企业文化领导行为

企业文化领导行为（共8篇）

企业文化领导行为 篇1

在企业文化结构中，行为文化处于第二层，是员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，是企业经营风格、精神面貌、人际关系的动态表现，也是企业精神、企业价值观的折射。企业行为文化包括企业集体行为，企业领导的行为，企业先进模范人物的行为，企业员工的行为等。

企业家行为

企业家是企业管理中的一种特殊的“角色丛”——思想家、设计师、牧师、艺术家、法官和朋友。

企业家是理念体系的建立者，精通人生、生活、工作、经营哲学，富有创见，管理上明理在先，导行在后。

企业家高瞻远瞩，敏锐地洞察企业内外的变化，为企业也为自己设计长远的战略和目标;企业家将自己的理念、战略和目标反复向员工传播，形成巨大的文化力量。

企业家艺术化地处理人与工作、雇主与雇员、稳定与变革、求实与创新、所有权与经营权、经营权与管理权、集权与分权等关系。

企业家公正地行使企业规章制度的“执法”权力，并且在识人、用人、激励人等方面学高为师、身正为范。

企业家与员工保持良好的人际关系，关心、爱护员工及其家庭，并且在企业之外广交朋友，为企业争取必要的资源。

在一定层面上，企业家的价值观代表了一个企业的价值观，“企业老板就是企业文化的核心”。

模范人物的行为

模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。企业模范个体的行为标准是，卓越地体现企业价值观和企业精神的某个方面;一个企业中所有的模范人物的集合体构成企业的模范群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为是企业模范个体典型行为的提升，具有全面性，因此在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。

员工群体行为

员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业文明的程度，员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。要通过各种开发和激励措施，使员工提高知识素质、能力素质、道德素质、勤奋素质、心理素质和身体素质，将员工个人目标与企业目标结合起来，形成合力。

企业行为文化的营造

企业在运营过程中，企业家的行为、企业模范人物的行为以及企业全体员工的行为都应有一定的规范。在规范的制定和对规范的履行中，就会形成一定的企业行为文化。例如，在企业管理行为中，就会产生出企业的社会责任，企业对消费者的责任、企业对内部成员的责任、企业经营者同企业所有者之间的责任、企业在各种具体经营中所必须承担的责任等问题。承担这些责任就必须有一定的行为规范加以保证。

行为识别系统与企业行为文化

行为识别系统(BI)是企业形象识别系统(CIS)第二个构成要素。它指的是企业生产经营过程中，对所有企业行为、员工操作行为实行系统化、标准化、规范化的统一管理，以便形成统一的企业形象。它是动态的识别形式，受企业理念的支配。它包括企业内部的组织、管理、教育，以及对社会的一切活动。具体说对内的活动有：干部教育、员工教育、工作环境的改善、职工福利等。对外的活动有：市场调查、产品推广、公共关系、促销活动、沟通对策及公益文化活动等。企业文化中的行为文化是企业员工在生产经营和人际关系中产生的活动文化。它主要包括两大类，一类是关于企业生产经营方面的活动，如生产活动、经营活动和科学技术活动;另一类是关于企业内部人与人之间的行为活动，如人际关系的协调活动、教育宣传活动、文娱活动等。

企业行为文化，是一种较为特殊的文化成功。它不像企业精神文化、制度文化和物质文化，以既成的静态形式作为文化成果存在，而是以动态的形式作为文化成功存在，是创造其他文化的活动文化。行为文化一方面受精神文化的指导，另一方面又在各种活动中影响和创造着新的精神文化。行为识别与企业行为文化在各自系统中的作用是相同的。不注重行为识别，是不可能有完整的企业识别系统的，而不注重企业行为文化的建设，也形成不了优秀的企业文化。

人们了解一个企业，很多情况是透过企业的行动给他们的印象。消费者来到企业购买商品，如果店员的态度和举止不佳，比如接待客人不够亲切，总机小姐应答电话不够礼貌、售后服务差等，不管企业怎么树立划一的标识招牌，穿着同一制式的标识服装，也不管该企业多么费心设计华丽的店铺外观和装潢，都无法使消费者留下良好的印象。因此，从事CIS活动，必须先从企业员工的教育训练做起。只有通过行为识别的各项活动，使企业理念深入到每个员工的心里，才可能建立起真正的CIS。

日本东芝公司前董事长岩田贰夫上任初，就总结过松下公司的经验，他对员工说：“松下电器日益兴盛的理由，就在于员工与松下先生上下一心，具有相同的观念，所以工作效率非常好。”确实是这样，松下公司为了使企业理念深入到每个员工的潜意识里，曾开展了一系列宣传教育活动。全日本每个分公司、办事处和工厂都要举办早会就是这些活动中一项有名的活动。在早会上20万员工都要高声朗诵松下董事长颁布的“松下公司要遵守的七大精神”。凡是成功的CIS实力，都有一个共同的特点，那就是行为识别都与企业理念一致。

麦当劳公司之所以赢得世界良好的评价，就是因他们在全世界所有的连锁店中都做到了企业理念与行为一致。他们经常派出监查员巡视各连锁店。监查员再把审查结果向总公司或地区总部报告，如果审查结果不良，该店的店长考绩就会受很大影响。如在温尼伯克的麦当劳特许快餐店里，一次发现了一只苍蝇，虽然只是一只苍蝇，但是它破坏了麦当劳的质量、服务、清洁的企业理念。两星期后，这家快餐店的特许权被吊销。这件事被宣传后，给所有麦当劳快餐店以很大教育。企业的行为文化，直接塑造企业物质文化、制度文化和精神文化。因而，优秀的企业家总是通过英雄人物和各种文化仪式来开展各类活动，用正确的价值观、行为规范统一人们的行为，用一种强大的，似乎是无形的意识教化人们。如果不重视企业的行为文化，企业员工就不可能逐渐形成统一的企业价值观，企业也不可能起优秀的企业文化。

从上述分析中，我们可以看出行为识别和企业行为文化所包含的内容有不少相一致的地方。行为识别的有关内部员工的活动和一部分外部活动，都可看作企业的行为文化，而企业的行为文化，就其实质而言，也都可看作行为识别。因为这些行为都是在同一个企业价值观指导下进行的，有利于形成企业各自的特色。当然行为识别的活动范围要比企业行为文化中的文化仪式广泛得多，它指所有的企业行为和员工的行为，而且有些企业行为的对象，不仅是活动的人，更不只是内部员工，例如公共关系活动、参与社会实践与公益文化活动，都是行为识别的范围，因为这些活动能够赢得参与社会参与活动的社会大众对企业的认同，着正是导入CIS的目的。

企业文化领导行为 篇2

温家宝总理指出:“在和平建设时期,执政党的最大危险是腐败,而滋生腐败的根本原因是权力得不到有效的监督和制约,这个问题解决不好,政权的性质就会改变,就会‘人亡政息’,这是我们面临的极为严峻的重大考验。”在贯彻落实科学发展观,全面建设小康社会,加快推进改革开放和社会主义现代化建设的进程中,如何防止“最大危险”和经受“重大考验”?除了坚决贯彻党中央关于反腐倡廉一系列重大举措之外,也可从儒、释、道中华传统文化中吸取智慧,从心开始,净化心灵,深信因果,觉悟人生,培养清廉如水的品格,无疑对执政党永葆生机活力是颇有裨益的。

清廉如水有助于塑造人格

老子有云:“上善若水。水利万物,而不争”。为什么水是“上善”?皆因水具有“水性至柔贵不争,能和善让乐低平;润生万物心无我,变化融通入大乘”的优良品质。

一个领导干部,既要以“德”立威,修心立德,注意非权力影响;又要以“廉”生威,“仰以畏天,俯以畏民”,为民谋利。周恩来总理不仅具有大智大慧,而且一生清廉如水,是我们党和国家德高望重、魅力无比的领导人,深受全国和全世界人民的爱戴。他以马克思主义、毛泽东思想为指导,汇集了中国共产党人在内的中华民族最优秀的品质、道德、情操、人格、风范,给人们展示了“生而不有,为而不恃,贵而不争,长而不宰”的人格魅力,给我们留下了极为宝贵的无我、务实、廉洁、奉献、民主、严细、和合、为民的精神财富——周恩来精神。我们世世代代都应当敬仰和学习。

