企业文化管理文化建设

企业文化管理文化建设（精选12篇）

企业文化管理文化建设 篇1

随着全球经济、文化的一体化和跨国经营的深入, 外企、合资企业在我国跨文化经营中出现的文化冲突现象愈发明显, 吸收不同民族文化的精华, 建设共同的、全新的企业文化体系, 是跨文化管理中首要问题。本文通过对跨文化发展历程、中西方文化特性和差异的分析, 提出了在跨文化管理中建设企业文化体系中应如何体现其灵活性和艺术性的建议。

一、企业文化及跨文化的涵义

企业文化 (Corporate culture) 学术界分为广义的和狭义的。广义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和, 包括企业管理中的硬件与软件、外在文化与内在文化两部分。狭义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的思想、意识、习惯等领域的文化现象。企业管理界普遍认为, 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中形成, 并共同遵守的企业目标、价值观、基本信念及行为规范等。

跨文化 (Cross-culture) 。当两种或更多的文化碰撞在一起时, 产生的一种独特的文化现象和状态, 蕴涵了不同国家、不同民族的特有文化交织和融合所形成的现象和状态。

二、在华外企、合资企业跨文化发展历程

从中国改革开放以来, 进入中国的外资企业以及合资企业越来越多, 在华外企、合资企业跨文化管理在中国经历了三个发展阶段。第一阶段是照搬母国管理模式, 按西方现代管理模式进行管理, 制定了严格的工作规章制度, 管理人员大多是西方国家空降过来。第二阶段是文化互渗阶段, 双方进行了有目的的文化交流、渗透和整合, 日常流行文化欣赏、语言、饮食等方面相互渗透, 逐渐认知了解和接受对方文化, 完成了人力资源从外籍化到本土化的转变。第三阶段是文化相互融合阶段, 有待进一步从低层次向深层次的融合, 彼此吸收对方的优异文化、相互弥补、共生相济, 进行深层次的文化融合。

三、中国传统文化的特性及中西方行为准则差异

(一) 中国传统文化的特性

中国传统文化具有五千多年的悠久历史, 作为东方文化的发端, 对整个人类文明产生了重要而深远的影响, 体现中国传统文化特点与企业文化相关的主要特性有三方面:一是重义轻利观念, “君子喻于义, 小人喻于利”, “舍生取义”, “不义之财”, 这些重义轻利的观念对于引导员工追求更高境界有较好的益处;二是中庸之道观念, 反对过犹不及, 重视和谐, 主张维持现状、否定变革, 在企业文化建设中应辩证地利用中庸之道积极和消极的作用;三是重伦理道德观念, “忠孝、仁义、三纲五常、克己复礼”等为伦理的核心思想体系, 是维系人际关系的纽带, 在企业文化建设中应充分重视其作用。

(二) 中西方行为准则差异

在不同文化背景下同一行为有不同的含义, 同一行为在不同文化中也可能不一样, 同一心理过程可能表现为截然不同的行为。如在合资企业中, 中方员工对外方员工表示友好的方式可能是与其拉家常, 但外方员工可能会把这种关心视为对他人隐私的窥探, 是不礼貌的行为, 并使外方员工不适。中方、西方由于文化上的差异, 员工的观念和行为在企业管理、职业行为及日常交往中表现出明显的差异, 体现在以下方面:

金钱观念:西方员工主张金钱万能, 而中方员工主张金钱并非万能;

成功观念:西方员工主张自我实现, 而中方员工主张团队成功;

时间观念:西方员工主张守时、快节奏, 而中方员工相对散漫、和缓;

沟通方式:西方员工采取直接明了, 而中方员工表现为含蓄、模糊;

竞争观念:西方员工强调突出竞争, 而中方员工强调和谐;

家庭观念:西方员工强调自由主义;而中方员工家庭观念强;

契约观念:西方员工强调以法律为准绳;而中方员工以道德、伦理为准则。

四、在华外企、合资企业企业文化建设存在问题

文化传承的不同, 影响着管理的实践。一个在某些特定文化环境中行之有效的管理手段和方式在另一种文化环境中的运用, 可能会产生出不同的结果。目前在华外企、合资企业企业文化建设存在问题主要表现在以下三方面:

(一) 价值观融合不佳

由于员工的不同价值取向, 导致了不同文化背景的人在同样的情形采取不同的行为方式, 并将导致文化冲突与摩擦。目前在华外企、合资企业在企业文化建设始终未能较好地解决中西方价值观的差异问题。

(二) 企业文化建设缺乏艺术性和权变性

我国的外企、合资企业企业文化建设相比早期有一定的进步, 但是在企业文化建设的实践过程中仍然出现了诸多不尽人意的问题。从最初的全盘照搬西方企业文化导致水土不服的现象, 到其后的中西企业文化互相渗透出现的文化冲突依然, 尽管目前我国的外企、合资企业提倡中西文化融合, 管理层做了大量的努力, 但在实际的操作过程中, 仍然是不尽人意。主要原因是, 在企业文化体系的精神层、制度层、物质层和行为层等方面的具体建设中缺乏艺术性和权变性。

(三) 跨文化沟通不畅

在华外企、合资企业在中国经历一定时间的发展, 双方职业人士有了一定交流沟通, 并通过定期的职业培训, 有了一定的改善, 但是在进行跨文化沟通时仅局限于较浅层次的沟通, 对于深层次的沟通依然不畅。比如, 在华外企、合资企业管理实践中很少有双方自发形成的非正式组织, 对于中国员工的“聚餐文化”, 西方的管理者依然是很难理解。

五、在华企业跨文化管理下企业文化建设的建议

跨文化管理中如何实现中西企业文化相生共融、相互促进, 解决当前企业文化冲突加剧的现象, 管理者在企业文化建设的各个层次、各个方面应该体现出灵活性、权变性和艺术性。

(一) 企业文化精神层建设应体现多元文化

企业文化精神层的建设应注重中西企业文化的结合、融通。在企业核心价值观、企业最高目标、企业精神和企业道德等方面均应体现多元文化的特点。

企业核心价值观。企业核心价值观虽然是相对稳定的部分, 但是也应随企业的发展及时进行更新。通用电气 (GE) 的跨文化管理成功一面值得在华的企业借鉴, GE业务遍及世界100多个国家, 连战连胜130多年, 其“开放包容”正是多元文化的核心体现, 1985年, GE提出了5条价值观, 1999年, 在首席执行官杰克·韦尔奇的推动下, 不仅改写了六西格玛的重点, 而且重写了通用电气的价值观。

企业最高目标。在企业最高目标的制定应对企业内外部环境和条件进行客观全面的专业分析, 有必要请专门的机构如咨询公司、研究机构等进行专业分析, 以求企业最高目标的制定具有可操作性和实践性。

企业哲学。企业哲学作为来华外企 (合资企业) 其经营理念是对母公司的传承与发展, 应体现悠久的良好的价值理念。如美国联合利华经营理念“小即是美的”, IBM公司“沃森哲学”经营理念之一“必须尊重个人”, 充分体现了长期经营所得的经验总结和升华。

企业精神、企业道德方面以中方传统文化为侧重点。企业精神的设计既来源于生活又高于生活, 在华外企、合资企业的土壤是中国, 其企业精神的设计必须植根于中国, 为中方员工所能理解和接受, 直接翻译过来的企业精神很难为中方员工。企业道德的设计必须符合中华民族的传统道德、社会公德和职业道德, 体现中方传统文化的特性。比如近年报道的在华外企行贿丑闻就是对中国传统文化的错误理解。现在大多数在华外企、合资企业也强调“和谐”的经营理念, 就是对中方传统文化最好的理解和吸收。

(二) 制度层建设应突出刚性、强化“硬”管理

制度层是企业文化其他层次实现的保障, 没有良好的制度层, 企业文化其他层次均成为空中楼阁和纸上谈兵, 制度层的建设应突出刚性、强化“硬”管理, 应做到以下三方面:

1、一般制度要“硬”。

科学管理主要依靠刚性管理, 中国企业文化管理普遍欠缺的就是科学管理, 在生产管理制度、服务管理制度、人力资源管理制度、产品销售制度、财务管理制度和奖惩制度的制定必须强化刚性和科学, 中资员工接受西方现代企业管理理念的时间较短, 传统的“中庸之道”、“差不多”和“和谐”的思想很容易影响企业一般制度的制定。同时, 可以借助计算机信息系统和人机监控系统等现代化管理手段开展“硬”管理。如惠普公司在中方的企业对办公用品进行了科学的计算和量化, 新入职员工领用的钢笔数均经过科学计算并明确的规定。这就是科学管理成本观念的细节体现。

2、执行要“硬”。

健全的制度构成了严密的管理机制, 成为企业成功的有力保障, 但必须落到实处才能产生效力。企业文化在变革的过程中, 会遇到个种阻力, 因此, 执行必须强硬才能避免企业文化成为口号和一纸空文, 必须做到三点:一是组建稳定的领导队伍, 推动文化变革, 仅有部分领导的决心, 而没在领导团队中达成共识, 企业文化变革会很难推进, 必须有一个稳定的领导团队;二是组建稳定企业文化管理部门, 负责专职推进;三是设计严密的绩效评价体系, 负责定期考核, 及时奖惩。

3、特殊制度“硬”中有“软”。

为体现制度的刚柔并济, 对于某些特殊制度或非程序制度的制定可以兼顾中方文化特征, 如总结表彰会制度、领导员工对话机制的制定可以考虑中国传统文化的特点。

(三) 物质层建设应体现企业自身特色

企业文化物质层的建设应兼顾中西企业文化, 体现企业自身特色。物质层是企业文化的表层部分, 是精神层、制度层的载体, 折射出企业的经营思想、哲学、作风, 应这种体现企业的特色, 为全体员工引以为豪, 产生凝聚力和归属感。在企业名称、标识方面, 应具有创造性, 形式易记易认且寓意深刻, 符合企业性质和产品特性, 文化上能满足中西方风俗习惯和语言习惯, 比如“埃克森”标志的设计就是举世公认的好标识, 从创意到设计花了三年的时间, 从音到形, 在世界各国语言都认为是无懈可击的完美标识;在企业厂容、厂貌、周边环境、建筑风格、办公环境, 应体现多元文化的特征和高标准的追求;生产工艺设备应采用新技术、节能环保的高端产品;产品的设计、包装、营销应体现健康、绿色的营销理念;企业文化、娱乐、体育设施均应表现出多元文化的特点。

