精益生产系统（共8篇）
精益生产系统 篇1
精益生产（丰田生产系统，TPS）培训
培训时间： 2011年07月22-23日/09月17-18日深圳
2011年07月16-17日/09月24-25日上海
2011年11月03-04日苏州
培 训 费： 3200元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 深圳市华晟企业管理咨询有限公司
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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。
报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师
在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）
参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款
课程对象：总经理、生产制造经理、工程经理、品质经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师,及有志于提升精益技能的主管和管理人员。资格认证：认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)
备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<生产管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景：企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
课程提纲：
1.精益起源与TPS介绍
2.精益的五项基本原则
价值流与价值流图、浪费、常见的7种浪费、识别客户增值与非增值（CVA & NVA）、看不见的浪费、利用价值流图来寻找20%的浪费、流动制造、拉动生产系统、持续改善(Kaizen).3．实施精益的起点—价值流图分析VSM
目前状态价值流
SIPOC图表、Top Down流程图、画过程流、材料流、信息流、数据收集与前置时间（LT）计算、现况价值流图示(模拟与实际应用)
数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序
改善后的过程 – 未来状态价值流图示
什么使价值流精益改善目标确定没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)
过程价值流改善工具的检讨(案例)
4．精益工具的应用介绍
5S及目视管理
5S及目视管理介绍、实施5S的意义、计划、方法和步骤、目视管理的应用
快速换模与缩短前置时间
前置工作与快速换模的价值分析、快速换模及缩短前置时间的工具与方法
TPM改善
理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作
拉动系统和看板Kanban
拉动式生产的支持系统介绍、拉动系统设计案例、KANBAN卡的使用方法、库存策略和解析批量
标准化作业
为什么需要标准化作业、标准化作业实施方法
Poka-YokePoka-Yoke概念、Poka-Yoke的过程和步骤
生产线设计柔性制造单元、精益设备的选择、员工多技能、单件及小批量物流、5．精益生产评估和衡量
6．精益生产实例介绍
讲师介绍：
汤纪国 Tim TangMBA，精益 Lean Master、IE 专家，精益项目负责人之一。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力
下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，5S、KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。
曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生.柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。
报名详情：
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精益生产系统 篇2
精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理与运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种管理理念。ERP是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业所有资源信息,通过对企业资源的统计分析,为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
1 公司ERP系统升级的背景
1 市场的变化对ERP系统提出了更高要求
滨州活塞作为国内活塞制造行业的龙头企业,与其他汽车零配件制造企业具有相同的特点,在生产加工过程中,主要以多品种、小批量个性化生产模式为主。特别是近几年来,随着市场超竞争化的到来,出现了产品市场需求波动大,产品定制化程度高的特点,这些挑战需要先进的生产和信息管理系统作为辅助工具,需要对现有ERP系统进行升级,增强对信息化数据的管理、分析能力,保证公司满足市场变化的要求。
2 精益生产的要求