周恩来逝世时,联合国破例为他降半旗致哀。时任联合国秘书长的瓦尔德海姆作了一个简短讲话。他说:“联合国破例降半旗为周恩来总理致哀,是我决定的。为什么?第一,中国是个大国,有10亿人口,但他们的国家总理周恩来却没有自己的孩子;第二,中国是个文明古国,金银财宝很多,钱数都数不过来,但周恩来总理在银行却没有一分钱存款。今后,如果你们哪个国家的领导人也都这样做了,在他去世时,联合国也将降半旗为他致哀。”短短一分钟的即席讲话,就把周恩来总理的光辉形象凸显出来,使到会的各国代表肃然起敬,心服口服。

清廉如水有助于纤尘不染

被毛主席称之为“创造出具有中国特色的佛教”的六祖慧能,在《六祖坛经》中曰:“佛是自性作,莫向身外求。”通观人生历程,人生有两求:一是向外求;一是向内求。向外求是有限的,向内求是无限的。一个浸淫着贪婪、滴淌着私欲的人,不息妄心,一味地只知道心向外求,求名、求利、求官、求位、求钱、求财等等,而外境无边无际,所求也没完没了,如此下去,欲壑难填,永远没有满足的时候。一个清廉如水、行为高洁的人,熄灭内心一切贪婪,注重心向内求,求智慧、求知足、求平安、求和谐、求民富、求国强,内心的智慧和光明就会显现,而不当外物的奴隶,人就能成为精神的自由者。这种人生的两求,正如普陀山的一幅门楹写的那样:“贪得宇宙隘,知足天地宽。”它入木三分地揭示了两种不同所求的心灵境界。

自古以来,头脑清醒的当权者,大多能在俭与奢、廉与贪之间,做出明智的选择,从而终守善道,流芳千古。原中央人民政府副主席张澜,之所以能在中国政治舞台上驰骋达半个多世纪,成为中国政坛的“不倒翁”,备受后人推崇,在很大程度上是由于他具有清廉自持、纤尘不染的政治品格。1911年武昌起义后,四川大汉军政府成立,张澜出任川北宣慰使,他上任之后励精图治,人民安居乐业,而他自己却负了债。为了偿还债务,不得不变卖祖辈遗留下来的4亩田产。在“无官不贪”的清末民初政坛,他却做了赔本的高官,这种高洁的行为,使他赢得了“川北圣人”的称号。1918年2月,张澜离开四川赴北京,行至川陕边界,遇到了大土匪头子王三春等人。原来,他们久仰张澜为官清廉,听说他远去北京,怕他没有路费,特意拦路送来盘缠。张澜却不为所动,婉言谢绝,并劝他们及早回头,另谋出路,不要伤害无辜百姓。1950年建国初期,经周恩来总理批准,由国家给几位党外知名人士每月增发200元特别费,这在当时是一笔不小的数目。当中央统战部长李维汉亲往住地告知此事时,他则说:我已是国家一级干部了,不能再增加国家的负担。尽管李维汉再三劝说,他仍分文未取。机关事务管理局只好将此款按月存入银行,直到他1955年病逝,又全部归还给国家。正是张澜的这种纤尘不染,使他赢得了人们的敬仰,毛主席曾在天安门城楼对他说:“老表,你的德很好啊,你是与日俱进啊!”

清廉如水有助于从心戒贪

西方学者评出“东方三大圣人”:第一是老子,第二是孔子;第三是六祖慧能,正好代表了中国的三教:以孔子为代表的儒教,以老子为代表的道教,以六祖慧能为代表的中国佛教。经过长时期的演变,儒、释、道三家已经互相渗透、互相同化,在某种程度上已经“三教一体”了。儒家讲“治世”,道家讲“治身”,佛家讲“治心”。

什么是心?心是人的思维、思想、感觉的内心活动。心是世界的创造者,是众生的主宰者。它可以左右人的意志,可以支配人的行为,还可操纵人类的前途祸福,真可谓天堂地狱尽系一心。禅宗认为心是万法之根本,无论是成佛还是下地狱,都是由自心所决定的。人们的善恶行及其相应的一切后果,都取决于人们如何运用自心。金钱本身并无善恶好坏之分,是人心之善恶好坏之别,使金钱也附加了各种意义,真是万物无罪,祸在人心。

从心戒贪,首先要弄清欲望与贪婪的不同含义。欲望与贪婪,似乎有相同之处,其实两者有本质的区别。欲望是人的正当要求,是通过诚实劳动而实现的,在一定意义上来说它是社会进步的一种动力。而贪婪则是以私字当头,是追求一种无法实现而又违反党纪国法的私欲,是万恶之源。清人胡澹淹在《解人颐》中,有一首打油诗《知不足》,绘声绘色地描绘了贪婪的种种表现:“终日奔忙为了饥,才得饱食又思衣;身穿绫罗和绸缎,堂前缺少美貌妻;娶下三妻和四妾,又怕无官受人欺;四品三品嫌官小,又想南面做皇帝;一朝登上金銮殿,却慕神仙下象棋;洞宾与他把棋下,又问哪有上天梯;若非此人大限到,上到九天还嫌低”。语言虽有夸张,但却刻画了贪得无厌人的丑恶嘴脸,实不可取。

从心戒贪,还要破除“腐败已经成习惯”的心态。一些贪官在被判刑之后的万言悔过书中说:“当时我对金钱是又爱又恨又怕。逐渐地自己收受钱财多了,慢慢地也就习惯了,收钱时也就心安理得了”。这几句话,看似平常实则惊心。腐败为何会成为少数干部的“习惯”?这使人们联想起著名的“温水煮青蛙”实验。把青蛙放入装着冷水的容器中慢慢加热,因为开始时水温舒适,青蛙在水中悠然自得,随着水温渐渐升高,等到青蛙发觉无法忍受高温时,已经难以自拔,最后只有在沸水中被烫死。一个党、政、企等部门的领导干部,已经有了一份优厚的待遇,可以说是衣食无忧了,又何苦以身试法、走上犯罪的道路呢?佛教有句名言:“菩萨畏因,凡人畏果”。这就是说,菩萨是发善心,得善果;而凡人若起恶心,必得恶果,只有到了戴上脚镣手铐,锒铛入狱,失去人身自由时才后悔,但已为时太晚。这就充分地说明,在熙攘的世界上要保持心灵的澄澈,万事莫如净化心灵重要。

纵观人的一生,生而无物,去亦无物,在世只几十余年,功名利禄到头皆空。古人说“举头三尺有神明”,纸是包不住火的。对行贿,眼里要识得破;对受贿,心里要挺得住,做到一身清白,两袖清风。清廉如水,夫为不争,故无忧。如水之清,如水之静,如水之忍,如水之正,如水为官,如水人生,方可坦坦荡荡,亦能潇潇洒洒,也能梦稳心安,更能享受清廉带来的福分。

清廉如水有助于贤能主政

荀子在《大略》中曾曰:“口能言之,身能行之,国之宝也;口不能言,身能行之,国之器也;口能言之,身不能行,国之用也;口言善,身行恶,国之妖也”。我们要坚决贯彻党的德才兼备、以德为先的干部政策,坚持教育优先,人才强国战略,做到贤能主政,警惕那些口言善,身行恶式的“两面人”。

