精益管理企业文化

2024-09-01

精益管理企业文化（精选8篇）

精益管理企业文化篇1

企业内训：精益管理文化倡导与宣传

明阳天下拓展

培训主题：TPS丰田生产方式精益文化倡导宣传工厂精益倡导者天数：1 天【课程收益】：

在精益生产推进的过程中，很多推行者往往容易忽略精益宣传与文化建设的事情，可认会认为宣传是张杨的务虚的做法。

事实上，精益管理的推行和应用不是一个人的战斗，需要全员认知和参与。基于精益改善的效果，通过广泛深入的精益宣传活动，将精益理念、工具和方法，以及改善成果展示出来，打造精益管理的文化。本课程将为您全面介绍精益文化倡导与宣传的方法，通过大量的案例，为您全方位地展示如何进行精益文化的宣传与倡导

【课程对象】：总经理、厂长、经理、工厂精益倡导者、中高层管理者、精益推进负责人、精益项目Leader、工程师、主管等。【培训课时】：6h 【培训方式】：理论、案例、学员参与、讨论、互动【课程大纲】：

一、精益推行的策略精益不是一个人的战斗一些顾虑

精闪宣传的三个阶段宣传的对象与内容

二、宣传方式一：活性化方式精益愿景精益使命精益规划精益口号精益Logo图标精益标准报告格式

三、标准静态化方式精益标语精益横幅精益流动旗精益宣传栏精益文化长廊精益精益路精益旅程精益海报精益宣传单精益刊物专栏精益厂牌卡精益礼品精益改善景点精益改善林精益证书精益电子屏

四、动态化方式精益晚会活动冠名精益比赛精益知识竞赛精益口号征集比赛精益漫画比赛精益纪念活动精益颁奖活动

五、常态化方式精益定期会议精益改善报告会定期激励活动精益早会精益评价活动

本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。

精益管理企业文化篇2

六西格玛是20世纪80年代摩托罗拉公司提出的管理体系和概念, 从开始实施的1986年到1999年, 公司平均每年提高生产率12.3%, 不良率只有以前的1/20, 这个时期日本丰田公司同时开始实践精益生产方法。20世纪90年代中期通用电气又将全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术, 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。此后, 六西格玛管理方法开始在全球企业间流行, 这种方法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

精益六西格玛

精益六西格玛 (Lean Six Sigma) 是下一代的六西格玛, 它是精益生产与六西格玛管理的结合, 其本质是消除浪费和降低变异。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理, 吸收两种生产模式的优点, 达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加, 而是二者的互相补充、有机结合。

商业活动能否成功取决于两种声音:VOC-客户的声音-质量 (六西格玛) , VOB-商家的声音-速度 (精益生产) 。然而, 还有第三个声音难于把握:VOE-员工的声音-文化 (融合) 。我们经常发现, 对于某种最先进的工艺改进系统, 某些员工生产出来的产品供不应求, 而某些员工生产出来的产品却没人买, 问题出在哪里呢?

我们认为, 精益生产和六西格玛有必要融合起来:

当过程处于起始状态, 问题较为简单, 可以直接用精益生产的方法和工具解决, 但随着过程的发展, 当问题处于复杂状态时, 就要用六西格玛的方法解决。

孤立的六西格玛无法实现过程进度的提升, 以及投资成本的降低。

精益六西格玛之所以成为一种有效的驱动方法, 在于企业需要创新, 生产过程需要持续改善, 商业活动和股东的目标需要实现, 这些都归结于一点——员工的声音, 简单地说就是企业的文化。

持续改善的文化

回顾威尔奇、巴菲特这些商业领袖的成功, 无一不是将文化融入到企业的骨髓里, 在争取商业活动收益的同时更加注重员工的协同效应。不论是精益生产还是六西格玛管理, 文化对其成功都起到了重要的作用。精益六西格玛文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化, 只有追求完美, 持续地对过程进行改进, 才能不断超越现状, 取得更大绩效。

持续改善的关键点在于以流程为中心, 摆脱以组织功能为出发点的思考方式, 将基础设施有效管理纳入战略议程, 并与结果跟踪直接挂钩, 依靠全员参与, 最大程度发挥集体的力量, 真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的, 哪些是浪费, 密切关注利润盈亏, 最终实现价值最大化。

倡导精益六西格玛管理方法, 并不是要取代企业现有的方法或管理系统, 而是要将现有方法系统优势的地方与精益六西格玛相结合, 以期为企业创造可持续发展的文化。具备五大核心因素:

领导的参与和支持。ITT工业集团董事长兼首席执行官朱力安诺先生, 总结了领导人对于企业创新的重要性:“我看过很多变革计划和改善方案, 要知道, 领导是实施这些的核心因素。”在全球能源紧张的今天, ITT公司智能控制系统技术的应用为工业企业减少能耗、降低维护成本以及控制全寿命周期成本起到了积极作用。

精益六西格玛在处理整个系统问题的同时, 要分析和解决的问题也更复杂, 需要与不同的部门进行沟通, 需要得到更多资源的支持, 没有领导的支持是不可能成功的。为了确保持续改善, 并将这种改善转化为企业的可持续性收益, 管理者需要明白, 精益六西格玛是实现企业战略目标的重要因素, 将这种管理方法融入到企业决策中, 并使之不断对日常生产过程产生影响。

快速启动与执行效率。“我们能否持续有效的获取收成, 同时摆脱日常工作生活中影响成本、质量和效率的问题?”

