TPM及精益生产（精选5篇）
TPM及精益生产 篇1
生产方式的进步影响着社会的进步, 也使得人们的生活水平一步步地提高, 生活质量也越来越优越。生产方式是指当今社会生活所必需的物质资料的谋得方式, 在生产过程中形成的人与自然界之间的相互关系的体系。生产方式的物质内容是生产力, 其社会形式是社会关系, 生产方式是两者在物质资料生产过程中的统一。
一、精益生产的概念
精益生产是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者约翰·克拉弗伊克给日本汽车工业的生产方式起的名称。之所以用“learn”这个词, 是因为相较于大量生产, LP只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存, 就能生产出质量更高、品种更多的产品。精益生产方式结合了手工生产方式和大量生产方式的优点, 又能避开两者的缺点。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革, 使生产系统能很快适应用户需求不断变化, 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简, 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同, 其特色是“多品种”、“小批量”。
精益生产使得企业所需要的人力资源减少1/2, 新产品开发周期减少1/2或者1/3, 生产过程中的在制品库存可减少9成, 工厂的占用空间可减少1/2, 成品库存可减少3/4, 产品质量可提高3倍。
在中国企业推行精益生产方式, 中国制造业者的最佳手段是:在全球化的震荡中自我保护, 稳定地提高中国人民的生活水平;因为没有任何一个国家可以在低廉工资的基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势, 但却可以通过精益生产和精益的理念来维持优势。
二、企业应用精益生产方式的存在的问题
精益生产在我国企业实践的过程中虽然取得了喜人的成绩, 但是目前还不能跟日本和美国相抗衡, 中国的企业要勇于创新, 要狠抓管理。
1. 中国企业陷入“低成本”的陷阱
越来越多的中国企业陷入了“低成本”的陷阱。企业的成本降低了, 可以让企业拥有一定的竞争力, 然而仅仅依靠低廉的成本是远远不够的, 这并不能让企业在同行业中致胜。从多角度提出了中国制造业避免萧条的策略, 其核心之一就是控制成本, 然而总体上看还是囿于成本费用额与利润额两者间简单的线性负相关性的传统理念, 也就是要不惜一切代价绝对地削减成本来稳定利润水平。
2. 局限在看板管理的应用上
在我国进行全面推广应用该管理方式的企业的效率普遍都有提高, 甚至取得了更大的进步, 但是这种进步距离日、美的应用水平还相距甚远, 实施精益生产的效果也不能与他们相比。我国还局限在对精益生产方式的看板管理的应用上。
工件等待时间越长, 要传达的看板的数量也就越多;同样, 生产时间越长, 那么所需生产看板的数量也就越多。看板的使用规律虽看起来简单, 但是必须严格地执行。
3. 不注重创新
我们在借鉴他国先进的生产方式时, 过度地依赖别人的技术, 把他国的先进技术拿过来生搬硬套在本国企业上而不注重自身的创新。由于每个国家的资源分布不同, 经济状况不同, 等等。所以, 在他国应用很好的先进生产方式, 照搬过来不一定适合我国企业的状况。我们在吸纳别国先进的生产方式的同时, 应该更多地结合企业自身的情况, 和本土资源, 选择适宜的方式。在应用他国先进技术的过程中, 要不断地发现问题, 并找出相应的解决策略, 使得其生产方式可以适应我国企业的情况。我们要不断地思考, 不断地发现问题, 找出问题, 并解决问题。做到逐步创新, 这样企业才能与时俱进, 才能提高本国企业的竞争力, 谋求更大的发展, 以立足于世界前列。
