企业文化管理

企业文化管理（共12篇）

企业文化管理 篇1

企业文化是企业管理的核心要素。在这种形势下, 营造良好的企业文化, 可以为企业管理者提供最有力、最长效的支持。纵观成功企业的发展史, 无—例外地都有着深厚的文化底蕴, 但企业文化又是企业管理中最模糊的领域, 也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环, 因为它涉及了企业的价值观、员工士气以及管理者的管理方式等诸多领域。

一、企业文化的内涵

企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象, 它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分, 从管理角度看, 企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段, 因此, 企业文化不仅具有文化现象的内容, 还具有作为管理手段的内涵。首先, 企业文化是以企业管理主体意识为主导, 追求和实现一定企业目的的文化形态, 并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说, 企业文化就是企业管理的文化。其次, 企业文化是一种组织文化有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的。再次, 企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的, 离开企业的经济活动, 就不可能有企业文化的形成, 更谈不上形成优秀的企业文化。

二、企业文化的三个层次

(一) 企业物质文化

企业物质文化是一种以物质为形态的表层企业文化, 它是结合了企业行为文化和企业精神文化的体现, 是在企业员工共同创造出来的产品和各种物质设施, 它主要包括企业环境、企业器物、企业标识三大部分。

(二) 企业行为文化

企业人在生产经营、人际关系中就逐渐形成了企业行为文化, 企业文化是以人的行为为形态, 并以将中层企业文化以动态形式表现出来的形式。它主要由企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等组成。

(三) 企业精神文化

企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念就为企业精神文化, 它是一种以意识形态所表现出来的深层企业文化。它主要包括企业哲学、企业价值观、企业精神及企业道德等方面。

三、企业文化管理的三个环节

(一) 第一个环节:清晰价值观

清晰价值观就是通过对企业文化现状的准确认知, 对企业文化与企业环境的适应程度进行考察, 并厘定出清晰的价值观体系。

(二) 第二个环节:激发意愿

这里所指的意愿是指在企业中员工发自内心地愿意工作, 并愿意在达成企业愿景的征途上协同企业中的其他成员一起中并肩作战。激发意愿就是要将为企业发展贡献才智和力量的意愿要在企业所有人形成, 并在工作中要相互理解和认同。企业内共享价值观是激发意愿的一个关键点和基础。

(三) 第三个环节:提升能力

第一个环节和第二个环节是对企业和员工“怎样干”、“愿不愿干”的问题的处理, 而第三个环节就是要解决“会不会干”的问题。遗传能力和适应能力是企业能力的两大范畴, 不同企业对提升能力的理解和侧重也会不同。企业要想逐渐回归到自己的最初目的, 对发展方向和战略进行科学合理调整, 并使得自己独特的核心竞争能力不断增强, 对于这些企业文化起到了很好的引导和推进作用。

四、企业文化在企业管理中的作用

(一) 优秀的企业文化对企业人力资源管理的影响

当今社会, 知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才, 并留住人才, 对企业的管理来说是非常重要的, 因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为竞争的—个重要方面。中国加入世贸组织后, 使人才争夺日益国际化, 然而在这个人才争夺战中, “最重要的不是金钱, 而是企业文化”。如果单纯以金钱报酬为标准, 只会造成员工没有归属感, 频繁跳槽, 企业不敢投资对员工培训, 长此以往, 对企业发展会造成消极影响。在世界许多优秀的企业中, 企业会帮助员工制定自己的职业生涯规划, 这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。这样可以使员工产生强烈的归属感, 有一种自我实现的感觉。

(二) 优秀的企业文化对企业战略的影响

经济全球化使世界经济的竞争对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范, 都将是一种严峻的考验。因此, 许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略, 以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业, 没有优秀的企业文化, 就难以在世界大市场中占有一席之地。企业文化是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境, 使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。

(三) 优秀的企业文化对企业营销的影响

随着营销组合内容的不断发展充实, 人员、公共关系都成为营销组合中的新内容。而公共关系的一个核心目标即是树立良好的组织形象。优秀的企业文化可以促使雇员和消费者之间的关系, 可以有助于雇员感到自己这个角色在整个公司形象中的重要性和个人责任感, 让雇员感到“自己拥有这个组织”, 并通过与顾客的接触, 让顾客知道他们的这种感情, 从而在潜移默化中使顾客加深对这个组织的良好印象, 更加信任依赖这个组织。

TCL公司的企业精神是“敬业、团队、创新”, 这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值, 为员工创造机会, 为社会创造效益。”其中“为顾客创造价值”是TCL经营理念的重大进步, 它改变了企业以利润为中心的管理观念, 明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求, 通过卓有成效的工作, 让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节, 都必须把顾客的需求、市场的需求放在第—位, 扎扎实实地做好每一项工作, 只要真正做到这一点, TCL的品牌, TCL的产品才会更有竞争力, 企业才能获得更快的发展, 会有更好的成效。所以, 优秀的企业文化与企业领导者的人格魅力以及领导者的领导方式是紧密相连的, 只有企业领导者具备了伟大的人格魅力以及人性化的领导方式, 就可以形成一个良性循环的发展模式。

五、优秀企业文化的建设

(一) 企业文化的建设应以人为本

企业领袖人物是企业精神的体现, 是企业行为和群体行为规范化和合理化的优秀代表, 是企业组织力最大的缩影。是企业文化的枢纽。企业领导者把企业的价值观人格化了, 在企业发展过程中, 散发着迷人的光和热。企业领导者是企业精神的伟大实践者, 为员工树立楷模, 并成为员工效仿的对象。企业领导者的最主要作用体现在示范效应, 领导者的模范带头作用有利于影响其他员工形成和坚持正确的观念。

(二) 企业文化的建设应发现并关注员工的细节

企业中蕴含着某种有价值的独特文化线索, 这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说, 有的员工非常爱护自己的电脑;有的员工上下班非常准时;有的员工特别节俭;有的员工喜欢着装朴实整洁;有些员工非常喜欢学习新的知识, 总想改进产品形状和功能等等, 这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情, 这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者, 才会知道它们的价值, 发现它们的价值, 因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化, 就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的, 一定要融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同, 要在企业经营活动中体现出来, 即表现在日常的工作中。最初可能是被动的, 员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动, 企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动, 没有外在约束, 这时的企业文化才算初步建立起来。良好的企业文化能使企业和谐, 创造出凝聚力、战斗力, 使企业保持可持续稳步发展。

总之, 文化管理是企业管理的最高境界, 是决定企业兴衰成败的关键, 是提高企业竞争力的基石, 因此, 企业要重视文化管理, 以促进企业快速发展。

参考文献

[1]弗郎西斯·福山.信任——社会美德与创造经济繁荣[M].海口:海南出版社, 2001.

[2]刘平青.家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报, 2004, (6) .

[3]吴金法.经营管理[J].中国新闻传媒集团, 2005, (3) .

[4]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2006.

企业文化管理 篇2

企业文化的西学东荐已经是二十余年前的事情了，但是中国企业对企业文化的建设热潮方兴未艾，去年中国烟草协会对各地烟草公司进行企业文化建设的倡导便是明证。中国企业对企业文化的日益关注是一种好现象，起码说明中国的企业开始认真地进行自我思辨和总结。但是我们也应该同时警惕中国企业文化热背后的一些误区和错误。

陷入误区的企业文化建设

现在中国企业对企业文化的认识多有偏差，普遍的误区有二：

1.企业越显得有“文化”，说明企业文化建设搞得越有声有色。

这其实是泛文化的想法在作祟。泛文化使得企业文化的外延扩大到社会文化的层面，从而以社会文化的思路进行企业文化建设，这起码违背了企业文化定义中的第一点：企业文化是企业固有的属性，而不是通过策划和包装而成。

泛文化的突出特征是把企业的文化以中国文化为依托，以社会主流价值观为倡导，从而让企业的文化体系既显得厚重有文，又体现了企业的与时俱进。比如某企业提出“和”文化，为了赋予其厚重内涵，从而寻章摘句于《易经》，引典溯源于《论语》。通过这种形式进行企业文化建设，笔者觉得倒不如让企业的员工学习中国的古典文化来的快些。但是如果企业的员工一个个都能熟背四书五经了，中国企业或许真能进入世界500强!

非著名相声演员郭德纲曾自叹说“相声如果不搞笑，那就太搞笑了”。笔者同样认为“企业如果太文化，就不是企业文化了”。

2.企业文化建设就是对企业文化进行总结提炼、形成文化体系(手册)和文化的宣传贯彻三个方面。

首先这个层次的文化建设要比上一个误区有所进步，但是也仅限于此。很多的企业文化咨询公司为企业进行文化咨询，业务大致如此，不出其右。

就像判断管理的效度一样，企业文化有效的标准亦是“有用”，

以此标准判断，企业文化的建设离有用标准还有一定距离。因为对企业文化进行总结提炼，然后形成文化体系，进而宣传贯彻仅仅是文化发挥作用的第一步，企业文化的更大作用还没有完全发挥。企业文化到底有什么用处?

文化之用在于管理

其实企业文化的作用，并不像那种普遍的认识那样是用来增加企业员工凝聚力的，尽管这是文化的一个很重要作用。但只局限于此的作用，则对企业文化的作用实在小看了。企业文化的作用在于其强大的辐射功能到管理的各个方面，企业文化是一个企业的魂魄所在和调子所在，管理的各个方面必须与此统一协调，这就是文化管理的实质所在。

企业文化与战略的关系就像木梯的两端，其首要关键在于匹配，而在匹配前提下，文化的作用应该更大的发挥，即战略应为企业文化引领下的企业发展战略。

企业文化的建设，一直是一个中国式的概念，脱胎于中国的精神文明建设。但是企业文化建设的说法是欠妥的，因为它忽略了企业文化在企业运营中的重要作用，从而把企业文化孤立起来，就文化而论文化，为了文化而文化。其实真正的企业文化应用应该称之为企业文化管理。

企业文化管理是一种全新的管理理论，它以价值观管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等各方面，又与企业上至领导下至员工关系紧密。该理论从探索企业的关键成功要素开始，从而分析定位企业固有的关键核心价值观，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的管理诸面，从而系统的解决企业的核心问题。这是一个系统的工程，牵一发而动全身，但是文化管理一经成功，则会迅速提升组织绩效，推动企业持续增长。

价值观管理作为企业文化管理的核心，是有原因的。虽然埃德加?沙因认为基本假设才是企业文化的本质，其余则为衍生物，但是基本假设不易 作和测量，更谈不上管理。再者，就企业文化的层次理论而言，价值观影响企业的规范、模式，再影响人为饰物，因此价值观是人为饰物、行为规范和行为模式三层次的形成力量和能量来源，从而把它作为企业文化管理的核心是无可厚非且可行的。

