化工生产中的精益管理

化工生产中的精益管理（共12篇）

化工生产中的精益管理 篇1

改革开放以来, 化工行业在我国得到了迅速发展, 化工企业遍及全国各地。化工设备与管道复杂多样, 化工原料大多易燃、易爆, 有毒、有害, 化工生产往往涉及能量的转移、转换, 行业准入门槛较高, 人们一般认为化工行业是高危险、高污染、高耗能和高利润的行业。因其利润率较高, 管理上也大多为粗放式管理。然而, 近年来, 随着欧美经济的持续低迷, 国内同行业竞争的加剧, 化工行业的利润率也越来越低, 光伏行业在2012-2013年间还出现了多晶硅价格暴跌, 几十家企业纷纷倒闭的情况。

精益管理是一种被各行业广泛应用的管理方法和模式[1,2,3,4,5,6], 它是一种新的管理思想和方法论, 有别于其他的管理理论, 如绩效管理、目标管理等。它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想, 通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题, 测量浪费, 分析浪费产生的时间、区域、过程和原因, 进而获得系统的减少浪费的方法, 并使改进措施标准化, 以实现管理效率的提高。

1 精益管理的产生及在化工行业中的研究现状

1.1 丰田生产方式

丰田生产方式是1945年第二次世界大战结束后, 日本的汽车制造业在既缺资金又缺先进设备的条件下, 在追赶欧美国家汽车业的过程中创建的一种全新的生产方式。与美国汽车工业相比, 当时丰田汽车公司非常落后, 生产率不到美国的十分之一, 尽管有政府的保护, 仍然面临许多困难:国内市场小, 但是需求品种却很多[9];没有能力去开拓国际市场;战后日本经济十分困难, 没有足够的资金和外汇, 去大量购买欧美的先进设备和技术。

1950年丰田公司领导人丰田英二等在考察了美国的福特、通用等最先进的汽车公司之后得出一个结论:即大量生产方式不适合当时的日本国情, 丰田必须开创一条发展日本汽车产业的新路。以后在大野耐一等领导人的持续努力下, 经过20年的实践, 终于创立了对汽车工业具有划时代意义的丰田生产方式。

1.2 精益管理思想的产生

随着丰田的成功, 大量欧美生产企业也开始对这种生产方式产生了兴趣, 最先传播丰田经验的是美国福特公司。经过细致的研究, 福特公司发现丰田成功的答案是精益生产方式。之后福特公司成功地运用了丰田精益生产方式的许多方面, 其效果不久就在市场上明显显现出来。

欧美搜集了大量的资料开始解密日本汽车工业的成功。通过大量研究, 美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等在<<改变世界的机器>>一书中以丰田生产方式为基础提出了精益生产的概念。精益生产理论也随着环境的变化而不断发展, 特别是在20世纪末, 随着研究的深入和理论的广泛传播, 越来越多的专家学者参与进来, 各种新理论层出不穷, 如单元生产 (Cell Production) , JIT, 5S, 大规模定制 (Masscustomization) 与精益生产的结合等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合, 创出了适合本企业的管理体系。

1.3 化工行业中精益管理的研究现状

与制造业相比, 化工行业中引入精益管理方法相对较晚, 特别是国内更晚一些, 不同的研究者从各侧面提出了一些精益管理的思路。林鹏[7]提出在煤化工项目可行性研究、设计阶段要遵循精益化理念优化设计。刘红波[8]介绍了一家聚氨酯生产企业为提高产品质量, 快速反应市场能力, 在新建工程的设计中的精益化思考。周争义[10]认为建造项目中存在着大量的资源和信息流动过程, 这些流动大部分都是非增值活动, 为了消除浪费、提高资源使用效率、信息流动速度, 有必要对非增值活动进行优化管理。

2 化工生产中的精益管理

2.1 精益化运营管理

在化工行业中, 因为化工设备与化工管道众多, 跑冒滴漏现象是常有的事, 不同的企业对此的响应速度差异很大, 有的企业发现后能够及时处理, 有的企业解决时拖拖拉拉。那么究竟是什么原因造成这种现象的呢?一言以蔽之, 运营管理理念与能力的不同导致了这种速度差异。跑冒滴漏现象是小问题, 短时间的存在, 不会对设备、管道造成什么影响, 但是, 如果长期不解决, 就会带来各种各样的问题, 具体说来如下:一、会使员工习惯于这类问题的存在, 对问题的解决行动上不积极, 思想上懈怠, 时间久了, 此类问题会越积越多, 进而会影响员工士气;二、比较起来, 问题拖的时间越长, 其处理成本就越高, 会造成不必要的浪费;三、从各种化工事故的调查分析来看, 这些小问题往往是安全隐患所在, 安全事故产生的根源;四、这些问题影响现场的观感及参观者的评价, 损害企业形象, 影响投资者的取向, 进而影响企业的长远发展。

中控做为化工单元操作的枢纽, 操作人员的操作思路是否正确及是否具有预见性, 直接影响着操作参数是否达标及稳定, 进而影响产品质量, 能量消耗。因此, 化工中控操作作为精益化运营管理的重要组成部分, 公司要给以必要的关注, 研究最佳工艺参数, 训练操作人员业务能力, 特别是要培养他们对操作参数的敏感性, 提高其预见性, 当系统从正常向异常变化出现端倪时, 他们便能敏感地发现, 并采取对策制止。

2.2 精益化施工管理

由于行业的特殊性, 化工企业的施工程序往往要求比较严格, 施工前要开各种作业票, 施工过程中要有人监护, 同时做好施工风险评估和应急预案, 施工后要清理好施工作业现场。但是由于施工单位与化工企业利益的不一致性以及施工管理的不到位, 往往会造成施工质量差、施工效率低, 施工后返工等诸多问题。

要解决施工效率低的问题, 必须做好施工预算, 即要解决好明天干什么, 谁来干, 谁来监护, 要提前准备哪些材料。确定好了这些事项, 就可以提前把相关的作用票开出, 就可以做施工前的准备工作, 这样就能减少甚至消除施工等待时间。要解决施工质量差、施工后返工问题, 必须有专人监管施工质量, 必须让施工单位为不合格的施工质量买单。在这里, 施工作业监护人, 天然就是施工质量的监管人, 必须与施工单位一起对施工质量负责。

2.3 精益化组织管理

精益生产的成功实施需要有组织保障。适当和充足的资源投入是成功的基础, 最高决策层及最高管理层的理解和支持是成功的关键。精益生产的推进要打破一些不合时宜的流程, 推进过程中往往需要各部门的积极参与和配合, 建立跨部门的项目小组, 充分发挥头脑风暴法等非常规方法优势, 让参与人员打破固定思维, 不囿于部门、级别的限制, 突破已有制度规章, 仅按照事物本身的逻辑关系办事, 发现浪费环节, 进而找到创新性的解决办法。

正确而合理的目标、远景和实施计划, 以及PDCA工作法, 是确保改善项目成功的前提。鉴于化工生产的特殊性, 安全环保要求必须执行, 凡事责任到人、权责明晰, 而改善项目的实施必须以团队为基础, 各级员工广泛与积极的参与是必须的, 故而, 必须做好个体与团队间的利益平衡。精益管理的推进要求组织选择正确而合理的评估参数和方法, 精益管理的实施不能以员工下岗、待岗为代价。通常管理改善后, 装置所需人员减少, 出现人员富余, 公司要为他们寻找新的项目或发展机会, 这样不仅有利于稳定员工情绪, 也有利于精益管理的顺利实施。精益化的管理组织将保障形成一个人人参与的氛围和机制, 从而最大限度地发挥员工的潜能。

2.4 信息化助推精益管理

信息化助推精益管理就是要引导企业通过信息化系统来规范和优化相关管理流程, 充分利用计算机网络, 将企业的相关管理流程固化在系统中, 发挥信息化对各业务的支撑和推动作用。大大提高员工业务执行效率, 减少员工工作量, 实现无纸化办公, 消除浪费。

具体实施上, 要建立体系文件, 作为推动该项工作的指导性文件[12]。一方面, 能够对公司各部门实行集中控制、监督和评价, 避免出现无统一指导, 各部门盲目工作, 无法形成团队协作合力的情况出现。另一方面, 也使精益管理工作有章可循、有法可依。从而形成精益管理指导信息化, 信息化促进精益管理, 相互促进, 循环提高的局面, 并最终达到提高企业核心竞争力的目的。

3 结语

“精益”英文写作“lean”, 中文解释为“瘦肉”, 暗喻某种事物剔除了任何没用的部分, 剩下了该事物的精华, 没有任何浪费因素。精益管理的核心就是最小化运营投入, 最大化公司利润。从丰田生产方式来分析日本企业的管理哲学也是消除任何浪费, 简单的说就是企业运作的全部行为的“准确”性。

化工行业中的精益管理虽然无法照搬丰田等制造行业的精益模式, 但是在“准确管理”这一精益管理思想上是一致的, 必须以此为基础, 上升到普遍的哲学观, 让各级员工广泛学习和传播, 经过长期的渗透和感悟, 在人脑中逐渐的沉淀和升华并最终形成认识, 这一认识时刻提醒和约束着广大员工, 成为他们行动的准则, 使他们按照这一思维方式去行动而形成习惯。从某种意义上说, 精益管理又是一种理念, 一种文化。实施精益管理就是决心追求完美的历程, 也是追求卓越的过程, 它是支撑个人与企业生命的一种精神力量, 也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

参考文献

[1]黄斌, 周婉婷.精益生产技术在汽车制造业的应用[J].工业工程与管理, 2004, 9 (5) :126-129.

[2]蒋美仙, 林李安, 张烨.精益生产在中国企业的应用分析[J].统计与决策, 2005, (12) :144-146.

[3]朱宏, 廖四照, 王晋豫等.精益管理在医院管理中的应用[J].中华医院管理杂志, 2008, 24 (5) :292-294.

