精益生产管理模式改进

精益生产管理模式改进（精选12篇）

精益生产管理模式改进 篇1

0 引言

自日本丰田率先提出精益生产管理模式后,国内不少制造企业开始纷纷将丰田成功的精益生产管理模式引入企业中。如一汽和二汽汽车集团,海尔和海信电器行业以及其它制造行业等分别采用精益生产管理模式,最后取得成功效果[1]。随着制造企业陆续向“多品种、小批量”生产方式过渡的过程中,选择精益生产管理模式已是企业获得长期发展的大势所在。然而,目前国内不少制造企业在采用精益生产管理模式过程中,由于对精益思想观念的认识不足,在组织、流程以及标准等不同生产管理要素方面暴露出了不少问题,从而影响了制造企业的生产管理效率,进而影响了产品的生产进度和质量。基于此,本研究主要运用定性研究方法,对目前国内发动机制造企业实施的精益生产管理模式现状进行管理诊断,查找影响精益生产管理模式的不同方面问题,针对问题对该类企业现有的精益生产管理模式进行合理改进,并提出一系列保障策略,以保证该类企业精益生产管理模式顺利实施。

1 相关研究现状评述

丰田精益模式起初被应用于最基本的制造过程中,其目的是减小企业每一制造环节上不必要的浪费和损失,提高企业整体制造效益[2]。美国麻省理工学院认真比较了日本丰田和美国福特汽车的生产组织模式,从不同角度进行了对比分析并强调,精益模式不仅体现在生产方面,而且也体现在企业日常运营活动中的管理等不同领域。随后,詹姆斯将精益生产、精益管理等不同概念叙述的细致入微,并指出,精益模式理论不久将会被应用于各行各业的更高层次上[3]。国内不少学者基于企业实施精益模式的成功案例,结合国外相对成熟的精益体系对精益模式中的不同生产和管理要素进行了不同层次研究。刘石兰等学者探究了企业在推行精益模式过程中,要求拥有与之匹配的企业组织体系,合理的组织界面是有效实施精益模式的重要保障,并在此基础上提出了精益视角下的企业组织变革模型[4]。张震,黄淇等在企业精益流程模式运行过程中出现的一系列问题进行了概述,并着重提出制造企业的生产流程一般由多个工序组合而成,如果其中任意工序出现问题,均会导致木桶效应的出现,致使精益管理流程模式执行失败等[5]。精益思想随着国内外相关研究者的深入研究,精益理论体系开始走向全面化,精益思想最显著的一个特点是减少浪费,以最小成本获取最大产出,目前国内制造企业从生产管理角度,陆续引进精益模式,以发动机行业为代表的制造企业实施精益生产管理模式的现象更为突出。

2 发动机制造企业精益生产管理模式存在问题

2.1 精益生产管理组织界面问题

据调查与相关统计,发动机制造企业的组织结构一直沿袭传统的职能式组织架构,随着该类企业产品结构发生变化,不同部门科室数量以及人员数量不断增加,致使该类企业的组织层级增多。从组织界面横向角度看,部门壁垒严重,横向协作困难,协调机制比较薄弱,导致生产组织横向界面管理模糊,生产管理活动开展困难,组织效率低下。从组织界面纵向角度来看,庞大的组织部门和组织队伍使得组织层级越来越多,出现了任务分工不清、不同职能工作人员安排不合理、多头管理、基层协调成本过高等不良现象。同时,某些部门机构职能存在重叠、遗漏等问题,导致不同人员重复配置和一事多人管的不良现象发生,从而找不到责任主体,这些问题导致了生产管理组织界面纵向管理比较泛化。

2.2 精益生产管理流程问题

从投入产出角度来看,发动机制造企业主要流程包括采购流程、研发流程、库存管理流程以及生产流程等。随着流程数量的越来越多,某些流程的不连续性以及流程环节缺失问题开始出现,目前发动机制造企业现有的部分流程描述比较粗略,流程与流程之间、流程环节与环节之间联系紧密性弱,有些流程之间孤立存在,缺乏一个高效完整的生产管理流程体系,导致对实际工作指导、不同流程环节信息的迅速传递等指导意义比较弱。如在采购流程中,缺乏供应商管理流程体系的建设,导致对供应商供货的及时性、质量的保证性等相关信息掌握不充分。采购流程在运行过程中,由于某些环节上的子流程存在缺失现象,以致难以描述整个采购管理流程体系框架。

2.3 精益生产管理标准问题

据目前发动机制造企业相关资料及实际调查获悉,该类企业在日常生产管理活动中,除了产品质量标准和工艺标准有效实施外,其他标准只存在概念上的意义,并未得到有效实施和统一积累。有些生产管理标准虽然进行了编制,但没有充分考虑相应的流程,导致流程与其标准未同步的问题时常出现。同样,有些生产管理流程在实施过程中,因为没有同步性的标准与之相配,导致生产管理流程不能顺利进行。其次,不少制造企业在制定生产管理标准时,没有形成一套量化的指标体系作为指标制定的依据,导致在标准实施过程中难以对其进行准确的衡量,致使生产管理活动运行达到什么程度却难以界定。再次,生产管理标准的制定缺乏可持续进行理念,有些生产管理标准在企业中反复修改,并没有形成一个真正统一的、科学合理的标准。

3 发动机制造企业精益生产管理模式改进

3.1 精益生产管理组织界面改进

为保障精益生产管理模式持续改进、顺利实施,减小或消除职能式组织界面的障碍,促进该类企业战略目标的实现,其生产管理组织界面总体改进如下:

首先确立组织界面优化目标,依托正式化和程序化的战略管理体系,进行组织界面优化。加快职能式组织界面向扁平化组织界面发展,消除部门之间的壁垒,提高横向部门之间的沟通和协作效率。其次,对发动机制造企业的整个组织界面运行过程进行重新思考,跨部门团队式组织界面是发动机制造企业对其组织界面进行改进的首选方式,能够有效促进扁平化组织界面的建立,减少臃肿的组织层次,提高组织运行效率,实现企业全员参与管理,以快速应对内部生产管理活动中流程、标准等不同精益生产管理体系要素的变化,具体如图1所示。

3.2 精益生产管理流程改进

全面仔细查找生产管理流程中不同子流程环节的缺失部分,构建不同子流程之间相互联系的生产管理流程体系,详细描述整个流程管理体系架构图,以保证采购、研发、库存、生产等不同流程之间、流程不同环节之间信息的迅速传递和响应。采购管理流程是整个制造企业投入产出过程中的核心流程,是后续研发、库存管理、生产流程的指导性流程,因此要重点查找采购管理流程中不同子流程环节的缺失部分,构建不同子流程之间相互联系的采购管理流程体系。整个采购管理流程体系运行的始点为用户需求单位而不是简单的生产单位提交的用料计划,在改进采购管理流程的过程中,应对用户对产品的需求情况进行合理分析,为后续采购过程中提供目标性指导。有效采购管理流程运作过程如图2所示。

3.3 精益生产管理标准改进

为保证发动机制造企业改进后的精益生产管理流程顺利实施,离不开精益生产管理标准的改进设计。精益生产管理标准的有效改进和设计是推进精益生产管理模式有序运行的重要保障。精益生产管理标准体系构建应从组织、流程两个方面进行重点考虑,改进和设计与组织、流程等不同方面相匹配的生产管理标准,形成组织、流程和标准三维度的生产管理标准体系。同时,在生产管理标准改进设计的过程中,要坚持如下四条基本原则。首先,要树立生产管理标准实施可持续发展的理念;其次,不同的生产管理标准要与不同的生产管理要素运行保持同步;再次,改进设计生产管理标准的重要依据是构建一套量化的指标体系;最后,保证制定的每一生产管理标准在实施过程中进行积累和统一,并在每次实施过程中不断强化和改进,形成科学合理的生产管理标准。

4 发动机制造企业精益生产管理模式运行保障策略

4.1 完善信息化管理策略

信息化管理是制造企业精益生产管理模式正常运行的信息化保障,因此必须把信息化管理作为保证精益生产管理模式有效运行的关键性基础环节。首先,做好人力资源、物料、客户等不同主体方面的主文件基础数据管理,以充分反映整个生产管理运作过程中所有不同主体的状态和信息。其次,在生产过程中进一步完善物料清单以及工艺路线的基础数据,根据基础数据的变化情况进行动态性管理,提高基础数据管理的有效性。再次,借助于网络化硬件设施,对生产管理过程中的不同方面信息进行有效收集和存储,以保证相关信息的全面掌握。

4.2 调整人员管理策略

首先,建立营造学习氛围的学习型组织。通过建立学习型组织,培养员工的创新性思维,提高员工的创新性能力。其次,改进实现多技能生产的员工培训方案。加强员工培训,系统性地制定全方位的培训计划和方案,采取适合不同层次员工的培训方式进行培训,提高员工的一专多能性,保证精益生产管理模式正常进行。再次,完善旨在提高员工士气的激励机制。认真考察不同员工的不同层次需求,有针对性地对不同层次需求的员工采取不同激励政策。

4.3 完善企业文化建设策略

首先,转变企业层文化理念。在精益生产管理活动中,领导可以引导和激励员工持续性地改善,充分发挥员工的创新精神。其次,形成针对项目的团队文化。发动机制造企业应高度重视加强团队建设,在建设团队过程中接纳并吸收精益生产管理这一理念,形成团队建设机制,提高部门之间的沟通协调效率。再次,建设提升员工专业能力的班组文化。班组管理者要树立以人为本的文化理念,通过班组管理者与员工的自由沟通和交流,让员工参与工作管理中来,积极提出改进班组工作的一系列意见,促进员工解决实际问题的积极性和主动性。

5 结论

本研究主要运用定性研究方法对发动机制造企业目前实施的精益生产管理模式问题进行剖析,指出主要存在于组织界面、流程和生产管理标准三方面的生产管理问题。基于此问题对精益生产管理模式进行改进,并提出改进后的精益生产管理模式运行保障策略。该研究不仅能够让企业内部管理者高度重视生产管理活动中出现的不同方面问题,为管理者针对性地采取有效策略提供参考依据。而且能够让发动机制造企业内部工作人员重新对精益生产管理思想进行深入理解,进一步丰富精益生产管理知识体系。

摘要：本研究以发动机制造企业为研究对象,运用定性研究方法对该类企业目前实施的精益生产管理模式问题进行剖析,并指出主要存在于组织界面、流程和生产管理标准三方面的生产管理问题。基于此,对精益生产管理模式进行改进,并提出改进后的精益生产管理模式运行保障策略,以保证发动机制造企业精益生产管理模式的持续改进和顺利实施,从而不断提高该类企业的生产管理效率,以最小的成本实现企业最大效益。

关键词：生产管理问题,精益生产管理模式改进,保障策略

参考文献

[1]Zhang Junchao.Research on Lean production in application of China's manufacturing industry[J].Management,2009,(22):23-26.