企业变革中的企业文化管理 篇3

[关键词] 变革企业文化变革模式

商业环境特性中的激烈竞争和永无止境的变革是决定企业成败的重要因素。但是企业变革的现实并不乐观，根据麦肯锡对组织变革相关工作的调查发现，近20年来全面品质管理(TOM)有三分之二没有达到预期效果。“巨人倒下了，三株入土了”这些曾经业绩显赫统领一时的企业纷纷落马，究其原因十分复杂，但是企业缺乏变革或者在变革中没有处理好文化的过渡与创新是十分重要的原因。

本文站在文化的角度，从企业变革的层面出发，探讨企业变革中的文化管理问题。

一、企业变革对企业文化的影响

首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。

其次是心理契约的破坏。谢恩(Schein，1980)认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。

二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析

在实践中，文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革，是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业，往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性，而当企业处于生存危机状态时，才被迫进行变革；主动式文化变革，是企业运作良好时所采取的模式，这些企业居安思危，根据市场的发展趋势和企业的不足，适时发动变革，抓住了变革的大好时机。

两种文化变革模式并无优劣之分，它们从一个侧面说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。

三、企业变革各阶段文化建设要点

企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，每个阶段的企业文化建设也需要做相应的调整。我们在Lewin的阶段理论的基础上，讨论企业变革各阶段的文化建设问题。

Lewin认为，变革的过程是由三个阶段所组成(Cumming&Huse，1980:64):解冻、改变及再冻结。解冻是变革的准备阶段，改变是变革的主要阶段，再冻结是变革成果固化的阶段。

作为变革起始阶段，解冻阶段是变革能否顺利进行的关键，企业应该主动采用措施来降低文化阻力，甚至变阻力为动力，利用文化变革来促进企业变革。此时企业文化建设的重点是树立员工的信心和企业认同感，这是变革时期企业文化建设的关键。

作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是改变员工行为模式，更应引入文化建设，则会收到化被动为主动、将变革作为企业文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时，以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。

作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现预期的变革目标，所以在这个阶段，文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺，并采取措施巩固文化变革的成果。

四、文化变革推动力和阻力

Lewin的“力场分析法”认为，对于一项变革而言，组织中存在着两种力量：一是推动力，它有助于改变现实的力量，能引发一场变革或将变革持续下去；二是阻力，它是阻止或降低推动力的力量，阻止变革的发生或变革的继续进行。企业文化的变革过程，也是两种力量相互对抗和较量的过程；企业变革的成功与否，决定于哪种力量取得优势。

1.根据前人研究，有如下推动企业文化变革的力量

（1）行业的变迁：行业的变迁直接影响着公司的战略、经营模式和行为规范，从而推动企业文化的变革。（2）竞争的加剧：随着企业间竞争愈演愈烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立自己长久的核心竞争力。因此，激烈的竞争促使企业寻求建立优异的企业文化。（3）领导的转换：当企业高层发生人员变动时，新进的高层领导可能会带入新的理念，从而影响原有企业文化。（4）培训：培训可以提高员工的认知和学习能力，有利于推动企业文化的变革。（5）客户：客户需求的转变直接促使企业文化的变革。

2.企业文化变革的阻力有如下来源

（1）思维定势：一方面，企业文化是企业所有成员习惯和价值观念的积累，它根深蒂固，难以改变；另一方面，文化的变革往往伴随着企业内部权力的重新调整和资源的重新分配，会打破原有文化下长期形成的利益均衡状态，既得利益遭到损害的员工势必会抵制变革。（2）缺乏关键能力：文化的变革常常需要部分员工进行转岗或工作责任的变化，这种变化都需要员工具有新的技能，当他们不具有新岗位所要求的技能时，就会阻碍变革的进行。（3）犹豫不决：当员工不理解变革的意义，或对变革缺乏信心时， 他们的态度往往表现出犹豫不决，会阻碍变革的进行。（4）以往经验：如果企业有类似变革失败的先例，员工就可能对变革丧失信心，抵制变革。

五、文化变革各阶段的文化管理

文化变革一般要经过新价值观的策划、反映、推广和记忆四个阶段，各阶段之间相互影响、相互支持，所以，要想成功进行文化变革，必须要完善每个阶段的文化管理。

1.新价值观的策划

新价值观的策划是文化变革中最初也是最为关键的一步。设计出的新价值观必须使企业能够适应外部环境的变化，整合企业内部的各项功能；同时，新价值观还必须要有持久的生命力，帮助企业在激烈的竞争中长久不衰。

2.反映

“反映”是一种具体化的过程，即将价值观转化为实质可接触的形式。企业在这一阶段的文化管理，主要是将前一阶段策划的新价值观用具体的形式反映出来。一般来说有两种反映形式：一是组织制度，它集中体现了企业文化中价值观对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的生产经营中应当遵守的行为准则；二是器物，它是企业文化的表层部分，对价值观的推广实施具有推动作用，它主要包括：企业名称、标志、产品特征及包装等。

3.推广

“推广”是企业文化变革中最为艰巨、持久的过程。企业必须在这一阶段利用企业的各种资源和条件，来促进新文化在企业内部的贯彻落实，常采用的途径有：（1）领导：企业领导在企业文化变革中起着至关重要的作用。企业高层必须身体力行地支持变革，给其他员工以带动和示范性地作用。（2）培训：企业针对文化变革的培训有两方面，一是有关文化变革的培训，传达变革的重要性和对企业发展的长远意义；二是技能的培训，是对新文化下所需的技能进行培训。（3）角色调整：企业可以通过培训、指导等方式来帮助员工改变长期形成的认知、行为和习惯，完成角色调整。（4）制度：企业的制度规定了组织成员在企业活动中应当遵守的行为准则，依据新价值观设计的制度，应充分体现新价值观对组织行为的要求。（5）传播的正式网络：企业可选取一些员工容易获取、较为普及的网络来达到传播企业文化的目的，包括企业的报刊杂志、局域网、广播电视、宣传栏等。

4.记忆

“记忆”是新价值观重新冻结的过程，使企业稳固在一种新的均衡状态。企业需要采用一定的支持手段来完成员工对新价值的记忆，如：与新价值观相一致的分配与奖惩制度，通过新价值反映出的企业语言、仪式、典礼、器物等。

企业在进行变革的时候，不仅要重视文化变革在企业变革中的所起的作用，而且要在企业变革的各阶段结合文化变革阶段理论，进行有效的文化管理，促进文化变革乃至企业变革的成功。

企业文化管理 篇4

读书如同吃水果，导言序语如果过长，谓之“皮厚”，三口咬不出浆汁谁都会选择放弃;倘若开场正戏，题旨、作者没有一丝交待，谓之“裸作”，读起来往往也犯嘀咕，总怕哪个环节上有营养流失。

读刘鹏凯的作品就没有这种担心，因为它不似榴莲山竹，也不是香蕉菠萝，基本属于水蜜桃，有点儿皮儿，瓤儿又汁液丰沛，营养充足，享用起来很爽口。以《漫话企业文化管理》为例，两篇序言不过3000来字，篇末后记2000来字，98篇各自独立成章、内容“骨肉相连”的正文将近24万字，正文之外，旁附钟祥斌先生画龙点睛式点评约1万字，相映成趣，读来颇感快慰。

应该说，这样的“佳果”谁都爱吃。

同时，我以为此书与作者的另一著作《漫话企业细节管理》属于同类，形式内容都很契合，堪称姐妹篇。这两本书，好比鸟之双翼、人之两耳，对衬协调，更显生命张力，所以耐读。

双料名人

刘鹏凯执掌“黑松林”19年，企业发生了天翻地覆的巨变。从1991年10月任职(时名泰兴县胶粘剂二厂)时的全部家当：“11个人，两个反应釜，一屁股债”，到如今“幼苗成大树”，不仅经济实力今非昔比，而且产品和企业多种荣誉加身，“黑松林”成为省级著名商标，国家级驰名品牌，它的份量举足轻重。作为“黑松林”当家人的刘鹏凯，不想出名都难。此其一，治厂有方的企业家。其二，勤奋多产的作家。自接手负债经营的“黑松林”，刘鹏凯注定了必须靠智慧生存。好在他的智商足够。没钱做广告，他就起早贪黑写文章，频频给报刊投稿，推介“黑松林”;新闻记者对这个小厂看不上眼，他偏偏把厂里的事迹写成通讯报道捅给报社。久而久之，他的文章形成轰炸之势，产生了软广告效应，他的写作水平也磨练出来了。小厂出了个名作家。粗略计算，2003年以来，刘鹏凯已出版了《黑松林，我的太阳》、《细节的响声》、《漫话企业细节管理》、《漫话企业文化管理》四本书，计130余万字，几乎都是在“三更灯火五更鸡”的空隙产生的。

实至名归

翻阅刘鹏凯的作品，感觉质朴、自然、亲切，有一股扑面而来的“工厂味儿”———来自车间班组科室各个角落各色人等的真实气息。比如———

生产流水线上洒了一滩胶水，在场的人不同的表情和想法;锅炉房是企业的“心脏”，有人忘了安全，冒着烟尘在工作时间喝酒;工人下班时忘了拉电闸，致使排风扇空转一夜;司机耍小聪明多报50元过路费，以为领导察觉不出来;垃圾箱满到喉咙口，大家都提意见，但没人主动清理;常年漂泊在外的营销员，顾不上家庭和孩子，又背负沉重的销售指标，时有牢骚;几寸长的电焊条头落在地上，有人细心捡起以备再用，也有人对许多浪费生产原料现象却视而不见……

我们不需要粉饰太平，说成工人都是雷锋，干部都是焦裕禄，没有阴暗面，到头来是自欺欺人。

在一定意义上说，刘鹏凯的作品，是企业原生态。

他的书，没有空泛的夸夸其谈，没有无病呻吟的无聊，没有故作高深的卖弄，没有附庸风雅的装酷，而是直来直去———从他办厂的苦辣酸甜中总结提炼，抽象出一种精神准则，然后再把准则放之基层去指导实践———即他称之为“文化管理”的思维模式。

这样的作品是可信的，思路和方法是可操作的，触类旁通，拿来是能用的。

至于具体的典型事例，请读原作，这里恕不赘述。

务本兴业

企业之“本”是什么?为什么在企业提倡“文化管理”?

关于企业之“本”，著名的“经营之神"松下幸之助作答：“本公司(松下)出品人才，附带生产电子产品。”答案占据了两头。冒昧揣度，若光说“出品人才”，会被误以为是干部培训学校而不是企业;若光说“出电子产品”，又可能被认为是只会赚钱的商人而被看轻。鬼精!但，这难道就是松下的“本”业吗?事实上多年来，日本内外、业界及消费者只知松下的电器不错，谁知它“出品”了多少人才呢?