[4]吴泷.精益成本管理模式及其启示[J].西北农林科技大学学报:社会科学版, 2004, 4 (4) :81-85.

[5]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯:综合, 2007, (5) :21-22.

[6]师经昊.供应链环境下精益物流管理研究[D].西安电子科技大学, 2008.

[7]林鹏, 周夏, 刘建国.大型化工项目精益化设计的实践与思考[J].大氮肥, 2014, 37 (2) :138-140.

[8]刘红波.化工精益生产与柔性生产系统的设计及应用[J].广州化工, 2010, 38 (5) :227-228.

[9]杜战其.看板管理在JIT生产中的应用分析[J].科技情报开发与经济, 2006, 11 (20) :110—112.

[10]周争义.精益施工管理在化工项目中的应用研究[D].华东理工大学, 2012.

[11]奇峰.煤化工企业精益成本理念的企业成本管理[J].中国高新技术企业, 2014, (9) :160-162.

[12]刘琳.制造企业如何走精益管理与信息化结合之路[J].中国管理信息化, 2012, 15 (16) :78-78.

化工生产中的精益管理 篇2

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2． 精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

上海携胜管理咨询有限公司

全国免费热线：400-602-0071

电话: ***

传真: 021-62606263-915

化工生产中的精益管理 篇3

【关键词】精益生产；六西格玛；模式应用

一、精益生产管理法

精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。关于精益生产许多国家的企业和学术教授都对此进行了深入的研究和应用。在对精益生产的管理方法的应用和开发的过程中促使了这个体系的发生。这种方法也在不断的研究中进行着改变和使用。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

精益生产的优点：追求零库存、提倡人本主义、根据顾客需求

1精益生产将追求零库存，减少库存成本。形成一套单独的具有特殊的生产经营体系。

2.重视对人才的培养和使用。把员工的智慧作为公司发展的原动力。尊重员工，认可员工。

3.在想要满足顾客的同时，首先要知道顾客需要的是什么。这样才可以满足顾客的需求。

二、六西格玛管理法

六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

六西格玛的主旨就是以顾客为原点，从顾客的利益出发然后做出改变。

1.六西格玛管理法优点

（1）能够提升企业的管理能力

许多的案例表明，如果一个企业使用六西格玛管理法每年能够提高一个水平。不需要大的资本投资。但其中的利润十分的明显能看到。

（2）节省企业投资成本

对于企业而言，最终的目的是要盈利。但每年其他方面的投资成本也在不断的加大。从中获取的利益也随之减少。在使用六西格玛管理法后，能够很明显的看到成本的减少，能够使企业更大方面的获取利益。

（3）吸引更多的顾客

六西格玛以顾客的利益为出发点。在满足顾客的同时更能获取更大利润，在完成顾客的要求下，提升顾客的满意度。保证顾客数量。

（4）提升企业文化

在传统的管理方式之下，员工有时候会找不到目标，工作一直处于被动状态。在应用六西格玛管理法后，每个人知道自己的工作，保证员工都充满活力和热情。

三、精益生产和六西格玛应用

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费和降低成本。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种模式的优点，弥补单个不足，达到更佳效果。

通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：

减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。这些是比较明显的几类特征。

六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。

所以在航空机电行业，要懂得去应用此类管理方式。将其应用到其中，小批量，多品种。所以要适用于精益生产的管理方式，追求零库存，减少库存成本。同时根据客人的需求从而满足客人的需求。拒绝毫无目的的生产和销售。结合相应的六西格玛管理方式，懂得用数据来证明所需要的。保证客人的满意程度，能够让客人在以后的选择过程中考虑自己。能够长远的发展下去。在运作的同时要保证全方位的流程。保证企业绩效的提升。

以上都是比较著名的两个案例。属于大型企業的绝对转型。改变了企业的发展趋势。在精益生产和六西格玛的应用中，成功的帮助企业渡过难关，所以以至于现在更多的企业试着去学习和了解这种经典的管理方式。对于我们这种机电行业，也可以使用这类管理方式，让本行业发生质的改变。

四、总结

这两种管理方法的相结合，是对这两种管理方法的互补。在使用精益生产和六西格玛的同时，一定要结合实际。把一些有效的高效的方法结合起来，形成一套有用的方法。总之，一定要结合实际，不能去盲目的使用，在使用的同时也不要完全放弃之前的管理方法，否则会做到物极必反。在看到其他企业成功的同时，要结合其实际情况去尝试和改变，这样才能正确的使用其管理方法做到合作共赢。

参考文献：

[1]杨建军.精益六西格玛在H公司生产运营的应用研究[J].华东理工大学，2013，11（18）：70-71.

[2]徐斌.精益六西格玛在AD公司生产管理的应用研究[D].华南理工大学，2011，6（26）：81-82.

化工生产中的精益管理 篇4

精益生产方式是把顾客的需求作为企业的指导方向, 将消灭浪费和快速反应作为首要步骤, 通过最小的前期投入, 得到最大的利润, 其核心内容就是精简。许多的中小企业通过运用精益生产方式, 在很多方面都取得了明显的变化:提高了生产效率;缩短生产周期, 提高了企业对顾客需求的应变能力;缩短企业资金运转周期;降低库存, 提高库存周转率;提高产品质量, 降低运作成本;减少生产中不必要的浪费。

1 精益生产方式

精益生产方式, 是衍生自日本丰田公司生产方式的一种管理哲学, 日本是千岛之国, 所以这种管理方式很符合日本的基本国情, 这一管理方式的指导思想通过对生产过程进行优化, 最大程度地利用资源, 达到消灭浪费和快速反应的效果, 使企业以最少的投入获取最佳的运作效应, 同时提高企业对市场的反应速度[1]。其主要任务就在于精简, 避免生产过程中一系列无价值的活动, 进而提高企业的生产效率;并且通过生产高质量的产品, 实现增加收益的目的, 进而达到双赢[2]。精益生产方式体系构建图如图1。

2 中小企业对精益生产方式存在认识纰漏

精益生产是一种比较先进的生产方式, 以低成本高质量的生产方式作为宗旨, 追求生产模式不断优化, 最大程度利用现有资源, 减少生产过程中的浪费现象。这一管理方式很早就被引入国内, 于近年来被国内企业广泛关注并运用于实际管理工作中。当前虽有较多企业采用这一生产方式以保证其正常运行, 但仍存在较多局限性与落后性。原因如下:

1) 认为精益管理方式理想化, 不易实现。精益生产追求零故障, 但对大多数中小企业而言, 普遍认为“零故障”这个目标太遥远, 天方夜谭。相对于理想化的目标而言, 这些企业更担心这种管理方式不能带动经济增长, 反而竹篮打水一场空, 使企业陷入危机。

2) 没有产生正确的认识。在精益生产的体系中, 对企业有很多要求, 比如单件流等。正因为这些要求, 很多中小企业认为自身的现实情况不能满足供应商, 就果断放弃了这种管理方式。事实上, 精益生产只是一种生产方式, 和批量生产并没有关系, 所以说, 不存在这种适应关系。换句话讲, 一家新开张的中小型工厂同样可以采取这样的管理方式, 不需要考虑供应商的问题。

3 中小型企业实施精益生产需要具备的条件

中小型企业处于待稳定期, 没有形成完整的管理体系, 所以这种类型的产业更容易受到精益生产的影响, 并且从中获得收益。中小型企业实施精益生产之前, 必需具备以下几点条件。

1) 管理者要有管理意识。在没有引进精益生产之前, 企业采用的是传统的运营管理, 以个人的利益为出发点, 不考虑共赢的局面。但精益生产却和传统运营理念不同, 它一方面追求企业自身的利益, 另一方面, 保证了企业整个系统的稳定运营。同时企业的负责人对企业的管理也变得尤为重要, 他的任何策略、想法都将决定企业发展的方向, 这也就意味着管理者应善于总结企业的现状, 扬长避短。

2) 提倡企业全员为企业发展出谋划策。一个好的管理者可以带领公司走上正轨, 虽然企业的发展和管理者有很大关系, 但企业中的每位员工也是不容小觑的, 同样可以影响企业的命脉, 特别是工作当中的一些细节, 细节决定成败。因此, 企业需要在不断学习的过程中, 建立学习型团队, 每位员工各抒己见, 为企业出谋划策。精益生产方式势必会在拥有良好文化的企业中得到完善;反之, 即便一时取得成功, 最终也会因无法维持而走向没落。

3) 寻找正确的方法确保效益。精益生产有两大基础, 一个是必须保证精益生产管理与企业人员的相互稳定;二是解决生产和自动化。

4) 采取一些奖励措施, 激发员工的积极性。企业应该在适宜的方面设置奖励, 使员工意识到自己的工作是有价值的, 是公司必不可缺的, 这样的话, 就会激发员工的积极性, 产生很强的责任感, 进而提高工作的质量, 获得较大的收益。不同类型的公司, 精益生产的类型也会有不同的表现形式, 企业可以根据自身的真实情况, 制定一些适合自身发展需要的精益生产方式。

4 精益生产的应用

4.1 生产过程的布置及管理

车间内应尽量摒弃传统的外形, 以新型的工艺为基础, 尽力打造新型、物流快捷的厂房, 避免建造大量的小型厂房, 相反, 打造联合厂房, 实现生产线的流畅性。同时, 更应该注意的是, 必须生产有价值的产品, 避免浪费, 防止生产过量现象。这一应用优点有很多, 可以减少没有价值产品的产出, 提高生产效率, 降低成本, 增加收益。

4.2 厂区内仓储布置与物流组织

物流过程需要做到准确无误, 应该保证精细的供应链、物流链, 库存也应达到最小化等。使物流的方向、数量、载体等因素合理, 保证物流过程有序、快速、高效的完成。确保运输过程的准确性、实现路程最短、避免不必要的浪费、更大程度地获得收益。

4.3 对企业未来的展望

土地为不可再生资源, 在发展企业的同时, 更应该注重可持续发展, 合理利用土地资源, 避免土地浪费。管理者可以制定企业土地保护计划, 并制定一些奖励措施, 提高公司员工的积极性, 同时达到保护土地的目的, 实现土地的可持续利用。

