企业文化与领导

企业文化与领导（共12篇）

企业文化与领导 篇1

领导文化建设件艰巨的任务。文化作为一种无形的意识, 无法借用物质等手段对其进行控制和规划。企业文化作为企业的上层建筑时刻影响着企业整体发展和企业员工的思想动态。如何投建企业文化, 对于企业的发展尤为重要。

1 领导者与企业文化概述

1.1 企业文化内涵

企业文化, 是指在特定的社会文化环境中, 企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

1.2 领导的内涵

领导, 是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括四个必不可少的要素, 领导者、被领导者、职权和领导行为。

2 领导者在企业文化建设中扮演的角色

2.1 创造者

企业领导者在企业文化的构建中, 居于主导地位。领导者通过身体力行, 将自己的理论观念, 逐步融入企业发展之中, 渗透进企业运转过程以及企业员工的思想理念中, 使企业全体上下形成共同的企业意识, 让大家行动一致, 形成推动企业文化建设的力量。在这种力量的作用下, 企业员工通过实践, 促进企业共同意识、企业规章的完善, 企业文化才能不断发展并形成。在企业文化形成的过程中, 领导者的思想起着举足轻重的作用。所以, 企业领导者必须严格要求自己, 不断创新自我意识, 与时俱进, 为企业文化注入新的元素, 促进企业文化的不断发展与完善。

2.2 推动者

企业领导者要将企业文化建设作为企业建设的核心, 不能简单的将工作分工于各个部门。实践证明, 企业领导者必须将企业文化建设作为“一把手工程”, 必须亲身力行, 使得企业文化建设保持高度的集中性, 避免企业文化的分散。如果丧失了企业领导的主导, 企业文化建设多变成一盘散沙的“豆腐渣工程”。

2.3 激励者

企业领导者在领导企业文化建设的时候, 必须调动企业员工的积极性, 使企业文化建设成为企业全体员工共同建设的项目, 扩大企业文化建设的载体。同时, 员工积极参加文化建设的过程, 也是企业文化渗透的过程, 从而使得企业文化深入每个员工的思想理念之中。所以, 企业领导者必须不断鼓励企业员工, 调动企业员工的自主性和创造性, 为企业文化的建设提供巨大的力量。

3 把握企业文化时代特性, 形成企业文化

在社会主义市场经济不断发展以及我国加入WTO之后, 企业的自主发展得到社会的保证。同时, 企业文化对于企业发展的作用也日渐重要。现代企业必须注重企业文化对于企业发展的核心作用, 将企业文化作为一种新的管理模式运用于企业的日常管理之中。所以, 企业领导者必须深刻认识和理解企业文化的时代特性, 从而为企业文化的建设提供坚实基础。

3.1 企业文化融入社会主义市场经济体制轨道

随着改革开放, 社会主义市场经济逐步取代计划经济, 企业文化在市场提供的平台上有了更多的发展空间, 获得了更多的便利条件。但是, 市场经济的竞争性和利益化带来了更多的诱惑, 这就要求企业领导者必须引导企业在社会主义法治的轨道上运行, 必须遵循社会主义法制和道德, 让企业和员工养成良好的社会法制和道德意识, 使企业合法经营, 从而为企业打造良好的社会形象。任何企业在获得经济效益的同时, 更应注重为社会和客户提供服务的社会效益, 推动社会的不断发展。企业文化在这一点, 应与社会主义市场经济保持一致。

3.2 企业文化渗透于现在企业制度建立之中

在现代社会主义市场经济体制的要求下, 企业以“产权清晰。政企分开、科学管理”为企业制度。现代企业通过建立有限责任公司等形式不断完善企业管理模式, 使得企业给予企业管理人员充分的自主创造性, 调动了企业员工的积极性, 同时也进一步保障了消费者的权益。企业文化建设就是基于企业独立自主性这个前提, 企业通过建立先进的企业文化, 对企业进行高效科学的管理。这就建构了企业文化与现代企业制度间的联系, 并将企业文化融入于现代企业制度的建立之中。

3.3 企业文化凸显市场竞争无情中的“人性化”

改革开放后, 市场经济引入中国, 企业竞争变得愈加激烈, 现实要求企业在制度和规范上实行严格的措施, 强化管理模式, 市场竞争的无情性使得适者生存、优胜劣汰。但是, 企业文化的建设应以“以人为本”为核心, 充分体现企业的人性化所在。领导者作为企业文化建设的核心人物, 在企业文化建设过程中起着不可替代的作用。企业领导者为企业文化的建设提供方向性的指导, 组织员工齐心协力进行企业文化建设, 并通过企业经营过程传播企业文化。同时, 企业领导者在企业内部应大力宣传企业文化, 是企业文化融入于每个员工的思想理念中, 从而使得企业文化这种无形的精神力量推动企业的高效发展, 在市场竞争中占据一席之地。

4 领导者对企业文化建设及变革的作用

4.1 领导者对于企业文化的分析作用

在长期的经营发展过程中, 企业精神和理念不断积累, 并经过领导者和企业员工的实践, 逐步形成企业文化。但是, 这些文化中既存在有利于企业发展的文化, 也存在阻碍企业发展的文化元素, 例如企业发展过程中形成的安于现状不思进取等理念。作为企业的领导者, 必须及时发现企业文化中落后的元素, 并变革这些落后的文化元素。这就要求企业领导者具有过硬的文化底蕴, 敏锐的洞察力, 通过运用自己的辨别力对企业文化进行分析, 进而促进企业文化的良好发展。

4.2 领导者对于企业文化的构思作用

作为企业的最高管理人员, 领导者引导着企业的管理模式和市场竞争策略, 通过对市场情况进行科学分析, 为企业制定后期发展战略, 避免企业陷入迷茫境地。同时, 企业领导者根据对当前企业文化的科学分析, 并结合企业发展战略, 为企业构筑文化的发展方向。在企业文化的发展方向引导过程中, 领导者必须着重把握文化对企业的管理模式和社会形象的影响。

4.3 领导者在企业战略制定中的作用

企业文化构建和改革的成功与否, 与企业所处的环境以及对环境的应对策略密切相关。而企业对于环境的分析与应对策略的制定, 又归于企业的领导者, 当然, 企业领导者并不可能准确制定企业发展规划的每个细节步骤, 但是, 企业领导者必须把握企业发展的大方向, 引导企业在正确的道路上不断发展和前进。只有在正确的发展道路上, 企业才能在面对各种外部环境制定科学的应对策略, 从而为企业文化的发展奠定良好的物质发展基础。

4.4 领导者在企业文化建立和变革过程中的管理作用

在企业文化变革过程中, 领导者面临着企业员工对旧有文化的守护和对新文化的抵触情绪。企业领导者应根据不同员工不同的表现, 制定人性化的变革方案, 让员工在内心中接受新的企业文化。同时, 领导者应当对变革后的企业文化进行详细解释, 让员工更好的理解现有企业文化, 使企业内部人员中形成良好的人际关系, 从而构筑企业和谐的文化氛围。

5 企业文化建设的原则

为了更好地扮演自己的角色, 企业领导者在企业文化的建设中, 应注意把握以下几个原则:

5.1 企业领导者从自我做起才能更好的发扬本企业的企业文化

企业领导者作为一个企业的领导, 在言行、信仰方面对下属和员工具有极大的号召力和影响力。首先, 企业领导者应当自觉的遵守企业基本价值准则, 让企业文化在自身充分的体现出来, 成为企业文化的化身。同时, 企业领导者还应该提升自身的素质, 加强自身的文化修养, 提高自己的理想信念。另外, 企业领导者还应该具备对本企业付出、牺牲的精神, 并时刻将自己的人身价值的实现同企业的欣荣紧密的联在一起, 一切为了企业的发展而不懈努力。只有这样, 企业的员工才能被企业领导者的行动、行为所影响, 促使自己努力的做到领导者那样。只有这样, 才能真正的把企业文化的发展落到实处, 把企业的员工团结成一股绳, 从而更好的促进企业的欣欣向荣。

5.2 企业文化应该具有特殊性和可实施性

所谓企业文化的特殊性就是企业文化要代表着本企业独特的发展路程和发展特点。要做到一切从企业出发, 一切为了企业的发展。不应因看到某个企业发展的比较好而照抄照搬该企业的企业文化, 这样只会陷入经验主义, 不能站在本企业的立场上建设企业文化, 只会将企业的发展陷入困境。所谓企业文化的可实施性是企业领导者在制定企业基本制度时要考虑到员工能否承受的问题。如果员工不能承受就说明该企业文化不具有可实施性, 只有员工能够适应并能够践行基本制度才能促进该制度的不断发展和不断完善。因此, 企业领导者在制定基本制度时要考虑到本企业的基本特征, 包括企业的性质、企业的经营规模、企业的管理模式、企业的服务理念。

5.3 企业文化建设要抓住核心和根本点

企业文化的核心, 是企业内部最基本的价值观, 企业员工内心中最基本的思想意识。企业文化建设就是要将这种最基本的企业意识进行确立, 并在企业内部员工中普遍化。首先企业文化建设应紧紧围绕企业基本价值观念, 企业文化建设的每一个细节都应在把握核心价值观念的前提下进行, 这样, 企业文化建设的各个方面才会形成内部统一紧密的联系, 企业文化才会形成巨大的凝聚力和向心力。其次, 价值观念最基本的载体是人, 而企业文化建设必须得到企业广大员工的一致认同和接受, 而最基本最有效的措施就是进行员工培训和教育, 不断提高员工素质, 减少员工意志之间的差异, 从而使员工对企业文化形成自尊感, 使员工自觉为企业文化建设做奉献自己应有的力量。

5.4 企业领导者应使价值观念通俗易懂, 使其有效的实践

企业的价值观念不应只注重华丽的词藻, 抽象性的价值观念在实践中是不能更好的落到实处、落到具体点的。一些企业的价值观念被本本主义化, 根本不考虑企业的基本情况, 这样的价值观念便束缚了企业文化的发展。所以, 企业的价值观念应该包含着感情和具体的事物, 这样能够使价值观念更加具体, 更加便于理解和实现。同时, 价值观念在考虑了通俗易懂和具体的情况下还应该具有创造性, 这就要求企业领导者不要生搬硬套的模仿或学习个别成功企业的文化, 而是要在借鉴别人优秀经验的同时站在自己企业的立场上去创新, 去开创具有自身特色的企业文化;也不要一层不变的实施本企业很久之前制定的基本制度, 事物是运动变化发展的, 企业也是不断发展的, 企业领导者要紧跟时代的步伐, 紧跟企业发展的步伐, 继往开来, 开拓创新。

6 结语

作为企业的领军人物, 企业领导者在企业文化建设中身兼重任, 在文化建设过程中起着举足轻重的作用, 是企业文化建设成败的核心点。企业领导者必须积极抓住企业文化的时代特性, 深刻认识到自己的职责所在, 制定科学有效的企业发展战略, 提高企业内部员工的凝聚力, 促进企业品牌和形象的良好宣传, 企业必能在社会主义市场竞争中脱颖而出, 走向成功。

摘要：“企业文化就是企业领导者的文化”, 这句话反映出企业的领导者作为企业领头人物在企业文化的构建中举足轻重。企业文化建设是一项艰巨的工程, 企业领导者必须深刻认识企业文化的内涵, 从中领悟构建企业文化之道, 促进企业文化的建设, 进而促进企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。本文通过介绍企业文化的时代特性以及企业领导者在企业文化建设中的特殊作用, 为企业文化建设的完善提供理论依据。

关键词：企业领导者,企业文化,建设,引导

参考文献

[1]邵耀平.企业领导者是增强凝聚力的关键[J].焦作大学学报, 2007 (4)

[2]曲涛.“以人为本”在创建科研院所企业文化中的意义[J].长春师范学院学报, 2005 (6) .

[3]路美庭.企业领导者在企业文化建设中的“三个角色”[J].现代企业教育, 2004 (12) .