在这方面，中国文化就旗帜鲜明，干脆得多：从历史上的徽商、浙商、闽商、晋商，都毫不隐讳地宣称：在商言商;货真价实，童叟无欺;君子爱财，取之有道。至于栽培经商人才、传承商誉，是题中应有之义，既不能算“业”也不能算“本”。“本”是商，有什么可躲闪的?到了近现代的北京同仁堂、天津东亚毛纺、四川水务、上海荣氏企业等，更高标实业兴国、诚信经营、质量图存、建百年基业，从不忸怩作态地“顾左右而言他”。

刘鹏凯在本书中列于每题下的儒、道、佛、墨诸家先哲们的语录，也都反映了务本求实、包容共进、团结制胜、事业至上的文化思想，如：“上下同欲者胜”;“居安思危，有备无患”;“己所不欲，勿施于人”;“天时不如地利，地利不如人和”;“仁者爱人”;“仁者无敌”等等。在98篇短文中，相当篇幅写了“攻心为上，攻城为下”的兵战谋略，发动员工参与管理、融入管理，缩小收入分配差距，关心弱势群体，爱惜品牌及企业形象的羽毛，不因亏钱而失信于用户，等等。客观效果是好的，作者笔下也是醮满感情的。

这表明刘鹏凯勤苦写作的真实意图，不在浪得虚名，而是为务黑松林之“本”、兴黑松林之“业”而聚人气、打场子、造舆论而已。

魂兮归来

毛泽东说过，没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。同理，没有文化的企业是盲目的企业，而盲目的企业在市场竞争中行之不远，不能战胜竞争对手，也没有未来。

然而企业毕竟不是文化学校，不可能专事文化教育与普及，它要做的是培育企业文化，提高员工素质，吸收创新科技成果，提升企业整体水平与实力。盲目的企业需要招魂、安魂———这个“魂”，即文化。

正如刘鹏凯所说：员工的素质决定着企业的素质。素质不是烂泥砌墙、纸糊板壁，而是烧红了的铁、淬过火的钢。素质不会从天降，素质是文化的“儿子”。在文化力量的作用下，“黑松林”从一个小齿轮变成一台发动机。

文化之魂附体，企业才会出脱得令人刮目相看。一些盲目企业、短命企业，靠人海战术、廉价劳力、假冒伪劣、投机取巧，打一枪换一个地方，没头的苍蝇乱撞，永远也长不大，概因“魂不附体”。

读刘鹏凯的作品，看“黑松林”发展，我们是能触摸到灵魂与肉体亲密无间和谐统一的。

再往远处说，我记起，多年前风行过一套“控制日本的十大财阀”的书，论及企业文化和识人致事，内中有许多精辟论点与刘鹏凯似不谋而合，我印象深的，如———

三菱创始人岩崎弥太郎曾力排众议，斩钉截铁地说：“裁汰冗员，节省冗费，拮据自勉，稳固公司基础，在不可胜的条件下求胜。”

钢铁帝王稻山嘉宽说：“管理文化不是管理方法，方法可以寻找，文化只能培育。作为一个经理，重要的不是你在场时发生了什么，而是你不在场时会发生什么，这不是方法能解决的问题。”

汽车巨子丰田英二说：“把过去忘个干净，大步迈向未来，这是我的人生观。人和企业一样，不能向前的时候，就象征一切都结束了。”

西武集团鼻祖堤义明说：“聪明人常犯的三个毛病：一，自大而看不起身边的人;二，欲望较常人强烈，常成为群体麻烦的来源;三，一旦掌握了企业大权，很可能私心盖过良心，为自己的权力欲望找出路，不仅压制别人，还借公事达到一私目的。”

伟大的公司之所以伟大，伟大的公司与大公司的区别，这一切，都在于文化底蕴。

事业长青

企业是谁的?

比尔·盖茨说：我永远是微软的打工者。

柳传志说：联想是我的孩子，我扶他上路，全体员工和用户一起把他抚养成人。

马云说：这房子(指阿里巴巴)是所有利益相关者一砖一瓦盖起来的，我只是出了一张草图。

言为心声。智者之言是社会永久的思考题。

2003年，当刘鹏凯入主“黑松林”12年之际，他感言：企业是本难念的经，有走不完的路和干不完的事。我的文章来自工厂基层的摸爬滚打，它是在夜色里悄悄开出的花，而我的企业是我心中的太阳，我要用一生心血侍奉她。

2010年，《漫话企业文化管理》出版时，刘鹏凯抚今追昔，感慨良多。他忆起“2009年最后一天，全公司员工在食堂聚餐，辞旧迎新”的热烈场面，动情地说：我的企业是太阳，和员工心在一起，赢在一起，做一个太阳下的主人，是我心中的目标。今天的“黑松林”已长大。如何让它继续茁壮成长，郁郁葱葱，永不凋谢，是我毕生的使命。

一切的努力都是为了：黑松林，不落的太阳。

这是刘鹏凯的心愿，也是文化管理的终极目标。

企业文化管理,而非企业文化建设 篇5

同心动力

企业文化建设是一个有终点的过程，而企业文化管理是一项长期的没有终点的动态过程。

我们都很清楚，当今世界，变化是我们生命中的常态。我们所面临的环境时刻在变，它已经成为一个动态的环境；我们所面临的未来不再稳定，它已经成为一个移动的标靶。因此，在决策时，我们必然要允许不确定性的存在。面对我们要解决的方方面面的问题，关键是要把不确定性纳入决策框架之内。同时，当事情的复杂程度在不断增大时，我们唯一的选择是设法去简化它，去清晰它――这就是任何的变革不要轻易动摇组织的根基：关键价值驱动要素、组织的愿景、组织存在的价值、根植于员工心中的信仰，广为接受的处事原则，以及公认的价值取向；同时，任何变革、任何管理都要紧紧围绕我们的根基。这就是我们所说的企业文化管理在组织中的实践，它是一项长期的没有终点的动态过程。而企业文化建设本身仅仅是去确立我们的愿景、使命和价值取向，至于如何将这些内容转化为组织的行为和员工的行为则没有过多的关注，其是一个有终点的过程。

企业文化建设不针对管理，不针对管理问题，而企业文化管理是管理的一种具体方式。

企业文化的概念对于许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们来说都耳熟能详，今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中，但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物。实际上，现在很多企业都在进行的，抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化，比如策划一些公司的企业文化口号，让员工参加一些简单的培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里，写到文件中，教育员工要尊重顾客等等建设企业文化的努力通常都收效甚微。同心动力看来，企业文化是管理思想的体现，企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响，对组织战略的实施起着举足轻重的作用。管理者们必须清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。对企业文化的变革又不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化管理，企业领导人就必须集中精力于企业文化管理的重要方面：领导风格、愿景及战略、绩效考评、组织架构及公司氛围营造等等。既然是文化管理，文化就要引领和支撑企业管理的方方面面：战略、组织、流程、人力资源、领导„„我们的研究表明，成功的公司都有明确的核心价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让公司的所有人理解这些价值观，清楚的知道公司为什么要倡导这些价值观？这些价值观到底包含哪些内容？这些价值观的确立对于我们每一个员工到底意味着什么？„„让他们很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中点点滴滴的小事上是价值观管理、也是企业文化管理的真谛。

企业文化建设重建设，企业文化管理关注文化变革。

我们从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家

长制与官僚主义严重；内部沟通不畅等。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态，不能激励员工发挥潜能。因此，加人世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，由于很多企业领导者自身个性的局限性、对于企业文化认识的片面性和（或）文化变革的困难，抑或是管理顾问公司对于文化的认识不到位，在企业文化（管理咨询）工作过程中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活，更别提发挥积极作用。在国内企业的组织文化管理过程中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。

企业文化建设强调活动化，而企业文化管理强调系统化。

现在有些企业一提企业文化，马上就想照搬成功企业的CI策划，模仿知名企业管理和企业文化建设的一些形式，热衷于搞理念设计、文艺活动、统一服装、统一标识什么的，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是在搞企业文化。结果使得很多所谓的企业文化千篇一律，失去了企业鲜明的个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合，而忽略了在这些形式下面企业文化真正的内涵和基础。在笔者看来，每个企业的成长都有自己的轨迹和个性，而企业文化管理就是通过自觉的、有组织的行为，把企业已有的、内在的文化进行总结、提炼、优化和更新，把企业的“游戏规则、基本假设”明晰化，并通过预期组织和个人的未来，让每一个员工都清楚地知道工作目标和运行规律，清楚自己应当做什么，不应当做什么，使企业的管理变得顺畅自如。

任何企业或者组织都是独一无二的，即使是生产同样产品的企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值取向和管理思想都是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种差异。任何一种管理模式都有它适用的条件，要正确看待优秀企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单的肯定和照搬照抄某种文化模式，单纯克隆优秀企业文化的表层形式而不考虑企业自身的性质、行业特点和文化的背景，不从企业实际出发搞什么企业文化建设，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，也不可能形成文化的推动力。因此，我们崇尚的是尊重企业自身特点、自身发展历程、自身文化基因的企业文化管理，其必须脚踏实地，结合企业内部环境和管理实践，在这些实际情况的基础上产生和发展，最终形成独具特色的企业文化。

企业文化建设容易政治化，而企业文化管理强调日常化，职能化。

企业文化和思想政治工作混为一谈，这是一种很普遍的现象。现在很多企业，特别是国有企业，一谈到企业文化，总会与精神文明或群众文化、业余活动混为一谈。咨询过程中经常听到类似的话语：为了丰富员工的业余生活，建设企业文化，这些年，我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等，我们还组织了大量的活动。这些都是企业文化建设政治化的具体体现。

我国企业改革已经进行了20多年，但直到今天，思想政治式的企业文化观点仍然根深蒂固，有很多人仍将企业文化等同于政治思想工作，认为企业文化是企业党委或党支部的事或者工会的事情。在实际工作中，片面强调理论知识而忽视企业价值理念的塑造，忽视企业文化的管理，这是对企业文化的浅化。

企业文化如何融入企业管理初探 篇6

【关键词】企业文化；企业管理；融合

在当前经济新常态下，面对越来越激烈的市场竞争压力和挑战，要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。一方面实现现代企业管理制度不断地更新和创造新的文化观念，建立适合企业自身的企业文化；另一方面新的企业文化又影响着企业竞争力的提升和企业的发展，促进以人为本的企业管理制度的形成。笔者就新常态下企业文化如何融入企业管理进行初探如下：