5 我国中小企业推行精益生产的要点分析

精益生产在中小企业的推进共分为四个阶段:第一阶段是精益现场, 这一阶段是以现场作为中心, 共分为五大目标:安全、质量、成本、效率、组织发展, 与此同时推行精益的方法、工具及建设自主的团队。这一阶段尤为重要, 所以要选好试验单位、团队成员, 尽量做到以点带面, 带动公司全员进行学习与参与。第二阶段是精益工厂, 这一阶段分为五个原则:流畅制造, 制造质量, 持续改进, 标准化, 全员参与。其核心是为了形成有机的制造体系, 同时将质量、生产、物料, 以及人员集成到工厂平台。第三个阶段是精益价值链阶段, 这一阶段以绩效作为导向、同时将流程作为主线, 其核心是能够建立面向企业价值链的核心流程与机制, 同时形成独特的核心能力与竞争优势。第四阶段是精益模式建设阶段, 将公司的战略和文化作为指导, 同时集成公司的核心业务, 并建设管理模式的阶段。其核心是同时建立人力资源、提升业务管理、搭建知识集成等平台, 用来促进公司的成长。

6 案例解析

以某制造企业为例, 由于该企业未能形成一套完整的生产线系统, 导致企业生产效率低下, 经济收益不明显, 对此, 相关部门采取了精益生产方式, 具体落实为“一个流生产”, 将各工序、生产线相衔接, 形成工厂整体的一体化生产, 具体要点如下:单件流动→按照加工顺序布置设备→生产同步化→员工多能工化→站立式走动作业→设备合理布置和设计→制定生产节拍。落实“一个流生产”后, 需缩短作业切换时间, 以实现生产均衡化, 具体步骤图2所示:

通过实行以上环节工作, 切实落实了精益生产, 进而有效提高了企业生产效率, 使企业经济收益实现了最大化。

7 结语

精益生产不只是一种生产方式, 还是企业的一种文化, 一种生产的思维方式;不仅仅是管理者的决策, 更是整个企业全部员工团结合作的结果, 是一种凝聚力的象征。同时, 也是挑战旧生产文化的结果、探索出的新生产方式。经过一代又一代的探索, 不断地改进和完善, 中小企业一定会找到属于自己的路, 并且取得成功, 越走越远。

参考文献

[1]潘晓勇, 巫江, 李小联, 等.魏丹精益生产理念在注塑行业生产布局中的应用[J].价值工程, 2013 (28) :37-41.

精益生产管理 篇5

精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。

精益生产管理的主要内容和特点

精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。其主要内容包括：

1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种生产管理浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。

2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。

3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。

4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。

5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。

6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。精益生产管理带给企业的益处

化工生产中的精益管理 篇6

关键词：精益生产方式；化工企业；应用

我国化工企业是保证其他领域生产的重要部分，也是我国经济增长的主要构成部分。随着经济各领域的需求不断提高和资源匮乏的情况，化工企业原有的生产方式应该被淘汰，运用精益生产方法，可以减少资源浪费，也可以提高效率，从而保证经济收益。但是，我国化工企业作为国有企业，传统观念顽固，改变需要一定的时间，所以精益生产存在一定的问题，国家和化工企业应该重视起来。

一、精益生产的基本内涵

精益生产的概念是国外研究人员提出的，精益生产合理规划生产的各环节，促进结构更加合理、人员和资源优化配置，这是符合市场经济发展规律的。主要的方法就是合理规划生产环节，减少不必要一次性统一配备的资源，丰富产品的种类，减少数量，精简库存和人员，而且加强管理。

二、当前我国化工企业运用精益生产方法过程中存在一定的问题

第一，缺少科学的生产管理。我国化工企业一直是国企，计划经济遗留问题严重，管理人员缺少责任感。第二，生产技术落后，不能最大化利用资源，化工产品的科技含量也很低，生产设备落后。第三，化工企业的信息化水平不高，相关的设备不齐全，这就导致生产各环节信息流通没有实现实时传输，生产设备自动化水平低，而且缺少专业的人才[1]。第四，工作人员的专业能力和综合素质不强。化工企业招聘门槛低，工作人员知识水平不高，专业能力也有问题，而且企业缺少培训，员工往往认为不是自己的任务从而懈怠，积极性也不高。

三、关于提高化工企业运用精益生产方法有效性措施的几点思考

（一）根据精益生产的要求塑造良好的企业文化

第一，从长运发展的角度出发，认真分析当前存在的问题和实际情况；第二，根据化工企业当前生产情况，提高管理人员的观念；第三，注重人文关怀，从员工的角度出发，保证企业环境舒适和安全，并且注意挖掘有潜力的人员，及时听取员工的建设性意见，并且予以表彰；第四，化工行业各个企业要加强交流，保证先进理念和经验的流动，而一个企业内部各部门也要注意联系，保证各环节都符合实际需求[2]。

（二）转变生产的理念和方法并且加强管理

转变生产的理念，将环境效益加入其中，并且加强管理，运用六个步骤问题解决办法可以有效解决问题。第一，明确问题，尤其是实际水平和标准水平的差距，差距过大的话就要认真分析，并且将问题具体化，这里要考虑化工企业工作的特性，注意操作的便捷性和安全性；第二，分析问题，根据现阶段存在的问题加以分析，将问题的直接原因和间接原因都认真考虑，还要认真分析消费者需求的是什么，如安全事故对消费者的影响等；第三，优先排序，设定目标，按照问题的严重性排序，化工企业的问题有些具有危险性，必须及时解决，将最需要解决的问题放在第一位，并且制定解决的目标和时间，便于参考，也可以监督工作人员认真落实，而最主要的目的就是解决资源，规定时间工作人员就会优先考虑现有的资源；第四，明确责任并且规划执行，这就需要化工企业制定完善的规章制度，明确权责，相应的问题必须由负责人解决；第五，实施解决的方案，在上面四点工作都认真做好后，制定合适的方案，负责人认真解决，保证时效性和效果，而且要注意日常监管，因为人的因素是不可避免的；第六，评估解决方案并且加以控制，这就是在解决问题后的工作，通过评估解决方案的有效性，发现亮点和问题，解决问题，并且要有长远的眼光，因为有些解决方案需要时间，要随时监测，注意时效性，通过这也的先进理念，保证化工企业运用精益生产方法实现经济效益和环境效益[2]。

（三）提高信息化水平，合理配置资源

化工企业要提高信息化水平，尤其是生产设备的信息化和管理的信息化。一方面，提高设备的先进性，做好企业内部信息化建设，保证各个生产环节可以实时交流数据，保证准确性和时效性，这样可以及时了解上面部门的变动和下面部门的需求，而且也可以及时了解需要化工产品企业的变化，减少过渡生产；另一方面，提高办公的信息化水平，做好自动监管，这样可以让管理人员随时了解实际的生产情况，发现问题从而及时解决，也避免推脱责任[3]。

（四）注重员工培训，提高他们的专业能力和综合素质

化工企业生产环节繁琐，而且有危险性，所以要定期进行员工培训，提高专业能力，使操作更加规范，通过培训提高维修管理人员的专业能力，保证及时发现设备隐患，也可以提出创新办法使生产更符合精益生产的要求；另一方面，培养员工的综合素质，尤其是社会责任感和归属感，使员工认真负责。

四、结论

总之，化工企业生产运用精益生产方法是有序稳定发展的必要措施，国家和化工各企业应该重视起来。除了文中提到的内容外，国家还要确立相关的法律法规，为精益生产提供制度保障，而且要加强对化工企业的监管，保证所有化工企业都运用精益生产方法，并不断提高技术。

参考文献：

[1]董鹏，张乐.带你了解一种“改变世界的生产方式”：精益生产（上）——浅谈精益生产在生产线改善中的应用[J].今日印刷，2014.

[2]李孟函.精益生产在我国中小型企业中实施环境的构建——以浙江肯特化工为例[J].经营管理者，2014，31：92.

[3]李孟函.精益生产在中小型企业实施中的重难点分析——以浙江肯特化工为例[J].东方企业文化，2014，20：173.

化工生产中的精益管理 篇7

“精益生产方式最早来源于日本,20世纪中叶,饱受战争之苦且资源匮乏的日本,采用精益生产的方式,经济和工业取得了举世瞩目的成就,在短短几十年不仅经济迅速复苏、繁荣,并赶超欧美,在较长一段时期处于世界前列。特别是日本丰田汽车公司的成就,更是震惊了世界。这一切的成就都来源于精益生产方式的运用。”[1]简单来说,精益生产就是用最小的资源消耗创造最大的价值的生产方式,也就是用最小的投入获得最大的回报。

二、精益生产对成本控制的影响

(一)从客户需求出发,保证销量,减少库存,降低管理成本和风险

传统的生产方式是按照生产计划组织生产,也就是所谓的大批量生产,这种大批量生产在卖方市场的条件下确实有一定的优势。但是随着市场经济的发展,缺陷越来越明显。以我公司为例,大批量生产较长的生产交付周期已无法满足日益加快的市场竞争环境要求,对客户的正常履约率不到50%。其次,高返修率和高质量投诉率为企业带来了更大的成本压力,同时客户的满意度不断下降。此外,信息流与第三方物流的不畅导致生产效率低下。因为大批量生产的生产方式是产品生产出来以后去寻找客户,所以就很难保障所生产的产品在一定的时期内都销售出去转变为现金流。未销售的产品转变为库存,不仅积压成本,而且在保管的过程中所产生的保管费、租赁费、以及在保管过程中不可避免的损耗等,甚至还面临市场波动,导致降价或者没有销路的风险。采用精益生产方式,完全避免了这些不必要的成本和风险。