为了应对产品定制化、产品的结构多样化的挑战,公司从2007年上半年开始,打破传统生产方式,开始实施精益生产与敏捷制造经营模式。精益生产的精髓在于采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段,杜绝浪费,通过动态看板,实现拉动式生产,从而提高企业的管理水平。而企业过去实施的ERP系统主要是一个推动式的生产模式,它利用“钢”性的生产计划,也就是一段时间之内相对稳定的生产计划,考虑库存因素,推算出采购需求与生产准备周期,以满足市场需要,可见原先的ERP系统与精益生产、“柔”性生产相互脱节,出现了不一致的情况。如何将ERP系统与精益生产模式进行有效的融合,通过ERP系统助推精益生产管理,使两者相辅相成,共同提高公司经济效益,成为公司在推行精益生产过程中亟待解决的问题。
2 ERP升级规划方案
ERP系统作为一种信息化辅助管理系统,我们本次升级的目的主要是通过对其进行科学合理的改造,使其对精益生产模式有辅助和推动作用,为了保证这一目标的实施,公司于2008年7月份,与天津企之星软件公司签定合同,在现有ERP系统应用基础上,对其进行升级,以实现ERP系统对精益生产的助推作用。
在新的ERP项目实施过程中,公司总经理亲自挂帅,成立项目实施小组,项目实施小组汇集各方力量,成员由公司主要部门领导、ERP工程师、精益生产咨询公司人员组成,通过项目小组的认真分析与研究,大家一致认为,ERP系统与精益生产可以实现有效的融合,首先,通过ERP系统的实施,完全实现按订单生产经营模式,从销售市场开始,层层分解,公司内部生产完全模拟市场化操作,各生产部门将内部生产计划作为内部订单进行执行,按需生产,按时交付,从而实现精益生产中的准时生产;对于库存物资出入库管理,都有订单与之对应,因此,库存中的物品都是活库存,都是在一定时期范围之内能够发送出去的库存,而决不是库存积压,从而实现精益生产中的“零”库存;再者,精益生产以拉式的看板为主要手段,通过ERP系统的支持,利用计算机这一先进的技术,根据订单的分解,实现电子看板功能,保证看板的定义、投放、管理和维护简单易行。
3 ERP升级实施情况
从2007年7月份开始,至2008年年底,通过近一年半时间的实施,融合了精益生产思想的ERP系统在滨州活塞终于得到了成功应用,整个ERP工程将精益生产思想融入系统之中,实现了公司按订单生产的经营思想,从订单的制订,到产品的生产,再到成品的销售发货,均以订单为主线,既提高了公司市场反应能力,又保证了降低各类库存占用,减少生产在制品数量。该项目订单控制主要流程如图所示,ERP系统对精益生产的推动与辅助作用主要体现在以下几方面。
1 提高了销售业务员对市场的快速反应及应变能力
通过本次ERP系统的升级,公司将CRM功能纳入ERP管理范围之内,业务员无论身处何地,只须能够接入互联网络,就可以登录公司ERP系统,将订单需求录入到相应模块,所有业务员通过统一的客户端程序录入订单信息,既保证了订单信息的规范化,又预防了业务员出错信息的发生。销售部门计划员通过ERP系统的及时提醒功能,随时获知业务员录入的订单信息,无须再花费大量的时间整理订单,而是把主要精力放在对订单内容的研究分析上,业务员订单信息即时转换为公司内部订单,达到了精益生产所要求的快速反应的管理要求。
另一方面,销售业务员可以全程跟踪监控其所录入订单在公司内部的生产进度情况,从而做到心中有数,当遇到市场客户的需求发生变化时,业务员不再是凭自己的想象与客户进行沟通,而是凭真情实据与客户说明,真正做到了诚信经营,及时交付。
2 完善订单评审流程,保证一个流生产的推行
为配合精益生产的推行,减少因生产过程中在制品过多而造成的浪费现象,公司确定在生产车间内部推行一个流生产。当销售订单转化为生产计划以后,能否保证计划的顺利执行,能否保证按一个流模式进行生产,主要决定于生产过程中的技术、质量、工夹量具等前期准备工作是否完善。
为配合一个流的推进,公司在本次ERP升级中,对订单评审过程进行了完善。ERP系统升级以前,销售订单传递到生产部门以后,该订单的接收判断依据主要是通过ERP对主生产计划的模拟运算,对生产能力进行模拟平衡,只要生产能力上能够满足订单需求,生产部门就可以安排生产计划。而改造以后的ERP系统,除仍然保留了原有生产能力的判断之外,还增加了技术、质量的能力评审,当订单产品进入评审程序以后,会自动要求技术人员对产品图纸、工艺等生产前期工作进行必须的确认,同时,系统还会调用该产品的历史生产记录,将历史质量统计分析信息呈现在评审者面前,以使评审者对订单评审结果做出正确的判断,对于该产品历史生产过程中曾发生并反馈过的质量信息是否已经闭环处理,处理结果跟踪是否有效等等都将作为订单评审的依据。
通过这一系列的改进,保证了通过评审的订单不会再因为技术、质量等问题而出现影响生产加工过程的情况,保证了公司一个流的实施,减少了车间生产过程中的等待时间长、在制品过多等浪费现象。
3 按毛利率确定订单排产顺序
通过ERP系统的升级改造,公司改变过去产品生产出来以后才能采集到产品相关数据的财务后期统计方法,通过ERP与CAD/CAM/CAPP的接口,将产品在技术设计过程中的技术数据直接纳入产品价格预算管理之中,同时,改变过去产品成本按系列、按时间段的统计方法为按订单计算产品成本价格,从而提前预知订单产品制造成本,为按毛利率确定订单排产顺序提供科学依据。
针对不同的客户,公司制定不同的毛利润标杆策略,例如,为打开国际市场,公司要求对于刚刚进入中国国内市场进行活塞采购的国外企业,只要毛利润大于等于零,我们就可以接受其订单,对于业务员传递回来的每一笔订单,只须定义好毛利率与权重度的接收优先系数,系统就可以根据每笔订单的毛利率及客户权重度情况,给出一个合理的订单安排排序,然后综合考虑生产车间产能情况,就会对订单作出合理的生产安排,配合精益生产保障公司利益最大化。