一、企业管理制度与企业文化概述

企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。笔者认为要实现对企业的管理，应该重点从企业管理制度和企业文化两个方面着手，首先应对这两个方面有个整体的了解。

（1）企业管理制度。企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。它以制度的形式来实现对企业中人的约束进而实现对企业的管理，是一种不以人的意志而改变的硬性约束，是企业和劳动者共同遵守的准则与约束，是企业进行正常经营管理所必需的，是实现企业目标的有力措施和手段。

（2）企业文化。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。也就是说，企业文化是一种软性约束，不具有强制性。企业的兴衰在管理，管理的活力来自于企业文化。企业文化的本质和核心是以人为本。

二、企业文化与企业管理制度之间的关系

企业文化与企业管理制度并存，共同作用于企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。

（1）企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。两者“你中有我，我中有你”，首先，企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化。

（2）企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。相反，不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心，与企业文化建设方向背道而驰。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。

三、如何实现企业文化和企业管理的融合

（1）创造企业文化和企业管理制度良好的共生环境。在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态；而当企业文化与企业管理制度一致，即处于共生状态，二者就会实现融合。包百大楼在五十多年的发展历程和变革的实践中，经历了由计划经济向市场经济的过渡，品尝了由国有企业转为股份制企业的阵痛，期间萌发了一些新的价值理念，但尚缺乏清晰的描述，没有形成明确的概念，如今，公司重新提炼了企业精神，提出了公司服务理念，制定了企业与员工的共同愿景，通过企业文化建设，对企业的理念进行重新整合，精心提炼，对朦胧不清的企业目标加以确切描述，使企业有一种明确的导向。企业文化融入于企业管理的各个环节。用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。

（2）企业文化形成规范化，制度化。企业管理制度是企业制定的，带有强制性的行为规范。一个企业把自己倡导的理念在长期的实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业所需要的企业文化，还必须把它制度化，使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项活动中。包百大楼在五十多年的发展历程和变革的实践中，与时俱进，提出了“诚实守信，团结协作，敬业创新，追求卓越”的企业精神，为达到包百企业精神、企业文化的高度认同度，包百从企业的标识、色调、员工着装、言行举止到管理和服务方式都制定了统一的标准，实行规范化的管理和服务。包百在全公司范围内推行了规范化管理，完善了各项规章制度，制定了详细的各部门及员工岗职规范、员工服务规范和行为规范。

四、结束语

在新的市场竞争浪潮中，企业要想立于不败之地，企业文化与管理体制一定要有效地融合在一起，在建立并完善各种管理制度的同时，能够注重优秀企业文化的建设，用企业的核心精神理念统一员工的利益观和价值观。要将企业的管理制度与优秀的企业文化紧密结合，人性化地激发企业员工的行为动力，从而使员工能心往一处想，劲往一处使，自觉自愿地在日常工作中始终以企业利益为重。只有用优秀的企业文化使企业的各项管理制度良性地激励员工的自我行为动力，才能真正使员工自我行为指针始终指向员工个体目标与企业组织目标，并在企业员工中形成强大的向心力和凝聚力，使员工与企业同呼吸，共命运，一起朝着企业既定的宏伟目标前进。

参考文献：

[1]白鲁彪.论企业文化在企业管理中的作用[J].现代商业，2014（18）

企业伦理文化与企业管理 篇7

关键词：企业管理,企业文化,伦理文化,内涵,关系

进入21世纪以来, 市场经济得到了快速发展, 企业之间的竞争力由传统的技术竞争向人力资源竞争转型, 企业文化的作用因此得到了很大程度的提升。为了促进企业可持续发展, 必须高度重视企业文化的作用。目前, 全国范围内已经掀起了研究企业文化的热潮, 企业文化的发展为企业的运行打开了一扇全新的大门, 企业管理和企业文化之间又重新建立起了新的关系。企业文化备受关注的主要原因是它给企业的经营活动带来了全新的动力, 在各企业带来高额无形资产的同时, 还促进了企业的发展建设, 从根本上提高了企业的整体竞争力。不同类型的文化对企业的发展建设有不同的影响, 企业伦理文化是企业文化中的重要组成部分, 如何利用企业伦理文化提高企业的管理水平是现代企业发展建设的主要任务。

1 企业伦理文化的内涵

企业经营建设的主要目的是获取经济效益, 目前, 很多企业在追求经济效益的过程中存在道德缺失等问题, 因此, 企业伦理文化建设势在必行。“企业伦理”概念和学科起源于美国, 经过长时间的研究和探索, 企业伦理已经有了明确的定义。美国学者对企业伦理作出了以下总结:企业伦理是企业的道德规范准则, 企业职工是道德准则规范的主要对象。但是更多学者认为:企业伦理是企业发展建设过程中应该遵循的规范, 其对象是企业全体职工。企业伦理的德行内涵主要有以下几点:第一, 企业伦理可以有效束缚企业职工的日常行为;第二, 企业的生产经营受企业伦理的束缚;第三, 企业伦理可以正确处理企业各建设项目之间的关系;第四, 企业伦理与法律效率具有较大差异, 企业伦理的作用主要通过社会舆论和内心认知以及企业规范进行确立。

2 现代企业管理中伦理文化的现状

2.1 企业文化认识扭曲

企业伦理文化引入到我国企业建设中的时间有限, 因此, 职工对企业文化的认识还存在很多问题。企业建设中具有非常强烈的个人利益意识, 企业化理文化与企业建设紧密相关, 但是其对个人利益却没有太大影响, 所以职工通常选择置之不理或者可有可无管的态度, 从而阻碍企业的发展建设, 无形中也影响了自身的利益。这就是企业职工对企业文化认识的扭曲, 将各种危害企业发展建设的思想, 如利己主义、拜金主义以及厚黑学扭曲下的“中庸之道”, 融入到企业的文化建设中。在实际的发展建设中, 企业中个人最大化的思想很难实现最终受益的最大化, 这个观念早在“均衡理论”中就得到了论证。总之, 我国企业建设中存在的扭曲思想既不利己, 又危害企业的发展建设, 某些管理存在问题的企业受其影响更加严重。

2.2 企业伦理概念模糊

传统的企业管理理念已经不能满足现代企业发展的需要, 进入21世纪以来, 现代管理理念逐渐融入到企业的发展建设过程中, 现代管理理念引进了我国传统的文化理念, 形成了企业伦理文化。我国现代企业管理理念以中西方文化管理哲学为出发点, 企业伦理逐渐发展起来。目前, 我国企业伦理文化仍处在初级发展阶段, 在实际的发展建设过程中存在着企业伦理概念模糊的问题。由于我国企业伦理从西方企业引进, 很多文化观念存在较大的差异, 在不断的研究探索中, 企业职工对伦理文化概念的认识仍比较模糊。

2.3 企业伦理严重滞后

我国企业伦理文化的形成仍处在初级阶段, 很多企业在发展建设的过程中还是会受西方伦理观念的影响。我国企业本身面临着经济转型的难题, 现在, 又面临着企业文化建设和企业管理之间的融合问题, 企业建设发展过程中的经营管理显得尤为困难。我国现代企业管理人员专业素质绝对有保障, 其“滞后性”主要表现在管理人员对企业伦理文化的认识上, 传统的文化思想为企业的发展建设带来了极大的阻碍, 企业整体文化处于滞后状态。

3 企业伦理文化与企业管理之间的关系

3.1 企业伦理文化是企业文化的重要组成部分

企业伦理文化是企业文化中的重要组成部分, 也就是说, 企业文化中有一部分内容以哲学观点为主, 将社会行为准则和道德规范作为企业理论文化的后盾, 是企业文化中的重要载体和源泉。企业理论文化在企业的发展建设中具有促进企业文化的形成和有效束缚职工行为的重要作用, 也是提升企业经济效益, 促进企业发展的重要保障。企业伦理文化主要分为企业内部和外部两个部分, 本文对其做了简单介绍。

(1) 企业伦理文化与企业内部。企业伦理文化和内部之间的关系十分紧密, 二者之间具有相辅相成、互相促进的关系。企业伦理文化在内部涉及的范围非常广, 主要包括企业所有者和企业管理者以及全体职工之间应该共同遵守的社会行为准则和道德规范。在西方国家将其称为劳资双方关系, 在中国, 由于管理者和员工只是分工存在差异, 但是, 他们都是社会的主人, 以西方伦理文化发展的经验和教训为依据, 中国企业伦理文化就是借助企业管理为手段, 发扬中国传统美德, 从而促进企业管理者和企业职工之间共同发展的、相互协作的关系。

(2) 企业伦理文化与企业外部。企业伦理文化对企业外部的影响主要通过正确处理企业与社会环境之间的关系而得到, 正确处理企业伦理文化与企业外部之间的关系需要做到以下几点:第一, 树立正确的伦理意识, 明确遵纪守法的重要性, 引导政府和企业之间树立正确的合作关系;第二, 重视社会利益对企业发展建设的影响, 正确处理企业发展与环境保护之间的关系;第三, 重视消费者权益的重要性, 引导公民树立正确的伦理责任;第四, 重视双方的共赢, 正确处理企业与企业之间的关系。

3.2 企业伦理文化是提升企业管理水平的重要手段

企业伦理文化在企业管理中具有不可代替的作用, 企业管理模式的发展以一定形态的企业文化为依据, 为了提升企业管理工作的效益, 企业必须结合自身发展的特点创建具有企业特色的文化。在企业的发展建设中, 企业伦理文化可以提升职工的积极性, 为企业的发展建设打下坚实的基础。企业伦理文化以社会约定俗成的社会行为规范和道德准则为主, 企业伦理文化不仅具有积极向上、鼓舞人心以及引导职工树立良好职业道德的作用, 还能促进企业管理的发展。企业伦理文化要求企业树立良好的企业形象和企业信誉, 这就要求企业为社会提供最优质的服务。伴随着经济的发展, 企业形态发生了较大的转变, 传统的经营理念已经落后于现代企业的发展需求。我国企业管理强调人本管理的重要性, 因此, 必须高度重视企业伦理在企业管理中的作用, 借助伦理建设的推动作用, 创建良好的企业形象, 提升企业管理水平的同时, 从整体上增强企业的市场竞争力。

3.3 企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任

企业承担的社会责任非常多, 其中环境道德是现今企业承担的最主要的社会责任。伴随着经济的发展, 人们对生活质量的要求越来越高, 各行各业必须把环境伦理融入到企业的伦理文化中, 为企业管理提供理论基础。企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任, 是21世纪企业向可持续发展努力的必然选择。近几年, “企业公民”受到了越来越多人的认同, 以环境保护为出发点的企业建设也因此受到更多人的重视, 企业伦理文化在企业管理中的作用越来越明显, 其承担的社会责任也越来越艰巨。从企业伦理文化的角度出发, 企业在自身发展的过程中必须严格遵守环境保护的要求, 从而推动企业的可持续发展。为了满足环境道德标准, 企业发展建设必须遵守以下原则:第一, 综合效益原则;第二, 公平与正义原则;第三, 可持续发展的原则。现代企业管理伦理思想要求企业在摒弃传统管理理念的前提下, 结合现代企业发展的需要, 树立全新的行为准则, 使企业管理满足现代市场的发展需求。

4 结语

总之, 企业伦理文化在企业管理中具有不可代替的作用。为了满足企业可持续发展的需要, 企业建设者应该在了解企业伦理文化基本内涵的前提下, 明确我国企业管理中企业伦理文化存在的问题, 熟悉企业伦理文化与企业管理之间的关系, 为我国企业的健康发展提供理论保障。

参考文献

[1]胡良义.谈企业伦理文化对企业管理的影响[J].经营管理者, 2010.