[2]Biskup D,Feldmann M.Lean Extended:world Class Manufacturing in an Era of Hyper competition[J].2006,57(3):296-303.

[3]Jamas,L.H Reducing Variability to Improve Performance a Lean Construction Principle.Journal of Construction Engineering and Management[J].2004,128,(2):144-154.

[4]Shi-Lan Liu,Huo B.,Selen W.,Yeung J.H.Y.,et al.Understanding drivers of performance in the3PL industry in Hong Kong[J].International Journal of Operations and Production Management,2008,28(8):772-800.

[5]张震,黄淇.浅析现代制造业企业管理的精益生产方式[J].中国科技纵横,2010,(22):180-181.

精益生产管理模式改进 篇2

准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。

1.看板的概念

看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。

看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。

2.看板生产的流程

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；

4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

3.看板生产的原则

1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

4.看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

5.看板生产的条件

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；

烟叶精益生产管理措施 篇3

关键词：烟叶；精益生产；对策

中图分类号： S572 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2016.18.048

精益生产（Lean Production），简称“LP”，得名来源于美国麻省理工学院的三位教授所著《改变世界的机器》（The Machine That Changed The World）一书。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，其核心宗旨是以客户需求为导向，以消除一切无效劳动和浪费为目标，用最小的投入获得最大限度效益的一种全新的生产方式[1]。詹姆斯·P·沃麦克曾经说过“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益丰田不可能取代通用”[2]。

随着烟叶生产方式的变革，精益生产作为一种有效的生产方式和管理理念被引入到烟叶生产管理之中。在2013年国家烟草专卖局召开的全国会议上，国家烟草专卖局领导对烟草行业引入精益生产的必要性进行了深入的分析和阐述。随着现代烟草农业的深入实施，虽然从根本上改变了传统的烟叶生产模式，使烟叶生产由最初的粗放式经营管理模式向现代化经营管理模式转变。但烟叶在发展过程中出现的不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍然存在。而引入精益生产的理念，能够逐步改变当前简单、粗放的生产方式，减少要素浪费，最大限度的降低生产成本，提高烟叶质量和生产效益。有效解决发展中不平衡、不协调、不可持续的突出矛盾和问题，使烟叶生产最大限度地满足工业企业生产对原料的需求，进而从根本上实现减工降本、提质增效、持续发展的目标。精益生产是对新时期现代烟草农业建设作出的重大战略部署，是促进生产力与生产关系协调发展、进一步转变生产方式的客观需要，对持续提升现代烟草农业建设水平，实现烟叶生产转型升级，推进卷烟上水平具有重大意义。

1 烟叶精益生产的主要内容

烟叶精益生产的主要内容包括以下5个方面：精确信息、精良技术、精准作业、精细管理、精干队伍[3]。

1.1 精确信息

精确信息是开展烟叶精益生产的基础和前提。及时准确的烟叶生产信息是开展烟叶精益生产的必要条件，利用科学、有效的手段采集烟叶生产所需的基础信息，如基本烟田信息、烟农队伍信息、生产过程及烟叶质量等有效信息。将所采集的信息进行全面的分析、整合，建立烟叶生产信息的数据库，通过网格化的信息建设平台，将信息实现时时传递与共享，才能为各生产环节提供必要的依据。最终达到组织生产、控制质量、减少浪费、保护生态的目标。

1.2 精良技术

精良技术是烟叶精益生产的核心。进一步深入探索精良技术的有效手段和措施，提升技术精益化程度。加强培育壮苗、小苗深栽、测土配方施肥、科学植保、优化结构、散叶烘烤等先进技术的精益化水平。同时，在机械化、工厂化、基层站建设等方面加大力度，实现技术装备精益化，为技术精益化打下基础。

1.3 精准作业

精准作业是烟叶精益生产的关键。按照烟叶生产流程，在烟叶生产的土、肥、水、种、密、保、管、工等作业工序上积极探索流程化、标准化作业。在育苗工场作业上实行分区制、在烘烤工场作业上实行班组制、在专业分级作业上实行工位制，合理的作业制度划分，能够有效的提高专业化作业水平。

1.4 精细管理

精细管理是烟叶精益生产的保障。以网格化的片区为单位，构建流程化、规范化、制度化的精细管理体系，有利于提升精益管理水平，可为精益生产提供强有力的制度保障。

1.5 精干队伍

精干队伍是烟叶精益生产的支撑。按照人员精炼、队伍精干的精细化原则，打造一支管理水平高、业务能力强、经营水平高的烟叶基层管理队伍；培养一支思想转变快、技术过硬的烟技员队伍；培育一批技术能力强、管理水平高的职业化烟农队伍；培训一批技术熟练的专业化机耕、植保、烘烤、分级等合作社服务队伍。

2 当前烟叶精益生产所面临的问题

2.1 精益生产的认识不到位

多数人对烟叶精益生产意识比较模糊，对于烟叶精益生产概念、意义、作用并不了解，因而对烟叶开展精益生产的必要性没有确切的思考。思想意识的不重视对于开展精益生产工作的开展和落实造成了巨大的困难，也使在开展过程中出现的诸多问题无法及时、有效解决，对烟叶精益生产的顺利开展造成了很大影响。

2.2 自然环境因素影响

作为农业生产体系中的组成部分之一，烟叶生产势必与其他农业生产一样，不可避免的会受到自然环境的影响。因此自然因素的不确定性既无法预测性，会对烟叶精益生产实施产生很大的外部环境影响。就气候方面来说，干旱、暴雨、冰雹、狂风等极端天气的发生，会对烟叶生产产生巨大的影响。无论如何应用精益生产，都无法使其在恶劣的自然天气发生时发挥应有的作用，因此自然因素是影响施烟叶精益生产所面临的最大的障碍[4]。

2.3 传统生产方式影响

由于受到传统烟叶生产方式影响，对于新事物的接受和使用能力不强，小规模、分散式的经营管理模式已深入到很多烟农内心。人们对精益生产高度的规模化、机械化生产模式并未完全接受。要想从内心彻底的改变人们对于精益生产看法需要一定的时间，这就对精益生产的快速开展和推广造成了一定的阻碍。

2.4 地形限制影响

精益生产对于规模化、机械化程度要求较高。虽然在平原适宜大规模开展机械化作业，但是我国烟叶主产区大部分分布在地势高低端不平、土壤结构较为复杂的西南地区，受其地形、地势所限，规模化、机械化程度受到较大限制，这使得大规模开展精益生产难度加大。

2.5 人员素质影响

先进的生产技术是烟叶精益生产的支撑。近几年，随着农村的城镇化建设步伐的加快，农村人口流失严重。很多青壮年劳动力思想意识发生了巨大的转变，不愿意从事繁重的农村劳动，而选择进城务工。选择在农村常年居住并从事农业生产的人员大部分为老人、妇女。他们在知识文化水平、技能、视野、新鲜事物接受能力等方面都十分有限，而且大都注重眼前利益，缺乏长远的发展眼光。对于烟叶精益生产的接受程度有限，所以这方面对烟叶精益生产叶造成了很大的影响[5]。

2.6 以计划为主的烟叶市场管理

烟叶作为一种经济作物，是中国经济发展重要部分，历来实行计划管控。各烟叶产区不能根据自身市场发展形式来决定生产数量和收购数量，这种高度的计划管理模式，虽然有利于全国烟叶生产的稳定和平衡，但是与精益生产这种科学的生产管理体系和运营方式不相一致。而且，烟叶在市场价格方面也有很多限制，不同区域烟叶等级划分及价格都有明确限定，不能随市场需求而波动。因此，市场失去了在烟叶生产管理中的调节作用，对烟叶产业的持续发展造成了一定的影响。

3 烟叶精益生产体系建设的对策与建议

3.1 加大宣传力度，营造良好氛围

针对开展精益生产的产区技术人员和烟农通过网络、电视媒体、碟片、宣传单等传播方式，将精益生产制成通俗易懂、图文并茂的材料，让烟农了解精益生产的概念、作用及实际生产中的重要意义，让其认识到开展精益生产工作是烟叶产业发展的必然趋势。同时针对精益生产关键环节，突出重点，提高思想认识，逐步引导相关人员了解掌握精益生产工作，让精益生产工作深入人心，进而营造一个良好的氛围。

3.2 深入培训教育，优化队伍建设

精益生产注重作业流程的标准化和工序化，因此需要有专业技术水平较高的人员来执行和操作，只有这样才能不断降低生产成本，促进烟叶质量的不断提升[6]。所以要建立行之有效的培训机制，综合利用讲座、视频、现场示范和经验交流等多种方式，开展全方位、立体式系统的培训，提高专业服务人员的服务意识和技能水平，优化人员素质，进而到达队伍精干的要求。

3.3 立足生产实际，提升科技水平

推行机械化作业是降低成本、减少劳动力的有效措施，机械化作业对产区精益生产的实现具有巨大的推动力。但是每个烟叶产区在推行烟叶精益生产的过程中，要立足自身实际情况，研发和引入适宜自身发展需要的性价比较高的新型农机具。尤其在整地起垄、育苗、烘烤、植保等用工量较为突出的环节，加大机械设施使用率，可以极大的提高作业的专业化和标准化程度[7]。同时，各产区从自身实际出发，注重引导烟农依据自身实际使用情况来使用和改进新型机械，逐步提高烟机设备使用范围。

3.4 推行小组制与工位制，提高工作效率

实现生产流程的标准化、工序化是实现烟叶生产减工降本的重要途径，是推进烟叶精益生产的重要手段。而小组制和工位制施行，能够以最简单的工作程序、最优的作业流程、最小的成本投入产生最大化的经济效益。通过小组制和工位制管理措施的施行，可以对育苗、烘烤、分级和有机肥堆制发酵等环节进行科学划分，统筹分配，进而实现工序、工位、人员、工时的协调一致，能够有效提高精益生产效率[8]。

3.5 注重工作实效，完善考核体系

按照精益管理的要求，要依据精益生产具体要求，制定行之有效的精益生产考核办法，对烟叶生产过程中涉及的重点技术指标和质量指标进行细化和量化，对重点环节制定专门的生产目标和考核办法；要制定严格的员工工作制度，建立健全完善的奖惩机制，激发员工的工作热情。再次要组建专门的考核部门，对精益生产相关人员、作业流程和质量进行考核，及时分析、解决出现的问题，提出合理的解决办法，促进烟叶精益生产的持续开展[9]；建立持续改进的工作制度，针对上一年度精益生产过程中存在的问题，提出有效地解决办法，逐步完善考核体系。

3.6 以示范带全面，全面推动落实

精益生产是一个工序较为精细、复杂工作，全面推开过程中会遇到各种各样的问题。因此示范区的建设很重要，建立一个科学、效果显著的示范区，一方面能够建立模板式的效果，起到示范、带动、引领的作用，同时能够有效避免其他产区全面推广过程中遇到困难和问题。另一方面，示范区的建设能够拓宽精益生产人员视野，提高对精益生产工作重要性的认识，为全面推广工作打下坚实的基础。

4结语

烟叶精益生产能够有效促进现代烟叶生产方式转变，是实现烟叶产业持续、稳定、健康发展的有效手段和措施。虽然开展烟叶精益生产过程中会遇到一系列客观问题，但是我们应该清醒的认识到开展精益生产所带来的长远效益，正确认识和对待烟叶精益生产工作，助推传统烟叶生产方式向现代生产方式的转型和升级，进而实现烟叶产业的健康、稳定发展。

参考文献

[1] 胡瑜.基于精益思想下的江铃全顺生产方式的创新[D].南昌：南昌大学，2008.