三、存在问题原因分析
1. 对出现问题的控制能力不强
在不断的压缩库存量的过程中, 即使是小问题, 也会因为备用品不足而需要再一次提出申请, 领取相关材料和零件。统计完这类申请后, 企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题, 并通过对问题出现的频率、性质的进行进一步分析, 有针对性地开展工作。要勤于思考, 及时发现问题的所在, 在恰当的时间里控制并解决掉问题, 才能使生产工作得到不断的提高和优化。
2. 对精细生产方式的理解还不太准确
我国企业目前对精细生产方式的理解还不是太准确, 有些小企业甚至生搬硬套生产方式到生产活动中, 没有全面系统地认识、了解和领悟到生产方式的精髓, 使得质量管理脱离了实际生产, 没有危机意识。日本的一些企业的库存尽管已经很低了, 但是他们仍然在追求着降低库存, 从降低成本上讲, 意义已经不大, 为的就是缩短响应时间, 而在这一方面, 我国的企业做的就不够好。我国企业仍旧有不少的库存, 使得资源没有得到合理的利用和配置, 有的企业过量生产, 延长了工件的等待时间, 在一些时间让某些设备空着, 设备的利用率不高, 就直接导致了生产效率不高。
3. 不能及时的发现问题和解决问题
操作者针对一套设备不断地总结在操作中的规律, 同时发现操作中存在的问题。操作者的思想伴随着经验的增长而越发的成熟, 发现问题的能力越来越强, 操作者竞相发现问题。设想一下, 如果一个企业, 从管理者到被管理者, 都能够发现问题并解决问题, 那么这个企业的竞争力自然会得到提高。
四、在我国企业中推广应用现代生产方式的若干建议
改革开放以来, 我国的经济发展迅速, 但同时也暴露出许多问题, 例如:资源的浪费、环境污染程度高、经济效益差、管理水平低等突出问题。而借鉴外国的先进管理方式方法可以提高我国企业的经济效益, 是我们的必然选择。中国企业要推行精益生产, 特别是推行适合我国国情、厂情的精细生产方式。
1. 正确地应用精细生产方式
我们要对丰田生产方式有正确的理解, 灵活地运用, 我们要有危机意识, 质量管理决不能脱离生产过程。要大量的宣传和改进工作、国产化、加强对员工的培训、企业家的危机意识。精细生产方式的应用策略有五个方面: (1) 转变观念, 下定决心; (2) 做好全员教育与培训的工作, 提高从业人员的素质修养; (3) 建立起与引进、推广丰田生产方式相对应的企业内部组织; (4) 开展5S活动, 完善企业的基础管理; (5) 结合自身的实际情况, 找出适合本企业的丰田生产方式。 (6) 经营战略要明了, 不盲目地效仿和跟风, 要形成企业自身的核心产业和核心竞争力。
2. 要加强生产管理
先进的生产方式对于管理者和职工提出了新的要求, 对于管理者而言, 无论
什么生产方式的实施都是建立在良好的企业管理基础工作之上, 尤其是企业的生产现场管理工作之上的。加强生产管理的基础工作, 包括5S活动、方法研究、作业测定、布局研究、平衡生产线等一系列工作的逐步推进。与此同时企业方面还要加强对工人的教育培训, 使得他们在逐步掌握必需的技能 (如一工多能, 一人多机与维修检测等等) 的同时能够习惯相互协作与自我管理。
3. 做到适度的权利下放
先进的生产方式不止涉及到生产流程与技术问题, 还涉及到生产管理组织结构与管理方式问题。先进的生产方式要求“柔性”的, 趋于“扁平化”的组织结构与参与式的管理方式与之相适应。企业要在组织的中层、基层做出适度的权力下放, 要信任员工, 鼓励他们积极参与, 提倡的是加强企业“中层管理”而不是“中层监督”。
五、结论
综上所述, 精益生产在我国的推广和发展中遇到了各种问题与障碍, 但作为一种新生事物它的发展势头不可抵挡, 越来越多的企业相继开始采用, 而国外先进的生产管理方式同我国的实际情况的结合不会是一帆风顺的, 我们要正视这些问题, 必须积极面对这一过程中出现的种种问题和困扰, 总结出符合我国国情, 并能使生产效果明显的卓有成效的管理方式来。