企业文化管理要点 篇8

1 企业文化的重要属性

企业文化的内涵很丰富, 可以将其分为物质、制度、精神三个层面, 本文所讨论的企业文化主要指企业文化的精神层面。企业文化的精神层面是企业文化的核心, 是企业物质文化和制度文化的升华, 包括企业精神、企业哲学、企业价值观、企业道德等等。

在企业的运营过程中, 企业文化是必不可少的重要因素。正如一个人要活着, 不但需要有一个健康的身体做客观支撑, 更需要有一个清醒的意识做主观引领。不论企业的管理者和员工是否关注企业文化, 企业都不可避免的要被一种文化所占领、所主导。企业文化对于企业的存在和发展有其必然性和重要性。

企业文化是重要的、不可或缺的, 那么, 什么样的企业文化才是企业所需要的。企业文化需要具备什么样的属性, 才会有利于企业的生存和发展呢。在企业文化的建设过程中, 有三个方面需要我们给以特别关注。

首先, 企业文化应具有融入性。企业文化不仅仅是写在纸面上的漂亮文字。一个成功的企业文化应该得到绝大多数员工自觉认可并且浸入员工内心, 为大多数员工所接受和容纳。企业员工是自愿地而不是被动地、发自内心地而不是只做表面文章去遵循的企业文化才是真正意义上的企业文化, 才能真正发挥在企业中的精神引领作用。

其次, 企业文化应具备内在激励性。一个成功的企业文化应能唤起员工内心对未来美好生活的向往, 并能持续推动员工为了美好的未来而与企业同甘苦、共患难, 甘心情愿、积极主动地为了企业的生存和发展而努力工作。企业文化对员工的影响是广泛的、无形的, 企业员工在企业文化的浸润下, 可以达到较高层次的行为境界。相对企业制度而言, 制度是外在的、有形的、具有强制性, 文化则是内在的, 具有自发性和自觉性。

最后, 企业文化应与企业的历史、现状和未来紧密结合, 具有不可独立于特定企业而存在的属性。企业文化不是泛泛的、放到任何企业都适用的文化, 泛泛而言的企业文化不能称之为企业文化。一个成功的企业文化应该是企业所独有的, 员工接触到企业文化, 就会自然而然感触到企业的独特魅力, 感触到与企业紧密相连的深层精神的感召。从而, 员工愿意浸染于企业文化之中, 为之感到骄傲和自豪, 并愿意为企业的现在与未来付出和奋斗。

2 企业文化建设与企业领导者

企业文化的形成过程是一个长期的、复杂的过程, 在这一过程中, 有很多因素影响着企业文化的孕育和发展。在诸多影响因素中, 领导因素是关键因素。一个企业的文化在继承、吸取长期积淀下来的民族文化和在其他文化的基础上, 结合企业本身的具体情况逐渐形成, 其中, 企业领导者的思想和行为对企业文化的走向有着重要的、不可替代的影响。

在这里, 我们强调对企业文化造成重要影响的是企业领导者, 而不是管理者。领导是管理的职能之一, 但从某种意义上来说, 领导又不同于管理。领导强调的是影响力, 领导者用自己的能力、魅力和权力影响和带领下属持续不断地为实现企业目标而努力。在企业中, 领导者的个性特征和领导艺术直接影响着企业文化的形成和发展。俗语“兵熊熊一个, 将熊熊一窝”是对领导者影响群体 (企业) 文化的典型概括。

作为企业领导者, 如何对企业文化建设起到积极的促进作用, 每一位领导者都应该引起重视并予以慎重对待。

首先, 企业领导者一定要具有前瞻性。所谓领导者, 直观而言就是领路导向的人, 作为企业领导, 要善于制定适合企业发展、使企业能够有效应对内部和外部环境的企业愿景。通过企业愿景, 描绘企业的美好未来, 指明企业的发展方向, 设定企业和员工通向成功的路径, 为建设一个健康、向上的企业文化定下良好的基调。

其次, 企业领导者在有意识地推动企业文化建设的过程中, 要善于站在员工的角度考虑问题。一个把企业和员工对立起来的企业领导者不会使企业得到顺畅、长久的发展。企业领导者在确定企业目标、规划企业战略的过程中, 一定要考虑到员工个人的发展。只有把企业的发展和员工的发展融合到一起、同时兼顾企业利益和员工利益的企业文化, 才能真正深入人心, 激发和鼓舞员工为企业和自己的未来去拼搏、奋斗。

最后, 企业领导者要注重个人品质的修养, 为员工树立好的榜样, 以实际行动带动员工健康、快乐地工作和生活, 身体力行地营造一个良好的企业文化。领导者的一言一行都会对员工的思想和行为产生较大的影响, 甚至主导企业文化发展的方向。所谓“楚王好细腰, 宫中多饿死”、“上有好之, 下必随之”这些都是领导者对群体 (企业) 乃至社会文化影响之深的生动写照。

3 企业文化效应的发挥与企业组织

如何使一个成功建立起来的企业文化充分发挥其应有的效用, 使企业文化真正地起到凝聚人心、激励员工、促进企业协调发展的作用, 我们需要为企业文化找到一个合适的承载物, 这个承载物就是企业组织。

从管理学角度来看, 组织建立的最终目的是为了企业目标的顺利实现, 我们在建立组织时也一贯强调组织有效配置企业资源、实现企业目标的重要性。但是, 有一点我们往往忽视掉了, 那就是组织对企业文化的承载功能。企业文化只有借助企业组织才能更好地发挥其应有的作用。

我们不妨把企业组织分成两部分, 一部分是企业的组织结构, 另一部分是企业的组织制度。不论是组织机构设计还是组织制度制定都应考虑到企业文化这一重要因素。

首先, 企业组织结构设计要与企业文化相一致。一个与企业文化相辅相成的组织结构的运行会很顺畅。因为, 员工已经在文化层面形成了对企业的认识, 对企业的组织运营形式有了先入为主的概念。如果企业决策层在建立企业组织时考虑到企业文化对员工的影响, 有意识地建立一套符合企业文化的组织结构, 就会建立起一套为员工所认可的组织结构, 员工在这样的组织结构中工作, 就会心情舒畅, 内在的积极性会被充分地调动起来, 组织的效率也随之得到有效提高, 企业文化的内在激励效应则会得到充分发挥。

其次, 企业组织制度的制定也要符合企业文化的内涵, 不能制定和企业文化相背离的组织制度。相对于企业文化而言, 企业组织制度带有强制性, 这就难免造成员工对制度遵守的表面形式化。但是, 如果一个企业的组织制度和企业文化一脉相承, 那么这种强制性就会更多地演变为员工内心自觉的遵守, 企业制度的执行效率就会得到极大的提高, 企业文化的导向作用就会得到充分的体现。

最后, 企业组织结构一旦建立起来, 就要严格按组织制度运行, 一个不受制度约束的组织是不可能做到高效、有序地运行的。一个严格遵循制度的组织, 会有效避免个人和小团体的非理性操纵, 有效避免个人或小团体利益对企业整体利益的冲击和侵蚀。一个严格按制度运行的组织, 其凝聚力会得到加强, 员工会从组织的运行中感受到公平、公正的力量, 进而相信组织、依赖组织并愿意为组织贡献自己的力量。这样, 企业文化的作用也会得到持续、有效的发挥。

企业文化的影响因素有很多, 本文仅就企业领导者、企业组织等要素展开讨论, 以期抛砖引玉, 引起思考, 从不同角度对企业文化进行较深层次的审视, 有效管理企业文化, 使企业文化真正成为企业发展的内在推动力, 而不致蜕变为摆设与点缀。

参考文献

[1]汪戎.管理学[M].科学出版社, 2010.

企业成本管理与企业成本文化 篇9

一一、成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化

关于成本管理的话题虽不再年轻, 但却经久不衰, 原因是它对于任何一个企业都极其重要, 但却始终难以做到位。科学有效的成本管理的结果显而易见, 即增加利润, 问题是如何才能科学有效的加强成本管理呢?一直以来, 人们在理论上探索, 在实践中摸索。在我国, 从认识到成本管理的重要性, 到了解和学习成本管理的科学方法, 但一旦和实际工作环境结合起来, 总是难以达到预想的效果。目前, 从宏观角度上看, 强调战略成本管理, 从微观角度看, 强调作业成本管理, 这两种成本管理理论都具有极强的科学性和系统性, 被许多理论界和实业界人士看好, 也不乏成功的例子, 像海尔集团、联想集团等。如果仔细分析这些管理成功的企业, 他们都渗透着极强的文化气息, 以海尔集团为例, 最开始的海尔并没有今天

“追求卓越, 敬业报国”的宏大精神, 而是面对内部管理松弛的现状, 为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念, 以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制, 使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理, 海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌, 海尔的品牌得以初步树立。在此基础上, 海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学, 不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据, 海尔创造了“OEC管理”模式, 实行全面质量管理和“看板生产”, 要求“日事日毕, 日清日高”, 使整个管理更加严谨;同时, 海尔人以市场为导向, 以用户需求为目标, 不断开拓进取, 充实其服务意识和创新意识, 提出了“先卖信誉, 再卖产品”、“只有淡季思想, 没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进, 并逐步走出国门, 打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中, 海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化, 并最终形成独具特色的企业文化。

也有一些企业, 整天在喊着降低成本, 在提着先进的管理理论, 但在实际管理运作中收效甚微。原因自然不少, 但一个重要原因, 就是把成本管理看成是少数领导者的事, 与广大职工没有多大关系, 在企业没有形成一种成本管理的环境氛围, 也就是没有良好的企业成本文化。