企业文化与领导 篇2

企业创始人或企业家的个性对企业文化的产生具有重要影响，企业领导风格在企业文化形成过程中的具有重要而且是关键的作用，是企业文化的一个不可缺少的要素。如果说环境从外部影响一个企业的文化特色，那么企业领导风格可能在内部影响甚至决定企业文化的特色。企业领导的风格不同，其语言行为表现、对待下属的态度、经营思路和思维模式、处理各种事务的方式、文化主张等都会显然不同。我们按照海·麦克伯咨询公司的调查结果所显示的领导风格来看其对企业文化的特色的影响。

我们在这里运用二维分析法来看企业领导风格，指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法，即命令型风格、教练型风格、支持型风格和放任型风格。

命令型领导风格是命令性的思想意识、口气和行为多，支持型的思想意识、口气和行为少；依靠命令行的思想、行为做事情；决策多半是领导说了算；自上而下的交流，上司说下属听；比较注重监督。命令型领导风格以下属服从的决策方式使组织中的绝大多数成员处于被动状态，大多数人感到没有受到重视，即使下属有想法也不愿说出来，遏制新想法或不同的想法和做法。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。企业的激励大多数高效员工的只可能剩下“金钱”，严重降低了广大员工的工作满意感。领导在命令下可能会在短时间内使全体员工和下属去实现某个目标，但从长期来看，下属和员工会觉得压抑，而严重降低工作热情。企业领导也可能在孤军奋战。企业文化一定是处于一种比较沉闷的状态。这样的领导者所领导的下属，可能会变成唯唯诺诺、不会独立从事工作的庸人，形成“强将手下全弱兵”的状况。所以这种领导风格可能会使自己的团队文化发展成为鹰式文化，领导比较依赖于个人的能力，忽视群体协作的力量。

教练型领导风格是指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。主要特征在于命令和支持并重；给与大量的指示，也倾听下属的想法；决策权掌握在领导手中，决策前也积极听取建议；随时提工作好坏的反馈，并及时纠正。在球场上踢球的时候踢什么“阵型”是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练就会充当“拉拉队成员”给他们支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励；当队员球踢得不好的时候，教练就会进行指导，一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过鼓励的方式提升员工的工作状态。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。首先帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。第二，帮助下属设定一些目标。第三，说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。即使员工能力和意愿都不足，教练也会给他支持，给他鼓励或激励，所以他一边指挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能锻炼队伍，领导也愿意承受短期的失败。这种领导风格很可能形成一种“狼群型文化”，既有规则秩序，又有个人发挥的余地，单个力量强，群体力量也强。

支持型领导风格是指挥性行为偏低，支持性行为也偏高，高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。 支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从以目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。适合的员工特点是自觉性较高，不需要去指挥他，他已经有了相当明白该干什么，怎么去干，但是他的能力还不足，需要领导者对他提供一些支持，提供一些帮助和鼓励。如果有人配合他，与其协作起来行动，他就能够完成任务。这样的领导风格长期发展会在企业中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛围，产生一种类似于“蚁群的文化”，各自独立又相互配合，为了一个目标，努力去行动。

放任型领导风格是指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是领导风格，领导方式支持少，指导少，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。放任式这种领导方式会允许下属去进行变革。领导者根本既不给下属太多的激励，也不给他们太多的指挥，基本放任自流，各干各得，偶尔实在看不过去了，指挥以下；下属实在完成不了必须的任务，给予一点支持。放任型领导者所领导的群体的绩效低下，内部混乱，不良的亚文化盛行，这种领导往往不是自愿放任，而是既无能力或权力指挥，又无能力或资源支持，或者是水平低下，或者是权力受限，即使有很多的想法，由于条件不具备，也无法实践。长此以往，企业就会形成类似于“驴式的企业文化”，即个体能力也无法得到发展，群体协作也很难以实现，最后必然是企业发展受挫。

我们也可以将领导风格表现与企业文化的关系构建一个矩阵表，按照领导风格要素和企业文化表现进行关联，可以分为三种文化类型。如下图：

在现实企业经营中，这三种领导风格有可能是交互的，例如，在目标共享和重视团队合作上，采取的是专断性的做法，而在给与主权和给与回报上是采取放任式的做法。领导往往并不仅仅依赖于一种领导风格，而是根据企业状况，在不同的时期使用不同的领导风格。

世界上成功的企业家都具备明朗的个性，他们在面对压力、挫折、失败等情况，只有经受住其中的每一种考验，才能取得事业的成功。摩托罗拉1928年创建，保罗·高尔文所创立带有他自己鲜明个性色彩的“大家庭”和“个人承诺”文化，经历了几十年的风风雨雨，现如今依然风采依旧。IBM的老华森所倡导的文化主张和风范，历经多少任CEO不断完善和丰富，至今仍然保持着老华森的精神。总之，领导风格对企业文化会产生重大影响或关键作用。

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企业文化与领导 篇3

（一）国有企业的“新三会”与国有企业投资决策

国有企业要实现可持续发展，必须有投资支持。重大投资决策正确与否，关系到国有企业的生死存亡。重大的投资失误，可以将一个好端端的国有企业拖垮。此类事例，不胜枚举。

如何理解以内涵式扩张“做大”国有企业？如果单纯地追求资产的膨胀，一味地增加对国有企业的投资规模，而忽视经济效益的提高，这是非常片面的，甚至是危险的。必须指出，在做大国有企业的同时，更应追求做强国有企业，即规模和经济效益的增长要同步，做到“大”而“强”。大量国有企业有资产没利润，是国有资产“泡沫”，迟早会被市场淘汰；资产上规模，作为利润重要指标的净资产收益率高于同期银行利率，当然越高越好，这对于国有企业是“固本之道”，惟此方能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，进一步发展自己。

许多地方政府为了发展区域经济，十分重视上新项目，上规模较大的项目，客观上给投资者创造了投资扩张的理想环境。从企业的外延扩张分析，这对国有企业扩张投资所积极促进作用。但是，许多地方政府急功近利，违反经济法规干涉国有企业合理的投资行为，往往造成投资者利益的损失。公司化改制后的国有企业在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）领导体制下，董事会直接对国有企业投资行为负责，在遵守国家政策法令的前提下，董事会首先要考虑经济上获利，而不是其他（包括地方政府的政策偏好）。国有企业进行投资决策前，需多方征求意见。对各种意见，要坚持辩证分析，不可不听，也不能全听，换言之，对于既符合国有企业经济效益又有利于社会效益的投资建议，必须加以采纳。对于不能兼顾企业经济效益和社会效益的投资建议，则应进行慎重分析和论证。

（二）国有企业投资决策体系的制度创新

以经济效益为中心，建立科学的国有企业投资决策体系，需要进行以下几个关键环节的制度创新：

1建立国有企业项目开发人力资源储备体系。董事会和总经理班子只有广泛吸收企业项目开发所需的多门类专业人才，在多层次储备项目开发人才，才具备企业经营上的主动性。建立企业内的项目开发人才资质认证制度。由人力资源部门建立项目开发人才评定系统，负责对企业项目经营管理者及其他相关人才进行定向培养，通过严格考核、鉴别，并负责向股东大会、董事会推荐，每一年重新进行一次投资项目开发人才资质认证。

2建立国有企业项目调研信息管理体系。总经理班子要深入细致的开展市场调研，选准具有广阔市场潜力的产品和投资项目。根据企业自身条件及投资方案的特点，选择合理的决策方法以什么样的形式产生、形成投资方案，直接影响到决策的科学性。

3建立以投资项目效益和投资保值增值为主要标准的投资项目考核评价制度。从宏观层次分析，应当在地方党委领导下，由地方组织部门牵头，吸收国资委、国监委、资产评定机构定期对国有企业投资项目进行考核。对投资项目效益良好的，给予相应的精神激励与物质奖励；对考核不合格者，给予相应的物质处罚，或免除国有企业相关投资管理责任人职务。

4建立国有企业投资风险评估与预警体系。国有企业董事会和总经理班子对项目投入要量力而行，循序渐进，要充分估计到失败的可能，项目万一不成功或者一时不出经济效益，国有企业也有承受风险能力，不至于上一个新产品或新项目，而拖垮整个国有企业。董事会和总经理班子要建立投资否决程序，杜绝人为的“拍脑袋”工程，坚决推行理性的市场研究。根据企业自身条件及投资方案的特点，选择合理的决策方法以什么样的形式产生、形成投资方案，直接影响到决策的科学性。上新项目，一般要由专业人才提出可行性报告，然后提交经理班子进行讨论，再提交董事会讨论，重大项目必需报股东大会决定，其中每一个层次都有否决权，这样，才能使决策更为科学合理。董事会和总经理班子做出的正确的项目否定，可以避免国有企业不必要的损失，实际上是创造了财富。

5以法律形式保证国有企业投资决策方法的科学性。在方法选择方面，一般考虑以下几点：企业决策层的知识水平、投资项目的繁简度、投资规模的大小、投资项目的技术水平的高低。国有企业对不同投资均可选择不同的决策方法，以下几种方法可供参考：（1）市场需求法（以市场需求为主导，适用于短期内见效的投资项目）；（2）专家团决策法（智囊团决策）；（3）技术状况法（以现有技术水平为基础，以技术定项目）。

二、以推行投资收益向人力资源要素倾斜的企业分配战略为突破口，有序改革国有企业领导体制

（一）国有企业的投资收益分配与人力资源要素

转换国有企业投资决策机制，是一个国有企业经营机制的管理创新过程。配合国有企业领导体制改革，国有企业董事会和总经理班子在企业投资决策机制的改革领域，要勤于思索、敢于实践。有投资决策机制的改革思路才有国有企业投资体制改革的出路。“小富即安”，安于国有企业投资决策机制的低效率现状，在经营管理中只想困难，不会有管理创新，也没有出路。国有企业董事会和总经理班子在投资收益分配方面应该坚持强调有作为，有贡献，才有收益和地位。只有改制后的国有企业抓好领导体制与投资决策等方面的制度创新，不断探索和实践，巩固成绩，修正错误，坚持不懈，才能使国有企业在激烈的市场竞争中获得应有的地位。

投资项目要与外部环境进行物质能量和信息的交换。投资项目从环境中获得必要的人力和物力，同时向环境交换它的信息时，该项投资才是成功的。部分国有企业盲目引进国外先进设备，因缺乏相应的技术和管理人员，致使设备难以投入运营，造成投资浪费。国有企业的投资决策者应以此为鉴，充分考虑与项目相关的配套要素的要求，如对人力资源的要求。

人才，即稀缺人力资源，是国有企业可持续发展的基石。公司化改制后的国有企业在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）领导体制下，董事会和总经理班子应该讲求实际，制定具有特色的企业人力资源法规，倡导只要有某一方面特长，能为国有企业发展作出贡献，就是有用之才。在此，没有年龄大小和学历高低之分。推行按生产要素分配和按劳分配相结合的原则，在投资收益分配方面向人才倾斜，关键是要求董事会和总经理班子以企业法规的形式使企业员工在投资收益分配上拉开收入差距。国有企业有用之才的收入应当具有市场竞争力，应该明显高出一般人员的收入。对于急需人才，薪酬要高到使他们不愿意离开这个国有企业，否则，就有人才流失的可能。许多国有企业在这方面是有过深刻教训的。特殊人才的收入，不应受不高于企业员工平均工资几倍的人为限制。

（二）“双重组织制约机制”与分层管理的组织制度

国有企业董事会和总经理班子在投资收益分配方面实行向人才倾斜，要推行“公平、公正”的目标模式。公平，就是按照企业员工在投资项目中的业绩来决定收入。不管有无业绩，收入相差无几，就失去了公平。公正是指国有企业在投资项目中要有严格的考核制度，避免奖惩的随意性，杜绝片面凭个人好恶来决定企业员工在投资项目中的收入。要在投资收益分配方面实现“公平、公正”的目标模式，国有企业董事会和总经理班子应该在领导体制方面采取以下改革对策：