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TPM及精益生产 篇2
一、对精益生产方式下成本管理的认知
所谓精益生产方式,是指以准时化生产、成熟的信息系统、高效的管理模式为前提,以顾客需求为拉动、以消灭浪费为核心,通过减少和消除产品开发设计、生产管理和服务中一切不产生价值的活动,使得企业能够以最小的投入获取最佳的运作效益和提高对市场反应速度的一种适时制生产方式,它旨在最大限度地减少企业生产所占用的资源及降低企业管理和运营所耗费的成本,把目标定位在最大限度地使顾客满意的层面上来,快速实现顾客价值增值和企业内部增值,增加企业资金周转率、回报率和企业利润率。
精益生产方式主要使用看板管理[1]作为生产指令;采用目标成本法对产品的目标成本进行规划;通对作业成本法对每一道生产工序的成本进行计算;实施质量成本管理对产品质量进行严格把关;把成本控制的对象延伸到产品的开发生产阶段,缩短产品生命周期,目的为消除一切不必要的“浪费”,以减少成本支出,为企业提高竞争优势。但是,企业所处的市场环境、销售合同的多变性和供货时间的不确定性,都给精益生产方式的实施带来困难。既然精益生产方式以市场需求为主导,满足顾客对产品性能和数量的要求。首先,应该对消费者需求进行调查,在产品研发阶段就要规划好产品的生命周期和性能,识别价值流,尽可能地减少无增值作业,以及缩短产品生命周期以适应多变的市场环境,同时为获得价格竞争优势,需要预测目标价格和锁定期望利润。其次,在生产、供应链环节,企业应当采用适时制生产以保证产品数量,慎重选择供应商并且与之建立良好的合作关系,以便让供应商随时知道企业给顾客提供的产品类别、数量和特性,企业对产品作出改进时,需要供应商对原配件作出什么样的技术支持,这点从短期来看会增加企业的支出,但从长期而言,这种合作关系有利于降低原配件的成本,以及保证原配件的质量。然后,必须强化企业内部的质量监督体系,每一个产成品经检验后必须由质检员签字,以减少由质量问题带来的各种不必要的支出,同时减少返修、退换的概率,以免因此造成生产线停滞或库存不足。最后,要提高员工素质,通过一人多机、一专多能为精益生产提供有利条件,以提高生产效率。
二、实施精益生产方式下的成本管理存在的问题及原因
(一)消除安全库存可能造成缺货成本
1. 零存货模式必然导致缺货情况的发生
零存货模式容易导致缺货成本的发生。所谓缺货成本,是指由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和丧失销售机会的损失(还应包括商誉损失)。前面提到精益生产方式下的管理模式,实施JIT管理,认为安全库存是一种浪费,那么缺货是在所难免的,这一现象甚至经常发生。因为精益生产方式采用看板指令进行采购、生产、出货,所有的步骤都必须按时按量完成,所以生产企业与供应商必须保持良好的关系,以保证原材料供应在质量、数量、性能上有所保障。因为,一旦断货,对该企业的某方面肯定是灾难性的,企业有可能会因此失去销售、失去客户,甚至造成商誉损失。一般由缺货造成的损失比储存费用、订货费用更难以确定,一旦发生缺货,就会造成损失,而这种损失是无法弥补的。
2. 零存货模式的特点
精益生产方式下的适时存货制是一种“零库存”模式,旨在通过降低原材料和产成品的库存量,尽可能地消除供应链和生产上不必要的浪费,根据顾客的需求来生产、供货,以减少与之相关的供应链成本及管理费用,通过该管理模式能减少一大笔应用于存货的资金。采用这种管理模式的优越性在于:减少存货资金的占用量,减少机会成本和材料贬值损失;降低存货方面的储存费用和管理费用;有助于增强对质量的控制。
3. 零存货模式的局限性