(四) 行为层建设应注重多元文化相生共融

行为层企业文化建设应注重中西方企业文化相生共融、互相学习, 方式方法均应具有权变性和灵活性。行为层是指企业大部分员工在生产经营活动、学习娱乐过程中所形成的日常活动文化, 包括企业风俗、宣传、人际关系、文体活动所产生的文化, 是企业精神和价值观的动态体现。行为层企业文化建设应做好以下三方面:

1、以人为本。

人是企业文化的主体, 中西方企业文化均注重塑造人、培养人, 东方管理的精髓就是人本管理, 注重人的内心、满意度、幸福感、人际关系的和谐。比如几年前一些外企的法定放假, 没有考虑到中国的“十一”长假、中秋节等传统节日, 导致很多中方员工的不满和反对。外企在尊重个人方面, 摩托罗拉公司的做法值得借鉴, 摩托罗拉公司提倡“尊重个人”, 其具体的做法是:通过全员参与企业决策, 鼓励团队合作, 并为员工提供良好的职业培训机会、晋升空间以及员工福利等方式, 达到肯定员工尊严的目的。

2、全员参与。

应对不同民族文化之间的冲突, 行之有效的方法就是让不同文化的人参与其中, 让员工参与企业文化的建设, 共同沟通, 有利于员工理念的转变, 参与的员工越多, 不同文化的隔阂就越少。一些外企的做法值得提倡。通用电气 (GE) 设有一个培训中心, 在培训中心员工和总裁可以面对面辩论, 表达不满和提建议, 设立以来, 累计达20多万员工参与了活动。在戴尔公司企业文化规定:全体员工有权自由表达看法和进行直接的沟通, 沟通方式可以通过电子邮件的方式在组织的不同层级、不同部门间游弋, 并不局限于固有层级的沟通方式, 如某高层管理者有“只能在同层级间沟通的想法”, 戴尔会立即采取行动压制这类想法的滋生和蔓延, 并亲自询问任何员工。戴尔以自身实际的行动诠释了“全员参与”的重要性。

3、构建学习型组织。

通过学习能改变偏见达成共识, 消融不同文化上的冲突, 形成良好企业风俗和人际关系。创建了学习形组织的企业, 才是最有活力的企业。如, 微软公司的创始人盖茨十分注重创建学习型组织, 他主张通过全体员工相互学习以达到资源共享的目标, 通过共享的方式促进企业文化的发展, 只有学习型的组织才能保持永远的活力。

摘要：21世纪是知识经济时代, 随着全球经济文化的一体化和企业跨国经营日趋深入, 不同国家、不同民族文化冲突表现尤为突出。如何解决不同文化背景的员工的文化冲突摩擦, 成为跨文化企业管理中最迫在眉睫的问题, 而这一问题的解决关键在于企业文化建设, 在企业文化的建设过程中, 建设的艺术性显得尤为重要。

关键词：企业文化,跨文化,建设

参考文献

[1]James.F.stoner, R.Edward Freeman, Daniel A.Gilbert Jr..Management.Prentice Hall

[2]张德.企业文化建设[M].清华大学出版社, 2008

[3]马晶梅.跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006 (2)

[4]孟宁.企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资, 2006 (04)

企业文化管理文化建设 篇2

企业文化被热炒过，但人们似乎一直不太明白企业文化到底是什么。许多非文化的策划、宣传被贴上了文化的标签，更强化了对文化只能锦上添花的观念。而文化理论的奠基人和管理大师埃德加。沙因一贯强调：一个企业应当致力于鼓励人人全力以赴，以赞美和金钱奖励员工的成就，创造一个充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。

从某种角度说，企业是一个经济组织，更是一个文化组织，

企业中的人们如何互相作用以及他们的基本信条都是企业文化的一部分。于是人们频繁地以拥有强大而广为认可的企业文化来解释通用电气、强生、宝洁等公司成功的原因。反之，人们也经常指出强大而一成不变的文化是通用汽车等企业陷入麻烦的原因。

企业的文化管理可以有很多方面，它不仅是一种软性的不可捉摸的东西，而且是实实在在的管理行为，有时还是一种改革。例如企业组织结构的改善、官僚式组织的破除等。另外，企业的文化管理还包括对员工的培训和对公司价值观念的认可。

企业管理文化与企业精益管理 篇3

关键词：企业管理文化；精益管理；内涵

中圖分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0130-02

2012年3月以来，国资委在中央企业中开展管理提升活动。通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。应该说，在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的，但是管理提升应该是每个企业在经营中应该有的，而不应只是一个活动，更不能搞成阶段性的运动。企业精益管理，要常抓不懈，并培育形成企业自身的管理文化，才能真正地抓好企业管理，因此，作为企业管理者，既应该了解什么是真正的精益管理，更应该了解企业管理文化以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，只有将管理形成企业自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

一、精益管理的内涵

精益管理从题意理解，所谓的“精”，就是手段，少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费；所谓的“益”，追求的是效益，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。精益管理的核心概念就是消除浪费、贴近顾客、持续改善。

精益管理包括以下主要内容：

1.精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产。在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。以市场需求拉动企业生产，以后道工序拉动前道工序生产，准时地组织各环节的生产，生产既不超量也不超前。准时化生产是一项系统的管理工程，有效地调动企业各项生产顺利进行，减少中间环节的浪费。

2.精益管理强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，强调协同作战，团结协作。精益管理是一项系统性的管理工程，在这个工程中，有一整套的有利于企业管理的规章制度和各项操作基准，但是再好的规章制度以及操作基准，如果没有人的执行都等于零。因此，精益管理从人的思想入手、提高全体员工的素质，通过企业文化，建立企业共同的价值观念，培养集体荣誉感，强调全体员工的参与意识，充分调动员工的积极性。一方面，企业注重培养复合型人才，一专多能，提高效率；另一方面，强调人与人之间、部门与部门之间的协调。企业是一个团队，互相之间要协同作战，使“1+1”大于2。只有各个环节、各个部门协调作战，才能够发挥整体合力，减少不必要的浪费。

3.核心思想是彻底消除浪费。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业生产经营活动中的浪费现象很多，常见的有：因无需求盲目生产、采购而造成了积压和多余的库存；产品质量有缺陷而返工，或者服务不满意而引起客户不满；未按操作基准而过度加工，或者流程基准不完善而导致实际上不需要的加工和程序；流程缺乏科学化，多余搬运，造成不必要的物品移动；设备不完善或工位设置不合理，造成人员在工作中不必要的动作，产生多余的运动；生产各环节衔接有问题，造成人员、设备等候；由于各部门或不同工位之间协调不强，工作中扯皮推诿，造成不应该的时间上的浪费等等。努力消除这些浪费现象是精益管理的最核心的理念和最重要的内容，消除了浪费，也就等于生产流程科学化，减少超长距离移动，减少停工待料，提高设备的稼动率，最大限度地发挥人、物料、设备能力，提高效率；让没有浪费环节的价值流真正流动起来。

4.强调全面的自主管理。抓精益管理的企业一个最明显的标志是强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的每位员工的自主的质量管理来保证最终质量。注重培养每位员工的质量意识，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，保证及时发现质量问题，此道工序有质量问题的产品不会流到下一道工序，发现问题，及时解决，保证流到下一道工序的产品是合格的产品，决不出现对不合格品的无效加工。最终保证到客户手中的产品是满足质量要求的。每个部门、每个班组、每个岗位，岗位职责清晰、计划周密。每个人都知道自己每天该干什么，而不需要领导每天布置、监督员工去做什么。

5.精益管理的最高境界是形成企业管理文化，持续改善，追求卓越。企业管理追求的应该是没有最好，只有更好。因此，要形成一种文化理念和氛围，全体职工都积极参与，全体职工都有一种理念，那就是要持续改善。通过持续改善，形成持续改善、自主改善的文化氛围，谁发现问题都可随时提出。管理大师詹姆斯在接受《当代经理人》采访时指出：精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断地改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想与长期奋斗的目标（《当代经理人》2007年2月）。

二、企业管理文化的内涵

企业管理和企业的文化建设从来都不是孤立的，一个企业如果想真正地进行精益管理，而不是将之变成一时的运动，企业的管理就必须植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化，是企业在长期的生产经营管理过程中所形成的具有本企业特色的价值观念和行为方式，企业管理文化是将该企业的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表本企业的目标、信念、价值观念，是本企业管理中最核心、最本质的成份。一个优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，鼓励员工积极进取，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。相反，落后的企业管理文化，企业的价值观念跟不上社会发展的进程，就会使员工与企业目标不一致，员工之间不能互相协调，缺乏积极进取的精神，从而使企业每况愈下。

企业管理文化内涵主要包括以下内容：

1.努力培育积极向上的企业共同的价值观念。主要包括：使企业获得良好的经济效益，并创造社会效益，承担一定的社会责任；对外树立企业良好的形象和优质的品牌效应；对内创造一个使广大员工身心愉悦、和谐团结、互相尊重的工作环境；形成系统完善的规章制度、工作流程、操作基准；全面提高员工的素質，充分发挥人的积极性和创造力，挖掘和开发人的潜力，使企业成为一个具有生机、活力、富有创造力的企业。

2.企业管理文化分为三个层次。第一个层次是表层管理文化，主要包括企业名称、标志、代表色案、对外形象宣传等等。第二个层次是中层管理文化。企业制定战略性的方针目标和与之相适应的完善的规章制度；企业形成一套严格的工作流程和作业基准；加强执行力，培养员工自主管理能力，作业标准化；企业有一套自己的行为规范和道德准则，倡导广大员工在日常的生产经营管理过程中，要共同遵守。这是企业的管理核心所在，也是提升管理水平的基础。第三个层次是深层文化，这是一个企业追求的最高境界，是企业长期积累形成的思想理念上的东西，形成企业特有的管理思想、哲学观念、价值体系。

三、企业管理文化与精益管理的关系

管理文化对企业精益管理的影响主要有以下几个方面：

1.管理文化与企业精益管理的目标与核心是一致的。二者的最终目标都是企业获得良性发展，取得最大的经济效益，为员工创造一个和谐、团结、使人得到尊重的工作环境。企业追求的利润不是一时的回报，而是追求卓越的企业文化，以形成精益管理的长效机制。这也就是我们通常所说的小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。只有追求卓越的文化，才能保持大企业的生机和活力。海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成了特色的海尔文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔精神是敬业报国、追求卓越，海尔作风是迅速反应、马上行动。海尔的每一位员工在实现海尔的大目标中，也不断实现个人的价值与追求。