1建立国有企业外部与内部相结合的投资项目的“双重组织制约机制”。

配合国有企业在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）领导体制，在国有企业内部，坚持投资项目决策与经营分离，董事长与总经理分别承担不同职责，党委会参与投资项目的重大问题决策和监督推行投资项目的民主公开管理，形成有效的国有企业投资项目的内部组织制约机制。同时，加强国有企业投资项目的外部组织制约。具体而言，可以由国监委根据投资项目开发进度，向国有资产经营公司派遣稽察特派员，国有资产经营公司向国有企业委派监事会主席，实行对投资项目和相关负责人的定期考核审计，从而形成对国有企业投资项目的外部组织制约。

2建立职责明确的国有企业投资项目的分层管理的组织制度和组织法规。

围绕国有企业投资决策机制的转换和优化，可以探索依据产权关系对国有企业经营管理者实行组织上的分层管理，即地方各级党委主要管理同级政府授权的国资委和国监委主要领导成员；国资委党委主要负责管理授权的国有资产经营公司和大型国有企业及国有企业集团的党委书记、董事长、监事会主席等主要成员；资产经营公司主要负责管理授权国有企业党委书记、董事长、监事会主席和财务总监；国有企业党委会、董事会负责管理总经理。

三、实现国有企业投资决策领导机构的多主体化

企业领导者的清廉文化 篇4

温家宝总理指出:“在和平建设时期,执政党的最大危险是腐败,而滋生腐败的根本原因是权力得不到有效的监督和制约,这个问题解决不好,政权的性质就会改变,就会‘人亡政息’,这是我们面临的极为严峻的重大考验。”在贯彻落实科学发展观,全面建设小康社会,加快推进改革开放和社会主义现代化建设的进程中,如何防止“最大危险”和经受“重大考验”?除了坚决贯彻党中央关于反腐倡廉一系列重大举措之外,也可从儒、释、道中华传统文化中吸取智慧,从心开始,净化心灵,深信因果,觉悟人生,培养清廉如水的品格,无疑对执政党永葆生机活力是颇有裨益的。

清廉如水有助于塑造人格

老子有云:“上善若水。水利万物,而不争”。为什么水是“上善”?皆因水具有“水性至柔贵不争,能和善让乐低平;润生万物心无我,变化融通入大乘”的优良品质。

一个领导干部,既要以“德”立威,修心立德,注意非权力影响;又要以“廉”生威,“仰以畏天,俯以畏民”,为民谋利。周恩来总理不仅具有大智大慧,而且一生清廉如水,是我们党和国家德高望重、魅力无比的领导人,深受全国和全世界人民的爱戴。他以马克思主义、毛泽东思想为指导,汇集了中国共产党人在内的中华民族最优秀的品质、道德、情操、人格、风范,给人们展示了“生而不有,为而不恃,贵而不争,长而不宰”的人格魅力,给我们留下了极为宝贵的无我、务实、廉洁、奉献、民主、严细、和合、为民的精神财富——周恩来精神。我们世世代代都应当敬仰和学习。

周恩来逝世时,联合国破例为他降半旗致哀。时任联合国秘书长的瓦尔德海姆作了一个简短讲话。他说:“联合国破例降半旗为周恩来总理致哀,是我决定的。为什么?第一,中国是个大国,有10亿人口,但他们的国家总理周恩来却没有自己的孩子;第二,中国是个文明古国,金银财宝很多,钱数都数不过来,但周恩来总理在银行却没有一分钱存款。今后,如果你们哪个国家的领导人也都这样做了,在他去世时,联合国也将降半旗为他致哀。”短短一分钟的即席讲话,就把周恩来总理的光辉形象凸显出来,使到会的各国代表肃然起敬,心服口服。

清廉如水有助于纤尘不染

被毛主席称之为“创造出具有中国特色的佛教”的六祖慧能,在《六祖坛经》中曰:“佛是自性作,莫向身外求。”通观人生历程,人生有两求:一是向外求;一是向内求。向外求是有限的,向内求是无限的。一个浸淫着贪婪、滴淌着私欲的人,不息妄心,一味地只知道心向外求,求名、求利、求官、求位、求钱、求财等等,而外境无边无际,所求也没完没了,如此下去,欲壑难填,永远没有满足的时候。一个清廉如水、行为高洁的人,熄灭内心一切贪婪,注重心向内求,求智慧、求知足、求平安、求和谐、求民富、求国强,内心的智慧和光明就会显现,而不当外物的奴隶,人就能成为精神的自由者。这种人生的两求,正如普陀山的一幅门楹写的那样:“贪得宇宙隘,知足天地宽。”它入木三分地揭示了两种不同所求的心灵境界。

自古以来,头脑清醒的当权者,大多能在俭与奢、廉与贪之间,做出明智的选择,从而终守善道,流芳千古。原中央人民政府副主席张澜,之所以能在中国政治舞台上驰骋达半个多世纪,成为中国政坛的“不倒翁”,备受后人推崇,在很大程度上是由于他具有清廉自持、纤尘不染的政治品格。1911年武昌起义后,四川大汉军政府成立,张澜出任川北宣慰使,他上任之后励精图治,人民安居乐业,而他自己却负了债。为了偿还债务,不得不变卖祖辈遗留下来的4亩田产。在“无官不贪”的清末民初政坛,他却做了赔本的高官,这种高洁的行为,使他赢得了“川北圣人”的称号。1918年2月,张澜离开四川赴北京,行至川陕边界,遇到了大土匪头子王三春等人。原来,他们久仰张澜为官清廉,听说他远去北京,怕他没有路费,特意拦路送来盘缠。张澜却不为所动,婉言谢绝,并劝他们及早回头,另谋出路,不要伤害无辜百姓。1950年建国初期,经周恩来总理批准,由国家给几位党外知名人士每月增发200元特别费,这在当时是一笔不小的数目。当中央统战部长李维汉亲往住地告知此事时,他则说:我已是国家一级干部了,不能再增加国家的负担。尽管李维汉再三劝说,他仍分文未取。机关事务管理局只好将此款按月存入银行,直到他1955年病逝,又全部归还给国家。正是张澜的这种纤尘不染,使他赢得了人们的敬仰,毛主席曾在天安门城楼对他说:“老表,你的德很好啊,你是与日俱进啊!”

清廉如水有助于从心戒贪

西方学者评出“东方三大圣人”:第一是老子,第二是孔子;第三是六祖慧能,正好代表了中国的三教:以孔子为代表的儒教,以老子为代表的道教,以六祖慧能为代表的中国佛教。经过长时期的演变,儒、释、道三家已经互相渗透、互相同化,在某种程度上已经“三教一体”了。儒家讲“治世”,道家讲“治身”,佛家讲“治心”。

什么是心?心是人的思维、思想、感觉的内心活动。心是世界的创造者,是众生的主宰者。它可以左右人的意志,可以支配人的行为,还可操纵人类的前途祸福,真可谓天堂地狱尽系一心。禅宗认为心是万法之根本,无论是成佛还是下地狱,都是由自心所决定的。人们的善恶行及其相应的一切后果,都取决于人们如何运用自心。金钱本身并无善恶好坏之分,是人心之善恶好坏之别,使金钱也附加了各种意义,真是万物无罪,祸在人心。

从心戒贪,首先要弄清欲望与贪婪的不同含义。欲望与贪婪,似乎有相同之处,其实两者有本质的区别。欲望是人的正当要求,是通过诚实劳动而实现的,在一定意义上来说它是社会进步的一种动力。而贪婪则是以私字当头,是追求一种无法实现而又违反党纪国法的私欲,是万恶之源。清人胡澹淹在《解人颐》中,有一首打油诗《知不足》,绘声绘色地描绘了贪婪的种种表现:“终日奔忙为了饥,才得饱食又思衣;身穿绫罗和绸缎,堂前缺少美貌妻;娶下三妻和四妾,又怕无官受人欺;四品三品嫌官小,又想南面做皇帝;一朝登上金銮殿,却慕神仙下象棋;洞宾与他把棋下,又问哪有上天梯;若非此人大限到,上到九天还嫌低”。语言虽有夸张,但却刻画了贪得无厌人的丑恶嘴脸,实不可取。

从心戒贪,还要破除“腐败已经成习惯”的心态。一些贪官在被判刑之后的万言悔过书中说:“当时我对金钱是又爱又恨又怕。逐渐地自己收受钱财多了,慢慢地也就习惯了,收钱时也就心安理得了”。这几句话,看似平常实则惊心。腐败为何会成为少数干部的“习惯”?这使人们联想起著名的“温水煮青蛙”实验。把青蛙放入装着冷水的容器中慢慢加热,因为开始时水温舒适,青蛙在水中悠然自得,随着水温渐渐升高,等到青蛙发觉无法忍受高温时,已经难以自拔,最后只有在沸水中被烫死。一个党、政、企等部门的领导干部,已经有了一份优厚的待遇,可以说是衣食无忧了,又何苦以身试法、走上犯罪的道路呢?佛教有句名言:“菩萨畏因,凡人畏果”。这就是说,菩萨是发善心,得善果;而凡人若起恶心,必得恶果,只有到了戴上脚镣手铐,锒铛入狱,失去人身自由时才后悔,但已为时太晚。这就充分地说明,在熙攘的世界上要保持心灵的澄澈,万事莫如净化心灵重要。

纵观人的一生,生而无物,去亦无物,在世只几十余年,功名利禄到头皆空。古人说“举头三尺有神明”,纸是包不住火的。对行贿,眼里要识得破;对受贿,心里要挺得住,做到一身清白,两袖清风。清廉如水,夫为不争,故无忧。如水之清,如水之静,如水之忍,如水之正,如水为官,如水人生,方可坦坦荡荡,亦能潇潇洒洒,也能梦稳心安,更能享受清廉带来的福分。

清廉如水有助于贤能主政

荀子在《大略》中曾曰:“口能言之,身能行之,国之宝也;口不能言,身能行之,国之器也;口能言之,身不能行,国之用也;口言善,身行恶,国之妖也”。我们要坚决贯彻党的德才兼备、以德为先的干部政策,坚持教育优先,人才强国战略,做到贤能主政,警惕那些口言善,身行恶式的“两面人”。

一要选贤任能。新加坡的人才制度很有意思,他们是党找人才,不是人才找党,只要是一个人才,不写入党申请,党和政府也会找过来。新加坡一年出生约4万人,一般来说1千人里面有一个高智商的人,也就是说新加坡一年有40个高智商的人出生,但智商、情商都高的也只有约12-14个人,这就是说,可为新加坡政府选拔高级的优秀人才约12-14个,怎么办?李光耀说,必须把这些最优秀的人才找出来,以吸引最好的人才来担当政治职务,而且他们在选拔干部的时候,把民意的权重加强,民意占80%,这个时候干部就会往下看,而不仅仅是往上看。

二要依法行政。全国依法行政工作会议强调:政府严格依法行政,不断推进政府工作制度化、规范化、程序化,是规范权力运行和防治腐败的治本之策。在依法治国,公民社会的今天,廉政、勤政、善政,尊重人的尊严,正确处理人民内部矛盾,坚决纠正损害群众利益的行为,显得尤为重要。因为政策执行到位,政府的信用就能增强;如果政策执行不到位,政府信用就会弱化。薄熙来在重庆万州、涪陵调研时如是说:党政干部不能嫌贫爱富,为穷人办事是共产党和人民政府的本分,感情一定要到位。千万别小看这些“婆婆妈妈”的事情,你全力以赴给老百姓办事,老百姓就会与党和政府同心同德,共建美好家园。反之,如果贫富差距越拉越大,老百姓心里不平衡,就会与党和政府离心离德,人心一散,就什么也干不成了。

