企业文化与老板文化

企业文化与老板文化（精选5篇）

企业文化与老板文化 篇1

文化设想不等于文化现实, 有的企业这个差别还是很大的, 企业文化建设的任务就是要努力缩小这个差别。

我们知道“企业文化”与“老板文化”不是一码事, 可是在实践中, 总是感觉企业文化处处折射着老板的思维习惯和行为习惯。这是为什么呢?首先谈一下企业文化的组织性。企业文化是一种组织文化, 而不是个体文化。“老板文化”是一种领导文化, 它所对应的是“员工文化”。无论是老板还是员工, 他们的言谈举止、处事方式都会反映出企业的价值取向和文化水准。企业文化就是企业在生产经营过程中所反映出来的价值取向、文化特点及文化现象, 它既包含着老板文化也包含着员工文化, 是老板文化与员工文化之总和。而优秀的企业文化往往反映的是老板倡导、员工认同的管理现象, 老板思想不仅仅是企业管理思想, 更是一种员工愿意接受, 并能够自觉履行的企业管理原则、管理制度和管理方法, 形成了一呼百应、上下一心、协调一致的企业风貌。这时, 人们在观察和分析企业文化时, 往往看到的全是老板文化的影子, 所以就容易误把老板文化当成了企业文化的全部。

其次谈一下企业文化的客观性。一个企业, 无论规模大小, 无论你搞不搞企业文化建设, 无论你主观上有没有建立完整、明晰的文化价值体系, 企业文化都客观存在。真正的文化是在企业管理过程中自然形成的, 是企业管理实践中反映出来的行为特点。企业文化不在于你怎么说, 而在于你怎么做, 它是企业管理实践的客观反映。当然, 企业家富有远见的战略眼光、先进的管理思想、优秀的管理方法是缔造优秀企业文化的前提。但是, 文化是一种成果、一种财富, 只有付诸实践才能体现它的价值。而有些老板在认识上出现偏差, 觉得提出了理念口号、制作了VI手册、组织了文体活动, 就算把企业文化建成了, 其实远非如此。从一定意义上说, 企业的管理规则如果没得到员工的认同和执行, 充其量它只是反映了一种文化设想;而流行于日常工作实践中的潜规则, 尽管它不一定正确, 但它是一种确实存在的文化现象, 它反映的是客观现实的真实文化。因此, 文化设想不等于文化现实, 有的企业这个差别还是很大的, 企业文化建设的任务就是要努力缩小这个差别。有人说“不言而喻为文化”, 讲的也是这个道理。形式上的东西固然重要, 但如果不对提升本质发挥作用, 再大的投入也只能是劳民伤财。

最后谈一下老板文化的局限性。由于老板在企业的特殊地位, 他的思想理念在企业管理过程中发挥着关键性作用, 他的文化也就自然成为企业文化的主流导向。但是, 老板的影响力和控制力也是有限度的, 它必须建立在员工能够接受和愿意接受的基础之上, 否则, 员工文化也会对老板文化产生反作用力, 轻则消极抵触, 重则离心离德、企业解体。老板思想得不到员工的认同, 老板与员工之间就会矛盾重重、互不买账, 企业管理也就会步履维艰。一些企业倒闭的根本原因, 往往都是在企业文化上出了大问题。

所以, 在成功的企业中, 我们往往看到老板文化的色彩很浓, 因为它得到了较好的落实, 但我们不能因此就将老板文化等同于企业文化。事实上, 老板文化与员工文化是同时存在的, 二者相互依存、相互作用, 我们评价企业文化的优劣也要站在客观、全面的角度上。

企业文化与老板文化 篇2

【文章摘要】在企业的不同时期，企业文化和老板文化之间具有不同的关系。在企业创始期，老板文化包含了企业文化的全部；在企业的成长期，企业文化和老板文化共同影响企业的成长方向和道路；到了企业的成熟期，老板文化就退居幕后，甚至完全消失，一个完善的企业文化成为企业的灵魂。

【主题词】老板文化企业文化关系 【正文】

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。第一，企业文化发源于老板文化。当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。第二，在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

第三，在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。（全文完）

【作者简介】唐茂华，男，30岁，土家族，中共党员，中国地质大学人文经管学院硕士研究生，研究方向——企业文化与管理。

联系地址：北京市海淀区中国地质大学人文学院S00407班 邮编：100083 电子邮箱：960kg@163.com 企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。

二、企业文化与老板文化的关系

1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。

可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。

2、企业文化是老板文化的延伸和发展。企业文化实际上是企业家从老板文化出发，在企业管理中不断地从实践上升到理性认识，创新发展更高层次的文化，并以其指导企业管理的文化现象。可见，老板文化和企业文化是两个不同的概念，如何实现老板文化与企业文化的有效结合及相互促进，建立强有力的企业文化，应成为企业家们在管理实践中必须面对的重要工作。当然，目标的达成，要靠企业全体成员的共同努力。（幸福的人总是相似的，不幸的人各有各自的不同。成功的企业也一样，都有一个共同的特点，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。当然，企业文化并不是一成不变的东西，它将随着企业的发展而发展，不断完善而提升。

企业文化是企业的精神支柱和动力源泉，现代企业的竞争不仅是技术、管理的竞争，更重要的是企业文化的竞争。先进的企业文化是提高和增强企业核心竞争力的根本保证。在当前全球经济一体化进程不断加快的新形势下，加强企业文化建设尤显重要。