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[4] 秦勇，颜合洪，王鹏翔.六盘水烟叶精益生产现状及对策[J].作物研究.2014，28（07）：853-854.

[5] 郭发超，李峰，宋洪昌.烟叶精益生产精干队伍建设探讨[J].现代农业科技，2014（22）：288-289.

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[7] 刘忠庆，崔志军，刘光友，等.烟叶精益生产网格化管理的实践与思考[J].中国烟草科学，2014，35（06）：70-73.

[8] 梁永建，杨光薰，夏国平.非大量生产类型的精益生产[J].成组技术与生产现代化，2010，27（02）：16-21.

[9] 刘晖.互补的精益生产与六西格玛管理[J].中国质量，2007，（02）：94-96.

精益生产管理模式改进 篇4

图1表示我公司的物流和信息流程图, 其中蓝色点划线方框内表示的厂内部分, 虚线表示信息流, 实线表示物流。

车间内物流如图2所示:

这样的物流现状给我公司带来了很多问题。第一是在制品积压非常严重, 在月产仅有6000台变速器总成的时候, 公司在制品资金占用达到1000万左右;第二是装配线因缺料停线的现象几乎每周都有发生, 常出现上工序已有的产品品种非下工序所需的产品品种, 而所需的产品上工序没有的情况;第三是同一总成型号所需组装的各类零部件之间的在制品数量不均衡;第四是产品生产周期为7天, 远大于先进企业。

我们对本公司物流上存在的问题按照丰田公司精益生产的思想进行分析, 得出问题主要由以下几个主要方面原因造成:

1 生产的批量过大导致冗长的周期。

生产周期=加工时间 (H) +批量周期 (D) , 假设M产品加工时间为8小时, 存放等待时间为10天, 最后生产的产品将在10天零8小时后才使用, 那么也就存在10天后才能对后道工序销售情况的变化作出反应。

如果我们减小加工批量, 将时间"D"大大缩短为1天, 那么最后生产的产品使用时间也就大大提前, 对后工序销售情况的变化反应也就提前。

车间内物流程序复杂, 像个大迷宫。按售出情况从事生产的概念比较薄弱。比如M产品, 销售需求是100件/天, 而加工M产品的某工序加工设备或人的能力是400件/天, 而我们一般都会选择按设备和人的能力进行投产, 这样导致生产过剩, 出现停滞现象。

各车间实施推动式生产, 即前工序车间按照计划加工出产品送给后工序车间加工, 后工序车间的需求信息难以及时传递, 即前道工序不见后道工序的情况, 造成信息泛滥, 无视售出情况。

对应以上四点, 我们采取了以下改善措施:

第一步, 按产品差异的大小, 将产品分为轻卡、重型和乘用车三个系列, 各系列分开加工和装配, 同时为缩短产品搬运距离, 按照"一笔化工厂"的思路, 将原有的装配车间并入车间C, 进而再将车间C分成三个车间:C1、C2、C3, 分别生产轻卡、重型和乘用车变速器。

物流图如图3所示:

生产信息流如图4所示:

第二步, 各车间之间实施拉动式生产。

各车间之间实现后工序车间领取, 前工序生产。无需生产间接人员 (调度、统计、管理) , 通过简单明了的看板方法等, 使得信息披露更多、更及时, 现场的工人、班组长在生产指令的制定、生产的开始与停止等方面有更多的、更大的自主权力。

第三步, 各车间内物流整合, 以实现一个流为目标, 布局U型加工线体。车间内物流变为如图5所示:

拉动的生产方式使信息自后向前传递, 前工序 (车间) 只需按本车间出料区的产品存储量进行生产, 整过生产如同拉动一根绳子, 只要均匀向前, 中间便不会堆积缠绕。

通过对流程改进, 目前公司产能已经提升到月产2万台, 而我们在制品的占用资金实现了20.7%。质量损失率也下降了30%。

流程改善必须在结合本企业厂房、设备等固定资产和人员, 以及企业体制、企业文化等各个方面, LC公司本次所作的物流改善离丰田公司的物流差距还有非常之大, 本人选此作为毕业论文, 希望能得到各位专家更多的指导, 以便能将改善进一步深入。

摘要：厂内物流贯穿于企业的整个生产过程, 是精益生产的有机组成部分, 并且厂内物流在生产系统的设计过程中处于战略的高度。本文结合我公司推进精益生产4年来的实际生产经验, 通过对LC公司厂内物流现状分析和改善的实例, 希望能给国内的企业推进TPS, 改善物流, 节约生产成本提供一些好的思路和方法。

关键词：精益生产,物流

参考文献

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[2] (日) 大野耐一著.谢克俭等译.丰田生产方式[M].北京:中国铁道出版社, 2006.

[3] (美) 沙玛著.李鹃、刘旭译.完美动力[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[4]李东升.标准作业[M].北京:中国计量出版社, 2006.

精益生产管理模式事例（定稿） 篇5

精益生产管理模式事例

一、精益生产

1.1 精益生产方式产生的背景

（1）TPS（丰田生产方式）

早在1949年，面对日本国内的有限市场和企业间的激励竞争，丰田公司面临经营危机并到趋于破产的地步。于是，丰田公司向银行提出了援助。与此同时，银行要求丰田公司设立独立于丰田制造工厂的销售公司，并提出按销售量安排生产的要求。也就是说，按销售量生产的Just-In-Time(以后简称JIT)生产方式，最早是在第三方(银行)的要求下，作为企业的生存条件提出来的。这时，丰田公司所面临的主要解决课题就是，如何在不增加产量的前提下，提高生产率的问题。然而，当时的丰田公司，其内部管理处于一片混乱状态。因不能按时提供必要的零部件，生产不能正常进行，经常是到月末集中生产，急赶进度。这种月末集中生产的方式不仅导致了库存及等待的极大浪费，而且也导致了质量上的不稳定。因此，公司就着力于实现均衡生产。就是在这样所有资源都受限制的环境之中，在必要的时间，按照必要的数量，生产必要产品的JIT思想和它的管理理论应运而生。它在实践中发挥出的巨大功效引发了其它国家（尤其是美国）的研究热潮，进而催生了精益生产的诞生。

（2）精益生产(lean product ion)美国麻省理工学院(MIT)专门设立了“国际汽车研究项目”(IMVP)课题，试图调查分析日本生产模式的特点，并在1990年将这种模式命名为精益生产(lean product ion)。这种生产方式的主要特征是：

——以人为中心，把员工看作是比设备更重要的制造资源。强调员工与企业利益的一致性，强调员工的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧；

——以小组工作(team work)为企业员工组织的主要形式，让员工成为多面手，承担尽可能的责任，参与决策和管理；

——以“精益”为手段，在产品设计、制造、销售等各个环节剔除一切多余和无用的东西，在生过程中实行准时制(J IT)和全面质量管理；

——以“顾客需求驱动”为产品开发原点，采用并行工程(concurrent engineering)缩短产品研发时间，使企业能快速响应市场需求；

——以创造和谐的外部环境作为处理企业与顾客、企业与合作伙伴的关系准则。由此可见，精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式，并非仅仅是若

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干新的管理思想和手段的局部应用，而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式以及管理方法高度融合的综合体系。这就是为什么一些在传统生产模式中也在采用的技术，如并工程、全面质量管理等，在精益生产中能发挥更大效益的原因。精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费，强调人的主观能动作用，强调向管理要效益，不以高度自动化的生产设备为前提，这对于中国的制造企业，尤其是中小企业，具有特的重要意义。

随着管理理论与实践的发展，我们有必要赋予精益生产更丰富的内容以适应实践的需求。在综合丰田生产方式诸要素的基础上，我们融入了当代许多有价值的工具，并结合太极构造了一个精益生产机制框架图。

图1 精益生产机制框架图

二、精益生产机制

2.1 精益生产机制的核心要素

（1）持续改进。持续改进是TPS的基础，也是精益生产机制的基础。持续改进具体包括以下三方面的内容：

1．从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

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2．消除一切浪费。丰田式生产管理哲学认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

3．连续改进。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

（2）以人为本。“以人为本”就是要求尊重人、理解人、维护人，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性。以人为本与持续改进是实施精益生产相辅相成的两个最重要的方面，只有坚持以人为本，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，才有可能实现企业绩效的持续改进。这就需要加强企业文化以及多维度激励约束体系的建设，从物质和精神两个层面激励员工的使命感和责任感。

（3）创新。这里所说的创新既包括技术创新，也包括制度创新、文化创新。精益生产的实施离不开创新的支持，只有通过创新突破发展的瓶颈，适应市场的要求，才能获取持续的竞争优势。创新与需求是密切联系的两方面，创新不能闭门造车，而要以需求的变化（或是将要发生的变化）为准绳。

（4）需求。这里的需求既包括市场需求，也包括企业内部的需求。市场需求的重要性不言自明，企业内部的需求也是要得到重视的一方面。只有密切关注员工各方面的需求，才可能真正实现以人为本；只有密切关注市场需求，才可能实现有意义的创新。2.2 精益生产机制的服务性要素

（1）JIT（Just in time）。准时化(JIT)生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。JIT以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以kanban为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

（2）kanban。kanban一词的原意是指日本小酒馆服务员应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚

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了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。

kanban管理是丰田准时化生产方式赖以实现的最重要手段之一，是一种能够调节和控制生产过程、实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件”的信息工具。使用看板进行生产过程中各个工序之间有关零部件制品需求信息的联络，整个生产系统由最终总装配计划进行调节控制，上游各个工序只要按照总装工序的作业计划配合行动即可。

（3）自动化。“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。特别是发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线(Line Stop)”制度。人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

（4）全员参与。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

（5）工业工程(Industrial Engineering)。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，都值得国内企业借鉴与效仿。

（6）供应链管理(Supply Chain Management)。供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链

