, 因此, 员工就需要不断的学习和接受培训。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究得出激励员工的最主要的因素为个体成长;个体成长的一个表现是得到晋升;管理大师彼得·德鲁克认为, 员工的培训是促使员工不断成长的动力和源泉。因此, 培训和晋升是企业吸引人才、留住人才的重要条件。

当前, 我国企业已经认识到员工的发展和企业有着紧密的联系, 因此在提供员工培训的机会方面比以前有较大的改善。但由于这种改善的程度和速度与社会经济的发展还有较大的差距, 就表现为员工的培训机会和内容的缺乏和稀少, 满足不了员工成长的需要, 进而造成员工的离开;而当有职位空缺时, 企业又习惯于从外部招聘, 又进一步加剧了员工离职的倾向。因此, 企业应该完善培训和晋升制度建设, 具体应做好以下工作:一是通过加强职业培训对员工进行全面培养, 以提高员工的综合能力, 使之与企业的发展同步成长。职业培训至少应包括企业文化和企业忠诚培训、能力培训和适应性培训三个方面:企业文化和企业忠诚培训主要是增强员工对企业文化和企业的了解, 提高员工对企业的忠诚度;能力培训主要是专业技术和技能的培训;适应性培训就是要提高员工对工作及其发展的适应性。二是完善内部晋升制度, 在优先考虑内部员工的前提下, 使合适的员工能够以恰当的速度升迁到适合的岗位, 以保持职位对员工的吸引力和激励作用。三是参与员工的职业生涯规划与管理, 把员工的职业发展纳入企业管理的范畴, 并采取一些积极措施帮助员工实现职业发展目标, 以满足员工成长的需要。

4. 吸引人的企业文化

企业文化作为企业价值观、企业精神和企业道德规范的结合体, 是一个企业与别的企业差别之所在。良好的企业文化, 可以吸引有抱负的员工, 增强员工的认同感和凝聚力, 形成和谐的人际关系, 满足员工的人际需求;良好的企业文化, 可以引导员工将个人目标与企业目标结合在一起, 正确处理个人目标与企业目标之间的关系;良好的企业文化, 有利于调动员工的进取精神和创新热情。研究表明, 一个缺少自己特有文化的企业, 员工就会缺乏信仰、缺少目标, 更多地追求短期利益。

我国企业在文化建设方面还有很大欠缺, 具体表现在:企业文化制度建设不完善, 流于形式, 甚至很多企业对企业文化一无所知;企业文化与企业使命和目标不相适应, 对企业发展带来负作用;企业文化对员工激励乏力, 不能起到应有的激励作用等。针对这种状况, 企业应该认真领悟企业文化的内涵和本质, 由企业最高层领导建设一种适合企业的特有的文化氛围, 并具体落实在企业制度和员工行为上, 进而使企业文化渗透到员工的内心深处, 成为激励员工的内在因素。

四、结语

著名的哈佛企业管理顾问公司曾做过一项员工离职原因调查, 结果显示, 个人成长、对薪水不满、公司没有提供成长学习的环境和公司福利不佳是员工离职的几个最主要的原因。这一方面说明随着社会的进步, 员工由只重视物质需求向重视物质和精神双向需要发展;另一方面则表明企业在满足员工的需要方面还有不足。要满足员工的这种需要并对其进行有效的激励, 全面薪酬战略就是一种有效的模式。在具体应用时, 企业应使内在薪酬和外在薪酬有效结合, 互相补充, 形成完整的激励策略, 以最大限度的留住员工为企业积极地服务。

参考文献

[1]冀县卿.我国上市公司经理层激励缺失及其矫正[J].管理世界, 2007, (4) .

[2]周斌, 陈宏伟.股权激励的种类和方式[J].人才资源开发, 2007, (2) .

[3]万希.非财务激励的几种方法[J].人才资源开发, 2007, (2) .

[4]时清扬.面对员工跳槽的N个理由[J].人力资源开发与管理, 2007, (2) .

[5]邵杉.知识型员工离职调查[J].人力资源, 2007, (1) .

企业文化激励战略 篇2

［摘要］构建战略性的员工激励制度，对于有效激发员工的积极性，促进员工自身的成长与发展和组织战略目标的实现，有着非常重要的意义。目前，国有企业已经逐步认识到这一点，但是如何建立战略性的员工激励机制仍是国有企业面临的一项重要课题。文章通过基于组织环境、组织目标、薪酬奖励三个方面的激励机制的构建，对这一课题进行探讨。

［关键词］国有企业；企业员工；战略性激励机制

［作者简介］周利辉，中石化胜利油田机关党委组织科副科长，高级工程师，山东青岛，266555； 盛艳，中国石油大学（华东）经济管理学院企业管理硕士研究生，山东青岛，266555

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2007）10-0109-0003

一、激励与激励机制

松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是人。”要使企业的每一个人都主动、积极、创造和高效地工作，要使每一个企业有活力有生机，激励就是一切。但是每个企业最严重的问题又都是“人”的问题，如何使人尽其才、才尽其用，充分发挥员工的潜能，一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是人力资源管理中的一个重要命题――激励。

所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工工作的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程[1]。激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度，把各种激励方法与其他措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。建立科学有效的激励机制是企业成长的关键因素之一。

二、国有企业员工激励方面存在问题分析

（一）企业环境与企业文化存在的问题

主要表现为：企业的经营管理观念还没有完全转移到符合市场规律和科学管理的轨道上来，创新能力、思维方式等不能适应市场竞争和企业发展的需要；企业与员工沟通严重不足，对员工停留在控制和使用的层面上，忽视了对员工潜能的激励；企业文化建设流于形式，员工没有提高自身的外部推动力，思维价值观念良莠不齐，使企业文化的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地发挥；激励与分配的平均主义仍比较严重；信息管理重视不够，企业信息流通滞后。

（二）人力资源管理方面的问题

主要表现为：传统的人事管理制度影响较大，人力资源管理没有形成科学理性的管理制度和操作规程；绩效考核方法单一，缺乏有效的衡量评估标准，以至影响到分配和奖励的实施；对培训的投入不够，不仅不能为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目的，而且连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要的业务培训都难以保证[2]。即使有投资意识的国有企业也仅限于各部门的没有严格制度和目标的岗位培训，使其限于一种短期行为。

（三）原有激励机制的弊端

主要表现为：（1）激励目标不合理，难以实现。我国不少地方的管理还只停留在粗放型阶段。关键的是目标的制定与下达，并非十分科学，这样就会带来激励当中的不公平。（2）激励政策难以兑现。由于激励目标的制定不尽合理，这就带来了激励政策的兑现难。同时，激励的标准定位难以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，也影响激励政策的兑现。

三、战略性激励机制功效分析

通过以上分析，我们认识到，要解决国有企业员工激励方面存在的问题，使激励真正发挥作用，企业应建立战略性激励机制。基于战略的员工激励就是以整个组织的发展战略为基点，根据本组织的特点采用不同的激励机制，从而实现组织的战略目标和员工个人的成长和发展[3]。战略性员工激励不应局限于解决组织眼前的激励问题，它应该立足企业的长远发展，着眼于组织、团队以及员工个人的长期和长效激励，其根本目的可总结为以下几点：

（一）强化组织的核心价值观，增强组织的凝聚力

组织核心价值观是组织持久的和本质的原则，它表达了组织存在的意义，明确了组织倡导什么，反对什么。组织的核心价值观不能只为组织的管理者所理解和接受，它必须准确地传达给每一位员工，并被全体员工所认同。基于战略的激励通过正向激励组织所倡导的以及惩罚组织所反对的活动，从而达到强化组织核心价值观、增强组织凝聚力之目的。

（二）支持组织战略的实施

当组织根据战略分析选择了某种经营战略，则战略性激励必须与之相适宜。例如：如果一个组织采取的是成本领先战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势，则激励必须强调以内部经营管理效率的提高为基础；而如果组织采用的是重点集中战略，涉及到如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题，这时激励必须鼓励员工行为和优势战略选择与组合保持协调一致。

（三）促进组织的可持续发展

“优胜劣汰，适者生存”的自然法则对组织同样适用，尤其是在当前竞争日趋激烈的市场环境下，更是如此。基于此，组织就必须充分发挥战略性激励的长期和长效激励机制，激发员工不断在竞争中取胜，以此保持组织的可持续发展。

四、构建战略性员工激励机制

（一）以组织文化为先导

组织文化是一种价值理念，它和社会道德是同一个范畴，组织文化的形成是基于战略的组织文化激励的核心和关键。创建利于战略性激励机制发挥作用的组织文化，应关注以下几个方面的问题：首先，应树立“以人为本”的管理理念。组织应该把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，努力满足不同人的个性化需要，尊重人的个性，改善职工的工作和生活环境，重视员工个人价值的实现。通过调节工作主体――人的状态和积极性，提高工作质量和效率。通过正确和明确的激励引导，在全体职工中倡导组织所需要的行为。其次，形成人尽其能的文化氛围。当今社会正逐步步入知识经济时代，知识就是财富，掌握知识的人才是财富的载体。组织拥有了知识和人才，就拥有了发展的内在动力。组织应该努力形成以知识分子为主导的、信奉科学的文化氛围，关注知识型人才的特殊文化需求，突出知识群体的地位和作用，增强知识群体对组织整体素质的引导力[5]。第三，建立畅通的沟通渠道和民主机制。使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势，明确组织的战略目标，以及实现目标需要做出的努力和贡献，形成共同价值观和愿景，与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取的文化氛围，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥工作积极性与创造性。

（二）构建战略性激励机制的具体措施

1.基于组织环境的激励

（1）企业文化。它是企业共同的价值观和行为方式，体现着企业的整体形象，是提高企业效率的重要源泉，具有不可模仿性，是企业持续发展的需要。它的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业要通过共同的价值观、行为准则和道德规范，建立以人为本、自主创新、有鲜明特色的企业文化，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力。美国麻省理工学院教授彼得圣吉提出的五项修炼中的“建立共同愿景”所提出的原理和技术，对于建立强势的企业文化来推动企业目标实现是有借鉴作用的。