三要整体治贪。新加坡是一党执政,为什么他们能保持执政党的廉洁和活力呢?主要是用道德、高薪、法制、竞争来保证的。简要地说,就是四句话:即“以德倡廉,使人不想贪;以俸养廉,使人不必贪;以规固廉,使人不能贪;以法保廉,使人不敢贪”。“以德倡廉”,他们提倡保留东方的传统价值观,经常使用“君子”这个词,用“君子”来执政,要有“君子”风范;“以俸养廉”,如果公务员的薪酬太低,一定会出现两种情况:要么就是最优秀的人才离开公务员队伍,要么就是公务员队伍腐败,故他们一贯坚持“高薪抢贤”的理念;第三个是“以规固廉”,杜绝腐败的机会,使他没有办法贪污;最后一个是“以法保廉”,使人不敢贪,他们对很小的腐败给予很重的惩罚。

马云 谈企业文化与领导力 篇5

讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。

对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。

“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”

马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。”

马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。

马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进（加入企业），进则必须信，不信则换（换工作）。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。

在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说，做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。

但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

和忻榕教授的互动

忻榕教授和马云的对话成为当天课程精彩的一章。

作为杰出的组织行为学教授，早在2003年，阿里巴巴还处在成长期，忻榕教授就曾经到访阿里巴巴并且为其高管授课，此后，她一直关注阿里巴巴的成长和发展。

忻榕老师首先充分肯定了马云的开诚布公，然后循序渐进地用一个又一个紧密关联的问题向马云发问。从如何考核价值观，到HR在企业文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、组织部、马云本人在企业文化考核中的角色，到如何向引进的人才灌输阿里巴巴既有的企业文化，再到如何保持创业的激情、创业者应当具有何种的心态，在忻榕老师的谆谆诱导下，马云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起来。

阿里巴巴的六大价值观和企业文化是一开始就有的，还是逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的考核标准的，忻榕老师提出的这个问题成为本次讲堂最受关注的压轴戏。马云向中欧的同学校友详细介绍了六大价值和企业文化的创建过程：阿里巴巴从95年开始创业，前期一直起起落落，但是整个创业团队一直充满了激情、干劲和团结，这些基因成为阿里巴巴企业文化的基础。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的启发，阿里巴巴开始真正关注起来企业文化，然后开始提炼总结，并且根据企业的发展不断地纳入新的内容，从最初的孤独九剑，到后来的六脉神剑，到纳入眼光、胸怀和超越伯乐后发展成为今天的九阳真经。

企业文化与领导 篇6

关键词：企业领导人  企业文化  引领  作用

?中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）11（b）-0191-01

企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。企业文化所具有的灵魂、凝聚、约束、向导、激励等方面的重要作用，决定了企业文化是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，是企业文化建设的唯一使命。而一个企业的文化，实际上是这个企业领导人的价值观念、人格理念、办事风格的外化与延伸，以制度和规定的形式再现出来。国外很多企业学者在总结企业文化时，都指出一个观点：企业文化是企业领导人的文化。美国GE的文化是韦尔奇文化，中国的联想是柳传志文化，海尔是张瑞敏文化。所以企业文化归到底是企业领导人文化。

1 企业领导人是企业文化的发起者

美国管理学家劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中指出，“没有一家公司在缺乏强有力的高级主管下能成功地改变其文化”。企业文化建设要由企业领导人来组织发动。一是运用自己的权利，二是发挥自己的能力，三是运用自己的魅力。领导个人魅力，就是通过吸引、感染和影响下属，使他们为组织既定目标而努力工作的过程。企业领导从企业的目标任务出发，将本企业的企业文化建设作为统一目标，对企业文化建设的基本内容进行统筹规划和审定，更要对企业文化建设贯彻实施进行倡导和部署。企业领导人具有先进的观念与意识，企业不一定会具有先进的、强有力的文化;企业领导人如果不具有正确的观念与意识，企业则一定不会形成正确有效的企业文化。企业文化要发展，要创新，企业领导人的思想和理念也应与时俱进，“他山之石，可以攻玉”，要坚持学习，用心思考，吸收新的思想与理念，善于从企业实际出发，不断地总结经验，大浪淘沙，去芜存菁，从而保证企业领导人对企业文化在发展过程中的正确引导和促进。

2 企业领导人是企业文化的指导者。

海尔集团总裁张瑞敏曾说“塑造企业文化是企业高层领导最重要的责任”。企业领导人必须不断的思考，有效地作指示，出主意，想办法，指导团队和员工克服困难，解决问题，把企业文化建设引向深入。联想集团董事局前主席柳传志说“带队伍中非常重要的是文化，一个企业带队伍要做三件事，一是让自己的战士爱打仗，第二是要会打仗，第三要作战有序，而文化是贯穿在这三条里的”。企业领导人的行为模式会对企业的文化产生直接的影响，对部门间的沟通协调起到很大的促进作用，有了沟通就会有认同，有了认同就会化解矛盾，从而目标一致地去工作，并能产生团队精神与亲和力，这是企业文化的主要资源，也是企业文化的主要目的。企业员工只有在积极的人际环境里工作、学习和生活才能获得人性、人情等合理满足，同时高度认同企业，达成共识，使组织具有凝聚力、向心力，使企业文化成为全体员工共享的精神财富。

3 企业领导人是企业文化的捍卫者

企业领导人文化意识的强弱，决定着对企业文化建设的认识、态度和自觉性。作为企业领导人，必须要以浓厚的文化意识，引导和带领员工积极建设有本企业特点的企业文化。一个好的领导可以使一个濒临破产的企业焕发勃勃的生机。领导人有思想，企业才会有大思路，也只有大思路，决定着企业的发展与出路。企业要求得长足的发展，企业领导人就是设计师，企业文化的从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，都离不开企业领导人的规划与设计。企业文化的形成，是一个旷日持久的工作。企业领导人在领导企业文化建设中，通过学习、实践、总结、不断思考，增强对文化问题的敏感性和洞察力，保持创造活力。先进的企业文化具有凝聚人心、激发潜能、引导和协调人们为一个共同目标辛勤劳动和努力工作的功能，是一种推动生产力发展的强大要素，它是一种来自文化的力量。企业文化之所以具有这样的功能，是因为所有的企业文化都具有尊重人、关心人、以人为本的本质属性，这种属性能唤起人性中那种神圣的做人的自豪和尊严。

4 企业领导人是企业文化的垂范者

卓越的企业文化是卓越的企业领导人的人格化。企业领导人的心态和精神面貌，对企业的前途和命运发生着强烈的影响。要塑造和维护企业的共同价值观，企业领导人本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体员工灌输企业的价值观。作为企业的灵魂人物，对企业文化建设，要有激情、狂热、更要以智慧和理性来扶植企业文化建设。“上有所好，下必甚焉”，企业形象的塑造，也要从塑造企业领导者的形象开始。通过企业领导人日常行为深深影响员工。企业领导人要成为企业文化的楷模，员工效仿的榜样。“文化强企”的时代已经带来，企业文化正在成为企业生存与发展的决定性力量，员工对企业逐渐产生的认同感、归属感、自豪感和使命感，会极大激发员工潜在的能力，产生高效率，创造高效益，促进企业的健康永续发展。

综上所述，“强将手下无弱兵”，企业领导人素质的高低、修养的好坏，对企业的兴衰成败具有决定性的作用。“自强不息，厚德载物”是引领企业文化的企业领导人最重要的品质。如果以白居易《琵琶行》中的“东船西舫悄无言，唯见江心秋月白”的意境来比喻，演奏者高超的艺术涵盖力令闻听者深深为之倾倒，倒映在茫茫江水中的明月，又为沉浸其中的演奏者和听者，抹上了融融与共浓重的一笔。企业领导人自身人格魅力一如此景再现，展现出文化整合的巨大能量，潜移默化引领着企业文化方向。他们自身卓越的思想品質、文化素养和智力情商，具有很强的号召力和感召力，维系着人心，支持着人的精神。这样的企业领导人是企业组织的“精神领袖”，使企业文化展现出巨大的向心力和凝聚力。企业领导人自身的价值取向和行为模式，在形成企业愿景和共同价值观中扮演了极其重要的角色，在企业文化建设中占有的地位是难以替代的。

参考文献

领导力法则:Beta型企业文化 篇7

α型还是Beta型企业

在道格拉斯·麦格雷戈1960年出版的管理学经典著作《企业的人性方面》中, 他刻画了两种人性:一种是愚蠢、懒惰、自私的, 另一种是天性积极、热爱学习、具有创造力。这两种对人性的认知会导致截然不同的工作关系。第一种工作关系我们称为α经济模式, 它代表着一个正在走向消亡的管理时代。第二种是Beta经济模式, 在这种模式中, 管理将被取消。

Beta型企业的数量正在不断增长。由于Beta型企业放弃了一切阻碍员工自然发展的东西, 如计划、强制、特权、部门、目标、协议、监控和奖励, 所以可以更接近客户和市场。

一家南美的包装公司由于旧的管理制度不再起作用, 开始勇敢地迈出转型的步伐。之前在这家企业中, 每当订单出现临时更改的情况时, 就会有很高的失误率、大规模的加班和经常性的混乱。它们果断地撤销了生产计划部门。现在, 客户的订单是和生产车间直接挂钩的。在这样调整之后, 企业中的一切都突然变得井井有条了。您是否见过这样的场景:两个足球运动员在球门前几米处, 扯着嗓子争吵着谁该射门、谁该传球?在α经济模式中, 这种场景每天都会发生。员工不是按照应该做什么, 而是按照他们在企业中的官职位置来选择工作任务。这会使企业陷入瘫痪, 错失射门良机:职能型组织结构让员工与责任脱节, 最终导致员工总能找到另外的人来对某件事情负责任。结果就是让员工思想生锈、日渐迂腐。企业就像足球赛一样, 不是场上位置而是具体情况决定谁要在关键时刻做出最佳射门的决定。

请将您的企业组织变成由不同的单元组成的网络。每个单元是一个工作小组, 由三名到十五名员工组成, 二十名为最高限额。只有这种规模, 小组才能良好地运转。如果人数超员的话, 就必须拆分单元。企业的单元可以按照地区或者客户群体划分, 千万不要相互竞争。

每个单元就像一个迷你小企业一样在市场上独立行动。这个单元网络是通过共同的价值观和原则联系在一起, 这与α模式中空洞的使命口号恰恰相反。每个决定都是在这种共同的价值观基础上形成的:这对我们有意义吗?这是我们企业该做的吗?

