精益管理水平（共12篇）
精益管理水平 篇1
电公司成立了营销管理专题调研小组，针对县供电企业均价管理问题开展了专题调研。
1 均价指标管理情况典型分析
该公司以淮滨县电业局的均价管理情况作为典型实例作了测算和调研分析，归纳总结出来一些内在的、规律性的特点，从中也发现一些存在的问题。
1.1 影响均价指标实际完成的因素
影响均价指标完成的主要因素有：(1)线损率的高低变化;(2)经济环境的变化;(3)分类电价的执行管理;(4)电能量结构的陡变;(5)年度计划指标测定偏差;(6)电能量递增或递减的比例失调;(7)政策性不确定因素等。
1.2 均价管理存在的问题
(1)该局有个别供电所在均价管理上有畏难情绪，管理理念落后，方法欠缺，不知道如何去管理，不能定性定量地分析原因，属于盲目被动式的应付管理。
(2)有个别供电所存在分类电价执行不到位的现象，线损管理缺乏科学手段，线损变化波动异常，为应付目标绩效考核，只知道调整线大。
2 调研结论
通过调研测算，我们归纳出以下规律性的特点，对均价管理和制定考核指标，有着很好的指导作用。
(1)均价管理应分为供电平均单价和售电平均单价两类指标方式，进行绩效管理和考核。供电平均单价是一个管理指标，主要反映一个单位的供电管理水平，取决于线损指标管理、电力市场的用电结构、分类电价的执行等，对于线损指标管理有着牵制作用。供电平均单价指标能够完成预定计划，线损指标亦能完成预定计划，但是，如果仅是完成了线损预定计划指标，均价不一定能完成。售电平均单价是一个效益指标，主要反映出一个单位经营效益和实现度电利润状况，取决于分类电价的执行、售电结构的变化和线损指标高低变化等。
(2)均价指标的测算和制定依据，主要是依据线损管理情况、上年同期电能量结构和本期电力市场变化、分类电价的调整变化等客观因素。一般情况下，均价指标管理不宜随意修改变化，但经济环境的变化法，在创新实践中不断完善管理机制、管理流程，以实现管理效益的最大化。
3 建议
(1)鉴于信阳市县供电企业经营管理实际情况，建议各县都应将均价指标纳入目标绩效管理，加大绩效管理的激励措施。
(2)淮滨县电业局的均价指标管理模式值得借鉴推广。该局编制的均价指标测算方法和程序，能较为准确地测算出各级均价指标，并对均价的结构分析和指标管理起到较大促进作用。
(3)由于各县地域经济环境的不同，电能量结构差异，均价指标的制定和考核不能做到全市统一标准，建议各县供电企业因地制宜，在均价考核上适度把握奖惩兑现的量度，以减轻考核的压力。
(4)在均价指标管理上，建议实行分层、分压、分结构的管理方法，参照年度计划综合线损率指标，测算核定全局总的供电平均单价和售电平均单价指标;再按照10 kV和0.4 kV线损率计划指标，测算核定分压的供电平均单价和售电平均单价指标;以分类结构电能量为基础测算数据，进行测试和核定，确保总的供电平均单价和售电平均单价指标，与分压的供电平均单价和售电平均单价完全对应。
(5)均价管理应实行动态跟踪管理，建议以年度计划指标为基础，实行季度下达指标考核的方法，以便于及时发现和修正问题，对确属年度计划测算偏差的原因导致均价难以完成的，适度调整指标但应慎重操作，因为调整供电所的均价指标，将会对全局均价指标完成和效益产生较大影响。
(6)加强县供电企业基层营销管理人员的创新意识、责任意识、大局意识、进取意识的教育，进一步更新管理理念，转变思路，统一思想，凝心聚力谋发展、抓效益，提升精益化、规范化管理水平。加强供电所基层管理人员的业务培训，除了系统地培训基础理论、业务技能外，重点是要掌握科学的方法，提高解决实际问题的能力。
(7)加大营销基础管理规范化和达标工作力度。要想做好均价管理，必须要在线损管理工作上做文章，下力气，通过降损提高均价。必须严格执行分类电价政策，确保电价准确执行到位。这是提高均价水平的基础，务必高度重视，加大管理和督查力度。
精益管理水平 篇2
为了消除现场工位器具架的不合理摆放现象，减少操作人员重复行走时间，做到各道工序的标准化及工序间的平衡，总装厂将85和102总装班作为实验班组，率先实施标准作业推行工作。
总装厂目前标准作业还只是潜意识阶段，虽具有较高基础，但还没有形成具体的文件标准，并不能完全的指导现场。面对操作工人数紧张、员工业务技能水平和管理改善水平有待提高等情况，如何保质保量完成二十五万台生产目标是摆在总装厂面前的一道大难题。
总装厂领导集体认清形势，主动出击，迅速组建标准作业小组。在标准作业小组的组织下，所有组员认真学习了潍柴集团标准作业实施现状，真正了解标准作业的目的和要求，统一思想认识，统一目标任务，把“要我做”变成“我要做”，赢得工作的主动性。
85和102作为实验班组，将会是现场原始视频的采集点，各班组长在晨会上将标准作业小组的精神传达给每一个员工，做好他们的思想工作，减少顾虑，达到原状态拍摄，保证了视频的真实性。
“骨感”的精益化管理 篇3
之前看到过一篇关于“精益化管理毁了索尼”的文章，总觉得它戳到了一些关键点，但却没有戳透。于是想到利用这次机会进一步讨论一下精益化管理。大凡接触过一点管理学的朋友对精益化管理这样常见的管理专业术语并不陌生。在我们接受了西方、日本“先进”的管理理念后，我们似乎已经将这些理念放在无可动摇的至上地位，并付诸实施。与此同时，我们又被其他的一些，如创新、互联网思维等时髦、性感的新名词所吸引。之前在给某家国内制造企业上课时曾经了解到这家正在大力推进精益化管理的企业打算以创新作为其未来发展的原动力。这听起来都是非常正面的辞藻，我也不怀疑这家企业在精益化管理中的确有进一步节省的空间，但这世界上却很少有两全其美的事，尤其是在精益化管理与创新能力之间。
精益化与创新是难以兼容的矛盾体
仔细观察一下，究竟什么样的企业在搞精益化管理？Honeywell霍尼韦尔、Danaher丹纳赫等。是的，都是大企业，通常是制造业这样工业时代的代表产业。你或许与绝大多数凡人一样，并不太了解它们具体是做什么的。其实它们也曾辉煌过，也曾经与昔日的老小伙伴们，如施乐（复印机品牌）、柯达（化学胶片）、汤普森（显像管制造商）、RCA（家电制造商）、贝尔实验室（美国电报电话公司AT&T的研发中心）等，像今天的谷歌、苹果一样如日中天，只不过那是它们还没有搞精益化管理的时候（贝尔实验室的宏伟目标KPI不是做产品，而是攻诺贝尔奖的，当然很费钱，根本“精益”不了）。其实这些残留下来的巨无霸之所以要以底线为聚焦点推进精益化管理，很大程度上源自其创新能力的滞后，可能是自身原因，也可能是行业、产业本身原因，在失去了影响企业营收上线Topline的创新驱动力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的进账中改进利润率（在包着骨头的皮之下再刮一点脂肪下来），以此养活这条大船上的众生，并每季度能够继续向华尔街交差。
有没有思考过为什么创新主导的谷歌可以让员工牵条狗来上班，并在办公环境中的健身房、理发店、食堂上颇用心思，似乎唯独忽视的就是正经上班这样的事。这样的企业，不用我解释你也清楚，它绝不会去搞精益化管理，事实上按照一般企业的标准，这些都是在商业活动本身之外的巨大浪费。谷歌傻吗？回答“是”的人最好先去测一下自己的智商。这种多余的、看似无效的“脂肪”，正是谷歌比绝大多数企业“丰满”而性感的地方，也是其创新能力产生的温床，依据这些偶发的创新能力，谷歌可以轻而易举地抵消掉所有你我看到的浪费。若哪一天谷歌也开始用绩效指标来考量那些牵着狗、踩着滑板来上班的员工，也开始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。
以协同低效为代价的准时化生产JIT
虽然西方世界是工业革命的火车头，但资源相对丰富的欧美国家并没有在“省”的方面想得太多，直到资源贫乏国日本在战后以工业崛起时，“省”才以精益化管理形式走入人们的视线，在当时寻求管理思维突破的西方世界也引起了一片骚动。“省”为某些行将就木的产业、企业带来了生的希望，虽然“恐龙”不可能靠省而永远生存下去，但精益化管理这剂猛药至少可以改善一下不少创新乏力的企业在一路走好中的心境，可以从灰头土脸的骨感行业代表，摇身转变为先进管理的楷模。
在所有精益化管理之中，可能最为著名，也一直被奉为神圣不可触动的一个理念与实践可能就是JIT准时化生产。它的基本指导思想就是：让你的供应商在你需要的时候把原材料送来，这样你的库存就低了，库存低了闲置资金就少了。理想的确很丰满，但现实究竟如何呢？现实就是你的供应商为了要满足你随时波动的原材料需求，必须有足够的安全库存。若供应商不为此放置安全库存，那在你的需求发生波动时就会出现断供停产，由此失去的商业盈利机会当然是决不允许发生的，这个你我都懂得。
事实上你只要增加自己的安全库存，根本不用麻烦别人，就能在没有JIT的情况下确保市场需求被时刻满足的稳定性。但增加安全库存就是你的闲置资金成本（主要是利息，其实占成品的成本并不会太大），你不愿意这么做，所以你对供应商发条令，要JIT，于是乎这笔钱就从你的账本上消失了，你就精益化了。但这笔钱是否真的省下了？假如你从整个产业链来看，除非你打算轮番把供应商逐个逼死，只要你的供应商（靠你吃饭的伙伴）是长期合作关系，那它之所以能活下来，羊毛肯定是出在羊身上的。事实上首先祭出JIT的丰田，就有着日本特色的株式会社型长期稳定供应商，丰田不会因为你的材料比它的稳定供应商便宜一点就轻易改变，因为它的供应商早已习惯了满足其JIT的臆想与实践。由此导致的实际结果就是一场以协同低效为代价的纸面游戏：钱没有记在这边的账本上，却从另外一边（进货成本）悄悄滑了出去。
这里再举一个在日本企业之间，精益化管理与创新作为无法调和矛盾体的范例。几乎人人都知道丰田是精益化管理的楷模，但丰田是不是最为创新的日本汽车企业？答案是否定的。只要你把同级别的雷克萨斯（丰田的高端品牌）与英菲尼迪（日产的高端品牌）做个对比，你就不难发现：在引用最新科技，如车道保持、自适应巡航等方面，英菲尼迪永远跑在雷克萨斯前面。按日本自己的说法，丰田是一个兢兢业业的农夫，克勤克俭爬上了老大的位置；日产是个个性张扬的武士，什么都冲在前面，并不节俭，或许永远当不了老大，甚至一度濒临破产。
举了这么多悲催的精益化管理范例，我并非想告诉您，直接放弃精益化管理。如果你是在生产为主的制造业，那精益化管理肯定能为你提升效益，可以为你在今后的价格战中留出一线生机，虽然现实很骨感，但应该能够在你玩的这场游戏中提升商业竞争力。只是千万不要吃着碗里还想着锅里的，创新这种事就安心地留给别人去吧，或许别人首创了，你还可以靠自己精益化的轻盈去追赶对手。精益化管理造就的是骨感美，它不会创造出创新所具有的“丰满”与性感。