零存货否定了传统的经济订购批量中的几项前提假设,比如需求量固定、订货提前期已知、产品价格已知等等,零存货模式认为市场是不断变化着的,而且来自政策层面的影响也是层出不穷,在这样的环境下,这些前提假设都变得过于理想化,实际操作起来库存量很大,而且也同样不能排除缺货的发生,相反的,过高的库存对企业内部的管理增加了难度。但是,零存货模式在给企业减少库存积压的同时,也给企业带来了一定程度的风险,比如一旦供应链被破坏,或者企业不能在短期内根据顾客需求量进行调整,于是缺货成本产生了,对企业势必造成一定程度的损失,此外,在减少一大笔储存费用的同时,这种小批量、多批次会影响供应商的议价能力。[2]
(二)预算实施过程中与目标出现偏差
市场的多变势必导致在预算实施过程中出现与目标的偏差。精益生产方式所采用的目标成本管理作为一种预算管理,是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。既然如此,实施精益生产方式的企业往往通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支以及预测企业的现金流量和利润,因此由市场环境变化所带来的不确定风险以及资源的稀缺在一定程度上给企业增加了难度。
(三)忽视质量问题导致增加质量成本
忽视质量问题必然会增加质量成本。这是任何一家生产企业都必须重视的问题,应当将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑。而实施“零库存”模式的企业大多都与供应商有着长期的生意往来,供应商对企业的生产零部件的属性和数量了如指掌,像日本丰田对产品追求舒适、美观,往往对零部件是量身订造的,在丰田迅速扩展的同时,对零部件的需求大幅增加,原有的供应商无法提供足够数量的零部件,使得丰田必须与之前所不熟悉的供应商合作,此时又没有对产品质量进行严格把关,才会导致丰田召回事件的发生,造成一大笔在质量方面的成本。质量成本是实施精益生产的企业所必须注意的问题,无论是在平缓发展阶段,还是在快速扩展阶段,都必须对产品质量进行把关。导致质量事件发生的原因主要有以下两点:
1. 实施精益生产方式的企业与供应商的关系
单源供应是导致质量问题发生的外部原因。零存货模式是精益生产方式的典型特点之一,实施精益生产方式的企业的库存量接近零,供应商能够按时、按量地完成供货任务,而且在产品研发、设计、开发阶段都必须保持紧密的合作关系。那么,企业在对供应商的审核过程必须是非常的严格。这种严格的审核从短期而言,会加大企业的成本支出,最终转嫁到产品价格身上,从长期而言,这种密切的合作关系有助于保证产品质量和降低原材料价格。但另一层面,如果生产企业在高速发展阶段,大规模的扩张会导致原有的供应商无法按时按量地提供原材料,而鉴于订单的压力,企业必须在短期内增加新的合作伙伴,新的供应商对该企业了解尚浅,而且关系基础不够强硬,所提供的产品不一定能保证质量,在此情况之下,质量问题悄然而至。而如果企业在平稳发展阶段,未能处理好与供应商的关系,经过精心筛选的合作伙伴也可能提供次品,而对于没有安全库存的企业来说,这点是致命的。
2. 质量管理直接增加成本支出
质量管理并不是独立存在的,必须贯穿于企业采购、生产、出库的全过程,在实行质量管理的过程中,必须重视质量成本3的核算与考核。这种管理涉及到质量成本数据的收集和统计分析、预防性工作、评估性工作、补救性措施等等,这一系列复杂的质量管理过程会直接导致成本的支出,因此往往很多企业在质量事件发生之后才想方设法要补救,给企业挽回信誉。
既然实施一系列的质量成本管理会直接造成一大笔支出。那么,对于一个生产企业而言,是应该权衡这笔直接费用带来的支出与质量监管得当所减少的支出,还是应该时刻把住产品质量为顾客树立一个品牌形象呢?这点应当由企业管理者去权衡,但从长期来看,保证质量、树立品牌是必须的。
(四)未引入合适的成本核算方法