一要选贤任能。新加坡的人才制度很有意思,他们是党找人才,不是人才找党,只要是一个人才,不写入党申请,党和政府也会找过来。新加坡一年出生约4万人,一般来说1千人里面有一个高智商的人,也就是说新加坡一年有40个高智商的人出生,但智商、情商都高的也只有约12-14个人,这就是说,可为新加坡政府选拔高级的优秀人才约12-14个,怎么办?李光耀说,必须把这些最优秀的人才找出来,以吸引最好的人才来担当政治职务,而且他们在选拔干部的时候,把民意的权重加强,民意占80%,这个时候干部就会往下看,而不仅仅是往上看。

二要依法行政。全国依法行政工作会议强调:政府严格依法行政,不断推进政府工作制度化、规范化、程序化,是规范权力运行和防治腐败的治本之策。在依法治国,公民社会的今天,廉政、勤政、善政,尊重人的尊严,正确处理人民内部矛盾,坚决纠正损害群众利益的行为,显得尤为重要。因为政策执行到位,政府的信用就能增强;如果政策执行不到位,政府信用就会弱化。薄熙来在重庆万州、涪陵调研时如是说:党政干部不能嫌贫爱富,为穷人办事是共产党和人民政府的本分,感情一定要到位。千万别小看这些“婆婆妈妈”的事情,你全力以赴给老百姓办事,老百姓就会与党和政府同心同德,共建美好家园。反之,如果贫富差距越拉越大,老百姓心里不平衡,就会与党和政府离心离德,人心一散,就什么也干不成了。

三要整体治贪。新加坡是一党执政,为什么他们能保持执政党的廉洁和活力呢?主要是用道德、高薪、法制、竞争来保证的。简要地说,就是四句话:即“以德倡廉,使人不想贪;以俸养廉,使人不必贪;以规固廉,使人不能贪;以法保廉,使人不敢贪”。“以德倡廉”,他们提倡保留东方的传统价值观,经常使用“君子”这个词,用“君子”来执政,要有“君子”风范;“以俸养廉”,如果公务员的薪酬太低,一定会出现两种情况:要么就是最优秀的人才离开公务员队伍,要么就是公务员队伍腐败,故他们一贯坚持“高薪抢贤”的理念;第三个是“以规固廉”,杜绝腐败的机会,使他没有办法贪污;最后一个是“以法保廉”,使人不敢贪,他们对很小的腐败给予很重的惩罚。

企业领导文化就是企业的文化 篇3

一个企业的发展一般经历初期、中期和后期三个过程。初期，领导者的文化就是企业文化；中期，领导者的文化受到员工文化的冲击和充实，将自己的文化慢慢变为自己的企业；后期，企业家自己的文化已经完全演化成为企业的文化，已经形成自己企业独有的企业文化。可见，企业领导的文化在某种意义上就是企业文化。

一、企業领导与企业文化的重要性

一家企业如果没有可信的文化氛围就像一个人没有思想中心，会很难取得成功的。身为企业的领导者要非常相信自己的企业文化，并以身作则，同时要有相应的执行力度。企业文化是企业的经营管理者在企业运营的过程中贯穿于企业的一条“生命线”，是企业发展的结晶，是企业经济与文化相结合的产物，是领导倾注于企业的“血汗”，是企业发展的动力源泉。而作为企业领导，需将自己的文化发展成为具有中国特色社会主义和符合社会主义市场经济规律的特色企业文化。

1. 企业领导的重要性

企业领导是企业战略目标的制定人。大海航行靠舵手，同样，企业发展的战略目标和发展规划的制定人是企业领导者。领导者必须结合自己企业的实际情况、发展趋势和走向制定企业的下一步发展战略。发展战略制定要求“既可控又可行”，既能驾驭战略“航行”，又不能让执行者感到执行艰难。要稳重求津进、量力而行，又要科学严谨。在企业的发展规划制定方面，企业领导起到至关重要的作用。

企业领导是企业文化塑造的推动力量。一个企业的根本是企业的战略，而战略的本质则是文化。一个成功的企业不但要有好的制度，最主要需要先进的企业文化。而企业领导的行为以及思想，则慢慢会融入整个企业，整个企业的文化则成为领导者引领的文化。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力源泉，是一个企业的灵魂，而企业领导是企业文化塑造的推动力量。

企业领导是一个企业服务品牌的“代言人”。领导的行为举止、服务品质等行为引领着整个企业的服务水平。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第543期2014年第11期-----转载须注名来源一个企业为它们的客户所提供的服务质量就是领导对待企业员工的直接反应，员工也是客户，领导对待员工的态度就是员工对待客户的直接映照。所以领导在一个企业里面就像是企业的服务“代言人”。

2.企业文化的重要性

企业文化对企业的重要性在于其以下功能：

导向性。企业文化对整个企业和企业成员的价值及行为起到引导功能。一个企业的文化一旦形成，建立起自身的价值体系和规范标准。如果企业员工个体的价值和行为取向与企业文化系统标准相背驰，则企业文化会将他们纠正并引导到企业的价值标准规范上来。

约束性。企业文化对员工的思想行为和心理等起到一种软约束的作用。在企业的文化氛围、群体行为准则和道德规范等的制约下，群体意识、社会舆论、习俗风尚等精神文化内容会使企业员工产生心理共鸣，继而做到行为的自我控制。

凝聚性。当企业的一种价值观被员工慢慢接受和认可后，它就像粘结剂一样将员工个体之间相互粘结在一起，使员工在各个方面具有向心力和凝聚力。企业文化属于一种说服教育式的“软调控”，它使得一个企业的员工在战略目标、战略措施、交流沟通等方面达成共识，使得企业员工都有共同的“集体主义”价值观，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐、稳定和健康发展。

激励性。企业文化的价值观总是积极的、向上的，一旦这种积极向上的理念和行为准则被企业员工所接受，它会成为员工自我激励的一把标尺。在这把“标尺”的驱使下，企业员工会产生奋发图强的高昂情绪，自觉努力工作，自愿为公司效力。

二、企业领导在企业文化中的作用

企业领导是企业精神的代表，是企业文化的倡导者和推行者，企业领导的素质决定企业的素质。企业领导的作用表现在以下几个方面：

带头示范的表率作用。企业领导的言行举止，对企业员工有巨大的影响。企业领导廉政秉公、作风严谨、身体力行、解放思想、实事求是，这是用实际行动将企业精神灌输于员工，这对企业文化的形成起着带头表率的作用。

倡导执行的推动作用。企业领导除了带头示范，还需利用企业赋予自己的权利，通过宣传、倡导、奖惩、批评和表扬等手段，排除一切阻力，化消极因素为积极因素，是企业的一切工作都朝向有利于企业文化建设的方向发展。

团结信任的激励作用。企业领导应该贯彻“以人为本”的原则，以真诚、平等、友好的态度对待员工，通过对员工工作、生活、学习等各方面的关注去关心、团结员工。在企业的决策方面一定要做到民主，使员工真正参与民主管理和行政执法，享受自己的合法权益。这样，企业员工会真正感觉到自己是企业的一部分，才会关心企业，为企业奉献，为企业争光。

会用人的“伯乐”作用。企业领导要会用人、要会用干事的人、要会用干成事的人，这是对于一个好的领导的基本要求。人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。经营管理者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的环境。学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。这就是企业领导的用人文化。

三、企业文化的关键是领导的影响力

如果将企业比作一个人，那么企业文化就是一个人的精神与灵魂，而企业领导就是控制整个人精神与灵魂的大脑组织。这个比喻恰到好处的说明了企业领导对于一个企业文化建设的重要性。