链接意义替代创立意义

费迪南德·保时捷在1896年发明了电动马达。1902年他设计了第一台油电混合动力汽车。

那是1902年啊, 如果保时捷公司的优秀工程师能团结在这个目标周围, 设计一个成熟的电动跑车系列的话, 那会是件很容易的事情。但是这个α型企业却没有这么做, 而因在证券市场上投机而失败。

在企业中, 经理们不应该被允许决定任何事情, 也不应承担任何特殊的责任、甚至是建立意义。企业领导最好能帮助每个员工, 让他们自己同企业意义链接起来。领导层能够产生共振, 并将所有的员工带入到相同的频率之中。只有在并没有职责的情况下, 只有在一旦情况需要, 每个人都可以领导的条件下, 这才会发挥作用。这其实是很容易的:客户说要做什么, 员工决定他要如何解决。但在官僚主义盛行的大企业中, 却是另外一番景象:领导把至少70%的精力用于纯粹的“自我标榜”或“自恋欣赏”。由于在Beta型企业中, 没有人纠缠于守不守规则和官职地位的分配, 所以员工们会有更多的时间。员工不会将这些时间用于偷懒, 而是去做富有意义的工作。

“谁要为他自己的决定负责任, 他就会负责任地做出决定。谁负责任地做出决定, 他便会果断地行动。”

通向Beta世界的道路

您给自己写一封信——一封公开信。也就是说:您要建立一个所有员工, 从老板到员工的联盟, 将您所有亟待解决、改变的事情, 所有企业核心的事情写下来, 要求每一个员工都要在信上签名。一些员工会拒绝, 甚至有些还会辞职。当Beta模式的愿景成为现实时, 当α模式中从经理层的特权, 到女员工比例再到对员工的评估方面的瘤毒被清除后, 一些员工会离开企业。不是每一个人都能同Beta模式兼容的。但能留下来的人数会比您想象的要多。

您可以这样从α模式转变到Beta模式:取消所有自称为“文化的”“改变的”或“革新的管理”, 这种管理管理不了任何东西。忘记员工发展, 创造充满爱的环境。您的员工应该热爱工作、爱护同事、关爱客户。放手让员工实践并勤奋工作, 只有这样他们才能成为大师。在Beta型企业中, 不存在评估中心或调查表格。只要他愿意, 每个人都可以在新的调整中做出决定。建立5~15人的单元。每个单元都有自己的独立核算, 并选出可以在下一个层面做代表的人。不需要超过三个层面。CEO、行政人员、秘书、IT专家等构成一个“组织—商店”, 那些业务单元可以从这里购买所需的劳务。这个商店以成本价运营, 不需要盈利。

“许多被认为只能按照α模式思考的人却可以非常好地融入到Beta世界中。人们会感到惊奇的。”

成功是做最好的老板

在经济繁荣的时期, α型企业会跟着膨胀起来, 就像人过年时会长胖一样。这种膨胀也会像吃完减肥食谱后就反弹一样, 在经济衰退时跟着倒霉:裁员、解雇、破产。Beta型企业却与之不同, 不论它面前是否摆着大餐, 总保持身材苗条。企业要追求的真正目标就是成为最好的老板, 吸引最好的人才——盈利会跟着自然而然地产生。要实现这一点, 必须保障所有的信息都真正公开化。α型经理会因此失去权利, 员工却会因此得到控制权。在Beta型企业中, 所有的人都会相互监督, 但并不是作为间谍打小报告, 而是为了相互学习。实证调研已证实, 在这种类型的企业中, 浪费、谎言和欺骗要明显少得多。

所谓的“绩效工资”也会产生类似的情况:奖金和奖励只会让员工粉饰成绩, 只为自己的腰包工作。它会让员工自私互斗、毒化工作环境。为什么那么多的经理们都会相信必须要像驯服马戏团里的动物一样去对待自己的员工呢?大多数人想要工作。人们需要工作并不是因为嘴前放着一根胡萝卜, 也不是因为有人在后面拿着鞭子逼迫他们。企业盈利分成三份:一份用于未来的投资, 一份用于企业公积金以备急需。如果还有剩余的话, 将它们分给所有员工。最后这一份是点缀的奶油, 是受欢迎的美味珍馐, 但绝不是人们工作的原因。请您与员工平静地进行工资谈判:人是有个体差异的, 所以每个人的工资不同也是完全合理的。但您支付的是人的工资, 而不是职位的工资。“企业如何对待员工, 员工就怎样对待客户。”

目标与计划

如果一个企业没有固定目标会怎么样?也许它会表现得更好。从现在出现危机的银行身上, 我们不难看出虚幻的目标会导致什么:为了在繁荣时期总能实现野心勃勃的目标, 他们篡改数据、虚构风险更大的金融产品, 最终只会快速地破灭。“用目标来管理”是建立在认为企业是静态的错误认识上的。如果我做A, 就会发生B。实际上, 企业是在一个极为复杂的环境中的复杂系统。因此, 只有那些相对目标才有意义, 例如这样的目标范本:“我要比我的竞争对手更快、更具革新性。”在这里, 您可以比较真实的数字:您离目标是越来越近?还是越来越远?企业内部单元之间的比较也会大有帮助。这并不是要将这个或那个小组置于压力之下, 而是为了激发每个员工发挥最大功效。我们生活在这样的一个世界中, 它如六月的天气一样变化多端。我们唯一的机会就是能够在任何的天气条件下站稳脚跟。但是计划却意味着要为未来做决定。这就如同规定未来要是什么样的天气一样不可能。您要尽可能短期地、直觉地做出决定。因为市场几乎总是做出与那些精心编制的企业计划所预想的不同的决定。比如计划的是越野车、CD、DVD, 但人们要的是混合动力、下载和直播音乐。

基于相同的原因, 预算也是不合时宜的。它们源自资本主义的石器时代, 那时资本还没能如此地被自由支配。今天, 人们的天才想法被预算禁锢在自己的牢笼中。对于如何一劳永逸地取消预算的几点建议:相信你的员工有能力自己决定资金运用, 取消中心采购部门;做短期支付。设立存储或采购都是轮盘赌;放弃回溯性市场研究。更加关注现在市场发出的信号;从问题的根源上, 减少成本支出。如果原因被排除, 那么质量监控就是多余的了;引入目标—成本。研发出的产品的成本不应比市场出价高。“企业的功力并不是增长、增长再增长, 而是到达一个优秀的高地。即使出现经济萧条, 企业还可以停留在这上面。如何关掉等级制度的阀门?非常简单:不是关闭而是打开信息通道。”

自我组织能力

一个成功启动的企业, 其初始阶段总是生活在经营的伊甸乐园之中:一群有着高度积极性的人围绕着一个共同的想法努力。为了实现客户的愿望, 每个人都做他能做的工作。但后来, 随着差异化的产生, 各部门会形成节点, 这些节点构成了不断增长的生产流程中的阻碍和堤坝。通过复杂的程序管理, 经理们试图让企业事务重新流动起来, 这当然是白费劲。这里唯一被忘记的调控工具是市场, 唯一有意义的前进步骤就是返回到开始阶段。如果您能相信人是有自我组织能力的话, 就有可能返回融入到由许多具有革新力的小型单位组成的网络中。Beta编码并不能对此提供方案。它更多的是结束所有管理方案的开始。

企业文化与领导 篇8

企业领导者是一个企业的核心和灵魂, 是指引和影响企业实现其目标的人。一个真正优秀的领导者对企业而言是至关重要的:他是指引者, 对员工的行为进行方向上的引导, 鼓舞、激励所有成员向着既定目标努力;他是指导者, 对员工的行为进行技术上、方法上的指导, 使成员正确理解企业目标, 并明确成成员的职责、任务、位置和权力等。 (1) 领导者的直接目的便是通过其影响力的发挥提升其企业的经营效果, 从而能顺利实现企业最终目标。企业经营效果提升的影响因素众多, 技术革新、管理改善、制度变革、文化凝聚等等, 其中, 企业文化的作用越来越为人们重视。

对企业文化的关注和研究始于上个世纪九十年代日本、新加坡、香港等亚洲国家 (地区) 经济的迅猛发展。人们关注到, 在影响东西方企业发展的众多因素中, 文化逐渐起着越来越重要的作用。企业文化贯穿于企业全部活动之中, 无处不在, 影响着企业成员的思想和灵魂, 也决定着一个企业的整体水平、行为和竞争能力。通常意义上, 文化仅指在一定物质资料生产方式的基础上所形成的社会精神生活形式的总合, 表现为风俗、习惯、观念、制度、规范、准则等等。相应的企业作为人类社会组织方式之一, 它同样具有自身独特的文化。企业文化即企业在生产经营领域内, 在长期的管理和发展过程中所形成的, 企业员工所共同持有的价值观念、行为方式、行为准则和道德规范等及其在企业活动和各类物质设施中的外在表现的总和。企业文化是一整套企业在长期实践中形成的为全体企业员工所认同和遵循的一整套价值观念、基本信念和行为习惯, 文化存在和运行的稳定性有着强大的惯性, 因而往往由企业的老员工传授给新员工, 当新员工在解决和处理与企业相关的问题时, 这一套观念和习惯就成为他们观察、思考及行动的标准。企业文化正是依靠着种强大的惯性和氛围, 规范、影响着企业员工的价值观念和现实行为, 影响企业的生产、销售等众多环节, 进而影响企业的成败。

二、经营效果的衡量

对于以盈利为目的企业而言, 创造更好的财务业绩显然是其首要追求, 是衡量一个企业是否优秀的重要标准。然而, 我们也不应当忽视另外一个衡量因素, 即员工对企业的态度问题。按照巴纳德的观点和理论, 包括企业在内的任何一个组织都有内部成员和外部成员两部分人群构成。外部成员即我们通常所说的顾客、股东等人群, 他们为企业的生存提供了以金钱等货币方式表现的资本, 企业最直接的目的就是要获得这部分外部成员的满意, 从而将自身所生产的产品顺利实现从商品到货币的“惊险的跳跃”, 从财务角度看即为财务业绩。因而, 很多企业把绩效、利润、税收等作为自身经营效果好坏的评判标准。但作为企业的经营者和领导者, 不应当忽略组织的另一部分组成人员, 即内部成员也就是企业的管理人员和广大员工。内部成员大多数时候不能向外部成员一样奉献资金等资本 (甚至所有的企业都要为这一部分成员支付必要的薪酬和工资——劳动力价值, 它构成了企业经营成本的一部分) , 但是, 广大的内部成员即企业员工却牺牲着自己的时间、精力, 奉献着自己的技术、才能, 为企业不断的生产、经营、创新做出着不可或缺的贡献。从这个意义上而言, 员工对企业态度的积极性问题也就成为了一个企业经营好坏非常重要的评判标准, 可以毫不夸张的预言:一个令自己员工满意的企业一定是卓有成效的, 也一定更有希望创造更高的效益和利润。

然而提升员工对企业的满意度, 其因素是多方面的, 总体而言我们可以把影响员工对企业评价的因素分为两类:一类因素称为物质条件因素包括工资、工作环境、办公条件等外部因素;另一类为工作吸引力、尊重、个人价值提升等内在精神因素。其中改善第一类因素只能使员工的不满意降低, 即消除员工的不满意。但不满意的消除并不代表满意度自动的增加, 只有从企业内在精神和文化层次着手, 提升企业整体文化氛围, 塑造一个得到员工价值观高度认同的企业文化, 才能使员工在这样的氛围中准确定位自身价值、激发员工不懈的奋斗精神从而令员工对企业的满意度提升。

三、企业文化如何影响员工对企业的评价进而影响企业经营效果

企业文化一直被认为是领导创建和保持其企业竞争优势的有效途径之一, 企业文化通过各个方面, 很大程度上能偶影响企业的经营效果。企业领导者一方面通过企业战略、内部结构、权力分配、技术创新等企业硬件条件影响着企业的经营效果, 另一方面, 领导者更有可能通过赋予企业以存在意义而创建企业的软件系统——组织文化来提升其对经营效果的影响力, 且后一种途径和中介有着更为深远、持久的影响力, 其作用不可忽略。就积极方面而言文化能够起到以下几个方面的作用:

1.对企业整体行为和成员行为的导向、指引作用:企业的核心价值观能够主导企业的价值判断, 进而对其经营管理目标和长期战略形成重要影响, 同样, 组织文化规定了组织成员的行为准则和价值取向, 其核心价值观能够形成该企业独特的文化氛围, 对企业员工的行为有着深刻而持久的影响。

2.企业文化能对内部成员即企业员工的黏合作用:企业文化潜移默化的影响着员工的人生观和处事方式, 使员工自觉的接受企业的核心价值观并对企业产生认同和归属, 成为了初报酬、薪金等物质纽带之外的凝聚员工的思想纽带和精神纽带。

3.对企业员工行为的约束作用:企业文化通过其核心价值观、经营哲学、规章规范的长期渗透有助于员工自我约束、自我控制能力的形成。

4.对员工更加持久的激励作用:企业员工既是理性的“经济人”, 需要物质利益的激励, 也是感性的“社会人”需要精神、文化的激励。崇高的企业价值观带来的成就和使命感、良好的企业氛围所带来的归属和荣誉感, 更能给企业员工以深刻而持久的激励作用。

5.对组织内外资源的整合作用:优秀的企业文化可以将企业所拥有的人力、物力、财力、知识等社会资源更有效的整合为一股合力, 形成强大的竞争优势, 从而获得更好的经营效果。