2.管理文化建设也是一种管理手段，而且是一种高层次的管理手段，企业管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。管理文化建设以及精益管理都要以人为中心，只有建立了优秀的管理文化，“人”这个中心，才能真正与企业一条心，才能够按照精益管理的各项规章、流程、基准去操作，才能发挥机器设备所不具有的积极性、创造性。在企业的资源中，设备、技术、规章制度等都可以模仿，但唯一人力资源不可以模仿。

3.管理文化是企业精益管理的驱动力。在一个优秀的企业中，优秀的企业管理文化理念自始至终贯穿企业管理之中，发挥着无形的灵魂作用。要想推动企业管理创新，实现企业持续发展，必须要有内在驱动力，而这种内在的驱动力，最主要的来源就是优秀的企业管理文化。优秀的企业管理文化能够通过企业的价值观，团结广大员工，与企业同呼吸、共命运，不断发现企业经营生产管理中存在的问题，持续改善，追求卓越。

4.企业管理文化在企业管理中发挥导向、引领和约束作用。一个企业的企业管理文化一旦形成，它就建立起了自身的价值体系和规范标准，所有企业成员就必须处于这个价值体系中，共同遵守企业的规范、标准、行为准则。企业管理文化的导向、引领和约束，既具有制度式的硬约束，也有意识形态方面的软约束，软约束的力量往往要大于硬约束，并形成一种员工自愿奉行的力量。这种软约束会形成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，从而形成所有成员都自觉积极向上的氛围。

5.优秀的管理文化能够增强凝聚力和激励作用。以精益思想为核心的企业管理文化，它所形成的价值观被企业员工共同认可后，无形之中就会成为一种强大的合力，把企业中来源于五湖四海，兴趣爱好、性格脾气迥异的成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

国内很多企业把精益管理搞成一场运动，抓了一个阶段，好像就完事大吉了，而没有形成企业的管理文化并长期坚持下去，因此做事总是不到位或不长久。

要想真正实现精益管理，企业必须转变思想观念，以人为本，以人为中心，按照现代企业制度建立完善、系统的系统管理体系和自主控制体系，将企业管理文化的建立自始至终贯穿其中，发挥灵魂作用，不断驱动企业追求卓越，追求完美。

参考文献：

[1] 张舸.企业文化以精益思想为导向[N].中国石化报，2010-09-13（4）.

[2] 张敏捷.浅谈新经济与企业文化[J].魅力中国，2009，（9）：53-54.

[3] 程政，杨福东.精益管理文化体系研究[J].价值工程，2012，（1）：310.

企业文化管理文化建设 篇4

一、企业文化的内涵

企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象, 它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分, 从管理角度看, 企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段, 因此, 企业文化不仅具有文化现象的内容, 还具有作为管理手段的内涵。首先, 企业文化是以企业管理主体意识为主导, 追求和实现一定企业目的的文化形态, 并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说, 企业文化就是企业管理的文化。其次, 企业文化是一种组织文化有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的。再次, 企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的, 离开企业的经济活动, 就不可能有企业文化的形成, 更谈不上形成优秀的企业文化。

二、企业文化的三个层次

(一) 企业物质文化

企业物质文化是一种以物质为形态的表层企业文化, 它是结合了企业行为文化和企业精神文化的体现, 是在企业员工共同创造出来的产品和各种物质设施, 它主要包括企业环境、企业器物、企业标识三大部分。

(二) 企业行为文化

企业人在生产经营、人际关系中就逐渐形成了企业行为文化, 企业文化是以人的行为为形态, 并以将中层企业文化以动态形式表现出来的形式。它主要由企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等组成。

(三) 企业精神文化

企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念就为企业精神文化, 它是一种以意识形态所表现出来的深层企业文化。它主要包括企业哲学、企业价值观、企业精神及企业道德等方面。

三、企业文化管理的三个环节

(一) 第一个环节:清晰价值观

清晰价值观就是通过对企业文化现状的准确认知, 对企业文化与企业环境的适应程度进行考察, 并厘定出清晰的价值观体系。

(二) 第二个环节:激发意愿

这里所指的意愿是指在企业中员工发自内心地愿意工作, 并愿意在达成企业愿景的征途上协同企业中的其他成员一起中并肩作战。激发意愿就是要将为企业发展贡献才智和力量的意愿要在企业所有人形成, 并在工作中要相互理解和认同。企业内共享价值观是激发意愿的一个关键点和基础。

(三) 第三个环节:提升能力

第一个环节和第二个环节是对企业和员工“怎样干”、“愿不愿干”的问题的处理, 而第三个环节就是要解决“会不会干”的问题。遗传能力和适应能力是企业能力的两大范畴, 不同企业对提升能力的理解和侧重也会不同。企业要想逐渐回归到自己的最初目的, 对发展方向和战略进行科学合理调整, 并使得自己独特的核心竞争能力不断增强, 对于这些企业文化起到了很好的引导和推进作用。

四、企业文化在企业管理中的作用

(一) 优秀的企业文化对企业人力资源管理的影响

当今社会, 知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才, 并留住人才, 对企业的管理来说是非常重要的, 因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为竞争的—个重要方面。中国加入世贸组织后, 使人才争夺日益国际化, 然而在这个人才争夺战中, “最重要的不是金钱, 而是企业文化”。如果单纯以金钱报酬为标准, 只会造成员工没有归属感, 频繁跳槽, 企业不敢投资对员工培训, 长此以往, 对企业发展会造成消极影响。在世界许多优秀的企业中, 企业会帮助员工制定自己的职业生涯规划, 这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。这样可以使员工产生强烈的归属感, 有一种自我实现的感觉。

(二) 优秀的企业文化对企业战略的影响

经济全球化使世界经济的竞争对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范, 都将是一种严峻的考验。因此, 许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略, 以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业, 没有优秀的企业文化, 就难以在世界大市场中占有一席之地。企业文化是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境, 使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。

(三) 优秀的企业文化对企业营销的影响

随着营销组合内容的不断发展充实, 人员、公共关系都成为营销组合中的新内容。而公共关系的一个核心目标即是树立良好的组织形象。优秀的企业文化可以促使雇员和消费者之间的关系, 可以有助于雇员感到自己这个角色在整个公司形象中的重要性和个人责任感, 让雇员感到“自己拥有这个组织”, 并通过与顾客的接触, 让顾客知道他们的这种感情, 从而在潜移默化中使顾客加深对这个组织的良好印象, 更加信任依赖这个组织。

TCL公司的企业精神是“敬业、团队、创新”, 这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值, 为员工创造机会, 为社会创造效益。”其中“为顾客创造价值”是TCL经营理念的重大进步, 它改变了企业以利润为中心的管理观念, 明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求, 通过卓有成效的工作, 让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节, 都必须把顾客的需求、市场的需求放在第—位, 扎扎实实地做好每一项工作, 只要真正做到这一点, TCL的品牌, TCL的产品才会更有竞争力, 企业才能获得更快的发展, 会有更好的成效。所以, 优秀的企业文化与企业领导者的人格魅力以及领导者的领导方式是紧密相连的, 只有企业领导者具备了伟大的人格魅力以及人性化的领导方式, 就可以形成一个良性循环的发展模式。

五、优秀企业文化的建设

(一) 企业文化的建设应以人为本

企业领袖人物是企业精神的体现, 是企业行为和群体行为规范化和合理化的优秀代表, 是企业组织力最大的缩影。是企业文化的枢纽。企业领导者把企业的价值观人格化了, 在企业发展过程中, 散发着迷人的光和热。企业领导者是企业精神的伟大实践者, 为员工树立楷模, 并成为员工效仿的对象。企业领导者的最主要作用体现在示范效应, 领导者的模范带头作用有利于影响其他员工形成和坚持正确的观念。

(二) 企业文化的建设应发现并关注员工的细节

企业中蕴含着某种有价值的独特文化线索, 这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说, 有的员工非常爱护自己的电脑;有的员工上下班非常准时;有的员工特别节俭;有的员工喜欢着装朴实整洁;有些员工非常喜欢学习新的知识, 总想改进产品形状和功能等等, 这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情, 这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者, 才会知道它们的价值, 发现它们的价值, 因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化, 就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的, 一定要融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同, 要在企业经营活动中体现出来, 即表现在日常的工作中。最初可能是被动的, 员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动, 企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动, 没有外在约束, 这时的企业文化才算初步建立起来。良好的企业文化能使企业和谐, 创造出凝聚力、战斗力, 使企业保持可持续稳步发展。

总之, 文化管理是企业管理的最高境界, 是决定企业兴衰成败的关键, 是提高企业竞争力的基石, 因此, 企业要重视文化管理, 以促进企业快速发展。

参考文献

[1]弗郎西斯·福山.信任——社会美德与创造经济繁荣[M].海口:海南出版社, 2001.

[2]刘平青.家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报, 2004, (6) .

[3]吴金法.经营管理[J].中国新闻传媒集团, 2005, (3) .