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管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容，是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。

供应链管理面临的挑战中，最主要的有四个R，即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确的时间、Right Price——正确的价格，它们就是供应链管理要达到的目标(见下图)。

图2供应链管理的目标

此图是美国宾州大学的一位教授马修在2000年提出的。金字塔有四个边，第一个就是指要有正确的数据。第二个强调库存管理。第三个是预测，代表你对市场的掌握度有多少。很多供应链做得不好，就是因为预测得不好，因为预测是一个源头。最后一个是的供应链的速度，包括：接单速度、生产速度、采购速度、物流速度以及对客户服务的速度。

（7）客户关系管理（CRM）。客户关系管理有三层含义：1.体现为企业管理新的指导思想和理念；2.是创新的企业管理模式和运营机制；3.是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。

CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

（8）全面质量管理（Total Quality Management）是一个组织以质量为中心，以全员参

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与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。执行阶段：执行计划，落实措施。检查阶段：检查计划的实施情况。处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。

（9）敏捷制造(Agile Manufacturing)敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。

（10）并行工程(Concurrent Engineering)。1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程的目标包括提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间等。

四、结论和讨论

综上所述，我们可以得出这样的结论：精益生产机制是一个侧重战术执行与战略规划的有机体系。在当今经济危机的严峻形势下，学习和因地制宜地应用精益生产体系，补足企业竞争的短板，提高企业的核心竞争力是关乎企业生死存亡的战略抉择。在实施过程中可以从时间、空间以及执行力三个维度来把握和策动。下图还有很多有的完善和推敲的地方，这也是我继续研究的动力和方向。例如企业在实施精益生产的过程中各业务部门的比重如何确定？时间、空间维度的具体涵义？执行力的具体衡量标准有哪些？等等。

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精益生产下的质量管理探索 篇6

报纸印刷质量问题的产生原因

1.质量意识淡薄、责任心不强

（1）错误地认为“质量是质检人员的事”

“质量是第一位的、质量是企业的生命”，保证报纸质量是每一名员工的责任和义务。但部分员工认为“质量是质检人员的事，和我没关系，等他们发现了质量问题，我再重新干就可以了”。这部分员工工作时不进行自检、互检，一旦质检人员检查出错误，只能重新返工修改，这样就会造成材料浪费和时间耽搁。还有些员工盲目自信，既不按操作规范来生产，也不按标准来执行，总觉得工作了很多年，天天都是干一样的活儿，怎会出错，结果差错往往发生在自己最熟练的环节。

（2）重视干活儿、轻视干好活儿

这种现象普遍存在于生产环节。由于报纸出版时效性强，存在一些客观原因，如排版版面要经过十几次修改、换稿后才能签样付印；轮转车间加印频繁、短版活儿多、版本多；制版时间紧，大量工作都集中在短时间内完成。因此，一忙起来，员工都把主要精力用在按时完成生产任务上，而无暇顾及产品质量，无形中提高了出错率，出现发稿文件和付印样不一致，印刷中出现夹带废报、上下错版、墨色不准等现象。

2.执行印刷行业标准不够严格，不能完全满足客户要求

（1）不重视国家报纸印刷标准

国家报纸印刷标准GB/T 17934-3是报纸印刷质量的保证，也是每名员工的操作准则。但在实际工作中，一些关键参数并没有达到标准要求，例如，版面边空大小不一、字体大小和颜色不符合标准；图片处理锐化过度、层次丢失，油墨总量太大；制版中网点丢失、变形，版材大小有误差；印刷中实地密度不达标，灰平衡存在偏差，套印不准等。这些参数值都是用仪器能够测量出的，但在生产过程中，员工经常会因为没有仪器或者有仪器也不用，只凭感觉和经验来进行生产和操作。

（2）抱怨客户的要求太高

报纸印刷质量直接影响报纸发行量。报纸客户一般对印刷都有所了解，有些甚至很精通印刷，因此他们对报纸质量要求高是合情合理的。但在工作中，报纸印刷企业员工常常会对报纸客户提出的要求不理解，抱怨客户修改过多、质量要求太高、催得时间太紧，这样就违背了“顾客就是上帝”的服务宗旨，给客户留下了企业服务质量不好的印象。

3.员工技术水平与标准要求有差距

有些员工知道自己负责环节的质量标准，也想把工作做好，让客户满意，但不明白在实际工作中如何操作才能生产出符合国家报纸印刷标准的产品。这说明员工技术水平尚不能完全达到标准要求，有些员工甚至在遇到问题时，一味责怪其他工序，或在设备、软件、原材料等方面挑毛病，不承认自身技术水平不足，解决问题时，凭经验和习惯来处理，这样更导致其技术水平和能力的落后。

通过精益管理提高产品质量

1.提高员工质量意识

意识决定行动，每一名员工必须有强烈的质量意识。报纸印刷企业应利用精益化管理的模式，从每一个环节入手，从每一名职工做起，用以下方式来强化员工的质量意识。

（1）质量培训

根据企业的实际情况，对员工定期进行质量培训，让每一名员工都认识到质量的重要性，并用答卷形式（内容涵盖质量意义和作用、质量与效益关系、国家标准等）进行考察。

（2）质量评比

每周把各环节（甚至每人负责的环节）的质量情况张贴出来，年终对每个人近一年生产的产品质量进行评比和打分，质量的好坏与先进的评比和职务的晋升挂钩。

（3）奖惩制度

设立质量奖，拿出绩效工资的40%作为质量奖，如果本月无质量问题，员工可以拿到全部质量奖；一旦出现质量问题，将扣除员工本月质量奖，质量事故引起的损失将完全由个人承担。

2.坚信生产可以做到“零”不良产品、“零”故障、“零”事故

（1）充分利用先进技术

目前的先进技术使得从排版、制版到印刷环节都具有可控性和可预见性。实际工作中对各环节人员的要求如下：排版人员熟练掌握各排版参数的意义以及其他工序（制版、印刷）的要求，使付印样与屏幕显示完全相同；制版人员会设置预显、方正RIP等各参数，熟练掌握和应用曲线调整功能，熟知制版设备性能，所出印版符合印刷要求；印刷人员会利用油墨预置功能来调节墨量大小，正确掌握印刷机运转速度（尤其是开机速度），详细了解并准确使用印刷机、橡皮布、润版液和清洗剂等设备及材料。

（2）做好设备保养

无论是制版机还是印刷机，其技术含量、自动化程度都很高，人为控制因素较少。只要正确使用和精心保养设备，完全可以避免因设备状态不佳导致的质量问题。因此，印刷企业一方面应建立设备保养制度，由机台机长具体负责设备的保养，设备科负责检查每项保养项目并签名，每台设备必须进行日保养、周保养、月保养、年检等，并将保养项目做成表，图1～3分别是轮转印刷机日保养表、周保养表、月保养表；另一方面应为每台设备建立档案，内容包括责任人、故障、运行状况等情况，每个月要对该机器出现的故障进行分析，并找出故障原因、制定改进措施，防止類似故障再次出现。

3.提升质量，满足客户

精益管理强调“顾客决定价值”，在目前报纸印刷竞争激烈、价格透明的情况下，优质的服务和优良的产品显得尤其重要。

（1）建立质量反馈表

为每份报纸建立质量反馈表，如图4所示，通过QQ、微信或邮箱等形式，及时了解客户对报纸印刷质量的满意度。

（2）不定期走访客户

报纸印刷企业只要站在客户的角度着想，做好每一个细节，印好每一份报纸，使客户的报纸在市场产生预期效果，甚至超出预期效果，就会保障业务的稳定，并进而发展业务。所以，报纸印刷企业应该不定期地走访客户，了解客户在服务态度、交报时间和价格三方面的意见。

4.提高员工技术水平，使报纸印刷质量达到国家标准要求

印刷生产是计算机、电子、通信、机械、化学、信息等诸多科学技术的集中应用。要想生产出高质量的印刷品，员工必须既熟练掌握本环节的技术和标准，同時也对其他环节有所了解，这样工作起来才能得心应手。

（1）定期进行技术培训

选拔各个岗位的技术人员，每年参加两次印刷技术培训，如河北省报业协会举办的印刷技术培训、河北省印刷行业技能比赛等，提高员工技术水平。

（2）设立质量专栏

用板报形式设立质量专栏（如图5所示），内容包括GB/T 17934-3标准探讨、质量心得、经验交流、技术窗、曝光台等栏目，让每一名员工都参与进来。

（3）订阅专业杂志

印刷行业有许多好的专业杂志，如《印刷技术》等。通过阅读这些专业杂志，员工可以及时了解先进技术和经验，在工作中加以应用，进一步提高报纸印刷质量。

5.设置质量管理小组

质量管理小组人员包括厂长、车间主任、机长和质检人员，其首要任务是提高全体员工的质量意识，原则是以预防为主。我公司质量管理小组日常工作主要包括：①每周一召开质量会议，总结上周生产过程中的质量情况，查原因、定责任、定奖惩，并依据本周生产情况，采取相应措施来保证和提高印刷质量；②每周撰写一份《印务中心质量总结》，并发到各生产车间；③将各环节容易出现的问题在工作台进行张贴，时刻提醒生产人员注意；④由专人填写（包括操作人员和质检人员）质量流程表（包含在工艺单中），以便提醒各环节的操作人员。

精益生产管理模式改进 篇7

关键词：精益生产,管理,改善,全新的生产管理模式

精益生产 (Lean Production, 简称LP) 是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求关系等方面的变革, 使生产系统能快速适应用户需求的不断变化, 并能使生产过程中一切无用的、多余的或不增加附加值的环节被精简, 以达到产品生命周期内的各方面最佳效果。

精益生产是日本丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特公司轿车生产后根据本国国情, 建立起一套新的生产组织管理体系。它的特点是强调客户对时间和价值的要求, 被誉为第二次生产方式革命。日本在技术上善于吸收他国成功经验, 其中管理是精益生产的关键所在。日本的这种管理模式已对全球制造业产生了深远的影响。就连技术和质量高超的德国也自认为与日本存在不少差距。

一、精益生产的价值取向

每个企业都想获得更大的效益, 而获得更大效益的源头是顾客, 所以产品的价值由顾客来确定。企业应该从顾客的角度出发, 识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业还应该将一些多余的, 不适合顾客的活动取消, 尽量减少不必要的花销, 一切从顾客出发, 争取给企业带来更大的效益。也就是说, 精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式, 实施精益生产会给企业带来巨大的收益。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动, 不再将额外的花销转嫁给顾客, 实现顾客需求的最有效满足。