基于精益生产方式诸多特点,它所适合的一套成本管理模式比较复杂,企业在引入精益生产方式往往是长期的事情,这种改革不是一蹴而就的,所以建立起一套适合自身的成本管理模式和信息系统,除了要投入一大笔资金之外,还要经过长时间的摸索。另一方面,我国加工型企业基本处于国际产业增值链的低端环节,真正体现科技水平和要素按量的设备和中间投入严重依赖进口,在这种情况下,根本无需考虑产品生命周期成本以及对目标的预算,只需要按指令进行加工生产,完成任务。
传统的成本核算方法已经无法应用于精益生产方式。但国内很多企业对精益生产方式认识不到位,仅仅学到表面的看板管理和零存货模式,而没有制定一系列与之相匹配的成本管理模式,传统的成本管理模式偏向对成本进行事中控制和事后控制,归集直接材料、直接人工和制造费用,不能揭示与各生产步骤有关的成本动因,也就无法对产品生产的每一道工序辨别出增值作业和非增值作业。精益生产方式是从产品研发时期开始对产品的生命周期成本进行跟踪,从而对成本进行有效的事前控制,如果采用传统的成本核算法对产品成本进行计算,将难以达到对产品的事前控制。
三、精益生产方式下的成本管理的对策
(一)加强成本管理信息化的实施
精益生产方式作为一种新的管理理念,消除浪费的思想自然是涉及到企业运作的方方面面,因此生产企业应该建立和不断完善一套适合自身发展情况的成本管理信息系统。首先,在采购环节,生产企业应该通过信息系统来实现信息的传递,通过建立管理信息化,供应商可以即时知道该企业对各种原材料的消耗数量和库存情况,随时准备对该企业供货,遇到生产企业订单大增时,供应商也能做出对策。然后,在成本核算方面,管理信息化有助于实时跟进目标成本管理的实施,发现和计算得出预算实施过程中与原目标的偏差,同时对目标的分解一目了然,也能随时掌握各项作业的实施情况以及对产品增值所作出的贡献。此外,管理信息化有助于强化组织内各部门成员的沟通和工作完成情况。
(二)及时调整目标成本法实施过程的目标
在面对企业的内外环境变化时,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时必须当机立断、及时调整,比如市场需求发生变化时必须及时根据市场要求改变产品的数量和品种;企业内部资源发生变化时迅速调整人力、设备、组织等多方要素以达到预期生产;增补临时预算,为避免短缺增加库存、为尽快上市加大研发力度等。如果企业无法迅速解决突发的外界不利因素,一味坚持原定预算,很可能会导致与目标偏差更大,精益生产方式从产品研发的源头就对产品进行规划,对目标实施进行的跟踪调整是实施工作的重中之重。
打个比方,A产品在市场上已经出现很长一段时间,其市场售价一直稳定在100元上下,而此时,某新生产商刚介入A产品市场,经过一段时间的研发,终于研发出A产品,但此时计算成本的时候发现直接材料、直接人工和制造费用的总和已经超过100元,如果要继续让该产品上市,就要在原来成本综合的基础上加上该生产商期望的利润,此时已经远远超过市价,失去价格优势,很难在市场上立足,放弃则增加了不少研发支出;而同样的,该生产商预先对A产品进行调查分析,先根据市场价格对其进行预算规划,用市价减掉自身期望获得的目标利润,在保障A产品质量的同时把成本限定在一个范围之内,以防止自己研发生产出来的A产品失去竞争优势,相反地,如果预期成本超出预算范围,则可考虑放弃该项目。此外,还可以适当增加一些“增值”作业,通过小幅度提高目标价格以更加贴近消费者需求。这样的预算调整才能够与时俱进,继续坚持以“顾客需求”为主导。
(三)加强对产品质量的监管
首先,质量成本等于预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本之和。预防成本主要是为预防不合格品与故障发生所产生的成本,鉴定成本则是用于评估产品是否满足规定所付出的相关费用,内部损失成本主要是由返工、停工、故障处理等方面导致的支出,外部损失成本则主要是由售后服务方面支付的相关费用。这几项质量成本方面的支出本身就是紧密相连的,随着预防成本和鉴定成本的增加,能够有效地减少将来内部损失与外部损失的相关成本。精益生产方式下采用适时制生产,订单要求按时、按量完成,由返修、故障处理带来的生产线变更和生产线停滞都对生产企业有着非常大的负面影响。