不久前，我应邀参加了一家高新技术企业的文化建设项目。该企业的产品不仅质量上乘，发展更是强劲，4年来，一直保持着100％的高成长。还给北京奥运和央视春节晚会做出了杰出贡献，立下了汗马功劳，创造了很好的品牌优势。

一般来讲，企业文化建设要经历融合期、发展期、提升期三个阶段。其结构内容包括：

1、物质文化；

2、行为文化；

3、制度文化；

4、精神文化；

5、形象文化。该企业一直坚持倡导变革思维、创新行动，包括企业使命、战略目标、核心价值观、运营理念、及执行规范等。在其企业文化的调查问卷和中高层经理和基层员工访谈中，我们做了如下工作：

1、对企业所有员工进行现状调查与评估，重点是中高层经理对企业战略调整的认识以及在当前企业文化体系下，工作过程中所面临的一些问题。以奠定企业文化建设的基础，进行相应的项目设计和进度安排，同时增强了后期企业文化建设的针对性。

2、开展了企业文化的大调查和大访谈。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式，大范围的进行企业文化调查与访谈，主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。

3、提出了企业文化建设的战略框架及设计规划，并将随后进行系统的专业培训和导入。培训是企业文化建设过程中非常重要的环节，目的不仅是为了让文化建设更加顺利推进，更为重要的是通过外部培训形成企业文化内部宣贯机制的建立。通过培训，将增进员工对企业文化基本知识的了解，更加清楚地认识到企业文化建设的重要性。

常言道，老板文化决定了企业文化。大凡一个企业文化的建立，创业之初的元老们功不可没。无论企业文化优秀与否，来此工作的企业员工都必须为此买单，否则只能选择离开了。我们还发现，这家企业最突出、也是最成功的文化建设方式是老板身体力行，中高层经理上行下效，全体员工相互促进。具体做法如下：

1、从凝聚、激励职工的归属感、积极性、创造性出发，提炼和培育了具有鲜明特色的企业精神。

2、从企业经营发展战略规划出发，明晰和建立了先进的价值观体系和经营理念。

3、不断提升企业管理水平和品牌形象，实现了企业文化建设与企业生产经营管理的相融共进，并以制度建设为基础，形成了推进企业文化建设的长效机制。有一种颇为盛行的说法：“企业文化就是老板文化”，我不敢苟同。我觉得“企业文化是老板与员工共同创造的文化”才是准确的。因为员工“脑库”才是企业文化的“宝库”。

诚然，老板或者说企业的一把手的性格、思想对本企业的文化起着重要作用，但部分不能代表全部，不能以偏概全。也许企业呈现出来的风格，如内敛或是张扬，审慎或是冒险，细腻或者粗犷，开放或者自闭，染上比较浓厚的老板性格色彩多一些。也许老板的思想，在企业文化里体现的多一些。但这些对于一家企业文化的庞大总量、丰富内涵而言，仍然是部分，是树木，不是森林。

个别企业首脑特别擅长思想，企业的文化几乎都是他的思想，像海尔的张瑞敏。但这是个别现象，不属普遍规律。那么，老板在文化建设中究竟扮演什么样的角色呢?三个角色：设计师、牧师和行动大师。设计企业文化建设的蓝图，文化一旦成型，不遗余力的传经布道，最重要的要成为企业文化的第一实践者。

古人云，一人之智，如萤火之光，众人之智，如日月之光。现在知识经济时代，员工的素质是非常高的，管理者不能忽略这块宝藏。每一个人贡献一朵思想火花，几百人、几千人的火花汇合在一起就是冲天巨焰。当然，企业文化不是简单相加，但道理如此。

成熟的企业文化是一个复杂的思想体系，是需要经受实践磨砺、时间冲刷的精华理念，绝不是一个人可以承担得了的。万科的文化有声有色，也不是王石亲自下厨，而是一帮秀才在那里炮制，其他企业也大抵如是。企业文化最重要的一条原则，是要让员工认同。怎样才能让员工认同?请他们参与——参与度越高，认同度越高。认同度高，企业文化才能发挥应有的作用。

总之，企业文化建设的主体是全体员工，起主导作用(三种角色)的是第一负责人(老板、企业首脑)。企业文化构建，就大多数企业来讲，企业老板既不宜大包大揽，无视员工的智慧，也不能不闻不问，任凭它自生自灭，而应发挥主导作用;员工也不宜把它当成老板的事情，推得干干净净，而应积极参与，当仁不让地承担文化建设者的一份责任，贡献自己的智慧。这样构建的文化，既体现老板个性，又蕴涵群众智慧，是优秀企业文化!五．。。。。。企业文化并非老板文化 来源：环球活动网-湖南站文字大小：【大】【中】【小】

当前，在很多企业中甚至在部分专家学者中，流传着这样一种观念：认为企业文化就是老板文化，必须一切以老板的意志为转移。一个公司是否建设企业文化，建设什么样的企业文化，怎样建设企业文化？完全要依照公司老板的喜怒哀乐、兴趣爱好来行事，否则这个公司的企业文化建设将无法开展。笔者以为，这种观点是极其荒谬的，也是非常错误的。

不错，一个企业的文化理念、文化价值观，首先要得到领导者的认可，要以企业领导的积极倡导为前提。但是我们必须明确，企业文化并不等于老板文化，也并不是所谓的企业家文化。无论企业处在哪个发展阶段，文化都是一个群体概念，文化现象也是一种群体现象。你能说中华五千年的历史文化是国家领导人文化，是皇帝文化、天子文化吗？这显然是十分荒谬的。