编辑：思旋jiangbao2006@163.com
精益管理水平 篇4
一、工程合同风险管理的概念及管理的重要性
(一)工程风险管理的概念
风险这一概念虽然经常提起, 但是到底什么是风险在学术界没有一个具备的概念,概括企业有关风险的概念主要有两种观点。 第一,认为是指在给定条件下可能结果之外出现的差异性结果。 第二,认为所谓的风险实际是指预期状况与实际情况差异导致的损失的结果。 从这一角度来讲。 从这一角度来讲,工程合同风险是指在工程合同签订及执行过程中, 可能产生的对合同当事人损失的某种预期结果与实际显示之间的差异性。 工程合同风险的产生,主要受合同的定义的准确性、完整性,以及合同风险分配、合同管理模式之间差异的影响,当然合同当中的计价方式也是影响合同风险的重要因素。 总的来说,工程合同风险主要表现在以下几个方面:工程合同管理模式确定风险、工程合同计价方式确定的风险、合同工程价款方面的风险、合同工期方面的风险、合同文件方面的风险和其它风险。
(二)工程合同风险管理的重要性
工程合同与工程建设可以说是息息相关,做好工程合同管理,对于工程建设具有重要意义,这主要表现在以下几个方面:第一,做好合同风险管理,是保证工程顺利进行的关键。 在工程合同当中,对于工程的施工建设有着比较详细的规定,其中包括施工的方式、施工技术保障措施等等,在风险管理当中需要对合同的内容进行详细的审核,其中的一个重要的目的就是审核合同内容与合同目的的实现,包括其科学性、合理性,确保其达到工程施工建设的要求。 通过这种风险管理活动,能够达到降低施工风险,保证工程顺利进行的目的。 第二,减少施工单位的损失,工程合同的内容与施工成本有密切的关系,如果施工单位在合同当中一味的压低单价,势必导致合同单位与实际成本之间出现差异,这种差异性的结果就是施工单位遭受损失。 从这一角度来讲,通过工程合同管理,保证工程合同内容的合理性,能够最大程度的保证合同单价与实际成本相符性,最大程度的保证施工单位遭受损失。
二、工程合同风险管理的措施建议
针对当前工程合同风险管理的现状, 以及自身在这一方面的管理经验,笔者认为在工程风险管理方面应该注意以下几点:
(一)成立专门的合同管理机构
合同管理并不是一件简单的事情, 要求合同管理人员必须要熟悉合同法律、法规,具有一定的合同管理经验,熟悉工程合同的内容和特点,但是最重要的是要在专业管理人员的基础上,成立专门的合同管理机构。 合同管理机构的只能是合同服务和监督,在工程合同谈判之前, 施工成本单位应该成立专门的合同管理机构,负责工程合同的订阅、监督、管理和控制。 当然,这一机构应该包括与工程相关的各个主体的工作人员,比如说项目管理人员、施工管理人员、工程技术管理人员以及项目工公司法律顾问, 他们复杂整合工程从招标到竣工期间的所有工程合同的审查监督工作。 比如说在工程合同签订之前,对合作对象既合同相对人的资质、实力等进行全面的分析与了解,确保合作方能够达到工程实施的要求。 当然,从专业性、规范性管理的角度来讲,在此期间产生的所有合同都必须是书面合同, 严禁使用口头合同等容易出现争议的形式。 在定理合同的过程中,要仔细审查每一个用语,在用词上要准确、清楚,意思明确、没有歧义。 在审核的时候采取专业化分工的方式进行,不同岗位的合同管理人员审核不同的合同内容,真正做到合同专门管理、审核专业进行。
(二)合理转移合同风险
在工程合同的有效期之内, 应该对可能发生的风险进行科学的预测,合同双方应该明确各自应该承担的风险和范围。 对于无法预知的风险,可以采取风险转移的方式,最大程度的降低风险发生的几率。 在这其中,索赔制度是风险转移的重要方法。 在实际合同执行的过程中,索赔是双向的,也就是说业主既可以向施工承包单位索赔,施工承包单位也可以向业主索赔, 这一点在西方国家的工程风险管理当中已经非常普遍。 但是受到传统管理思想的影响,人们对于索赔的认识程度比较有限,加上在建筑工程实践当中索赔成功的案例比较少,导致工程索赔制度还没有普及开来。 在这种情况下,不管是业主还是施工承包单位都要增强自身的法律意识、市场意识、合同意识和管理意识,认识到工程索赔的重要性及常见的索赔方法,并将其合理的运用到合同管理当中,实现合同风险的转移。 当然,在实践当中还有很多风险转移的方法,比如说购买工程合同保险等,这些要想普及还需要经过一段时间才行。
(三)建立工程合同信息化管理系统
随着信息化的快速发展,传统的以人力为主的合同风险管理方式, 已经不适应工程项目快速发展的要求。 这是因为在工程立项到竣工这一段时间当中,业主及施工单位可能与很多单位或个人签订合同,这些合同都属于工程合同管理的范畴,少则几十个合同,在一些大型的建设工程当中,甚至要签订数百到上千份合同,要想对这么多合同进行科学合理的风险管理,依靠传统的人工管理的方式,很难达到理想的效果。 在这种情况下, 项目管理机构及施工单位必须建立和完善合同信息化管理系统,对工程施工建设过程中所涉及的各类合同进行数字化管理, 比如说合同的数字化、数字合同的保存等等,这样不仅能够对合同进行有效的保存,还能减少工程合同风险管理当中的人力物力,达到更理想的风险管理效果。
(四)提高工程合同风险管理人员的管理能力
工程合同风险管理人员的素质能力, 对于工程合同风险管理的实效性有直接的影响,甚至可以说合同风险管理人员的能力,直接决定着工程合同风险管理的水平。 因此,确定工程合同风险管理人员以后,要想方设法的提高他们的风险管理能力。 一方面,引导他们在业余时间学习各种合同管理法律、法规知识,掌握最新的法律、法规变化,确保工程合同的内容符合法律法规的要求。 另一方面,要定期对合同管理人员继续业务培训,使其能够系统的掌握与风险管理的基本要求和手段,认识到风险管理的重要性, 并能够将自己所学的知识真正的用于工程合同风险管理实践,提高工程风险管理水平。
总之,风险管理是工程合同管理的重要内容,做好工程合同风险管理,对于业主和施工单位都具有重要意义。 在实践当中,要建立完善的合同风险管理机构,不断探索和完善风险管理手段,构建起完善的风险管理体系,最大程度的减少合同风险对工程建设目标的不利影响,提高工程建设的综合效益。
参考文献
[1]崔东红.建设工程招投标与合同管理[M].北京:北京大学出版社,2009
[2]陈燕.建设工程合同管理[M].合肥:合肥工业大学出版社,2009
[3]常洪德.浅谈建筑施工企业合同管理[J].山西建筑,2007(13)
[4]李启明.土木工程合同管理[M].南京:东南大学出版社,2002
精益管理和6S管理 篇5
本文来自：6sigma品质网
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作者：peterwang
一、精益生产
20世纪50年代，在世界能源、日本资源紧缺的情况下，为了取得世界汽车竞争力，满足客户多种需求。丰田汽车公司建立了准时化观念上的拉动式生产模式生产系统，以应付小订单多品种的挑战，在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。
精益生产是相对大批量生产而言的，精益生产注重时间效率，其焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统，达到生产均衡，并且，使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳定的环境下以最低的成本及时交付高质量的产品。
精益生产以6S管理、目视管理、KANBAN(看板管理)、TPM（设备自主保全）管理、SMED(快速换模)为基础，以VA(价值流分析)、IE（工业工程）为分析工具，以消除生产中的七种浪费和JIT（准时制）生产为核心，寻找精益的方式进行产品开发、生产和销售。
二、精益管理应用工具及核心
1、IE（Industrial Engineering）管理：利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制定出标准时间。
2、TPM（Total Productive Maintenance）管理：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。
3、JIT(Just in time)生产：以拉动生产方式为基础，以平准化(Leveling System)为条件，以市场为龙头在准确的时间内、生产出合适数量、高质量的产品的生产模式。
4、VSM(Value Stream Mapping)价值流分析:对产品通过其基本生产过程所要求的全部活动进行增加价值和不增加价值的分析技术，可以使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动--即浪费消除，从而提高企业的竞争力。
5、生产中应减少的“七种浪费”
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断 地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场 竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益 生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销 网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。在生产管 理过程中主要存在以下“七种浪费”：
a、不良品浪费：人为操作失误；设备/工具不稳定；不按照标准作业；来料不稳定；设计没考虑装配需求；环境温度/湿度/静电；存放周期长等因素造成的不良浪费。
b、过量生产的浪费：超出下一操作的需求量、提前生产下一操作的需求、设备速度过快等因素造成的过量生产而产生的浪费。
c、过分加工造成的浪费：超出/低于产品特定需求的精度、多余的作业项目造成的浪费
d、搬运的浪费：工厂内物料、半成品、成品等来回搬运造成的浪费。
e、库存的浪费：交货周期过长、错误的订货量等因素造成的原材料、产成品库存量过多造成的浪费。
f、移动的浪费：动作太大、单手空闲、转身动作过大、操作动作不流畅、重复/不必要的动作、不必要的弯腰动作等因素造成浪费。