迅速取得成果是至关重要的目标, 采用科学的方法减少付出取得最大的成果, 以不断主动改进的策略消除企业生产过程存在和未来会产生的各类问题, 通过精益六西格玛实现快速改进是维护维持企业创新文化发展的关键。

为了达到这一目标, 企业应关注和组织精益六西格玛实施团队开展各类有效的培育工作, 采用循序渐进、持续改善的方式建立具体的实施目标、对象和实施指标, 并确认自身资源状况以及实施时间表。

成功组织。精益六西格玛融合了DMAIC II框架和众多工具。建立持续改善的文化需要人们对商业活动和客户战略进行重新组织调整。一旦精益六西格玛成为商业活动的入门要求, 那么解决文化和技术壁垒将会变得越来越重要, 而团队、适当的团队能动性以及领导参与支持是左右变革进程加速度的关键因素。

施乐公司董事长兼CEO安妮·马尔卡希指出:“精益六西格玛并非是一种工具……它是企业用于持续改善的基础设施以及势在必行的纪律规范, 与企业的融合过程将是痛苦的, 我们会选择培训最优秀的员工, 至少是那些担负重任的人, 企业未来的领导者, 能够促进我们企业的文化变革。”

价值创造。基于价值的项目选择方法是精益六西格玛不可分割的核心组成, 在资源短缺、运营成本增加、竞争加剧、客户需求变化加快、产品生命周期越来越短的市场环境中, 企业规模越大, 利润越容易被蚕食, 甚至出现亏损, 传统的战略思想面临变革的要求。利益相关价值的识别、创造和传递已经成为企业生存发展的首要挑战, 企业必须思考如何实施管理变革推动流程、运营、产品、市场各领域的价值结构改善和价值创新, 以达到提升企业收入、利润和资本收益率的本质目标。

在企业的价值循环中, 客户满意是关键, 而客户满意的取得和增长要求, 企业不但要具备卓越的运营执行能力, 而且要具备持续创新的能力。精益六西格玛是现代企业管理发展的成果, 这种方法不仅可以改进流程, 提升财务业绩, 还可以帮助企业实现价值创新, 并建立一个创新型的组织。

持续改进。“不断寻找促进企业改善的最佳做法, 并在企业发展过程中对这些方法不断改进, 当你开始这样做, 新的产品与服务点子、新的流程以及成长机遇就会如雨后春笋般不断涌现。这些新点子、新机会又慢慢成为常态, 持续循环……”这是发生在商业巨子威尔奇领导下的通用电气公司的事情。

成功引入精益六西格玛的企业会不断寻找使自身生存和发展的方法, 社会前沿开发出的新方法、新工具、新技术在第一时间融入这些企业。

这五个关键因素中最重要的是领导的参与和支持。高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证。根据通用电器等公司的经验, 企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目, 通过实施六西格玛项目培训不同层次的员工, 使之逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。

企业管理文化与企业精益管理篇3

关键词：企业管理文化；精益管理；内涵

中圖分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0130-02

2012年3月以来，国资委在中央企业中开展管理提升活动。通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。应该说，在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的，但是管理提升应该是每个企业在经营中应该有的，而不应只是一个活动，更不能搞成阶段性的运动。企业精益管理，要常抓不懈，并培育形成企业自身的管理文化，才能真正地抓好企业管理，因此，作为企业管理者，既应该了解什么是真正的精益管理，更应该了解企业管理文化以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，只有将管理形成企业自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

一、精益管理的内涵

精益管理从题意理解，所谓的“精”，就是手段，少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费；所谓的“益”，追求的是效益，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。精益管理的核心概念就是消除浪费、贴近顾客、持续改善。

精益管理包括以下主要内容：

1.精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产。在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。以市场需求拉动企业生产，以后道工序拉动前道工序生产，准时地组织各环节的生产，生产既不超量也不超前。准时化生产是一项系统的管理工程，有效地调动企业各项生产顺利进行，减少中间环节的浪费。