6.企业文化能加强社会对该企业的识别, 从而具有很好的辐射作用。一个企业的文化可以通过企业的标志、广告、产品、服务以及企业领导和员工的行为得以传播, 使外界认识到企业于众不同的特色, 从而有利于企业品牌和形象的塑造。 (2)

由此可见, 企业文化可以在很大程度上影响其经营效果, 尤其是在内部人员的激励方面更有着独特优势。众多中外优秀企业的实践证明, 企业文化不管从员工个体、群体还是整个企业组织层面都对企业的长期经营效果关系密切, 且影响持久深远。

四、企业领导者加强和创新企业文化, 提升企业经营效果

企业文化种类繁多, 结构复杂, 即有促进企业经营效果提升和改善的积极作用, 在一定的情景和环境下也可能成为企业生存和发展的障碍。与其去追求一套所谓的高尚的、全面的、强大的企业文化, 不如找寻一条建设更适合自身企业和组织实际的文化创建之路。

企业文化建设首要关键的就是企业的主要领导人, 企业主要领导者在组织文化创建、发展和变革过程中所起的作用没有本质的不同, 他们都是各自企业文化的缔造者。在一般情况下, 企业文化的核心即企业的主导价值观就是企业创始人个人价值观的延伸、扩展和最终实现的群体化。美国学者R·M·霍德盖茨在研究中发现“成功的领导者往往吸引特定类型的下属, 一般的和不成功的领导者也是同样的。而且这些下属有着与其上司相类似的需要动力。”而越成功的企业文化其主要领导者和追随的员工都更趋向于更高层次的精神追求, 即尊重和自我实现的需要, 对物质层次需求的关注反而减少。因而, 优秀的与自身企业相匹配文化创建要求领导者要有文化缔造者意识。

在企业文化创建和加强过程中, 企业领导者的正确示范作用是关键。文化、理念只有通络传播才能为人所知, 为人所熟, 进而产生良好的影响和示范作用, 员工在不断接受和认同企业文化的工程中其行为自然会朝着组织文化所要求的方向发展。因而, 身为企业的领导者要利用一切场合和机会去讲解、宣传本企业的文化, 并用自身身体力行的实际行动不断示范什么样的思想、行为、价值观念才是本企业所希冀的, 从而引导企业员工的不断效仿进而促进文化的形成。

优秀的企业文化离不开具有优秀素质的领导者, 因而企业领导者要不断提升自身综合素质。只有领导者自身所秉持着正确的理想信念、优秀的价值观、坚定的创新精神和卓越的管理才能、高超的决策水平及扎实的技术业务能力, 尤其是在此基础上所形成的良好的道德品质和深厚的文化底蕴, 领导才能做到以身作则, 得到广大员工的支持和总重, 企业文化才有望建设的更加优秀。

一个优秀的企业领导者一定是优秀企业文化的缔造者, 而成功的企业文化一定会促使企业员工确认自身存在的价值, 从根本上提升员工对企业的评价指数, 进而影响着企业长远的经营效果。

参考文献

[1]曹正进.组织行为学.2007年2月第一版.

[2]刘光明.企业文化.经济管理出版社, 2004年5月第4版.

[3]彼得·圣吉, 郭进隆译.第五项修炼.上海三联出版社, 1994年版.

[4]樊耘, 张婕, 纪晓鹏.组织文化变革机制研究.商业研究, 2012年第1期.

企业文化与领导 篇9

改革开放以来, 我国创办和经营的大多数民营企业基本都是以家族为核心。它们在形式上, 普遍是家庭拥有;在管理上, 实施的是家族制管理。根据学者张亚的估算, 我国实行家族经营的民营企业在非公有制经济中占到90%以上。可见, 家族企业已成为我国民营企业中最典型的组织形态。

1 我国家族企业的传统儒家文化特点

我国家族企业, 组织中的领导往往在无形中会逐渐形成一种

3.2 绩效考核等级、标准与比例的设计

划分评分标准等级是为了将绩效考核的成绩用不同的程度在每一区间显示出不同的差距。为了避免等级层次过多或过少, 将部门和员工的考核等级分为四级。部门月度、季度的考评等级是根据绩效考核得出各个部门的考核分数来确定考核等级。

商贸企业的团队合作非常重要, 为鼓励和倡导团队合作, 员工考核是在部门考核基础上进行的, 一般将员工个人的考核成绩与部门的考核成绩挂钩, 确定各个部门员工考核等级的比例。其中, 部门为A档时, 员工等级可以根据实际情况确定, E档比例可不受此限制。

4 员工绩效考评结果的实施建议

绩效考核的结果不仅是单纯地作为通知员工考核是否合格的依据, 而应作为调动员工工作积极性的重要手段, 将结果应用于员工的晋升、奖惩、培训、淘汰以及员工的职业发展等地方。

4.1 员工绩效考核结果标准划分与比例控制

考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个等次。其中优秀等次的员工数量控制在参加测评总人数的10%, 良好控制在30%, 称职控制在50%, 基本称职控制在10%, 如基本称职等次中有低于60分的则直接列为不称职。

4.2 绩效考核结果在人力资源管理中的应用

4.2.1 月度奖金

月度奖金是企业超额完成当月销售任务, 企业各部门实现月度工作指标后, 发放给每个员工的奖励薪酬。月度奖金基数由总经理办公会决定。

基层员工月度奖金=月度奖金基数×月度个人考核得分/100

4.2.2 年终奖金

家长式的权威, 并且他们容易将这种权威矗立在某种道德伦理的基础上, 于是, 企业中可能就形成了一种类似于家庭伦理的长幼或辈分, 并通过私人感情的建立来维持这种特殊伦理关系;同时强调家庭气氛, 特别重视和谐, 鼓励团队精神。在家族制企业中, 由于高度重视家庭关系, 可以以较低的资本迅速集结人才, 降低监督和约束成本, 减少管理风险, 加强企业凝聚力[2]。

台湾的黄光国教授 (1988) 根据家族企业不同的发展阶段, 以台湾的家族企业为例, 把它分为四种类型:第一类是未雇佣外人的家族企业, 家庭成员即为企业的成员。第二类是雇佣外人但没有制度化的企业, 这类企业虽然雇佣了外人, 但被雇佣者可能与老板是亲、朋、同学、同乡之类的关系, 它往往是以家庭为中心, 通过四周辐射性网络招来人才, 这种情况下, 企业家家族对企业经营管理的影响力, 虽有所减弱, 但仍旧比较强势。第三类是制度化且经营权、所有权合一的公司, 我国上市公司中, 家族企业直接上市的291家, 间接上市的254家 (据CCER中国经济金融研究数据库2008年12月31日

年终奖金是在企业完成董事会下达的年度经营目标的前提下, 经总经理提议, 报请董事会批准同意发放的特别奖励。

奖金=奖金发放基数*激励系数T1*激励系数T2

4.2.3 远期激励

员工远期激励是企业为激励员工给企业作出长期贡献、留住关键岗位的人才的远期激励报酬, 这部分薪酬大部分不以现金发放的形式出现, 但以货币化的计量方式给付, 主要用于给员工个人购房、购车、商业补充保险等多种福利补贴。

4.3 绩效考核结果在岗位轮换和晋升上的应用

企业参考员工绩效考核的评定结果, 使员工中的优秀者得到提升, 而对表现欠佳的员工予以指导和改善。当考核结果为优秀时, 可作为岗位轮换和晋升的基本条件之一, 从而给予这些在业绩上突出的员工以更多的提高自己能力和职业生涯发展的机会, 以激励员工更好地为企业做出贡献。

4.4 绩效考核结果在员工职业生涯发展上的应用

每位员工在实现组织目标的同时, 也希望实现自己的个人的职业目标。把绩效考核结果通过绩效面谈反馈给个人, 指出其工作的优缺点, 使员工的工作改进有了依据和目标, 因而员工可以不断开发自身潜能、提高工作能力, 在实现组织目标的同时也有助于实现个人职业生涯的发展。

参考文献

[1]吴茂林.绩效沟通是关键[J].经营管理者, 2006, 10.[2]张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社, 2004.

[3]赵玉虹.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].科技创业月刊, 2009, 8.止) , 其显著特征就是经营者及其家族一般持有企业有大多数的股票, 并且其家族成员往往在企业任重要职位。此外, 当企业的经营涉及到由谁继承的问题时, 往往也是由经营者的配偶或其家族的二代来继承, 几乎不可能由一个和企业的经营者完全没有血缘关系的人来经营企业。因此, 家族在这里显示了对企业经营的巨大影响力。第四类是经营权与所有权分开的公司。这类公司主要是在西方, 往往是发展到一定规模的家族企业, 但这种类型在我国民营企业中较少, 即使经营权与所有权表面上分开, 家族对企业的经营权仍具有决定性影响。

家族制企业充满了人治主义色彩。企业的大小事物由企业主一人做主, 一个企业成败的关键在于企业的领导人, 这就要求企业主具有高度的管理艺术, 而这种称之为领导艺术的则是领导者智慧、知识、胆略、经验、品格、作风、能力等诸多因素的综合体现, 包括倡导企业文化的艺术、用人的艺术、提高企业绩效的艺术。

中国家族企业具有集体主义的社会文化。对集体主义来说, 行为取向应该是社会团体或集体利益, 而不是个人重要性。这种信念源于——人类本质上就具有社会的倾向, 其社会性注重的是人类集体行动的强大功能, 认为人们有能力通过集体行动 (如共同劳动) 来实现目标。在集体主义看来, 个人是最小的社会构成单位, 而一切权利不是属于个人, 应该是属于集体——比个人更大、个人隶属于并需要屈从于的社会构成单位 (如政党、家庭、政府等) 。在中国, 典型的集体主义往往以家族为最重要的社会构成单位, 个人忠于家族, 努力实现家族的要求, 甚至在必要的时候愿意牺牲自己, 成全家族。

家族企业文化中的信任是一种特殊的私人信任原则。这个原则其实是建立在儒家文化价值体系背景下的具有某种特殊意义的一种组织行为。信任来源于对对方不采取机会主义或败德行为的信心。血缘的家族关系处于信任的核心层, 而家族外部的 (非家族) 成员也有机会通过长期合作关系的影响而进入类家族成员的高信任层。我们知道, 信任一方面是阻止对局人进行机会主义的一个良好工具, 另一方面它具有更高的伦理价值、经济价值。这种价值或者可以体现在与信任相类似的的一个概念上——忠诚。可以这么假想, 即使社会信任短缺或失灵, 企业文化中家族信任的忠诚也可以不受社会法制与道德体系的影响而独自运行, 因此, 不管是在政府管制还是在无政府状态下, 它这种信任体系都是独立的。

2基于儒家文化的家族企业领导艺术研究

领导艺术表现在首先与各家族成员建立情感性关系, 以满足其关爱、温情、安全感、归属感等情感方面的需要。它促使家族企业中每一个有工作能力的人, 都努力尽责地工作, 尽其所能, 以能获取或利用好各种社会的资源, 以实现自己以及家族企业中的其他成员的合理需求, 这样, 彼此之间就体现出了至多真诚的言行。

(1) 建立公平法则。在个人的人生生涯中, 往往为了获取某些所需的物质利益, 从而与他人建立起一定的社会关系。在建立的这种社会关系里, 双方交往的主要目的, 是视这种关系为一种手段和工具并以之为中介来实现个人目标, 而并非是为了和对方建立某种长期稳定的关系。这种工具性人际关系强调“一视同仁, 童叟无欺”的交易法则, 即公平法则。因此, 一旦个人与对象的关系被视为工具性关系的, 个人就会以同样的交易法则与其交往, 其中所含的情感成份显然是非常之微小。