（2）要建立公正公平的绩效评价系统。大多数国有企业目前的绩效管理忽视对过程的管理，员工参与程度低，无法将公司和个人的绩效联系在一起。为了使绩效考核切实作为薪酬管理、职位调动、培训计划的有效依据，国有企业应该根据企业和员工的具体情况，在科学的工作分析的基础上，遵循以下原则选择考核方法[5]：能体现企业的目标和评估的目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能比较客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性、操作性强。

2.基于组织目标的激励

彼得?德鲁克提出的目标管理理论是以Y理论为基础，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。实行目标管理就是要通过各级目标的制订、评估、实现，激发全体成员的愿望和热情。基于组织目标的激励措施设计：一是要制订科学合理的发展目标。企业要结合战略目标和员工需求，提高员工的参与程度，设置合理的目标；并且整体目标要转换为每一级组织单位的具体的、可执行的目标。二是基于这些目标制订具体的激励措施。（1）职业生涯设计。随着员工能力提高和工作经验增加，其需要向更广阔的工作空间发展。企业应在个人事业目标的作用下，为员工提供纵向的、横向的和向核心方向的发展机会，并且要加强人力资源规划，积极为员工提供职业咨询。这与企业长期战略目标有密切关系；（2）团队管理。适时赋予团队明确的责任和相应的权力，推进团队的自我管理，有助于增强企业民主气氛，提高员工的工作积极性和工作绩效，也有利于各部门基础目标的完成；（3）内部适度竞争。就是根据人们的竞争心理，在组织中设计和执行某些制度、措施，激励组织成员进行公开、公平的竞争，最大限度发挥竞争的积极心理效应。这样在与他人进行相互交流合作、相互适当竞争的过程中实现了对工作成就和工作挑战的满足。

3.薪酬奖励环节的激励

薪酬奖励环节中的激励是通过对员工的绩效做出评估后对其进行报酬激励。员工会根据所得报酬的具体内容、数量，并对照自己的心理预期，产生一定的反馈（满意与不满意），进而影响以后的工作。

（1）内在报酬激励措施。内在报酬是通过员工的自我激励实现的。自我激励是指在企业的组织环境中，公司员工能够自觉将对个人目标与企业目标结合起来，自觉投入到企业的工作中去，并实施自我监督、自我鞭策、自我评价和自我控制。自我激励状态，是激励的最高境界，其内容包括有兴趣地工作、工作成就感、工作挑战性、个人成长等。为此要注意员工个人目标与企业目标的一致性、员工工作目标的挑战性等因素；建立公平的绩效考核和反馈制度；善于适用荣誉、关怀、兴趣、榜样等精神上的方式激励员工，增强员工的归属感和忠诚度。

（2）外在报酬激励措施。薪酬、福利、奖励等外在报酬制度要建立在科学工作分析和绩效考核基础上，兼顾长期激励与短期激励，使薪酬制度对外具有竞争性、对内具有公平性和动态性[6]。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平；其次要在企业内部根据员工的专业特点实行不同的分配模式。例如，强调技术和业务专业化，部门职责清晰的企业，可以根据标准的职位等级确定薪酬；强调部门间的团队合作，职位间流动或轮换较为容易的企业，可以采用“宽带薪酬结构”，即较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围；对于工作机械性较强的员工薪酬应以固定工资为主；而工作较为灵活、责任较大的，应以浮动工资为主。

五、结论

战略性员工激励即使在西方国家也是属于比较新的研究领域，对于正处于转型期的中国企业来说，无论是理论研究还是实际应用都还存在着诸多的问题。但是，随着我国改革开放的不断深入，特别是我国已加入世界贸易组织多年，我国经济在相当大的程度上已融入全球经济一体化进程。这必将促使企业不断进行管理等方面的创新，以便不断改革企业管理的模式、制度、方法和手段，使之与企业发展战略相适应。激励制度作为一项重要的管理制度，要想让它发挥更大的作用，必须要站在企业发展战略的高度来进行规划、设计与实施。笔者坚信，经过我国广大的管理理论研究和应用研究工作者的不懈努力，能够探索出一种符合中国国有企业的基于战略的员工激励机制，并以此开展战略性员工激励工作，这将会给我国国有企业的发展带来勃勃生机。

［参考文献］

论企业战略与企业文化 篇3

人们常常提出这样的问题：是企业战略决定企业文化还是企业文化决定企业战略？是先有企业战略还是先有企业文化？对于这个谁决定谁、谁先谁后的问题，有两种截然不同的意见：

一种意见认为，文化先于战略，文化决定战略；另一种意见则是战略先于文化，战略决定文化。

我认为，这两种看法都有片面性。这要看从什么意义上讲，我们不宜于笼统地说谁决定谁、谁先谁后。因为战略是由人制定的，人们在制定战略的时候，必然受到一定的文化理念、价值追求和思想境界的影响。从这个意义上说，是文化影响着、制约着战略的形成。而当战略制定以后，在战略实施过程中，战略又影响着、制约着企业的文化，企业文化建设又要为促进企业战略的实现，发挥文化力启动经济力、文化力驱动经济力、文化力提升竞争力的重要作用。由此看来，在企业发展实践中，战略与文化是相辅相成、相互促进、协调一致的关系，也可以说是“和则齐美，离则两伤”。

对于企业战略与企业文化的关系，如果进一步展开来说，有以下三个方面：

首先，是从企业战略与企业文化的一般意义和重要性上来看两者的关系。“战略”二字，其本意是在军事对抗中、在战争中首先使用的。企业战略由战争战略引伸而来。如果要问什么是企业战略，概括地说，企业战略就是关系企业生存与发展的具有方向性、纲领性、全局性、整体性、长期性和指导性的根本谋略。战略决策，对企业来说是最重要的决策。一旦战略决策失误，就会对企业带来灾难性的后果。所以，战略决策一定要讲究科学化、民主化、程序化。也正因如此，企业家要花很多时间进行战略思考、战略研究。企业实践一再表明，无战略的企业肯定会导致失败，会在商海搏击中，因无明确方向、因盲目性而陷入危险境地。正如未来学家托夫勒讲过的，“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。” 托夫勒的这种说法和形象比喻是很有道理的。

企业文化是企业在经营实践中形成的一种文化氛围、精神理念和行为习惯的综合体。自觉进行企业文化建设，为企业形成必要的凝聚力、向心力和行为导向力、激励力、约束力，从而使这个企业具有高素质的团队竞争力和市场开拓力。企业没有明确的、正确的战略方针，会导致失败；而没有自觉的、积极向上的文化，就如同无文化的军队不能打胜仗一样，企业也会因失去内在凝聚力量而导致破产、倒闭或被别的企业所兼并。中国学者提出：20世纪80年代以来，全球企业发展的一个重要趋势就是，企业文化对企业经营业绩和兴衰成败所起的作用越来越重要、越来越显著。同时提出，企业文化力是企业持续健康发展的强大的内在驱动力，企业文化建设是企业长寿、基业长青之道。哈佛商学院的知名教授在《企业文化与经营业绩》一书中提出：“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”这个论断意在强调企业文化的重要性，很有启发意义。这些年，为什么企业文化引起了人们进一步的重视，这同安然公司的破产是有关系的。安然公司是美国最大的天然气和能源交易商，在全球企业五百强中曾位列第16位。但这样的“庞然大物”突然倒塌了，是什么原因？杰克·韦尔奇的分析，是很能令人思考的。他说：“安然失败的真正原因，在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中，而其副业的实力又超过了其核心业务的实力。文化是重要的”。说副业的实力超过了核心业务的实力，这又涉及战略问题。韦尔奇是从文化的角度来说明问题的，他的结论是：“安然事件再次证明了企业文化的重要性”。这就说明，在企业发展中，战略与文化是相辅相成的，任何一方的缺位、失误都会导致企业整体的大败局。

第二，要从企业战略与企业文化的内涵、功能上看两者的关系

根据多年的实践，在企业文化建设中，必须注重企业文化与企业战略目标实施的有机统一，或者说二者要紧紧地融为一体。所有成功的企业都是这样的。如果两者相脱离，企业文化变成空中楼阁，那将导致什么样的状况，可想而知。

先说企业战略的内涵。国外有的学者仅仅把企业战略等同于“竞争战略”，这种说法是不准确的。因为竞争战略只是企业战略内涵中的一个方面，而不能把企业战略等同于企业竞争战略。企业战略是一个大系统，它的内涵并不是单一的。我们有时候把企业战略叫做“企业发展战略”，这样叫有一定的道理。因为，作为一个系统，企业战略所涵盖的诸多方面、诸多要素，都是为了企业发展。这些战略的实施推行，都是为了企业的生存与发展。企业竞争战略很重要，在企业总体战略中具有突出地位，但竞争也是为了发展，而不是为竞争而竞争。还要说到，企业战略所包含的各种要素，各有各的功能，它们之间在功能上、作用上也是相互配合、协调一致的。

再说企业文化的内涵。企业文化的定位是什么？说法不一，我赞成企业文化的定位是市场经济条件下的企业经营管理文化。它主要体现的是管理学属性。把企业文化等同于企业文体活动，是对企业文化本质属性的曲解。企业文化的主要内涵，可归纳为理念文化、行为文化，在有些企业文化手册的设计中，还加上了一个视听文化。

在一个企业中，企业文化与企业战略应当具有内在逻辑一致的统一关系。这种统一关系，不仅表现在企业文化设计中有“企业愿景”、“企业使命”、“企业目标”这些条目，这些条目的设计与企业战略在总体上是相配套的。企业文化与企业战略的内在一致性，还表现在企业价值理念各要素中，如人才理念要与人才战略相配套，竞争理念要与竞争战略相配套。也都是要从文化层面上支撑着企业战略，同企业战略融为一体，共同实现企业的持续发展。企业文化和企业战略在此也是浑然一体的。

第三，还要从发展的眼光看待企业战略与企业文化的关系。

企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有變革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，必须用辨证发展观来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇；同样，也必须用辨证发展观来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。

企业战略创新，是因为用户的需求日新月异，企业的竞争形态在不断变化。比如，过去是单枪匹马式的竞争，而现在讲协作型竞争，叫“合竞”或“竞合”。这是竞争形态的重大变化，而这种变化就要求改变那种单枪匹马式的竞争心态，确立协作竞争、结盟取胜的新思维、新文化、新理念。企业战略创新，还因为企业内部运作方式也在发生重大变化，“外购”、“外包”的兴起，就说明了这个问题。