二、精益生产摒弃所有的停滞现象

精益生产将所有的停滞视为浪费, 如果跟不上进度的必须果断摒弃, 各种增值活动才会流动起来, 注重强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量定制生产方式, 往往是阻断了本应动起来的价值流, 造成了大量的浪费, 比如大量在制品的积压、企业生产资金的占用、厂房利用率的降低、生产管理成本的增大等等。还有, 精益生产认为过早的生产、过量的生产都是浪费, 应以需求拉动的原则准时生产。需求拉动就是按顾客的需求投入和产出, 让顾客能精确的在需要的时间得到所需要的产品, 就如同在超市的货架上选取所需要的商品, 而不是把用户不想要的商品强行推给用户, 造成停滞和浪费现象。

三、精益生产将库存视为发展阻碍

库存提高了运营的成本, 如果一个企业存在一个充满库存的生产系统, 就会掩盖生产系统中存在的各种各样的问题。比如, 工作质量低出现废品或返修现象, 甚至工期延误、计划不合理造成生产环节出现重大问题等等, 都可以通过各种库存的形式存在, 使真正的问题被掩盖, 真正的矛盾被钝化, 会给企业造成严重损失, 阻碍企业改革的动力, 影响了企业的发展。

四、精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美地持续改善。改善是以需求为基础的, 要求工作人员并不只做会做的事, 更要向应该做的事挑战, 要成为改善者而不是被改善者, 对于被改善的事件彻底追究事件真相, 不达目的不罢休。企业在改善设备之前先进行员工作业方面的改善, 保证其对改善的适应性, 在改善方案确定之后, 还要确认安全和质量, 否则改善也将会成为一种浪费。精益生产的实施是永无止境的过程, 目标确定为尽善尽美, 不断降低生产成本, 必须实现无废品和零库存等。其改进结果必然是浪费地不断消除, 价值地不断挖掘, 以及企业活力地不断增强和人员素质地提升, 以确保企业在市场上的竞争优势。

五、中国企业的生产管理现状

中国企业习惯的管理方法是只重结果, 不重过程, 长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。长期如此会出现许多问题, 尤其是浪费问题, 势必会影响企业的生存和发展。

目前, 全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式是精益生产。这是企业赢取市场的“杀手锏”, 是中国企业面临全球化竞争的必修之课。

近年来, 精益生产管理被越来越多的国内生产企业认可及运用。我们应从精益生产管理的理论基础和国内部分生产型企业应用现状入手, 对精益生产管理在中国发展做出了深入地分析, 揭示精益生产管理在部分国内企业里应用中出现问题的根源, 从而得出解决问题的应对措施。

六、企业内外环境的和谐与发展

精益生产管理模式改进 篇8

“精益生产方式最早来源于日本,20世纪中叶,饱受战争之苦且资源匮乏的日本,采用精益生产的方式,经济和工业取得了举世瞩目的成就,在短短几十年不仅经济迅速复苏、繁荣,并赶超欧美,在较长一段时期处于世界前列。特别是日本丰田汽车公司的成就,更是震惊了世界。这一切的成就都来源于精益生产方式的运用。”[1]简单来说,精益生产就是用最小的资源消耗创造最大的价值的生产方式,也就是用最小的投入获得最大的回报。

二、精益生产对成本控制的影响

(一)从客户需求出发,保证销量,减少库存,降低管理成本和风险

传统的生产方式是按照生产计划组织生产,也就是所谓的大批量生产,这种大批量生产在卖方市场的条件下确实有一定的优势。但是随着市场经济的发展,缺陷越来越明显。以我公司为例,大批量生产较长的生产交付周期已无法满足日益加快的市场竞争环境要求,对客户的正常履约率不到50%。其次,高返修率和高质量投诉率为企业带来了更大的成本压力,同时客户的满意度不断下降。此外,信息流与第三方物流的不畅导致生产效率低下。因为大批量生产的生产方式是产品生产出来以后去寻找客户,所以就很难保障所生产的产品在一定的时期内都销售出去转变为现金流。未销售的产品转变为库存,不仅积压成本,而且在保管的过程中所产生的保管费、租赁费、以及在保管过程中不可避免的损耗等,甚至还面临市场波动,导致降价或者没有销路的风险。采用精益生产方式,完全避免了这些不必要的成本和风险。

精益生产从客户需求出发,客户需要什么,就生产什么,客户需要多少,就生产多少。在客户的需求下组织生产,既能保证产品满足客户需求,又能保证产品能及时销售出去,在一定程度上形成了零库存,减少了因库存形成的各种成本和风险。我公司实施该项目以来,截止今年6月底的数据统计成交成果,各生产车间的综合生产能力提升了25%左右,在制品库存下降特为明显,下降比率在40%左右,生产车间及仓库的空间节约也有20%,合同履约率基本都能维持在90%,提升了企业的市场竞争能力,为引领中国锯切行业的愿景做了更坚实的铺垫。

(二)精益生产弥补了财务管理成本控制的不足

成本控制是财务管理的重要内容,也是财务管理的目标和宗旨。传统的财务管理通常采用这样的方式进行成本控制。我们以生产制造企业为例,为了反映企业的成本控制效果,财务管理通常制定每月产能和耗能,月末统计当月的产能和耗能,计算产能耗能的比例,连续分析产能是否增加,耗能是否下降,若出现成本异常现象要查找原因,制定对策。“其实这只是一种事前预算和事后对比,只是起对比分析的作用,我们也很难根据对比分析的结果提出建设性的成本控制措施,对于得出的结果也很难确定这是否是最节约的生产方式。精益生产方式的运用恰恰弥补了这方面的不足。精益生产方式是一种流程控制生产方式,从订单的生产到原材料的采购到组织生产,再到产品的出库,甚至在这一期间的相关管理部门都参与其中,各个生产环节、各个参与部门、各个参与人员都在精益生产的价值流程图上体现,并能对其进行实时的监管和控制。对于精益生产价值流程图上的关键环节和重点部门采用看板管理的方式进行监督管理,对发生的各种数据进行详细的记录,配备专业人员,采用一定分析方法和先进的技术设备进行分析比较、计算,通过采用统计分析法确定生产环节到底是节约还是浪费。将计算结果反馈到财务管理部门,由财务管理部门进行评估。这样,财务管理部门就参与到了整个生产流程当中去,实现了对各个生产环节的监督管理,同时也保证了数据的准确性,信息的完整性,有利于及时发现问题,及时更正错误。这种创新的财务管理方式,在一定程度上提高了财务管理水平,促使企业实现利润最大化。”

(三)精益生产密切了各部门、各成员的关系,提高了员工的积极性

精益生产将各个环节、各个部门、各个人员纳入价值流程图,作为价值流程图上的重要因素,在整个价值流的运动中都发挥着不可替代的重要作用。精益生产是一个完整的生产管理体系,拥有自己的成本管理体制,每道工序、每个环节、每个部门需要在各司其职的前提下,与各部门进行沟通、协调,包括信息的共享、数据的传递、问题的协商。大家作为一个紧密联系的整体紧紧围绕自己的目标,本着精益求精的态度组织生产、发现问题、解决问题、改革创新。在发现问题、解决问题的过程中,不仅技术得到改进、成本得到降低、质量得到提高,各成员之间的关系更加密切、和谐。和谐的关系不仅是各部门之间更加协调,保证工作的顺利开展,也使员工在工作中实现了自身价值,获得了自我满足,刺激了员工的积极性,提高了生产效率,保证了产值最大化和利润最大化。

三、现代生产管理,采用精益生产实现成本控制的方法

(一)按照精益生产价值流程图进行生产、核算

精益生产价值流程图将企业的整个生产运营过程有机统一起来。实现成本控制,可以按照精益生产价值流程图进行生产、核算。“首先,根据企业的实际情况,构建合理的价值流程图。将各个生产环节和生产部门纳入生产流程图,在关键环节设置看板进行监督管理;其次,分析节拍的合理性,对实施的精益项目进行综合评估,确定节约点,制定节约策略,根据节约策略组织相关人员进行数据统计、分析,探讨进一步优化的可能。最后,根据成本控制结果实施奖惩。我公司根据精益生产的理念,结合本公司实际从公司系统性评估入手,通过现状问题制定阶段性的KPI指标和详细的实施计划,从项目的实施进度分析,具体可以分为三个方面开展:一是试点生产模式的建立,通过改善现有状况建立试点精益生产线模式,让生产部的管理层树立推进精益生产信心。二是由试点精工车间的精益化车间,逐步和上游工序进行接动衔接,将技术部、采购部、财务部的相关部门形成一个整体。三是改进生产工艺,以及工序流程的改进,导入各项目视管理、主管标准化作业流程、三级会议等一系列精益管理工具,由于整个过程设计科学,管理严密,团队协作性较强,在实际运用中取得了良好的效果。

(二)将精益生产进行延伸、创新。

“精益生产使财务管理由预算管理向成本管理转变。精益生产精髓的指引下,让成本管理成本预算、分析、预测向成本过程精益生产转变,让总目标在子目标的精益生产下得到优化。现代生产管理模式下,可以管理系统开始引入精益生产,逐渐介入成本控制和评估,让成本管理由计算向控制转变,让成本控制真正融入每个子过程。”除此之外,其他环节可以根据实际引入精益生产,将精益生产的内涵延伸、创新,真正实现成本控制,实现利润最大化。

激烈的市场竞争对企业提出了更高的要求,只有创新才能有发展。精益生产值得企业管理者去运用、创新,财务管理人员作为成本控制的中坚力量更应深刻理解、研究精益生产管理模式,最大限度挖掘其对企业利润的贡献。

参考文献

[1]李明忠.现代生产管理下成本控制的策略[J].会计研究.2014(5)

[2]张则芳.精益成本与成本控制[J].商业经济.2013.(16)

烟叶精益生产与管理的机制构建 篇9

一、我国烟草行业的发展情况

1. 摸索阶段

2003年前后是我国烟草行业现代化发展的摸索阶段, 在这个阶段, 我国与德孟国际烟草有限公司达成了合作关系, 同时也开启了我国烟草行业GAP发展的序幕。这个时期我国烟草行业的主要目标是把中国的烟叶打入到国际市场, 当时我国的烟叶发展严格按照国际的标准要求, 以确保烟叶能够符合国际市场的竞争要求。

2. 初步发展阶段

我国的烟草行业现代化的初步发展阶段主要是2005年到2008年这几年的时间。当时GAP认证刚刚起步, 在烟草行业引起了强烈的关注, 但是那时候的GAP认证要求在中国只是刚刚出台, 许多细节要求都不够, 而且在管理的过程中存在诸多的问题, 有待于完善。但是GAP认证的出现, 为当时的烟草行业提供了契机, 使得当时的烟草行业在一定程度上得到了快速的发展。