2.精益管理强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，强调协同作战，团结协作。精益管理是一项系统性的管理工程，在这个工程中，有一整套的有利于企业管理的规章制度和各项操作基准，但是再好的规章制度以及操作基准，如果没有人的执行都等于零。因此，精益管理从人的思想入手、提高全体员工的素质，通过企业文化，建立企业共同的价值观念，培养集体荣誉感，强调全体员工的参与意识，充分调动员工的积极性。一方面，企业注重培养复合型人才，一专多能，提高效率；另一方面，强调人与人之间、部门与部门之间的协调。企业是一个团队，互相之间要协同作战，使“1+1”大于2。只有各个环节、各个部门协调作战，才能够发挥整体合力，减少不必要的浪费。

3.核心思想是彻底消除浪费。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业生产经营活动中的浪费现象很多，常见的有：因无需求盲目生产、采购而造成了积压和多余的库存；产品质量有缺陷而返工，或者服务不满意而引起客户不满；未按操作基准而过度加工，或者流程基准不完善而导致实际上不需要的加工和程序；流程缺乏科学化，多余搬运，造成不必要的物品移动；设备不完善或工位设置不合理，造成人员在工作中不必要的动作，产生多余的运动；生产各环节衔接有问题，造成人员、设备等候；由于各部门或不同工位之间协调不强，工作中扯皮推诿，造成不应该的时间上的浪费等等。努力消除这些浪费现象是精益管理的最核心的理念和最重要的内容，消除了浪费，也就等于生产流程科学化，减少超长距离移动，减少停工待料，提高设备的稼动率，最大限度地发挥人、物料、设备能力，提高效率；让没有浪费环节的价值流真正流动起来。

4.强调全面的自主管理。抓精益管理的企业一个最明显的标志是强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的每位员工的自主的质量管理来保证最终质量。注重培养每位员工的质量意识，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，保证及时发现质量问题，此道工序有质量问题的产品不会流到下一道工序，发现问题，及时解决，保证流到下一道工序的产品是合格的产品，决不出现对不合格品的无效加工。最终保证到客户手中的产品是满足质量要求的。每个部门、每个班组、每个岗位，岗位职责清晰、计划周密。每个人都知道自己每天该干什么，而不需要领导每天布置、监督员工去做什么。

5.精益管理的最高境界是形成企业管理文化，持续改善，追求卓越。企业管理追求的应该是没有最好，只有更好。因此，要形成一种文化理念和氛围，全体职工都积极参与，全体职工都有一种理念，那就是要持续改善。通过持续改善，形成持续改善、自主改善的文化氛围，谁发现问题都可随时提出。管理大师詹姆斯在接受《当代经理人》采访时指出：精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断地改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想与长期奋斗的目标（《当代经理人》2007年2月）。

二、企业管理文化的内涵

企业管理和企业的文化建设从来都不是孤立的，一个企业如果想真正地进行精益管理，而不是将之变成一时的运动，企业的管理就必须植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化，是企业在长期的生产经营管理过程中所形成的具有本企业特色的价值观念和行为方式，企业管理文化是将该企业的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表本企业的目标、信念、价值观念，是本企业管理中最核心、最本质的成份。一个优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，鼓励员工积极进取，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。相反，落后的企业管理文化，企业的价值观念跟不上社会发展的进程，就会使员工与企业目标不一致，员工之间不能互相协调，缺乏积极进取的精神，从而使企业每况愈下。

企业管理文化内涵主要包括以下内容：

1.努力培育积极向上的企业共同的价值观念。主要包括：使企业获得良好的经济效益，并创造社会效益，承担一定的社会责任；对外树立企业良好的形象和优质的品牌效应；对内创造一个使广大员工身心愉悦、和谐团结、互相尊重的工作环境；形成系统完善的规章制度、工作流程、操作基准；全面提高员工的素質，充分发挥人的积极性和创造力，挖掘和开发人的潜力，使企业成为一个具有生机、活力、富有创造力的企业。

2.企业管理文化分为三个层次。第一个层次是表层管理文化，主要包括企业名称、标志、代表色案、对外形象宣传等等。第二个层次是中层管理文化。企业制定战略性的方针目标和与之相适应的完善的规章制度；企业形成一套严格的工作流程和作业基准；加强执行力，培养员工自主管理能力，作业标准化；企业有一套自己的行为规范和道德准则，倡导广大员工在日常的生产经营管理过程中，要共同遵守。这是企业的管理核心所在，也是提升管理水平的基础。第三个层次是深层文化，这是一个企业追求的最高境界，是企业长期积累形成的思想理念上的东西，形成企业特有的管理思想、哲学观念、价值体系。