领导的影响力一般包括两个方面：一是权力影响力，一是非权力影响力。而建设企业文化的关键影响力是非权力的，它是领导的个人素质、文化德才凝聚而成一种精神感召力。企业领导通过以身作则、身体力行来领导影响他人，将企业的价值观通过自己的以身作则，无形的传导给员工，使员工无形的接受了企业的文化价值观念。“求生存，求发展，求盈利”这是一个企业亘古不变的发展理念。但是这种理念是无法强加于人的，只能通过企业领导的不断努力，去团结员工、鼓励员工、帮助员工，和员工一起求发展，这样才能不断将这一理念被员工所接受，带领企业在不断创新中发展，形成适合自己企业的特色文化。左右一个企业命运的决定因素是企业领导人的领导能力，没有具体、细致和强有力的领导即使引进新的经营管理模式和生产组织形式也不能起到收放自如的效果，这就是领导影响力对于企业的重要性。

企业文化是一种理念、一种文化形式、一种态度，更是一种价值观。当领导的企业理念和文化价值观被员工所接受，领导文化升华传播后就是企业文化，这是一种最适合自己企业的深邃文化，是一根企业攀登顶峰的“缆绳”。

企业文化行为层 篇4

企业员工群体行为

企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，因此，企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。

有人把企业员工的群体行为塑造简单理解为组织职工思想政治学习、企业规章制度学习、科学技术培训，开展文化、体育、读书以及各种文体活动。诚然，这些活动都是必要的、不可或缺的，但员工群体行为的塑造不仅仅限于此，至少还得包括以下三个方面的内容：

第一，激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神。在企业中形成一种勤于学习和善于钻研的好风气，为企业创新做出实际的贡献。

第二，把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来。这是每个人工作主动性、创造性的源泉，它能使企业的个体产生组合--即超越个人的局限，发挥集体的协同作用，进而产生1+1〉2的效果。它能唤起企业员工的广泛热情和团队精神，以达到企业的既定目标。

当全体员工认同企业的宗旨、每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份时，他就会感到自己所从事的工作不是临时的，权宜的，单一的，而是与自己人生目标相联系的。当个人目标和企业目标之间存在着协同关系时，个人实现目标的能力就会因为有了企业而扩大，把这种“组合”转变成员工的个体行为，就会有利于员工形成事业心和责任感，建立起对企业、对奋斗目标的信念。

第三，每个员工都必须认识到：企业文化是自己最可宝贵的资产，它是个人和企业成长必不可少的精神财富，以积极处世的人生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的行为规范指导自己的行为。

从事企业工作就象从事其他一切经济活动一样，必须有一种精神力量和内在动力去推动。德国思想家马克斯.韦伯把它称之为“经济伦理”、“工具理性”。企业模范人物的行为

企业模范人物是企业的中坚力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要的地位。

在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。

这些模范人物大都是从实践中涌现出来，被职工推选出来的普通人，他们在各自的岗位上做出了突出的成绩和贡献，因此成为企业的模范。

企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。

企业模范个体的行为标准是，卓越的体现企业价值观和企业精神的某个方面，和企业的理想追求相一致。在其卓越体现企业精神等方面取得了比一般职工更多的实绩，具有先进性。他们的所作所为离常人并不遥远，显示出普普通通的人也能完成，可以成为人们仿效的对象。企业模范的行为总是在某一方面特别突出，而不是在所有方面都无可挑剔。所以，对企业模范不能求全责备，不能指望企业员工从某一企业模范身上学到所有的东西。

一个企业中所有的模范人物的集合体构成企业的模范群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型行为的提升，具有两面性。因此，在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。

企业模范可按不同的类型划分。美国学者曾把企业模范人物划分为共生英雄和情势英雄两大类。而情势英雄又被划分出格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄四类。他们所说的共生英雄，是指优秀的企业创建者，共生英雄是企业模范中的最高层次，因为他们不仅建立了企业组织，而且还缔造了一个能使他们生存并将个人的价值观付诸实践--改变公司经营方式的企业理念，且这种企业理念的影响力不断的被扩大。

从企业模范行为的类型上划分，可分为领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型。

领袖型企业模范具有极高的精神境界和理想追求，有整套符合社会发展规律的价值观念体系。开拓型企业模范永不满足现状，勇于创新、锐意进取，不断开创新领域，敢于突破新水平。他们具有创新意识，自身充满创新的活力和竞争的意识。民主型企业模范善于处理人际关系，善于发挥大家的聪明才智、集思广益，能把许多小股力量凝聚成无坚不摧的巨大力量。实干型企业模范总是埋头苦干、默默无闻，数十年如一日贡献出自己的全部力量。智慧型企业模范知识渊博、思路开阔、崇尚巧干、常有锦囊妙计，好点子层出不穷。坚毅型企业模范越是遇到困难干劲越足，越是危险越能挺身而出，关键时刻挑大梁，百折不挠。廉洁型企业模范一身正气，两袖清风，办事公正，深得民心，为企业的文明做出表率。上述七类人的行为并不是彼此独立的，只不过是在某方面有突出的表现，因此把它归为某一类型，在现实生活中，不是企业模范既有某一方面的长处，又有另一方面的优点，常常是相互交融的。企业文化的行为层

企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。见下图：

从上图看：第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。企业家行为

企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。企业家是工业革命后资本主义商品经济高度发展的产物。随着生产力和科学技术的发展，特别是机器化生产和大股份公司的迅速成长，企业家队伍日益壮大。企业家是具有卓越才能的人，他们强调长期行为，不断把利润进行再投资，以发展企业。他们善于创新，干实事而不尚空谈；有领导能力，有丰富的想象力、判断能力和坚韧的意志；有监督和管理才能；有丰富的业务知识，善于把握时机做出具有战略意义的重大决策和创新。他们目光远大，不斤斤计较眼前利润的多少，而是注重于对整个企业发展的全局性设想。

成功的企业家在经营决策时总会当机立断的选择自己企业的经营战略目标，并一如既往的贯彻这个目标直到成功。实现这一目标并非一件易事，它要求企业家在制定决策时必须体现宏观性、预见性、创新性、联想性和韧性的统一。

从整个社会的经济运行来说，企业是社会经济的细胞，是一个局部，从企业本身来看，它又是一个有机的整体，有着自己的结构与层次。作为企业家，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。因此，企业家必须统观全局。但若不分巨细，事必躬亲，必会消耗企业家过多的精力而影响他对全局的决策。企业家首先要学会宏观性的思维方式。那些具体的环节和事务，可委托他人或具体职能部门去做。只有有所不为，才能有所为。一个企业总体上的谋划、决策，就要靠统帅--企业家来担任。企业家的决策行为与企业命运是休戚相关的。

军事上把瞄准一个正在前进的目标定位在目标之前的那一段距离叫“提前量”，只有精确的计算提前量，射击目标才会准确。进行企业的决策，也应考虑提前量的问题。美国一名著名的企业家在介绍他的成功之道时说，“我把75%的精力放在考虑未来的事业上，只留下25%的精力处理昨天和今天的事情。”高明的企业领导总是处于高峰是准备应付低潮，企业的开拓方向，经营战略，要随形势而变化，在变化中求生存，求发展。因此，企业家就应当与新闻界、科技界、信息情报界、文化界的人士多交朋友，在社交中获取信息。

企业文化手册领导致辞 篇5

企业文化是企业的灵魂，是企业在长期的经营管理实践中形成，被广大员工普遍认同并共同遵守的价值理念和行为规范。《企业文化手册》正是承载和宣传企业文化的重要载体。从某种意义上说，它是反映一个企业品质和精神的最基础的文本。

西北永新集团自成立以来，历任领导都十分注重培育优秀的企业文化。特别是近年来，根据新的形势和任务，集团领导从培育新的竞争优势，实现持续健康发展的战略高度，把培育优秀的企业文化作为当前的一项重要任务来抓，努力构建起与集团发展战略相适应、具有时代精神和永新特色的企业文化体系。形成了“永新用心创造美”的核心理念和“股东满意、员工幸福、用户至上、社会信任”的经营理念，培育了“忠诚、务实、坚韧、创新”的永新精神，使集团在日益激烈的市场竞争中茁壮成长和快速发展。