作为一个企业领导者，再好的精神理念、再好的文化观念，如果没有全体员工的认同，如果不是将其个人意志转化为全体员工的自觉行动，也是绝对不能奏效的，顶多是企业老板的个人爱好而已。正如毛泽东主席所说的那样，不是英雄创造历史，而是英雄和人民群众共同创造历史。同样，作为企业文化建设主体的全体员工，如果都不认同领导者的精神理念和文化观念，或者口头上认同心里头不服（慑于权力不得不服），那也是绝对搞不好企业文化建设的。而只有绝大多数员工认同、接受，至少不反对领导者的文化价值观，企业领导者的精神理念、文化观念才能顺利地得到贯彻执行，才能真正将它们变为全体员工的自觉行为，并在贯彻执行过程中不断丰富、不断完善、不断创新，最终形成一个既以领导者精神理念为核心，也符合绝大多数员工价值观的文化体系。我们强调企业文化是以企业家精神为主导的文化，但并不排除全体员工的创造性、校准性和主观能动性。

前几年，有一家国内知名企业的老板提出：“企业文化就是赚钱文化；无论是什么文化，只要能赚到钱就是好文化。”结果这家企业运行不到五年便夭折了。还有一些企业经营者，为富不仁、惟利是图，置道德良心于不顾；为了获取暴利不惜铤而走险、以身试法，结果怎样？在这里就不用多说了。如近年来出现的“三鹿事件”、“东航事件”、“晋煤事件”等，这样的例子难道还少吗？

那么可能有人要问：企业老板、企业管理者信奉的精神理念、文化观念不符合企业实际，职工群众有权将其推翻吗？或者说，职工群众有能力左右领导的决策吗？对于这个问题早就有了科学定论：企业必须依靠民主管理、民主决策。如果事事都是企业领导者甚至是一把手说了算，即使错误的决策也照样执行不误，任凭错误决策者刚愎自用、一意孤行，那这样的企业不出问题才怪！总而言之，无论是国有、民营、三资，还是股份制、合作制企业，都有一个民主决策、民主管理的问题，企业文化建设和企业文化管理也不例外。试想，如果我们的企业家、企业老板们都是天才，时时正确、事事英明，具有超人的脑袋和智慧，那还要企业决策层做什么，还要党政工团、职工代表大会做什么？所以我们应该理直气壮地说：企业文化不是企业家文化，更不是什么老板文化，而是企业家、企业领导者和广大员工共同创造、共同培育、共同建设、共同追求的真正的企业文化。

六．

企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展史就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化的最亲密战友，而后又变成最顽固敌人。

所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。在企业文化的形成史上，老板文化与企业文化经历了三种不同的时期。

一、水乳交融期。企业文化发源于老板文化。

当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

二、貌合神离期。在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

三、全面取代期。在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴；每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。‘ 七

1.企业文化的基础是建立在老板文化的前题下；在建国的初期因是一切为国营企业和工厂，故尔在那个阶段人们更多关注是一种国家政策，其以厂为家的理念，是以国家为先的工作方式。所以在那个阶段我个人理解为企业文化即为国家政策文化。随着社会生产力的发展的需要，生产关系的多变化。国家政策的调整，私营企业、股份企业、民营企业等不断出现，特别是个私企业大规模发展，老板文化在八十年代以后基本形成。企业老板的管理理念和经营模式在八十年初到九十代中期直接决定和引导着企业精神文明和精神文化的建设，企业发展方向也多以经济为手段，利润为唯一目的。随着个私企业的发展、民营、私营的状大，特别是家庭工厂的扩大，老板一个掌控力减弱，工厂企业发展从井喷状态进入皮软，老板们不得不寻求新的发展动力，工厂有很多的事务要处理，各相关职能部门也在这个阶段不断组建和成熟起，人事部门工作也出前空前的发展。老板文化在这个阶段受多更多的要求并和各职能部门发生不同程度的冲突，如果形成对整个工厂有利的运营精神和工作动力，企业文化也随着被提到讨论的日程中，而这个阶段也从八十年代末期开始发展，九十年代中期成熟和模式化，但老板文化在这个过程中起着绝对的引导力和支配性。2.管理层多元化，人才素养全面化，人事管理独立化的进一步增强，伴随着空降兵的增多，新的文化和新的管理方式、理念不断和企业老板文化发生冲突和磨擦，老板们为了企业的发展、利润的提高和企业运作的长期有效和稳定，老板文化由主流演变成协助和协商支持工作。企业文化的多样化在九十年代中期成百家争鸣之状，为开始大范围被各行业所接受并重视，而随着各职能部门的职能化加强工作独立性增加，老板在这个过程中初期为了对企业的直接控制不受影响，造成各职能部门的相对独立和权限的不受制约性，企业发展由扩张阶段再次进入了一种持续平稳阶段，各部门各自为政，由初期自主性强变成后期的相互沟通减少，自大现象严重，这期间老板文化再次决定企业文化，企业文化由发展队段减弱到存在状态。企业家或是工厂老板在面对市场激烈竞争的情况不得不仔细审视企业现状，如果对管理结构进行调整各改进，引起新的人才，引进新的技术和管理方式提到的首要上，而内部培训也因机制不全而效果不良，在此情况人事工作由事务性转向了战略性和职业性，人事经理人由后勤事务性工作转向前台战略规划后经营过程监控状态，由接单处理问题性转向，寻找企业问题和解决问题，提出方案性转变，由短期事务工作转向长期规划性工作。由台后工作转向台前的战略性工作。