三、企业管理文化与精益管理的关系

管理文化对企业精益管理的影响主要有以下几个方面：

1.管理文化与企业精益管理的目标与核心是一致的。二者的最终目标都是企业获得良性发展，取得最大的经济效益，为员工创造一个和谐、团结、使人得到尊重的工作环境。企业追求的利润不是一时的回报，而是追求卓越的企业文化，以形成精益管理的长效机制。这也就是我们通常所说的小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。只有追求卓越的文化，才能保持大企业的生机和活力。海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成了特色的海尔文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔精神是敬业报国、追求卓越，海尔作风是迅速反应、马上行动。海尔的每一位员工在实现海尔的大目标中，也不断实现个人的价值与追求。

2.管理文化建设也是一种管理手段，而且是一种高层次的管理手段，企业管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。管理文化建设以及精益管理都要以人为中心，只有建立了优秀的管理文化，“人”这个中心，才能真正与企业一条心，才能够按照精益管理的各项规章、流程、基准去操作，才能发挥机器设备所不具有的积极性、创造性。在企业的资源中，设备、技术、规章制度等都可以模仿，但唯一人力资源不可以模仿。

3.管理文化是企业精益管理的驱动力。在一个优秀的企业中，优秀的企业管理文化理念自始至终贯穿企业管理之中，发挥着无形的灵魂作用。要想推动企业管理创新，实现企业持续发展，必须要有内在驱动力，而这种内在的驱动力，最主要的来源就是优秀的企业管理文化。优秀的企业管理文化能够通过企业的价值观，团结广大员工，与企业同呼吸、共命运，不断发现企业经营生产管理中存在的问题，持续改善，追求卓越。

4.企业管理文化在企业管理中发挥导向、引领和约束作用。一个企业的企业管理文化一旦形成，它就建立起了自身的价值体系和规范标准，所有企业成员就必须处于这个价值体系中，共同遵守企业的规范、标准、行为准则。企业管理文化的导向、引领和约束，既具有制度式的硬约束，也有意识形态方面的软约束，软约束的力量往往要大于硬约束，并形成一种员工自愿奉行的力量。这种软约束会形成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，从而形成所有成员都自觉积极向上的氛围。

5.优秀的管理文化能够增强凝聚力和激励作用。以精益思想为核心的企业管理文化，它所形成的价值观被企业员工共同认可后，无形之中就会成为一种强大的合力，把企业中来源于五湖四海，兴趣爱好、性格脾气迥异的成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

国内很多企业把精益管理搞成一场运动，抓了一个阶段，好像就完事大吉了，而没有形成企业的管理文化并长期坚持下去，因此做事总是不到位或不长久。

要想真正实现精益管理，企业必须转变思想观念，以人为本，以人为中心，按照现代企业制度建立完善、系统的系统管理体系和自主控制体系，将企业管理文化的建立自始至终贯穿其中，发挥灵魂作用，不断驱动企业追求卓越，追求完美。

参考文献：

[1] 张舸.企业文化以精益思想为导向[N].中国石化报，2010-09-13（4）.

[2] 张敏捷.浅谈新经济与企业文化[J].魅力中国，2009，（9）：53-54.

[3] 程政，杨福东.精益管理文化体系研究[J].价值工程，2012，（1）：310.

企业精益管理心得体会篇4

吾生也有涯，而知也无涯。去年，公司通过时代光华管理学院对举办了企业管理知识的培训，经过一年的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以精益生产理念为部门又好又快地发展保驾护航。下面就精益生产谈一谈我的一些感想。

1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式（精益生产）。而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程。而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。精益生产有以下特点：

一、均衡化与多样化

多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

少人化是从省人化过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的自动化由其重要，人的自动化指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。

四、柔性生产

柔性生产实际就是我们常说的一岗多能，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

对部门发展的思考：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的5s管理就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

心得二：企业精益管理心得体会

6月下旬，我在北京参加了国航工程技术分公司举办的精益管理交流研讨会，参加本次会议 ,也是我第一次接触精益管理，收获颇丰。

首先是让我知道了精益生成模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善；中层干部的作用在于建立精益流程，比如生产流程、维修体系、管理方式等，立足于线的改善；高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益未来，建立企业的方法论。精益管理必须是三位一体的，各层级人员各司其职，才能有效推进企业的精益管理工作。

精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次，让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢？就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。记得韩国三星电子集团公司全球革新负责人李永奎先生所说的一句话：tps是一种哲学，简单模仿丰田公司会失败，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。

面对推进精益化管理以来，虽然取得了一些成绩，但未来的路还很漫长，关于如何开展下一步的工作，我有一些想法：

一、培训非常重要。这次在分公司的培训，让我看到各基地同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。

二、成立精益变革的核心团队。精益成功推进的动力源泉来自于企业领导的坚定决心，必须建立一个强有力的核心领导团队，包括企业的管理监控层、协调推进层、项目实施层。比如以设备设施的工具库房管理来说，库房的布局如何有效，以便生产者借用工具时以最快的速度发出工具，节约等待时间，管理员又如何减少不必要的来回，寻找工具所在架位的时间等等，这些都是需要库房管理这个团队来考虑及实施的。