4 随时修正生产过程不合理环节
根据技术PDM管理提供的BOM、工艺、质量要求等技术资料,通过ERP系统的分解计算,产品的生产过程严格按订单进行,从工模量具的生产准备,到活塞毛坯的浇注,再到机械加工的制造及产品检验包装,最后到成品的入库及销售发货,全部以订单号为主线进行跟踪,所有生产数据及时通过ERP系统呈现在生产管理者面前,对每一个订单的每一个产品既有严格按交货期控制的红色报警显示,又有按精益生产要求时间、数量不脱节的黄色警报,一旦发现某一个环节出现异常,将及时对其进行分析并作出调整。对于按订单计划生产的半成品、成品,可以即时入库或被下一道工序领取,而对于因出现异常情况而生产出来的非合格半成品、成品,通过系统的自动控制,将不能实现产品的转序操作,生产部门及操作者也将因此而不能够得到应有的计件报酬。既保证了内外部订单的顺利交付,又促使每一个环节的操作者建立“一次性将工作做好”的思想,不因某一环节的异常而影响下一环节的工作进度。
5 具备了电子看板功能
通过系统的实施,改变了传统企业实施精益生产时靠手工书写纸质看板的管理方式,所有信息都能够通过ERP系统进行传递,以机加工车间为例,生产计划部门将计划下达到车间级,车间级计划管理员对计划进行详细分解到具体生产加工中心,在车间计划员安排生产时,对于能够生产该产品的各生产加工中心的生产情况,会以图形的方式显示出来,计划员只需通过拖动方式将计划放置到相应加工中心,根据工艺、BOM、班次安排、每班人员等情况,系统自动计算出该计划的预计完成日期,通过电子数据的显示,加工中心就能够知道需要在什么时候投入或产出什么工件。
4 实施效果
滨州活塞配合推动精益生产的ERP系统升级改造是成功的,应用效果也已经初见成效,通过本次项目的实施,我们认为,精益生产通过拉的方式,减少在制、库存等不必要的资金占用,但这需要生产的均衡化作为支持。而通过ERP系统的精确计算,将生产需求数量、提前期等提前计算出来,只要各相关部门(包括原材料供应商)按单生产、按需供应,也就达到了生产的均衡性,从而说明ERP系统对精益生产有助推作用。归纳起来,本次ERP升级对精益生产的助推作用主要体现在以下几个方面。
1 减少各生产环节在制品资金占用
精益生产通过拉动的方式,结合多种同步化的应用手段,目的是满足即时需求,减少流通环节的浪费。我公司通过升级后的ERP系统,通过准确地估算潜在需求,不仅可以更精确地平衡生产、技术、质量能力,并且可以将每个环节的需求传递给上一级供应部门,及至外部原材料供应商,各环节按需为下一环节提供保障,从而达到减少生产过程各环节的在制品资金占用的目的。以铸造、机加工两车间数据为例,在2007年上半年,两车间在制品数量约为76万只,2008年底降低到了53万只,降副达到了30%之多,占用资金减少约1200万元。
2 实现真正的柔性生产
通过精益生产的实施,车间生产现场能力有了大幅度提高,通过ERP系统的升级与应用,生产计划人员对排产和产能有了精确的掌控,从销售接收到订单,到生成排产指令,再到生产线加工,产成品入库,实时按要求拉动上一级供应单元,这一系列工作都由ERP系统有条不紊地按照预先计算好的的顺序进行。即使客户订单发生了变化,我们只用修改一下相关参数,其他的就都自动完成。新产品试制时间由过去的40天减少到了目前的25天,常规产品市场应变能力由过去的一旬时间减少到了目前的1天时间。
3 真正实现零库存
通过订单计划的实施,对于每一笔进入仓库的物资,均有订单与其相对应,订单号就是仓库物资的身份证号码。也就是说,仓库中的每一笔物资均是活库存,均是在计划的时间范围之内被领走或发出的物资,不存在没有计划而被闲置下来的库存物资,因此,从理论上讲,库存物资始终处于零库存状态。
4 实现了ERP与精益生产的水乳交融
通过精益生产的实施,公司实现了快速换模、一个流生产,从而使制造的累计前置时间、采购前置时间得以大幅度减少,这就使ERP系统对销售预测的需求时间得以延后而更准确,对客户的定单变化有更佳的反映速度,可以及时变更采购的内容与数量,因此精益生产协助企业降低了ERP实施的复杂度和难度。同时企业精益生产按需拉动生产的运作方式,关键的一点是各供应单元能够实现“精益"供货,通过ERP系统来进行物料需求计划运算,计算合理的生产、采购提前期和需求、采购单,使整个供应链均实现“精益",从而保证了生产的正常运营。由此可见,公司ERP系统与精益是达到了相辅相成的状态。
5 项目的示范意义
1 行业示范作用
公司以活塞为主要生产产品,是一个典型的汽车零部件生产企业,因此该项目对所有汽车零部件生产企业均具有良好的推广价值,我公司的成功应用给同行业提供了宝贵的实践经验和可借鉴的成功模式,能够起到良好的示范作用。
2 促进本地信息技术的发展
公司地处山东省滨州市,信息化应用平均水平较低,公司信息技术的成功应用,可为当地的工业树立一个良好的榜样,促进现代信息化技术在本地的应用,加快本地的工业发展,加速改变本地工业在山东省落后的面貌。
3 为汽车工业发展作出贡献
信息技术的推广应用,为精益生产提供了有效保障,可保证企业实时处理市场信息,提高企业市场反应能力,缩短产品开发周期,为主机厂加快产品开发提供了快速、准确的保障,势必快速地推动各主机厂的产品开发进程、产品更新换代进程和引进机型的国产化进程,为我们国家的汽车工业发展作出重要贡献。
摘要：滨州活塞在ERP系统的升级改造过程中,加入了精益引擎功能,打破原有ERP系统只适应于“推”式“钢性”生产的模式,变“推”为“拉”,实现了公司内部订单管理、零库存、电子看板等功能,起到了ERP系统对精益生产的助推作用。
关键词：ERP系统,精益生产,订单计划
参考文献
[1]田军.《企业资源计划(ERP)》.机械工业出版社,2007年出版.