g、不平衡浪费：人员工作分配不合理、计划对人员需求不均匀、设备产能搭配不合理、设备故障、物料短缺、信息流与物流不同步等因素造成的浪费。
6、持续改善
持续改善是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意为不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process）。目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售后服务。
三、6S管理
（一）6S的定义、目的、作用
6S是指整理（Sort）、整顿（Straighten）、清洁（Sweep）、规范（Standardize）、素养（Sustain）（Safety），上述6项内容的日语罗马拼音首字母均为S，故称6S。1S—整理
整理含义：将必需物品与非必需物品区分开，在作业区只保留必需物品。
整理目的：腾出空间，防止误用。
整理作用：
1、现场无杂物，通道畅通，增大作业面积，提高效率。
2、减少碰创，保障生产安全，提高产品质量
3、有利于减少库存，节约资金。
4、干净明亮的作业环境，会使员工心情舒畅
2S—整顿
整顿含义：将必需品定置摆放，放于任何人都能立即取得的状态
整顿目的：消除寻找物品的时间
整顿作用：
1、消除寻找物品的时间，减少到0，自然提高了生产效率
2、异常情况（如丢失、损坏）能马上发现
3、其他人员也能明白要求和做法
4、不同去做结果相同，标准化。
3S—清洁
清扫含义：将岗位变成干净整洁，将设备维护保养好，创造良好环境
清扫目的：稳定品质，达到零故障和零耗损
清扫作用：经过整理整顿，必需品处于立即能取到的状态，但取出的物品还必须完好可用。
4S—规范
规范含义：将整理整顿清扫进行到底，并标准化，制度化。
规范目的：惯例和制度，是标准化的基础，企业文化的开始。
规范作用：维持，持续改善。
5S—素养
素养含义：对于规定了事情，大家要按要求执行，并养成一种习惯。
素养目的：用户看见积极的工作氛围，井然有序的作业环境，品质有保证—－订货—－大家有效益
素养作用和体现：6S源于素养，终于素养。实现员工素质的本质上提高。
员工素养的基本要求：
1、作为员工，遵守公司的规章制度，按标准作业。
a、要有强烈的时间观念，遵守出勤，会议时间；
b、保持良好状态。（无故脱岗、不可看小说，打磕睡，吃零食）；
c、规范着装，正确配戴名签或工作证；
d、待人接物诚恳有礼貌；
e、积极认真，敬业乐业；
f、尊重他人，为他人着想。
2、作为社会人，遵守社会公德，热爱公益事业。
3、作为家庭成员，有责任感，敬老爱幼，关心家人。
6S—安全
安全含义：遵守安全操作规程，力争杜绝伤害发生。
安全目的：杜绝伤害发生
安全作用：自觉遵守安全操作规程，做到有效防护
（二）6S的效用
6S的五大效用可归纳为：5个S，即：Sales、Saving、Safety.、Standardization、Satisfaction。1.6S是最佳推销员（Sales）
被用户称赞为干净整洁的企业，用户对这样的企业有信心，乐于下订单。口碑相传，会有很多人来企业参观学习。
整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的企业工作。
2.6S是节约家（Saving）
降低很多不必要的材料以及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间。
能缩短工期，提高效率。
3.6S对安全有保障（Safety）
宽广明亮，视野开阔的现场，物流一目了然。
遵守堆积限制规定，危险处一目了然。
走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
4.6S是标准化的推动者（Standardization）
“3定”、“3要素”原则规范现场作业。
大家都正确地按照规定执行任务。
程序稳定，带来品质稳定，成本也稳定。
5.6S形成令人满意的现场（Satisfaction）
明亮、清洁的工作场所。
员工动手做改善、有成就感。
电力企业线损精益管理研究 篇6
关键词：电力企业；线损管理；精益化；电网规划；无功补偿
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）26-0161-02
随着环境资源的日益恶化，各个行业都在提倡节能减排，电力行业更是如此。线损率的高低是电力企业经济效益和管理水平的综合指标，降低线损率不仅可以在少损耗的基础上增加供电量，还能达到节能减排的目的。本文基于笔者的工作经验，综合研究精益化管理的相关知识，旨在探讨精益管理在电力企业线损管理中的应用，供相关人员参考。
1 精益管理概述
精益管理源于丰田汽车公司的精益生产，最初是指一种最具有现代特点的生产方式，后来被应用于生产系统的管理方面，取得成功之后现在已经逐步应用到企业的各项管理业务中，上升为战略管理理念。精益管理不仅能提高效率，降低成本，还能提高顾客满意度，最大限度地实现经济效益和社会效益。
精益管理对于电力企业线损管理同样具有重要意义。一是可以在减少物质、时间、人力投入的基础上，提高经济效益和供电质量；二是能够提高企业的运作效率，赢得消费者口碑，增加市场竞争力。实行线损精益化管理不仅是一种方法，更是一个系统和一个过程，企业的每一项制度、每一个环节、每一个工种都要做到可操作、可监控、可评估，抓好每一个环节的工作才能逐步实现精益管理，如果只是流于表面则达不到预期
结果。
2 线损精益化管理的措施
2.1 科学规划电网，改造低压台区
随着用电量的增加，目前所使用的电网系统不尽科学，配电设备的布局存在很多不合理之处，迂回供电现象较多，要实现线损精益化管理首先应该对电网布局在现有基础上进行科学规划，对低压台区进行改造，满足供电需求日益提高以及配电系统自动化的要求。
（1）准确预测大客户和农村地区的用电负荷，合理规划和设计10kV和低压线路，对迂回线路、卡脖子线路和过长的低压线路进行改造。
（2）彻底改造城镇和农村地区的低压电网台区，在实地勘测的基础上进行全面调查分析，进行科学的规划和实施，逐步采用环网供电的方式，在调整变压器的同时对导线也要进行相应调整，提高供电可靠性和稳定性，以满足日益增长的电量需求。
2.2 提高数据准确度和完整度
通过分析可知，影响线损的一个重要因素是许多用电单位负荷变动大，电流互感器变比偏大，但是实际负荷率偏小，导致互感器二次压降过大，计量精度因此下降。此外，普通的用户仍在使用老化的设备，也造成了计量精度偏慢的现象。实行精益化管理首先应提高数据的准确度和完整性，可以从以下方面着手：
（1）加强计量装置的专业化管理，尽快实现自动化超标核算的“全覆盖、全采集、全应用”，从源头上保证表码的准确度，并将所有低压用户的核算工作进行集中，排除人为操作引起的自动化抄表核算比率低的
原因。
（2）不定期对智能表进行巡视检查，及时处理终端异常。
（3）每月进行一次核算，并实现分线分台区线损考核，抽取若干台区进行远程采集数据与现场数据比对，对于发现的问题及时与相关负责人联系，消除外在因素而影响优质服务质量。
（4）提升公变终端采集数据完整率。通过与运检部的沟通和配合，全面梳理营配贯通存量数据，提高台区基础信息完整度。
2.3 做好线损的统计与分析
线损的统计与分析是对线损管理的在线监测以及实行过程控制的手段，是线损全过程管理的重要环节，能够揭示线损管理中被表象所掩盖的症结，为下一阶段节能降损工作指明重点和方向，使节能降损措施更具有针对性。做好线损统计与分析需要注意以下几点：
（1）为了使工作更加富有成效，必须将统计责任落实到个人，由责任人对所经手填报报表的正确性和真实性负责；提高统计报表质量要求。
（2）根据负荷的变化情况以及本单位实际状况，每月的上、中、下旬各开展一次线损理论计算工作，通过数据分析来统计供电网的薄弱环节，制定出相应措施，使降损工作更有针对性，提高工作效率。每月进行一次线损统计分析，每季度进行一次总结，精确跟踪和掌握线损的升降情况，发现问题及时研究解决办法。
2.4 进行无功补偿
安装无功补偿电容器是降低线损率，提高供电能力的重要途径，而且具有投资少、运行维护方便等优点。
（1）集中补偿。集中补偿的方式适用于中小电力企业，是在配电变压器低压侧的总配室安装扑止补偿器或者静止式进相器进行就地补偿，以减少线损。这种方式的优点是磨损很少，使用寿命长，并且能够根据实际情况现场调节功率因数的补偿量。
（2）就地补偿。就地补偿适用于功率因数较低且用电设备相对集中的地点，例如在煤矿井下由于低压供电负荷距离变压器较远，采用电动机无功功率就地补偿技术除了节约电能，还可降低线路压降、使电动机易于起动。需注意的是，电动机无功功率就地补偿装置主要的应用范围为单向旋转的负载（如水泵、风机、压风机、球磨机等），不适用于双向旋转的设备，也不适用于频繁点动的设备。此外，选用电容器时要求电容器标称电压比原来提高10%，这样既能提高电容器的使用寿命，同时也简化了电容器的保护，减少了电容器的事
故率。
2.5 加强营业普查力度
很多地区都存在一个共同现象，即因私拉乱接信号灯等造成的违约用电情况一直普遍存在，成为普查中的老大难问题，同时也是造成线损率居高不下的一大主要原因。因此加大营业普查力度是降低线损率的一个有效途径，通过普查可以对涉及量价费和违约用电等问题进行针对性的整改。以我供电局为例，可以每月对线损异常台区随机抽取200户进行普查，重点普查内容一般包括偷电漏电、账卡、倍率、电能表、接线等。对于发现问题的台区立即着手解决，并对所发现的问题进行总结和讨论，并责任到人，实行管理人员轮岗制，增强工作人员的责任心和业务水平，提高抄收准确性和计量准确性，提高线损管理的透明化和动态化，避免人情送电等不良现象的发生。
3 结语
电能通过输变电和配电设备供给用户使用的过程中，受到多种因素的影响，在各个环节中均产生了不同程度的损耗，线损就是一种客观存在的物理现象。通过多年的研究和实践证明，对线损实行精益化管理符合节能减排的要求，既能增加企业效益，又能优化社会效益，是促进电网实现科学稳定发展的重要管理方法。作为电力企业，应在技术降损的基础上，进一步做好管理降损，在这两条主线的轨道上一步一步实现降低全网电能损耗的总体目标，不断强化过程控制和结果评价，提升线损精益化管理水平。
参考文献
[1] 王莹，刘俊海，余潞.线损精益化管理之道——记国家电网公司线损管理标杆单位获嘉县供电局[J].农电管理，2011，（1）.