三、要树立阶段性的目标。目前推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但各自为政的孤岛现象还有的，精益工作不是几个人来实施就能做好的。现在偶尔也会听到一些同事说感到迷茫，有必要这样来做么。精益是企业行为，而不是几个人的责任，如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到更高高度，如何结合分公司的3-5年规划，把生产方式制定出精益计划等问题摆在我们面前，值得我们去思考和研究。

心得三：企业精益管理心得体会

精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统，像一缕春风吹进每一位员工的心里。经过一段对精益管理的学习，让我受益非浅。精益管理把先进的监管理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。

精益管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其日语的拼音均以s开头，因此简称为5s。整理是要区分要与不要的东西，对不要的东西进行处理，来腾出空间，提高生产效率。整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，以排除寻找的浪费。清扫是指工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生，使不足、缺点明显化，是品质的基础。清洁是将上面实施制度化、规范化，并维持效果。素养是要人人依规定行事，养成好习惯，以提升人的品质，养成对任何工作都持认真态度的人。另外还有非常重要的一点就是安全，安全是指单位及每一位员工的安全，在这里是着重强调安全的重要性。

在日常的工作中，突出的问题是要查找和使用以前的某些文件资料、执法文书，表格，相关信息，案卷，办公用品等，往往翻箱倒柜，东找西找，大部分时间浪费了，工作效率很难提高。精益管理的全面实施使我们的工作场地地物明朗化，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。

把精益管理的理念带到自己的工作中，力求完美高质；及时对我们的文档资料的资源进行整理等习惯通过推行、实施精益管理，使我们的环境整洁、地物明朗、员工行为规范，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情、负责，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量，工作人员心情舒畅，士气必将得到提高。同时，精益管理的实施，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低工作运行和办公成本。

当然，做好一时并不困难，而长期坚持靠的则是我们的素养。这是精益管理工作的目的，也是我们的工作目的。今后，我们应该以精益管理工作为契机，抓住机遇、发扬齐心共管、整洁高效的精神，不断提升管理水平，使我们南岸质监局在广大人民心中树立环境整洁、举止严谨、办事高效、公平公正的美好形象，为我局的持续发展做出相应的贡献。

心得四：企业精益管理心得体会

自20xx年1月份、2月份共计13天关于精益生产管理的培训，得到的心得和体会如下：

一、精益生产的概念是最小投入，获得客户满足，企业最大回报。这也是我们做精益生产的核心，我们企业属于生产加工型企业。丰田在天不时，地不和，人不利的情况下，能创造性的获得利润，就是因为他们运用了精益生产的管理模式。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。这种思想和我们企业是完全符合的。

二、精益生产十大工具

是我们运用精益生产的最直接最有效的。第一个工具也是运用十大工具的前提，是6s工作有序安排，在最好6s的基础上，我们才能做精益。整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全，依次顺序。目视管理，问题解决、业绩考核、计划科学精密、标准化、现场改善、快速换模、看板、价值流分析，这些都是6s做好的基础上，才能做好的工序。

三、动作不增值，工作增值这是大野耐一提出的，我们日常工作中活动有很多，动作是增值的，工作才是增值的。我们在衡量我们做过或者正在做或者是将要做的，要先想一想，这个是否是增值的活动。这是对我最大的启发。

四、精益生产的两个方法是消灭浪费，准时化生产。什么是浪费：一切不为顾客创造价值，消耗资源的活动就是浪费。精益生产的七大浪费，多余动作的浪费是感触最深。在日常办公中，多余动作是经常有的，例如文件件摆放不合理，用时不是很方便，消除这种浪费，是要在6s的基础上做的。一个月内不用的不放在手边，这是对我很有益处的。

五、什么是不平凡，把平凡的事情做好，就是不平凡；什么是不简单，把简单的事情做好及时不简单这是海尔张瑞敏说的一句话。我只是人力资源负责考勤平凡工作的人，精益也同样让我受益匪浅，考勤合工人工资是比较乱的，做这项工作时，一是要把资料收齐，二是要集中一段时间做这项工作，这样才不会出错。如果做这项工作时，又断断续续做其他的，效率大大减低，这也是一种浪费。

六、做精益，我们一定是坚持、持续改善。一个动作或者活动被重复21次，就养成了一个习惯。做精益生产，是公司全体员工都要做，都在做，每个人都不例外，是要把这种精益的思想渗透到每个人的思想，从而达到改变，公司才能有变化。