人事经理人的主要职能也转向了企业高层决策性工作中。人事经理的素养也融入企业文化并开始直接或间接影响企业文化。如此同时，企业文化(续致信网上一页内容)由多样化开始转向制度化和公用化。因为企业运作自由发展式向战略发展过度，企业老板不再是最终决定都，在企业发展的大计上整个管理层开始为企业的发展各提各意，在此基础上为了让战略目标统一化和工作重点突出性，企业管理层们开始寻求统一的思想的框架，这时候企业文化和企业战略思路渐向统一，企业文化开始引导老板文化，企业文化开始转向管理高层文化和基层一线文化，也开始形成真正意义上的企业文化和企业精神，各职能部门的工作向心力开始向战略目标靠拢，这个阶段在九十年代后期占主流上风并可称之为真正意义上的企业文化。这个时期随着人事管理部门的主导性增强，职能岗们责任细分化，人事部门主管素质和企业人才要求开始影响企业文化的发展。因为人力资源主导着人事工作影响企业和工厂的人力结构也直接影响企业文化的发展。故此，企业文化中一些根本性的精髓开始被企业老板所重视，同样被高层管理所重视。为了不出现企业文化形成初期的现象，企业老板和高层们开始重视企业文化成果，并将其中具体推广意义的文化精神制度化和规章化。这个时候企业文化、老板文化、人力资源管理者文化开始互相影响相互统。

故而我个人对企业文化的理解为，老板文化影响整个企业文化的发展，而企业文化的发展影响企业战略发展和老板利益。而人力资源者文化也影响着企业文化，同时老板文化也在对人力资源文化有着相互的影响。三者共生共存共荣。

8企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

企业文化是在工作团体中逐步形成的规范及相互重叠的价值观念；是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚；是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨，是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”；是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式；是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传；是企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

因此，企业文化是老板和员工的共同文化。9 常常有人说，企业文化就是老板文化，这句话在一定意义上是正确的，也正是中国企业发展现状的真实写照，即中国企业总体发展还处于初级阶段，当然，我们不否认已经有一些企业走在了前头，比如联想，比如华为，但从企业数量的比例上来说，绝大部分的企业仍旧处于初级阶段。这个初级阶段并不仅仅是指企业成立时间的不够久，更重要的是指企业运作的能力、水平和企业的实力还处于初级阶段，不够成熟，不够健康强壮。/ J$ O% r/ h-A# q0 ?+ @ 企业文化和老板文化的关系在企业不同的发展阶段是这样展现的：

1、企业文化在企业初级阶段确实就是老板文化，老板说一不二，老板的想法和管理理念决定了企业的行为。/ f6 `" U(I, f % U# B/ D* z3 z N$ p3 l

2、企业慢慢成长起来，老板开始发现他个人的想法、理念已经不能完全符合企业运营的需要了，他需要调整甚至完全改变，可能这是他不情愿的，但是没办法，如果他想要企业好好活下去，想要企业能够有很好的利润，他只能这么做，因此在这个阶段，企业文化加入了其他的因素，比如一些先进的人性化的管理理念和行为，可以使企业运作和员工工作更高效，有更好的产出；比如外部环境、同行的竞争要求企业不得不更卖力，不得不持续创新，华为的狼文化正是源于此；

要听真话，老板需要好的企业文化 篇3

先说说老板、领导，领导（上级）是什么？

一个基本概念是，公司业务无民主。从总经理到部门主管，权力都是由公司层层授权。董事会授权总经理，管理层授权部门负责人。这跟一个国家通过选举产生权力机关是完全不同的。因此，从最底层的理论上讲，领导对员工的管理行为，包括工作安排和工作结果的评价，只要不超越道德和管理的底线，都是绝对的，甚至可以是主观的。

老板真不想听真话么？老板当然想听真话，所有坏消息，都是关系到他身家財产的，他比谁都想知道企业出了什么问题，要怎么解决。但问题也出在坏消息上。坏消息是一个果，因是什么，是老板之前的决策失误和市场变化。老板先前的成功，让他有了足够的自信甚至是自负，认为自己的决策没问题，有了这个自信和自负，要让他承认自己的失误，或者改变自己已经过时的做法，心理上这道坎是很难走过去的。在比较自负的老板那里，坏消息就更没法说出来了。

再来说说员工，员工（或者说下级）又是什么？员工有这个义务向老板真实地说明各个情况，好消息、坏消息都说吗？

先说第一个问题吧，下级是个什么东西。八个字：拿人钱财，与人消灾。

大家都应秉持这个原则。工作这件事，就是因为你拿了或者要拿别人的钱，然后你要把别人安排的事情做好。这是最基本的职业精神和职业道德。具体一点，与人消灾是什么？做好领导交代的工作，遵守公司的文化。

为什么这里说的是文化，而不是规章制度？规章制度只是文化的一部分，很多不在纸面上的东西，才是公司文化的关键。要怎样给老板汇报坏消息，汇报到什么程度，老板喜欢看报表还是听汇报，老板喜欢听的词是“屡败屡战”还是“屡战屡败”，老板去一线是微服私访还是走个过场？

这些在公司制度里面都没有写，也不会写，但这些都是一个公司的文化。就像梁家辉在电影《寒战》中说的，“每一个机构，每一个部门，每一个岗位都有自己的游戏规则。不管是明是暗，第一步学会它，不过好多人还没有走到这一步就已经死了，知道为何？自以为是。第二步，就是在这个游戏里面把线头找出来，学会如何不去犯规，懂得如何在线球里面玩，这样才能勉强保住性命”。小心谨慎的中国员工，进入企业的第一步，就是学会这些文化，找到那些线头，遇上喜欢听好消息的老板和报喜不报忧的企业文化，诤言直谏的“良币”被见风转舵、善于钻营的“劣币”驱逐，在所难免。