企业战略创新，要求企业文化同步创新，我们可以“海尔”集团的做法来说明问题。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。“海尔”集团这样做是很对的，因为企业的竞争环境、发展战略、运做模式变了，企业文化也要随之而进行创新。

正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系，有助于提升企业的整体素质与综合竞争力，推动企业获得优质、快速、持续、健康地向前发展。

企业文化激励战略 篇4

一、薪酬激励在企业人力资源管理中的作用$

据统计, 一个企业如果在缺乏科学合理激励的情况下, 人的潜能大约只能发挥出25%, 而有效的激励体系能挖潜出另外的75%。因此, 科学合理的激励体系关系到企业的可持续发展, 如何建立有效的激励体系是当前企业领导者必须面对的问题。薪酬是直接关系到企业员工的生活各个方面, 能够激发员工的积极性和创造性将会为企业创造更多的财富价值, 并且薪酬容易掌控, 实施效果直观, 薪酬激励体系是当前企业普遍采用的一种有效激励途径, 如能充分发挥薪酬激励体系的作用, 将会留住优秀员工, 薪酬激励为其提供了实现自我价值的舞台, 并可带动其他员工, 形成良好的文化氛围, 关系到整个企业的发展和稳定, 良好的激励体系对企业或员工就能达到双赢局面。$薪酬激励体系已不仅仅停留在金钱物质的层面上, 而是渗透到晋升激励、地位激励等更深层次的高度, 希望自己的积极努力表现得到企业认同, 同事认可, 实现自我价值的同时为企业创造更多财富, 有利于企业健康发展。一定程度上说员工的工作绩效取决于个人能力和薪酬激励这两个变量, 科学合理的薪酬激励体系是人不断进步的动力, 人的潜力不断的被挖掘将会为企业做出更多的贡献。因此企业能否建立起完善的薪酬激励体系, 将直接关系到企业的生存与发展。

二、企业战略性薪酬激励体系方式

薪酬激励是当前人力资源管理的重要工具, 科学合理的激励体系能达到企业人力成本控制的目的, 有利于企业取得良好的经济效益。从一定程度上来说, 薪酬激励是当前人才市场竞争的一个重要因素, 企业能否留住优秀人才, 薪酬激励体系起着关键性作用, 企业在建立薪酬体系时应考虑到本地区同行业相似规模的企业薪酬水平标准, 尽量所给出的薪酬激励具有一定的竞争力, 能够吸引和留住企业发展所需要的人才, 因此战略性薪酬激励方式应遵循以下几个方面:

(一) 完善员工福利项目体制的建设。

企业员工个人的福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等强制性福利, 企业应按照国家标准执行。另外企业自身制定的福利待遇, 如交通补贴、健康查体、交通补贴、科技津贴购房补贴等, 尽管这些福利政策对激励作用不是很大, 但一定程度上体现了企业对员工的福利政策实施。另外企业应提高职工福利项目的自由度, 应根据员工自身情况和需求, 列出所有福利项目和相对应的福利总值, 让员工自由选择, 各取所需。和传统的方式相比, 具有很强的灵活性, 即能调动员工的积极性和创造性, 又能控制企业的成本输出。

(二) 实行薪酬激励形式的多样化。

现代企业岗位工资制一般按照企业的工作岗位要求, 划分出不同岗位, 根据岗位制定工资, 调动的弹性不大, 一旦部分员工认为为企业做出的贡献没有得到应有的回报, 岗位工资将很难发挥应有的激励作用。因此薪酬激励应采取多样化分配方式, 当员工的努力表现得到认可的时候, 企业可以和员工在充分沟通的基础上来确定员工的薪酬激励形式, 企业应把岗位工资、项目工资、年薪和协议工资结合起来, 按照岗位特点及业务性质, 根据员工所需制定一定的激励方式。比如有的员工需要物质上的奖励, 有的员工需要职位上的提升, 有的员工想要休息放假, 有的员工想要工作更加丰富化和多样化等等, 只要是企业能够提供的并且是企业发展所允许的, 企业就应该尽量做到让员工各取所需。这样的“投其所好”可以让员工感受到企业以人为本, 灵活多变的处事方式。目前很多企业实行岗效工资制, 员工的工资主要决定于其职称的高低, 尽管个人职称在很大程度上反映了一个人的技术水平和工作能力, 但也存在着职称和能力以及工作业绩不成比例的现象。只有充分了解员工的需求, 从他们需求的角度出发, 才能真正地调动他们的积极性, 以达到企业和员工“双赢”的目的, 职工会得到他们想要的, 而当他们真正得到之后就会更加勤奋努力地工作, 从而给企业带来更多的收益。

(三) 完善薪酬激励体系建设。

现代企业不管采用何种薪酬激励结构方式必然存在着差异, 每个企业都有其自身的经营特点及经济结构体系, 只有建立符合自身的企业薪酬体系结构才能较好的发挥薪酬激励作用。在员工绩效考核中应保证考评的客观性和准确性, 应遵循公平公正公开的原则, 否则薪酬激励只能起到相反的作用效果。另外对于那些在岗位突出业绩的员工要给予合理的回报, 必须充分拉开差距, 在单位内部形成有效的激烈体系。薪酬激励体系的完善必须力求做到人员结构优化, 达到人岗相宜, 与员工经常沟通是建立科学有效薪酬激励体系的重要环节, 要积极引导员工实现岗位价值, 充分发挥薪酬激励应有的作用, 从而提高劳动效率。

三、结束语

薪酬激励体系是当前企业留住人才的最有效手段, 只有运用和建立合理的薪酬激励体系, 才能激发员工的最大潜能, 更有利于企业团队的稳定建设, 从而实现企业的可持续发展。

摘要：战略性薪酬激励体系是人力资源管理的重要环节, 将为企业实现战略目标提供最基础的保障和支持, 对企业的发展起着至关重要的作用。如何最大限度的发挥出企业员工的积极性和创造性是当前人力资源管理的面对的问题, 薪酬激励是人力资源管理的催化剂, 科学合理的薪酬激励体系可以激励员工的最大潜能, 为企业创造更多经济效益和社会效益。

关键词：人力资源,薪酬激励,绩效考核

参考文献

[1]陈晓勤.企业员工薪酬满意度研究[J].现代商贸工业, 2008 (2) [1]陈晓勤.企业员工薪酬满意度研究[J].现代商贸工业, 2008 (2)

[2]曹美云.新形势下的薪酬激励机制探讨[J].人力资源管理, 2010 (11) [2]曹美云.新形势下的薪酬激励机制探讨[J].人力资源管理, 2010 (11)

企业文化与企业战略关系透视 篇5

在企业战略发展的实践中，对于确立企业战略与企业文化关系的问题，一直就存在分歧，是企业战略决定企业文化还是企业文化引领企业战略?对于这个问题，不同的企业实践，回答是不同的。

企业战略与企业文化关系

企业战略是企业为谋求长期生存和发展，在分析外部环境和内部条件的基础上对企业主要目标、经营方向、方针策略以及实施步骤做出长远、系统和全局性的谋划；企业文化是企业经营者长期倡导、为广大员工认同接受、并自觉付诸实践的价值理念。所谓谋划也是思路，无法躲避既定的一些理念、思想的支撑，而价值理念没有通过有目的、有规划的载体往往会处于空中楼阁的境地。

一些企业经常有这样一种看法：企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也不会差到哪里去。因此，企业文化建设一般交给一个部门来负责，自己却不管不问。政工部门一般通过抓思想政治工作来维护企业的和谐，对于企业的长远发展却望长莫及，在文化建设方面很难上升到用文化进行管理的高度，结果使文化和战略严重脱节，人力资源管理在文化建设中难以发挥应起的作用，从而使文化管理流于形式。

也有一部分意识较前卫的企业家认为企业文化建设是提升管理水平的灵丹妙药，因此，把企业文化提到了空前的高度，将企业文化建设作为企业经营的重心，也下了很大功夫。但由于过于盲目地生搬硬套、急于求成，违背了企业文化建设的不可模仿性、突出个性、实效性等原则和长期建设的一般规律，造成企业文化难以和战略相匹配，也给企业其他经营系统造成了不良影响。由于企业文化难以形成和落地，企业的价值观就显得一片混乱，用文化进行管理的设想无法达到预期的效果。

文化与战略关系溯源

现代经营战略理论开始于20世纪60年代美国的安索夫，其后通过理论界与管理咨询界精英们的演绎，对其科学性进行了淋漓尽致的发挥，建立起了一套与之相适应的工具、方法，给企业管理带来了革命性变化。经营战略的理论与方法，使人们认识到了管理中战略知识的重要性。但是，从经营战略理论中硬要找出些与人文精神相关的知识来，似乎有些难处。科学主义的经营战略论背后的局限性，一般集中在以下三点：首先，经营战略理论很少谈及价值观与信念问题，经营战略计划主要是依据既定的、明确的信息进行的，忽视企业愿景和价值系统的创造。其次，经营战略理论的实施前提是自上而下的管理过程，比较重视组织高层所拥有的、既存的、明确知识的加工处理，却忽视了高层以外的组织成员所掌握的大量隐含知识的作用。第三，经营战略理论中广泛运用着竞争力的概念，但对人文精神的知识，亦即竞争力的源泉这一层含义却没有涉及到。对人文精神力量的忽视，使得经营战略理论往往陷入工具理论的困境。

20世纪80年代，一些过分追求战略分析科学化、计量化的美欧企业开始失去活力和竞争力，人们又开始由科学主义管理向人本主义管理侧重，企业文化论从此抬头。提醒人们在看待、解决管理问题时，不应仅仅看到战略计划、组织结构等一些硬件方面，还要看到价值观、作风、人员、制度、技能等一些软件问题。