七、作为人力资源的成员，我们最重要的及时各项培训，包括新入职员工，车间各工种的定期。不定期培训。也是推行精益生产管理七项工作的首要工作。

企业精益管理工作心得体会篇5

学而时习之，才能使培训有效果，才能达到培训的目的。只有“践行和推进”精益管理，才能达到“降本增效”的目的。下面我就借用“大野耐一”老师对精益管理精髓的四点点评，结合自身和本单位的具体工作，来谈谈我对精益管理的浅薄感悟。

一、在思想上要强行把自己置身于紧张的生产一线

我们中层干部，在企业管理中起着承上启下的纽带的作用，我们要首先学透高管的战略意图与指示，然后消化分解到各个科室、工段去不折不扣地完美执行。并通计划、布置、检查、评比、总结将这个执行过程形成闭环管理，并将成果进行固化后持续改善。所以，我们必须要时刻置身于生产一线，因为只有时刻置身一线，才能第一时间了解员工心态，及时修正个别员工的错误的意识形态;掌握生产动态的第一手信息与资料，才能把问题解决在萌芽状态，消除生产、安全隐患。才能把队伍带好，把任务完成好。

在提高工作效率、减少浪费方面所要做的工作还是很多的。比如在进厂物料质量把关这个环节，对各料场进场物料的接卸，问题物料的处理上都存在“等待的浪费”。在生产活动中，通常指人员或设备等有空闲的现象，通常包括各个工序间作业不平衡、作业安排不妥当、等待物料、无事可做，包括机械设备、车辆、人员等待的浪费。生产工作中常说，人等机器、人等物料、人等工作、机器等人、机器等物料、物料等人、物料等机器这三种类别(人员、机器、物料)七种等待现象都属于浪费。所以，我们必须要时时奋斗在工作一线，随时发现、分析、消除各种浪费。

二、努力思考：系统地观察实际情况

发现问题，才能及时准确地分析和解决问题。所以发现问题才是关键所在。发现问题的方法就是观察，观察每一个问题每一件小事，运用“5W”方法分析每个浪费，追溯每一个看似“理所当然”的问题和浪费。

“精益管理”中的“精”，就是要求我们细致入微地观察每一个问题产生的过程，而“益”就是通过管理这个过程，达到“降本增效”的收益。系统地观察是精益管理的有力工具，认真观察，努力思考，方能发现真正问题。

在平时的生产工作中，多提几个为什么，查找浪费的根本原因，究竟是“人”的问题，还是没有监督的规章制度，不断去改进，增添管理办法，对人、车辆、机械设备进行约束、管制。

三、产生想法：找出并实施简单的、创新的、低成本的解决方案

观察现象，分析问题，最终是为了使问题得到有效解决。这是我们做为管理者的职责。在实际工作中，有很多的等待浪费是因为无序造成的。无序，是因为没有有效的沟通安排和信息传递导致的一种混乱状态，比如员工“无所事事”，问题物料处理不及时，就是各个部门之间、员工和管理者之间的沟通不及时，安排不合理造成的等待浪费，可以通过梳理流程，明确责任，制定管理办法，尤其是对是“输入、输出“的信息传达沟通、可以有效帮助建立“有序”，最终帮助减少流程中的等待。

四、在完成改善中获得个人的喜悦

其实在精益管理中，以人为本是本意，应该是把人当做工作成功的根本。组织的发展要以提高人的能力、技能为核心，并通过一定的激励手段，让员工自发地、主动地去解决发现的问题，不断提高工作标准，改善工作绩效。而不是把员工当成执行指令的工具，而是作为有决策能力的“人”，是工作的发起者、实践者，甚至决策者。既要用他们的手，更要用他们的脑。

精益管理企业文化篇6

“政府搭台，企业唱戏”。10月11日，第十一届中国国际中小企业博览会在广州隆重举行。来自国内知名的专家学者在论坛中结合时事需求，就“机器换人”这一推动中小微企业转型升级的热点举措举行了探讨，切实帮助中小企业抓住机遇，赢得“未来”。

近年来，以现代化技术改造为重点的“机器换人”工作，成为了推动中小企业加快转变生产方式、提升发展效益、增强企业竞争力的重要手段。面对当前中小企业推动“机器换人”的机遇，论坛特邀“机器换人”实践研究专家、广东省中小企业服务机构联盟副会长、广东省企业管理咨询协会副会长、谷唐企业管理咨询公司的董事长李明先生从企业的长远战略规划角度出发，颇具前瞻性地强调，企业要实现“机器换人”设计实施路径必须从精益管理方法论着手。

李明先生指出：企业“机器换人”的推行关系着自身的长远发展，更需要系统规划，循序渐进。中小企业在实施“机器换人”的自动化设计过程中，必须要考虑小型化、流动化、柔性化、快速化、自働化的精益管理要求，不可盲目的赶时髦，追求高科技设备。