企业文化说之一：管理文化 篇5

作者：汤坤

企业文化中比较重要的一环，即是管理文化。请注意，管理是一种文化，而不是一种技巧。管理文化一词，由现代管理学之父 彼得•德鲁克在他的管理学著作《管理》一书中提出。核心思想是将企业管理与文化之间建立联系，核心表现即是企业员工拥有与企业管理层一样的，对企业发展的关心。由此，由文化发端的原动力，给企业发展注入内部的，持续的——人的力量。

既然说到管理，那么无论东西方企业，无论大中小企业，均离不开一个权字。

管理层实施管理，需要企业所有者赋予管理权。而管理本身，即是一门运用权力的过程。如何行使这项权力，则存在有文化与没文化的区别。

品牌文化、企业文化发展到今天，因应国际国内大环境的变化，很多企业发展都会遇到各种各样的瓶颈，今天着重要说的，是人、是团队的瓶颈，而这个瓶颈的成因，大多与管理文化有关。

正方公司的领袖与核心人物，是我们熟悉的赵巍老师。聆听过赵总关于企业建设的观点的人，一般都会对一句话留下深刻印象，即是——“向内看”。

何谓向内看？向内看，就是建设文化的过程。建设了内在的文化，将内部的负面因素消弭乃至转化为正面因素，企业因而能够成长到其他物质环境所局限的极限。如果有一个数据值来直观表述的话，打个比方，一个做方便面的中小企业，他能够达到的最高实力是50，而目前康师傅、统一的实力则是100。如果这个中小企业没有注重向内看，那么，在市场竞争中，他最多能够将自身50的实力，表现出30来，其中，有40%的内耗因素。而如果同样是40%的内耗因素，那么，康师傅、统一的市场实力则是60。竞争孰胜孰负一望而知。而如果这个企业，通过向内看，解决了自身的负面因素影响，那么，他能够在市场上完全表现出50的实力来，那么在竞争中，却基本可以与看上去庞然大物一样的竞争对手去抗衡了。

当然，以上只是一个肤浅的例子，用来说明企业解决内因的重要性。实际上市场发展，自然会有很多很多的组成因素，譬如市场的营销动作，推广手段，促销活动等等，都可以在短时间内起到较好的效果。但这些，在我看来，都是治标的动作。

如何治本？回到开篇的话题来，完善管理文化。因为通过这么多年的经验来看，管理文化对于企业文化的建设，重要性就如同企业文化对于企业发展的重要性一样。

很多企业确实有看上去很不错的企业文化，洋洋洒洒很多话。譬如今天的事今天办，今天工作不努力，明天努力找工作等等。但是，也许细细品味下来，你会发现这些其实是没文化的企业文化。

因为这些文化的制定者，都没有注意到管理文化，都认为我既然身为管理者了，我就有权了，我有权了，我就要展现出威严来了。往往忽视了权这个字本身的本来意义。

圣人造字，必有用意。权字从木旁，若论力量，木何以比金？光将威严的话，为何权力的权字，不用金旁？如锋、镇等字，何其威势？在很多管理者看来，我给你发工资，你挣多挣少控制在我手里，我不在你面前抖抖威风怎么行？

这样的管理文化下，企业文化上那些冠冕堂皇的话，员工会有多少人想去听，愿意去听，带着主观能动性去汲取？可想而知！

前清光绪帝的生身父亲，醇亲王奕譞年轻时候很喜欢带兵，也很敬佩朝中那些带兵征讨四方的大将。作为一个管理者，他即认为僧格林沁的带兵方法不好，太过讲威。导致士兵士气不振，忠诚度不高。所以，他自己带兵则反其道而行之，只讲怀柔，对士兵将官好的不能再好，即使有所过犯，也宽赦不究。

其实这样，也是大错特错。放到现代企业管理来讲，一味对员工宽恕，也是不好的行为。有的企业中层管理者对企业发展并不热衷，只是一味追求自己的好人缘，与员工关系好，员工拥护，地位稳固，看上去是一个良性循环。只是如此管理，眼下苦的是企业所有者，长远苦的，是这个企业上上下下的所有的人。都来享乐来了，谁还管企业死活？你不管企业死活？将来谁又来管你的死活？

所以，圣人造字的讲究，权这个字，也不是水旁。刚不过金，肉不过水，权这个字，讲究的是平衡。如木一般，刚柔并济得恰到好处。既不是一点芝麻一般的事、五块十块的钱都要去斤斤计较，也不可大错小错都坐视不管、放任自流。如此这般，才能建立起一个适合自身企业的管理文化来。

有了管理文化做支持，所谓的企业文化才能真正去建设到实处，而不是空洞的几句口号而已。几点看法：

 要实行以人为中心的管理，而不是以管理者为中心，员工未必认同甚至形成逆反心理的管理。

 要努力培育企业的共同价值观，而不是管理者的价值观，员工听听就算了，反正也看不到摸不着的价值观。

 要建立群体价值观一致的企业管理制度，而不是只为了管理者方便，给员工添麻烦的管理制度。

要将硬管理与软管理有机结合，而不是以管理者的心情态度为出发点，以挑刺整人为目的建立个人威严的管理。

企业文化管理文化建设 篇6

关键词:民营企业 科学发展观 企业文化 人本管理

中图分类号:D267文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0158-02

21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素,决定着一个企业的兴衰成败。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧,我国民营企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质偏低,导致企业的创新能力和新产品开发能力严重不足,极大地影响了企业发展速度;企业内部管理薄弱,缺乏科学化、制度化规范管理,难以适应不断扩大的企业规模;消极的企业文化占据主导地位,企业凝聚力很小,员工对企业没有认同感和归属感等。如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。

1 用科学发展观指导民营企业的人本管理

人本管理是指在现代社会政治、经济、文化条件下,企业在其管理活动中以人作为管理的主要对象,以合理满足企业全体人员正当需要为出发点,开发、利用企业的人力资源,从而实现企业目标,并进而实现组织内全体人员全面的发展,其是现代人力资源管理的核心理念。

党的十七大明确中全会明确提出了“树立以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观,促进经济社会和人的全面发展”,并强调按照科学发展观的要求,推进改革和发展。如此完整地提出科学发展观,这是我们党对社会主义现代化建设规律认识的进一步深化和指导思想的新发展。民营企业主必须端正思想认识,树立现代人力资源管理理念,以科学发展观为指导,正确对待员工,搞好人力资源管理。人力资源管理是企业管理的核心,是企业培育竞争优势的“重中之重”。民营企业发展的“瓶颈”是管理跟不上,应注重吸收西方先进的管理理论及管理思想,结合我国实际,探索一条民营企业的人本管理之路,使民营企业管理步入良性发展轨道。

2 以"人本化"管理推进企业文化建设

管理理论的发展,已进入到了企业文化管理阶段。企业文化是一种先进的管理理念,它的最根本含义是人本管理,重视人的全面发展,是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式,也是一种精神动力和文化资源。建立以人为本的企业文化管理模式,是时代的要求,企业成功的关键。构建以人为本的企业文化,必须要做到尊重人、关心人、有效激励人,这样才能充分调动人的劳动积极性,挖掘人的潜能,并通过员工价值的实现来达到企业价值的实现,它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理,是对人的管理与对物的管理的有机结合。

2.1 企业文化和人本管理的关系

企业文化的实质是人本管理,是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本,在企业生产经营活动中,对人、财、物的管理是一个有机整体,而人处于管理的中心和主导地位,人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素,必然产生与经济相适应的文化观念,对企业生存发展有着十分重要的作用。

企业文化的功能有:第一,导向功能。是指企业文化能够对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,使之符合企业所确定的目标;第二,约束功能。指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这不是硬约束而是一种软约束,它产生于企业中弥漫的企业文化氛围;第三,凝聚功能。当一种价值观被企业员工共同认可之后,它就会成为一种粘合剂,从各个方面把成员团结起来;第四,激励功能。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应,使每个企业员工从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神;第五,辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且还会通过各种渠道对社会产生影响。

企业通过文化来引导、控制和凝聚人,用精神和文化的力量,从管理的深层次规范企业和职工行为,提高企业和职工的整体素质,以达到企业的人本管理目的,对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。

人本管理把人作为管理的核心,强调用文化开发人力资源,而且把人看作生产、管理的中心,确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为,更注重企业发展目标和长远利益,强调人力资源在企业中的重要作用。因此,在人本管理中,培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节,只有培养出有崇高理想和坚定信念的人,才能使企业的目标转化为职工的自觉行动,实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看做企业的主人、管理的主人,不仅重视人力,更重视人才,不仅重视人的体力,更重视人的智力和首创精神,用各种激励机制,把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来,充分地发挥出来。

另外,人本管理文化具有约束激励作用,能以特有的企业精神、无形的行为准则,规范企业和职工的思想和行为,促进树立正确的经营理念和价值观,提升企业和职工的综合素质。

2.2 人本管理是创建学习型企业的动力

市场的竞争归根结底是人才的竞争,提高全员的整体素质,是企业文化建设的最可靠保证。我国民营企业由于先天的原因, 员工的素质制约了企业技术更新的速度,阻碍了企业的管理变革,学习型企业把学习作为企业管理的根本措施,以学习推动个人成长和组织变革,不断提高团体的学习能力,从而使个人与组织获得持续发展的能力。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业,把学习看成是核心力量,而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程,都是通过学习修炼才能掌握的。其中,创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量,让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义,树立终身学习的思想,从而追求心灵的成长与自我价值实现,并将个人愿景转化为实现企业可持续发展的愿景,共同创造优异的成绩,推动企业持续稳定发展。个人的知识和能力并非天生的本能,而是后天学习得来的。就企业而言,要适应市场竞争和自身发展,必须通过倡导学习,用文化力量提升企业的群体智力,使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

2.3 用人本管理营造深厚的企业亲情文化

职工是企业的主人,推进企业文化建设必须树立依靠职工办企业的理念,充分调动他们积极性和创造性,把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中。大力倡导“深严细实”的工作作风和“创业、敬业、精业”的企业精神,培育职工热爱企业、忠于企业、感恩企业、团结协作、奋发有为的良好品质,唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感,形成目标共识,感情共鸣、任务共担、利益共享的命运共同体。在引导职工进行自我约束、自我管理的同时,把职工利益放在首位。引导职工参与企业管理,切实维护和保障职工群众的切身利益,尊重职工的创新精神,调动职工的生产积极性。进一步实施“人才兴企”战略,建立选人、育人、爱才、重才的用人机制,创新“敬而待之,爱而使之”的人才观,为人才成长创造良好的环境。

保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力,但是, 如果员工流动率过高, 员工队伍不能保持相对稳定,尤其是优秀人才和核心员工的大量流失必然会使企业因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此,如何创造条件,“栽好梧桐树,引得凤凰来”,并且创造符合现代价值观念的企业文化,就成为影响民营企业可持续战略的重要因素。防止人才流失除了通过建立公平合理和切实可行的薪酬体系,完善各种激励手段这些通行的方法以外,创造良好的机制和亲情文化氛围来增加企业员工的凝聚力和向心力,不失为避免人才流失的一剂良方。

3 结语

人本管理有利于创造团结和谐的人际关系,增强企业与职工之间的亲和力,促进合作,有效地消除企业内部各种矛盾和内耗,形成目标同向、事业同干的坚强合力,共同创造出充满活力与生机的企业文化。用人本管理的文化力打造具有本企业特色的企业文化,是推动企业和谐健康发展的强劲动力,也是企业做强做大的必由之路,更是企业文化建设的最高境界。大力加强企业文化建设,不仅可以对企业建设与改革产生积极深远的影响,而且可以对企业转制、改革现有管理体制,引导员工的价值取向与行为规范,以及弘扬企业精神都具有现实意义和重要推动作用。

参考文献

[1] 王成荣.企业文化学教程[M].人民教育出版社,2003.