随着市场经济的发展, 同行业之间竞争到最后关头, 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价, 而要在保证质量的基础上降低成本, 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向, 从统一员工认识上花功夫, 强调成本管理的重要性, 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。这就是一种企业成本文化。

二二、良好的企业成本文化是强化成本管理的助推器

关于企业文化的定义, 理论界具有不同的看法。有人说企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成并为全体员工认可奉行的理想信念、价值取向和行为准则等精神财富的总和。另有人说企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。笔者认为, 各种存在支配人们所产生的系列意识和理念都叫文化。企业文化是企业发展到一定时期, 在企业管理不断提高和企业素质综合发展基础上的必然产物, 是企业自身特征物质财富和精神财富的总和, 它包含着十分丰富和深厚的内涵, 很难用一句话来简单概括。

企业成本文化是企业文化的一个组成部分。它是指企业运作过程中涉及全员、全过程的一种注重细节、讲究节俭、严格管理的企业文化。这里的“成本”, 不仅仅指“新会计制度”中所定义的成本, 而应该是广义的成本, 它是会计制度所定义的成本与费用的总和。良好的企业成本文化通过其丰富的内涵来促进企业成本管理。具体体现在:

1. 良好的企业文化体现“以人文本”的管理思想, 以此来强化成本管理。

在知识经济时代, 人的地位和作用不断提升, 人的因素是企业成败的关键。构建企业成本文化, 应首先从企业人的素质抓起, 从企业管理者到普通员工, 都应具备一定的财务素质。企业文化本质特征是倡导以人为本, 全力开发人力资源, 最大限度地发挥人的创造性和自觉性。企业成本文化必须是一种“以人为本”的企业文化, 它是企业凝聚力的核心。它在企业内部营造出一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 使每一个主体都热情地、积极地、富有责任感地从事创造性的实践, 把严格的成本管理体制和内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。它鼓励员工创造企业新的成本价值理念, 提高对理念的认同度, 达到从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 和自觉遵守企业制度的目的。

2. 良好的企业成本文化提倡企业全员参与成本

管理, 使成本控制和成本效益的思想和作风在企业深入人心。企业成本文化是涉及企业全员、全过程的一种企业文化。绝不仅仅是财务人员和少数管理者的事。在企业中, 产、供、销任何一个环节都会涉及到成本费用的支出, 如何降低这些成本费用, 或者在投入一定的成本费用的情况下如何使收益增加, 这是任何一个企业人都会涉及到的问题。所以, 要培养员工的参与意识, 使每一个员工都参与到企业共同的成本管理目标中去。要让每一个职工都知道:成本是可以控制的, 成本管理需要大家的共同参与, 并在工作中时刻注意节约成本。例如, 企业的工程技术人员和生产工人直接影响着产品设计和生产成本的耗费水平, 供应、销售部门人员的业务活动则影响着材料物质的采购成本及产品销售费用水平, 财务部门的融资方式也影响着资金的使用成本。因此, 企业在进行成本管理时, 应将全体员工, 特别是对成本负有责任的管理者视为成本控制的主体, 并将成本控制意识作为企业文化的一部分, 自上而下树立成本和效益意识, 只有职工具备了良好的成本意识, 才能树立起降低成本的主动性, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

3.企业成本文化有利于成本管理思想和方略在企业的落实。没有这些科学的管理思想做依据, 良好的企业成本文化就不可能长期存在。即便是一时出现, 也是有形无实, 并且很快消失。企业不但要抓外部成本, 也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本, 也要控制好作业成本;不但要注重短期成本, 更要注重长期成本;不但要讲企业成本, 更不能忽视顾客成本, 这些成本文化所蕴含的思想和企业战略管理的思想有着千丝百缕的联系, 它既是战略管理思想的进一步具体应用, 又翻过来推动了战略成本管理的进一步发展。

4.企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风, 这正是成本管理所必须具备的条件。具体到成本管理和成本控制中, 成本的降低和生产工艺、生产流程的优化有关, 和生产材料的充分、合理使用有关, 和生产工人的技术素质有关;另一方面, 要使一定的成本支出得到更大的收益, 需要科学有效的管理, 需要准确的市场定位和和高效的市场运营, 总之, 不管是在生产、经营还是管理方面, 要在同行业中技高一筹, 就需要创新, 所以, 良好的企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风。

可以说, 一个企业的真正成功是其企业文化的成功。哈佛大学教授约翰—科特说:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 在下一个十年很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素”。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒曾说过“未来将是全球竞争的时代, 这种时代能成功的公司, 将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司”。有人讲资本经营是企业经营的最高境界, 还有人讲企业经营的最高境界是人力资本的经营, 其实, 企业文化的经营才是企业经营的最高境界, 它经营的是人的思想, 人的心, 人的主观世界。

每一个追求发展壮大的企业都应该高度重视企业文化的建设工作, 要从企业发展战略的高度认识企业文化建设的意义, 要积极探索、构建和培育自己的企业文化。

由此可见, 成功的企业管理和良好的企业文化具有天然的、密不可分的联系。我国古代的“孙子兵法”中指出:“不战而屈人之兵, 善之善者也。”古代思想家老子思想精华中的“无为而治”也常被管理界所称道。那么, 在成本管理中, 如何能够实现这一境界呢?通过事例分析和理论阐述, 不难看出, 良好的企业文化是助推器。它推动着企业管理不断走向科学化、规范化。

三三、如何形成优良好的企业成本文化

1.引导员工学习是形成企业成本文化的基础。良好的企业成本文化的核心特征是:企业全体员工在整个企业运作过程中对成本及其相关的财务知识有一个正确的共性的认识, 形成一定的成本控制和成本管理的理念, 并且自觉地落实到行动中。要做到这一点, 全体职工必须具有较好的专业素质和综合素质, 而职工素质的提高主要靠学习。企业管理者要通过各种途径, 包括激励学习、制度约束、学习绩效考评等方式, 促进职工学习, 使得学习成为每个职工的习惯, 成为企业的一种风气。通过学习, 从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 来促使员工自觉遵守企业关于成本管理的制度, 来鼓励员工业务创新, 形成企业新的价值成本理念。在知识经济和市场经济不断发展的今天, 企业要形成良好的文化氛围, 就要首先构建学习型企业和推崇学习型人才。构建“学习型企业”, 实际上是通过一种柔性的管理方式来引导和激励职工不断学习, 进而提高其业务水平和综合素质, 并且在共同学习和进步中形成一种协调和凝聚力。这种柔性的管理无疑是一种先进的科学的管理手段。

2.企业成本文化的培育应和切实可行的制度建设相结合。企业成本文化不是孤立的, 而是企业经营管理活动的重要内容, 是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实, 它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的, 是一种观念的生成和升华的过程。没有形成文化氛围的制度往往是对员工的强制性或是物质刺激性约束, 而文化则是超越了制度的强制性和物质的刺激性, 成为员工的自觉之物, 它的根本标志在于它的自动整合功能, 它强大得无需再强调或者强制, 它不知不觉地影响着每个人的心理和精神, 从而最终成为一种自觉的群体意识。但在文化形成过程中, 甚至形成以后, 必须要有切实可行的管理制度。只有在管理制度的约束和激励下, 员工首先形成一种良好的认识和行为习惯, 这时候才能上升到企业文化的高度。否则, 这种文化就不可能形成。

3. 企业成本文化的培育必须持之以恒。

企业成本文化建设不是一蹴而就的短期行为, 不能像搞运动一样集中强化, 而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养, 还是自下而上的归纳式的培育, 企业成本文化都必须达到员工认同并反过来整合员工理念的目的, 从而使企业成本管理的理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系, 由自发的个人行为成为自觉的集体意识。

4. 构建完善的企业文化体系。

企业文化涵盖范围很广。可以说, 每一个企业行为都可以上升到文化的视角去研究。企业文化从总体上有:效益文化、质量文化、成本文化、环境文化等。形成和优化企业成本文化, 不能单一的围绕职工对成本管理来展开, 而是要不断营造良好的企业文化氛围。特别要分析和成本文化相关的有关因素, 例如, 降低成本不能以偷工减料、降低质量为代价, 所以同时要强调质量文化。另一方面, 降低成本往往需要工作流程上创新和生产工序上创新来实现, 那么, 就要强化职工的创新意识, 在企业形成一种创新文化。因此, 构建良好的企业成本文化, 是一个系统工程。

企业文化——企业管理的最高境界 篇10

一、企业文化的丰富内涵

何谓企业文化?众说纷纭, 仁者见仁, 智者见智。我们不妨从广义和狭义两个方面来认识。从广义上讲, 企业文化是社会文化的—个子系统, 是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲, 企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。

《辞海》对企业文化的内涵做了这样的定义:企业文化, 是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力, 以及企业全体职工共同的价值观念和行为准则。企业文化按其结构和具体表现形式可分为以下四个层次。

企业的精神文化。包括企业核心价值观、企业精神、经营哲学、经营理念、企业目标、道德观念、管理理念等, 是企业意识形态的总和。价值观是企业文化的核心。企业价值观应该具有“敢于拼搏的企业宗旨, 厚载万物的为人胸怀, 以企为家的精神风貌, 与时俱进的开拓精神, 精诚团结的人际关系, 讲究诚信的服务思想”等内涵。企业精神反映企业的信念和追求, 是企业群体意识的集中体现。具有号召力、凝聚力和向心力。企业精神文化强, 企业和谐氛围就好, 则形成企业班子有正气, 团队有士气, 员工有志气, 单位有名气。著名的大庆文化, 以“铁人”王进喜为代表的大庆油田工人, 把艰苦创业作为座右铭, 坚持“有条件上, 没有条件创造条件也要上”的创业精神。大庆人艰苦创业、三老四严的精神, 化作了中国工人阶级自力更生、艰苦创业的强大力量。

企业的制度文化。包括企业的组织结构、领导制度和管理制度三个方面。组织与制度则是企业文化的骨架。组织结构主要涉及到企业的部门构成、岗位设置、权责关系、内部协调与控制机制等。领导制度是组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的具体制度。企业管理制度包括人事制度、劳动制度、奖惩制度和民主管理等规章制度。企业领导体制是关键与核心, 企业组织结构是载体和支撑, 企业管理制度是主要内容和基本保证。只有建立起科学、严谨、完备的制度体系, 用制度约束职工行为、规范企业管理, 才能提升企业执行能力, 提高企业管理效率, 促进企业又好又快发展。综观国内优秀企业, 其获得成功的一个共同的重要特点, 就是有一个高效运转的组织机构和一套被全体员工自觉遵守的规章制度。