精益生产从客户需求出发,客户需要什么,就生产什么,客户需要多少,就生产多少。在客户的需求下组织生产,既能保证产品满足客户需求,又能保证产品能及时销售出去,在一定程度上形成了零库存,减少了因库存形成的各种成本和风险。我公司实施该项目以来,截止今年6月底的数据统计成交成果,各生产车间的综合生产能力提升了25%左右,在制品库存下降特为明显,下降比率在40%左右,生产车间及仓库的空间节约也有20%,合同履约率基本都能维持在90%,提升了企业的市场竞争能力,为引领中国锯切行业的愿景做了更坚实的铺垫。

(二)精益生产弥补了财务管理成本控制的不足

成本控制是财务管理的重要内容,也是财务管理的目标和宗旨。传统的财务管理通常采用这样的方式进行成本控制。我们以生产制造企业为例,为了反映企业的成本控制效果,财务管理通常制定每月产能和耗能,月末统计当月的产能和耗能,计算产能耗能的比例,连续分析产能是否增加,耗能是否下降,若出现成本异常现象要查找原因,制定对策。“其实这只是一种事前预算和事后对比,只是起对比分析的作用,我们也很难根据对比分析的结果提出建设性的成本控制措施,对于得出的结果也很难确定这是否是最节约的生产方式。精益生产方式的运用恰恰弥补了这方面的不足。精益生产方式是一种流程控制生产方式,从订单的生产到原材料的采购到组织生产,再到产品的出库,甚至在这一期间的相关管理部门都参与其中,各个生产环节、各个参与部门、各个参与人员都在精益生产的价值流程图上体现,并能对其进行实时的监管和控制。对于精益生产价值流程图上的关键环节和重点部门采用看板管理的方式进行监督管理,对发生的各种数据进行详细的记录,配备专业人员,采用一定分析方法和先进的技术设备进行分析比较、计算,通过采用统计分析法确定生产环节到底是节约还是浪费。将计算结果反馈到财务管理部门,由财务管理部门进行评估。这样,财务管理部门就参与到了整个生产流程当中去,实现了对各个生产环节的监督管理,同时也保证了数据的准确性,信息的完整性,有利于及时发现问题,及时更正错误。这种创新的财务管理方式,在一定程度上提高了财务管理水平,促使企业实现利润最大化。”

(三)精益生产密切了各部门、各成员的关系,提高了员工的积极性

精益生产将各个环节、各个部门、各个人员纳入价值流程图,作为价值流程图上的重要因素,在整个价值流的运动中都发挥着不可替代的重要作用。精益生产是一个完整的生产管理体系,拥有自己的成本管理体制,每道工序、每个环节、每个部门需要在各司其职的前提下,与各部门进行沟通、协调,包括信息的共享、数据的传递、问题的协商。大家作为一个紧密联系的整体紧紧围绕自己的目标,本着精益求精的态度组织生产、发现问题、解决问题、改革创新。在发现问题、解决问题的过程中,不仅技术得到改进、成本得到降低、质量得到提高,各成员之间的关系更加密切、和谐。和谐的关系不仅是各部门之间更加协调,保证工作的顺利开展,也使员工在工作中实现了自身价值,获得了自我满足,刺激了员工的积极性,提高了生产效率,保证了产值最大化和利润最大化。

三、现代生产管理,采用精益生产实现成本控制的方法

(一)按照精益生产价值流程图进行生产、核算

精益生产价值流程图将企业的整个生产运营过程有机统一起来。实现成本控制,可以按照精益生产价值流程图进行生产、核算。“首先,根据企业的实际情况,构建合理的价值流程图。将各个生产环节和生产部门纳入生产流程图,在关键环节设置看板进行监督管理;其次,分析节拍的合理性,对实施的精益项目进行综合评估,确定节约点,制定节约策略,根据节约策略组织相关人员进行数据统计、分析,探讨进一步优化的可能。最后,根据成本控制结果实施奖惩。我公司根据精益生产的理念,结合本公司实际从公司系统性评估入手,通过现状问题制定阶段性的KPI指标和详细的实施计划,从项目的实施进度分析,具体可以分为三个方面开展:一是试点生产模式的建立,通过改善现有状况建立试点精益生产线模式,让生产部的管理层树立推进精益生产信心。二是由试点精工车间的精益化车间,逐步和上游工序进行接动衔接,将技术部、采购部、财务部的相关部门形成一个整体。三是改进生产工艺,以及工序流程的改进,导入各项目视管理、主管标准化作业流程、三级会议等一系列精益管理工具,由于整个过程设计科学,管理严密,团队协作性较强,在实际运用中取得了良好的效果。

(二)将精益生产进行延伸、创新。

“精益生产使财务管理由预算管理向成本管理转变。精益生产精髓的指引下,让成本管理成本预算、分析、预测向成本过程精益生产转变,让总目标在子目标的精益生产下得到优化。现代生产管理模式下,可以管理系统开始引入精益生产,逐渐介入成本控制和评估,让成本管理由计算向控制转变,让成本控制真正融入每个子过程。”除此之外,其他环节可以根据实际引入精益生产,将精益生产的内涵延伸、创新,真正实现成本控制,实现利润最大化。

激烈的市场竞争对企业提出了更高的要求,只有创新才能有发展。精益生产值得企业管理者去运用、创新,财务管理人员作为成本控制的中坚力量更应深刻理解、研究精益生产管理模式,最大限度挖掘其对企业利润的贡献。

参考文献

[1]李明忠.现代生产管理下成本控制的策略[J].会计研究.2014(5)

[2]张则芳.精益成本与成本控制[J].商业经济.2013.(16)

化工生产中的精益管理 篇8

关键词：精益生产,现场改善,瓶颈工序,平衡产线

0 引言

从十九世纪二十世纪初, 以有管理学之父之称的泰勒首先引领了工业工程的管理思想的开始, 人们开始逐渐的认识到现场改善的重要性, 其动作分析理论中的"动作经济原则"和"基本动作要素分析"至今仍被广泛运用到需要现场改善的各个领域中。

随之从二战后, 日本的大野耐一和丰田英二创立的全新丰田生产模式 (TPS) , 到1985年美国麻省理工学院创立的"精益生产"理论体系。以及在之后衍生出来的"5S", "6sigma"的管理方式, 到九十年代提出的业务过程再造概念 (BPR) , 二十世纪末的"现场低成本改善永恒论", 现场改善的理念随之越来越追求精益化, 同时也为世界的生产发展提出了更加苛刻的要求。

目前随着世界经济的飞速发展, 作为以生产模式为主的企业逐步面临市场带来的压力。尤其是对于我国的发展状况来说, 自从我国加入WTO后, 面向世界诸多竞争, 企业的发展方向逐步转变为适应个性化、多样化、随机化的趋势, 由以前的生产主导企业到后来的市场主导企业到现在的顾客主导企业, 我国国内的生产模式也不断的在面临新的挑战, 如何在同类的生产企业中脱颖而出, 如何在竞争全球化的现状中生存, 更快速的适应趋势, 适应新的环境都是企业所要解决的问题。

本文通过对企业的现场分析, 将精益生产的理论与现场改善的方式进行紧密的结合, 根据一定的思想归纳, 从而达到说明问题, 改善问题最终达到实现企业生产的低成本、高效率、高质量的目的。

1 精益生产和生产现场改善概述

(一) 精益生产

精益生产 (Lean Production) 是以遵循"消除浪费", "关注流程, 提高总体效益", "建立无间断流程以快速应变", "降低库存", "全过程提高质量", "基于客户需求拉动生产", "标准化与工作创新", "尊重员工, 给员工授权", "团队合作", "尽可能满足顾客需求", "精益供应链", "自我反省, 深入现场"等原则来实现提高生产效率, 增加顾客满意度, 降低企业生产成本的目的。

精益生产是以人为本, 以消除浪费为核心, 以零库存、高柔性、零缺陷为目标, 用最经济的方式进行生产和制造。并通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革, 使生产系统能很快适应用户需求不断变化, 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简, 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同, 其特色是"多品种"、"小批量"、"低消耗"、"低成本"、"高效率"。精益生产的实施同时可以大幅度的减少在制品的积压, 降低机器等待时间, 挺高生产效率, 因而被誉为继手工业生产方式、大量生产方式之后的第三个里程碑。

(二) 生产现场改善

对于生产现场, 它是生产型企业的重要的一部分。其指实地, 行动发生的场所。而对于现场的改善则是一种直接缩小企业生产成本的最有效, 也是最容易掌控的方法。其意义也就是对工作场所的所有要素进行优化改良, 以提高工作效率以及产品质量。而企业要实现现场的高效率运行, 就必须着重保证现场的管理以及深化。

2 精益生产在生产现场改善中的应用

(一) 基本思想

(1) 改善效率

现场的改善效率手段主要包括劳动生产效率、物流效率、管理效率。通过改进生产工艺, 改善工作地布置, 发挥人的能动作用等对生产系统进行优化。着重于减少生产过程中出现的等待停滞问题, 抓住生产的"瓶颈"来平衡生产线, 保持一定的生产同步。在此基础上也通过合理分配作业人员数量, 避免出现工作量不均, 同时也尽可能提高设备的利用率。

(2) 降低成本

生产成本是由生产的原料、人员的合理利用、管理费用等几个方面组成。通过对现场的掌控、调整, 做到尽量控制发生在生产过程中的缺漏而带来相应的库存成本、采购成本、人力资源成及管理成本等。通过提高原材料的利用率, 降低原材料库存率及半成品的库存, 以及采购原材料过多等一系列的采购成本。通过合理分配作业人员, 培养多技术人才, 充分挖掘每个人的潜能, 从而降低人员成本。通过改善工艺流程, 调整现场布局, 使生产中尽可能少出现因流程不清或因人员的疏忽而造成的管理成本。

(3) 提高质量

分析表明大量的生产产品的质量问题90%都是在生产中发生的。通过对生产流程的全程监控在可以保证质量的基础上加强对生产现场的环境、工艺要求、设备等的合理持续改善, 可以从根本上减少甚至消除产品的质量问题, 始终做到一切以产品质量为中心。而现场改善已成为高质量最有效, 也是最根本的手段之一。