“机器换人”所提倡的半自动化和自动化的生产方式是制造企业批量生产特点下的有效改进，更是精益管理的新形式。企业推行“机器换人”，以精益管理生产铺路，对生产流程进行重新优化布局，精准合理的减少人工、工序、场地、物料、生产时间等方面的浪费，并在生产过程的各项详细数据的支撑下，做到持续改进生产，才能真正实现以最小的资源创造最大的价值，并综合全面提升企业的整体竞争水平。

浅析企业精益化管理篇7

近年来, 国家烟草专卖局要求把对标工作作为管理创一流和推行精益管理的重要抓手, 结合争先创优活动, 更加突出成本费用控制, 充分发挥对标工作的目标引领作用。企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源, 扬利抑弊, 最大限度地谋求经济效益。

1 精益化管理的内涵

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革, 建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统———丰田生产方式。1990年这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式, 并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比, 是对传统工业生产方式的巨大变革, 它是在精益管理思想的指导下, 以“准时制JIT”和“自动化”为支柱, 以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托, 借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术, 它所追求的就是“精益求精, 与时俱进, 善始善终”。精益化管理中的“精”是精细, 提炼去粗, 精心筛选, 从而找到解决问题的最佳方案;“益”, 为效益, 精益求精, 效益为本, 在解决问题的过程中落脚于收益。它并不是一种固定的模式, 即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人的精益为本是企业文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化为主旋律。

2 精益管理的理念

2.1 降低成本

精益管理追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标, 使企业及其产品和服务达到理想的境界。这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南, 也值得其它领域学习。当前推进精益化管理, 要对现有管理方式本着“不是最好, 争取更好”的态度进行总体评估, 然后明确各分阶段的目标, 一步一个脚印地稳步推进, 逐步扩展。同时, 让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去, 努力实现自觉更新、相互协调。

2.2 以人为本

人在企业管理中占主导地位, 实施精益管理离不开人的认知、努力和奋斗。人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中, 是精益管理的主旋律。首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。强调协作精神, 使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中, 变过去那种上下等级森严, 彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛, 充分调动员工的积极性。在管理过程中以人为出发点和中心, 围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开, 以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

2.3 过程管理

精益思想追求的企业管理是一个不断改进的动态过程, 即“追求目标→暴露问题→改进活动→追求目标”是一个无限循环的过程。精益思想追求的是一种持续改进的过程, 逐渐逼进终极理想目标。运用精益思想的管理者, 必须保持清醒的头脑, 时时刻刻处于持续改进的过程中, 在这种过程中不断提高企业的管理水平和市场竞争能力。

3 精益管理的作用

3.1 精益化管理有利于提高客户满意度

由于专卖体制的存在, 使得作为供方的烟草公司长期占据主导地位, 烟草公司利用专卖制度保持着对客户的强制性管理, 很少关注客户的利益, 维护并发展与客户的关系。客户满意程度是由客户对其购买产品或服务的感受与其对所购产品或服务的预期的吻合度来决定的。精益化管理要求以顾客需求为中心, 从顾客的立场而不是企业立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。

3.2 精益化管理有利于企业利润的最大化

企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高收入, 即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。在烟草行业现行的计划销售和统一的价格管理体制中, 第一条途径很难实行, 那么只有通过减少成本费用来增加企业利润。管理的核心是通过消灭管理过程中的一切浪费来实现成本的最低化。我们知道, 企业生存发展的核心目标是赚取利润, 但利润本身并不是企业竞争优势所在。一个企业一时利润丰厚, 并不能说明它的实力必然强大, 真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。

3.3 精益化管理有利于企业提高市场竞争力

随着中国加入WTO, 《烟草框架条约》的逐步生效, 我国烟草业如何抵御国际烟草航母、实现可持续发展问题已经引起了广泛关注。特别是烟草实现“工商”分离之后, 受烟草专卖制度保护、实行垄断经营的烟草商业企业在国际烟草企业的激烈竞争和国内产业政策调整影响下, 市场竞争力是企业长期健康发展的关键。精益化管理有利于企业规避经营和投资风险, 制定正确竞争和投资战略决策。

3.4 精益化管理提升企业形象

企业文化重视人的价值, 强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。企业文化是企业区别于其他企业的、能够为企业带来效益的一种能力。每个企业都有其特定的文化, 企业文化的灵魂就是企业精神, 它体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。对于一个精益化管理的企业, 以人的精益为本的企业文化就具有更加重要的地位。

4 实施精益化管理的有效措施

4.1 以精益营销为重点

精益化管理就要使这些无效生产和浪费清楚地表现出来, 使企业决策者和管理者动脑筋、想办法, 通过改进、改良、改造和加强管理, 最大限度地消除无效生产和浪费。围绕“消除浪费、持续改善”的精益理念, 建立健全消耗监控体系;只有能增加价值和附加价值的生产和管理才是有效的, 不能增加价值的是无效的生产和管理, 是一种浪费。