顺应这一趋势，美国管理学家托马斯·彼德斯和罗伯特·沃特曼等以超越“人的理性的局限性”为前提建立了企业文化理论。在工具理性自身的局限中找到了人思维和行动的非理性色彩。于是，他们提出了企业中人的基本需要的新理论，即人需要生活得有意义；人需要对自己有一定的节制；人需要积极强化，以便能在一定意义上把自己看作胜利者；人在相当程度上是态度和信念塑造了行动和行为，而不是行动和行为塑造了其态度和信念。

企业文化论者不像决策学派和经营战略学派那样，将组织看作一种机械系统，而是把组织看作一种文化。他们认为成功企业是通过有目的的，但具体情况却不可预知的进化而成长的。他们同时又强调把不同的企业尤其是卓越的企业看成是不同的文化。同时，总结了卓越企业的八条文化特征：行动至上、接近顾客、自主创业、以人为本、价值观念、本业为主、精兵简政、宽严并济。

企业文化的研究，不仅开拓了将组织看作一个认知系统的全新视角，而且明确了价值、意义、信念、识别系统等概念的重要性，使人们对人、对知识管理的研究进入了一个新的领域。

企业文化与企业战略关系机理

企业文化与战略各成体系，两者之间通过形成的交集相互影响。这个交集就是企业的经营理论，它同时也是企业文化和企业战略的起点。

企业经营理论主要回答三个方面的问题：一是企业对于所处环境的假设，关于企业结构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设；二是企业对自身根本目标的假设；三是企业对能够确保实现预定目标优势的假设。企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设基础之上具体的经营思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划。企业战略是企业经营理论理性的反映。企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应环境变化的能力和让这种能力延续发展的能力。企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。

首先，战略作为一种观念，制约着文化。其重要性在于它同价值观、精神、理想等意识内容一样为企业成员所共识。企业通常由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。

其次，文化作为企业理念思想体系引领并服务于战略。企业文化是引领企业战略的导航仪。从企业文化的内容来看，企业使命和企业愿景为企业战略的制定提供了基本依据、发展方向和长远目标。其一，企业文化对企业战略制定过程发挥着重要的作用。企业在制定企业战略和确定取舍的决策过程中，必然受其价值观左右。现代竞争战略学家迈克尔·波特就认为制定一个好的战略定位第一条就是“必须要有一个独到的价值观”。对于企业来说，其外部环境、内部资源都是容易趋同的，而企业文化却难以模仿。因此，企业文化，尤其是企业核心价值观造就了企业鲜明的个性特色。优秀的企业文化既对外界环境有一定的适应性，又别具一格，在这样的文化背景下制定的企业战略必然与众不同，有强大的竞争力。其二，企业文化在指导企业制订战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。从战略实施的角度来看，企业文化能够为实施企业战略服务，又有可能制约企业新战略的实施。当企业战略与企业文化所倡导的价值理念一致时，服务功能就能够很好地表现出来。因为企业战略从制定时就接受企业文化的辐射，所以员工相对容易接受企业的战略目标。当企业战略目标通过企业文化的渗透成为员工共同的追求时，企业的事业就成了员工的事业，员工在执行企业战略时就会表现出自觉和自愿性。强大的执行力是企业战略顺利实施的保障，而企业文化是培育企业执行力的土壤。没有品质优良的土壤，只能生长出病弱的产品。

第三、战略和文化是一种互动关系．对于强势文化企业，当企业战略与文化相匹配时，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐。随着战略实施的推进，企业愿景会越来越清晰，企业价值观更加深入人心，形成了战略与文化相得益彰、共同发展的良性循环状况。当企业的企业文化与企业战略发生抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏时，企业战略要顺利实施首先必须进行文化变革。

在弱势文化企业，由于没有共识，企业的战略行动缺乏合力，不同信念的牵引力将会导致和加剧组织内部的摩擦，致使战略目标难以实现。

由上得之，企业的战略与文化理念之间存在一种互动关系，在企业的不同规模、不同发展阶段、不同经济环境下应分别采取不同的策略。企业制定发展战略要充分考虑其现有的文化状况以及文化的发展趋势，使战略与文化相互包容、相互协调，才能够有利于企业的长期发展。

企业文化激励战略 篇6

某火电企业以强激励的薪酬制度为主要设计思路, 建立薪酬待遇与员工绩效、岗位晋升、评优选先四位一体的闭环绩效薪酬管理体系, 以巩固竞争上岗的用人机制、完善人才考核选拔的评价机制、推行薪酬激励的创新机制为载体, 努力做到岗位责任落实到位、考核激励兑现到位、人力资本开发到位, 有力地促进了人员技术业务能力和综合素质的提高, 充分发挥了薪酬分配的业绩导向和激励杠杆作用。

二、具体思路和做法

1. 坚持业绩导向

结合企业经营发展实际, 合理设定薪酬项目结构, 不断完善绩效考核制度, 逐步建立起与发展现状相适应的员工绩效考核管理体系, 将职工收入与责任大小、风险高低、业绩贡献紧密联系起来。

(1) 薪酬结构与经营环境“相匹配”。按照“控制保障性收入水平、提高激励性收入比重”的分配策略, 将月度工资结构设计为两大部分, 首先是固定部分, 和职工的岗位、技能水平及工作年限有关;其次是浮动部分, 和安全生产、经营管理等日常工作完成情况及当月的生产、经营关键指标、关联考核指标相关。薪酬结构中固定部分约占三成, 浮动部分约占七成左右, 突出强化绩效奖金的比重。在保障基本生活水平的基础上, 体现“多劳多得、优绩优酬”的业绩导向, 使薪酬结构更符合市场竞争环境。

(2) 薪酬激励与绩效考核“相挂钩”。以年度工作目标为导向, 瞄准全国同类型机组先进指标水平, 分解出包括安全生产指标、经营管理综合指标等近百项绩效考核目标, 按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则, 采取量化评价为主和民主测评为辅的管理办法, 将年度工作按部门细化分解, 并与各部门签订安全生产、技术经济管理、党风廉政建设、稳定与形象、经济安全五项绩效目标责任书, 与月度绩效挂钩, 年终清算后严格考核兑现, 形成了自下而上一级保一级、奖罚分明、刚性兑现的考核激励机制。

(3) 薪酬分配与岗位责任“相协调”。充分考量主体、辅助、后勤单位在企业价值链条中的责任地位和辛苦指数, 在薪酬分配上始终坚持向生产及一线艰苦岗位倾斜。对于固定工资, 运行人员在所上岗位确定工资的基础上再上浮1个等级;对奖金部分, 生产部门设置相对较高的倍乘系数。同时, 根据市场环境、机组工况、人员结构等综合情况对岗位薪酬进行动态调整。

(4) 薪酬发放与经济效益“相呼应”。在坚持薪酬发放进度比例始终低于年度考核指标的完成进度的前提下, 当经营业绩指标有重大突破时, 适当提高当月薪酬发放额度, 当指标出现大幅度下滑时, 适当降低发放额度, 让职工及时体验到安全生产稳定、经营业绩优良与个人收益的关联性, 因势利导, 鼓舞干劲。

2. 坚持全面激励

薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出, 更应看作是一种投入, 一种能带来更多价值回报的投资。主张变重“保障”为重“激励”, 在加大浮动薪酬比例的前提下, 通过各种激励方式, 合理拉开薪酬差距, 激发员工积极性。

(1) 以“正激励”提升主人翁意识。强化正向激励的杠杆效应, 出台《特殊贡献奖励办法》, 凡是在发展突破、效益提升、成本降低、政策争取、指标优化、荣誉争取等方面做出突出贡献的集体和个人均给予精神嘉奖、效益激励的双轨驱动, 最大限度地调动广大员工岗位创效;对现有制度“动手术”, 变“以罚代管”为“以奖激励”, 对各项考核管理进行甄别、细化、清除。

(2) 以“强激励”提升安全保障水平。“百日安全奖”、“长周期安全记录奖”、“最佳作业区域奖”、“特殊贡献奖”等奖惩创新机制及时兑现, 让员工切身享受到安全发展带来的实惠, 主动讲安全的意识更加强烈;同时对发现安全隐患、设备缺陷、主动采取安全措施、积极处理异常工况等行为进行单项奖励, 对防磨防爆、隐患排查等工作采取“重奖轻罚”策略, 并加大宣传力度, 激活员工的正情绪、正能量, 逐步形成“变被动工作为主动操心、想方设法干好工作、守护好安全”的良好氛围。

(3) 以“巧激励”提升效益贡献力。在激发职工参与创效的广泛性和纵深性上巧做文章。设立小指标竞赛奖励专项基金, 在每月进行综合评比、奖励的同时, 每年年底再增设“年终大奖”, 此举极大地激发了员工争先进、创标杆、增效益的热情。出台《修旧利废活动实施办法》, 鼓励员工在自主创新上大显身手, “能修不换、能做不买”深深扎根在员工意识中, 修旧利废成为风尚。

(4) 以“人文激励”提升员工归属感。在货币薪酬激励之外, 企业更注重各种非货币薪酬的情感激励, 如设置厂领导接待日, 让基层员工有机会直面领导畅所欲言、建言献策;根据职工年龄和工作环境情况差异化为职工免费体检;投入上百万资金来更新设备、设施, 不断改善劳动环境;在内部网站为员工生日祝福并发放生日蛋糕卡;春节前为省亲员工家属寄送一封家书及慰问品等等。这些小而实、人情味十足的举措, 潜移默化中加深员工对企业的认同感和归属感。

3. 坚持人本至上

通过将绩效管理与员工培训、职业通道有机结合, 充分调动员工积极性, 激发员工的潜能, 赢得员工个人能力与企业经营管理能力的双提升。

(1) 同岗不同酬, 促员工技能提升。在生产岗位建立了以考核评价为基础, 与岗位责任、能力素质和工作业绩相挂钩的分配激励机制。运行人员各岗位均细化为一至三级;机组维护人员实施相同岗级技能差异化管理, 将各类工种分为检A级、检B级、检C级, 分别在绩效系数上予以调整, 同岗位不同技术水平的员工在收入上拉开差距。此项举措激发了员工提升技能、主动学习的积极性, 切实使企业内部分配形成“技术高, 责任心强, 收入才高”的导向。