[2] 徐志美，赵昌青.南昌农电：向基层线损管理“亮剑”[J].农电管理，2007，（6）.
[3] 林琳，侯晓婷.如何成功实施精益化管理[J].经营管理者，2011，（1）.
[4] 雷培莉，王凤林.浅析标杆管理在供电企业的应用——以线损管理为例[J].消费导刊，2007，（8）.
精益管理水平 篇7
关键词：电力基建,造价,技经管理
造价管理是为确保建设工程的经济效益和各有关方面的经济权益而对建设工程造价及建安工程价格所进行的全过程、 全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动, 是基建项目管理中的一项不可或缺的重要内容。 20 世纪80 年代末和90 年代初英国工程造价管理学界提出了 “全生命周期造价管理”理论;随后, 美国工程造价管理学推出了“全面造价管理”理论。 自20 世纪80 年代中期开始, 我国工程造价管理领域的理论工作者和实际工作者, 先后提出了对工程项目进行全过程造价管理的思想。
在国家电网公司“三集五大”体系运转和“事前两价 (通用造价、信息价) 指导、事中三算 (概算、预算、结算) 控制、事后造价分析”的闭环管理要求下, 技经管理的规范化、专业化、信息化、精益化水平逐步提高, 合理控制了工程造价水平。 当前, 全过程、全方位造价管理思想已经深入人心, 技经管理工作在工程管理中发挥着愈来愈重要的作用。
1 基建技经管理人员的主要职责
《国家电网公司标准化管理手册 》 (2014 版) 对业主项目部造价管理的职责进行了清晰地描述, 共有七个方面, 分别是:
(1) 负责项目建设过程中的造价管理与控制工作, 严格执行国家、行业标准和企业标准, 贯彻落实省级公司和建设管理单位有关造价管理、控制的要求。
(2) 参加初步设计文件内部审查, 参加上级单位组织的初步设计评审, 督促设计单位按时完成初步设计收口概算;负责收集、整理初步设计复核所需资料。
(3) 参加设计交底和施工图会检, 组织工程量审查, 掌握项目建设过程中的概算执行情况。
(4) 审核设计变更 (签证) 费用, 根据规定权限报批。
(5) 组织审核工程量管理文件, 形成分析报告, 并按规定报批。
(6) 负责组织设计、施工和监理等单位提交工程结算资料, 预审并上报工程结算, 根据结算批复意见配合调整工程竣工结算;配合竣工决算、审计以及财务稽核工作。
(7) 负责填报输变电工程结算工作完成情况表及工程概况表。
这七项职责, 不仅突出了技经管理的重点内容和重要环节, 也充分体现了造价管理“全过程、全方位”的思想。 此外, 在国家电网公司颁布的基建通用制度中, 如《国家电网公司输变电工程结算管理办法》 (国网 (基建/3) 114-2015) 和《国家电网公司基建技经管理规定》 (国网 (基建/2) 175-2015) 等规章制度都对技经工作职责作了细致的阐述。
2 技经管理工作存在的主要问题和困难
与项目管理中所包含的进度管理、 质量管理等管理要素一样, 技经管理是一项需要建设管理单位、项目部和各参建单位共同配合、精诚协作的管理行为。 其精益化水平不断提高的进程不仅仅依赖于技经管理制度的完善、 人员业务能力的提升, 更需要参建各方的共同努力。 但一直以来, 我国传统的“轻策划、重实施, 轻经济、重技术, 先建设、后算账”的做法在工程建设领域仍然存在。 少数工程管理人员为了抢进度, 往往忽视了项目经济性要求, 技术经济观念和过程造价控制意识较为淡薄, 造成“全过程、全方位”造价管控的思想还未真正得到落实。 主要表现在:
2.1 技经人员全面核对确认工程量存在困难
按照《国家电网公司输变电工程结算管理办法》, 在业主项目部技经人员的管理职责中, 有“及时确认完工工程量”这一条款。 但在实际工作中, 往往由于在建项目多、技经人员缺乏以及技经人员业务能力等原因, 实现工程量的完全核对、确认还存在一定难度。
2.2 结算资料收资的及时性、完整性和准确性不满足要求
按照国网公司通用制度, 建筑、安装、调试等施工结算文件, 施工单位应分别于单位工程竣工验收后15 日内 (220k V及以上工程) 、10 日内 (110k V及以下工程) 编制并完成提交 (设计单位、监理单位提交竣工资料时限要求同上) 。 但一些参建单位往往因片面强调工期目标, 弱化了结算资料的过程管理, 过程收资工作不到位, 导致结算文件一方面不能及时报送至业主项目部, 另一方面, 由于过程收资不理想, 其完整性和准确性也大打折扣, 造成后续结算文件资料送审后又多次补充、追加, 导致相应的结算资料预审、报告编制、上报时间的滞后, 以及后续的反馈、调整等没有时间裕度, 形成结算工作的反复和拖延。
2.3 建设管理过程中的问题集中反映在工程结算中
设计变更 (现场签证) 管理不到位。 未及时办理设计变更 (现场签证) 的相关手续。 当前, 因各种原因 (包括设计深度、设计质量以及后续施工过程中建设环境的变化等) , 要达到“重点工程零设计变更, 一般工程减少设计变更”的目标还有相当的难度。 因此, 工程存在设计变更现象仍较为普遍。 少数施工单位未能严格做到设计变更“先批再建”, 存在“边批边建”的现象。 当工程存在第一次设计变更时, 设计单位、施工单位难以预测后期是否还会发生变更。 因此, 存在着“把所有的设计变更都归到一起办理, 避免多次申报”的思想, 导致设计变更手续办理往往集中到工程施工的末期, 造成了问题集中在“尾巴”上的这种现象, 导致结算工作滞后且质量不高。
3 相关措施
加强基建技经管理, 既是提高公司电网建设效益的需要, 也是提高公司经营能力和水平的需要。 要提高对技经管理工作的认识, 贯彻落实通用制度, 进一步健全技经管理机构、充实技经管理人员, 落实技经管理责任, 优化技经管理流程, 提高技经管理效率和造价控制能力, 围绕提质增效, 促进基建技经精益化管理水平的进一步提升。
3.1 强化横向协同和纵向贯通, 提高结算资料的及时性、准确性和完整性
工程结算是一项系统性非常强的工作, 技经工作的提质增效, 不是哪一个部门、单位做好就行的, 需要多个单位团结协作、共同配合, 一个单位、一个环节发生问题均可导致结算工作的阻滞。 必须建立以建设部为结算管理归口职能部门, 审计部、财务部、经研所、物资供应中心、设计、施工单位等单位、部门积极配合和具体实施的组织管理体系, 从机制上根本解决“结算难”的问题, 使结算工作能够规范化、常态化地顺利开展: (1) 重视结算工作所需资料的过程管理, 强化过程收资, 使项目结算成为工程投产后基本“水到渠成”的一项工作, 保证竣工资料的及时报送。 (2) 在报送竣工结算资料过程中, 应尽量在审计阶段前, 将所有的工程量核对准确, 做到一次报送完整、准确。 避免在资料送审后又多次补充、追加, 导致结算报告和审计小结反复修正, 造成结算工作的反复、拖延。
3.2 强化过程造价管控, 解决工程结算问题
实施“全项目、全方位、全过程、全内容”的结算监督管理制度。 采用全过程造价管理的服务方式, 进一步加强工程造价过程管控, 以工程量清单计价为载体, 以全过程工程量管理为手段, 以规范变更和签证管理为重点, 将结算管理关口前移, 及时跟踪工程进展、准确掌握隐蔽工程工程量、及时审查设计变更金额, 使工程结算从等待型向主动型转变, 避免工程结算最终审计时才暴露问题, 把问题解决在过程中。
3.2.1 全面加强工程造价过程管控
以工程量清单的全面应用为抓手, 以招标工程量为指导, 深入推行工程清单计价模式下的分部结算, 大力推进过程造价控制工作, 动态管控施工工程量, 合理确认竣工工程量, 使工程量清单在工程招标、施工过程、工程竣工结算等阶段应用进一步深化。 技经人员应该全面了解工程概况, 熟悉初步设计文件及工程概算, 掌握招投标文件、合同协议书中重要条款, 以合理的工程量清单为依据, 抓住计量支付这个关键, 认真审核支付申请, 使每笔资金都能得到合理控制和支付: (1) 根据工程规模和工期等特点, 依据施工图图纸复核确认施工工程量, 作为工程过程造价控制的重要依据, 提高工程结算质量效率。 (2) 加强工程造价管理过程控制和事前控制。 依据施工阶段性验收节点, 强化对各阶段造价过程控制节点的管控。 通过施工工程量与招标工程量的对比分析, 发现施工工程量超招标工程量等问题, 敦促及时办理设计变更、现场签证、新增综合单价等手续, 不断提高对已完工程量计量的及时性和准确性, 及时发现原施工合同、已签署的设计变更、现场签证中未实施的项目, 提出相关变更和签证。 及时准确地核定已完工程量, 并将其作为支付工程进度款的参考依据。 (3) 合理合规使用其他费用, 特别涉及到对市政道路赔偿、绿化赔偿、燃气赔偿的协调事宜时, 技经人员应积极参与其中, 为建设管理单位作出适当决策提供数据支撑。 (4) 落实项目经理负责制, 摆脱一直以来项目管理和造价管理脱节的状况, 强化项目经理与技经人员的业务沟通和联系, 使项目进展信息及时传达到技经人员。 (5) 落实结算标准化要求, 开好技经工作月度例会和月度总结。 统筹应用工程量清单、定额标准和造价分析指标体系, 加强工程结算数据标准化, 提升工程结算质量效率。 做好工程结算月度总结, 规范结算月报内容、深度, 及时发现问题, 努力实现工程结算精益化管控。
3.2.2 及时办理设计变更手续, 完善相关支撑文件
采取设计变更和现场签证“一月一报一审”制度, 避免事后补资料, 且便于技经人员及时掌握工程增加费用情况, 加快竣工结算进度。 (1) 审计单位是以竣工图工程量为准, 如果初设批复与竣工图之间存在差异, 必须有相应的设计变更或现场签证作为支撑资料。 因此, 工程施工过程中一旦发生设计变更, 相关单位须按照要求及时办理设计变更手续, 且应在竣工资料提交前办理完毕。 (2) 加大考核力度。 对设计变更存在严重滞后的责任单位, 要予以通报和考核。 (3) 当工程实施过程中有与政府、外部单位针对工程量的分割事项时, 需及时以书面合同或协议的方式明确双方责任分界, 以便于后期结算审计过程中对于相关投资费用或工量的确认。
3.3 加强技经人才储备, 夯实专业管理基础
创新和丰富技经后备人才培养手段, 大力开展技经人员和后备人才基础理论学习、实务操作学习、能力提升等方面工作, 培养造就一支基础扎实、业务精湛、勇于实践、具有较强创新能力的优秀工程技经人才队伍。