要想通过实施质量成本管理降低质量成本,必须强化企业内部的质量监督体系,制定成本目标,把目标分解到各个部门和各个生产工序,在质量问题产生的源头了解情况、收集数据、做相应的分析,每一个产成品经检验后必须由质检员签字,以减少由质量问题带来的各种不必要的支出,同时减少内部损失成本和相关售后服务的支出。
(四)采用作业成本法进行成本核算
精益生产方式的目的是消除浪费,那么作业成本法作为实施其成本管理的一项重要手段,相对传统的成本管理模式更能对成本动因及各项作业进行分析考核。作业成本法,是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映,计量作业和成本对象的成本,评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中,然后根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务。随着当前众多企业实现高度自动化,直接材料和直接人工的成本在总成本中所占的比例下降,制造费用在总成本中所占比例增加,作业成本法把企业当成为满足客户需要而设计的一系列作业的集合体,形成了一条由内向外的作业链。每完成一项作业消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的价值,转移到下一项作业,以此类推,直到最终把产品提供给客户,这个最终产品作为企业所做的一系列作业的总产出,凝聚了各个作业上的价值,最终转移给客户。一般而言,通过实施作业成本法对目标的分解,对这个最终产品的产出有意义的资源耗费称为“有效资源耗费”,能增加转移给客户价值的作业称为“增值作业”,其它的则当作无效作业、无效资源耗费,精益生产方式所提倡的就是要最大限度地消除“浪费”。那么,在归集资源费用的时候,企业应该要特别注意生产过程中价值高的资源消耗。比如在制造企业的制造费用的比例高,就应该把研究重点放在制造费用发生的源头上;在归集人工成本的时候,就要通过分析各项作业所花费的工时及人工级别确定相关作业的人工成本,而如果企业机械化程度高,则应把重点放在制造费用上;接下来就是分别计算机器设备、水电等方面的消耗。在作业实施的同时,应当根据企业生产的现状,对每一道工序的实际消耗与之前制定的目标成本规划相比较,从而进一步评价该生产流程与预算是否有偏差,与现行的市场价格相差多少,这些都影响着生产线上的产品是否能够顺利按照原先的规划上市,如果偏差太大,则需要再分析哪些资源是必须的,哪些是可以减少的,哪些是可以改进的,进而适当作出调整,从而完善精益生产方式的实施。
摘要：目标成本管理作为精益生产方式下的成本管理模式,它以目标成本控制为核心,以作业为成本计算对象,旨在消除浪费、减少质量事件。本文通过介绍精益生产方式的相关情况和具体实施,指出精益生产方式的独特之处;分析精益生产方式下的成本管理普遍存在的问题及原因;提出解决问题的对策。
关键词：精益生产,目标成本,作业成本法,质量成本
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TPM及精益生产 篇3
精益生产区别于过去传统的生产方式, 与过去的大量生产方式相比, 精益生产是只要投入较少的人力、成本、空间、资金和基本的时间, 在处理较少的缺陷后就能正常精确地满足客户需求的一种生产方式。近年来, 越来越多的制造型企业在日益加剧的激烈竞争环境下, 开始推行精益生产。众多的理论和实践都证明, 人的因素往往是影响企业经营活动最重要的因素, 通过对参与精益生产推进的员工进行培养, 使其掌握推进精益生产的理论方法和工具, 调动其积极性、主动性、创造性, 为精益生产的成功实施并持续推进提供强有力的保障[1]。