(2) 岗位对标, 促员工业务精湛。建立与人才队伍培养相适应的岗位取证与薪酬激励机制, 编制《岗位取证管理标准》, 明确企业各部门各岗位应具备的学历、职称或职业资格的基本标准和优秀标准, 对未达到基本标准的员工, 下调岗位工资, 直到取得相应职称或职业资格后恢复;而对于达到优秀标准的员工, 上调岗位工资, 以对其他员工形成积极的激励影响。

(3) 搭建平台, 体现价值最大化。进一步完善以岗位价值为核心的岗位职级体系, 拓宽员工职业发展空间, 拓宽技术、管理、技能三支队伍成长通道。积极动员、鼓励、支持职工参加上级公司、国家、行业各类突出人才选拔和技术比武活动, 获得相关资格或评选奖项后即根据有关奖励制度进行薪酬待遇调整或单项奖励兑现。

4. 坚持阳光透明

(1) 民主决策。在进行薪酬体系改革和各项涉及薪酬体系相关制度的出台和修改, 都严格按照规定执行民主决策程序, 在正式实施前充分论证, 倾听员工意见, 及时评价薪酬方案的可靠性和有效性, 不断调整、完善并做好面向职工的宣传、解释和答疑工作。

(2) 阳光操作。坚持以市场机制决定为导向, 努力做到同工同酬、同绩效同酬;各个指标、各个环节严格按照考核程序操作, 坚持在阳光下兑现, 做到人人能明白, 岗岗有比较, 充分发挥薪酬激励的合力, 逐步树立起“岗位靠竞争, 收入凭贡献”的价值理念, 将“大薪酬福利理念”深入员工心中, 消除员工对工资的单一认识。

5. 坚持多措并举

在现有市场环境和竞争模式下, 薪酬激励是最主要的手段和方式, 但其他辅助手段和措施也非常重要。随着可利用市场份额逐渐缩小, 机组利用小时逐年下滑, 合理控制企业用工总量, 严格在定员内组织生产。做好职工业务和技能培训, 不断提升员工整体素质。通过多项措施共同发力, 使企业具有顽强的生命力和综合竞争力。

三、当前分配形势下的薪酬分配现状和应对措施

当前, 国家通过各种方式调整缩小社会收入分配差距, 电力行业人均工资增幅已经大幅下降, 工资增量将进一步受限, 同时企业还面临大量年轻骨干人员流失的巨大压力。如何用好有限的工资增量, 有效运用激励杠杆留住人才, 支撑保障企业健康发展, 是摆在企业面前的重要课题。

面对严峻的分配形势, 企业必须迅速转变观念, 积极应对, 采取有效措施争取工资空间, 缓解分配压力。应对措施:

(1) 强化效益导向, 确保企业经营效益持续增长, 继续保持各类正向激励, 加快前期项目开发, 为企业经营发展创造空间;

(2) 严格控制工资发放总量, 确保职工工资增长幅度、发放进度与企业利润等关键效益指标完成进度相匹配;

(3) 继续做好内部分配结构调整, 严格执行考核、考勤等相关配套制度、控制高收入人群工资增长幅度, 持续向核心人才、生产一线和艰苦岗位倾斜。

摘要：当前, 随着风电、光伏等清洁能源份额不断扩大, 火力发电市场份额不断缩小, 直接导致电量下降, 利润下滑甚至亏损, 如何在控制人工成本的前提下做好薪酬激励体系的建立和实施工作, 成为每位人力资源工作者必须面对的课题。本文在结合绩效管理的基础上叙述了某火电企业整个薪酬激励体系的建立思路、具体做法、体系调整和多样化管理等内容, 给其他同类型火电企业薪酬系统设计和实施工作提供一定的参考。

关键词：薪酬激励,具体做法,调整分析

参考文献

[1]安鸿章.《现代企业人力资源管理》, 中国劳动社会保障出版社, 2003年, 第二版.

企业文化激励战略 篇7

1、目标结合原则

企业要保证试图构建的人力资源激励机制战略体系是与企业战略丝丝入扣的紧密对应关系, 不仅要达到现实满足, 而且要前瞻性满足战略的需要。在激励机制战略中, 设置战略目标被企业视为一个关键环节, 在设计战略目标的过程时, 要体现出员工的实际需求和组织战略目标, 确定出企业的发展战略, 然后在不断变化的形势下逐渐完善激励机制战略。椐据内容激励激励理论的相关研究表明, 员工需求的不是固定不变的, 而且是不同的人有不同的需求偏好, 所以, 在避免偏差出现的同时, 要做到因人而异、因时适宜, 制定出具有时效性的激励措施。

2、坚持公正合理和效率兼顾的原则

无论是公司的基层员工, 还是高级管理人员, 他们都在单位中发挥着应有的作用, 只有调动他们的积极性因素, 鼓励激励他们, 战略激励机制方能确保企业经营战略目标的顺利实现。根据过程型激励理论的公平理论研究表明人们只有主观上感到了公平, 才会产生满足感, 从而达到激励作用。反之, 会出现相反的效果。激励的合理性原则主要就是要让企业员工的奖罚得到公平的待遇, 特别是要根据企业自身的经济实力和员工自身价值大小来让激励措施做到适度合理公正, 从而达到激励过程的内在引导要求。

3、战略人才与一般员工激励相结合与区分的原则

根据马斯洛的需要层次论, 人在不同的阶段有不同的需求, 并且不同人的需求也不相同, 因此, 激励机制的效果会因为公司的内部人员结构、人员的素质、公司的层级组织、文化等不同而有很大的不同, 我们不能寄希望于一种激励方式与手段来解决企业所有的激励问题, 实际上这也是不可能的。因此, 我们对战略人才, 骨干人员采取不同的分配方式, 做到具体问题具体分析。战略人才的激励措施应当与企业经营业绩相适应、与其有效努力相适应、与企业的长远经营业绩相关联, 这样才能体现了风险!收益的原则, 使企业战略人才更多地关注企业的成长性和企业的发展战略。

4、把多种激励方式结合起来进行综合激励

人的需要是多种多样的且有层次的, 因而单纯的任何一种激励方式都很难让企业内不同的员工都获得满意的效果, 需要集中激励模式有效配合, 使其发挥各自的激励优势, 做到长期激励与短期激励结合, 物质激励和精神激励结合。因此, 在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励, 以起到最大限度激励员工努力工作的作用。在多种激励方式相结合时, 要考虑到正激励与负激励相结合, 也要考虑到物质和精神激励相结合, 传统激励机制中, 一般是以物质激励为基础, 精神激励为辅助, 激励机制战略则是把两者进行有效结合, 并从物质激励逐渐过渡到精神激励, 在精神层面上对企业员工的激励做出更为合理的完善。

二、战略激励机制构建模式

1、战略薪酬福利激励机制

在现代社会的市场经济条件下, 企业管理者必须认识到作为激励和留住员工的手段, 薪酬福利虽不是唯一的和万能的, 但其作用绝对是不容忽视和低估的。在经济上公平且相对合理地认可员工价值和能力, 给予其与当前经济水平相当的薪酬福利待遇, 同时根据员工的工作能力、个人业绩和实际贡献而不断提供增加薪酬福利的机会, 对于留住员工、留住战略人才并激发其有效地投入工作的热情是至关重要的。

2、战略利润分享及股权激励机制

根据现代企业的契约和代理关系理论, 在现化企业中处理好所有者与经营者之间的关系的有效措施之一就是采用利润分享及股权激励, 这一点从理论上讲, 内外资企业是没有什么本质差别的。利润分成的方式一般有两种即现金计划和延期利润分成计划, 区别在于分成的获得时间。利润分成的优点非常明显, 是将员工的利益与企业的利润捆绑在一起, 使员工更加关注公司的利润, 因为公司利润直接会影响其自身的收益。而其缺点主要体现在其通常没有考虑员工个人的业绩, 它仅关注的是企业整体经营目标, 存在“搭便车”的现象, 同时会使员工过度关注利润这一指标, 而忽视企业其他的方面, 易产生引导员工的短期行为和急功近利。为了克服利润分成的上述缺陷而发挥其长处, 就必须在设计计划时, 一方面在考核指标时, 不能完全以当期的利润为唯一指标, 应结合综合指标考虑, 另一方面就是在分配时, 采用延期利润分成时间, 这样才可以达到以战略发展为目标的激励作用。

在现代企业管理中, 企业管理层人员和其股东实际上是一个委托代理的关系, 股东委托经营层人员经营管理着企业的资产, 但由于在这种委托代理关系中, 存在着信息不对称, 所以这种契约并不完全公开透明, 在执行中往往需要依赖人的“道德自律”。由于契约双方在最初追求的目标并不是一致的, 其中作为所有人股东是希望其持有的股权价值最大化, 而作为受托管理层人员则追求其自身效用的最大化, 因此两者之间就会存在所谓的“道德风险”, 这就需要通过激励和约束机制来规范人的行为。通过使管理层人员在一定时期内持有股权并享受股权的增值收益, 也承担相同的风险, 将使管理层人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止短期行为, 引导管理层人员的长期行为具有较好的激励和约束作用。

3、战略精神激励机制

为确保企业经营战略目标的实现, 强化公司的企业文化建设和树立正确的价值观, 不断地创造出栓心留人的企业环境, 营造风正、气顺、心齐的良好氛围也正是战略激励机制建立的目的, 这样才能保证人才对企业的忠诚, 吸引优秀人才加盟。

总之, 精神激励即内在激励, 主要是指精神方面的无形激励, 是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响非常深远的激励工作, 是管理者用思想教育的非物质性手段倡导企业精神, 是调动员工积极性、主动性和创造性的一种有效方式之一, 充分利用好精神激励将对建立有效的战略激励机制起到很好的保障作用, 是战略激励机制的重要组成部分。

参考文献

[1]梁艳华, 廖书恒, 覃春明.企业人力资源激励机制探究[J].经营管理者, 2011年14期

企业文化激励战略 篇8

一、“战略性激励”人力资源管理理念的内涵

美国管理学家贝雷尔森 (Berelson) 和斯坦尼尔 (Steiner) 给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。---它是人类活动的一种内心状态。”“战略性激励”人力资源管理理念主要是指企业人力资源管理以服务于企业战略性目标为宗旨, 在实施过程的主要手段是激励, 加强制度激励和管理激励, 使得长期激励与短期激励相结合, 基本管理加上产权制度和文化精神三个基本层次整合战略性物质与精神激励, 使得企业的战略竞争力能够长期保持。所以说, 人力资源智的根本特性就是“战略性”并以激励为核心。