[2] 申望.企业文化实务与成功案例[M].民主与建设出版社,2003.

[3] 高新华.论企业人本管理的实现途径[J].现代管理科学,2006(7).

企业文化建设与企业管理战略探讨 篇7

在企业的发展中, 企业文化起着特别关键的作用, 可以实现企业的蓬勃发展, 同时在实施企业管理的时候, 企业文化在每一个企业中都应进行全面的展现。企业文化主要展现在物质、精神、制度等各个方面。所以, 在确定企业文化的时候, 企业应当对每一个方面进行全面的分析和了解, 根据各个方面的形式, 进行全面的总结、探索、梳理。并且, 在企业的长期发展中才可以产生企业文化, 其利用积累等方法, 能够给企业提供关键的参考消息, 又通过不断的发展和践行来达到核心的目的, 两者可谓相辅相成。

二、企业文化在企业管理战略地位中的实现

1. 企业文化有助于提升企业的核心竞争力。

一个企业经营的成功与否, 最重要的就是要创建自身的企业文化。现如今, 我国的社会蓬勃发展着, 而要想提升企业在市场中竞争力, 一定要强化企业文化的建设, 最终使得企业的管理水平与效率实现有效的提升。同时, 在实施企业管理的时候, 企业管理工作人员一定要对企业文化实施完善与管理, 将企业管理战略中企业文化的作用充分发挥。比如, 企业管理者可以在企业中设立一些创建企业文化的机构与部门, 这些部门的职能就是在结合企业实际经营状况后, 积极学习并积累相关知识, 同时借助其他企业的成功经验, 从而使得企业文化更具备特色。而在企业中, 企业工作人员可以起到很关键的作用, 对企业的工作态度、奉献精神与企业文化创建的质量密切相关。

2. 企业文化有助于提升企业的精神内涵。

在企业管理的诸多方面, 最关键的因素就是企业文化, 在企业的发展过程中持续为企业快速的发展指引方向。目前, 在企业中文化发挥着特别关键的作用, 部分企业管理工作人员更是将企业文化当作企业发展的象征。对于当代的企业管理方式而言, 在完善管理措施的过程中, 企业管理者应掌握如何有效地借助企业文化, 达到企业的严格有效管理, 进而促进企业的综合发展。尤其是在制定企业管理制度时, 一定要以企业文化为核心, 在这个基础上制定出的管理制度才能提升企业员工的思想政治觉悟。

3. 企业文化有助于指引企业前进的方向。

企业文化并非在企业创立时就会自然而然的产生, 而是在企业逐渐发展与扩大的过程中被创建出来的, 而企业文化在企业中的产生是为了能够应对在企业发展过程中出现的各种问题。此外, 在企业的发展中, 企业文化具备指引的功能, 能够引导企业步上正轨, 并指明企业前进的方向。在创建企业文化时, 应先明确企业的经营目标, 确保企业经营与文化具备相同的目标。企业文化能够对企业产生很大的影响, 其能够在企业管理的每个环节实施运用, 还能够对企业员工的工作行为与价值观念产生重要的影响。

4. 企业文化有助于企业品牌的建立与推广。

企业品牌在某种程度上会对企业的发展产生影响, 优良的企业品牌形象能够使得企业获得更多的客户, 提升企业的业务成绩, 同时企业的经济收益也会增长。所以说企业的经济状况与企业文化这两大因素共同构成了企业品牌形象。企业良好的经济状况可帮助企业建立知名度, 使得企业发展中被融入活力, 在这两大因素共同推动的情况下, 就能综合体现出企业品牌形象的影响力。并且, 优秀的企业文化能够将企业员工的激情充分发挥, 提升企业的凝聚力, 最终推动企业的发展。企业的经济情况和企业的文化有着很大的关联, 在企业经济状况走上正轨时应该大力完善企业文化, 这样才能使企业文化推动企业品牌的建立与推广, 增加企业经济收入, 从而经济实力得到有效提升, 达到企业的进一步发展。

三、企业文化和企业战略的方式

1. 企业文化和竞争型战略。

在企业发展的时候, 竞争型战略是一个关键的发展战略, 在此过程中, 企业是想要获取更大的市场而运用的战略, 我们要对市场实施分析, 熟悉市场的要求, 以更改完善和调整企业, 使得企业能够得到比较大的市场份额。在现如今的市场环境下, 企业的竞争战略是围绕企业的质量、成本和特色等, 最终达到越来越高的市场份额。此外, 竞争型战略可以很大程度地影响企业文化, 在市场竞争环境下, 企业文化的竞争也很激烈, 可以利用提升质量和降低成本等来提高企业的竞争力。

2. 稳定型战略与企业文化稳定型战略。

指的是在现如今的环境限制中, 企业可以从战略设计阶段中促进企业经营水平和资源调配可以一直保持稳定的战略。企业稳定型战略的实施, 说明企业面临的市场环境不会有特别显著的调整, 因此, 企业面临的机遇和冲击也不是特别多。但是, 稳定型战略的实施使得企业不具备较强的风险意识, 在危害产生的时候, 造成企业受到损害。在这种环境中, 企业文化常常没有主动性和特别抵触风险, 在组织发展角度分析, 一般可以被称为稳定型文化。

参考文献

[1]吴晓明.企业管理困局与企业文化建设对其影响刍议[J].时代金融, 2015, (35) :120+124.

立足人本管理,建设企业文化 篇8

人本管理原理是以人为中心的管理思想。它包括下述主要观点:职工是企业的主人;职工参与是有效管理的关键;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心;服务于人是管理的根本目的。因此企业管理的本质是激励人的积极性、开发人的潜在能力、引导人们去实现企业预定的目标, 为企业的生存和发展服务。因而应当把人视作管理的主要对象及企业最重要的资源, 确立以人为本的指导思想及依靠群众办企业的指导方针, 制定全面开发人力资源的战略, 根据以人为本的思想、行为规律, 抓好企业的文化建设, 努力提高领导水平, 运用各种激励手段, 调动和充分发挥人的积极性和创造性, 以不断增强企业活力。

二、企业文化探析

企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是一种客观存在, 它是群体的一个属性。

企业文化由三个不同层次的部分组成。核心层是呈观念形态的价值观、信念及行为准则, 通常称为企业精神, 它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标、计划和体制等方面;中间层是呈行为形态的员工的工作方式、社会方式、应付事变的方式等, 通常称为企业作风;外围层是呈物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等, 通常称为企业形象。

企业文化有六大功能, 分别是:

1、导向功能。

企业文化可以为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛。积极而健康的企业精神及企业文化, 对于正确制定和顺利贯彻生产经营决策是很有必要的。

2、自我内聚功能。

企业文化通过培育组织成员的认同感和归属感, 建立起成员与组织之间的相互依存关系, 使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个企业有机地统一起来, 形成相对稳固的文化氛围, 凝聚成一种无形的合力与整体趋向, 以此激发出企业员工的主观能动性, 指向企业的共同目标而努力。正是企业文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用, 才构成企业生存发展的基础和不断成功的动力。

3、自我改造功能。

企业文化能从根本上改变员工的旧有价值观念, 建立起新的价值观念, 使之适应企业正常实践活动的需要。

4、自我调控功能。

企业文化作为团体共同价值观, 作为一种软性的理智约束, 不断地向个人价值观渗透和内化, 使企业自动生成一套自我调控机制, 以“看不见的手”操控着企业的管理行为和实务活动。

5、自我完善功能。

企业文化会随着实践的发展而不断地更新和优化, 企业文化不断的深化和完善一旦形成良性循环, 就会持续地推动企业本身的上升发展, 反之, 企业的进步和提高又会促进企业文化的丰富、完善和升华。

6、自我延续功能。

企业文化是经过不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华形成和塑造的。和其他文化一样, 企业文化一经固化形成以后, 也会具有自己的历史延续性而持续不断地起着应有的作用, 并且不会因为企业领导层的人事变动而立即消失。

三、人本管理思想下的企业文化建设

首先, 企业文化建设要注重“以人为本”, 使得企业建立一个和谐的环境, 最大限度的关心人、依靠人、培养人和造就人, 营造有利于人才成长、发展的良好环境, 为有才华敢拼搏的员工提供良好的发展空间和展示舞台, 在员工对企业产生强烈的归属感和责任感, 与企业同呼吸, 共命运。

其次, 正确确定企业文化的具体内容和丰富内涵。文化模式的选择要结合国家、企业的未来, 目标和任务来考虑, 同时要注意到历史发展的趋势及文化的渐进性。

另外, 企业文化的内容, 要由各自的企业根据自身的具体情况来确定, 不仅要发扬本企业的优良传统和企业精神, 还有能够让大多数人理解, 能够被其鼓舞并坚决执行。

所以, 我国现代企业文化的基本构架应该包括以下4个部分:以人为本的信念;为社会提供优质产品、优质服务的价值观;集体主义和艰苦创业的精神及紧张、认真、务实、文明的工作作风。

企业文化的建设, 贵在坚持, 在人本管理的思想下, 广泛宣传、严格要求、贯彻始终, 从企业目标、组织设计、干部选拔、员工奖惩等各方面贯彻公司文化的要求, 不要使企业文化成为空洞的口号。

参考文献

[1]、陆志强, 重视企业文化建设中的渐进性[J], 企业与文化, 2006 (01) , 46～48

企业文化管理文化建设 篇9

一、加强企业文化建设促进企业健康发展

企业的长足发展是全体企业员工共同努力的结果, 而这个能够让全体职员齐心协力, 一往直前的向心力和凝聚力便是良好的企业文化。企业文化的形成需要长期的积累和沉淀, 当员工将企业文化与自己的奋斗目标相协调和融合, 并使之始终保持在一个积极向上的层面时就能够加快企业的发展进度, 使企业能够在激烈的竞争环境中立于不败之地。所以, 不断加强企业文化建设, 提高企业的经营管理水平能够促使企业更加健康、科学、和谐的发展。