(2) 管理思想明确。例如西蒙公司的经济效益每年保持着20%~30%的增幅。发展过快, 企业在技术支持、服务等方面全都跟不上, 容易与客户脱节。在计划投资时, 进行严格的控制, 实行绝不透支原则, 哪怕这件事很值得去做, 财务上也会仔细审计, 一旦到了危险边缘, 就会实行控制, 这有效地确保了西蒙公司不朝错误的方向走得太远。

(3) 树立家长式权威。家族企业强调“以家为本”的经营理念与文化内涵, 终会逐渐形成一种家长式的权威, 并且他们容易将这种权威矗立在某种道德伦理的基础上。当然, 企业内部是特别注重家庭气氛, 特别注重和谐, 提倡团队精神, 强调给员工创造一个良好的工作环境, 给员工创造一种舒适、良好的工作环境, 让员工在公司能实现自己的职业理想。公司没有森严的等级观念, 注意照顾个人偏好、追求及工作外的自由生活。

(4) 采用“双强”治理模式。家族企业, 为了取得更好的经营绩效, 应该采用强关系治理、强契约治理的“双强”治理模式, 避免采用弱关系治理、弱契约治理的“双弱”治理模式。家族企业对有血缘的家族成员和家族外部的非家族成员 (往往是通过长期合作关系的影响而进入类家族成员的高信任层) 均应采取基于非正式制度关系的强关系治理和基于正式制度的契约规则的强契约治理, 实践证明缺少正式契约约束条件的强关系治理在家族企业中发挥的作用是有限的, 它们之间的作用是互补而非替代的。

3结语

领导由三个要素构成:领导者、被领导者和客观环境, 这三个要素构成了领导的成效。可以这么说, 兼具高超领导艺术的领导者能力越强, 被领导者的积极性越高, 客观环境的条件越好, 领导的成效就会越高;反过来, 如果领导者能力越弱, 被领导者又非常的消极懒惰, 客观环境条件也极其恶劣, 那么, 领导的成效就会越差, 目标实现的可能性就越小。

作为一个家族企业的领导者, 其主要职责是制定目标, 这是首要职责;其次是要建立运转高效的组织机构和缜密合理的规章制度;再次是要善于调动员工工作的积极性, 通过激励来提高员工工作的效率和促使其自觉的执行任务;最重要的则是选用人才、选好人才。但是, 涉及到如何灵活地运用领导技巧、技能和方式方法, 这就是领导艺术。领导艺术不是凭空产生的, 它与领导实践和领导经验有密切的联系, 是通过在领导实践中不断获取经验从而创造性的实现对领导科学的纯熟运用。总之, 领导艺术是体现在领导活动中的艺术性和科学性的完整统一, 它既具有技术运用的艺术性, 同时也具有可认知的符合规律的科学性。而我国家族企业的领导艺术则体现在伦理、情感以及回报等原则上。家族化因此是将在中国长期的社会经济制度变迁过程中, 由私人信任体系演变而成主导性合作演进制度的安排, 有着特定的制度文化背景, 根本上是与社会信任制度短缺或失灵相互影响、相互加强的结果。

摘要：本文通过对我国家族企业传统儒家文化的特点进行分析和研究, 表明家族企业具有强烈的人治色彩, 其领导艺术上需要建立鲜明的情感归属并在管理上采取“双强”治理模式。本文从管理科学的角度解释了如何以儒家文化科学为基础来管理具有特色的家族企业。

关键词：家族企业,儒家传统文化,领导艺术

参考文献

[1]汤小华.家族企业治理模式与公司绩效关系的实证分析[J].北京交通大学学报 (社会科学版) , 2008, (4) .

[2]李新春.信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界, 2002, (6) .

[3]赵晓红.中国家族制企业的传统文化传播[J].云南财贸学院学报 (社会科学版) , 2006, (3) .

企业文化与领导 篇10

合资旅行社作为我国旅游合资企业最主要的表现形式, 可以反映出我国在旅游合资企业建设方面做出的努力。因此, 本文研究的重点正是从不同文化视域下管理实践中的旅游合资企业领导模式问题来进行深入研究。充分吸收该领域中现有的理论成果基础上, 借助领导行为的CPE模型和领导行为PM理论, 从理论上构建在不同发展阶段的旅游合资企业的领导模式。

一、旅游合资企业领导模式的CPE模型分析

在众多研究领导模式的理论中, 具有代表性的是Stogdill和Fleshman创立的传统领导模式理论, 采用两维度的区分法把领导模式分为关系导向和任务导向两种。然而, 经济越发展企业所处的外部环境就越复杂, 能够适应环境变化的领导模式就越受企业的欢迎。因此, 来自瑞典的Ekvall与Arvonen两位管理学家在对大量企业进行实地调研和总结后, 提出了CPE模型 (Ekvall 1991:Ekvall&Arvonen, 1994) 。

从图中可以看出CPE模型中的三个不同维度分别代表不同意思:Change代表的是变革, Production代表的是任务, Employee代表的是关系。Change表示的变革导向维度是从权变的角度去分析如何适应外界环境以及在现有环境中去创新;Production表示的任务导向维度围绕着实现任务而运用到的各种资源和有效管理;Employee表示的关系导向维度则强调的是如何进行有效的团队协作以及与下属关系及归属感的建立。

旅游业属于中国对外开放最早的领域, 中国最早批准建立的中外合资企业, 就产生在旅游行业。旅行社行业作为旅游业中一个比较特殊的领域, 其对外开放进程一直为世人所关注。国务院总理李克强于今年7月2日主持召开的国务院常务会议出台的推动旅游业发展的三大举措也表明政府已充分意识到旅游业带动经济发展的重要作用, 随后各项新举措、新政策即将陆续出台, 这些都为中国旅游业转型升级和发展指明了方向。作为国家重点扶持的行业, 在经济环境日趋复杂发展速度日益加快的今天, 上述三维度的模式是非常适合外界环境变化迅速的旅游企业的。在确定旅游合资企业领导模式的维度时, 模式中的领导方式是由情境因素决定, 所以采用Ekvall与Arvonen的CPE模型中的三维度最为合适。

二、领导行为PM理论分析

领导行为PM理论是由日本大阪大学心理学家三隅二不二提出的。该理论提出:对领导行为的研究要把领导行为和群体行为作为一个整体项目来进行研究。在一个组织中, 领导者的作用就在于执行绩效和维持两种功能。绩效功能是为了实现群体的特定目标, 维持功能则是为了改善群体自身的正常运转。

根据对该理论的分析, 采取分类赋分的方法确定企业的任务结构、领导者的职位权力以及领导和成员关系三个指标在PM四种类型领导效果中的坐标。即在三个指标中, 任务结构按高、低程度分别赋分;领导者的职位权力按强、弱势程度分别赋分;企业领导和成员关系按积极、不积极的程度分别赋分。以上三个指标按考核内容不同分别赋分+3、+2、+1、0。最后再计算出领导行为PM的得分总数, 该数字就是坐标值在领导模式三维中的体现。

三、旅游合资企业四个不同发展阶段的领导模式构建

针对变化多样的旅游行业, 作者认为, 在不同文化背景下的旅游合资企业使用一种领导模式是不能够满足企业在不同时期的发展的, 而应该根据不同的发展时期采用不同的领导模式。因此, 本文提出了旅游合资企业领导模式的三个维度在旅游合资企业四个发展阶段都有不同程度的作用, 但其作用强度存在显著性差异。

第一, 创业筹备期。新成立的旅游合资企业需要适应当地旅游市场的发展及遵循旅游市场的发展规律, 其在任务结构上处于最低程度、领导者的职位权利也处于弱势、企业领导和成员的关系相对其他两项指标而言则表现更为积极一些。因此, 在创业筹备期, 旅游合资企业领导者的领导行为处于PM理论的PM型, 这种情景下领导模式中的任务导向型最为有效。

第二, 创业成长期。在经历了创业筹备期的充分准备, 处于创业初期的旅游合资企业其任务结构表现一般、领导者的职位权力也并非强势、企业领导和成员关系也没有达到积极的程度, 三个指标的表现都处于发展阶段中较低的水平, 但相对于创业筹备期, 在该阶段的任务结构有了一定的提高。因此, 在创业成长期, 旅游合资企业领导者的领导行为处于PM理论的PM型, 这种情景下的领导模式也更多的偏向于任务导向型的领导。

第三, 创业扩张期。旅游企业的领导者在企业的快速发展过程是需要具备维持企业发展创新与企业发展战略保持一致的能力, 还需要具备整个企业在不同的行业、在不同的区域经营管理过程的组织控制能力。因此, 在该阶段的三个指标表现都较为积极和强势。在这种情景下, 通过“创新”而进行的以关系导向型领导为主的领导模式更为有效。

第四, 创业成熟期。旅游合资企业的领导者处在不同的领导情景中表现出两种不同的领导模式。第一种情况, 由于旅游合资企业在该阶段的任务结构处于较高程度、领导者的职位权力日趋强势、领导者和成员之间的关系基本上已达到积极的程度, 旅游合资企业领导者为了使企业维持在高位运转的状态, 在竞争激烈的行业处于领先地位, 在这种情景下的旅游合资企业领导模式表现为任务导向型领导;第二种情况, 企业发展到成熟阶段, 企业领导者希望能通过自己的人格魅力、专业技能和个人关怀使旅游合资企业的系统管理能更加完善, 这时的领导者会更偏向于选择关系导向型的领导模式。在前面的CPE模型分析中, 我们提到这三种领导模式中的变革型领导模式更适应外部多变的环境, 结合前面两种任务导向型领导模式和关系导向型领导模式来进行“变革”的管理是最适合旅游合资企业发展到成熟阶段的领导模式, 也是在该阶段最为有效的领导模式。

四、结论

企业文化与领导 篇11

[关键词] 领导者 企业文化 企业文化建设

中国著名企业家张瑞敏在1999年《财富》论谈前夕对媒体记者分析海尔经验时说:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于他个人在海尔充当的角色，他认为，“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身的价值体现和企业目标的实现结合起来。”另张瑞敏曾经也说了这么一句令人深省的话，“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”可见企业领导在企业文化建设中的重要地位显尔易见。建立优秀的企业文化离不开企业领导这一主体和核心力量。21 世纪的社会经济环境对企业领导者自身素质提出了更高要求 , 如何构筑适合本企业特点、使知识成为创造力和竞争力源泉的企业文化 , 是对中国企业家的现实考验。那么我们在建设企业文化时企业领导应做到哪些方面呢？

一、概述

1.企业文化的内含

企业文化是指在一定的社会文化环境影响下，经过企业领导者长期倡导和职工的长期实践所形成的，为企业绝大多数职工所具有的一独特文化观念和历史传统。

2.领导的内含

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。所以领导者必须有部下或追随者，领导者拥有影响追随者的能力或力量，领导的目标是通过影响部下来达到企业的目标。领导者是企业的一面精神旗帜，他们的一言一行影响着企业的荣辱兴衰。

3.企业文化建设中企业领导者的作用

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中,领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力, 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境,透过口号、行为,形成一个共同愿景,让大家行为一致,形成一个文化,形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践,在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则,最终可以演化为企业真正的文化。

纵观中外优秀的企业文化,都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神,以及其经营理念的传播和贯彻,极大地影响着企业各方面行为,对企业长期发展至关重要。于是山姆·沃尔顿“以创新和平易近人”营造了沃尔玛帝国，摩托罗拉公司有了对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔“效率至上”原则的推崇等等。

中国现有企业制度和结构,注定了领导者与企业文化的深刻关联。改革开放以来社会经济的高速发展,以及中国的企业股权结构集中,公众化不够的现实,使得中国 90% 以上甚至 99% 的企业文化深受企业领导者的影响,甚至可以称其为企业家文化。所以, 构筑企业文化,企业领导者责任重大,它要求企业领导者将其宏大抱负,统一成为企业全体员工的创新和求变的共同意志,贯穿于企业经营行为 , 实现于市场终端。