二、“战略性激励”人力资源管理理念引入煤炭企业的重耍性

(一) 现代人力资源管理理论的精华是“战略性激励”理念

现代人力资源管理理论的精华是“战略性”人力资源管理理念, 它与传统劳动人事管理不同体现在:战略指导思想上是人为本的管理方法, 是以获取市场竞争优势为战略目标, 以全员参与的民主管理为战略范围, 采用系统化科学方法和人文艺术的双重权变管理的战略管理。

(二) “战略性激励”理念以激励为主要手段来实现人力资源管理目标

“战略性激励”人力资源管理是要通过“激励”来实现目标。在大型的国有煤炭企业, 人力资源管理部门尽量以注重对员工的各种渠道的培养, 为了以小见大, 共同去实现企业目标就要最大限度地激发员工的工作积极性和创造性, 使人力资源管理的目标得以实现。因此, 人力资源管理工作要以人为本, 要激发员工的积极性, 要最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性, 是实现这一目标的重要手段与途径。

(三) “战略性激励”理念体现了企业目标与人力资源管理目标一致

“战略性激励”人力资源管理理念, 将人力资源管理目标的制定与企业的战略性发展目标始终保持一致。两者的目的性不仅体现了人力资源管理的宗旨, 也体现了管理是为企业服务的目的。也只有将两者的目标保持一致, 才能更好地实现企业的战略性计划,

(四) 企业完成人力资源管理的任务靠的是“战略性激励”理念

管理激励要求管理主体运用各项技能, 激发员工的积极性, 为企业的生产经营作贡献。制度激励的核心在于通过科学的制度设计, 为职工的发展确立一套制度化的晋升通道, 真正做到人尽其才、人尽其用。所以对于煤炭企业来说, 建立的一种长期稳定的根本性激励机制是制度激励。管理激励是制度激励的具体实现形式, 而制度激励是管理激励的基础或前提。“战略性激励”理念主要从制度与管理两个方面帮助企业完成人力资源管理的任务。对于正处于转型期的煤炭企业, 制度激励与管理激励的建立都具有重要作用与现实意义。

三、“战略性激励”的三个层次

(一) 基本管理层面

激励是管理的重要职能, 表现在:激励能激发员工的工作动机, 使员工努力去完成企业的任务, 实现企业的目标。基本管理层面的战略性激励是指职工的日常工作绩效与基本薪酬挂钩, 形成管理规范的人力资源, 方法是通过工作职位设计。薪酬体制是激励机制中的主要方式。因此, 强化薪酬的激励职能, 构建多元化的薪酬制度是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。

(二) 产权制度层面

根据其作用时间可以分为短期激励与长期激励。产权制度层面的激励就是一种很有效的长期激励。国有煤炭企业产权制度层面的战略性激励, 可以设置合理的股权制度安排。比如说, 通过推行大部分员工持股、部分员工股票购买、有竞争力的员工股票赠与、期股激励和期权激励等, 实现人力资本股权化运营, 以保证企业长期经营战略目标的达成。提高人力资本使用效率, 构建多元化的产权制度也是保证企业在物质技术层面上长期正常运行的基础。

(三) 企业文化精神层面

激励方式既有物质层面的激励, 也有文化精神层面的激励。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化的激励作用是通过共同的信仰与行为模式来实现的, 更多的是一种自发的、隐性的、持续的激励。传统的精神激励包括口头奖励、荣誉的赋予、职务的晋升等待等。文化精神的激励是最高层次的或是说最高境界的管理, 同时也是最困难的。企业应该关心职工, 把员工看作是企业中最重要的小分子, 真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发, 提供各项技能培训的渠道, 建立畅通的沟通渠道和民主机制, 形成个人与企业“共患难、共荣辱”的价值观, 注重培育和提高员工的归属感、主人翁责任感及煤炭企业的文化建设等。

我国国有煤炭企业人力资源管理理念的选择和形成, 既不能直接采用书本上的最先进的理论, 也不能照搬其他类型企业的经验, 而要根据自身的实际情况以及管理现状, 在总结汲取现代企业在人力资源管理方面的优秀成果与案例, 从而走出自己的人力资源管理成功之路。

参考文献

[1]徐淑英.中国企业管理的前沿研究[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[2]张铭翀, 试论战略性人力资源绩效管理与员工激励[J].中国商贸, 2011 (33) .

[3]吴帅.从人事管理到战略人力资源管理[J].时代金融, 2011 (21) .

企业文化激励战略 篇9

关键词：企业战略,知识型员工,激励机制

随着知识经济时代的到来, 知识对于企业获取竞争优势至关重要。因此, 如何调动知识型员工的积极性, 使企业通过实现竞争战略而获取竞争优势是所有企业必须解决的问题, 同时也是学者们关注的热点。但是, 目前很多企业对这一问题的解决并不成功。其主要原因在于知识型员工的激励机制与企业战略相脱节。很多学者要么仅仅从薪酬角度对知识型员工激励进行研究;要么只研究激励机制而忽略企业战略。真正从企业战略的角度研究知识型员工激励机制的人较少。针对上述情况, 笔者试图通过对企业战略、员工需求和员工激励关系的分析, 提出基于企业战略的知识型员工激励机制, 并构建了相应模型。

一、企业战略与员工激励的关系

简单来讲, 企业战略就是用一系列主要的方针、计划来实现企业的目的, 企业现在在做什么业务, 想做什么业务;现在是一个什么样的公司, 想成为什么样的公司[1]。企业选择什么战略, 主要取决于外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望和影响等因素[2]。Portor提出了三种卓有成效的竞争战略, 它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。总成本领先战略是企业通过采取有效手段最大限度地降低成本, 使其成本低于竞争对手成本, 甚至是全行业的最低成本, 从而赢得竞争优势的一种战略。差别化战略是企业在全产业范围中通过在服务、产品方面拥有一些独特性的东西而赢得竞争优势的一种战略。专一化战略主要是通过主攻特定的顾客群、地区市场或产品线的一个细分区段而赢得竞争优势的战略。第三种战略是在较小的具体的目标市场上寻求成本优势和差别化优势。因此, 本文以Portor提出的总成本领先战略、差别化战略作为研究对象。

企业一旦选择了竞争战略, 就应该具备与竞争战略相匹配的核心能力。这就要求企业要充分调动员工尤其是知识型员工的积极性去形成核心能力。调动员工积极性的前提就是要了解员工需求, 通过有效激励满足他们的需求。员工需求指员工在一定时间内产生的获取某种东西的欲望, 并随着时间的推移而发生变化。员工需求主要决定于两个方面。一是个体差异。个体差异主要指在知识背景、技能、收入、职位、价值观等方面的差异。二是企业战略。战略决定核心能力, 核心能力通过分解形成岗位任务。员工为了完成岗位任务, 就会对自身能力、知识、工作环境以及人际关系等产生新的需求。

综上所述, 企业战略在一定程度上决定了员工需求, 员工需求又决定了员工激励, 有效的激励通过满足员工需求而实现企业战略。因此, 要想实现企业战略, 必须根据员工需求对员工实施有效激励。

二、基于企业战略的知识型员工激励机制模型构建

1、知识型员工需求特征。

德鲁克认为知识型员工“是那些掌握和运用符号和概念, 利用信息和知识工作的人。”知识型员工特点主要包括以下几点:在特定领域内具有专业特长;具有较高的需求层次;工作中追求挑战性、创造性和自主性;忠于职业;具有较强的流动性且流动能力强等。由于知识型员工具有上述特点, 所以他们对薪酬福利、工作成就、个人发展以及工作环境等方面的需求较为强烈。

2、基于企业战略的企业核心能力。

企业战略要求有与之相匹配的企业核心能力, 核心能力有利于企业战略的实现。核心能力可以分解为体现核心能力要求的具体能力。

总成本领先战略的核心就是要最大限度地降低企业成本。产品设计上, 在保证产品功能、质量的前提下尽可能降低产品综合成本。以整个企业系统成本的最优化为目标, 将企业内、外部价值流通过交换、整合的方式进行优选, 降低企业内部价值流成本。通过优化供应链系统, 降低企业运营成本。千万不能把降低企业成本看作是企业的孤立行为, 应该把它纳入企业所在的整条供应链中进行考虑。关键就是要选择合适的供应商、销售商, 建立战略伙伴关系, 从而有效地降低供给系统成本和销售系统成本[3]。在企业员工激励上, 在保证激励效果的前提下, 最大化地降低激励成本。

差别化战略的核心就是要根据顾客差异化需求, 在产品物理性质、营销方式以及服务等方面别具一格, 最大化地提高顾客满意度和忠诚度, 形成竞争优势。

根据以上分析, 与总成本领先战略、差别化战略相匹配的核心能力如表1【4】。

3、基于企业战略的知识型员工需求分析。

不同的竞争战略要求有与之相匹配的核心能力, 同时也在一定程度上决定员工需求。不同竞争战略所决定的知识型员工需求总特征如表1。通过以上分析我们只是了解了在一定战略下知识型员工需求的总体特征, 但要真正及时、准确地了解员工需求, 还必须做好以下两方面工作。

一是要对员工绩效进行有效考核。知识型员工的绩效考核除了遵循一般的绩效考核原则外, 还要遵循内容规范化原则、效率原则、全方位考核原则、考核制度化原则以及责、权、利相结合原则[5]。绩效考核很重要的一个前提就是要构建绩效考核指标体系。指标体系的构建要注意以下两点。第一, 指标体系必须具有针对性。要围绕战略核心能力所决定的岗位任务设立指标体系。第二, 指标体系必须科学合理。指标体系在全面反映岗位任务要求的同时应尽量精简;指标权重分配要合理;指标要具有可测性;标准设置要合理等。考核结束后, 通过对员工绩效考核结果的分析, 可以发现员工真正的需求, 进而采取激励措施满足他们的合理需求。