首先要结合企业当前发展过程中所面临的各种形势和问题, 以及企业年度发展计划和任务等, 不断加强改进企业发展的目标教育。不断提高企业员工的思想认识, 抖擞精神, 增强力量, 使每一位员工能够将自己的思想和行动都不遗余力的自觉统一到企业发展的大局上来, 与企业的发展目标始终保持着高度的一致。其次要不断加强企业员工的教育培训, 不断提高员工个人素质, 充分激发员工的积极性、主动性和创造性。通过积极而行之有效的教育培训, 使企业员工树立起崇高的价值观和远大的人生理想。于此同时, 在实际工作过程中要时刻注意企业各项目标任务的完成情况, 适当分解目标任务, 使员工能够在感受到压力的同时又不失轻松愉快的完成好工作, 从而养成强烈的责任感、紧迫感和使命感, 不断为员工创造实现其自我价值, 充分表现其才能和能力的机会, 从而有效激发员工的创造性智慧, 结合不断提升的自我素质, 实现人生理想。最后是要通过有效引导使员工将个人的发展目标同企业的发展目标统一起来。企业的发展离不开优秀的企业文化, 只有有了优秀的企业文化才能够使全员精诚合作、团结一致、积极奉献, 在实现个人人生价值的同时也为企业的快速、长效发展贡献了自己的力量, 形成了双方互利共赢、共同发展的良好局面。

二、完善企业文化体系优化企业经营管理

优秀的企业文化能够有效弥补企业经营管理制度上的缺陷和不足。企业提倡科学化的经营管理模式, 但是在实际的操作过程中却有时过于强调制度建设, 刚性的制度管理强调制度面前人人平等, 毫无弹性空间, 没有突出人本思想, 忽视了人本管理在企业经营管理中的重要作用。于是, 这种缺乏柔性的经营管理理念在实施过程中就很容易制造出各种问题, 比如劳资纠纷, 管理冲突等一系列不和谐现象。而优秀企业文化的介入就能够很好的弥补这一点的不足。文化将理性和感性有机的结合起来, 充分实施人性化的经营管理模式, 在工作与生活、尊重与平等、奉献与回报中, 把刚性的管理制度变成柔性的管理模式, 从员工的角度出发, 切实抓好热点问题的解决落实, 通过关心、鼓励、表彰等相关的文化理念, 用真心、真诚、情感等人性化的柔性管理模式, 让全员能够在愉快、轻松、和谐而又自由的气氛中充分激发个人的积极性、主动性、创造性, 化压力为动力, 化腐朽为神奇, 逐渐形成一股凝聚力和向心力, 为企业的发展奉献自我, 推动企业向前发展, 从而有效化解了制度建设过程中所形成的弊端和不足, 弥补了企业经营管理模式上的缺陷。

三、深化企业文化建设创新经营管理模式

优秀的企业文化是企业取得成功的关键, 对于如何深化企业文化这一课题, 文章将其总结为"八要八不要", 即要目标明确, 不要盲目行动;要勇于创新, 不要因循守旧;要别具一格, 不要盲目跟从;要以人为本, 不要本末倒置;要注重实效, 不要流于形式;要贯穿始终, 不要朝令夕改;要稳扎稳打, 不要急于求成;要精益求精, 不要滥竽充数。企业文化建设得到深化就能够有效推动企业在经营管理模式上的创新和进步。长期以来, 西方欧美等老牌资本主义国家在企业的经营管理模式上过分强调对资本和技术手段的依赖, 他们不断制造出先进的机械器具, 智能化的操作流程, 认为单凭技术手段上的革新就能够推动企业的长足发展, 完全忽视了人在企业经营管理中的突出作用, 更有甚者认为人只是一个会说话的工具而已, 这种一味追求物的管理而无视人本管理的惨痛后果在历次的经济危机中发挥的淋漓尽致。其后作为新兴资本主义国家的日本则充分认识到了人性化管理对企业发展所带来的重大影响, 一举打破了西方国家传统的经营管理思维方式, 例如本田汽车、三菱重工等企业将诚信、感恩、责任、正义等人性化的内容有效融合到企业的经营管理中来, 用企业文化丰富、发展、充实了企业经营管理的思路、内容、手段和方法, 形成了独特的企业经营管理理论和技术创新, 在国际市场竞争中不断战胜西方欧美企业, 创造了日本的经济奇迹。因此, 企业文化的建设对企业经营管理创新起到了不可替代的作用。

加强企业文化建设是提升企业经营管理水平从而实现企业可持续发展的强有力保证。每一个成功的企业都会不遗余力地建塑属于自己的独特而优秀的企业文化不断加强员工的向心力, 增强企业的凝聚力, 提高企业的综合竞争力, 实现企业全面、快速、可持续的发展。

参考文献

[1]吉尔德.重获企业精神[M].北京:机械工业出版社, 2007

[2]陈亭楠.现代企业文化[M].背景企业管理出版社, 2003;4

企业文化管理文化建设 篇10

胜利设计是一家优秀的勘察设计企业,位于山东省东营市,始建于1965年,是国家甲级勘察设计单位、全国“双百强”勘察设计单位。

一、走进胜利设计

(一)调研结果

“你们的调研结果让我们非常地惊喜,报告分析的准确度和详细程度比我们请的上海一家咨询公司的战略分析都要清晰、专业和详细。同心动力确实是一家专业、实战和负责任的优秀咨询服务机构。”

这是胜利设计的高管层在听取了同心动力的《胜利设计企业文化管理调研报告》后的评价。经过10个工作日的访谈和问卷调研后,胜利设计的文化脉络和企业经营管理现状已经基本摸透。而调研结论和现状的分析出发点,还要从胜利设计的发展历史来解读。

1. 解读胜利设计的企业文化发展历程

第一阶段(1972年至1992年)文化萌芽阶段。创立伊始,胜利设计作为胜利油田内部独立的科研单位,一直以为油田地面建设提供技术支撑、现场服务为己任,为胜利油田的持续稳定发展做出了突出贡献。传统的油田会战模式及东营独特的地貌特征,使胜利设计形成比较全面的规划专业和深厚的技术积淀。

胜利设计主要文化特征:在继承大庆油田“铁人”精神、“三老四严”精神以及胜利油田精神的同时,经过艰苦创业,拼搏奉献,锤炼出“艰苦奋斗、勇于实践、求实创新、团结奉献”的胜利设计精神,形成了一支思想觉悟高、技术水平精、业务能力强的专业技术人才队伍。同时,“吃苦耐劳、拼搏奉献”、“团结、务实”、“严谨、精细、规范”等文化因子开始在胜利设计萌芽。

第二阶段(1993年至2002年)文化雏形阶段。从上世纪九十年代初期,胜利设计采取“走出去”战略,实现了由陆地向海洋、由油田向社会、由国内向国外的“三个跨越”。对外积极开拓市场,以一流的技术、周到的服务赢得了市场的青睐。内部管理方面,通过ISO质量体系认证,严把项目质量关。员工管理方面,倡导公平、公正的团队氛围,并开始在企业内部实行适当的人才激励措施。

主要文化特征:经营管理观念逐步向现代企业管理观念转变。这一阶段“竞争意识、服务意识”、“开拓进取”、“诚信”、“公平公正”等文化因子形成,萌芽阶段的“吃苦耐劳、拼搏奉献”、“团结、务实”、“严谨、精细”等文化因子得到继承和增强。

第三阶段(2003年至今)文化成长阶段。本世纪初期,胜利设计通过改制,实现了向市场化的现代企业的转变。企业进入到“创建国际型工程公司”的新发展阶段,公司经济实力、市场份额、内部管理、技术水平等方面得到全面提升。

主要文化特征:形成了“求实创新、敬业奉献、争创一流”的新时期胜利设计精神,“以人为本,提升技术质量水平;诚信服务,打造胜利设计品牌”的经营理念,“立足油田,面向全国,走向世界”的市场战略。胜利设计企业文化的核心内涵是:精心、诚信、创新、奉献、发展。这一时期,胜利设计开始形成了“人本意识、敬业奉献、自主创新、协作沟通”等文化因子,同时成长阶段的各个文化因子得以继承。

2. 解析胜利设计的现状文化类型

在清晰了胜利设计文化发展历程后,接下来的工作是对胜利设计的文化现状进行解析,即通过组织文化评价量表(Organizational Culture Assessment Instrument,简称OCAI)建立文化类型与管理现状之间的联系。问卷从OCA I的两个重要纬度:工作内容和工作方式入手,从团队支持导向、灵活变革导向、市场绩效导向和层级规范导向四个文化类型展开分析,具体如下图1所示。

从图1看,胜利设计的总体现状文化类型为:市场绩效、层级规范和团队支持导向均衡发展,灵活变革导向不很明显的文化类型。

3. 解密胜利设计未来战略与文化的匹配分析

战略与文化的匹配性分析是确立胜利设计文化核心和保证战略目标顺利实施的关键一步。我们的思路,是从支持战略目标的关键要素开始分析,进而找出推动这些要素的关键价值驱动要素。在此基础上,我们最终确立了与战略目标匹配的相关文化需求,具体如图2所示。

(二)文化核心的初步建议

在以上调研结果基础上,我们开始对胜利设计的文化核心进行重塑,其主要的建议如下:

1. 使命

使命的排序。从问卷使命总体认知来看,使命四个方面的占比从高到低依次是员工(92%)>社会责任(51%)>客户(42%)>股东(30%)。但除基层员工外的其他管理层级的使命排序是:员工>客户>社会责任>股东。考虑到基层员工的调研样本量明显高于其他群体,而对使命的选择通常中高层管理者的意见更为重要,我们将使命排序调整为:员工>客户>社会责任>股东。

使命关注点的选择。在访谈中我们发现,由于胜利设计自身的特点,使命的四个关注点是可以进行合并和简化的。首先在股东层面,胜利设计股东主要由两部分构成:上级单位胜利油田管理局和员工持股。前者可以归为胜利设计的内部市场客户,而后者和员工层面则是重合的,因此股东层面是可以合并的。

对社会责任,受访者的理解主要有三个方面:一是为业主提供安全、环保、节能的工程精品;二是满足胜利油田开发建设要求,为其节省投资;三是积极参加社会公益活动。其中前两个方面,可以归到客户方面(只是内外部客户之分而已),而最后一方面,我们认为这并不是胜利设计的主要特质。为了让使命更加的简洁、突出,建议将社会责任也合并到前两项。