[2]宋卫.《企业资源计划(ERP)原理与实施》.机械工业出版社,2006年出版.
[3]陈启申.《供需链管理与企业资源计划》.企业管理出版社,2001年出版.
[4]孙亚彬.《精益生产实战手册》.海天出版社,2006年出版.
从精益生产到精益供应 篇3
比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。
实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。
以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。
消费模式复杂化
丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。
大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。
不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。
对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。
客户到底要什么？
仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。
那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。
仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。
阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。
企业必须拥有“CPO”
沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。
沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。
其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。
第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。
第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。
最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。
基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。
企业的先进生产方式-精益生产 篇4
精益生产我们已经很了解了，知道他对企业的好处，面对这样的先进生产方式，企业要做的就是要好好的去学习，然后运用到我们的企业生产中，由于我们实际生产中存在着很多问题，这也使得我们要借助别人的好的生产方式来改变企业的生产现状，只要是能促进企业发展的，我们都是可以尝试的，我们要多学习别人的优秀之处，这样才能促进企业的发展，精益生产方式有着很大的优越性，它可以帮助解决企业生产中存在的库存问题和浪费问题，这样的问题已经困扰很多企业很多年了，我们一定要认真学习和发展我们的精益生产，这样企业才能进步。
我们上面也说到了企业的精益生产可以解决企业的库存问题，下面我来具体说一下，我们要先了解一下在生产过程中出现的库存问题。现在很多企业都面对着这样的问题，也不是一天两天的事情了，很多企业这些年来，一直存在着大量的库存问题，他们也想办法去解决了，但是一直没能从根本上解决，这也让很多企业的管理者很难受，他们也想尽快的解决这样的问题，企业出现库存积压的问题，企业也是有很大原因的，传统的生产不能很好的把握市场的需求，这就导致了盲目生产，库存积压，造成企业的活动资金的积压，也影响了企业的发展，精益生产却可以很好的把握市场，按需求进行生产，这样就很好的解决了企业存在的库存问题，减轻了企业的压力，也发展了企业。
精益生产的确给企业解决了库存问题，也受到了很多企业老板的信赖，很多企业也纷纷开始了精益生产之路，在这样的过程中，我们要记住，做任何事情，我们都不能完全的去复制别人的，我们要加进去自己的东西，这样才能取得成功。精益生产很好的解决了企业的库存问题，同时也解决了企业的浪费问题，我们都知道企业在生产的过程中如果存在浪费现象，企业是很难发展起来的，浪费就意味着企业的生产成本的增加，价格高的产品在市场中是不会得到客户的喜爱的，企业在生产的过程中如果不注意很多方面的话，是会造成很大的浪费的，比如原材料，人力的浪费等等为题，这些都需要我们去做的，我们要通过精益生产来解决企业存在的浪费问题，这样才能获得更多的效益。
精益生产 篇5
定义：
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”.核心
其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.实质
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化.实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力.它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界.精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式.精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求.精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作.其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应.区别
精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构.特征
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系.这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限.精益生产方式的主要特征表现为:
(1)品质——寻找、纠正和解决问题;
(2)柔性——小批量、一个流;
(3)投放市场时间——把开发时间减至最小;
(4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;
(5)效率——提高生产率、减少浪费;
(6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;
(7)学习——不断改善.什么是精益生产