(4) 提高市场竞争力力

在当今以服务为主的企业中, 发展动力源自于对顾客满意度的提高。而基于企业之间外部的服务趋势在当今也是处于同步发展, 不断效仿之中, 所以顾客对于怎样去选择企业的产品归根到最根本还是源自于企业内部的生产管理及环境。从而对于企业之间的竞争也归结到对于怎样控制生产成本, 提高效率, 提高质量中去。

(5) 准确掌控交期

交期对于企业与客户之间的信誉度、合作意向都产生着重要的影响。对于企业掌控交期主要通过两个方面进行:一是通过足够的生产力和相互的紧密沟通加强与合作伙伴的关系;二是通过对现场实时的掌控能力。从以上两个方面可以看出企业对于通过持续改善的方式提高生产率所带来的价值。通过不断改善更新的生产模式, 及时准确的对生产的各个环节下达指令, 把握企业生产的准时性、准确性, 从而确保准确的交货日期。

(二) 基本方法

现场改善的方法中会大量涉及到与"工业工程"和"精益生产"两类的方法体系, 其中分别包括设备布局优化、方法研究与作业测定、生产平衡、"5S"管理、看板管理、持续改进流程等内容。

(1) 设备布局优化

设备布局指在操作现场对多种设施的一种科学布置方法, 其优化主要指将设施更好的成组匹配使用, 使其可以达到能按工艺方法连续进行生产, 使生产过程更加便捷, 操作流程更加顺利, 同时为工作人员提供了舒适的操作环境, 最终达到可以提高生产效率的目的。

(2) 方法研究与作业测定

方法研究即通过程序分析和动作分析追求简洁、高价值、高效率、安全和低成本的目的。对工作流程中出现的不合理、低效率、浪费等缺陷环节, 加以改进, 为操作人员提供舒适的工作环境。作业测定则是与方法研究相结合, 通过运用标准测时法、预定时间标准法 (PTS) 、工作抽样法等技术手段对工人合格作业量进行时间的测定。两者主要是为了通过研究分析, 制作出最佳作业系统、改善系统及制定标准时间。

(3) 生产平衡

生产平衡就是通过对生产现场的研究分析, 用一定的方法测量工作流程中的闲置、高负荷的不均衡生产, 而其影响的因素也有多种, 如操作人员分配不合理、生产节拍紊乱、作业时间、排序等。并通过一定的改进方法使其达到减少在制品的积压、生产浪费、低效率等负面影响, 以下为平衡生产的有关步骤方法:

(1) 确定生产节拍

生产节拍又称线速, 他是控制生产速度的指标。而生产速度的目的则是保证各工序按统一时间生产加工零件, 以达到生产的平衡与同步化。其含义是顾客每隔多少秒有一个产品的需求。而其计算的关键则是确定有效生产时间和一定周期内顾客的平均需求。

需求周期则是建立在一定时间范围内生产数量相对稳定的基础之上的, 并且需要考虑计划内停工与计划外停工的时间影响。

其计算公式为:生产节拍=有效生产时间/顾客需求

(2) 比较生产平衡率

δ:生产平衡率n=作业元素的个数m=各工位人员数

C=生产节拍单位:分ti=各个工序标准作业时间 (i=1, 2…) 单位:分

当生产线的平衡率处于60%~70%这个区间, 则该生产线并没有存在一定的科学管理的意识;当平衡率在70%~85%区间时, 则改生产线的控制基本上采用的是科学管理的原则;当生产线的平衡率超过85%时, 则该生产过程便可认为是最优生产方式下进行的。

(4) "5S"现场管理

(1) 整理 (Sciri)

对现场摆放的物品及在生产现场出现的生产用料、半成品或成品进行有无用的区分, 将需要的物品留下, 其它物品全部清除现场。其目的是为生产提供足够空间以便物流的进行, 并且可以防止物品的误用、错用的发生。

(2) 整顿 (Seiton)

对现场生产中需要物品进行科学合理的整齐摆放, 并加以标识。目的是为消除物品的寻找时间, 做到可以对现场物品摆放一目了然, 减少等待时间。

(3) 清扫 (Seiso)

对现场的设备、工具、物品及地面进行清扫维护。目的是为了保证现场环境对工人工作情绪的影响, 同时保证设备的精度, 消除因杂乱而导致的生产事故的发生。保证现场干净整洁, 运行流畅。

(4) 清洁 (Seiketsu)

是对生产工作人员进行自身的提高。强调好的工作环境, 对设施的维护。目的是营造一个良好的工作环境, 使生产可以有序的进行, 从而迎合"5S"的管理方式。

(5) 素养 (Shitsuke)

对生产工人的自身素质的提高, 使其养成良好习惯, 遵守规章制度。目的是为了培养出一个有素质、有纪律、积极向上的工作团队。

(5) 看板管理

(1) 意义:看板管理是对企业JIT生产方式一个重要的保证, 其对MRP的正常准确运作也起到重要的作用。其适应拉动式的生产方式, 根据客户的需求进行全面的生产信息的归结、显示。其信息包括零件型号、数量, 以保证完胜相关生产。 (2) 目的:保证供货与生产之间的一致性, 使生产可以正常运转, 以保证加工的稳定, 原料的充足, 减少料品积压。 (3) 原则:按看板生产, 减少看板数量。 (4) 优点:可以更好控制生产现场的管理并及时发现问题并解决问题。保证生产质量, 降低了库存。

(6) 持续改进流程

持续改进流程是进行精益生产的最有效方法之一, 其主要是通过以下几点来实施完成的:

(1) 不断发掘企业缺点并及时进行改善, 以减少生产中的浪费, 降低生产成本。

(2) 通过对生产人员的培训, 提高生产人员的自身素质。使其每一个人首先能做到发现自身的不足。 (3) 循序渐进的改进方式以使企业从实践中需找的自身的不足, 防止盲目进行过多, 不当的改善, 以至于适得其反。 (4) 领导的支持与重视, 企业通过领导激励员工, 选择优秀的项目负责人。掌握持续改善的宏观掌控和决策。

3 结论

通过精益思想的现场改善方式, 使生产企业在短时间内减少了在制品、库存成品的积压, 使企业生产建立起一定的优化思想, 并且在此次过中对于生产线的变化, 以及产线中瓶颈工序的产量效率有了明显的提高, 并且实现了以改变重点带动生产整体的效率和产量, 使减少了人力资源成本。利用科学的理论程序分析, 在生产企业中寻找生产过程的瓶颈工序, 通过平衡生产线的方式, 将生产节拍与生产制造流程工艺相结合, 平衡生产线。以点出发, 将精益生产的思想, 融入到了生产现场改善上。通过此方法的实施, 不仅能降低生产中所需要的成本, 更重要的是为企业开辟了一条宝贵的经验之路。

参考文献

烟叶精益生产与管理的机制构建 篇9

一、我国烟草行业的发展情况

1. 摸索阶段

2003年前后是我国烟草行业现代化发展的摸索阶段, 在这个阶段, 我国与德孟国际烟草有限公司达成了合作关系, 同时也开启了我国烟草行业GAP发展的序幕。这个时期我国烟草行业的主要目标是把中国的烟叶打入到国际市场, 当时我国的烟叶发展严格按照国际的标准要求, 以确保烟叶能够符合国际市场的竞争要求。

2. 初步发展阶段

我国的烟草行业现代化的初步发展阶段主要是2005年到2008年这几年的时间。当时GAP认证刚刚起步, 在烟草行业引起了强烈的关注, 但是那时候的GAP认证要求在中国只是刚刚出台, 许多细节要求都不够, 而且在管理的过程中存在诸多的问题, 有待于完善。但是GAP认证的出现, 为当时的烟草行业提供了契机, 使得当时的烟草行业在一定程度上得到了快速的发展。

3. GAP认证阶段

2009年的时候, 我国将菲莫国际烟草公司制定的《烟草GAP基地验收检查评定标准》作为烟草行业发展的重要要求。前几年, 我国的烟草行业没有固定的标准要求, 也缺乏专业性的规范要求, 导致各个烟草行业的发展停滞不前。但是现在由于经过了GPA的认证, 使得烟草行业的发展走上了正轨, 同时在很大程度上也促进了烟草行业的快速发展。

二、我国烟草行业在发展过程中存在的问题

1. 传统的生产模式影响着烟叶产业的发展

近年来, 虽然我国的烟草行业得到了快速的发展, 但是相对于一些发达的国家仍然存在许多的问题。例如一些欧美国家在进行烟叶种植以及生产的过程中往往采用高度规模化以及机械化的农业生产模式, 然而我国的烟草行业的种植和生产往往是一些小规模、分散式手工作业。尽管最近几年在我国的平原地区对于农作物的生产管理引进一些先进机械化的生产管理模式, 使得农作物的生产在一定程度上得到了很大的提高。但是我国的烟叶生产和种植主要集中在西南地区, 这些地区的地理环境通常比较恶劣, 地形以山地和丘陵为主, 这些地区的土地主要具有以下特点:一是坡陡弯曲、土壤质地不一、结构多样、地面沟豁纵横, 二是山高路峻, 地势高低起伏、深度切割, 三是土层厚薄不均、肥力差大。然而烟叶对于地理条件的要求通常比较特殊, 这些都严重制约了我国烟草行业的快速发展。

2. 许多不可制约的因素影响着烟叶的发展

烟叶生产是烟草行业的重要组成部分, 通常大部分的烟叶是在大田这类自然条件下进行生产的, 它们在生产的过程中, 容易受到自然生态条件的影响。例如在气候方面, 众所周知, 烟叶对于气候条件的要求很高, 影响烟叶正常生产的气候条件主要是以下几点:一是低温和酷暑, 二是干旱和暴雨, 三是狂风和冰雹。通常遇到这些恶劣的气候环境, 将会给烟叶生产带来巨大的不利影响, 有时候甚至能够毁灭整个烟草大田。而实际生产中, 气候条件的变化通常难以准确预测, 因此烟草种植人员无论做多么精密的生产计划, 准备多么精准的生产技术, 也往往难以避免自然环境对于烟叶生产的影响。