前面说这么多，回到问题，解决“老板总是听不到坏消息”这个问题的方法也就有了，老板首先就要改变自己，进而去推动改变企业内部“劣币驱逐良币”的企业文化。

改变自己，忘掉自己过去成功的方法，不是每个人都做得到的。改变过去凭直觉去经营，拿起枯燥的报表翻查乏味的数字，也不是每个老板看得进去的。陈年凭感觉盲目扩大SKU，陈欧紧缩深耕化妆品，现在他们俩过得如何，其实大家也能看到。

除了自己，老板还要引导员工，无论从明的公司制度鼓励实话实说，还是身体力行，以身作则影响企业文化，阐明敢说实话、敢报坏消息的员工才是优秀的员工，都是非常必要的。

公司制度设计、组织规范设计国内很多标杆企业都做得很好，依葫芦画瓢大家都能学会，难就难在怎样影响隐性的制度和企业文化。说个例子，腾讯公司内部的“爱问”平台上获得赞同最多的答案，是总裁马化腾答员工的一个问题“正直在公司有什么用？”正直在公司的确是一个非常必要的特质，但马化腾总不可能向所有员工发一封邮件来强调这个问题，那样太官方，也太死板，不会引起大家的重视。用这样一个非官方又不是很正式的方式，反而能让大家乐于接受并赞同，潜意识就把“公司强调正直、鼓励员工做正直的人”这个理念传递给了员工，这样比他发多少遍公告、通知都有效。

浅谈民营中小企业的“老板文化” 篇4

放眼望去, 中国许多成功的优秀企业或者正在驶向成功的企业, 它们的内部不但都建立起了具有其特色的企业文化价值体系, 最关键的是这些企业的老板们自身就兼具了独特的文化魅力, 他们秉着一种先进的企业价值观, 运用科学的经营管理方式, 带领着自己的企业乘风破浪, 一步步发展壮大, 走向世界, 走向未来。然而, 仔细研究发现, 许多民营中小企业, 尤其是那些经营状况较差的企业, 它们不但没有属于自己企业的核心文化, 更为主要的是他们的老板们完全没有一种自我塑造和完善提升自己的意识, 全凭企业老板的主观臆测进行运营。要知道, 在市场经济越演越烈, 在宏观经济变幻莫测, 在竞争越发激烈的这样一个社会环境中, 这必将导致民营中小企业的发展遭受严重阻碍。据调查发现, 近些年以来, 随着市场经济体制的不断完善, 中国每一年都有上百家中小企业设立, 与此同时, 也有上百家中小企业退出市场经济竞争的舞台, 其中, 民营中小企业的平均寿命均不到两年。中小企业的生生死死, 只在很有限的范围内引起人们的关注, 从进入到退出, 根本没有能够引起多大的震动。基于目前中国中小企业的发展状态, 抛开中小企业中普遍存在的筹资融资难以及过重的财税负担等客观的外在因素, 就从企业自身的主观方面来看, 笔者认为, 民营中小企业要想求得生存的一席之地, 突破现有的困难局面, 必须先从企业老板自身入手, 求得老板们自身内在的进步和突破。

企业的老板们是隐藏在企业的内力和功能, 它用一种无形的力量对企业的生存与发展产生凝聚、激励、推动、约束等作用。理论上说, 企业文化的核心应该是企业成员的思想观念, 它决定着企业成员的思维方式和行为习惯, 但不可否认的是, 在中国这个经济条件下, 企业成员的思想观念是以老板“唯命是从”的, 所以, 我们得出这样一个结论:什么样的老板就会有什么样的企业文化。因此, 探讨民营中小企业在发展上的问题, 这些所有的问题都有一个共同的根源, 这根源就在老板身上。所以, 企业要想进步, 首先必须突破老板的思想观念即老板们应该拥有的企业价值观。

对于民营中小企业来说, 任何一个老板都应该根据其企业的规模大小和经营特点构建符合自身实际情况的企业文化思想。民营中小企业的老板们应从以下几个最基本的方面来提高丰富自己:

一、企业的成败关键在于第一把手 (即民营中小企业中所说的“老板”)

这是一种先进的管理思想, 如果民营中小企业的老板们没有能正确地看待这样一个问题, 对于企业的一些事情总是责怪下属无能, 办事不力, 总之, 习惯于把责任归咎于另一方, 那么在企业的发展中已经蕴藏了严重的危机。老板是企业的“领头羊”, 是最高管理者和最终决策者, 企业的其他高层管理人员也将受到老板的影响。只有老板拥有先进的文化思想, 才能正确带领其他高管人员一起成为企业文化中的楷模。因为老板的思想影响了他的管理方式, 从而决定了企业的管理基础, 这个基础将会导致企业往好的或者坏的方面发展, 这是由于老板的行为趋向会影响整个企业全体成员的行为方式, 这种影响不是简单地倍数增长, 而是起乘数效应。因此, 老板科学先进的管理思想, 是民营中小企业生存和发展的基础。

二、老板首先要学会管理自己

作为一个企业的老板必须明白, 管理的第一任务是进行自我管理, 其次才是帮助他人实现自我管理 (即管理他人) 。因此, 在老板的潜意识中, 必须保持这样一种观念:管理自己是管理别人的前提。这就需要民营中小企业的老板们注意以下几点:

1. 民营中小企业的老板管理自己的关键是管理时间, 而不是盲目的管理工作。

在高速发展的经济社会中, 对于处在不利地位的中小企业来说, 企业中最有限最缺乏的资源就是管理者的时间, 绝大多数的资源都可以通过进行生产而获得, 唯独时间是不可再生的。正如俗话说得好, “光阴好比河中水, 只能流去不流回”。其中, 管理时间和管理工作这二者之间有一个最大的区别就是, 工作是无限的, 而时间却是有限的。因此。作为一个老板, 一个最为重要的管理者, 要想提高效率, 第一步必须管理好自己的时间。作为中小企业的老板, 应该常常问自己这样的问题:我的时间应该怎么样支配。

2. 民营中小企业的老板管理自己的另一个重要事项是要管理心态。

针对目前存在的一个普遍现象, 中小企业的老板们受教育程度大多不高, 由于缺乏知识理论作为支撑, 其一受到冲击, 心态就会发生偏差。因此, 老板们更应该稳定自己的心态, 坚定自己的经营信念, 不要因为外界一些偶然的因素, 产生过度的增长欲。这要求老板们务必请控制好自己, 防止在企业还很小很弱、抵御风险能力较差的时候, 过度追求利润最大化, 从而使企业陷入一种不可取的短期行为, 常因失手而最终导致满盘皆输。其次, 老板应该明确企业的经营目标, 充分挖掘和利用企业自身的发展空间, 不要一看到某个行业有利可图, 不加分析地就盲目的多元化。结合中小企业自身的特点看, 如果有必要发展多元化, 多元化的方向最好是产品多元化, 尽可能不要向部门多元化和地域多元化方向发展。所以, 中小企业的老板应多加强自身心态的管理, 坚定目标, 不要让心态左右的企业的命运。

3. 民营中小企业的老板要学会管理自己的权力。

目前, 在中国的中小企业中存在一个普遍的管理观念:认为管理就是集权。笔者想告诉这些老板的是, 这是一种过时的落后的思想, 如果不及时从这种错误的思想束缚中摆脱出来, 那么, 它最终将会导致管理失败, 从而给企业带来生存的危机。因此, 老板们有必要迅速地重新树立一种“管理并非集权”现代管理观念。说到底, 管理就是一门艺术, 它是分权与集权完美的结合, 如果不会分享, 就会导致“有事没人干, 有人没事干”的状况。同时, 还应该注意管理不是随心所欲的进行, 它需要有公平的标准, 需要有恰当的程序, 要按逐级管理的原则进行。这里必须提醒中小企业的各位老板, 请你们记住:下属的下属不是你的下属。

三、老板要学会管理他人 (即企业员工)

作为一个老板, 必须明确一个观点, 即“管理不是驯服, 管理是让员工认同”。企业的所制定的一切规章制度都不是目的, 只是一种作为管理载体的手段, 规章制度如果没有一种“人性化”的管理思想注入, 它就只是一堆废纸。老板是人, 员工也是人, 人具有最强的主观能动性。在影响企业竞争力的诸多因素中, 人的因素是最活跃的因素, 这对于民营中小企业作用更为明显。就员工个体来说, 其效能会随着精神情绪的变化而升降, 由此直接影响中小企业在整个市场竞争中的收益。因此, 员工直接和最终决定了资本的价值。所以, 中小企业的老板更应该学会管理员工, 寻求更有效的管理员工方法, 最大限度地调动企业员工的积极性, 力求使员工这个不定值增值。对于一个企业老板来说, 他们都非常讲究天时地利人和, 但天时地利是属于客观的因素, 它不会随着人的主观意志而改变, 我们唯一能够做的就是审时度势把握机遇, 然而我们却无法改变其发展规律。而人和, 这是一种弹性最大的资源, 它是完全可以通过我们的努力而达到的。对于一个企业而言, 人和是首要的, 员工第一, 我们应该通过具体的行为去践行它, 千万不能让其成为一句高而空的口号。纵观市场中, 一个个成功的企业, 不是靠空空的口号喊出来的, 而是靠老板以科学的管理方式实现的。

管理大师彼得杜拉克说过:“企业只有一项真正的资源———那就是人”。的确, 员工是每一个企业最重要的资产, 即使企业所有的资产都被毁于一旦, 但是只要我们员工尚在, 我们就有东山再起的机会。因此, 从中小企业老板的角度出发来看, 他们更应从监督、向员工发号施令这种传统的不利于企业发展的管理方式转变为向员工提供服务、沟通交流、合作指导等先进的促进企业建设的现代管理模式。并且值得注意的一点, 管理好员工最重要的事情就是与员工建立一种良好和谐的工作关系, 尊重员工, 不要让员工感觉在企业里工作有一种被奴隶了的感觉, 因为在任何一个企业里, 几乎所有的工作都是员工完成的, 虽然你在接受服务的同时也支付了相应的报酬, 但是请你静静的想想, 如果把所有的报酬合计起来全部留给你自己, 你能完成这所有的工作吗?答案是否定的。所以, 企业的价值财富是员工为你创造的, 你在收获利益的同时, 也请更多的关注一下你的员工, 没有任何一个人喜欢自己的努力和成就被认为理所当然的这种感觉, 这是人心理的一个共性。如果条件允许话, 你也可以根据每个员工各自的特点, 多多问候一下他们, 偶尔送给他们一个小礼物作为对他们工作的感谢。尽管这些小事并不能完全替代工资, 但老板们如果能做到, 就会获得意料之外的收获, 因为在他们看来不值一提的小小举动其实对于员工来说却是一个大大的激励, 不仅能提高员工的工作效率, 而且他们会更加忠诚地服务于企业, 把自己融入企业, 成为企业的一份子。这些都是管理员工的有效方法。因此, 管理就是一门艺术, 它不是一成不变的, 它会随着社会经济的不断变迁而更新和进步, 这就要求老板们在具体的环境中去实践。作为处在竞争劣势的中小企业来说, 老板更应该合理利用好这些内在的资源, 使其发挥出最大的价值。