精益生产又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等.精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军.它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的.它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病.精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产.丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式.精益生产的特点
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序.组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式.即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息).生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化).由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要.强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行.重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工.对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决.团队工作法
团队工作法(Team work).每位员工在工作中不仅是执行上级的命令.更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分.团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响.(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率.团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队.并行工程(Concurrent Engineering).在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成.各项工作由与此相关的项目小组完成.进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决.依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行.利用现代CIM技术,在产
品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化.[编辑]精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统.(1)优化范围不同
大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理.而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待.精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标.(2)对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”.精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”.精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题.它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”.基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号.追求零浪费的目标.(3)业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应.精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”.(4)质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果.精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性.其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良.(5)对人的态度不同
精益生产小知识 篇6
[摘 要] 随着生产力的不断推进,全球工业生产方式经历了由单件生产方式、大量生产方式到精益生产方式的转变。在精益生产的产生背景下,本文重点分析了精益生产对组织柔性的要求及匹配关系,旨在探索出一种实施精益生产的“最佳实践”模式。
[关键词] 精益生产 组织柔性 细胞生产方式
当精益生产方式席卷全球时,这种生产方式对组织的柔性管理提出了很高的要求,组织柔性的实践就始于生产过程中的柔性专业化进程,组织柔性的实施与应用必然依托于经济的发展、政治格局的变化、技术的进步,更与生产方式的变革紧密相连。
一、大量生产方式的兴起与衰落
生产方式的变革起源于汽车工业,第一次世界大战之后,亨利。福特与通用公司的阿尔弗莱德·斯隆开创了世界制造业的新纪元,把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式。
但是自20世纪70年代以后,企业经营环境发生了巨大变化。第一,现代科学技术的飞速进步,缩短了产品的生命周期,从而迫使企业必须不断更新产品和发展品种。而传统的大量生产方式采用专用设备的流水线作业,产品换产调整时间长、成本高,无法适应产品快速更新换代的市场需求。第二,消费者的价值观也正在发生结构性的变化,呈现出日趋主体化、个性化和多样化的发展。这些变化使以单品种、大批量为特点的大批量生产方式越来越不能适应时代的要求。第三,组织与管理的合理性受到动摇。大量生产方式的组织管理思想极大运用了专业分工,但这种体制导致了劳动力技能的极端单一化,高替代性导致员工缺乏组织依附感。经营环境的重大变革以及企业员工追求人格全面发展的动机,同以监督和控制为基调的科层组织体系形成了尖锐的冲突,这些从根本上动摇了大量生产方式组织与管理的合理性。
二、精益生产方式的兴起