3. 缺乏专业烟叶技术型人才

近年来, 随着城市劳动机会的增大, 许多的农村人民大量的涌进城市打工, 使得居住在农村的人都是一些小孩子和没有文化知识的老人。这些人在种植烟叶的时候, 由于缺乏相应的专业知识以及开阔的视野, 使得烟叶的质量提高不上去。而且他们普遍只注重当年的烟叶产量, 把烟叶产量放在第一位, 而不注重烟叶的长久持续发展, 这都严重影响了烟叶向精益生产方向的发展。

三、烟叶精益生产与管理的路径建构

1. 培养专业型的烟叶技术人才

结合我国烟叶精益生产的现状, 可以得知我国目前缺乏专业型的烟叶技术人才, 对于烟叶人员的培养其中主要可以通过以下措施:首先是对烟草人事部门的组织结构的优化, 确保烟叶生产的均衡化和同步化, 其次是在烟叶的精益生产和管理过程中, 实施全供应链质量保证体系, 以减少和降低精益生产和管理过程中任何环节上的浪费, 对烟叶的精益生产和管理实现拉动式准时化的生产管理。最后要对烟草行业工作人员进行系统性的培训, 让他们能够理解精益生产和管理的核心思想, 并且熟记精益生产和管理的原则, 以提高烟草行业工作人员对烟草精益生产和管理认识。除此之外, 对于烟草行业工作人员进行培训的过程中还要注意当今烟草行业的实际生产需要, 结合实际情况, 不断完善烟草行业精益生产的基本内容和管理要求, 并且烟草行业工作人员还要自觉的充实自己, 对于不理解的地方, 要及时进行咨询, 确保能够及时的解决各种疑惑, 从根本上完善烟草的精益生产和管理。

2. 结合实际情况进行烟叶的精益生产和管理

在实际的烟草行业的发展过程中, 工作人员要结合实际的情况对烟草进行精益生产和管理。首先, 烟草行业人员要正确认识烟草精益生产和管理的内涵。然后在烟叶生产的过程中结合现代技术以及烟叶生产的实际情况, 注重把烟叶的生产技术以及烟叶的生产要求良好的结合在一起。同时烟叶工作人员要结合烟叶生产的实际情况, 不断的学习先进的生产技术, 以确保烟叶的生产质量, 并且在烟叶生产的过程中制定精细的生产流程。

3. 真正理解烟叶精益生产与管理的内涵

虽然近年我国引进了精益生产的国际生产体系和管理理念, 但是由于缺乏专业型的技术人才, 使得虽然它已经引入我国很长时间, 但是在烟草行业却没有得到真正的推广和实行。同时对于烟叶生产和管理的工作人员来说, 精益生产和管理是一个比较新颖的名词, 他们大多都不了解, 尤其是处于烟草行业基层的工作人员, 他们更不了解, 有些可能认为是一些标准化的要求。即使有些高层人员知道精益生产和管理, 但是他们往往只是注重从生产技术和管理上对烟叶进行精益生产, 而完全忽略了烟叶精益生产和管理的核心是对烟草进行科学合理的管理, 因此要让烟叶工作人员真正理解烟叶精益生产与管理的重点是管理。

四、结语

总之, 我国的烟叶在烟叶精益生产与管理的过程中, 存在诸多问题。相关人员要结合我国烟叶的实际发展情况, 采取相应的措施, 以促进我国烟草行业的发展, 确保我国的烟草行业能够与国际烟草行业共同进步。

摘要：在烟叶的发展过程中, 烟叶的质量逐渐成为烟草行业发展的主要影响因素。为了使中国的烟草行业能够进入国际市场, 我国烟草部门在对烟草的生产和管理方面严格按照国际标准执行。当前, 我国烟草生产存在传统的烟叶生产模式影响着烟叶的发展、许多不可制约的因素影响着烟叶的发展等问题, 对此, 培养专业型的烟叶技术人才、结合实际情况进行烟叶的精益生产和管理是较为可行的路径。

关键词：烟草行业,烟叶,精益生产,管理研究

参考文献

[1]李伟, 王文庆, 朱显灵.烟叶精益生产与管理研究[J].安徽农业科学, 2014 (17) .

[2]陈风雷, 孙光军, 王霞, 梁永江, 肖兴基.中国烟叶良好农业规范 (GAP) 发展现状与问题[J].中国烟草科学, 2013 (5) .

企业精益生产管理模式的创新 篇10

近年来, 关于精益生产管理的研究越来越多, 这既是管理学中的一个热点问题, 同时也是难点。随着我国市场经济的不断发展, 企业所面临的竞争环境早已不同往日, 因此企业必须及时转变观念, 不再是“生产什么就卖什么”, 而应该“及时制造出畅销的商品”。在这种情况下, 所有制造企业都面临着一系列难题:如何控制库存水平, 如何保证生产过程的延续性, 如何改善生产体系, 从而跟上客户的需求, 抢占市场。这些难题困扰着诸多企业, 精益生产管理模式就是在这种情况下产生的。

20世纪中叶, 日本丰田汽车创造了以JIT (Just In Time, 适时生产) 为核心, 旨在控制成本、消除浪费的精益生产管理模式。得益于这一全新的生产管理模式, 日本汽车工业迅速崛起, 一举改变不敌欧美国家的状况, 甚至还超越了欧美汽车工业, 取得了巨大的成功。精益生产方式认为, 制造业企业在生产过程中的浪费是多方面的, 从种类上说有资金、人力、物资、精力和时间方面, 从分布来说存在于机床、工序、生产过程及其相互之间。精益生产管理模式主要是创新了工艺流程, 放弃了大批量生产, 代之以小批量生产, 放弃了材料的批量流动, 代之以生产过程的持续使用, 这样就可以最大限度地减少库存, 从而缓解资金压力。

精益生产管理模式的基础在于持续不断地改善, 这包含了三层意思:一是生产过程中的不断改善, 无论是整体还是局部, 都有改进和提高的空间, 在产品质量、生产方式、管理模式等方面都需要不断完善;二是杜绝浪费, 任何工作只要对提高价值没有帮助, 都应该视为浪费, 应该通过全体员工的努力来不断消除, 最终杜绝;三是持续改善, 对于生产经营中遇到的问题, 先易后难, 逐步改善和提高, 不懈努力进行长期积累, 从而获取最后的胜利。

二、我国企业如何实施精益生产管理

对于我国企业而言, 如何推进精益生产管理, 是一个现实而又迫切需要解决的问题。笔者认为, 可以从以下几个方面入手。

1、整体规划, 逐步改善

精益生产管理模式对于我国企业而言是一种新概念、新方法, 因此应该整体规划, 在小范围内进行试点, 及时总结经验教训, 为企业整体实施打下良好的基础。企业在实施过程中, 应该深入考虑如何规范企业行为, 从市场需求出发, 应用“并行工程”的原理来组织新产品的研发, 从而提高产品的模块化生产水平。根据“价值工程”的要求和目标, 应该明确各个产品和各个组成部分的价值, 这可以依据消费者认定的目标成本。在此基础上, 企业要进行全方位的协调, 从而控制成本、杜绝浪费, 努力实现设定的整体目标。与此同时, 企业必须明确精益生产管理模式是一个不断创新和改善的过程, 在现有目标达成后, 应该开始新一轮的分析和整合, 确认浪费的程度和水平, 并据此设定新目标。

2、改变观念, 提高效益

我国目前实行的是市场经济体制, 并且实践证明取得了巨大的成功。为此, 我国企业要进一步转变观念, 摆脱计划经济思想的束缚, 抛弃旧有的思维观念和管理模式。创新首先体现在管理思想上, 这是其他创新活动开展的基础和保障。必须明确的是, 精益生产管理是对于企业整体的管理思想、组织、制度、标准、方法乃至行为方面的全方位、系统性的变革, 而不只是习惯意义上的“补阙补漏”, 因此要树立起“不断改善”的理念, 不断探索和创新, 才能使企业充满活力和竞争力。具体而言, 企业要重点关注的方面有:第一, 库存。必须在企业上下贯彻“以产品积压为耻”的思想, 因为精益生产管理所追求的是“准时化生产”, 它的目标是全力追求“零库存”。第二, 突出销售的重要地位。精益生产管理认为, 销售具有联结产品和客户的中介和桥梁作用, 可以及时反馈客户需求, 因此企业的产品R&D和生产都要基于销售来进行。第三, 适量生产。企业应该转变超前生产和超量生产的传统观念, 因为这不仅占用了生产过程和仓库, 而且浪费了大量的人力、物力和财务, 不利于企业的精益生产。

3、人才激励, 势在必行

精益生产要顺利推进, 离不开“人”的支持, 因为它强调的是“人本”, 要不断“简化”生产流程, 对企业各种职能进行整体优化和改革。在这种情况下, 精益生产要取得实效, 就必须要有员工的精诚团结、群策群力, “人”是比机器设备更加重要的生产资源。精益生产管理注重以人为本的管理理念, 因此这也是管理思想史上的进步和飞跃。它强调“企业为人”, 一方面应该为客户提供高物美价廉的产品和服务, 另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护, 要从思想认识、环境改善等方面入手, 强调全员参与, 从而营造和谐相处的环境氛围。可以说, 精益生产管理在某种意义上就是对“人”的管理和创新。

三、精益生产管理模式的创新

必须看到, 精益生产管理模式并不是一成不变的, 而是随着外界环境的变化而不断改变的。20世纪末期, 随着信息化水平的提高, 各种全新的理论和方法不断涌现出来, 比如将精益生产和大规模定制结合起来, 单元生产的演变和发展等等。许多大型公司纷纷结合自身实际情况, 创造出各具特色的管理模式。比如UTC公司的ACE管理、摩托罗拉的六西格玛管理、GE公司的群策群力等, 都是对于精益生产管理模式的“本企业化”。本文以FRP系统与精益生产的结合为例, 阐述精益生产管理模式结合现代信息技术在传统企业的创新。