3. GAP认证阶段

2009年的时候, 我国将菲莫国际烟草公司制定的《烟草GAP基地验收检查评定标准》作为烟草行业发展的重要要求。前几年, 我国的烟草行业没有固定的标准要求, 也缺乏专业性的规范要求, 导致各个烟草行业的发展停滞不前。但是现在由于经过了GPA的认证, 使得烟草行业的发展走上了正轨, 同时在很大程度上也促进了烟草行业的快速发展。

二、我国烟草行业在发展过程中存在的问题

1. 传统的生产模式影响着烟叶产业的发展

近年来, 虽然我国的烟草行业得到了快速的发展, 但是相对于一些发达的国家仍然存在许多的问题。例如一些欧美国家在进行烟叶种植以及生产的过程中往往采用高度规模化以及机械化的农业生产模式, 然而我国的烟草行业的种植和生产往往是一些小规模、分散式手工作业。尽管最近几年在我国的平原地区对于农作物的生产管理引进一些先进机械化的生产管理模式, 使得农作物的生产在一定程度上得到了很大的提高。但是我国的烟叶生产和种植主要集中在西南地区, 这些地区的地理环境通常比较恶劣, 地形以山地和丘陵为主, 这些地区的土地主要具有以下特点:一是坡陡弯曲、土壤质地不一、结构多样、地面沟豁纵横, 二是山高路峻, 地势高低起伏、深度切割, 三是土层厚薄不均、肥力差大。然而烟叶对于地理条件的要求通常比较特殊, 这些都严重制约了我国烟草行业的快速发展。

2. 许多不可制约的因素影响着烟叶的发展

烟叶生产是烟草行业的重要组成部分, 通常大部分的烟叶是在大田这类自然条件下进行生产的, 它们在生产的过程中, 容易受到自然生态条件的影响。例如在气候方面, 众所周知, 烟叶对于气候条件的要求很高, 影响烟叶正常生产的气候条件主要是以下几点:一是低温和酷暑, 二是干旱和暴雨, 三是狂风和冰雹。通常遇到这些恶劣的气候环境, 将会给烟叶生产带来巨大的不利影响, 有时候甚至能够毁灭整个烟草大田。而实际生产中, 气候条件的变化通常难以准确预测, 因此烟草种植人员无论做多么精密的生产计划, 准备多么精准的生产技术, 也往往难以避免自然环境对于烟叶生产的影响。

3. 缺乏专业烟叶技术型人才

近年来, 随着城市劳动机会的增大, 许多的农村人民大量的涌进城市打工, 使得居住在农村的人都是一些小孩子和没有文化知识的老人。这些人在种植烟叶的时候, 由于缺乏相应的专业知识以及开阔的视野, 使得烟叶的质量提高不上去。而且他们普遍只注重当年的烟叶产量, 把烟叶产量放在第一位, 而不注重烟叶的长久持续发展, 这都严重影响了烟叶向精益生产方向的发展。

三、烟叶精益生产与管理的路径建构

1. 培养专业型的烟叶技术人才

结合我国烟叶精益生产的现状, 可以得知我国目前缺乏专业型的烟叶技术人才, 对于烟叶人员的培养其中主要可以通过以下措施:首先是对烟草人事部门的组织结构的优化, 确保烟叶生产的均衡化和同步化, 其次是在烟叶的精益生产和管理过程中, 实施全供应链质量保证体系, 以减少和降低精益生产和管理过程中任何环节上的浪费, 对烟叶的精益生产和管理实现拉动式准时化的生产管理。最后要对烟草行业工作人员进行系统性的培训, 让他们能够理解精益生产和管理的核心思想, 并且熟记精益生产和管理的原则, 以提高烟草行业工作人员对烟草精益生产和管理认识。除此之外, 对于烟草行业工作人员进行培训的过程中还要注意当今烟草行业的实际生产需要, 结合实际情况, 不断完善烟草行业精益生产的基本内容和管理要求, 并且烟草行业工作人员还要自觉的充实自己, 对于不理解的地方, 要及时进行咨询, 确保能够及时的解决各种疑惑, 从根本上完善烟草的精益生产和管理。

2. 结合实际情况进行烟叶的精益生产和管理

在实际的烟草行业的发展过程中, 工作人员要结合实际的情况对烟草进行精益生产和管理。首先, 烟草行业人员要正确认识烟草精益生产和管理的内涵。然后在烟叶生产的过程中结合现代技术以及烟叶生产的实际情况, 注重把烟叶的生产技术以及烟叶的生产要求良好的结合在一起。同时烟叶工作人员要结合烟叶生产的实际情况, 不断的学习先进的生产技术, 以确保烟叶的生产质量, 并且在烟叶生产的过程中制定精细的生产流程。

3. 真正理解烟叶精益生产与管理的内涵

虽然近年我国引进了精益生产的国际生产体系和管理理念, 但是由于缺乏专业型的技术人才, 使得虽然它已经引入我国很长时间, 但是在烟草行业却没有得到真正的推广和实行。同时对于烟叶生产和管理的工作人员来说, 精益生产和管理是一个比较新颖的名词, 他们大多都不了解, 尤其是处于烟草行业基层的工作人员, 他们更不了解, 有些可能认为是一些标准化的要求。即使有些高层人员知道精益生产和管理, 但是他们往往只是注重从生产技术和管理上对烟叶进行精益生产, 而完全忽略了烟叶精益生产和管理的核心是对烟草进行科学合理的管理, 因此要让烟叶工作人员真正理解烟叶精益生产与管理的重点是管理。

四、结语

总之, 我国的烟叶在烟叶精益生产与管理的过程中, 存在诸多问题。相关人员要结合我国烟叶的实际发展情况, 采取相应的措施, 以促进我国烟草行业的发展, 确保我国的烟草行业能够与国际烟草行业共同进步。

摘要：在烟叶的发展过程中, 烟叶的质量逐渐成为烟草行业发展的主要影响因素。为了使中国的烟草行业能够进入国际市场, 我国烟草部门在对烟草的生产和管理方面严格按照国际标准执行。当前, 我国烟草生产存在传统的烟叶生产模式影响着烟叶的发展、许多不可制约的因素影响着烟叶的发展等问题, 对此, 培养专业型的烟叶技术人才、结合实际情况进行烟叶的精益生产和管理是较为可行的路径。

关键词：烟草行业,烟叶,精益生产,管理研究

参考文献

[1]李伟, 王文庆, 朱显灵.烟叶精益生产与管理研究[J].安徽农业科学, 2014 (17) .

[2]陈风雷, 孙光军, 王霞, 梁永江, 肖兴基.中国烟叶良好农业规范 (GAP) 发展现状与问题[J].中国烟草科学, 2013 (5) .

精益生产管理模式改进 篇10

桂林某塔机企业当前产能约4 500万元。但近三年来,由于管理制度,设备条件等因素的限制,年产值一直在4 000万盈亏平衡点徘徊。目前,桂林某塔机制造企业采用传统批量式生产,生产过程过于复杂,生产成本居高不下,且对市场反应速度缓慢。该塔机的生产能力成为制约企业长远发展的瓶颈,基于市场竞争环境和企业内部存在的问题,公司决定实施符合企业实际情况的精益生产方式,以规范生产管理,降低成本,最大程度地满足顾客需求和赢得顾客青睐。

1 精益生产简介

精益生产(lean production,LP)是美国麻省理工学院国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品;益,即所有经营活动都要有效益[1]。精益生产是当前工业界最佳的生产组织体系和方式。

精益生产既是一种以最大限度减少企业生产占用资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时又是一种理念和文化,其目标是精益求精、尽善尽美,永无止境地追求改进。精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产管理方法主要体现在以下几方面。

(1)拉动式准时化生产。

以最终用户的需求为生产起点,要求上一道工序加工的零件立即进入下一道工序,以“看板”形式组织生产线。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成的,不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调极为必要。

(2)全面质量管理。

强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。培养每位员工的质量意识,在每道工序注意质量检测与控制,保证及时发现质量问题。

(3)团队工作法。

每位员工在工作中不仅执行上级的命令,更重要的是积极参与,起决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能,要求比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。

(4)并行工程。

在产品设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计和最终需求等结合起来,保证以最快速度按要求的质量目标完成。

2 精益生产实施过程存在的问题

长海塔机实施精益生产前期积累了一些经验,但实施效果并不明显。究其原因与管理者的决心、企业对精益生产的认识和实施的推动者有很多关系,具体如下。

（1)员工基础薄弱。

精益生产的有效实施和生产过程的持续改进与员工对精益生产全面深入认识有很大的联系。该塔机制造企业在实施精益生产前期缺乏对员工培训。该企业已按照批量式生产14个年头,员工已形成自己的工作方式和思维习惯,对实施精益生产方式的理解是传统批量生产模式下形式主义。在员工不了解精益生产的情况下,由公司中层领导推动,在事业部各部门全面实施。基层员工担当角色是上级指示的执行者,任务的完成者,决策权力很小或没有任何决策权力的被控制者。这样基层员工无法领悟到本岗位工作在精益生产方式下的工作使命和工作职责。员工缺乏能动性,难以支撑生产的持续改进。

(2)配套制度缺失。

精益生产方式追求的是生产过程持续改进,逐步提高整体生产效率,降低成本。生产的改进需要有完善的绩效考核制度和奖励制度来保障。该塔机制造企业仍采用上世纪90年代绩效考核制度,员工薪酬以工时来核算,工时标准是2元/小时。生产车间考虑到员工的生活需要,员工工时存在大量虚报现象,虚假的工时信息遮掩掉生产过程的所有问题。同时,员工绩效以工时制来核算,某零件生产效率提升,意味着工作标准工时降低,因缺少相应奖励制度,员工工作效率提升,工资收入反而降低。现存绩效考核制度严重挫伤员工积极性,员工形成安于现状心理,不利于形成生产逐步改进的工作氛围。

(3)信息系统运行不畅。

精益生产实施要求完善的平行信息系统支持拉式生产系统,完善的垂直信息系统支持生产的持续改进,要求逐级汇报和严格的纪律。该塔机生产企业在实施精益生产过程中缺少平行信息反馈系统,现有信息系统,如图1所示。

计划部门下达生产计划,供应部门准备物料,机加和焊接部门准备生产,因市场需求变化,生产批次、型号经常会发生变化,原计划投下的物料就地存放,生产车间形成物料库存。但遇到下个批次生产相同型号产品时,重新备料,不考虑上个批次剩余物料,这样造成生产场地和物料的浪费。现存的信息系统只有物料流,缺少反映生产实际情况的需求信息流。