企业的行为文化。包括企业行为、企业家行为、模范人物行为和员工群体行为。行为文化建设是企业文化落地的关键环节。行为文化是企业员工在生产经营、宣传教育、人际关系和学习娱乐活动中产生的文化现象。它是企业文明、经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现, 是企业精神、企业价值观的折射。企业可以通过对三养 (教养、修养、素养) 和四德 (个人品德、家庭美德、职业道德和社会公德) 的培养, 来塑造企业的行为文化。在具有优秀企业文化的企业中, 最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业先进模范人物。

企业的物质文化。包括企业产品、技术设备、企业环境、企业容貌和文化设施。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。如企业的建筑风格与管理风格, 以VI系统为主的企业物质形象展示, 承载企业历史的博物馆、展示馆等, 张裕酒文化博物馆, 就是其中的经典之作, 系列地展示了企业发展的悠久历史和深厚文化积淀。在建设品牌物质文化中, 奔驰汽车以质量造就了全球闻名的品牌, 在汽车工业领域树起一座丰碑。海尔集团在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下, 通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段, 使企业迅速成长为中国家电第一名牌, 成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。跨入了世界500强的行列。

二、企业文化的独特功能

优秀的企业文化对企业的长期发展具有导向、约束、凝聚、激励和辐射功能。企业文化对外是企业的一面旗帜, 对内是一种向心力, 是企业发展的深层推动力。

塑造企业灵魂的导向功能。企业文化对企业的领导者和职工起引导作用, 将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。主要体现在以下二个方面:一是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。二是对企业成员的思想行为起导向作用, 指导企业经营者进行科学的决策, 指导员工围绕企业目标从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向, 企业从领导水平到员工素质, 从产品质量到服务水平, 从基础管理到企业发展, 无不渗透文化的因素。准确地说, 企业文化是一种潜在的生产力, 没有企业文化的深植化, 企业就没有灵魂。

上海松江商业发展有限公司 (上海市松江区供销合作联合社) 以“和谐创新, 团结拼搏, 共创未来”企业精神为导向, 做大做强以商业地产为主的资产经营和资本经营, 努力拓展新兴业态, 提高企业核心竞争力, 积极打造本地区商业品牌, 企业综合实力显著提升, 逐步构建起特色鲜明、功能完善、布局合理、产业联动的现代商贸服务体系, 在上海市供销社系统独领风骚。

培养团队精神的凝聚功能。企业的核心价值观被企业员工认可后, 就会成为一种粘合力。企业文化以人为本, 尊重人的感情, 在企业中形成团结友爱、相互信任的和谐氛围, 强化了团体意识, 使企业职工之间产生强大的凝聚力和向心力。使员工把企业看成是一个命运共同体, 同心同德, 齐心协力, 共谋企业的发展, 从而使企业发挥出巨大的整体优势, 呈现出强劲的发展活力。

上海烟草集团松江烟草糖酒有限公司注重企业文化的积累和传承, 注重制度文化的建设和创新, 注重员工的认同和践行, 培育“和搏一流”企业精神和“国家利益至上、消费者利益至上”的共同价值观, 坚持以人为本, 构建有特色、有活力的企业文化, 内强企业素质, 外塑企业形象, 企业凝聚力和向心力明显增强, 企业持续稳定健康发展, 连续六届被评为上海市文明单位。

促进企业发展的激励功能。企业文化是“助推器”, 企业共同的价值观念, 使企业与员工形成了共同的目标和理想, 使每个职工都感到自己存在和行为的价值, 激发员工的使命感、责任感和对事业的执着追求, 并为之不懈努力。企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用, 使企业成员从内心产生一种工作激情和奋发进取精神, 充分调动员工的主观能动性、积极性和创造性。

规范企业行为的约束功能。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用, 是一种软约束。企业文化的约束功能主要是通过管理制度和道德规范来实现。一是规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一, 企业制度是企业内部的法规, 企业的领导者和企业职工必须遵守和执行, 从而形成约束力。二是道德规范的约束。道德规范是从伦理的角度来约束经营者和员工的行为, 实现行为的自我控制和规范。

展示企业形象的辐射功能。企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用, 对企业员工产生影响, 也能通过传播媒体, 公共关系活动等渠道, 向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大影响。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价, 还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。上海松江商城十多年来, 坚持以“真情服务、诚信经商”的经营理念, 为客户提供全程满意服务, 铸造企业诚信品牌。在激烈的商战中, 不但求得生存, 而且得到稳步可持续发展, 赢得了本地区广大消费者的厚爱。

三、企业文化的辨证特征

企业文化是个多元的体系, 从不同的层面或角度观察, 用辩证的观点分析可以概括出如下特征。

人本性与整体性统一。企业文化是一种以人为本的文化, 最本质的内容, 就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用, 强调在企业管理中要理解人, 尊重人, 关心人。注重人的全面发展, 用愿景鼓舞人, 用精神凝聚人, 用机制激励人, 用环境培育人。企业文化一个有机的统一整体, 人的发展和企业的发展密不可分, 引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中, 追求企业的整体优势和整体意志的实现。

继承性与创新性的统一。企业在一定的时空条件下产生、生存和发展, 企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面:一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。创新既是时代的呼唤, 又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新, 随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展, 引导大家追求卓越, 追求成效, 追求创新。

松江百年老店余天成堂, 创建于1782年, 距今已有228年历史, 是“中华老字号”名特商店, 被市政府列为非物质文化遗产保护项目。余天成堂有十分深厚的企业文化底蕴, 企业弘扬余天成堂创始人余游园提出的“道地药材、修制务精、货真价实、童叟无欺、名医坐堂、治病救人”的办店方针, 加强企业文化建设, 在传承中创新, 相继荣膺“中华商业服务品牌”、“上海市模范集体”等光荣称号, 铸造了百年老店的辉煌。

相融性与独特性的统一。企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神, 它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。但是企业文化又具有鲜明的个性和特色, 具有相对独立性, 每个企业都有其独特的文化淀积, 这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

稳定性与动态性的统一。企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中, 逐步形成积累起来的一种群体意识。企业文化一旦形成, 就具有在一定时期之内的相对稳定性。企业文化是时代的产物, 又随着时代的前进而不时地演化着自己的形态。随着企业的发展以及企业生存环境的变化, 企业文化也随之变化。一个优秀的文化体系建成以后, 就会显示出强大的吸收、包容和消化功能, 形成动态开发的系统。无论是世界著名的跨国公司, 如“微软”、“可口可乐”, 还是国内知名的企业集团, 如青岛“海尔”、北京“同仁堂”等, 都具有相对稳定和不断丰富的企业文化。

企业文化管理机理初探 篇11

企业文化的本质特征是管理理论、管理思想、管理方式和管理方法。从其形成和发展看，企业文化是由两种范畴的内涵相互融合的结晶。其一是管理范畴;其二是亚文化范畴。企业文化是这两种范畴的内涵的融合。两种内涵结合后的最终属性是管理。因为，第一，就社会文化而言，文化对社会具有管理功能。第二，企业文化的实质是对以前实行的管理的一种反思、一种背叛、一种升华、一种前进。在他之前的管理强调的是理性、科学、强硬，而企业文化管理则是强调运用文化的特性，加大柔性管理。

所谓管理机理，是指企业如何在具体运营中通过其组织，发挥功能，实现管理的。

管理大师德鲁克说：管理是一种工作，因此它有其技能，有其工具，也有其技术。管理是一种学术，换句话，是到处均可以应用的一套系统化知识的运用。管理也是一种文化，它包含在价值、风格、信仰与传统中。管理是一种任务，主要不在于知，而在于行。

堪称上世纪通才的诺贝尔奖金获得者西蒙把管理概念归之为最简短的一句名言：“管理就是决策。”

管理面对的是众多的对象、事物、过程。我们要充分认识管理，就必须深入到各种管理的过程中，去体验、感受、总结、分析、综合，从中找出规律性的东西，并将这些规律运用到企业的生产经营活动中。这就是认识管理，提高管理水平。

认识管理的一个方法就是将管理流程进行细分。通过细分，我们可以清楚地看到，细分的结果使得管理的过程变成了一个问题：“是这样办？还是那样办？”这里管理的特殊性已经转化成管理的共性，成为了一个共同的问题：是与非的问题。管理的实质就是来决定是“是”还是“非”。因此管理可以概括成一句话：管理就是：是“是”非“非”。第一个“是”是动词，是肯定的意思，第二个“是”是被肯定的一面，“是是”就是肯定被肯定的一面的；第一个“非”是动词，是否定的意思，第二个“非”是不是“是”的一面的意思，“非非”是否定不是“是”的一面。管理过程可以说是肯定该肯定的，并且不断弘扬这种肯定，否定不该肯定的，甚至是错误的，并不断地杜绝它的重复出现。因此，管理就是由一系列这样的是非问题的处理所构成的。无数个是非问题的处理构建成了一个完整的具有自己特色的管理体系。是与非的处理，就是管理的基本要素，是管理的最小单元——管理的细胞、管理的分子。

企业文化管理机理

企业文化管理是有着其特殊的管理机理的，即特殊的处理是非问题的方式、方法。要搞清楚其管理机理，就必须进一步分析其对是非问题的处理依据和处理方式。

对是非进行判断、处理、决定的依据

同样的一个是非问题，是否有同样的处理方式、处理办法和结果呢？答案是不同的人，不同的文化背景，不同的环境，不同的地位，……，有不同的答案。例如：哥哥打了弟弟这样一个是非问题（谁对谁错）。在美国：可能认为哥哥错了的人多。因为，打人是不对的，是侵犯人权。在中国：可能认为哥哥弟弟都有错误，各打五十大板。因为“一个巴掌拍不响”——弟弟不惹哥哥，哥哥不会动火；哥哥遇到了弟弟的惹怒，也不该打人。两边都有错。从这个简单的例子我们可以看出，人们在处理是非的时候，首先要对是非进行判断。判断的标准却因人而异。人们的判断标准为什么不同？人们是依据什么进行判断的呢？

科学家们告诉我们，对人们进行判断起到决定性影响的是价值观。不同的价值观是使人们判断得到不同的答案的真正原因。价值观就是人们对事物的价值进行衡量、判断、去决的总看法、总观点。这些总体看法、总体观点是面对不同事物进行分析、判断中初步形成，并经过了时间和实践的检验，一般说来，是有效、正确的，并且经过了反复多次地重复进行，最终形成的价值观念。这些总体价值观念面对不同的事务，会分解成不同的分支，进行不同地分析判断。因此，对是非进行判定的依据是在长期实践基础上形成的价值观。

法人价值观和自然人价值观

科学家告诉我们，自然人的价值观是在13岁左右就基本形成了，一旦形成就很难改变。企业员工个人的价值观既然很难改变，企业的价值观，即法人价值观又是如何形成呢？原来，个人的价值观难以改变，却是可以认同企业法人的价值观的。