通过企业文化的创新和建设，实现企业文化与发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一，为集团基业长青提供强有力的文化支撑。让我们共同遵循永新文化、共同创造和丰富永新文化，以企业文化建设的新成果来增强永新集团的凝聚力和软实力！

党委书记致辞

优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。

《西北永新集团企业文化手册》是集团企业文化建设的一个纲领性的文件，是在半世纪的发展历程中形成的，是几代永新人积累探索的结果，是对永新企业文化体系比较系统的描述，所体现的是永新集团50年发展的优良传统，是集团最宝贵的无形资产和精神财富。

企业文化演讲比赛领导致辞 篇6

大家下午好！首先，对来到现场观看XX厂“践行企业文化，投身调整改革”演讲比赛的各位同事，表示衷心的感谢，并预祝各位参赛选手取得优异成绩！

今年是集团企业文化建设宣传年，集团于今年3月份下发了《企业文化建设纲要》和《集团企业文化建设实施方案》，从集团企业文化的构成、企业文化的现状和现实意义、企业文化建设的总体思路、集团企业文化建设体系构成及内涵、文化建设重点工作和时间安排等方面进行了宣贯和要求。集团党委常委、企业文化建设委员会办公室主任XXX也多次来我厂宣讲和指导企业文化建设。并从充分认识企业文化建设的重要性和必要性；深刻理解企业文化的内容和内涵；扎实抓好集团企业文化的宣贯和推广；营造浓厚的企业文化氛围，做到上网上墙，四个方面讲提出了要求。

在企业应对危机改革调整的关键时期，厂党委举办这次演讲比赛，即是为了落实集团企业文化建设实施方案的要求，也是为了充分发挥企业文化的“助推器”和“粘合剂”作用，提升职工群众凝聚力、向心力和荣誉感，推动企业管理、职工队伍建设和内部环境发生质的变化，增强广大员工践行企业文化的自觉性。

希望通过这次演讲活动，广大职工能够进一步认清形势，振奋精神，将思想和行动统一到企业文化建设上来，以文化力推动生产力发展，激发工作热情，增强团队凝聚力和工作效率，提升企业的核心竞争力，为深化改革调整，早日实现破局脱困和有效发展保驾护航。

最后，希望各参赛人员，赛出水平，赛出风采，取得理想成绩！预祝此次演讲比赛取得圆满成功！

领导力法则:Beta型企业文化 篇7

α型还是Beta型企业

在道格拉斯·麦格雷戈1960年出版的管理学经典著作《企业的人性方面》中, 他刻画了两种人性:一种是愚蠢、懒惰、自私的, 另一种是天性积极、热爱学习、具有创造力。这两种对人性的认知会导致截然不同的工作关系。第一种工作关系我们称为α经济模式, 它代表着一个正在走向消亡的管理时代。第二种是Beta经济模式, 在这种模式中, 管理将被取消。

Beta型企业的数量正在不断增长。由于Beta型企业放弃了一切阻碍员工自然发展的东西, 如计划、强制、特权、部门、目标、协议、监控和奖励, 所以可以更接近客户和市场。

一家南美的包装公司由于旧的管理制度不再起作用, 开始勇敢地迈出转型的步伐。之前在这家企业中, 每当订单出现临时更改的情况时, 就会有很高的失误率、大规模的加班和经常性的混乱。它们果断地撤销了生产计划部门。现在, 客户的订单是和生产车间直接挂钩的。在这样调整之后, 企业中的一切都突然变得井井有条了。您是否见过这样的场景:两个足球运动员在球门前几米处, 扯着嗓子争吵着谁该射门、谁该传球?在α经济模式中, 这种场景每天都会发生。员工不是按照应该做什么, 而是按照他们在企业中的官职位置来选择工作任务。这会使企业陷入瘫痪, 错失射门良机:职能型组织结构让员工与责任脱节, 最终导致员工总能找到另外的人来对某件事情负责任。结果就是让员工思想生锈、日渐迂腐。企业就像足球赛一样, 不是场上位置而是具体情况决定谁要在关键时刻做出最佳射门的决定。

请将您的企业组织变成由不同的单元组成的网络。每个单元是一个工作小组, 由三名到十五名员工组成, 二十名为最高限额。只有这种规模, 小组才能良好地运转。如果人数超员的话, 就必须拆分单元。企业的单元可以按照地区或者客户群体划分, 千万不要相互竞争。

每个单元就像一个迷你小企业一样在市场上独立行动。这个单元网络是通过共同的价值观和原则联系在一起, 这与α模式中空洞的使命口号恰恰相反。每个决定都是在这种共同的价值观基础上形成的:这对我们有意义吗?这是我们企业该做的吗?

链接意义替代创立意义

费迪南德·保时捷在1896年发明了电动马达。1902年他设计了第一台油电混合动力汽车。

那是1902年啊, 如果保时捷公司的优秀工程师能团结在这个目标周围, 设计一个成熟的电动跑车系列的话, 那会是件很容易的事情。但是这个α型企业却没有这么做, 而因在证券市场上投机而失败。

在企业中, 经理们不应该被允许决定任何事情, 也不应承担任何特殊的责任、甚至是建立意义。企业领导最好能帮助每个员工, 让他们自己同企业意义链接起来。领导层能够产生共振, 并将所有的员工带入到相同的频率之中。只有在并没有职责的情况下, 只有在一旦情况需要, 每个人都可以领导的条件下, 这才会发挥作用。这其实是很容易的:客户说要做什么, 员工决定他要如何解决。但在官僚主义盛行的大企业中, 却是另外一番景象:领导把至少70%的精力用于纯粹的“自我标榜”或“自恋欣赏”。由于在Beta型企业中, 没有人纠缠于守不守规则和官职地位的分配, 所以员工们会有更多的时间。员工不会将这些时间用于偷懒, 而是去做富有意义的工作。

“谁要为他自己的决定负责任, 他就会负责任地做出决定。谁负责任地做出决定, 他便会果断地行动。”

通向Beta世界的道路

您给自己写一封信——一封公开信。也就是说:您要建立一个所有员工, 从老板到员工的联盟, 将您所有亟待解决、改变的事情, 所有企业核心的事情写下来, 要求每一个员工都要在信上签名。一些员工会拒绝, 甚至有些还会辞职。当Beta模式的愿景成为现实时, 当α模式中从经理层的特权, 到女员工比例再到对员工的评估方面的瘤毒被清除后, 一些员工会离开企业。不是每一个人都能同Beta模式兼容的。但能留下来的人数会比您想象的要多。

您可以这样从α模式转变到Beta模式:取消所有自称为“文化的”“改变的”或“革新的管理”, 这种管理管理不了任何东西。忘记员工发展, 创造充满爱的环境。您的员工应该热爱工作、爱护同事、关爱客户。放手让员工实践并勤奋工作, 只有这样他们才能成为大师。在Beta型企业中, 不存在评估中心或调查表格。只要他愿意, 每个人都可以在新的调整中做出决定。建立5~15人的单元。每个单元都有自己的独立核算, 并选出可以在下一个层面做代表的人。不需要超过三个层面。CEO、行政人员、秘书、IT专家等构成一个“组织—商店”, 那些业务单元可以从这里购买所需的劳务。这个商店以成本价运营, 不需要盈利。

“许多被认为只能按照α模式思考的人却可以非常好地融入到Beta世界中。人们会感到惊奇的。”