3.4 加强技经信息化管理, 挖掘大数据指导造价管控
精益管理水平 篇8
万华化学集团股份有限公司 (以下简称“万华化学”) 是我国唯一一家拥有MDI、ADI制造技术自主知识产权的企业, 是行业唯一的国家聚氨酯工程技术研究中心。主要从事异氰酸酯、多元醇等聚氨酯全系列产品、丙烯酸及酯等石化产品、水性涂料等功能性材料及特种化学品的研发、生产和销售, 主导产品MDI产能204万吨/年, 为世界上最大的异氰酸酯制造商。万华化学作为首批国家创新型企业、国家技术创新示范企业, 位列我国创新型企业TOP100榜单第三名, 在全球拥有五大生产基地, 在欧洲、中东、美国、日本、印度等10余个地区和国家设有公司和办事处。
荣誉称号
荣获2003年山东省设备管理先进集体;2004年山东省设备管理优秀单位;2012年山东省化工行业决赛团体二等奖;2007年, 获得国家科技进步一等奖;2008年, 作为全国第一个大型化工企业获得“国家环境友好工程”;2009年, 行业内唯一的国家级工程技术研究中心正式落户万华;2009年, 宁波万华年产16万吨MDI工程获得“国家优质工程金质奖”殊荣;2010年, “烟台万华科技创新系统工程”项目获国家科技进步二等奖;2011年, “烟台万华宁波MDI产业化工程”项目获得“中国工业大奖表彰奖”;2012年, “旋转填充床反应器强化新技术”项目获得国家技术发明二等奖。另外, 万华化学于2011、2012、2013连续3年斩获山东省设备管理优秀单位称号。
点评:中国设备管理协会副秘书长魏景林
万华化学集团股份有限公司作为我国唯一一家拥有MDI、ADI制造技术自主知识产权的企业, 从10年不达产到如今的全球MDI产能第一, 从技术落后到全球领先, 从1个车间到全球知名的化工企业, 公司始终以观念创新为先导, 以技术创新为核心, 以卓越运营为基础, 产品从单一MDI发展为拥有多种异氰酸酯、多元醇等聚氨酯全系列产品、丙烯酸及酯等石化产品、水性涂料等功能性材料、特种化学品五大系列、200多个品种。
公司依据设备在工艺流程中的重要性、失效的影响、设备的价值、纠正成本等因素进行分级评估为AA、A、B、C四个等级, 并针对不同等级的设备建立相应的管理策略, 分层级管理。构建“技术支持模块”、“区域维修站”、“检修班组”3级专项管理体系。备件寄售与定额管理相结合, 成功解决了资金、储备、生产3者之间的矛盾。推进Tn PM管理, 结合工业园特点, 逐步深入, 形成独具万华特色的全员、全方位、全专业的Tn PM管理体系;促进设备RCMRBI管理, 简化程序, 抓住重点, 从本质上提高设备的可靠性。
中国设备管理协会副秘书长魏景林
保留传统, 与时俱进, 开拓创新, 求真务实, “以现代化的手段, 做好设备的医生”。公司从多个方面的努力, 不断提高设备维护技术的先进性、优化设备维护成本, 并结合HSE及工艺安全的角度完善机械完整性管理。
璀璨的渤海之滨, 坐落着一个花园, 在繁花绿叶之中, 矗立着一座占地面积10.6平方公里、规划投资700亿元、国际一流的聚氨酯产业化工园区——万华化学集团股份有限公司 (以下简称“万华化学”) 。
万华化学始终坚持以客户需求为先导, 以技术创新为核心, 以人才为根本, 以卓越运营为坚实基础, 以优良文化为有力保障, 围绕高技术、高附加值的化工新材料领域实施一体化、多元化 (市场、技术) 、精细化和低成本的发展战略, 致力于将万华化学发展成为全球化运营的一流化工新材料公司。
信息连通优化管理
亮点:万华化学通过学习借鉴优秀企业精益生产经验, 结合自身行业及管理特点, 建立起基于创新、创优的生产管理体系, 确保实现产品高质量、低成本、安全环保的目标, 并以全面、高标准的精益指标为标杆引领设备管理体系不断优化完善, 通过信息化管理手段和设备维护知识积累, 提高设备管理水平, 优化资产运营和维护
“要以现代化的手段, 做好设备的医生”是万华化学设备管理部部长兼采购部部长王秋生常挂在嘴边的一句话。通过引进世界技术领先的振动监测分析、腐蚀回路分析、油液监测分析等技术, 如采用GE集团的System1监测系统对公司50余台关键机组进行24小时远程监控, 对现场振动测点的模拟量信号进行数学模型计算并集成设备工艺参数及控制参数, 在系统中记录、绘制振动频谱及各参数趋势图, 并定期、定点、定人、定标准周期性诊断设备运行信息, 充分关注设备健康。
技术创新日新月异, 与此同时也带来了斗量筲计的信息。王秋生以机械完整性管理的核心 (检查、测试、预防性维护) 为设备维护技术的核心, 针对公司设备的特点, 建立相应的信息管理系统, 创立机泵设备故障诊断系统、管道容器设备腐蚀管理系统、油液监测分析lims系统等。同时为了优化设备资产管理、提升设备维护管理水平, 王秋生通过实施SAPPM模块, 搭建一个坚实稳定的设备管理系统, 完整地记录、存储、管理设备在设计、采购、验收、安装、投运、维修、退役、报废等资产生命周期各阶段的信息, 通过信息化管理手段和设备维护知识积累, 提高设备管理水平, 优化资产运营和维护。并由传统的“人管人”模式转变为“系统 (流程) 管人”的模式。
设备管理由传统的“人管人”模式转变为“系统管人”模式
安全生产是设备管理的重中之重, 结合公司发展的进程, 针对新建工程及技改工程项目的新增设备, 在公司工艺安全管理 (PSM) 体系中初次启动前安全确认 (PSSR) 的基础上, 对设备安全启动的检查工作进行梳理、细化。以全面完整的过程记录、各质量控制点的鉴证确认及保证高质量的施工为目的, 将PSSR体系表格有针对性的深化, 结合设备管理的要求及相关行业标准, 制定相应设备检查确认表做为公司PSSR体系管理子表。在完成PSSR体系管理工作要求的同时, 收集、积累并固化日后设备维护至关重要的原始数据及检查记录。并将其做为设备技术档案进行归档管理。
观念超前技术创新
亮点:万华化学始终坚持走自主创新的道路, 引进国内外专业人才, 开发出了具有自主知识产权的HMDI、HDI、IPDI、HMDA、IPDA等高科技产品并掌握核心产品制造技术, 打造全球最具特色和竞争优势的综合性产业示范园区, 追求全球竞争优势, 打造技术创新核心竞争力
万华化学的发展历程, 简而概之——引进、消化、吸收、再发展。1978年, 从日本引进合成革生产线, 配套引进1万吨/年MDI的生产装置。由于这套装置属于上世纪60年代水平, 为间歇式生产工艺, 技术落后、消耗大、成本高, 而日方仅转让操作规程, 不转让核心技术, 自1983年开始运转后就一直极不稳定, 历经10余年都未达产。为摆脱困境, 万华化学曾寄希望于以市场换技术。但长达5年之久的艰难技术引进经历最后无果而终, 这使公司得到了一个深刻的教训:“真正具有市场潜力的高新技术是引进不来的”。与其等待跨国公司的扼杀, 不如自己搞开发, 拼出一条生路, 万华化学从此走上了自主创新的道路。1993年, 为了求生存, 公司破釜沉舟, 集中一切可利用的资金, 调集全部的技术骨干, 联合国内一批高等院校和科研院所进行产学研合作, 成立了代号为9688工程的MDI生产装置扩能改造项目组, 经过两年的努力, 使引进装置历经10年终于达产。
同时, 公司引进国内外专业人才, 陆续开发出了具有自主知识产权的HMDI、HDI、IPDI、HMDA、IPDA等高科技产品, 成为我国唯一且世界上仅有的两三家掌握上述产品制造核心技术的企业;也是第一所产业链配套最完善, 各项能耗最合理、最低, 安全环保最优保证的聚氨酯产业。
促进技术创新是企业发展壮大的关键, 万华化学烟台工业园地处烟台经济技术开发区临港化学工业园内, 园区一期工程将建设成为集石油化工、煤化工、盐化工、精细化工和化工新材料于一体, 全球最具特色和竞争优势的综合性产业示范园区。王秋生综合运用30余年的设备管理经验, 带领团队打造举世瞩目的万华烟台工业园这一精品工程。万华烟台工业园的开工建设, 标志着“万华聚氨酯”向“万华化学”的转变, 将实现万华化学向千亿目标的跨越。
节能减排人才为本
亮点:万华化学追求可持续发展, 为股东和社会创造价值的同时, 把员工、相关方、社区民众的安全健康和保护环境视为神圣的职责。重人才培养, 创造公开、公平、公正的用人环境, 倡导尊重、沟通、理解、信任、授权的氛围, 致力于为员工提供好的薪酬、福利待遇、工作和生活条件
万华化学认为“安全是公司生存之本”, 安全决不妥协是万华化学对股东和社会负责的承诺。万华化学的目标是“零伤害、零事故、零排放, 建设绿色现代化工企业”。万华化学始终以国际标准要求自己, 基于综合管理体系、国家安全生产标准化和责任关怀管理平台, 汲取跨国公司的先进经验, 形成以“区域安全管理”为骨骼, “全员安全承诺”、“十大安全理念”、“十大不可违背条例”、“15个核心要素、53个子要素”为血肉的万华化学HSE管理系统。通过直线经理的责任形成有效的激励机制, 同时持续的安全培训和专业安全人员的支持, 保证了万华化学日夜紧绷安全的弦, 奏响环保的乐章。
万华化学秉承绿色科技、惠及民生的精神, 响应政府节能减排号召, 发展低碳经济;以感恩之心, 回报社会各界的关爱;以公益之心, 援助教育、关爱社区;以共赢之心, 携手合作伙伴, 同甘苦、共繁荣。坚持自主创新, 以发展低碳经济为己任, 配有完善的公用工程体系, 通过采用新工艺、新设备, 降低资源和能源消耗, 提高节能效率, 增强各装置的可靠性。
万华化学建设时期, 人才缺乏, 大部分员工对建设、生产茫然不知。针对这种情况, 万华化学果断引进一批经验丰富的设备管理人员, 老带新、传帮带, 大胆启用新人。短短的几年时间, 带出一批“招之能来、来之能战、战之能胜”的设备管理队伍。同时组建机械完整性、技术支持、电、仪4个模块, MDI及石化一体化两个维修站。有效运作, 实现机电仪专业三方无缝对接, 充分发挥团队力量。同时与工艺管理相融合, 达到3+1>4的完美结果。
万华化学在人才培养上, 创造公开、公平、公正的用人环境, 倡导尊重、沟通、理解、信任、授权的氛围, 致力于为员工提供好的薪酬、福利待遇、工作和生活条件。现如今, 万华化学员工平均年龄29.2岁, 2/3的员工都是大学毕业不久的新生。但正是这一群稚气未脱的年轻人, 在万华化学完善的人才培养机制下, 脚踏实地, 为将万华化工建设成为中国第一、亚洲第一乃至世界第一的宏伟目标而努力拼搏!