二是要做好管理沟通。要充分认识到管理沟通的重要性, 使沟通无处不在、无时不在。要畅通沟通渠道, 充分调动广大员工参与沟通的积极性, 通过沟通动态地了解员工的真实需求。

4、基于企业战略的知识型员工激励机制构建。

了解员工的需求后, 就应该及时地采取激励机制来满足他们的需求, 调动他们的工作积极性。根据知识性员工的需求特征, 知识型员工激励机制主要包括薪酬激励、工作成就激励、个人发展激励以及工作环境激励等几个方面。为了保证激励机制的有效性, 还要对其进行评价与调整。

(1) 薪酬激励。薪酬激励的前提就是要构建科学合理的薪酬体系。薪酬体系一般由基本工资、奖金、福利以及股权分红四部分构成。前三项具有短期、中期激励作用, 最后一项具有长期激励作用。薪酬体系除了体现内部公平性、外部竞争性和差异性的统一外, 还要与企业竞争战略相匹配。

在总成本领先战略下, 薪酬战略目标就是要控制成本, 提高效率, 薪酬水平滞后于市场水平, 激励组合为激励低的稳定性组合;在差异化战略下, 薪酬战略目标就是激励员工创新精神, 薪酬水平领先于市场水平, 激励组合为激励高的高弹性组合[6]。薪酬政策在满足竞争战略的前提下, 对不同类型的知识型员工也应区别对待。对于初级知识型员工应提供较好的薪酬福利, 对于中、高级知识型员工可以适当降低薪酬福利, 加强其它方面的激励;对从事复杂脑力劳动的知识型员工主要通过发放基本工资、奖励工资以及股票期权等措施实施激励;对于劳动成果难以衡量的知识型员工主要通过经济型福利、非经济性福利以及保险福利等措施进行激励[7]。

(2) 工作成就激励。知识型员工工作成就激励主要包括以下几个方面。第一, 积极授予他们参与管理和决策的权利。通过岗位任务分析与员工能力分析, 把知识型员工安排到合适的工作岗位上, 充分发挥他们的聪明才智参与管理与决策, 从而增强他们的工作责任感和自豪感。第二, 安排具有挑战性的工作。知识型员工喜欢具有挑战性的工作, 通过完成此类工作, 一方面可以提高企业效益, 另一方面可以进一步满足他们自我价值实现的需求。第三, 荣誉感激励。荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。荣誉感激励应注意以下两点。一是奖励标准要明确, 奖励等级设计要合理;二是应激励他们比较关心的方面, 特别对他们通过额外努力取得的绩效要给予表扬[8]。

(3) 个人发展激励。知识型员工对于个人发展非常重视, 他们追求“终身受雇佣的能力”。对于企业而言, 应从以下三个方面对员工的个人发展进行激励。第一, 帮助员工设计个人发展通道。知识型员工所从事的岗位主要包括管理和技术两大类。应根据企业发展需要, 结合员工能力和兴趣, 把其安排到合适的岗位上。从事管理岗的员工可以沿着初级管理人员、中级管理人员和高级管理人员的通道发展, 从事技术岗的员工可以沿着初级专业人员、中级专业人员和高级专业人员的通道发展。这样, 对于员工来讲无论从事哪种岗位, 只要做得好都能得到很好的发展, 都能实现自身价值。第二, 给员工提供更多的培训和学习机会。通过对绩效考核结果的分析, 找出企业和员工的共同需要进行有针对性的培训。培训可以采取以下形式。一是由企业进行集中培训, 邀请有实践经验的专家学者以办培训班的形式进行。二是由企业派员工到更优秀的企业交流学习。三是企业鼓励员工进行自我学习。企业通过报销交通费、住宿费等形式鼓励员工在节假日主动进行充电学习。第三, 对员工实行轮岗。通过轮岗一方面可以提高员工综合能力, 另一方面可以使员工找到更适合自己的岗位。

(4) 工作环境激励。良好的工作环境是激发员工创新、提高工作效率的重要保证。可以从以下几方面改善工作环境。第一, 制定和完善各种制度, 包括培训制度、薪酬奖励制度等。这样可以吸引和留住知识型员工。第二, 要创造良好的办公环境。要按照“以人为本”的原则, 根据员工的兴趣、个性设计出个性化的办公环境, 从而激发他们的创新热情。第三, 要形成尊重人才、重视人才的良好氛围。给予员工充分的权利, 增强他们的工作自主性;实行宽容式管理, 容许他们工作失误甚至失败, 只有这样他们才会肯于创新。第四, 形成团结协作的人际关系。第五, 形成积极创新的企业文化。第六, 要给他们提供充分的人力、物力以及财力等资源, 为他们开展工作提供保障。

(5) 激励机制的评价与调整。激励机制是否起到了应有的激励作用决定了激励机制是否有效。激励机制是否有效需要通过两方面进行检验。第一, 员工满意度。员工满意度越高, 说明激励机制越有效。【9】每个指标的权重要根据企业争竞战略、员工特征和企业具体情况而定。第二, 企业战略的实现程度。激励机制的根本目的就是要实现企业战略, 使企业赢得竞争优势。因此, 企业竞争战略的实现程度是反映激励机制有效性的一个重要方面。调整激励机制。根据员工满意度、企业战略的实现程度, 结合企业战略, 通过与员工的广泛沟通及时对激励机制进行调整。

三、结论

随着知识型员工在企业中发挥的作用越来越大, 设计有效的基于企业战略的知识性员工激励机制模型对于激励知识型员工, 调动其积极性, 实现企业战略至关重要。基于此, 本文尝试构建了基于企业战略的知识型员工激励机制模型, 希望能对今后企业实践和理论研究有所帮助。

参考文献

[1]韩伯堂, 张平淡.战略管理[M].北京:高等教育出版社, 2004.

[2]格里.约翰逊, 凯万.斯科尔斯等著, 陈敏, 王军等译.战略管理[M].北京:人民邮电出版社, 2005.

[3]王晓东.浅议企业降低成本的途径[J].山西财经大学学报, 2008, 30, (2) :57.

[4]田泽, 谈笑英.基于战略的企业经营者激励薪酬的设计[J].中国人力资源开发, 2005, (8) :47-48.

[5]赵静杰, 庞博.知识型员工绩效评价模型研究[J].管理现代化, 2006, (2) :36-37.

[6]苗雨君.基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究[J].财会通讯.综合, 2010, 6 (中) :78.

[7]梁镇, 季晓燕, 张维.知识型员工激励方法比较研究[J].中国人力资源开发, 2007, (6) :105.

[8]钱常胜.知识型员工的特点与激励模式[J].经济管理.新管理, 2005, (20) :54-55.

企业文化对企业管理的战略地位 篇10

摘 要 一直以来，企业文化在企业战略管理模式中占有举足轻重的地位。一个企业如果想立足并发展壮大，必须将优秀的企业文化作为其管理战略的重要参考依据，从而制定具有文化气息的管理模式，并将其渗透给员工，使企业战略得以顺利实施开展。本文对企业文化对企业管理的战略地位进行了简要的分析。

关键词 企业文化 企业管理 战略地位 现状分析

企业文化就是企业所坚信并且一直在实践中被应用的的价值观念，它是以企业的基础设施和物质基础为前提，以产品为工作重心，以经营宗旨和价值观为灵魂的物质财富与精神财富的统一体，也是一个企业在不断的发展中逐步总结和积累的具有指导意义的思想观念。而企业的战略管理是企业为了更好的应对不断变化发展的局势所进行的具有全局性特征的经营管理方法。它包括确定管理目标、合理分配资源、不断组织促进企业进步的活动等。而就是这样在企业中起着重要作用的两个不同概念，相互之间却有着很大的影响。

一、当前企业管理现状分析

首先，从企业文化的管理机制方面来说，不只是一个国家有专制和民主，企业同样具有这个特质，而且专制形式过于普遍。企业领导的专制主要表现在决策和经济上，许多企业的重大决策都是由领导一个人决定，并未实现真正的民主。客观的说，专制是企业规范化的管理的一种重要表现，但是过分专制就成了个人的英雄主义，因而必须形成专制与民主相结合的管理模式，这样，才能调动员工的积极性，才能促进企业的发展。

其次，从企业人员的总体素质方面来说，企业人员均该提升自己的能力及素养。一方面，作为一个企业的领导，必须具备一定科学文化素养以及终身学习的观念，从而才能更好的适应社会，并跟随变化改变战略，带领员工，使企业在不断的变革中稳步前行。另一方面，企业人力资源管理有待提高。人才一直以来是一个企业的必要人手，现如今高学历人不缺，缺少的就是有头脑的人才，所以人力资源管理部门必须重视培养企业需要的人才，让企业在管理上有一个良好基础。

二、企业文化与企业管理战略之间的关系

企业文化对于企业战略一直起着举足轻重的促进作用，当企业文化与企业战略相互适应时，就可以促使整个计划顺利完成。企业文化是战略实施的重要途径，它可以刺激广大企业人员的工作热情，形成良好的工作风气。当战略真正应用于实践中，企业文化与企业的管理的战略关系将表现出：一方面，企业文化可以很好的导向企业管理战略。一个企业中往往有很多员工，每个人的理解能力不同，不可能所有人对企业新的戰略、思路真正理解，所以企业必须做到引导带领大家一同前进，齐心协力，从而推动战略的顺利实行。另一方面，企业文化推快企业发展的进程。企业文化有很强的约束性。制度一直以来就是用来管理和约束员工，适当的奖惩也是一种规范，然而企业文化也可以作为一种管理制度，它主要通过舆论监督、共进的行为模式来促使员工在一片积极主动的文化氛围下自觉自愿的行动，从而推进发展。

三、企业文化有效促进企业管理的表现

（一）企业文化可创造不断进取的工作氛围

一个企业如果拥有优秀的企业文化，就会让整个企业处于一种文化之中，人人心中都有一个基点，一个准则，一个不会轻易跨过的底线。而且浓厚的企业文化是让员工具有良好的工作热情的最好办法，员工在工作上互相比较，扬长避短，减少自己自身的缺点，在发现中不断进步，这样，企业员工的综合素质就在浓厚的企业文化中增加。以一代百的战略方法也是一种不错的企业文化，人性攀比心理不单体现在在金钱和物质上，也可以表现在好的方面，看到他人的优秀与进步，员工自己也反思然后改正，这样又从整体上有了提高，从而创造不断进取的文化氛围。