最终,胜利设计的使命关注点及描述内容精简为:促进员工全面发展,打造员工事业发展平台,最具价值的工程解决方案。

2. 愿景

从问卷和访谈调研看,员工对未来愿景的描述中,“创建国际型工程公司”的频率出现最高,说明该目标已经在企业成员中有了坚实的基础。其内涵为:项目管理科学化、业务范围多元化、技术装备现代化、经营模式市场化,具有EPC总承包能力等。

同时,受访者在谈到胜利设计的未来发展图景时,描述比较集中的有以下几点:“国内一流、国际知名”、“业主信赖,业内尊重”、“员工有自豪感,企业受员工爱戴”。

因此,可以从“备受推崇(受人尊重)、国际化、工程公司”几个不同层面对胜利设计未来发展的理想状态进行描述。

3. 核心价值观

文化个性特征对价值观的支持。胜利设计的文化个性特征是严细、进取、公正。“严细”来自于胜利设计的优秀传统,是胜利设计原生态的文化因素。“进取”来自于胜利设计变革中逐渐形成的核心价值观因子。它对于胜利设计逐步走出胜利油田,迈向国内市场、国际市场起到了决定性作用。同时该因子与胜利设计未来发展目标也是相契合的,是胜利设计长远发展的持续动力。“公正”是胜利设计历史阶段形成的组织氛围,同时也是胜利设计人工作作风的集中体现。

管理问题对价值观的需求。管理问题中,诸如沟通协调意识不足、创新力不够等对核心价值观提出新的要求。从价值观管理角度看,价值观的提炼除了要考虑企业历史传承的价值观因子外,同时还要兼顾管理问题对于价值观的需求。唯有如此,核心价值观才能真正起到指导企业管理、解决管理问题的文化管理职能。因此从文化层面提倡“和谐”、“创新”因素,不但是对核心价值观的有益补充,更是企业文化管理作用的重要体现。

因此,胜利设计的核心价值观的阐述要包含五个方面:严细、进取、公正、和谐、创新。

二、从文化核心重塑建议到文化体系成型

(一)文化核心的初步确定

在调研报告结论(尤其是文化核心重塑建议)基础上,项目组从宏观角度开始思考胜利设计的文化体系架构,力求做到题目新颖,文化核心内部逻辑清楚。以下是我们的构架思路:

1. 文化核心推演图(见图3)

2. 文化体系的题目——“精进之道”的构思思路(略)

(二)胜利设计的反馈意见

贵公司的思路非常清晰,而且与前期的调研报告结合的非常紧密。但我们胜利设计一直在追求清晰、简洁的文化表述。对题目“精进之道”,还是较难理解“道”的含义,而且核心价值观表述不是很通俗,不能让员工一看就明白。另外我们认为“诚信”和“和谐”也一直是胜利设计非常看重的文化因素,希望在文化管理手册中有所体现。

——胜利设计高管层对文化管理手册的反馈意见

通过胜利设计的反馈意见,发现有两点是我们在构思文化体系时忽略的,一是太看重调研报告的定量结论,从而在核心价值观中忽略了“诚信”和“和谐”的文化因素,或者认为在体系中会有所体现,所以并没有明确的提出;二是胜利设计人对文化描述的兴趣偏好,清晰、简单和实用的文化表述风格更适合胜利设计。

(三)大道行简,四字箴言定乾坤

经过胜利设计项目组成员的集体讨论,我们认为构建胜利设计文化管理手册的出发点应该回归于同心动力一直倡导的“简单、清晰、实用、有效”的原则上来。对胜利设计文化体系进行了调整:

1. 使命:培育精英人才打造精品工程实现精诚共赢

使命的表述没有变化,因为在上一次沟通中,胜利设计的管理层对其还是非常认可的。

2. 愿景:创建国际型工程公司

愿景的描述回归到胜利设计以前确立的发展目标。随着项目组对中国勘察设计行业认识的深入,我们也逐步认识到“创建国际型工程公司”这几个字对一个设计企业的意味有多么深远和重要。面对勘察设计行业的未来发展趋势,我们所做的就是找到适合胜利设计自己的“创建国际型工程公司”的文化发展模式。

3. 核心价值观:精·诚·和·进

核心价值观的描述是这次修改中变化最大的一部分。我们抛弃了繁杂文绉的描述,既然胜利设计在这一方面和同心动力的观点一致,我们就构思了具有同心动力风格的核心价值观描述,即“精·诚·和·进”。很多人看来,可能觉得核心价值观的描述太简单,但我们认为核心价值观的内涵实际更加丰富了,因为愈是简单的描述,其蕴含的内涵就愈加丰富,所谓微言大义就是如此。我们将核心价值观的内涵进行了重新界定,形成了以下的核心价值观体系(见图4)。

在核心价值观的描述获得了胜利设计高度认可后,我们还对价值观的释义和对应价值观的关键行为准则进行了沟通,也获得客户的通过。胜利设计高管们评价说,这就是我们想要的文化,这就是有胜利设计特色的企业文化。贵公司说“没有最好的文化,只有最适合企业自己的文化”,“精·诚·和·进”这四个字就是最适合胜利设计的文化表述。

三、项目的反思

刍议企业管理文化 篇11

关键词 企业管理 文化 企业发展

企业文化是企业的核心竞争力，是企业永续发展的灵魂。企业文化具有整合企业各种生产要素的功能，其建设实质上要解决两方面问题：一是要在企业的内部里促成统一的管理标准和语言平台，使员工之间拥有共同的奋斗目标和共同的价值观，最终促成统一的企业力量；二是用企业文化建设来指导和发展本企业，以图取得良好的企业形象，获得社会的尊重与认同。

一、管理瓶颈三成因

一个企业管理工作好坏，不仅关系到企业是否具有竞争力，还直接关系到企业生存和发展。然而，仍有少数企业和企业管理者，在实施管理过程中，投入精力不少，出台制度不少，在日常管理上费劲不小，但效果仍然不尽如人意。出现以上问题主要有以下三个方面成因：一是管理的氛围不协调。很多企业的管理者未能足够重视人在企业管理中的重要作用。每个个体在企业工作都有物质和精神的双重需求，若企业无法满足员工的基本需求，那么企业也会失去其吸引力；二是管理的思维不协调。当前，还有少部分企业的管理者仍把过去的管理思想应用于现代的管理工作中，如在设计、出台具体操作和相关管理制度时，管理者总是机械地视管理工作为一种手段或工具，更多的是强调员工如何去执行。这种管理的模式在意硬性外在的调节，随着时间推移，易给管理者与员工造成对立矛盾；三是管理的制度不协调。一种切实可行的规范制度，是实现企业自我管理的最根本且最有效的目标途径，但现实中部分企业在此方面存在两点问题：一方面，管理制度没能根据客观因素的变化而发展，致使落后的管理制度不能匹配客观情况和员工素质；另一方面，盲目照搬或引进，致使管理制度与客观实际不相符。

因此，企业一方面要用先进的企业理念和文化来增进广大员工对企业管理文化的理解与认同，增强企业的凝聚力；另一方面也要注重培育员工的发展环境，实现企业、员工双赢目标，促进企业持续和谐发展。

二、企业管理系统

美国著名的管理学家德鲁克曾提出，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。因此，“核心竞争力”概念和德鲁克的理论都明确印证了企业中文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键。由此可见，企业管理文化的建设尤其重要，它直接影响到企业效益，它涵盖了企业文化的诸多因素，如制度文化、经营文化、营销文化、执行力文化等等，是企业文化建设的核心竞争力。

企业管理是一项十分复杂的系统工程。马克思主义的系统论主张认为：系统是客观并且普遍存在的，是事物存在的方式，具有结构性、相关性及整体性等基本特征。企业的管理工作，通过系统论的视角，其实也是一个完整的系统，其也具备上述客观性、相关性及整体性等基本特征。具体表现为管理目标内容和方式方法、管理客观环境和文化氛围、管理者和被管理者思维等基本要素，要素之间又相互联系、相互作用。因此透过系统论视角，结合企业管理工作的特征，就可以实现要素之间相互结合、相互作用，最终达到优化管理工作的目的。

三、企业管理文化的建设的主要内容

俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规范管理制度是实施管理的重要条件之一。首先要把握完善性原则，解决企业制度不健全问题，使企业从经营环节到用人、用工和分配等制度相互制约、相互呼应。其次要把握准确性原则，努力解决制度尺度宽严掌握上的问题。再次要把握可操作性原则，完善制度内容笼统、含糊，条款表述不易理解、不易把握的问题。最后要把握客观性原则，完善管理制度不符合发展变化、不切合实际的问题。

1、以人为本的管理文化。“人”是企业中的核心要素，既是管理的缔造者，也是管理的执行者，因此，管理文化的建设必须坚持“以人为本”的原则。要真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值理念，就要做到“员工第一”，真正实现员工在企业中的地位和价值，只有把企业的成长融入到企业员工个人发展及其人生目标中去，把企业的发展理念和员工价值观调节整合，最大化的发挥企业发展的本质作用，这才是推动企业发展的真正意义所在。

2、不断进步的技术文化。“管理”和“技术创新”是推进企业进步的两个轮子，也是企业文化发展的重要内容。企业核心竞争力的培育和形成关键在于企业技术创新，只有技术创新超前，竞争力才能超前。若无好的文化创新制度就难以创造出满足市场发展需要的技术创新。企业的技术创新是企业不断升级和再竞争中取胜的驱动力，当今科技创新的一体化、集聚化、高密化和加速化，极大地促进了整个社会的进步，企业之间的竞争从产品竞争向技术竞争转移，进而转移到知识的竞争，转移到人的思想与价值观念竞争，也即思想与文化观念方面的竞争。所以，文化创新能否先进直接决定了先进技术的创新与否。

3、健全完善的制度文化。制度文化是企业文化的根本组成部分，是企业文化的核心和中坚。因此，在制度文化的建设中，要严于落实、突出创新，建立科学的人力资源开发机制和决策机制，制定完善的经营管理制度和企业运行规则，构建高效精干的组织架构，以使企业内部各项工作紧密衔接，保证顺利实现企业的目标。但要注意的是，制度文化建设仍需遵循两个原则：一是“参与原则”，即让员工参与企业的民主管理，调动员工工作的积极性。企业也要主动建立开放的协调制度，及时了解员工的思想状态。同时，要规范管理行为，强化监督管理，提高企业管理水平，营造和谐的企业内部文化氛围；另一个是“平等原则”，即坚持在制度面前管理者与员工平等，缩短制度贯彻执行的差距，调整员工接受制度的心态，发挥制度文化对员工的激励和约束力。