万华化学建成亚洲最高的丙烷丙烯分离塔
运用精益思想实施精益化管理 篇9
关键词：精益思想,企业管理,精益化
随着我国社会主义市场经济的发展和完善, 驱使企业认真审视所处的现实环境与拥有的资源条件, 选择与实现自身发展战略相匹配的一些管理策略, 如实施精益化管理, 以谋求企业发展的新活力和高效益。
一、“精益思想”的内涵及影响
“精益思想”源于精益生产, 是美欧管理学者在上个世纪90年代中期, 以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。精益生产方式创造了20世纪工业企业再造的奇迹, 在汽车、航空、电子等行业被作为新一代工业革命在推广。进入2 1世纪, “精益思想”跨出了制造业, 作为一种普遍的管理哲学在各个行业和政府部门传播和应用。“精益思想”冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念, 提高了人类各种社会活动的效率, 节省了资源消耗, 改进了人们生产生活的效率和质量, 成为新一轮管理革命的指导思想。“精益思想”在不同行业的扩散应用说明, 它完全能够成功移植到其他社会环境中去。
二、实施精益化管理的着力点
1. 有效配置利用资源, 实现企业高效益的诉求。
“精益思想”追求客户和企业都满意的质量, 追求成本与质量的最佳配置。其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 获取更高的经济效益。企业人力资源的优化配置, 首先通过深化人事制度改革, 构建起精简高效的框架, 在此框架下优化人力资源组合, 积极探索实行全员聘任、柔性引进、聘请兼职、人事代理、人员派遣等用人方式的开放的动态人事管理机制;其次通过改革分配制度, 较大幅度地向骨干倾斜, 多劳多得、优劳优酬, 充分调动每个人的工作积极性、主观能动性和创造力。建立全成本管理机制, 积极推行绩效拨款和分配制度, 坚持财权和事权相结合的原则, 根据完成任务的绩效, 决定增加或减少投入, 产出更大的效益。
2. 构建高效率运行机制、制度, 提高管理效率、效能。
“精益政府”概念源自“精益思想”, 它实施的是一种以精细操作为特征、致力于降低行政成本、提高行政效率的管理方式, 包含细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化等最基本的方法层次。当前, 许多企业内部职能重叠、资源相对分散, 导致资源浪费、系统化运行不畅、执行力不强等“效率黑洞”问题。为了解决这些问题, 企业可以借鉴“精益政府”建设的方法论体系, 以实现管理规范化与决策民主化的有机协调, 从以行政管理为主线转移到“以人为本”上来;建立健全规范、高效、有序的工作标准、流程及制度体系, 实施体现“精、准、细、严”理念的精细化管理, 解决成本、效率、执行力、衔接配合等问题;同时还要追求实现管理的刚性与柔性统一, 积极营造一种奋发向上、和谐愉快的文化氛围, 使职工产生认同感和自豪感, 增强凝聚力, 激发工作的积极性与创造力。
三、实施精益化管理的保障措施
企业实施精益化管理, 绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。
1. 营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提。
科学管理思想之父泰勒指出, 离开了心理革命, 科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样, 企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节组成, 还体现在参与人员众多, 是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定, 就要通过各种形式开展宣传, 形成关注这一方案实施的舆论氛围, 使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自己提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色, 适应新变化, 选择和实施新的行为与方法。
2. 建立统一的执行、评价标准体系是关键所在。
管理学激励理论认为, 评价的目的在于激励, 通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性, 促进组织战略目标的实现。因此, 建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征, 具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。实施评价的过程中, 要坚持实事求是的实证精神, 注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累, 开展量化考核与诊断性评价、发展性评价, 使考核、评价的结果说明高校竞争力状况, 凸显管理上存在的问题, 并真正发挥评价的激励作用。
3. 实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑。
企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理, 包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容, 成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以信息技术作为管理创新的有力支撑, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到数字网络空间环境下, 形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制, 推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。
参考文献
[1]陈绍文:精益思想——人、过程和技术的集成.CAD/CAM与制造业信息化[J], 2002 (7) :40～43
[2]仪垂杰:全面落实科学发展观, 努力建设高质量大学[N].青岛理工大学报, 2005-12-20, (1)
精益管理水平 篇10
布尔台煤矿是隶属于神华神东煤炭集团的现代化、高产、高效特大型矿井之一, 位于内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗境内。井田面积193平方公里, 可采储量20亿吨, 矿井设计生产能力2000万吨/年, 2013年全矿完成原煤生产1845万吨。由于矿井地质条件复杂, 五大自然灾害俱全, 特别是矿压显现强烈, 顶底板破碎严重, 掘进队伍多, 效率低、成本高成为制约布尔台煤矿生产经营工作提升的主要问题。面对达产和提效两大任务, 确定什么样的发展模式成为目前的重要课题。为了在既定的时间实现达产目标, 最简单的办法就是走外延式的发展道路, 即:在提高单产单进上做文章, 单纯增加采掘队伍来保证接续和增产。但现实告诉我们这条路行不通, 一是布尔台煤矿现在配置的三采八掘已违反《煤矿安全规程》第48条规定;二是在当前煤炭市场疲软已成定局的情况下, 外延式增长不能实现降本增效的目的。鉴于此, 只能走内涵式增长的道路。推行精益化管理成为推动我矿经营管理上台阶、实现达产提效的必然选择。
二、实施精益化管理采取的措施
布尔台煤矿围绕减少浪费, 提高效率, 提升管理水平和经济效益的目标, 从检修质量、材料消耗等重要指标入手, 强化现场管理、过程控制、作业标准等关键环节, 全力提高全矿精益化管理水平。
(一) 以提高单产单进水平为目标, 规范作业流程、优化生产工艺
(1) 通过写实优化综采割两端头时间, 提高综采负荷率。综采队割端头时间通常占到一个割煤循环时间的50%-55%, 通过加强综采顺槽控制台的负载监测使得煤机在条件好的情况下可以适当加快割煤速度, 运输机负荷超过90%时, 通过及时灭灯的方式给工作面发出信号, 运输机电流正常后马上送照明发出信号等人为调控使采煤机负荷率尽可能增大, 同时规定工作面三机空转超过5分钟以上, 带班队长要及时汇报调度室说明原因, 以此来延长有效割煤时间, 进一步提升设备负荷率, 2013年综采队负荷率为75.31%, 同比提升了2.5%。
(2) 通过优化顺槽开口工艺, 减少顺槽开口数量, 在确保安全的前提下, 缩小煤柱尺寸, 减少无效进尺。2013年, 我矿4-2煤煤柱由30米缩小至25米, 2-2煤煤柱由25米缩小至20米。
以前掘进队在掘进运输顺槽时, 考虑到以后综采队投产需要吊挂设备列车单轨吊、吊挂所需锚杆外露不低于20厘米的条件, 在掘进过程中, 对用于悬挂单轨吊的顶锚杆另外纵向补打了一行, 间距为2米, 每隔2米增加打设1根用于悬挂单轨吊的专用锚杆。为提高掘进效率, 在横向支护密度不变的情况下, 我矿将对应悬挂位置的一行锚杆直接一次性设计为悬挂单轨吊的锚杆, 省去了原来需另外增加补打的1行锚杆, 以5000米运输顺槽计算, 省去补打近2500根锚杆, 节约支护时间约187.5小时, 同等时间全矿掘进进尺较原有水平提高528米/月, 增加了11.29%, 几乎等于2012年一个掘进队的月进尺。同时, 在掘进其他不受二次采动影响的巷道时, 降低了帮锚杆支护密度, 减少了两排非机打锚杆, 掘进队平均负荷率达到79.29%, 同比提升了10%。
以往掘锚队检修班帮锚杆支护量大, 常出现因未按时完成支护任务而延迟与中班生产班交接的问题, 直接影响到生产进度。为此, 我矿根据实地条件, 通过优化2-2煤帮锚杆支护设计, 减少了2排非机打帮锚杆, 检修班帮锚杆支护量降低一半, 有效保证了正常的生产接续。
(二) 以最大化发挥设备性能优势为目标, 科学配套、依需改良