（二）企业文化促进企业管理战略不断创新

创新可以称之为是一个企业的灵魂，也为企业发展提供了不竭动力，而企业文化促进了企业管理战略的创新。其一，企业文化代表着一个产业自己的文明，它是通过不断的积累所得来，如果一个企业在常年的总结中积累了一种愿意不断适宜时势调整企业管理方式的企业文化，那么，企业自主创业也就是顺理成章的事情，企业也就不用担心会出现是时局摧毁管理的不佳状态。其二，如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它就会有强烈的竞争意识，而这种竞争感正是推动企业创新的催化剂。据调查，曾有许多现在比较著名的企业在过去的发展中都遇到过许多很强的竞争对手。而当"物竞天择，适者生存"的企业文化观念深入人心时，企业间就展开了浓烈的竞争。为了超越彼此，各企业纷纷自己创新出新的战略计划，以提高自身的市场竞争力。企业就在这样的企业文化下，不断创新，不断发展。

四、结论

一直以来以企业文化促进企业的战略管理都是企业应该实施的模式，因为，企业文化对企业战略的制定起着不可估量的作用，对企业的不断发展所起的作用也是任何东西所无法替代的。也因此，企业如果想增加其核心价值力，并且在数企业中做到鹤立鸡群、独树一帜，成为企业的领导力量，就必须培育出良好的企业文化。企业文化就像企业的灵魂，支撑着企业的发展，促进企业创新。只要企业根据不断变化的时局，壮大发展优秀的企业文化，就一定会为企业管理奠定坚不可摧的基础，让企业拥有璀璨的明天。

参考文献：

[1]张旭.企业文化对企业战略管理的影响.现代企业教育.2005（04）：54-55.

[2]郑丹凌.企业文化在对企业管理中的战略定位.焦点战略新探.2010（05）：40-45.

企业文化对企业激励效应的分析 篇11

1 企业文化的概述

企业文化是凝聚、规范、引导和激励员工为实现企业共同目标而奋斗的精神力量, 在现代企业中占据灵魂的位置。在现代市场的激烈竞争中, 企业加强自身文化的建设, 不但可以打造企业的核心竞争力, 而且还可以奠定现代企业的管理与创新的基础。企业文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式, 它体现为企业价值观、经营理念和行为规范, 渗透于企业的各个领域和全部时空。先进的企业文化, 不但可以起到企业员工同呼吸共命运的精神练习, 还可以促进员工潜力的充分挖掘。而优秀的企业文化, 往往具有自己的特色和个性, 而不是人云亦云的企业文化。这种个性的企业文化形成一种文化体系, 就可以促使企业战略的发展, 起到激励企业员工和引导员工的作用, 有助于企业人才培养的同时, 促使企业的发展和壮大。

2 企业文化对员工的激励作用

企业文化对员工的激励效用是长期的, 现代社会中, 以人为本的企业文化逐渐形成一种强大的精神力量, 在不自觉间激励着员工的自觉行为, 使员工处在一种和谐的范围内, 保持一种积极的精神状态, 在工作中实现企业利益和目的的同时也实现自身的价值。

2.1 企业文化加强员工的责任感

对于企业来说, 员工的责任感是非常重要的, 只有员工具有责任感, 将企业当做自己的企业来经营和做事情, 而在内心深处并非只是认为那是一种企业与自我的雇佣关系;只有员工具有责任感, 才能使工厂的产品符合标准, 才能使公司的利润不受到损失;只有拥有具有责任感的员工, 才能“以船长的责任感做船员, 以地主的责任感做长工”, 才能“以老板的责任感做员工”。济南的九阳电器最初只是一家小工厂, 但是, 短短的几年间, 九阳的产品已经占据了超市的大部分地盘, 而九阳也成为了一个品牌的标志而受到消费者的认可和信任。九阳的企业文化概括为八个字, 即人本、团队、责任、健康。以人为本就是既要尊重员工, 又要发挥其潜能;其次是鼓励员工自觉地融入团队中, 在九阳, 自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的, 也是没有前途的。九阳的董事长王旭宁认为, 企业不论大小, 都应重视企业文化的建设。九阳的企业文化强化企业的责任感, 九阳企业的价值观是做有责任感的企业, 对员工、消费者、合作者与社会负责任, 并在企业经营中努力让他们感到满意。同时, 倡导每一位员工都要做有责任感的人;九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式, 企业拥有健康的机制, 以保证长期生存和发展。

2.2 企业文化加强员工的集体感和团队意识

在现代社会中, 企业的工作往往是一个团队进行合作来完成的。企业文化, 一般都比较强调企业是一个集体, 以增强员工的责任感和集体意识。在企业中, 只有坚持以人为本、企业就是一个大的集体的意识, 才能团结企业的员工, 才能将企业员工的积极性和创造性调动起来。在任何情况下, 企业都不能忽视企业文化的重大精神力量, 优秀的企业文化往往会使人在沉溺或者孤独的时候, 能够感受到集体的力量和集体的温暖。在企业中, 一个大的企业, 就像是一个大的家庭, 每一个员工都在受企业文化潜移默化的影响。优秀的企业文化, 不仅为企业发展着想, 而且面向员工个体的发展, 让每一个员工都能感受到企业对自己的关心, 这种个体与集体休戚相关、荣辱与共的思想观念一旦根植人心, 必将产生巨大的生产力, 其效用不可估量。而在企业的发展中, 企业的发展战略和发展目标需要企业员工共同的努力才能完成, 企业文化强调企业共同的奋斗目标。当企业的全体员工都在为一个共同的愿望和目标而努力的时候, 一个人所遇到的困难在集体的力量下才能更好的解决。企业文化将众多的奋斗目标集合成一个方向, 团结员工的力量, 提高员工的集体感和团队意识, 而在这种精神激励之下, 实现企业的目标。

2.3 企业文化促进员工的创造性和改革能力

在企业文化中, 比较著名的是微软公司的文化, 在微软公司中, 员工不必穿西装打领带, 而是可以以一种个性和休闲的方式出现。这种在衣着上的放松和个性化, 并非简单的一种在穿戴上的放松, 而是在逐步发展的状态下形成的一种个性的独特文化。比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家, 是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。比尔·盖茨雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才, 使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会, 紧紧抓住这些机会, 并能使自己的精神风范在公司内贯彻到底, 从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。微软公司的个性化文化, 也形成了微软公司善于并且敢于创新的企业文化。

2.4 企业文化加强企业员工的乐观精神

在企业中, 总会遇到一些不开心的事情。一个企业少则两三人, 多则上千人上万人不等, 在这种情况下, 这些来自不同领域的人生活在一起, 难免会出现各种各样的矛盾和不满。而现在社会中员工也有很多自身的压力。例如员工的家庭问题、孩子问题、住房问题等, 这些压力和问题在影响员工精神和身体生活的同时, 也有可能会感染到员工的工作状态和工作的效率。在一些生活的压力之下, 员工可能会状态比较低沉。如一些员工在面对房子压力的时候, 再想到自己的工资, 自己的发展前途, 就可能会觉得不知何年何月才能有足够的资金获得在城市立足的资本。这种情况下, 企业文化的乐观训练会教会员工如何面对压力, 如何增强自己面对压力的能力。如在福特公司的文化改革中, “领导间文化”有两个比较特别的地方, 首先, 所有的学员都必须在100天之内, 参加半天的社区服务。这项做法的主要目的, 除了可以让这些未来领导者了解福特所强调的“企业公民”精神, 也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人, 进而不再有抱怨。另外, 所有的学员要以拍摄影带的方式, 呈现“新福特”与“旧福特”, 以突出新旧文化的差异性。

3 加强企业文化激励作用的注意事项

3.1 企业文化建设要从小企业开始

加强企业文化的建设并不是一朝一夕就可以完成的, 而是一个长期的过程。一个企业, 应该从小企业开始, 就必须要注意自己的企业文化的建设, 只有这样, 才能在激烈的市场竞争中不至于成为昙花一现的企业, 而是可以走得更为长远。九阳的董事长认为, 企业在成立之初就要开始自己的企业文化, 那种雏形的企业文化可能是在企业的经营理念和经营者自身的思想和素养之中逐渐体现出来的, 在企业的发展过程中, 就逐渐的形成了一种内容更加丰富的企业文化, 是企业文化的共同精神, 将不同思想的人团结起来, 形成一个具有共同目标的团队。一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速的发展的, 只有拥有优秀的企业文化, 企业才具有了自己的灵魂和精神。

3.2 企业文化是一种内在的精神

在一些企业, 尤其是一些小的企业中, 对于企业文化的建设并不是那么的重视。企业文化和理念只能成为一张纸, 列在公司的章程之中, 而不能真正成为一种精神和一种灵魂。缺乏企业文化的建设, 不能将企业文化内化成为一种精神, 都不是真正的企业文化建设, 也就难以发挥企业文化的作用。提到海尔集团, 大家都不约而同的有一种概念, 海尔的售后服务特别的好。这种企业文化已经不单是一种企业的精神, 深入到员工的言行举止之中, 而是还在逐渐的感染着消费者和潜在的消费者。这种成为内在精神的企业文化, 不但发挥其对企业的激励作用, 而且还形成了一种品牌的效应。

4 结语

企业文化对员工的激励作用并不是一朝一夕的就可以实现的, 而是需要在长期的文化建设中形成一种氛围和一种内在的精神, 只有这样, 才能激励企业的员工, 才能使企业具有强大的凝聚力和竞争力, 才能促使企业在激烈的社会竞争中立于不败之地, 才能使企业走得更远。

摘要：企业文化在现代社会中具有非常重要的作用。本文从一些实际的企业文化案例出发, 分析了企业文化对员工的激励效应, 如企业文化加强员工的责任感、企业文化加强员工的集体感和团队意识、企业文化促进员工的创造性和改革能力、企业文化加强企业员工的乐观精神, 并在此基础上提出企业文化建设要从小企业开始、企业文化是一种内在精神而并非只写在纸上等注意事项。

关键词：企业文化,激励,发展

参考文献

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