垂直信息流系统方面。如成功实施精益生产的企业规定:“出现问题或故障时,如果操作工人在2分钟内不能解决、提不出解决方案或方法就立即上报班组长,在5分钟之内班组长必须将解决不了的问题就立即上报主管,在15分钟内主管必须将无法解决的问题立即上报车间主任,车间主任必须将在30分钟内将无法解决的问题上报厂长”。该企业上层下达实施精益生产要求,下级着手实施,但在实施过程出现的问题,如何去解决,问题解决的程度等信息无法及时向上逐级汇报,上级只得到结果信息。这样会造成遗漏下级无法识别的潜在问题,更甚者,基层员工不了解精益生产方法情况下,对生产过程出现的问题会视而不见。

(4)缺少逐步实施过程。

精益生产方式的实施时一个逐步推进的过程,企业进行组织实施精益管理时不一定要照搬丰田生产的模式,应该根据本企业的具体情况,以精益管理的理念和方法,一步一步的进行运用,尽量以最小的整改成本取得最大的效果。该企业实施精益生产前期缺少示范项目,急于求成,在缺少理论基础准备的情况下,精益生产方式在整个企业全面铺开。在维持精益生产继续实施的各项制度尚未健全的情况下,精益生产的实施在各部门员工中遇到重重阻力。又因管理本身存在一些缺陷使精益生产无法长期坚持下去,实施精益生产的初次尝试以失败而告终。

3 精益生产实施步骤

(1)意识引导,培训先行。

精益生产方式十分强调员工的作用,它认为如果企业在实施精益生产过程中只把注意力集中在精益生产本身的方法上,那么由此带来的变化将是暂时的,一旦推动精益生产的顾问或经理离去活动也就停止了,要想获得长期成功,必须着眼于全体员工,让他们成为实施的主体,从破除传统的管理思想,变革他们的工作方法,改变他们的工作习惯,提高全体员工的质量意识、专业技术管理知识、操作技能水平、工作责任和积极性,为搞好精益生产提供根本保证。具体培训工作可有以下几个方面展开:(1)意识引导。精益生产方式有别于传统的生产管理模式,对员工的要求相应会发生很大变化,为适应精益生产方式,让员工接受精益生产,必须扭转员工传统生产观念。这些新的观念有:树立以彻底消除一切浪费为核心思想,而提高生产效率则是消除浪费的一种方法;树立以产品质量为中心,而不是产量为中心,杜绝生产废次品;强调只对员工的增值性操作才制订标准,杜绝无效劳动,而不是对所有操作均加以标准化;绩效考核应注重过程而不是结果,不要只看结果不看过程;库存是负债,被冻结的是资金而不是资产等。这些管理新思想必须灌输到员工的头脑中落实到工作行动中,并按照这种思维方式去思考解决问题,精益生产才能根植于企业[2]。(2)技能培训。针对生产工人开展品质提升培训、焊接技术培训、装配工艺培训、55现场管理培训、产品结构与原理培训、吊装知识培训、产品调试、检验培训等一系列的职业化培训,以提高技术工人的整体专业技术水平。

针对生产技术人员开展结构设计培训、生产工艺优化培训、价值工程、人因工程和并行工程的等现代科学技术的培训。从源头上消除浪费,尽可能的消除设计成本。

针对管理人员开展现代生产管理技能培训,转变管理者旧有管理观念,使管理者成为新的管理思想的倡导者、各种资源的协调者和实现企业目标的支持者,更重要的是他们是提高员工素质,培养员工发现问题、解决问题能力的教育者,目的是让员工自己有机会有能力去解决生产运营中的问题。

(2)确立组织,精心计划。

企业在实施精益生产的时候,建立一个精益生产组织———“精益生产委员会”。一般来说,总经理应是精益组织的负责人,组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管,要确立负责人的改善职责。

实施精益生产应做好计划,包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等,并按照PDCA的方式进行记录。

(3)现场改善,稳固基础。

在精益生产实施前,应该对生产现场进行现场评估和测量,其中包括现场产能、人员配置和生产状况、工序能力的调查和现状物料调运、信息流等方面评估。

因为该塔机制造企业是在新建厂房基础上实施精益生产,因此,在实施初期要对新建厂房进行精益设计,其设计思路应遵循以下几点:精益设计要综合运用精益生产、系统工程、人因工程、企业管理等学科知识,借助并行技术、信息技术等手段,确定理论上符合精益理念要求的设计方案。主要包括如下内容[3]。(1)生产线布置。基于精益思想的生产线布置要有这样几个特征:物流流动的一个流及同期化,员工的多工程化及多能工化,设备的整流化。U型生产线布置是精益生产的一个产物,其特点是生产线的出口和入口在同一个位置,利用这个特点灵活地增减现场的作业人员,同时这样也便于实现准时制生产的基本思想。(2)物流系统设计。按照精益生产的观点,物流活动是不增值的环节,因此精益物流系统设计的目标是在满足生产要求的情况下尽量减少物流成本,努力将物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度。(3)设备布置。要充分考虑各生产环节之间的关系,在实现产能要求的基础上,尽量做到各设备单元产能均衡,体现精益一个流的思想。(4)人员配备。传统的生产系统实行“定员制”生产,但这种方式在多品种、小批量的生产方式下,加大了企业成本压力、降低了企业的反应速度。“少人化”技术,能实现随生产量变化,弹性地安排作业人员。实现“少人化”的条件是要有训练有素、具有多种技艺的作业人员,即“多能工”。

(4)循序渐进,由神到形。

精益生产方式的实施是一个逐步推进的过程,对于一般的企业可以采用精益管理的理念进行组织生产。企业进行组织实施精益管理时不一定要照搬丰田生产的模式,应该根据本企业的具体情况,以精益管理的理念和方法,一步一步的进行推进,尽量以最小的整改成本取得最大的效果,在这里就需要仔细思考本公司的具体条件,又有哪些方法措施是适合本公司的。

(5)制度保障,持续改善。

精益生产是一个持续改善的过程,成功实施这种生产方式需要辨认改进制造过程的途径,降低废品率,确保各制造环节有效运行传统的单纯工时绩效考核制度已无法支持精益生产的持续实施,一种适合精益生产方式的业绩评价制度急需建立。新的绩效考核制度包括支持持续改进的考核指标如:存货价值、原材料成本、平均总成本、首次合格率、按时交货率、进料道出货时间等等。通过这些考核指标的测量来发现生产过程中存在的问题,运用工业工程方法对这些问题进行改进,最终实现“精益求精”。

4 结语

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。企业向精益企业的转变不会一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题,但如果循序渐进,把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来,企业会取得良好的成绩,成为竞争致胜的有力工具。

参考文献

[1]唐超.精益生产在制造业中的应用[J].财务与管理,2009(3):78-79.

[2]颜立新.企业实施精益生产的步骤研究[J].湖南科技学院学报,2008(8):146-147.

精益生产管理模式改进 篇11

关键词：目视管理；传递信息

1.目视管理概述

目视管理，又称可视化管理，是精益生产推行的重要基础工具和方法。通过利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息为基本手段，以公开化为基本原则，将各种管理状态、方法和异常明示化，使员工自主、完全地理解、接受和执行各项工作，提高生产效率的科学管理手段与方法。目视管理具有视觉信号明示、公开化、透明化、推动自主管理和自主控制，推动建议、成果和感想展示，推动团队成员交流提高等特点，可以达到信息公开、一目了然、准确判断、营造氛围、展示成果、方便沟通、防错纠错、节省时间，提高效率、安全防护的目的。

2.卷烟工厂目视管理如何实施

某公司近几年来，贯彻实施了质量、环境、职业健康安全、测量多体系标准并通过一体化整合认证，通过了国家标准化AAAA级认定，全面实施现场6S管理活动，已形成了覆盖公司所有部门、高度统一的管理体系。作为公司管理体系履盖部门之一，某卷烟工厂切实按照公司要求，认真抓好基础管理工作，形成涵盖各专业模块的管理模式，有效地解决了生产过程中存在的问题。为适应企业不断发展状大的需要，本着提高管理效率，降低成本的原则，提出了运用目视管理提高精益生产水平的课题，并且在目视管理实施和不断改进中取得了初步成效。

首先学习了解目视化管理的概念、实施模式和形式，专门成立了以卷烟工厂作为目视管理推进主体的目视化管理领导小组和推广办公室，对本厂的管理现状进行了详细的摸底诊断，并组织专人到行业先进单位进行学习、调研，查阅各种相关资料，经过不断的适用性考评、修正、总结，出台了较为系统的目视化管理推广方案，分项目、分步骤实施。

2.1确定目视管理的实施内容

目视管理，涵盖生产活动的各方面，包括物品管理、作业管理、质量管理、设备管理、安全管理等。主要应用在各生产车间、仓库现场。具体内容如表1：

2.2设计目视管理工具

将生产现场看板、红牌、信号灯、错误防止板、操作流程图、警示线、管理板等作为目视管理工具，并按目视的一般看法，规定了其作用：

2.2.1工具：红牌；适宜于6S中的整理，用来区分日常制丝、卷制、包装卷烟中非必需品，又称为红牌作战，同时还用于对卷烟生产制造过程中产生的不合格品的标识。

2.2.2工具：异常信号灯；用于生产流水线运行中产品质量不良及作业异常等异常发生场合，及显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况，通常安装在制丝、卷包生产流水线。用于检查停止时还显示它的停止原因，显示生产进度的完成数字。

2.2.3工具：操作流程图；是指描述工序重点和作业顺序的简要作业指导书，有时也称为“步骤图”，用于指导制丝线、卷包各机台生产操作作业，用于现场将人、机器、工作组合起来的操作流程图。

2.2.4工具：错误示范板；用于展现不良品，具体表现形式有：不良现象及其结果提示表、不良品的重点事项在改正前后的对照相片、被示范的错误运作以及与正确动作相比较的照片。

2.2.5工具：错误防止板；用于减少错误、自我管理，一般纵轴表示时间，横轴表示作业单位。以一个小时为单位，从后段工序接受不良品及错误的消息，在每一个工序作业本身加上“正常”、“异常”、“注意”等符号。持续进行一个月，将本月的情况和上个月作比较，以设立下个月的目标。

2.2.6工具：生产管理板，看板管理的一种；用于提示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产产量、设备运行效率、异常原因（停机、故障）等。

2.2.7工具：警示线，设置红色上限；用于在仓库或其他物品放置场所标示警示线，以表示最大或最小的限量，主要用在看板管理中。

2.2.8工具：地面标记，分隔出人行通道、货物通道、AGV小车通道、材料暂存区、成品暂存区、半成品暂存区等；用于行人、货物通行道路的界定，物品摆放的定置，以便进行6S的整理与整顿，物料使用的明析，寻找异常原因和发现停线故障等，方便用于看板管理，使生产现场秩序规范化、标准化。

2.3确定目视管理的标准及评价要点

为使目视管理水平不断提升，确定以下三种标准开展日常评价：

2.3.1初级标准：有表示，能明白现在的状态。如应用于设备管理中，其目视管理的内容可以通过结果推移图表示，即随着时间（日）推移（横坐标），所出现的故障次数（纵坐标）。