四、老板必须具有强烈的创新经营意识

因为老板是带领企业的先驱者, 只有老板具备强烈的创新经营意识, 才能碰撞出创新经营的思想火花, 才会指引企业在发展中去实践创新经营的行动。重庆企业家尹明善的一句经营理念被前任总理朱镕基公开引用, 这句话是:“垄断我没权, 投机我不敢, 生存靠什么?只有靠创新!”此语可谓是道出了现代企业成功的精髓, 回望企业兴衰的轨迹, 实践证明, 企业生命的源泉在于创新。知识经济的时代正向我们扑面而来, 不进行创新, 那么等待企业的就是死亡。

针对中国目前中小企业的发展现状, 绝大多数企业都还处在半机械化为主的劳动密集型生产阶段, 高新技术企业数量极其微少, 不足10%, 中小企业投入技术开发的经费约仅占全国研究经费的40%, 大大低于发达国家70%的水平, 面对激烈的竞争市场, 如果中小企业的各位老板们还没有强烈的创新经营的意识, 及时带领自己的企业进行创新, 就很难求得一席生存之地。在21世纪的今天, 这种创新经营的理念推动着企业的创造实践, 进而造就了“全员创造”的新的现代企业模式。民营中小企业经营的进程中时时都在竞争拼搏, 随处充满着挑战和阻碍, 失败的可能性总比成功的可能性要大得多, 而伴随着那少数成功者的则只有强烈的创新精神。因此, 中小企业老板具有创新经营的意识是中小企业成败的关键。这就要求各老板应从自己的实际情况与经营竞争的需求出发, 明确方向和目标, 有选择地进行学习, 掌握相关的原理和规律使其不断拓宽和丰富自己的知识层面, 以夯实的理论来指导企业创新实践。老板应举稳方向的大旗, 带领企业走向创新发展之路。

五、老板应力使自己成为伯乐

“千里马常有, 而伯乐不常有。”辽阔大地, 众马奔腾, 千里马尚有待于伯乐去发现, 中小企业的建设亟待更多的人才去推动, 这就要求老板们更要能够慧眼识英才, 招贤纳能, 帮助自己成就大业。人才是企业的第一资本, 在资本的转换与增值过程中, 人才所发挥的作用始终是最重要的。作为民营中小企业的老板, 必须转变观念, 及时把人才列入企业的项目投资计划, 组建出富有战斗力的人才强队, 只有这样, 才有可能带领企业走向成功。同时, 请注意, 这里所说的伯乐包括了三个条件:一是要能够“发现”人才, 这就要求中小企业的老板更有必要像西游记中的孙悟空一样, 炼就一双“火眼金睛”;二是要能够“利用”人才, 企业需要的人才是方方面面的, 没有一个固定的模式, 这就需要老板能够把不同的人才放置于不同且恰当的工作岗位, 因为人非圣人, 人才也不可能面面俱到, 只有合理的分工, 才可能让人才资源的优势得以最大的发挥, 为企业创造出更多的价值;三是要能够“留住”人才, 这是保证企业不断创新、进步、能够立于不败之地的根本。这三个条件缺一不可, 相互促进。能够发现人才是前提, 能够留住人才是关键, 善于利用人才是纽带。一般情况下, 对于一个企业来说, 资本范畴等外在的客观因素, 通常不是企业最主要的矛盾, 因为即使一切准备就绪, 如果没有人才, 所谓的资本也不会增值, 甚至还会“缩水”。相反, 企业如果拥有较强的人才队伍, 即使其他方面暂时欠缺, 也终究会找到应对和解决问题的方法, 用较少的“资本”赢得较高的收益, 从而实现资金利润率最大化。因此, 人才就是企业的命脉。民营中小企业的老板们, 只有让自己成为能够招揽四方千里马的伯乐, 才能为自己的企业不断注入新鲜的血液, 才能保证企业在发展的道路上长盛不衰。

六、结束语

在目前的社会经济条件下, 大家随处都可听见民营中小企业关于生存或发展难、难、难的高声呐喊, 据此, 问一问各位民营中小老板们, 你们有多少人思考过自己作为企业的领导者, 你们具备了一个领导者的应有的思想文化和带领能力了吗?也或者, 你们究竟真正为企业创造过什么?因此, 笔者建议, 作为民企的中小老板们, 你们应该重新认识自己, 塑造自己, 进而有必要清晰地知道:企业能否从目前民营中小企业的束缚中破茧而出, 打破中小企业不容乐观的僵局, 带领企业创造出一片属于自己的天空, 迈向大企业发展的轨道, 最主要的不是因为企业外界的影响与制约, 根本的问题还是在于该企业拥有一个怎样的老板, 只有老板在本质上得以突破, 才能带领企业在市场经济的竞争浪潮中凸现出来。

摘要：马克思曾经说过:“经济基础决定上层建筑。”对于一个国家来说, 文化底蕴则决定了国家发展前途。现代市场经济发展中, 文化的价值与日俱增, 没有文化的企业是没有长久生命力的企业, 文化的丢失是企业生命权的丢失, 文化的缺憾必然带来企业的畸形。企业竞争的背后实质上就是文化的竞争, 更是各企业老板们自身文化思想和经营理念的竞争。

关键词：民营中小企业,“老板文化”,管理,创新人才

参考文献

[1]徐井岗.民企老板管理突围[M].上海:上海三联书店, 2004:12.