大批量生产方式面临的困境,使制造企业开始将价值取向转移到市场和顾客,将制造战略重点转移到质量和时间。日本丰田汽车公司提出了丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTIVE SYSTEM),这种生产方式使丰田公司取得了巨大成功。由于未来的市场必然会小批量多品种化,因此丰田生产方式就具有革命意义,美国麻省理工学院的詹姆斯·P·沃麦克,丹尼斯·T·琼斯等专家对丰田生产系统的特点加以总结,跳出丰田公司,跳出汽车工业,提炼成了普遍使用的管理技术,命名为精益生产方式(Lean Production,简称LP),精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产综合了单件生产与大量生产的优点,即避免了前者的高成本,又避免了后者的僵化,它与大量生产比较,一切投入都大为减少,工厂中的劳动力、生产占用的场地、工程设计工时和工装投资都减半,同时,以极少量的库存,极少量的废品,就能生产出质量更好、品种更多的产品。
三、精益生产方式对组织柔性的要求
精益生产推行适应了小批量,多品种的市场要求,能够加强企业的快速反应机制,提高企业的柔性,但精益生产方式的应用必须与组织结构、人力资源管理等环节相匹配,对组织有高柔性的要求,才能发挥巨大作用。高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变,能适应市场需求多样化的要求,及时组织多品种生产,以提高企业的竞争能力。为实现柔性和生产率的统一,精益生产必须在组织结构,劳动力,设备三方面表现出较高的柔性。
1.组织结构柔性
(1)扁平化结构。在精益生产方式中,人事组织管理大力优化,决策权力是分散下放的,而不是集中在指挥链上, 精简中间管理层,减少非直接生产人员,把最大量的工作任务和责任转移到真正创造价值的生产线工人身上,由此增加了员工的责任感,促进了员工的参与,极大提高员工的积极性。组织结构不采用以职能部门为基础的静态结构,而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
(2)团队工作。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受
团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的核查,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。(3)中高层经理岗位轮换。与传统组织的刚性结构不同,以往中高层经理的职能是逐级下达命令并将信息反馈回来,而精益生产方式下的中高层经理关键职能是加强公司各部门各地区单位的联系,为此在公司各经营部门实行中实行高级经理的岗位轮换。进行岗位轮换的目的,一是使管理人员建立一个人际关系的复杂网络加强个部门的联系了解,二是起到公司文化传播的作用。
2.劳动力柔性
市场需求波动时,要求劳动力也作相应调整.精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的多能工,在需求发生变化时,可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。这种要求与精益思想中的细胞生产方式有关。
(1)细胞生产方式
细胞生产方式(Cell Production)是精益生产的核心模块。日本学者都留康(1997)提出:细胞生产方式“即是将生产线分解成若干个小单元,由多面手化的作业员工在每一个作业单元里,对应于市场需求的微小变动而进行小量生产的生产方式”。细胞生产的本意,是把一条很高生产能力的生产线变成若干条较低生产能力的小型生产线,那么产量变化时就可以像细胞分裂或死亡那样随意增加或停止一条或几条小生产线,来实现生产数量的变动。
(2)细胞生产方式与劳动力柔性的关系
以作业员工为中心的细胞生产方式依赖于使用多技能操作者满足产品变化的需求,在对作业细胞的绩效与劳动力战略关系的实证分析中得出,细胞的产品出产率还与每个细胞中的操作者数量,对细胞中的工作量进行合理分配有极大关系。
在细胞制造系统中,对劳动力柔性的要求体现在于:
①工作内容丰富化。各个作业员工所担任的工序或者说作业范围扩大了。在传统大量生产方式下,作业员工至多负责两道工序,最为优秀的员工也只不过担任三道工序的加工作业。然而,在细胞作业法下,作业员工有时需要担当一条生产线(一个细胞)的全部工序。因此,作业员工所负责的作业工序范围扩大了4-6倍。工人不会再感到工作枯燥,同时要掌握多种技能,实现工作轮换,相互替代,增强功能柔性。
②员工参与管理。要求作业员工参与生产工序的改良和生产线的管理及维护工作。因为,细胞作业法旨在排除冗余和浪费,提高生产作业的效率,实现变品种和变产量的生产。为此,在生产线上就要尽量少用机器设备,做到短时间内、低成本地迅速而容易地变更生产线。换言之,当加工组装工序变更频繁时,不是依赖于机器设备的自动化,而是依赖于员工的能动性,故自然要求作业员工高度参与生产工序的改良和生产线的管理及维护工作。
③必须保障作业员工的积极态度和高昂的工作热情。与传送带生产线不同,在细胞作业法下,作业员工的作业节奏大都不受机械的强制驱动。因为,细胞作业法乃是以员工为中心的生产作业方式之一,它有赖于员工的自动自发精神,员工的劳动态度直接影响细胞作业法的整体绩效。
3.设备柔性
与刚性自动化的工序分散,固定节拍和流水生产的特征相反,精益生产采用适度的柔性自动化技术(数控机床与多功能的普通机床并存),以工序相对集中,没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式,使精益生产在中小批量生产的条件下,接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本,同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
精益生产系统 篇7
关键词：ERP,精益生产,需求分析,业务流程
企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 是建立在信息技术基础之上, 利用现代企业先进管理思想, 为企业提供计划、控制、决策与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。本文以上海某消防装备公司的资源计划系统的业务范围和流程分析为背景, 针对生产组织流程不顺、信息不通畅、计划组织方法与管理手段落后、经营活动以完成任务为唯一目标的现状和弊端, 在精益生产思想的指导下, 设计出本公司基于精益生产的ERP系统的模型, 并在此基础上提出企业管理信息系统的解决方案, 最后应用项目管理对公司的ERP进行实施。
1 精益生产与ERP
精益生产起源于日本, 是一种投资最小的, 但却有良好管理效率的管理方式。精益生产以“需求拉动”指导生产, 来达到资源的最大利用率, 尽可能减少不必要的浪费。企业资源计划 (Enterprise Resources Planning, ERP) 是建立在信息技术基础上, 利用现代企业的先进管理思想, 为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的信息管理平台。也被称为“推式”管理。
ERP系统的“推”与精益生产的“拉”似乎是一对矛盾, 其实并非如此。ERP系统的综合功能为企业实施精益生产提供了多种有效的科学管理工具和相关的支撑技术。在ERP系统中, 只有实现一套完整细化的计划系统来源源不断地“推动”物料的需求计划, 才能为精益生产的物料“拉动”创造有利条件。