FR P (Flow R esource Planning) 的中文名称是“流程资源计划”。FRP, 是动线工程应用于生产流程管理的一项策略:Flow: (流程) ———生产、加工、服务流程;Resource: (资源) ———物质、劳动、时间、品质、需求;Planning: (计划) ———计划、反馈、控制、统计、核算。

FR P策略基于动线工程原理, 在用数据逻辑解析产品生产动线的基础上, 承载适用的现代管理思想、管理模式和不同对象的管理风格, 以计划为主线, 建立生产过程各项动线的动态反馈和控制, 实现计划、成本、工艺和劳动的高效管理。基于FR P系统的精益生产可以从以下几个方面来加强。

1、优化流程控制

在既定的产品市场和技术装备前提下, 产品的加工顺序和技术要求有其固有的规律。动线工程研究和FRP工艺解析的对象, 就是用数据逻辑重新认识产品生产流程, 并从有效控制计划、消耗、物流、品质的目的出发, 按最小生产批次进行工艺顺序、工序节拍、劳动定额、消耗定额、工艺参数的数据挖掘和格式化规范, 进而优化产品生产流程的管理控制行为。

在染色加工中, 因其染化料批次差异和染缸中浴比的不同, 即使是重复生产的订单, 也会产生不同的染色结果。传统的做法是由试验室主管根据自己对染色难易度的判断, 决定是否通过试验小样的方式取得染化料配方。鉴于实际生产必须按加工数量和浴比对等放大染化料配方, FRP对其进行了配方的计算机自动计算、染化料秤量通过计算机进行配方数据控制, 每批次生产 (以缸为单位) 必须经过小样试验的规范, 改变了配方管理的流程。

2、规范操作行为

单机、单工序组合而成的多工序生产, 在不同产品的生产流程中均有对产能、品质、交期、成本产生主要影响的关键工艺路线、关键工序, 并由此形成关键指标。在工艺解析的基础上准确把握关键工艺路线、关键工序, 用现代技术构造数据逻辑对员工操作行为的控制, 用形式决定行为、行为决定意识的唯物主义观点和抓主要矛盾的事物辩证方法, 强化主要工序的工艺执行, 是FRP规范员工操作行为的核心策略。

“麻雀虽小, 五脏俱全”, 企业精细化管理不可能事无巨细、面面俱到。影响染色生产的关键指标是染色的一次成功率, 即投料后经过染缸一次完整的工艺过程即能完成, 而不是因再次调整配方、再次添加染料助剂, 让染缸额外地多次排水、进水、升温、保温、降温, 导致染缸占用时间延长、能耗加大、染化料增加、品质下降。而影响染色一次成功率的关键工序, 是小样试验的重现性 (与实际生产的工艺参数的一致性) 、染化料秤量和染缸运行过程的准确操作, 而这些环节往往人为的影响比较多, FR P系统就是通过现代信息技术手段, 将人为操作的影响通过计算机标准进行制约, 从而达到精细化控制的目的。

3、建立关联标准

后道工序的质量、消耗、产量和产出节拍, 在很大程度上受到上道工序的影响。根据这种生产加工的基本特征对生产各个环节实施有效管控, 在单机、单工序组成的多工序生产中尤为重要, 加之多品种、变批量的生产, 使得这种管控成为传统制造业每每必须面对的难题。各工序根据以往的常规经验, 由生产主管“拍脑袋”决定操作要求和工作标准的现象, 在传统企业中屡见不鲜。FRP在工艺解析基础上, 根据产品生产流程动线的数据结构, 构造品质、消耗和产出节拍的数据链, 并落实到每一道工序中, 让各工序“怎么做”、“做到什么标准”建立在不同产品、不同要求的数据关联上, 进而实现有效控制。

4、以在制品为主线建立转道即时反馈机制———动态计划调度

FR P认为, 生产管理以工艺解析为基础, 以计划调度为核心。从一般意义上看, 生产过程在多工序的生产中是连续不断地进行的, 是一个连续的过程。在实际生产中, 产品生产过程往往因技术、装备、能源、人事、品质、管理等等因素发生难以预测的变化。FRP根据作为产品信息载体的在制品动线的运动特征, 将工序间在制品的转道状态作为生产进程的相对静止状态, 进行反馈、统计、分析和控制, 实现高效率的动态计划调度管理。

综上所述, FRP系统和精益生产管理的许多理念是不谋而合的, 它的推广为企业开展精益生产提供了宽广的平台, 有效地推进了精益生产管理模式在企业中的应用。可以预期, 随着企业持续推进FRP系统, 业务流程将越来越畅通, 信息反馈越来越迅捷, 部门合作将越来越密切, 员工操作将越来越规范, 这些将有效地节约成本、减少浪费、提高企业生产效率并最终为企业的发展添砖加瓦。

摘要：精益生产管理模式受到了制造业企业的广泛青睐, 因为它可以最大程度地降低成本、缩短研发周期、降低存货量和资金投入, 从而切实给企业带来利益, 提高其竞争力。本文分析了精益生产方式的起源、特点和重要作用, 分析了现有企业实施精益生产中存在的不足之处, 并就如何创新精益生产管理模式提出了相应的建议。

关键词：精益生产,管理模式,创新,FRP

参考文献

[1]张世和、黄建华:精益生产管理探讨[J].经济师, 2009 (10) .

[2]张煜:精益生产模式及其应用[J].内蒙古科技与经济, 2009 (3) .

在精益生产环境中开展安全管理 篇11

关键词：精益生产 安全管理

1 精益生产与安全管理概述

1.1 精益生产概述 精益生产方的核心思想就是Just In Time，即JIT。简单来说，在最需要的时候根据最精准的量定量生产所需要的相关产品。部分管理专家因此也将精益生产方式称作JIT生产、准时制生产等生产方式。精益生产思想的精华如下表1所列：

1.2 安全管理概述 安全管理本身是管理学的重要组成分支，安全管理为完成企业生生产的安全目标开展的相关决策、规划、组织、协调及控制等一系列活动。安全管理通常借助运用现代化的安全管理原理、安全管理方法和安全管理手段，归纳、分析企业生产各类潜在的不安全因素，从管理技术、管理组织及协调等方面选用有力手段，以降低或解决全部的不安全因素，减少事故的发生机率。安全管理要遵循的原则如下表2：

2 在精益生产环境中开展科学的安全管理

2.1 在精益生产中引出安全管理 建立一支高素质、复合型的专业安全管理队伍，要注重队伍年龄的延续和结构层次，建立、健全精细化安全管理的激励、考核和监督机制，为安全管理创造工作环境；提高从业资格，严把安全管理人员的审核，任用前要经培训考核合格者方可从事安全管理；加快管理体制创新，建立具体人事制度，落实安全管理人员各方面的待遇；严格问责制度，安全生产管理人员对安全生产负有重大责任，严格问责能引起安全管理人员重视安全管理。

2.2 加强安全标准化建设 如建立并完善企业安全标准化制度；制定出安全标准化操作规范手册；完善事故应急救援预案；制定安全生产责任制；加强危险源识别，有效控制风险等。通过安全标准化的建设，把安全生产的任务量化、具体化，从而保证各项工作安全、规范、有序、高效进行，不走过场、不做表面文章。

2.3 提升员工安全管理与精益生产意识 加强企业员工的业务培训，主要针对精益生产与安全管理的流程、标准等内容开展针对不同人员的培训，重点培训相关人员的职业能力、专业技术人员的技术创新能力和操作人员的操作技能。培训要强调针对性，按需培训，经由学习培训提升全体员工的业务知识，熟知精益生产与安全管理流程。

2.4 评估企业安全管理差距 企业要定期评估自身的精益生产下的安全管理与制定目标间的差距，及时采取措施进行调整、修正和解决。企业评估精益生产下的安全管理目标主要经由分析与精益生产相关的法律法规、政策标准等的符合性，进而评估企业精益生产的风险状态，在发现差距以后，设计可行的整改计划并认真贯彻执行，确保企业能够在精益生产环境下做好安全管理。

2.5 企业减少资源、资金浪费 第一，企业要制定成本费用管理制度，确保各个部门、各个岗位均严格执行精益生产下的安全管理的成本费用管理制度，从正面提升生产效率、安全管理水平，减少不必要的浪费；第二，开展精益生产下的工作安全分析，通过安全生产分析，企业的精益生产能够逐一分解為各个细节，在有效分析细节风险的可能性及控制手段后，确保严格执行；第三，设计精益生产下的安全管理的标准化作业流程，企业在工作安全分析完成后，要针对经过分析确定下来的精益生产下的安全管理控制措施进行进一步修正、整合，确保整个作业流程标准化、智能化、精益化且安全化。

2.6 加强科技创新 强化科技创新意识，增强科学创新力度，力争在关键技术上取得突破；企业必须提高思维层次。解放思想观念，用科学发展的眼光来看待科学创新能力的加强。企业必须要做到长远规划企业发展，创新思维必须开阔，只有这样才不断地提升企业的科技创新思维；企业要勇于探索。科研工作必须要大胆怀疑、大胆求证和大胆探索，才能有效加强科技创新，企业必须避免一些低水平科技的重复研究，要不断提高科技研究水平；最后企业还要树立严谨求实的科技创新态度，牢固树立科技创新能力的精品意识和质量意识，不断提高设计科研的现代化水平，保持谨慎的研究态度，以人之长补己之短，积极营造民主、互助的科技创新氛围。

2.7 做好6S工作 6S意思是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。企业做好6S工作，可能使得精益生产与安全管理在一个整洁、安全且舒适的工作环境中进行：第一，整理好企业需要与不需要的物品，生产环境必须保留必要的物品。这样既能够增加作业面积、提高工作效率，又可以确保安全，减少库存；第二，整顿好生产必需品的摆放，必须遵守相关规定，确保整齐有序，标示显著；第三，清扫生产环境使之整洁、干净，减少危险源；第四，清洁即把前三步的效果进一步规范化，并保持最佳状态；第五，要求企业全体员工必须在从事生产、管理工作时按章做事，提高员工自身素质、修养，确保遵守精益生产与安全管理的规章制度，做好精益生产环境中的安全管理工作。

3 结语

企业开展安全管理必须要确保投入，投入的资金要充分利用，既要稳定安全生产，又要避免浪费。精益生产为企业提供生存能力、核心竞争力及快速发展打下坚实基础。但因为一些企业未能充分理解精益生产，所以在借助精益生产技术提高生产效率时，却忽略了安全管理。精准生产通过消除浪费而正面提升企业利润，安全管理则是旨在节约成本费用最大化地满足客户需求。安全管理作为精益生产中的决定性因素，企业要引起足够的重视。

参考文献：

[1]季如磐.在精益生产环境中开展安全管理[J].产业与科技论坛，2012，18：224-225.