(1) 鉴于顶底板总体条件较差、片帮严重的地质特殊性, 掘进队逐步用掘锚机替代连采机, 充分发挥掘锚机短掘短支的优势, 结合桥式转载机的引入, 减少了原有的梭车运煤环节, 掘进效率明显提高。此外, 用2500米、3200米长度的变频皮带替代了掘进队原有1000米长度的DSP1080/1000型皮带, 减少了皮带机布置数量, 进一步降低了皮带机故障率。据统计, 变频皮带机的开机率较DSP1080/1000型皮带机开机率提高了4.7%, 大幅增加了有效生产时间。
我矿在用山特维克MB670掘锚机帮锚钻臂改造前, 顶排帮锚支护使用煤电钻作业, 流程烦琐, 且支护量大, 在遇到片帮、炸帮情况时还容易造成人员伤害。为此, 我矿改造了掘锚机帮锚钻臂角度, 使其能够支护顶排帮锚杆, 有效提高了支护效率, 增加了员工支护作业的安全系数。
(2) 综采队42103综放工作面设备配套时, 前部运输机运输能力过小, 仅为1800吨/小时, 前部溜槽宽度0.9米, 后部运输机运输能力为2500吨/小时, 后部溜槽宽度1米, 合计运输能力4300吨/小时, 采用4×1000k W变频电机驱动, 而采煤机产能为3500吨/小时, 虽然前后部运输机合计运输能力大于采煤机, 但运煤过程主要负载在前部运输机, 由于前部运输机负载大设计小、后部运输机负载小设计大, 导致经常出现煤机割煤稍快、前部运输机就频繁过载的现象, 所以2013年年底在安装配套42104工作面前, 我矿根据实际将运输机更换为4×1200k W电机驱动, 前部运输机运输能力相应提升为2500吨/小时、溜槽宽度改为1米, 后部运输机降低为2000吨/小时, 整体运输能力提升200吨/小时, 采煤机产能未变化, 设备性能应生产实际合理配套、调整, 为提高割煤效率创造了条件。2013年较2012年同等时间的实际产煤量约增加18.5万吨/月。
(三) 以强化生产组织为目标, 整治突出问题、改进薄弱环节
(1) 充分运用精益化思想, 诊断生产准备工作中存在的问题, 找出制约生产效率的环节。针对不合理的生产工序布置, 编制相应的精益化流程, 去除多余的工序和动作, 能并行作业的杜绝顺序作业, 严格执行正规循环生产工序。同时进一步提高服务队伍的生产辅助效率, 写实过程中, 对在预防性大检修中存在的窝工、返工现象从重通报处罚。
(2) 实行检修工单、标准作业流程、检修习惯“三结合”。通过编制检修流程改良检修效果, 搜集汇总已发故障, 分类纳入《电气故障流程处理手册》, 录入EAM系统形成资源共享, 便于各区队机电故障处理经验交流, 为以后处理类似故障提供依据。同时成立QC小组并开展活动, 快速解决生产一线安全、生产、技术中的疑难问题, 并提高全员参与意识, 使员工能够在设备发生故障时快速反应, 及时抢修, 缩短故障时间。综采队2013年平均故障时间控制在28.39小时/月, 较2012年减少4.34小时/月, 同比减少15.31%, 平均开机率为92.81%, 同比提升1%;掘进队2013年平均故障时间控制在18.6小时/月, 较2012年减少4.2小时/月, 同比减少22.58%, 平均开机率为86.26%, 同比提高6%, 设备故障控制效果和处理速度明显增强。
(3) 优化检修流程试点应用。以综采煤机检修为例, 限定每个流程的时间、人员安排和所需工具等, 检修完成后由带班队长签字实现闭环, 各工种协调性、工作安排紧凑性进一步提高。
(4) 实施柔性检修, 提高生产能力利用率。我矿针对以往定期、定时检修, 出现检修时间不足或过剩的情况, 综采实施“4+X”柔性检修计划, 即每天安排4小时检修时间, “X”为区队内部根据检修内容自行安排的柔性时间, 每月30-40小时, 整体安排月检修时间不允许超过180小时。通过对检修时间的合理控制, 计划生产时间得以延长, 生产能力利用率明显提高。2013年年底, 全矿3支综采队的月平均检修时间控制在160小时之内, 较2012年节约14.75%。高效地检修不仅为生产创造了更为宽松的时间条件, 也助推生产能力利用率完成了跳跃式提升, 现综采队伍生产能力利用率已达到70.54%, 提升了6.26%, 处同行业较高水平。
(5) 消除等待过程中的时间浪费。以控制入井时间和交接班效率为突破口, 以考核人员定位系统为主要手段, 对入井时间较晚的单位、个人进行通报、处罚, 以往入井、交接班拖延现象逐步改善, 综采各队2013年平均入井时间较2012年整体提早9分钟, 掘进各队2013年月平均入井时间较2012年约减少浪费560钟/月, 相当于平均每天减少18.6分钟。在对全矿生产组织过程中辨识出来的浪费问题进行治理后, 2013年故障处理准备时间节约了153小时, 成效显著。
(6) 缩短设备故障处理准备时间。通过制定《应急故障处理考核办法》, 落实值班司机、主检修工在值班期间必须在宿舍居住、不得喝酒、电话24小时开机, 接到故障电话到下井时间不得超出1小时, 违反一次处罚300元等系列措施, 处理故障效率明显提升。
(7) 制定完善了《布尔台煤矿机电专业技术兼职服务人员协助处理应急故障考核管理办法》, 进一步加强机电专业化技术人才在本领域的业务交流、兼职交叉服务能力和全局服务意识、提升突发故障处理应变能力和处理效率进而提升设备开机率, 该办法规定, 在设备故障期间, 如本队员工无法处理, 可以申请其他区队技术较好的人员协助处理, 处理费用由区队和区队之间进行结算, 有效激励了技术人员处理故障的热情和积极性, 2013年全年协助处理故障40多次, 故障处理时间节约近44.2小时。
(四) 以“节支增效”为目标, 加强耗材管控、注重内部挖潜
(1) 实行材料费考核与工资挂钩, 提高区队材料利用水平。根据各单位吨煤或延米支护材料及其他机电材料定额指标, 每月对实际消耗与定额进行比较, 每节 (超) 1%, 奖 (罚) 五型绩效材料考核项目考核分1分, 上限120分封顶, 下不设底线。通过对材料节超与工资挂钩考核, 使材料费用得到有效控制, 员工的节支意识也有了明显增强。2012年单进成本 (不含支护) 费用为1605.9元/米, 2013年为1547.2元/米, 节约费用58.7元/米, 节约了3.8%。
(2) 利用班组核算系统, 规范区队材料领用管理。相关部门定期对全矿待用、待修、在用的周转材料进行彻底清查, 将盘点后的材料汇总、编码。同时每周对各区队材料库存进行检查、考核, 针对库存较高的情况, 制定了《布尔台煤矿材料领用及库存限额管理办法》, 要求区队严格按照库存定额及明细规定储备材料。2013年, 各区队消耗材料库库存降低为650万元, 较公司下达的库存限额减少了236万元, 减少了36.3%。
(3) 提高车辆利用率, 降低使用成本。为杜绝车辆空车入井、升井, 造成非必要损耗, 我矿分车型制定了油耗、配件的定额指标, 并对每台车辆所消耗的费用在五型绩效系统中进行考核。同时, 派车时由车队调度灵活操作, 在同一个盘区作业的区队, 统一协调安排下料和回收物资。此外, 根据生产单位所在作业面的分布情况, 整体规划路线, 对22煤、42煤的一线生产单位进行集中送餐, 目前, 11个一线采掘单位已实现用2台皮卡车送餐, 避免了之前各单位用送人防爆车送餐造成车辆费用增加的问题。2013年全年节约油耗费用18.5万余元, 单车油耗同比降低了11.7%。
(4) 规范修旧利废管理工作, 降低生产成本。2013年我矿出台了一系列修旧利废激励措施, 鼓励矿属单位自行维修有修复价值的小型电器、机械设备及相关部件, 并制定了详细的奖励办法。维修前由机修车间专业技术人员对待修设备进行鉴定, 确定有修复价值且非简单维修的设备方可维修, 同时实行建账管理, 将待修设备的型号、序列号、损坏时间、损坏情况详细记录在内。
维修过程所需的配件及材料由矿内提供, 维修人员必须把换下的旧件分成报废与待修两类, 报废件交与机修车间, 待修配件再次进行修理或交机修厂保管办理回收入库手续。完成维修工作后, 由机修车间牵头, 机电办、经营办、党政办、维修人员按矿井完好设备标准共同进行鉴定, 经营办根据鉴定结果将维修费用直接做入员工工资。
2013年维修各类开关、闸阀、水泵、移变、胶带机件, 利用废旧焊管加工直通、弯头、风门配重, 废旧轮胎加工井下防撞墙等, 共计节约资金559.4万元;旧风筒复用、破损风筒制作成挡风帘、防雨棚等装置再利用累计节约材料支出费用约137.5万元。
(五) 高人员工效为目标, 优化岗位配置、控制人力投入
我矿结合实际岗位需求, 经现场写实和测算, 对井下生产、辅助单位岗位、地面岗位进行了合理定员。同时及时跟进岗位定责制度落实, 有效保证了各环节无隙衔接。掘进面通过使用3200米变频皮带替代DSP1080/1000型皮带, 减少了一部皮带的布置, 皮带机头岗位工共减少7人;一支连采队完成了向掘锚队的转型, 减少帮锚支护工6人;由连运钢性架取代梭车, 减少梭车司机3人;部分单巷掘进的工作面使用国产铲车清煤, 减少清煤工3人;合理分配井上各项工作, 严格控制地面人数不超2人, 各队均减少1-2人。岗位的科学优化控制住了人力成本的投入, 工作内容的合理分派有效提高了人员工效。
三、精益化管理取得的主要成效
自2012年5月精益化管理在布尔台煤矿推行以来, 经过近两年时间的运行, 已初见成效:
(一) 单进水平稳步提升
2013年我矿完成原煤生产1844.5万吨, 月平均产量51.24万吨/队, 单产水平同比提升13.72%;完成掘进进尺56115.6米, 月平均进尺584.5米/队, 单进水平同比提升了23.42%。2013年掘锚队月最高掘进进尺730.1米, 刷新了建矿以来的记录。
(二) 节支降耗成果显著
2012年吨煤直接生产成本为49.86元/吨, 2013年为44.63元/吨, 同比降低11.72%。
2012年材料费用的单进成本为2653.71元/米, 2013年为2396.06元/米, 每米节约257.65元, 节约了9.7%;2013年我矿完成掘进进尺56115.6 m, 材料费用节约1445.82万元。
(三) 人员工效明显提高