2.3.2中级标准：谁都能判断良否。如应用于设备管理中，除有推移图外，还应明确其计划目标、管理范围及结果，且对异常与否的判断能一目了然。

2.3.3高级标准：管理方法（异常处理等）都列明。如应用于设备管理中，除有中级标准内容外，还应明确超前、落后目标时的处理流程（从操作者到管理者）、方法（故障报告书）等，并明确记入者和记入时间。

确定评价要点：通道状况，工作场所的设备、线体，原料、半成品、成品存放，公布栏、看板，仪器、工具，标识，废弃物处理，窗、墙壁、天花板，地面，日常6S活动，服装穿著，行为规范，垃圾桶，私人物品等。

按最高分5分设定五级量化评分标准，对评价要点每周组织检查评价并通报结果，发现不足，改进提升。

2.4目视管理的具体实施

在实施之前，组织各车间、科室推行员到行业开展目视管理工作较好的企业参观学习，获取先进经验，并从学习中获得启示和鼓舞。活动的开展分为以下三个阶段：endprint

2.4.1导入教育和培训（含参观学习、讲授方法）。

2.4.2公布活动方式（比赛规则、评估方式、奖励办法）。

2.4.3展开活动：领导重视，做宣传动员，员工表态度；在企业内部媒体（刊物、报纸、海报、标语）上加以宣传；编制“目视管理手册”，设计规则，责任分区；设计、规划各车间科室、各区域管理标示、看板和图表形式；制定评估、评比标准、程序、方式和评审人；按周期进行评审、奖励；成果公布和新目标的制定；组织定期对目视管理效果进行追踪，使这项工作持续有效进行。

2.4.4深入开展6S素养，使员工形成一种强大的执行力，加深目视管理。

3.目视管理注意事项

目标管理过程中，注重人性化的特点，并根据现状制订了以下注意事项：

3.1对事不对人。在对目视管理团队的培训时，要求管理者当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，不能因语气不当等影响员工的积极性和创造性。

3.2管理标准化、制度化。任何一个员工，不管是新到这个部门，还是新上岗，都需要有作业标准书，明确员工自己如何开展工作，即如何进行6S、如何正确操作机器、如何处理简单问题等。

3.3宣传介质规范化。对用于宣传方面的通告、海报做出了相关规定。包括：在指定场所张贴，区分适用范围，各种内容的字样等。

4.目视管理实例及它们的具体作用

4.1设备巡检路线图：将车间设备巡检路线及要求用图示表达，员工按既定路线以及检查点和检查要求进行巡检，从而达到有效的巡检效果。

4.2卷包车间品牌加工位置标识图：车间生产的产品牌号多，标识缺乏视觉效果，且不够直观和一目了然，整理工打条时易混淆产品，不利于从源头上避免质量隐患。

4.3工具架物品放置标签标志图：按车间实际情况，在车间清洁工具放置处增设单格式的尘推放置架，使每个尘推能独立放置，规范尘推放置，便于员工拿放，符合目视化管理要求。

4.4灭火器使用图示：将灭火器的使用方法用简单图示表达，粘贴于消防器材箱内，员工在进行器材点检时就有可能观看此信息，从而达到宣传、培训效果。

4.5卷烟包装机台辅料可视化面版测量尺：包装机辅料安置架贴上测量尺刻度，使辅料剩余量一目了然，便于观察机器运行中及停机时辅料余量，提高工作效率。

参考文献：

[1]张平亮.精益生产推行手册[M].机械工业出版社，2013

[2]廖材河，肖建，张胜健，等.卷烟工厂可视化管理要求与评价[P].国家烟草专卖局，2014

[3]徐保强，李葆文.TnPM推进实务和案例分析[M].机械工业出版社，2007

[4]岳华新.全面可视化管理[M].海天出版社，2005

精益生产管理模式改进 篇12

关键词：精益生产管理,不锈钢制造企业,炼钢生产

1 精益生产管理体系概念

精益生产管理 (Lean Production, LP) 是继单件生产方式和大量生产方式之后, 在丰田汽车公司诞生的全新生产方式, 其核心是精益, 即“完善、周密、高品质、高效益”之意。精益生产是“一种以客户需求为拉动, 以消灭浪费和不断改善为核心, 使企业以最少的投入, 获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式”。精益生产管理体系以5S管理及全员改善为基础, 以准时化 (JIT) 和自动化作为两大支柱, 以最大限度及时满足市场多元化的需要为宗旨, 以最短的开发周期、最低的消耗、最低的价格向社会提供高质量的产品, 不断降低成本, 将企业的生产运作转变到精益生产的轨道上来, 从而最大限度地为企业增加利润和效益。

2 精益生产在不锈钢制造企业炼钢生产中的应用

如何将其应用到不锈钢制造企业炼钢生产之中呢?笔者提炼出一些方法将精益生产运用到不锈钢制造企业炼钢生产的生产体系中, 希望将炼钢生产的生产管理水平进一步提升。

2.1 现场管理方面

不锈钢制造企业炼钢生产一般存在的问题主要体现在管理架构及职责存在的不足、生产现场管理不细致、现场管理人员不知道管理的重点、现场5S及目视化管理较差等方面。运用精益生产中的标准化作业、看板及目视化管理等工具可对以上问题进行改善。

2.1.1 优化组织结构

(1) 根据不锈钢制造企业炼钢生产的职能定位, 具体优化不锈钢制造企业炼钢生产的组织构架。 (2) 通过系统梳理, 明晰确定职责归属, 从而形成明确的科室职能定位和书面的科室职责描述。 (3) 对生产现场作业人员进行定岗定编。 (4) 根据生产现场作业人员定编数量及生产工艺, 考虑管理幅度, 测算基础管理人员数量及管理等级, 从而设计生产现场组织架构。

2.1.2 可视化管理

可视化管理是利用各种视觉感知信息来组织各类活动, 达到提高效率的一种科学的管理方法, 目的就是把潜在的活动或异常现象明显化, 变成一看就明白的事实。可视化管理的特点是公开化和透明化, 尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见, 增加工作人员之间的交流, 提高效率可视化管理的主要手段有:挂牌、看板、信号灯、提醒板、流程图等。

2.1.3 5S管理

1) 通过营造整齐清洁的工作环境让员工充满信心, 同时也让顾客对你充满信心。

2) 物品摆放有序, 不用到处寻找来节约时间, 提高效率。

3) 通过清扫、清洁不断改善环境, 避免设备损坏, 提高产品品质。

4) 保障安全生产。

5) 减少人员、设备、时间等的浪费, 从而降低生产成本。

6) 通过实施改善建议提案, 增加组织活力。

7) 缩短作业周期, 确保交货期。

2.2 计划管理方面

1) 生产计划的主要指标。 (1) 生产任务与生产能力之间的平衡。 (2) 生产任务与劳动力之间的平衡。 (3) 生产任务与物资供应之间的平衡。 (4) 生产任务与生产技术准备的平衡。 (5) 生产任务与资金占用的平衡。

2) 生产计划的安排标准。 (1) 产量任务的确定。 (2) 生产计划的编制。 (3) 生产进度的安排。 (4) 生产任务的安排。

2.3 设备管理方面

当前, 困扰炼钢生产的设备管理有四大问题: (1) 设备管理、操作、维修人员流失严重, 导致大量无一定工作经历的人员上岗操作。 (2) 设备陈旧、老化加快, 导致设备的事故隐患不断和维修成本增加。 (3) 设备档案不齐全, 设备管理者、使用者对设备使用寿命无法控制, 安全隐患较多。 (4) 不重视设备的维修保养, 设备带病运转、缺零少件、拆东墙补西墙现象普遍, 不能发挥全部机械设备的效能。

为此, 笔者认为就在企业炼钢生产系统引入TPM体系, 通过完善设备日常点检、建立设备维修档案、预检预修制度的实施等一系列措施, 由事后维修体系逐渐转变为预防主要的管理体系, 设备管理体系如图1。

2.4 质量技术管理方面

现在不锈钢制造企业炼钢生产在质量管理方面主要存在的问题是:以处理质量事故为主, 缺少对生产过程的质量控制措施。对这种问题的改善思路是由处理质量问题的事后管理, 转变为监控生产过程的预防管理;主要利用样本数据 (采样和各种参数记录) 等, 通过使用质量管理统计控制方法对生产过程的变动进行监控与分析, 对异常的发生做到事先预知, 防止质量异常的发生。其中, 统计控制是应用数据统计技术对质量各阶段进行的评估和监测, 以保持质量管理过程的稳定性。

主要措施是: (1) 在炼钢生产通常设立“质检科”, 并按车间分设“质检组”来负责质量管理。质量监督控制是根据质量标准对生产全程进行的质量检查、评定;质量改进是对生产过程影响产品质量的各因素进行完善和整改。 (2) 实行全面质量管理, 从质量管理工作程序入手, 实行质量控制。计划阶段包括四个步骤:分析现状, 找出质量问题;分析质量问题, 找出影响质量因素;根据影响因素制定措施, 提出改进计划, 并预计计划效果;实施阶段是根据预计目标和措施, 有组织的执行和实现质量控制;检查阶段是对计划执行情况进行检验, 并发现不足之处;处理阶段包括两个步骤:总结成功经验和失败教训, 并将成功经验进行标准化, 提出失败的预防措施。对未能解决的问题应转入下一个循环环节, 作为下期考虑的目标。

2.5 安全管理方面

企业炼钢生产炼钢生产危险系数高, 事故发生机率大, 所以所有制造型企业炼钢生产都将安全管理放在重要位置, 因一旦发生安全事故, 企业炼钢生产的安全成本将不可估量, 公司的效率和社会效应都会有很大的影响, 可见安全管理的重要性。

笔者通过在企业炼钢生产安全管理方面的经验, 结合精益思想理念整理出如下5个方面的实施思路: (1) 通过对生产现场作业人员每一步作业步骤进行详细调研与分析, 并充分考虑作业过程中在人、机、料、法、环各方面存在的危险、有害因素, 最终制定《现场危险分析报告》。 (2) 在调研、分析过程中充分参考了工艺人员的意见与建议, 防止产生遗漏和错误。 (3) 在调研过程中对生产现场需要的改善的问题点进行总结, 从而制定了《现场改善点明细》;通过对现场中存在的问题进行改善, 可以进一步消除安全隐患, 提升生产安全管理水平。 (4) 加强并完善对象消防器材的管理。包括:消防器材管理台帐 (名称、标号、区域、负责人、确认人等信息) 、现场实施定置化管理及目视化管理。 (5) 制定安全周报, 宣传安全环保知识。从思想意识方面稳固改善效果, 将安全理念深入每一个员工的心里面。

3 结语