2 基于精益生产的ERP系统需求分析
陈旧的管理业务方面存在着很多问题。如信息传输不畅, 缺乏共享、互动功能, 缺乏先进的统计、分析、预测及决策等手段。这些问题的存在影响了公司生产效率的提高, 阻碍了市场竞争力的提升。尤其是在公司的产品中, 有批量生产、小量生产与单件生产混合, 所有这些生产都集中在一个现场, 不能适应单件生产中按项目管理、准时生产和拉式控制的要求。而批量生产产品需要大量外购件和外协件, 制造提前期长是生产管理重要的特点。提前期长和批量小的矛盾, 给拉式生产带来困难。因此要求ERP系统不仅要支持公司以多种生产类型的成本核算为中心、面向订单生产的生产管理模式的特殊需要, 而且要支持精益制造和分布式协同制造的精益制造先进管理模式, 打造出本地化的企业先进制造与管理模式相结合的核心系统。对公司实施精益生产的ERP系统需求做出以下分析:
2.1 业务需求
由于消防车是一类典型的需求量少、结构复杂、零部件多 (消防车零部件的数量约几百项) 、设计和制造周期长、成本高、制造工艺复杂、加工精度和性能要求高的高技术装备, 对制造过程、生产装备、生产组织方式有特殊的要求。不仅要求在公司内部, 还需要多家制造单位协同完成制造过程。因此, 在生产和经营组织与管理方面有其特殊的要求。
2.2 功能需求
按公司的特殊生产需求, 有以下各方面主要功能需求:
(1) 经营管理方面。支持年度经营计划的制订以及公司各部门、协作厂、车间年度各项经济指标完成情况的考核、查询、分析和统计。
(2) 生产管理方面。生产管理方面的主要功能需求包括能够支持适应多种生产类型的生产计划编制, 向物流中心提供各种库存信息, 提供物料和成品件采购需求计划。
(3) 销售管理方面。根据生产的战略调整和市场经济的要求, 要求支持销售合同的谈判、签订、更改、注销等过程管理。
(4) 供应管理方面。支持制订采购计划、各种原材料与采购件自动生成采购订单。支持供应商基本信息的管理和供应商评价与考核。
2.3 信息需求
精益生产经营管理系统管理所有产品信息, 原材料信息, 各类计划、合同、价格、客户等信息。
(1) 建立企业组织机构包括供应商、客户等基本信息。
(2) 建立各种制造资源的信息编码, 如生产线、加工中心、加工单元、工序、设备、工艺路线、工作日历等。
(3) 与外协单位合作建立产品、部件、零件、原材料统一编码。
(4) 建立各种标准基础数据库 (如作业工时、材料定额、标准成本费率、制造资源能力、各种型号机种的产品结构BOM、工艺路线等) 。数据库包括各种检验标准、规范等信息。
(5) 各类计划、合同、价格、库存、需求等信息。各类生产过程中在制品的各种生产数据及成本数据、在制品库存等。
系统的工作流程和处理逻辑如图1所示。
3 系统结构与功能设计
根据系统总体设计目标和设计思想, 精益生产ERP系统由各自独立但又互相集成的子系统组成。在整个系统结构, 系统管理子系统构成系统数据库, 基础数据库由基础数据管理、经营管理、生产管理、采购管理和库存管理5个子系统组成, 生产经营数据库与核算数据库由经营管理、生产管理、采购管理和库存管理4个子系统组成, 如图2所示。
基于数据库系统以及前面的业务分析和需求分析, 本公司ERP系统分为9个子系统:经营管理子系统、生产管理子系统、消防车制造管理子系统、在制品管理子系统、销售管理子系统、成本管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统、供应管理子系统。
系统设计不仅满足消防装备企业特点和公司多种生产类型的要求, 同时也以现有的管理系统为基础, 融合了先进的制造管理模式。
4 系统的实现
公司精益生产ERP的应用系统的配置情况如表1所示。
系统使用SQL Server 2000和SQL Analysis 2000实现两层数据仓库, 并建立应用工具实现决策支持。具体实现如下:
(1) 联机事务处理 (OLTP) 数据库模块:该模块是企业正在运行的数据库, 所以针对该模块所做的工作就是了解OLTP数据库中的表结构、表关系等数据库信息。
(2) 数据传输转换模块:采用SQL Server 2000提供的数据转换服务来实现此模块。该服务提供Oracle、Sybase等大型数据库以及通过ODBC接口、OLE DB接口实现异种数据库同SQL Server 2000数据库之间的数据传输转换。实现DTS模块时, 在数据转换服务--本地包目录中建立DTS包, 设置好DTS的源数据库、目的数据库、转换条件、工作流, 并可调度新建立的DTS包, 使其能够周期性地自动完成数据转换传输工作。
(3) 数据仓库模块:在本系统中, 采用SQLAnalysis Services 2000建立数据仓库, 针对不同主题建立不同的数据立方体, 我们建立的数据立方体都采用ROLAP的存储方式。
(4) 数据仓库增量更新模块:在本系统中, 通过SQL SCfVCt2000的数据转换服务建立数据仓库的增量更新包。周期性运行该增量更新包有两种方式:使用数据转换服务中的调度包来设置该包的周期性运行;使用DSO (Decision Support Object, 决策支持对象) 控件编程调用增量更新包, 周期性地调用程序。
(5) 实现联机分析模块:该模块将由用户直接使用, 是用户最关心的模块。
(6) 周期性运行增量更新包。
(7) 用户通过联机分析模块进行联机分析工作。
5 库存管理子系统功能
本文仅对库存子系统进行描述。公司库存管理系统可以分为:系统管理、入库管理、出库管理和库存盘点等模块。进入每个模块前都要先进行用户登录, 其中用户的类型分为:系统管理员、仓库管理员、库工。下面分模块介绍系统的功能。
库存管理系统管理模块, 是企业后台管理系统。它具有库存管理、入库维护、出库维护、库存盘点维护、系统管理和程序模块等功能 (见图3) 。
(1) 库存管理。该模块是后台管理系统中管理库存各部件的功能模块, 主要用于各种配件的添加、更新和搜索, 以及整车配置的添加和浏览。
(2) 入库维护。该模块用来对进库物资进行相关手续业务处理, 根据采购订单来接受物料, 办理入库手续, 开具收料入库单, 分配材料库存货位, 同时监督来料是否与订单相符。
(3) 出库维护。该模块用来对各部门领用仓库物资进行业务工作处理, 主要对生产领料、非生产领料与销售提货进行出库处理。在出库处理中包括配套处理, 即对计划下达的配料单进行配套处理和配套出库。可以根据实际情况选择自动配套和人工配套处理, 记录已分配量。
(4) 盘点维护。该模块用来查询和浏览系统中的库存物资的信息, 是对库存物品的清查, 对每一种库存物料清点数量、检查质量及登记盘点表。
(5) 系统管理。该模块的功能是系统管理员修改系统账户登录密码, 确保本企业对ERP系统的有效安全管理。
6 结语
在ERP实施中, 实施的主体是企业, 但企业对于ERP系统及ERP管理系统有一个认知和实施的过程。设计开发人员通过充分沟通, 深入了解企业的需求, 进而识别风险、分析风险、设计对策, 为应对与控制风险奠定扎实的基础, 是ERP系统实施成功的必要前提。