4.2 注重过程管理

竞争带来发展, 竞争促使企业成熟, 精益化管理就是在这样的激烈市场竞争中于20世纪90年代产生的。通过将近20年的事实证明, 正确实践精益化管理理论和方法的企业带来了巨大变化, 它的主旋律就是重新思考企业的价值, 企业开始从全流程的角度思考价值。过程管理不同于目标管理, 目标管理是为求目的不择手段;过程管理更加注意操作细节和行动规范, 过程管理也要追求效益目标。

4.3 控制成本费用

要严密关注指标变动情况, 认真研究分析指标水平下降原因, 研究制订改进方案;合理安排资金使用, 加强日常预算费用审批及使用控制, 提高资金利用率;充分发挥预算定额标准体系对成本费用的管控作用, 继续加大重点费用控制力度, 不断降低整体费用水平。

4.4 推进管理对标工作

积极推动指标对标向管理对标延伸, 在数据挖掘上实现突破;关注指标实现过程和指标构成要素, 把指标水平改善建立在管理水平提升之上;加强各层级对标目标的上下衔接和对标指标的协调配套, 逐层分解细化对标指标。

摘要：精益化管理作为一种新型的管理模式, 在企业管理过程中发挥着重要的作用。本文通过阐述精益化管理的内涵, 分析精益化管理的理念和作用, 同时提出相应的政策建议, 进而为企业实施精益化管理提供参考依据。

关键词：精益化管理,企业管理,企业文化

参考文献

[1]许建, 向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究, 2009 (11) .

[2]林晓峰.生产物流精益化管理模式研究[J].华东师范大学, 2004 (05) .

电力企业精益化管理研究篇8

关键词：电力企业；精益生产；六西格玛

近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。

一、精益化管理的起源

随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。

二、电力企业实施精益化管理的设计

1.电力企业精益化管理的设计思路

2.电力企业精益化管理的步骤

根据上述思路，电力企业精益化管理工作分为三个步骤：

3.精益化管理的机制设计

(1)分层管理机制

电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。

(2)立项评审机制

精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。

(3)过程监控机制

精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix（因果矩阵）、FMEA（失效模式分析）、SPC（统计流程控制）、ANOVA（方差分析）以及目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。

(4)成果推广机制

项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。结项半年后，公司精益化管理推进办公室组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。

4.精益化管理的人才建设

为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，电力企业可以设立独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。

(1)一级员工

一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。其核心任务包括：①充分认识变革，确定精益化管理推进方向；②支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；③根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；④合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；⑤了解精益六西格玛工具和方法的运用；⑥管理、领导二级员工和三级员工。

(2)二级员工

二级员工的职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。其主要职责为：①作为指导者，推动三级员工及其团队正常开展项目；②协助三级员工在项目推进过程中完成关键任务；③为团队在收集数据、诊断、改善、控制等阶段及与管理层沟通等方面提供指导和帮助；④任培训师，为一级员工、三级员工等提供精益六西格玛知识和工具培训；⑤协助管理者和一级员工选择合适人员参与项目。

(3)三级员工

三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量，主要任务是：①在一级员工及二级员工的指导下，带领团队运用精益六西格玛工具和方法完成项目；②确定项目每阶段需要完成的任务，包括组织跨职能的工作；③为项目团队成员提供工具及技术应用的专门培训；④拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；⑤项目完成后的报告和总结。

（4）四级员工

四级员工是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。在精益人力资源体系中，四级员工的人数最多，也是最基本的力量。他们的职责是：①提供相关流程的专业知识；②参与项目团队，并与非团队的同事进行沟通；③促进团队观念转变；④参与项目的实施。

5.人才培训与评估体系

级别评定采用培训与实践相结合的方式。各级人员首先必须参加指定机构相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。培训后回单位参与项目实施，四级员工至少必须完成一个跨部门的项目，三级员工必须负责1—2 两个大型项目的实施。项目完成并通过公司评审后，由个人向各单位精益办提交级别资质评定申请，单位审核通过后，上报公司人才评价中心，公司人才评价中心定期组织专家进行评审。

三、电力企业班组精益化管理的实施

班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

1.员工培训

班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

培训的内容主要有三点：

（1）提高员工的工作绩效。

（2）提高员工的工作技能。

（3）端正员工的工作态度。

其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

2.质量保证

精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

3.成本降低

为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

4.5S管理

5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。

在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

5.管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

6.评量

班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

四、电力企业精益化管理应用效果

电力企业通过精益化管理的实践，可以起到明显的效果：

1.企业素质提升

精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益六西格玛人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

2. 企业形象提升

通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

四、结语

电力企业通过精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。

参考文献：

[1]肖智军党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004.