成功是做最好的老板

在经济繁荣的时期, α型企业会跟着膨胀起来, 就像人过年时会长胖一样。这种膨胀也会像吃完减肥食谱后就反弹一样, 在经济衰退时跟着倒霉:裁员、解雇、破产。Beta型企业却与之不同, 不论它面前是否摆着大餐, 总保持身材苗条。企业要追求的真正目标就是成为最好的老板, 吸引最好的人才——盈利会跟着自然而然地产生。要实现这一点, 必须保障所有的信息都真正公开化。α型经理会因此失去权利, 员工却会因此得到控制权。在Beta型企业中, 所有的人都会相互监督, 但并不是作为间谍打小报告, 而是为了相互学习。实证调研已证实, 在这种类型的企业中, 浪费、谎言和欺骗要明显少得多。

所谓的“绩效工资”也会产生类似的情况:奖金和奖励只会让员工粉饰成绩, 只为自己的腰包工作。它会让员工自私互斗、毒化工作环境。为什么那么多的经理们都会相信必须要像驯服马戏团里的动物一样去对待自己的员工呢?大多数人想要工作。人们需要工作并不是因为嘴前放着一根胡萝卜, 也不是因为有人在后面拿着鞭子逼迫他们。企业盈利分成三份:一份用于未来的投资, 一份用于企业公积金以备急需。如果还有剩余的话, 将它们分给所有员工。最后这一份是点缀的奶油, 是受欢迎的美味珍馐, 但绝不是人们工作的原因。请您与员工平静地进行工资谈判:人是有个体差异的, 所以每个人的工资不同也是完全合理的。但您支付的是人的工资, 而不是职位的工资。“企业如何对待员工, 员工就怎样对待客户。”

目标与计划

如果一个企业没有固定目标会怎么样?也许它会表现得更好。从现在出现危机的银行身上, 我们不难看出虚幻的目标会导致什么:为了在繁荣时期总能实现野心勃勃的目标, 他们篡改数据、虚构风险更大的金融产品, 最终只会快速地破灭。“用目标来管理”是建立在认为企业是静态的错误认识上的。如果我做A, 就会发生B。实际上, 企业是在一个极为复杂的环境中的复杂系统。因此, 只有那些相对目标才有意义, 例如这样的目标范本:“我要比我的竞争对手更快、更具革新性。”在这里, 您可以比较真实的数字:您离目标是越来越近?还是越来越远?企业内部单元之间的比较也会大有帮助。这并不是要将这个或那个小组置于压力之下, 而是为了激发每个员工发挥最大功效。我们生活在这样的一个世界中, 它如六月的天气一样变化多端。我们唯一的机会就是能够在任何的天气条件下站稳脚跟。但是计划却意味着要为未来做决定。这就如同规定未来要是什么样的天气一样不可能。您要尽可能短期地、直觉地做出决定。因为市场几乎总是做出与那些精心编制的企业计划所预想的不同的决定。比如计划的是越野车、CD、DVD, 但人们要的是混合动力、下载和直播音乐。

基于相同的原因, 预算也是不合时宜的。它们源自资本主义的石器时代, 那时资本还没能如此地被自由支配。今天, 人们的天才想法被预算禁锢在自己的牢笼中。对于如何一劳永逸地取消预算的几点建议:相信你的员工有能力自己决定资金运用, 取消中心采购部门;做短期支付。设立存储或采购都是轮盘赌;放弃回溯性市场研究。更加关注现在市场发出的信号;从问题的根源上, 减少成本支出。如果原因被排除, 那么质量监控就是多余的了;引入目标—成本。研发出的产品的成本不应比市场出价高。“企业的功力并不是增长、增长再增长, 而是到达一个优秀的高地。即使出现经济萧条, 企业还可以停留在这上面。如何关掉等级制度的阀门?非常简单:不是关闭而是打开信息通道。”

自我组织能力

一个成功启动的企业, 其初始阶段总是生活在经营的伊甸乐园之中:一群有着高度积极性的人围绕着一个共同的想法努力。为了实现客户的愿望, 每个人都做他能做的工作。但后来, 随着差异化的产生, 各部门会形成节点, 这些节点构成了不断增长的生产流程中的阻碍和堤坝。通过复杂的程序管理, 经理们试图让企业事务重新流动起来, 这当然是白费劲。这里唯一被忘记的调控工具是市场, 唯一有意义的前进步骤就是返回到开始阶段。如果您能相信人是有自我组织能力的话, 就有可能返回融入到由许多具有革新力的小型单位组成的网络中。Beta编码并不能对此提供方案。它更多的是结束所有管理方案的开始。

企业行为文化体系化建设研究 篇8

企业行为文化的内涵

如何科学理解行为文化的内涵？首先，我们看行为与文化的关系。文化决定行为，行为体现并创造着文化。在企业里，无论是企业行为还是企业人的行为，都不同程度地折射出企业的文化，尤其是一些习惯性行为。实际上，行为背后的文化动因也是千差万别的，有些是自我意识的流露，有些是被动执行的反映，而只有那些真正由企业价值理念支撑下形成的行为习惯，才能具有高效的执行力，并为企业创造源源不断的驱动力。

其次，我们看行为文化在企业文化结构体系中的位置。荷兰社会人文学家G·霍夫斯塔德教授在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次（如图所示）。

企业文化结构图

以下都是企业文化行为层的表现，诸如：向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反……这一层实则是距离企业文化的核心和本质最近的一层，它紧紧围绕企业文化的核心，通过企业和企业人的行为动态地表现出来。

在我国长期的企业文化研究中，有这样一个错误的认识，即认为制度应该比行为更加接近企业文化的核心。但事实恰恰相反。因为从制度上，我们可以要求员工在接客户电话时要及时响应，甚至在接待的时候要充满热情。但是，怎么样才算充满热情？员工在接客户电话的时候是不是真正充满热情？这些都不是制度可以考核到的，只有员工自己从心里认同这样的规定，他才会表现出这样的行为，甚至是更为优秀的行为。行为背后，是企业文化对员工的影响，是员工对企业价值观的认同。那种将制度视为比行为更加靠近企业文化核心的观点，其实是将行为等同于企业文化的第一层次——形象层，把员工的那种受价值观影响而采取的行为视作一种企业的形象。

企业行为文化的内容

从广义上理解企业行为，它的行为主体包括两大类：企业和企业人。从狭义上理解企业行为，一般是指企业人的行为。即领导者、模范人物和企业员工群体等。因为，企业作为一个组织，其行为也是由人来执行的。比如，我们讲诚信文化，企业在经营过程中要讲诚信，具体体现为恪守承诺、公平交易、童叟无欺等，它是组织的行为，但是它又要通过具体人的行为来实现。

仁达方略从企业文化应用的角度出发，对企业行为文化重点研究的是企业整体和企业人的动态表现以及与其直接相关的行为依据，如企业约定俗成的习惯、仪式、行为规范和背后的价值观和企业精神等。

企业整体行为

企业整体行为是指那些以企业整体形式表现出来的行为，是指企业为了实现一定的目标而采取的对策和行动。根据行为作用的范围可以分为内部行为和外部行为。企业内部行为包括：教育培训、研究发展、生产管理、人事安排、奖金或福利分配、内部沟通、文体活动等；企业外部行为包括：市场开发、促销活动、广告宣传、招聘活动、资金筹集与股市活动、消费者权益保护、公益活动、环境保护等等。企业在参与各种行为活动中，又会形成相应的子文化。如在企业内部活动中，企业会产生诸如安全文化、沟通文化、感恩文化等；在企业外部活动中，会产生诸如诚信文化、品牌文化、责任文化等。

根据行为科学理论，企业整体行为以行为动机为划分标准可以分为四种类型：①目标合理行为，即为达到企业目标经过科学决策的行为；②价值风险行为，即为企业获取更多价值的冒险行为；③日常经营行为，即满足企业日常经营活动需要的行为；④传统行为，即沿袭传统上业已习惯的行为。而影响企业这些行为的因素主要取决于企业的治理结构、企业外部环境和企业家等，具体包括：市场环境的变化、政府的政策导向、科学技术发展水平、投资环境和资金使用状况、企业内部的利益分配、企业领导的素质水平等等。