要在一个传统的、问题复杂的企业中成功实施ERP系统, 分阶段实施是一个有效的方法, 可以使管理层和企业员工从不了解到了解, 从不熟悉到熟练甚至得心应手, 从抵触到接受直至离不开的一个逐渐磨合过程。公司根据自身的实际情况, 将ERP系统分阶段实施, 项目管理的应用始终贯穿过程之中, 从而将精益生产思想融入到ERP系统的开发和实施过程中。
参考文献
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浅析精益生产企业生产管理的应用 篇8
【关键词】精益生产；企业管理；应用
一、精益生产基本概念
由丰田生产方式衍生的精益生产（Lean Production），它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。
经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理（包括质量管理、设备管理、流程控制）、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。
精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。
虽然精益生产在不同行业的企业应用不尽相同，但总体来说精益生产在应用中一般应把握六大原则，即都工作场所安全有序干净、JIT（Just In Time）生产，6σ质量管理原则、发挥主观能动性的团队、可视化管理、追求完美无缺。精益生产能否严格按原则实施将直接影响生产效率和质量。
二、精益生产在企业中的应用
企业生存与发展，产品是核心竞争力。精益生产能够及时高效的生产出高质量的产品，对企业赢得市场、获得利润至关重要。为了合理的将精益生产引入企业，我们应从产品特点、市场需求、外部环境（包括自然环境和法律法规）、人才资源等方面综合考虑，逐步实施。具体体现在以下几个方面：
1.5S管理和EHS（环境健康与安全）。
5S是保障生产现场要素如人、机、材、法等高效运转的管理办法。包括整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKTSU）、素养（SHITSUKE）。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造规范的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
目前，中国作为制造大国，5S已经成为工厂管理的广泛作法。但要想将5S由整理作到素养并不是一件容易的事情，很多企业在进行5S应用推广中，往往演变成了形而上学的东西。在没有认识5S核心的前提下盲目开始，最后不仅没有促进生产，相反还对制造过程产生了不好的影响。所以5S的应用过程中一定要按适而存的原则，去除多余的，留下可行的。广纳建议因事因时确定最佳5S规范营造轻松良好的现场环境。另外对员工5S思维方法的培训，用实例法让员工亲身参与5S的改进，体会5S对其自身工作带来的好处（如通过员工一起对工具定位的调整的讨论，使工具在5S定位中的缺陷得以改善，员工对工具的使用也更加得心应手等），进而提高员工对5S的兴趣，日积月累变成员工的习惯成为一种素养，这也是很重要的，是企业5S管理的最终目标。
EHS是指环境健康与安全。生产制造安全第一，安全具有一票否决权，所以在5S的推行过程中应时刻以EHS为前提。
2.制造工艺管理。
制造工艺管理是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针—实现优质、高产、低耗、高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。
精益生产认为一个合格的产品是制造出来的，而不是检验出来的。由此可见制造工艺的重要性。针对产品的制造工艺，应制定明确的工艺规范，在工艺文件的编写中应将要做的工作明确的进行量化处理，不可让操作的人员产生异议。对产品进行的制造工艺改进应对操作动作，操作过程严格分析，制定合理的工艺方法。
3.生产流程优化。
生产流程包括原料的投入、产品的制造以及成品产出整个环节，采用生产流程分析法，对企业整个产品制造过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，制定合理的生产流程。
在生产流程优化过程中，应按PDCA的方法，针对流程进行持续改进，并验证效果。精益生产对生产流程的改进与传统的工业工程技术相比，它更注重的是整个生产流程，而不只是个别或几个工序，消除浪费是流程改进的原则。
为此在流程改进中应注意，改进的流程应有利于消除质量检测环节和返工现象。返工和质量检验对于产品来说都是无效工时，在精益生产流程中是应尽量避免的环节，如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，将TQM（全员品质管理）思想贯穿整个生产流程，使每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
生产流程设计中应考虑生产节拍的问题，在不间断的生产流程中，每一道工序，或几道工序之间对人员和时间的安排要保持一致。工作时序不同步，不平衡，带来的后果就是停工待料，按精益生产要求对时间的浪费，就是对人工的浪费，为无用工时，将会引起产品制造成本的增加，是要减少的浪费。
最后，是生产流程设计中，生产流程应考虑料在生产流程中的流动，应尽可能的消除料在生产的流动，按按照最短路径原则规划生产流程。
4.物流仓库管理。
物流仓库包括生产物料保管、储存、使用和对产品的收发货。“消灭库存，零库存”是精益生产在物流仓库管理方面的终极目标。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。大量的库存将占用大量的资金，资金的占用就意味着管理成本的增加，也意味着企业现金流量的减少，带来的后果严重的会直接导致企业资金链的断裂破产。而精益生产可很大程度上减少库存，因为精益生产是“小批量生产”，单件生产流程 （one-piece-flow）。物料基本在生产的各道工序中流动，在理想的状态下相邻工序之间没有在制品库存。当要做到“零库存”，企业的物流管理水平也应提升，保证物料按时到达是关键。
5.人力资源合理调配。
精益生产在人力资源方面强调人员群策群力，采用激励和从众效应调动企业所有员工的积极性。同时注重以人为本的管理理念，企业要顺利发展，生产经营目标的实现，离不开人的支持。依据“人本”理念，生产流程的简化，企业各种职能进行整合改进，都需要人去完成，人是比机器设备更加重要的生产资源 ，因此这也是人力资源管理思想史上的进步和飞跃。它强调企业为人，一方面应该为客户提供的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识 环境改善等方面入手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围可以说，精益生产管理在某种意义上就是对人的管理和创新。
三、在中国制造2025下精益生产展望