[2]黄志平.怎样经营好小企业[M].北京:金盾出版社, 2004:3.

[3]华牧.中小企业经营管理300问[M].北京:企业管理出版社, 2003.

老板的文化就是企业文化的上限吗 篇5

管理资讯首页

在网上看到一家企业内部的一些照片，在一个台阶上，几乎两步就写一标语：“错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误”，“机会总是留给有准备的人”，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。曾经有记者问该企业负责人：“你们的核心竞争力是什么？”负责人回答：（“我们）最强的核心竞争力应该是企业文化。（我们）赢在企业文化。” 2000年，该负责人还写了文章预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。

照说，这是一家有着鲜明“企业文化”的企业，管理应该比较人性些。可是这样的企业里，为何近期频发员工极端事件？

另外一家“犯事”的山木教育集团，也是很有“企业文化”的。这个公司有基本法。可能是当初受华为《基本法》的影响，很多私企（尤其是在深圳）很好这一口，一个个搞“基本法”。可是华为的经验，未必就可以复制。于是乎这些山寨版基本法，大半是根据“总裁”个人的“口谕”编造而来。山木公司有《羊羔跪乳》这类“经典”文本，里面有：“前有羊羔为我师，后有总裁为我范；我辈再不思报恩，岂不愧对山木人。” 结果这个企业大家日前因涉嫌强奸被拘。

这些结果，涉及社会大环境方面的原因，这方面舆论讨论甚众，但企业家也难辞其咎。不良的企业文化与企业主行为、员工体验，都是相互关联的。

企业发展了，势必会去总结一些共同的信念、企业远景规划、目标、价值观、行为、工作语言，或者用西方企业里对于企业文化的常见定义：“我们的做事方式。” 这一切都不是什么坏事，前IBM首席执行长郭士纳曾称，他在IBM学到的东西是：文化就是一切。

那么为什么很多民企的企业文化，最终走向了邪路呢？

最大的问题是老板往往会成为企业文化的上限。一个民企的文化，往往就是老板的文化。老板本来是生意人，未必具有建造企业文化所需的“文化”，这也不是什么坏事，不是所有人都必须去仰望星空。可是企业做大了，他突然忘了自己的根本，也在“合理化”的思维下，以为一定是有什么文化，推动了自己的成功，所以需要总结出来，让世人知道，以发扬光大。于是他将自己个人阅历中的一些感悟，三条两条地提炼出来，然后不断放大，变成企业文化。这也是作洗脑用，要员工去信，便于管理。还有民企老板做生意做得好好的，不服气，文化也要通吃，于是要出诗集、文集下发，看得员工痛不欲生。在中国做个企业主，至少在自己的小天地内，那也就跟一土皇帝似的，可以呼风唤雨，他要总结一套自己的“主体思想”来，员工也只能接受。所以你看到的一些退伍军人做的企业，把企业变得军事化，销

售队伍都成了“野战军”。教师做出来的企业，恨不得把学校的一套照搬过来。为什么就不肯像一企业家一样做企业呢？

另外一个问题其实与上面的问题相关，也就是企业文化根基太浅。一个人的才智终归有限，如果文化是一个人整出来的，风险会很大，因为这等于是放弃活水不用，去用死水。企业主做生意擅长，其他的东西未必就擅长。有时候一闯进文化里，就是带着毒素进来，到哪里哪里寸草不生，只剩空洞的口号，劣币驱逐良币。大家本来或许都挺有文化的，经过他企业文化一整，全没文化了。什么叫活水呢？我想企业老板自己安分守己一点反倒好了。他们可以退一步，谦卑一点，不把自己的意志当成企业的意志，承认个人的不足，反有利于企业的文化。现在我们用“儒商”一词，纯属修辞上的通货膨胀，但凡读过点书的人都被称作儒商。过去真正意义上的儒商，扎根于儒家的优良传统，比如徽商，很多是颇有文化根底，且重视文化，重视兴资办学，“十户之村，不废诵读”。在商业行为上，讲究商业道德，提倡以诚待人，以信接物，义利兼顾。而在欧美，资本主义的发展，和新教伦理潜移默化的影响有关，大家是把做生意的道理，建立在一个维系了几千年的基督教文化里，所以树大根深，枝繁叶茂。

第三个问题是文化太“内向”了。宋山木的公司里有种种礼仪，如“贵宾礼仪”、“中餐礼仪”、“行走礼仪”，样样都有详细规定，问题是这些都是它的内部礼仪。而今的人，还有多少是“组织人”？人有社会需要，有家人朋友，他不完全是你工厂机器上的一个螺丝钉，不是你效率改进图表中的一个环节。现在好多企业太刻薄，恨不得将一个人当两个人使，发半个人的工资。加班加班再加班，说“血汗工厂”，也真不是有人要对某些企业妖魔化。为什么不把眼界打开一点，看看员工的“社会人”、“家庭人”的一面呢？

我自己分别在民营企业和外企都做过，一个深切感受是，民营企业的文化建设，很多时候基本上是自己关起门在自以为是地瞎整。为什么不打开视野，跟别人去切磋切磋，甚至找个外面的人来换下思维呢？