[2]薛儒.在精益生产环境中多功能加工技术的新发展[J].世界制造技术与装备市场，2008，05：58-59.

精益生产在农机企业中的应用 篇12

精益生产, 是指以顾客需求为拉动信号, 以消除产品价值流上所有环节中的浪费为核心, 从客户的角度定义什么是真正的价值, 识别整个价值流, 以达到缩短产品交付周期、提高产品质量、降低成本、提高生产柔性的目的, 力争杜绝一切非增值的生产活动, 从而实现客户价值增值和企业内部增值的一种生产管理方式。

针对降低生产成本的这一迫切要求, 约翰迪尔全面引入精益生产方式, 利用精益生产相关理论在现场实施改善, 以消除浪费, 提高企业总体效率。

一、农机企业现存问题的提出

约翰迪尔是一个以生产联合收割机为主的农机制造型企业, 工厂从国有企业到合资企业再到如今的外资企业, 经历了多年的转变, 企业在各个领域发生了翻天覆地的变化。但是在其不断发展的同时, 随着多品种小批量的生产方式日渐盛行, 对于生产过程提出了更高的要求, 诸如交付期缩短、生产率提升、库存减少、柔性化生产等。在当前状态下, 企业仍然存在现场规范化较低、设备停机时间较长、工伤频率上升、产线布置混乱等问题, 直接影响企业的生产效率以及经济效益。

近几年, 中国农机市场的格局发生了巨大的变化, 由原来的几家大型农机制造工厂发展到现在的数十家企业。竞争日趋激烈, 这也直接导致了每家企业的市场占有率都在下降。赢得市场是每个企业的宗旨, 该企业质量虽然优于竞争对手, 但价格也相对较高。因此, 要想提升企业竞争力, 必须在保持优势的同时, 降低成本, 消除所有环节中的浪费。

约翰迪尔近年来已经由全厂范围内的精益改善细化到某个生产线的改善, 在工厂领导的倡导和支持下, 全厂各个车间自发识别改善项目, 工厂提供一切资源, 员工积极配合, 将精益生产的方法活学活用到工厂的生产实际当中, 取得了很好的改善效果, 并形成了精益现场改善的理论及方法。本文以机加车间拉茎辊生产现场改善为例讨论精益现场改善的应用。

二、机加车间拉茎辊生产现场精益改善

(一) 机加车间拉茎辊产线简介。拉茎辊是玉米联合收割机割台的一个部件, 其主要基本结构有拉茎辊辊体、连接体、套筒和导入锥。

改善前拉茎辊的主要生产工艺流程如图1 所示。 (图1) (二) 精益现场改善流程。利用精益思想对车间现场的改善主要集中在对作业因素、操作动作、作业工序、标准时间四方面。具体流程如下: (1) 对项目人员进行精益改善相关知识的培训; (2) 进入车间熟悉产品加工过程, 记录相关数据; (3) 绘制当前的布局图及带有流水线作业时间的工艺流程图; (4) 运用德尔菲法、头脑风暴法和5W1H法, 发现需要改善的环节及改善方案; (5) 改善方案的实施; (6) 结果对比与分析; (7) 制定新的标准作业时间表。

(三) 主要改善环节分析

1、布局分析。当前车间内布局为线型布局, 设备按当前工艺流程线型排列。当前现场布局如图2 所示。 (图2)

结合流程经济原则及线型布局自身缺陷进行分析, 该布局有以下缺点: (1) 空间利用率低, 路线过长; (2) 存在孤岛加工, 一加工工序与其他工序间相隔离, 这种形式必然造成工序间的停滞堆积和搬运的很大浪费; (3) 存在大量交叉工艺路线, 工艺路线的交叉会带来混乱与浪费; (4) 生产线平衡率低; (5) 生产质量问题会导致批量返工。

为了改善上述缺陷, 现将当前作业方式改善成单件流水作业方式, 把原线型布局改为U型布局。通过计算客户需求同步时间及理论的生产周期, 明确目标生产周期, 利用消除浪费、工作内容拆分与合并等方法实现站位生产周期相同, 从而实现流水作业。

新的工艺方案, 包含人员的需求、物料的运输方式、库存的数量、工艺参数的确定等, 形成了如图3 所示的U型布局图, 物料从一侧流入生产线, 成品从另一侧流出。 (图3)

2、现场工艺流程分析。项目人员进行集中讨论, 对现场工艺流程进行了具体分析。通过重新安排任务、设定工艺, 人员工作任务发生了变化, 每个人的工作内容非常接近, 且都在生产节拍时间内, 在此过程中用到了人机分离方法、动作分析方法、工作内容重新组合等。具体工艺流程改善如下: (1) 在折弯区实施工作内容合并, 消除操作者等待的浪费, 一人操作两台设备, 操作者1折弯一台份零件以后, 走到部分装配区进行油封装配, 节省了一个操作者; (2) 在车床A和B区域实现一人操作两台设备, 采用的也是消除库存、消除等待的模式, 操作者4在A车床打中心孔完成以后, 直接将零件拿到B车床上进行粗车, 该工序工作完成以后用滑道将零件运送车床C; (3) 在C和D区域我们完成了一个人机分离项目, C车床是车刺工序, D车床是精车工序, 我们利用标准作业组合票, 精细测绘了这两个站位的操作时间, 结果是时间相差不多, 我们考虑到普通车床可以通过改进实现自动停机, 因此我们在C车床上安装了自动停车装置, 同时安装了安全防护装置, 这样操作者5将C车床上加工完成的零件放到D车床上进行定位夹紧, 然后从滑道上拿取待加工零件放到C车床上, 定位、夹紧、自动走刀。然后转身到D车床上进行精车, 精车完成以后将零件运送到下道工序, 完成一个工作循环; (4) 6号操作者在完成车锥体以后到装配站位进行过程装配。将数控钻孔站位和部分装配站位及最终铆合装配站位进行了人机分离, 同时将零件的热铆合改为冷铆合 (此改进经过强度拉伸实验测试, 完全符合设计要求, 且减少了一台热铆机, 减少加热时间) 这样在数控钻孔自动走刀时, 操作者7同时完成部分装配及最终的铆合工作, 通过实际测时, 其生产周期在节拍时间内。

3、现场快速改善。现场改善, 就是排除现场的浪费、树立标杆进行横向展开。完成现场作业标准化, 固化工艺文件, 并悬挂在设备旁, 操作者随时可以查看。制作完成生产线可视化管理看板, 将产品下线时间表、OEE、区域5S情况、生产线异常说明等内容进行张贴, 并随时更新, 以便管理层和操作者随时了解生产线运行情况, 对异常问题做出反映, 持续提升生产线效率。进行组织界面优化, 加快从职能式管理向扁平化管理方向发展, 提高横向部门之间的沟通与协作效率。

4、分析总结。表1 为整个拉茎辊改善前加工工艺, 表2 为改善后加工工艺。通过对比, 加工时间缩短了近2/3。 (表1、表2)

图4、图5 分别为改善前后整个现场布局情况。 (图4、图5)

完成工艺设计分析表, 整理出报告, 向公司管理层分享项目收益, 推进精益文化。表3 为改善效果分析。 (表3)

三、结论

企业向精益生产转变是一个永无止境、精益求精的过程, 需要企业循序渐进, 一方面要营造精益生产的企业文化及全员参与改善的员工意识;另一方面要善于将精益生产与六西格玛管理、物流管理等有关领域有机地结合, 建立一套适合自身企业发展的生产管理方式。

本文结合约翰迪尔生产现场中存在的诸多浪费的问题, 制订了推行精益现场改善的方案步骤及实施方法, 将精益生产的方法活学活用到企业的生产实际当中, 并取得了很好的改善效果。针对改善中的典型应用案例进行详细分析, 可为相关农机制造企业甚至其他行业推行精益生产提供一定的参考。

摘要：精益生产作为一种先进的生产管理方式, 是企业提升核心竞争力的必然选择。本文结合约翰迪尔 (佳木斯) 农业机械有限公司 (以下简称为约翰迪尔) 拉茎辊生产线生产现状, 对该条生产线现存的问题进行分析。运用现场改善、看板管理及流程化生产等精益工具对该条生产线进行改善, 确立实施精益生产的方案, 并在实际生产中推广实施, 取得了很好的效果。

关键词：生产管理方式,精益生产,看板管理,流程化生产

参考文献

[1]曹珍.精益生产及其在我国制造型企业的应用探究[J].经济师, 2014.9.

[2]徐建.我国农机行业的现状、趋势及发展策略[J].农业工程, 2014.9.

[3]牛占文, 荆树伟, 杨福东.基于精益管理的制造型企业管理创新驱动因素分析——四家企业的案例研究[J].科学学与科学技术管理, 2015.7.

[4]倪呈英.我国汽车零部件企业的精益生产应用[J].物流技术, 2014.21.