二、企业文化建设中对领导者的要求

1.领导者的素质是建设企业文化的基础

领导者要对企业文化的功能要有深刻认识，在这个基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段。当前，有的领导者只是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时尚，但实际上可能只将企业文化作为企业精神文化建设甚至职工文化生活的另一种说法而已，他们仅仅满足于提炼一句或几句响亮的口号来激励员工或应付社会。在这种情况下是不可能培育和形成企业文化的。也有的领导者确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。

2.领导者的率先垂范

企业领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个企业如果没有企业领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是非常困难的。这就要求企业领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领要企成员共建优秀组织文化的历史重任。

3.塑造企业领袖远比积累财富更重要

企业的无形资本除了品牌、信誉不可忽视外，领袖精神境界更是不可多得的一笔财富。企业家在注重提升领导力的同时，更应该着手塑造自身的领袖境界。

一个企业所形成的“企业文化”，实际上往往就是领头人的风格、精神，以及经营理念的传播和贯彻。企业领袖(英雄)在商海浮沉中叱咤风云，力挽狂澜，他们是企业的符号和标志，是企业的象征，也是企业的灵魂。企业需要有自己的领袖(英雄)，所以企业在经营中要注重塑造企业领袖(英雄)形象，利用领袖(英雄)特殊的感召力一凝聚整个企业，来创造独特的企业文化。对中国的多数企业来说，注重塑造企业家的领袖精神，远比积累财富更重要。因为财富可以在瞬间赢得或失去，但领袖精神却是可长期受用的发展资本。

4.企业文化管理的重点是企业家和企业家精神

企业家直接主导了企业文化的建设，企业家精神和企业家形象是企业文化的反映，企业文化的传播离不开企业家的推动。应摆正企业家的位置，充分发挥企业家在企业文化建设与实现过程中的作用，从而实现企业家个性魅力(企业家文化)—團队个性魅力(团队文化)—企业个性魅力(企业文化)--社会个性魅力(竞争性文化)的转换。

企业家对企业文化的引导力度，最终取决于企业家的表率效应。企业家做什么，说什么，喜欢什么，不喜欢什么，他的行为方式对企业文化的形成有着重要的引导作用。所以，企业家应注意自己的言行举止所带来的言传身教的正面效应。同时，企业家还应有意识地避免“说一套，做一套”，言行不一致的行为所带来的负面作用。下面引用几位企业家建设的企业文化来说明：

松下幸之助:制必更新，深入现场，关心员工，推心置腹，缓和事故，创造和谐。

柳传志:听多数人意见，和少数人商量，个人做决定。

葛洛夫:只有偏执狂才能生存

5.误区:企业文化是领导文化

有些人认为企业文化有与没有，好与不好都是领导的事情，有什么样的领导就有什么样的企业文化。作为领导，把自己的思想、理念强加于企业是一种无视企业客观事实、员工的权利的行为。而一旦员工认为企业文化是“领导文化”，也会失去主人翁意识。企业应重视思想引导，既重视领导者在企业文化中的作用，又注重员工对企业文化的认同与参与。

参考文献:

[1]周三多:《管理学》.复旦大学出版社,2003

[2]蒋丽君:《管理学原理》.浙江大学出版社,2004

[3]韩宝东:《中国经贸》.2004年第9期

[4]王成荣:《企业文化教程》.中国人民大学出版社,2003年

[5]柳彩萍:《从五个方面抓好企业文化建设》,2006年

[6]张云红《最佳企业文化》.中国时代经济出版社,2005年

[7]《浅析塑造优秀的企业文化》.中华企业文化网

[8]华锐主编:《企业文化简明手册》.企业管理出版社,2002年

[9]侯贵松主编:《企业文化怎样落地》.中国纺织出版社,2005年

[10]赵凯著:《突破企业文化建设的难点》,青岛出版社.2005年

企业文化与领导 篇12

关键词：跨文化,企业管理,领导权变理论,领导模式

随着世界贸易和地区经济一体化以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，不同文化的交流和冲突无处不在。作为生产经营基本单位的企业，其发展与管理正随着全球化经济的飞速发展受到各种文化的影响。因此，在企业管理中，跨文化管理作为一个新鲜的经营概念，在全球范围企业管理中受到越来越多的关注。

跨文化 (Inter-Cultural) 又称交叉文化 (CrossCultural) ，是指具有两种不同文化背景群体之间的交互作用。国家内部个体之间的价值观千差万别，无法用一种定型来加以描述。跨文化管理学不是从个体水平探讨文化差异，而是从从国家或民族总样本的平均水平来探讨文化的差异性。跨文化企业管理 (Inter-Cultural enterprises Management) 则指与企业文化有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。这就需要作为企业决策核心的领导者及时进行领导角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧，从而采取匹配的领导行为，克服异质文化的冲突，实现卓有成效的领导。

在现代商业活动中，跨文化团队工作和随之产生的知识共享问题是当前企业面临的主要问题，协作式学习、知识共享和网络构建也相应成为跨文化管理的新核心，特别是跨文化的领导模式成为现阶段许多学者研究的话题和热点。本文试图在抽离其他情景变量，针对分析影响跨文化企业管理因素的基础上，结合领导权变理论，从理论上构建一个领导行为与文化情景匹配的领导模式。

一、影响企业管理的文化四因素

荷兰文化协作研究所所长吉特·霍夫斯坦特 (G.Hofstede) 教授，根据他对40个国家的企业工作人员所做的大量问卷调查，写了《文化的结局》(《Culture's ConsequencesInternational Differences in Work Related Values》)一书，提出了确定民族文化特征的四个因素。即权力距离(power distance)、不确定性避免 (uncertainty avoidance) 、个人主义与集体主义(individualism-collectivism) 、性格的阳刚性和阴柔性。具体如下：

（一）权力距离

在权力距离大的文化中，人们接纳了社会组织秩序，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明制君主，是仁慈的独裁者。在权力距离小的文化中，人们力求权力平衡，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

（二）不确定性避免

在一个对不明朗因素反应较弱的情景，人们对事物的多端变化和相对未知的风险比较冷静，行动规范较为松散，并且不做控制未来的努力。在一个对不明朗因素反应较强的情景，人们不愿容忍相异的观点，不喜欢冒险，而寻求稳定和平静的生活。

（三）个人主义和集体主义

在崇尚个人主义的情景，较重视个人的独立性，并相信个人的决定。在提倡集体主义的情景，较强调个人在群体中的义务和责任，而忽略了个人在社会中的权利。

（四）性格的阳刚性和阴柔性

在阳刚的情景中，人们公开承认自我，强调竞争，注重成就感、决断力和事业的成功。在阴柔的情景中，人们重视人际关系的和谐，谦虚谨慎。

霍夫斯坦特认为，以上四种文化因素对于日常管理中管理者的领导方式会产生巨大的影响。对企业领导方式影响最大的因素是权力距离、个人主义和集体主义。不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性则分别对企业组织结构和企业激励内容影响较大，从而间接影响企业的领导方式。

二、领导权变理论

美国俄亥俄州立大学工商企业研究所教授多基尔 (Ralph Stogdill) ，弗莱西曼CEdwin Fleshman)等人对领导效能进行了大量研究后，发现创立结构(initiating structure)与关怀体谅(consideration)这两种领导行为总能突显出来，并分别表现为重视任务和重视人际关系。后人在领导行为模式时，大多采用任务导向和人际导向这两个维度作为基准。但这两个维度都忽视了情景因素的影响，认识到这一点后，人们开始重视情景对有效领导的影响，这便是领导的权变理论。

领导权变理论(Contingency Theories of Leadership)在管理学中一直是多角度研究领导理论的一个重点，其主要是探讨各种情景因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系。认为有效的领导要随着组织所处的内外环境条件和形势随机应变，不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导;此理论不认为有能适用于一切情景的唯一最佳的领导方式，而认为在不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。

在跨文化的企业管理条件下，对权力距离的接受程度、不确定性避免的迫切程度、个人主义和集体主义、阳刚性和阴柔性，都会对领导者素质和行为产生重大影响，要达到有效的领导，就要依据情景的不同，采取相匹配的领导方式。也就是说，在跨文化的企业管理下，也必须应用领导权变理论。唯有如此，才能引导企业员工，实现组织的目标。

三、跨企业管理领导模式的理论构建

（一）维度确定

采用多基尔和弗莱西曼创立的任务导向、人际导向作为领导模式的两个基本维度，即模式中的领导方式是依据情景的变化，在关心人或者关心任务这两个方向波动，直至某一匹配点，才能达到效能的最优化。如果偏向任何一边都不能发挥领导方式的最大化效用，因此，要在这两个维度之间进行必要的平衡才能使领导方式的最大效用得以发挥。

（二）定性分析

在影响跨文化企业管理的四个因素中，权力距离大，下属过多地依赖上司，期望仁慈独裁者的出现，在这种情景中，领导模式属于重视任务导向更能约束下属完成工作。而权力距离小，下属参与决策的程度高，希望拥有相应自主权，则以人际导向为主，更能激发下属的工作热情。

在不确定性避免因素中，如果避免不确定性，则不愿容忍相异的观点，寻求稳定，这时，应更多的关注任务导向。如果是喜欢不确定因素的出现，就行动规范较为松散，不做未来的控制，人际导向为主。

若是在崇尚个人主义的情景中，重视个人的独立性，相信个人决定，下属期望任务导向的领导者。反之，若是提倡集体主义的情景中，较为强调群体的地位和作用，关注组织人员关系和凝聚力，领导者应注重人际导向。

性格的阳刚性和阴柔性的区分中，阳刚性情景强调竞争，注重成就感、决断力等，倾向于任务导向。阴柔的情景中，重视人际关系的和谐，不言而喻，关注的是人际导向。

在以上四个因素中，权力距离、个人主义和集体主义对领导方式的影响最大，其中以权力距离居前，其次是个人主义和集体主义，然后是不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性这两个因素。

（三）定量分析

采取加权赋分的方法确定影响四个因素在领导行为两维中的坐标。即在四个因素中，如果以人际导向为主，则赋分+1，如果以任务导向为主，则赋分-1;然后依据四个因素对领导行为的影响力大小，分别赋权，根据定性分析的结论，可给权力距离加权*4，个人主义和集体主义加权*3，不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性皆加权*2;最后求四个因素变动下情景的得分代数和，则为该情景在领导行为两维中的坐标值。

各情景分值如表1所示：

（四）模式构建

以人际导向和任务导向作为领导模式的两个维度，以四个因素的加权赋分值作坐标，可以得到构建领导模式如表2所示：

从表中可知，依据在跨文化企业管理的四个因素影响作用下，根据所属类型的情况，从而找到与自己企业实际情况相匹配的领导方式，从而认清企业管理者的领导方式，根据这些管理者领导方式的优缺点以及企业的发展目标或是愿景对企业现阶段的领导方式进行相应的调整，从而对跨文化管理的领导方式呈现一定的指导意义。

四、结论

在跨国经营中，企业需要克服异质文化的冲突从而进行跨文化条件下的有效管理，这使得跨文化管理成为企业界和管理学界所共同关注的问题。从企业发展来讲，全球化影响下的跨国经营是企业发展的必然趋势，企业为了获得最佳经济利益，需要很好地协调跨文化的管理的领导模式。从管理学的发展来看，管理学越来越重视对人类自身行为的研究，通过对不同民族、不同文化背景下人的行为和组织行为的分析，寻找个体的价值实现与现代企业发展目标的共同坐标点，创建多元文化背景下的科学管理领导模式。

按照霍夫斯坦特在跨文化企业管理研究中提出的影响民族文化四个因素理论，结合领导权变理论，以人际导向、任务导向为两维，采取加权赋分确定坐标的方法，对领导行为进行了领导模式的理论构建。在衡量和调整领导者的素质和行为，有较大的理论价值。但是，本文提出的模式是建立在理论构建的基础上，没有得到实践的证明，并根据实践作进一步的验证和修改完善，与实际可能存在较大的差异。

参考文献

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