首先，企业治理结构对企业行为的影响。企业是不同利益主体的组合：所有者、经营者、生产者。不同的利益和权力主体，都要求企业目标和本身利益一致。不同的利益主体可能产生不同的企业目标，不同的企业追求产生不同的企业行为。在社会主义市场经济条件下，企业要想兼顾多方利益实现企业目标，最好的途径是建立现代企业制度，明晰产权关系，并建立与之相应的组织结构。合理的治理结构，可以使所有者、经营者、生产者三者之间权责分明、互相制衡，可以充分调动三方积极性，促使企业行为合理化，避免短期行为和唯利是图的倾向。

其次，企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境的变化往往是企业行为的直接诱因。这些外部环境包括政治、经济、社会、技术等多方面内容，会对企业的决策、企业战略的制定和执行、企业的经营活动等有直接切实的影响。如对中国奶制品行业影响深远的“三聚氰胺”事件，使得所有的食品企业把安全和责任放在了首要考虑的位置；受全球金融危机影响，中国的制造行业尤其是外贸依赖性的企业经营模式开始发生了一系列显著的变化，至于企业的裁员、降薪等行为也是外部环境作用的直接结果。每个企业面对的外部环境都有一定的特性，它在一定时期大致是稳定的，但在长期来看，外部环境也是不断改变的。企业在做出管理决定时，要充分考虑外部环境的因素并根据变化适当做出调整。

第三，企业家对企业行为的影响。企业家作为企业的灵魂人物，他们的知识能力和个性品质等是企业文化生成的重要基因，往往主导着企业文化的特质和风格，并制约和引导着企业文化的个性和发展，尤其在企业初创和企业文化形成阶段起着决定性作用。但是，我们的很多企业家往往经常忽视个人与企业的密切关系，在不合适的时机和不合适的场合展开一些不合适的行为活动，其结果对企业的影响往往是深重甚至是毁灭性的。

企业人行为

企业人行为指企业人的岗位工作表现和作风、非正式企业活动和业余活动等，这里的企业人包括企业的领导者和领导者群体、模范人物和企业员工群体等。把企业人做这样的区分是因为这三类人体现出明显的类别差异和个体差异。

企业领导者和领导者群体

人们常说：“企业文化就是老板文化。”先不计较这话是否合理，至少说明企业家对企业和企业文化的影响之大。企业家行为展现的是企业领导的思维方式和行为方式，在企业发展的不同阶段对企业行为的影响是不同的。在企业发展初期，企业家的个人能量和影响力对于企业的发展起到决定作用，其他成员参与很少。企业家往往把自己的信仰和价值观移植到企业的经营决策活动中，对企业行为和员工行为具有强烈的示范效应，与企业命运休戚相关。随着企业的发展壮大，企业的核心团队不断融入新的成员，企业家个人的作用逐步弱化，领导者群体的作用在逐渐增强，但是企业家、特别是富有魅力的强势型企业家对企业行为的影响力在中国现实环境中还是非常大的。比如，联想与柳传志、海尔与张瑞敏、华为与任正非……企业家的身体力行和实践倡导是企业行为的重要组成部分，对企业其他群体的行为产生着重要的影响。因此，在行为文化的建设过程中，企业家应该成为先进文化的积极倡导者和模范实践者，起到率先垂范的作用。

企业模范人物行为

企业模范人物是企业的中坚力量，他们来自于员工当中，比一般员工取得了更多的业绩，是企业价值观的“人格化”显现。员工对他们感觉很亲切，不遥远不陌生，他们的言行对员工有着很强的亲和力和感染力。“榜样的力量是无穷的”，他们是群体成员学习的榜样，他们的行为常常被群体成员作为仿效的行为规范。企业应该努力发掘各个岗位上的模范人物，大力弘扬和表彰他们的先进事迹，将他们的行为“规范化”，将他们的故事“理念化”，从而使企业所倡导的核心价值观和企业精神得以“形象化”，从而在企业内部培养起积极健康的文化氛围，用以激励全体员工的思想和行动，规范他们的行为方式和行为习惯，使员工能够顺利完成从“心的一致”到“行的一致”的转变。

企业员工群体行为

企业员工是企业的主体，也是企业文化建设的主体。只有当企业所倡导的价值观、行为准则普遍为员工群体所认同和接受，并自觉遵守、实践时，才能形成企业文化。员工群体行为即是指各类员工的岗位工作表现和作风、非正式企业活动和业余活动等。由于员工直接为企业生产产品、提供服务、创造效益，他们往往因为在一线与客户、供应商打交道而充当企业形象的直接代言人，在社会公众和顾客的认知世界里员工行为往往被知觉为企业整体行为。因此，员工群体行为直接决定着企业的整体精神风貌和文明程度。同时，企业价值观的实现也最终体现在价值观能否贯彻到这些员工的日常工作行为当中，能否贯彻到他们的日常操作和服务行为活动中。

塑造员工群体行为有多种方式，比较有效的做法是进行价值观管理，通过价值观引导、行为规范的约束和行为的不断强化和修正，使员工自觉养成优秀的行为习惯，使员工个人的工作目标同企业发展相融合，主动按照价值观的倡导去规范自己的行为。

加强企业行为文化建设的

重要意义

首先，行为文化是企业文化的重要载体。 

没有行为文化，企业文化就无法实现。人作为企业的构成主体，其行为当然蕴含着丰富的企业文化信息，是企业文化的重要载体，是企业文化最真实的表现。一个企业的企业文化的优劣、企业文化建设工作的成败，通过观察员工的日常精神面貌、做人做事的态度、工作中乃至社交场合的行为表现，就可以作出大致准确的分析判断。理念说得再美，制度定得再完善，都不如做的实在。

其次，行为文化建设是企业文化落地的关键环节。 

没有行为文化，理念和制度都是空谈。在企业文化构成的层次关系中，理念是企业文化的核心、是指导一切的思想源泉；制度是理念的延伸，对行为产生直接的规范和约束力；物质文化是人能看到、听到的、接触到的企业具象的表现形式，但是这三个层次都是通过行为文化来表现的。企业行为是企业核心价值观和企业制度共同作用的结果，如果行为与企业精神、价值观和制度不一致，理念就成了海市蜃楼，制度也将是一纸空文；物质文化是行为的表现，有什么样的行为文化就会有什么样的物质文化。

第三，行为文化建设是实现价值观管理的必经之路。 

行为规范不是制度，而是倡导。制度是硬性的，而行为规范会根据不同的行为主体、不同对象采取不同的手段。如企业制度不会写上司用什么样的态度与下属谈话，行为规范就可以写出来。行为文化就是通过文字规范进行约束，慢慢变成员工的习惯，不符合企业核心价值观的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为会超过制度的要求。所以当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就退后了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观的巨大力量。

构建行为文化体系的方式与方法

仁达方略认为，构建行为文化体系可分为以下几个步骤：从构建先进文化理念入手，进而确立行为准则，构建科学的行为模式，制订完善的行为规范，形成完善的保障制度，并辅以典型示范和行为强化，从而达到导向明确、行为规范、活力迸发、形象优良的效果。

构建价值理念体系，利用先进理念引导行为。

员工的价值观念是行为文化的核心内容，价值观念支配人的行为，决定着企业人的思维方式和行为方式。因此，构建行为文化体系的首要任务是从观念层面解决问题，形成正确的导向，并使这种思想观念得到全体员工的认知和认同。

企业文化建设的核心工作之一就是构建企业文化理念体系。先进的理念往往具有强大的牵引力、激励力和凝聚力，能够引导员工行为。当企业凝炼提升出企业文化理念之后，企业往往还需要通过一系列的活动来宣贯这些文化理念，进而潜移默化地通过这些理念来引导员工行为。心理学研究表明，当一个人大脑中重复地思考一件事情时，他会自然而然地去完成这件事情。