4、持续发展的文化经营。经营文化是企业在长期的经营活动中所形成的特有的行为模式与思维方式。它又可以分为经营行为方式与企业经营观念两个层次。经营行为方式是指员工在企业经营行为中共同遵守的、相对稳固的行为模式，其是经营观念的贯彻与体现。经营观念是指企业经营活动的目标和基本出发点以及为实现这一特定目标而制定的战略思想。企业经营文化是一定历史条件下的特定产物，其与一定的经济发展水平相适应。先进的经营文化能够推动企业的发展，反之，落后的经营文化则会阻碍企业的发展。只有将经营行为从个别管理者的行为转为所有员工的共同行为，从一事一时的具体行为上升到规范持久的稳定的行为规范，才会发挥真正的文化作用，才能更彻底地、更有效地贯彻与体现经营文化的观念。

5、与时俱进的学习文化。我们正处于21世纪的知识经济时代，企业的组织形式正在向扁平式地方向灵活发展，围绕其管理的核心来发挥人的主观能动性，实现从线性思维到创造性思维和系统性思维的转变，这对企业和个人的知识储备与水平都提出了更高的要求。学习文化的建设需要把握好以下三个环节：一是充满活力的学习激励机制的建立。在学习组织目标的制定上，要着重与企业全员相匹配，与个人职业骂战相结合，使员工在个人事业发展上，能够最大限度地实现自我价值，最终实现个人组织与全面发展；二是学习型组织结构的优化。设计能鼓励集体学习、充分发挥员工聪明才智、促进知识共享和创新，激发组织部门之间与内部人际关系的沟通和信息渠道畅通的学习型组织，保障组织对学习任务调整的适应性和外部环境的变化，进而保证组织在竞争中处于有利地位；三是创新模式和组织学习的确立。合理引进与借鉴国外的各种成功经验，病切合实际，根据自身的组织能力与行业特征设计组织学习模式。

企业伦理文化与企业管理 篇12

关键词：企业管理,企业文化,伦理文化,内涵,关系

进入21世纪以来, 市场经济得到了快速发展, 企业之间的竞争力由传统的技术竞争向人力资源竞争转型, 企业文化的作用因此得到了很大程度的提升。为了促进企业可持续发展, 必须高度重视企业文化的作用。目前, 全国范围内已经掀起了研究企业文化的热潮, 企业文化的发展为企业的运行打开了一扇全新的大门, 企业管理和企业文化之间又重新建立起了新的关系。企业文化备受关注的主要原因是它给企业的经营活动带来了全新的动力, 在各企业带来高额无形资产的同时, 还促进了企业的发展建设, 从根本上提高了企业的整体竞争力。不同类型的文化对企业的发展建设有不同的影响, 企业伦理文化是企业文化中的重要组成部分, 如何利用企业伦理文化提高企业的管理水平是现代企业发展建设的主要任务。

1 企业伦理文化的内涵

企业经营建设的主要目的是获取经济效益, 目前, 很多企业在追求经济效益的过程中存在道德缺失等问题, 因此, 企业伦理文化建设势在必行。“企业伦理”概念和学科起源于美国, 经过长时间的研究和探索, 企业伦理已经有了明确的定义。美国学者对企业伦理作出了以下总结:企业伦理是企业的道德规范准则, 企业职工是道德准则规范的主要对象。但是更多学者认为:企业伦理是企业发展建设过程中应该遵循的规范, 其对象是企业全体职工。企业伦理的德行内涵主要有以下几点:第一, 企业伦理可以有效束缚企业职工的日常行为;第二, 企业的生产经营受企业伦理的束缚;第三, 企业伦理可以正确处理企业各建设项目之间的关系;第四, 企业伦理与法律效率具有较大差异, 企业伦理的作用主要通过社会舆论和内心认知以及企业规范进行确立。

2 现代企业管理中伦理文化的现状

2.1 企业文化认识扭曲

企业伦理文化引入到我国企业建设中的时间有限, 因此, 职工对企业文化的认识还存在很多问题。企业建设中具有非常强烈的个人利益意识, 企业化理文化与企业建设紧密相关, 但是其对个人利益却没有太大影响, 所以职工通常选择置之不理或者可有可无管的态度, 从而阻碍企业的发展建设, 无形中也影响了自身的利益。这就是企业职工对企业文化认识的扭曲, 将各种危害企业发展建设的思想, 如利己主义、拜金主义以及厚黑学扭曲下的“中庸之道”, 融入到企业的文化建设中。在实际的发展建设中, 企业中个人最大化的思想很难实现最终受益的最大化, 这个观念早在“均衡理论”中就得到了论证。总之, 我国企业建设中存在的扭曲思想既不利己, 又危害企业的发展建设, 某些管理存在问题的企业受其影响更加严重。

2.2 企业伦理概念模糊

传统的企业管理理念已经不能满足现代企业发展的需要, 进入21世纪以来, 现代管理理念逐渐融入到企业的发展建设过程中, 现代管理理念引进了我国传统的文化理念, 形成了企业伦理文化。我国现代企业管理理念以中西方文化管理哲学为出发点, 企业伦理逐渐发展起来。目前, 我国企业伦理文化仍处在初级发展阶段, 在实际的发展建设过程中存在着企业伦理概念模糊的问题。由于我国企业伦理从西方企业引进, 很多文化观念存在较大的差异, 在不断的研究探索中, 企业职工对伦理文化概念的认识仍比较模糊。

2.3 企业伦理严重滞后

我国企业伦理文化的形成仍处在初级阶段, 很多企业在发展建设的过程中还是会受西方伦理观念的影响。我国企业本身面临着经济转型的难题, 现在, 又面临着企业文化建设和企业管理之间的融合问题, 企业建设发展过程中的经营管理显得尤为困难。我国现代企业管理人员专业素质绝对有保障, 其“滞后性”主要表现在管理人员对企业伦理文化的认识上, 传统的文化思想为企业的发展建设带来了极大的阻碍, 企业整体文化处于滞后状态。

3 企业伦理文化与企业管理之间的关系

3.1 企业伦理文化是企业文化的重要组成部分

企业伦理文化是企业文化中的重要组成部分, 也就是说, 企业文化中有一部分内容以哲学观点为主, 将社会行为准则和道德规范作为企业理论文化的后盾, 是企业文化中的重要载体和源泉。企业理论文化在企业的发展建设中具有促进企业文化的形成和有效束缚职工行为的重要作用, 也是提升企业经济效益, 促进企业发展的重要保障。企业伦理文化主要分为企业内部和外部两个部分, 本文对其做了简单介绍。

(1) 企业伦理文化与企业内部。企业伦理文化和内部之间的关系十分紧密, 二者之间具有相辅相成、互相促进的关系。企业伦理文化在内部涉及的范围非常广, 主要包括企业所有者和企业管理者以及全体职工之间应该共同遵守的社会行为准则和道德规范。在西方国家将其称为劳资双方关系, 在中国, 由于管理者和员工只是分工存在差异, 但是, 他们都是社会的主人, 以西方伦理文化发展的经验和教训为依据, 中国企业伦理文化就是借助企业管理为手段, 发扬中国传统美德, 从而促进企业管理者和企业职工之间共同发展的、相互协作的关系。

(2) 企业伦理文化与企业外部。企业伦理文化对企业外部的影响主要通过正确处理企业与社会环境之间的关系而得到, 正确处理企业伦理文化与企业外部之间的关系需要做到以下几点:第一, 树立正确的伦理意识, 明确遵纪守法的重要性, 引导政府和企业之间树立正确的合作关系;第二, 重视社会利益对企业发展建设的影响, 正确处理企业发展与环境保护之间的关系;第三, 重视消费者权益的重要性, 引导公民树立正确的伦理责任;第四, 重视双方的共赢, 正确处理企业与企业之间的关系。

3.2 企业伦理文化是提升企业管理水平的重要手段

企业伦理文化在企业管理中具有不可代替的作用, 企业管理模式的发展以一定形态的企业文化为依据, 为了提升企业管理工作的效益, 企业必须结合自身发展的特点创建具有企业特色的文化。在企业的发展建设中, 企业伦理文化可以提升职工的积极性, 为企业的发展建设打下坚实的基础。企业伦理文化以社会约定俗成的社会行为规范和道德准则为主, 企业伦理文化不仅具有积极向上、鼓舞人心以及引导职工树立良好职业道德的作用, 还能促进企业管理的发展。企业伦理文化要求企业树立良好的企业形象和企业信誉, 这就要求企业为社会提供最优质的服务。伴随着经济的发展, 企业形态发生了较大的转变, 传统的经营理念已经落后于现代企业的发展需求。我国企业管理强调人本管理的重要性, 因此, 必须高度重视企业伦理在企业管理中的作用, 借助伦理建设的推动作用, 创建良好的企业形象, 提升企业管理水平的同时, 从整体上增强企业的市场竞争力。

3.3 企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任

企业承担的社会责任非常多, 其中环境道德是现今企业承担的最主要的社会责任。伴随着经济的发展, 人们对生活质量的要求越来越高, 各行各业必须把环境伦理融入到企业的伦理文化中, 为企业管理提供理论基础。企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任, 是21世纪企业向可持续发展努力的必然选择。近几年, “企业公民”受到了越来越多人的认同, 以环境保护为出发点的企业建设也因此受到更多人的重视, 企业伦理文化在企业管理中的作用越来越明显, 其承担的社会责任也越来越艰巨。从企业伦理文化的角度出发, 企业在自身发展的过程中必须严格遵守环境保护的要求, 从而推动企业的可持续发展。为了满足环境道德标准, 企业发展建设必须遵守以下原则:第一, 综合效益原则;第二, 公平与正义原则;第三, 可持续发展的原则。现代企业管理伦理思想要求企业在摒弃传统管理理念的前提下, 结合现代企业发展的需要, 树立全新的行为准则, 使企业管理满足现代市场的发展需求。

4 结语

总之, 企业伦理文化在企业管理中具有不可代替的作用。为了满足企业可持续发展的需要, 企业建设者应该在了解企业伦理文化基本内涵的前提下, 明确我国企业管理中企业伦理文化存在的问题, 熟悉企业伦理文化与企业管理之间的关系, 为我国企业的健康发展提供理论保障。

参考文献

[1]胡良义.谈企业伦理文化对企业管理的影响[J].经营管理者, 2010.