企业文化的实践告诉我们，企业法人的价值观，从企业一成立就开始形成并存在了。这是不以人的意志、人的认识与否、肯定与否而存在的。因为一旦成立，企业法人就必须回答企业的使命是什么？企业生产什么？企业如何组织？企业向哪里发展？企业要由什么人组成？给这些人发多少工资？等等一系列问题。在回答这些问题过程中，就是这个企业法人价值观形成的过程。

企业法人的价值观取决于企业成员的认同度。那些高度认同的价值观、那些被反反复复重复认同的价值观，最后就会固化下来，形成企业法人的价值观。新来乍到的企业员工必须经过一段过程，对这些价值观有所认同，否则它将无法在这个企业生存下去。

企业法人的价值观应当说是一棵大树——价值树。这棵大树有不同层次的内容，其中非常值得我们注意的是决定其他价值观的核心价值观。可以形象地把核心价值观比喻成价值树的树干和树根，是树的活的灵魂。核心价值观是最为关键的决定企业生死存亡的价值观。核心价值观，也是被企业员工高度认同的，最不易改变的价值观。

在某种意义上说，企业就是依据这样一棵价值观的大树，根植于市场的一块土地，繁衍生长，生老死别。

企业法人价值观与企业法人的行为规范、行为准则

企业法人的价值观是决定企业法人行为的关键主观因素。企业法人的核心价值观，更是决定企业行为的核心关键主观因素。因此我们在考查企业行为时，关键是要考查企业价值观对企业法人行为的影响力。

经过企业文化建设的多年实践，我们逐渐认识到，企业价值观取决于企业员工的认同度。依据认同度的大小构成了三个圆环。对于极为高度认同的价值观，是已经被固化下来的企业法人价值观，形成了圆环的内核；处居第二层的是已经被广大企业员工认同的价值观，但是其认同度低于前者的，是正在被固化的企业法人价值观；最外环的是开始认同又尚未被认同的价值观，也是思想认识上最为活跃的、处于碰撞过程的企业法人价值观。

由于企业法人价值观有不同的层次，其对企业员工行为的控制能量、影响力也形成了企业法人的不同行为模式，它同样由三个环组成。最核心的内环是控制能量最强大、影响力最强大的核心环。在它的控制、影响下形成了企业法人最不易改变的行为，这种行为就是不用刻意提醒，企业员工自觉自愿地不知不觉遵循的行为——习惯。第二环是其控制能量较为强大、影响力较大的一环。在这个环节里，员工的行为，是正在被制度、流程规则、强大舆论所强制规范的行为，是正在养成习惯的过程。最外环是其控制能量、影响力最弱的一环，员工行为具有很强的灵活性和不规范性。

企业文化管理说到底是企业的价值观管理，是企业法人通过各种手段，将其固有的价值观千方百计地传输到员工的头脑里，形成员工在企业工作流程中处理问题的判断依据，并逐步固化下来，转变成员工的工作习惯。正是这种价值观的深深植入，使得企业员工在复杂的情形下，依然能够从容地进行问题的处理。这也就是企业组织实行的扁平化，形成适应市场的快速反应的价值观依据。

企业文化管理实现途径

企业文化的管理将是人性化管理和理性管理相结合的管理，是对企业是非问题处理的最佳方式。它的实现途径是：

第一，在诸多管理要素中（管理要素有很多，如：人、财、物、产、供、销，资金流、物流、信息流等等），它更注重对人这个要素的管理。认为，人是根本。要突出坚持“以人为本”的管理思想的根本方针。认为只有抓住了人的要素，其它要素的管理问题才能迎刃而解。当然，注重对人的管理，不是偏废对其它要素的管理。

第二，在对人这个要素的管理中，因为构成人的管理要素有许多因素，如：思想因素、能力因素、体力因素、心理因素等等，它更注重对人的思想因素的管理。思想因素抓好了，人的技能因素、体能因素、性格因素等等才能发挥出更高效能。

第三，在对思想因素的管理中，因为思想因素也是由诸多方面组成，如世界观、人生观、价值观、道德观、婚姻观、……等等，它更注重对人的价值观的管理，认为影响管理的最直接、最核心的思想观念是价值观。

第四，在对价值观的管理中，因为价值观由个人价值观、集体价值观、企业价值观、社会普遍的价值观等等所构成，它更注重对企业价值观的管理，认为企业的管理，即企业所作的判断、决策主要依据企业的价值观。

第五，在对企业价值观的管理中，它更注重把那些符合企业发展生产力要求的价值观，转变成企业良好的习惯，而把那些阻碍企业发展的价值观所形成的坏习惯加以克服。

第六，在对良好习惯建立的管理过程中，它既依靠制度强力推行，但更注重营造一种浓厚的氛围，让人们自觉不自觉地养成良好习惯，克服不好习惯，主动地推进企业的各项工作。

浅析企业技术管理与企业文化 篇12

目前国内企业, 特别是一些中小或微型企业, 缺乏技术管理体制建设, 忽视企业文化对一个企业发展的潜在影响。表现在企业的发展后劲不足, 或者企业发展难持久的问题, 种种情况……

2问题产生原因及对策

2.1中小企业, 特别是一些微型企业, 常常沿用传统思想管理理念, 多顾及眼前利益, 缺乏长远战略, 限制其发展潜能提升。

目前国内中小企业, 特别是一些微型企业, 他们常常采用传统的思维模式, 缺乏现代化管理理念, 造成很难适应现代企业技术管理的要求, 为此, 不少企业也进行了不懈的探索和努力。

2.2采用新的技术管理理念和高度重视企业文化建设等措施已成为解决难题之良策

2.2.1技术管理的制度化、程序化、系统化和有效的监督机制

2.2.1.1新技术管理理念, 首先要根据企业的客观实际, 制定一套严密的管理制度、工作流程、行为准则。用管理制度来约束规范每个人的工作, 从而实现有条不紊的完成目标任务, 实现经济效益最大化。

2.2.1.2新技术管理理念, 还需要建立与现实相适应的有效监督落实机制。因为大多数人或多或少存在着惰性思想, 甚至有些人采取投机取巧、弄虚作假的办法来应对, 因此, 一个企业如果只有管理制度和工作流程, 没有行之有效的监督落实措施, 显然也很难实现目标任务的。

2.2.2企业文化建设, 是凝聚员工智慧, 激发员工责任感和使命感并能主动积极自觉的完成任务。

2.2.2.1企业文化是企业在生产经营实践中, 逐步形成的, 为全体员工所认同并自觉遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念, 以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。它具有独特性。企业内部长期形成的不良习惯也属于企业文化, 必须进行摒弃;同时, 企业文化还是企业在相当长的时间沉淀中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业意识形态。企业文化建设只能加强, 不能削弱。

2.2.2.2企业文化需要始终贯穿以人为本的思想, 具体就是相信、尊重个人, 尊重员工;就是追求最高的成就, 追求最好;就是做事情一定要非常正直, 不可以欺骗用户, 也不可以欺骗员工, 不能做不道德的事;就是树立公司的成功是靠大家的力量来完成, 并不是靠某个个人的力量来完成的思想……

综上所述:企业技术管理包括技术创新、管理创新在内的一切有利于激活企业内在潜能的管理制度、工作流程、监督措施等等;它与企业文化建设, 是相辅相成, 互相促进的关系, 正确把握和处理好二者的关系, 企业就能日新月异, 蒸蒸日上。

3探索实践及效益分析

国内XX知名企业, 通过大胆改革探索实践, 逐步形成一套符合自身实际特点的规章制度、办事流程、监督管理程序以及人性化的企业文化, 促使企业的经济效益和员工精神面貌双双显著提升。

3.1不懈探索实践的企业

国内XX知名企业, 积极学习借鉴世界著名企业的经营管理理念, 对于技术创新, 管理创新等方面的问题, 严格按照有关手册, 过程流程等规定办事;对于劳动纪律, 部门之间的业务交流等等, 都有相应的规章制度来规范;对于企业文化建设, 也成立了组织机构, 专门推动优秀企业文化的形成发展。

3.2结合XX知名企业的具体探索实践过程来进行阐述

以XX知名企业的实践为例, 对企业技术管理与企业文化有关问题进行探讨:

(1) 企业技术管理包括技术创新, 管理创新, 说具体一些就是项目开发, 项目管理。XX知名企业采用全员参与学习贯彻ISO/TS16949:2009, 并用其精神实质武装员工的思想, 落实在员工各项行动中。在技术开发和技术管理的每项环节中, 严格按照ISO/TS16949:2009派生出的五大手册 (APQP产品质量先期策划和控制计划;FMEA潜在失效模式及后果分析;MSA测量系统分析;PPAP生产件批准程序;SPC统计过程控制) 中规定的程序、流程办事, 不允许任何人损害公司的和客户的利益。否则, 一定追究有关人员的责任。

(2) 国内XX知名企业还成立专门监督审计机构, 确保公司各项规章制度落到实处……

(3) 国内XX知名企业, 高度重视企业文化建设。新进员工首先进行厂规厂纪、理想信念、争当优秀标兵等方面培训;其次, 每个月各个部门, 都要根据部门自身实际, 部门内部进行技能培训, 交流沟通讨论;同时, 还有定期或不定期的围绕公司某些突出议题进行宣导培训, 以达到统一思想, 凝聚共实, 共同前进目的;特别是组建并成立各种兴趣小组, 以凝聚员工思想, 提升员工的企业归宿感, 例如成立了台球兴趣小组、棋牌兴趣小组、游泳兴趣小组、登山兴趣小组、舞蹈兴趣小组……定期组织兴趣小组活动。

总之, 企业秉承以人为本, 诚信经营理念, 坚持企业技术管理与企业文化建设同时抓, 二不误, 互促进。实践证明, 这样做是成功的。

4结论

(1) 探索后的企业, 经济效益大幅度提高, 员工的素质明鲜提升。

(2) 探索后的企业, 客户慕名纷纷赶来合作, 朋友遍天下。

(3) 探索后的企业, 产品更加优化, 周围环境更加优美。

总之, 该企业重视技术管理的同时, 高度重视企业文化建设的探索实践, 是有益的, 是值得人人思索的。

参考文献

[1]白波, 吴永林, 高洪深;企业创新过程的探讨[J].北方工业大学学报, 2001, 2.

[2]陶学禹, 孙艳.西方企业创新理论的发展及其在我国的研究现状[J].社会科学动态, 1998, 5.

[3]曾永超.论企业核心竞争力与企业文化建设[J].冶金企业文化, 2007 (4) .

[4]喻凡, 林逸.汽车系统动力学[M].北京:机械工业出版社, 2005, 7.