除此之外，要想使员工的这些行为深深扎根，还需要辅以必要的培训引导。企业对文化理念的培训和宣传应立足于员工的日常行为，用理念引导行为，用行为诠释理念，以避免员工听时感慨激昂、回到工作岗位时依然我行我素的空洞抽象式的培训。理念宣贯的形式要务求丰富多彩，确保理念故事化、理念人格化、理念形象化。

领导者率先垂范，引领员工行为。

在一个企业中，领导不仅是决策者和执行者，同时也是行为文化的倡导者和引领者。事实上，每个员工都会对自己的行为后果有一个预期。比如，公司提倡一种行为，如果是某个员工的话，他是不敢或不愿去违背的，但当他看到领导没有遵守这项规定的话，以后遇到某种情况，他也会尝试着去侵犯制度的权威，直至无所顾忌地去违反制度为止，因为从领导那里已经找到了可以违反的理由。这种现象在我们现在的企业中表现非常明显。去年我们去一家金融企业调研，企业办公室墙上明明张贴有一个规定：“办公区域不许抽烟，违者罚款50元”，但是同事们依然是一手拿烟卷，一手抓鼠标。究其原因，原来是老总带头先开的戒，大家也乐得跟随领导步伐了。

以行为规范化为重点，培养良好的行为习惯。

企业和企业人的行为承载着企业文化，企业通过企业和企业人行为使抽象的企业文化得以外显和具体化。企业人的一举一动都代表着企业形象，彰显着企业文化的内涵。因此，企业可以以价值观为指导确立企业和企业人开展各项活动的行为准则，并将所提倡的行为制作成企业行为规范体系在企业中推行，以规范化的行为要求来指引不同岗位员工的行为，进而达到规范员工行为的目的。一般来讲，行为规范体系包含企业整体行为规范、企业道德行为规范、高层领导行为规范、中层管理人员行为规范、基层员工行为规范和礼仪规范等。

通常而言，员工对行为文化有一个由认知到认同再到自觉实践，由不自觉到自觉、不习惯到习惯的过程。在这个过程中，价值理念是内在约束，具有柔性的自律的特性，行为规范则是外在约束，具有刚性的他律的特性，二者相辅相成。行为规范是观念、行为、习惯产生的土壤。实践也证明，一套合理有效的规范，能够造就人、改造人。没有行为规范，行为文化只能是空中楼阁。因此，在加强观念引导的同时，必须建立一整套规范，来支撑价值理念体系，并起到约束行为的作用，使企业人明确知道自己该做什么，不该做什么，使他们的行为活动自觉符合企业的价值取向，通过把行为准则变为有形的、具体的、可操作的行为规范，从而构建起完整的行为规范体系。

另外，在构建起行为规范体系的基础上，还要通过教育引导使行为规范深入人心，使企业人一举一动、一言一行自觉维护企业形象，符合社会文明进步的要求和彰显时代特征；要通过加强监督检查，促进规范的严格执行，使大家的行为强制入轨，高标准、严要求，提高工作效能，帮助大家逐步养成良好的行为习惯。

以制度强化为保障来塑造行为文化建设的环境。

企业人良好行为的形成，有多种形式、途径与方法，但制度强化能起到立竿见影的效果。制度本质上是一种强制的约束性规定，是一种形式或程序，具有根本性、长期性和稳定性。制度作为文化建设和传播的重要工具，最根本的依据是制度具有刚性特征，文化本身则是软性的，是没有强制力的。从心理学上讲，对一种新文化的接受和认同，对一种理念的贯彻需要改变很多既有的习惯，需要遭遇到内外强大的阻力。如果企业不能为新理念与行为的推行提供一种可靠的、持久的、刚性的推动力，而只能寄希望于员工个人的自律，其效果一定是难以保证的。行为文化的建设恰恰就需要在外部为员工提供一种刚性的推动力量，一种阻止员工沉迷于原有习惯的力量，一种鼓励员工尝试新的行为方式和养成新的行为习惯的力量。

因此，企业需要通过建立、健全和完善相关制度，构建起既有激励又有约束的良好机制，发挥制度机制对行为观念、行为实施的正向激励与负向警戒作用，从而激励员工开展企业崇尚的行为活动，营造行为文化建设的良好环境，不断推进行为文化建设。

比如，不少人都认为中国移动公司的服务文化是一流的，但殊不知这些行为都是经过一系列系统的制度和流程来保障的。以营业人员为例，从新员工招聘、业务、礼仪和企业文化的培训、KPI考核、每个月的适时第三方暗访调查通报、SOX法案内部控制项目的实施、内部竞聘等等各个环节都有明确的制度执行要求，从而培养出良好行为习惯。

设计并推行标准化行为模式。

企业行为的设计必须结合企业运营实际，围绕企业所倡导的价值观或企业精神来进行。标准化行为模式的设计一方面可以规范工作行为及工作流程，另一方面还能提升员工的整体形象。一般情况下，标准化行为分为两大类：一种是基于管理流程的行为模式标准化。 比如， 物流企业根据顾客至上的价值理念重新研究物流流程，努力缩短向全国各分销商的供货时间，重新安排物流部和库房员工的排班时间。一种是一般行为的标准化。比如，仁达方略要求内外部文件都要求遵循统一的格式，久而久之，大家都形成了这样一种习惯，即使在没有约束的情况下，也还是保持着这样一种规范化、专业化的风格。标准化行为的推广是需要一个长期坚持的过程， 期间必然会受到不同方面的干预，企业应该排除众难将之坚持下去，并将之转化为员工自觉性行为。

树立不同岗位优秀模范典型，以榜样的力量引导员工行为。

文化不仅是一种感召力，而且也是一种生产力。它能召人勤奋，催人进取。榜样的力量是无穷的，它能带动企业员工共同行为的发展。说起榜样的作用，大家并不陌生，他们忠实于社会、忠实于自己所在的职位，用自己平凡的人生演绎着不平凡的生命真谛。“向雷锋同志学习”的口号曾经唱响在我们心中，他用自己的真诚行动感染着社会上的每一个人，将爱的帮助不断传递；王进喜为发展祖国的石油事业日夜操劳，无私奉献，在创造了巨大物质财富的同时，还给我们留下了宝贵的精神财富——铁人精神。铁人精神就是“爱国、创业、求实、奉献”大庆精神的典型化体现和人格化浓缩。生活中同样有很多很多这样的典型模范，他们用自己的行动影响着身边的每一个人，推动着人们行为不断地改善。

在我们建设企业行为文化的同时，也要充分重视到榜样的作用。在企业不同岗位树立起优秀的典型模范，通过对模范事迹的宣传来激励员工、感染员工，推动员工行为的改善，促进企业行为文化的提高。同时，企业还可以把企业发展历程中所发生的感人事件集结成书，以便于员工学习，变无形为有形，使传承的力量真正发挥出巨大的作用。

总之，企业在进行企业文化建设过程中，不可忽视行为文化的建设。企业行为文化建设是企业文化落地的关键。行为文化的建设主体可以采取内外双轨的办法进行，即聘请外脑和内部人员参与相结合。外脑具有专业的理论知识、丰富的建设经验，内部人员对企业发展历程、内部需求、企业特点有着深刻的理解。同时，在行为文化建设的过程中，要充分调动广大员工的积极性，使全体企业成员都参与进来，让文化体现在企业的各个层次、各个方面，让员工随时随地感受到文化的存在。随风潜入夜，润物细无声。持续的行为文化建设，将使企业文化如丝丝细雨，滋润企业的成长。行为文化正是通过人的行为，使企业无形的价值观念、行为准则和道德规范变成人们有形的行动，从而真正起到企业文化凝聚人心、约束行为的作用。随着企业对行为文化工作认识和实践的深入，行为文化将成为一张重要的名片，充分展现企业鲜明的个性、健康的形象。