通过优化岗位配置, 综采队从2012年的67人/队减少到现在的63人/队, 减少6.34%。伴着产量的增加, 人工工效从2012年的64.72吨/ (工.月) 提高到2013年的75.02吨/ (工.月) , 提高了15.91%。
掘进队从2012年的81人/队减少到2013年的66人/队, 减少18.5%。伴着掘进米数的增加, 人工工效从2012年的0.71米/ (工.月) 提高到2013年的0.83米/ (工.月) , 提高了16.90%。
四、结语
论企业精益成本管理 篇11
关键词: 成本观念;价值链;成本管理
改革开放三十年以来,国内市场逐步放开,全球经济一体化进程逐步加快,外国企业走进来,国内企业走出去,形成了世界范围内的竞争格局,而企业能否生存,能否发展,关键是企业生产的产品能否适应市场需求,并且质优价廉,因此,加强成本管理,有效地、不间断地降低成本就成了企业生死存亡的关键。成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定,而是赋予了成本管理的全新含义——定位在更具广度和深度的战略层面上的精益成本管理。从广度上看,已从企业内部的成本管理,发展到价值链成本管理;从深度上看,已从传统的成本管理,发展到精益成本管理。成功企业的实践证明,精益成本管理以其广度和深度的管理思想势必成为企业竞争的有效工具。价值链是一些群体(经济活动单位如:原材料采购、产品设计、生产制造、物流、售后服务等)共同工作的一系列工艺过程,以某一方式不断地创新,为顾客创造价值,所以精益成本管理思想的精髓就在于追求最小价值链成本。在价值链的各个环节上下功夫不断地消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,从而达到价值链成本最低,提高价值链效率的目的,最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求,使企业真正实现成本领先,竞争力不断增强。
精益成本管理以客户价值链增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成全新的成本管理概念——精益成本管理。其主要框架可如下述:
1 精益采购成本管理
精益采购成本管理正是以采购为切入点,通过建章立制规范企业的采购行动,建立健全企业采购体系,公开透明、防止暗箱操作,在保证质量的前提下,使采购价格降到最低;对每一种产品所需的原料,按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力,来选择供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系,实现供应取得的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量,需要的品种的物料协议,实施适时采购,减少物料库存,这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。
2 精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品研发设计阶段。产品设计对产品性能、采购材料、工艺流程和成本都有关键性影响。企业的产品设计决定了产品在市场上的竞争力,据估计,产品的成本有70%-80%在产品设计阶段就已确定,产品投入生产后,降低成本的潜力并不太大。因此,成本管理的重心应放在产品研发设计阶段。为了最大限度地压缩成本,产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计不仅仅是作业设计,还必须使产品具有自身的特性和功能,能满足市场的需求,因为产品最终是要销售到市场上去的,以顾客需要为起点,只有在这一前提下压低产品成本,才能保证产品在市场上的竞争力。要做到这一点,产品研发人员的业务素质至关重要,既要精通产品设计开发技术,又要掌握必要的成本业务知识的复合型人才,才能较好地完成产品设计阶段的成本要求。
3 精益生产成本管理
生产制造过程中降低成本是通过提高劳动生产率和杜绝浪费来实现的。精益生产成本的改善有如下几个方面:
(1)科学技术是第一生产力,改革创新、采用新技术、新工艺、新设备大大提高生产力,这是降低生产成本的最佳途径,成果往往很显著,相等的时间、相等的原料可生產出几倍或几十倍的成品,以达到成本最低,即降低成品的单位成本。
(2)提高员工的知识技术水平。这就要求企业加大培训投入,以提高员工的技术水平和创新能力,从而达到省工、省时、省料、降低成本之目的,同时要提高员工的凝聚力,发扬员工的团队精神、协作精神、主人翁意识,杜绝浪费,消除无效劳动,不断完善和不断改进工艺流程,工作制度。
(3)从产品质量管理入手,实行全面质量管理,全方位全员质量管理,以实现“零缺陷”。每一个员工在自己的工作生产程序中自我控制,发现问题立即采取措施进行纠正,不允许任何一件有缺陷的零部件转移到下一程序,降低次品率,从而降低正品成本。
(4)采用价值工程的方法,把技术和经济结合起来统盘考虑,在功能的取舍和成本的升降间寻求最佳方法,使得产品的性价比得到提升,从而有效控制相对成本。
(5)采用作业成本管理。传统成本管理对生产制造费用按一定标准(通常是生产工时)将之分配到各种产品中,费用的产生与产品的产量(工时)直接相关而且是正相关。但是,现代企业的产品品种多样化,科技含量增加,产品复杂性日趋增强,为了准确地计算成本,强化成本系统的控制功能,企业里各项劳动(亦称作业)而不只是产品本身导致成本的发生,引入作业成本管理力图增加有效作业,提高作业效率,与传统的成本核算方法不同的是在作业成本法下,间接费用不再全厂统一分配,而是采用多标准,在若干具有同质成本动因的成本库分别进行分配。在计算过程中不再以产品为核算对象,而以作业为核算对象。该方法核算使产品成本更精确,更能反映产品的真实成本,并将作业成本信息反馈到产品设计阶段,使得产品设计在原有基础上不断改进。
4 精益物流成本管理
物流成本在企业价值链成本中占有较高的比重,在制造业或零售业中更为突出。对价值链中的采购、产品设计、制造和分销等每一环节进行分析,根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案,在保证客户价值需求的情况下,实现物流准时、准确、高效、低耗,把运输、仓储、管理费用降到最低。
5 精益服务成本管理
精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出,旨在通过服务从而增加客户价值,在价格相同的情况下,吸引更多的客户。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上,保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求,又不造成任何服务成本的浪费。市场经济越发达,企业越要重视对客户的服务,服务成本已成为企业产品成本的重要组成部分,因此既要客户满意又要成本支出最低,这是企业服务成本管理的最终目标。
近年来受国际环境影响,能源、矿产资源价格一涨再涨,粮食、人工成本上升,利润空间日益缩小,企业面临着前所未有的压力,都在搞技术改造、产品升级换代、增强自主创新能力,增产降耗,挖掘成本潜力,此时引入精益成本管理新概念,在对企业价值链成本分析的基础上,以客户价值增加为导向,从内部到外部,从局部到全部,系统的分析问题,解决问题,实现整个价值链成本最小。它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式,为成本管理开创了崭新的思维空间。解放思想、更新观念,开拓视野,持续改进,不断创新,企业成本才能控制在最佳水平上,企业才能在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
精益管理用心争优 篇12
1 扎实开展供电所问题排查整改
一是强化工作管控, 明确职责分工, 细化方案措施, 做到纵向管控和各专业班组横向协同。二是完善考核机制, 实行定期汇报制度, 确保排查治理工作取得实效。
2 深入实施台区经理制
一是在台区公布客户经理服务牌, 便于客户联系。二是与村便民服务中心实行对接, 建立“电力社区共建服务”等沟通协调机制, 使客户可以在村便民服务中心获取更多的电价电费、安全用电、计划停电等供电方面的信息。
3 标准化建设重基础, 求创新
标准化示范供电所建设工作, 可以概括为“一项机制、两个抓手、三项优化、四个结合”。
“一项机制”。供电所负责人亲自抓、分管负责人重点抓、专业班组协助抓, 形成齐抓共管工作机制, 纳入绩效考核, 并将最终考核结果与员工薪酬挂钩, 以考核促提升。
“两个抓手”。在硬件方面, 对办公场所进行了改造, 完善了功能区设置, 实行定置管理, 完成了仓储标准化建设;在软件方面, 梳理并分解标准化作业流程, 提升了效率, 优化了服务。
“三项优化”。优化“四个通道”建设, 优化“三位一体”练兵, 优化员工队伍管理, 多种渠道打造有战斗力的员工队伍。
“四个结合”。结合“三集五大”体系建设, 规范供电所机构设置和职能调整, 理顺各项管理流程;结合班组达标考评工作, 细化工作措施, 强化动态考核, 推进动态管理;结合管理问题排查, 查找存在的问题, 针对性制定解决措施和整改方案;结合精神文明建设, 运用创建、巡查和明查暗访等手段, 提升标准化示范供电所建设内涵。
4 强化同业对标工作
一是根据公司同业对标评价体系, 结合供电所实际, 二次分解落实各项指标, 绩效考核与指标挂钩, 使同业对标工作趋于常态化、规范化。二是注重同业对标过程管理。建立同业对标日监控、周通报、月分析制度, 做到管控不放松, 确保各项指标可控、能控、在控。三是强化典型经验、亮点的策划。建立典型经验、亮点管理机制, 将各班组典型经验、亮点策划纳入绩效考核加分项, 鼓励各班组每月有创新亮点。
5 以文化建设凝聚人心