传统人才培养模式理论知识学习多, 大班共性化培训多, 单向灌输式教学多, 课堂理论教学多, 教师习惯于单向灌输, 学员往往处于被动学习的状态, 主动学习能力不够。因此人才培养模式的创新已迫在眉睫[2]。
本文从“分类别、分层次、理论加实践、主修加选修”出发, 研究在企业推进精益生产中通过理论学习、理论考核、实战应用、实战考核、成果发表与交流等一系列项目的开展, 构建精益生产人才培养及实战模式。并通过该模式在某大型家电企业集团A中的应用, 为其他企业在精益生产人才培养方面提供一定的借鉴和参考。
1 培养方案设计
人才培养方案是构建精益生产人才培养及实战模式的基础, 本文将从以下几个方面进行培养方案设计[3]:
1.1 培养资源建立
培养资源是精益生产人才培养及实战模式构建的基础, 涉及单位主要包括三个:工程技术中心、集团人力资源部及培养需求单位。工程技术中心牵头, 集团人力资源部和需求单位协助, 共同建立、完善各类培训资源, 包括课件包、案例、试题库、师资队伍等;人力资源部负责培训组织、试题库选题和效果评估;工程技术中心负责培训的实施、试题库设计及阅卷。
1.2 培养需求确认
首先, 各需求单位根据自身需求向集团人力资源部提出培训需求;其次, 集团人力资源部与工程技术中心及各需求单位共同评估需求的合理性、资源保障、进度要求等, 确定是否开展相应项目;第三, 各需求单位填写培训需求提报表, 提报格式见表1;第四, 各需求单位对提报的培训需求人员进行资格审查, 通过后提交集团人力资源部;最后, 集团人力资源部会同工程技术中心对培训需求提报表及资格认证审查表进行复审, 未通过返回需求单位完善后, 人力资源部、工程技术中心重新审查, 通过则由集团人力资源部进行统一备案。这样就确定了精益生产人才培养及实战的需求。
1.3 培养对象及级别划分
根据员工职位将培养对象划分为操作职、专业职、管理职3类, 3类职位对应的培养级别分别为初级、中级、高级, 如表2所示。
不同培养级别的人员通过认证后能够取得不同类别证书, 根据培养级别设置最低学分标准、理论及实战考核标准, 如表3所示。
1.4 培养课程设计
在培养方案中, 培养课程是员工实现知识和技能的主要途径, 所以培养课程的设计就显得尤为重要。本文将根据不同培养级别设计不同培养课程, 并通过现场授课、网络自学、现场参观等方式实现。如表4所示为A集团公司精益生产人才培养及实战模式的课程设计体系。
2 理论培训与考核
理论培训是精益生产人才培养与实战模式实施的重要环节之一, 通过理论培养可以使员工掌握精益生产方面的理论知识, 通过考核可以了解参与培训的员工对理论知识的掌握程度, 理论考核不合格者将参与下一期的理论培训。通过理论培训与考核为精益生产在企业中的实战打下基础[4]。
2.1 培训组织与实施
(1) 培训组织:集团人力资源部负责培训组织和效果评估, 工程技术中心和需求单位配合; (2) 培训实施:工程技术中心组织协调内外部资源实施培训方案, 培训形式包括内部讲师或外聘讲师的现场授课、公司商学院的网络自学、通过书籍等资料的自学以及现场参观; (3) 交流答疑:工程技术中心组织进行交流答疑, 培训中通过网络等形式及时发布相关资料信息, 回答学员提问, 培训后集中收集学员提出的共性及难点问题, 进行集中现场答疑、讨论。
2.2 理论考核
参与理论培训的人员只有通过理论考核才能申请参与精益生产项目实战, 理论考核的主要形式是笔试。工程技术中心设计考试试题, 由集团人力资源部统一抽题, 逐渐建立网络化考试。集团人力资源部从试题库内选取考试题目出题, 统一组织理论考试, 与工程技术中心共同阅卷, 并发布考试结果, 理论考试合格者方可申请实战考核, 理论考试不合格者, 由集团人力资源部组织统一补考, 仍未合格者参加下一期认证的理论培训及考试。
3 实战实施与评审
实践项目阶段包括实战申请、实战项目审核、实战过程跟进及实战评审。
3.1 实战申请
集团人力资源部发布理论考核合格名单后, 需求单位组织已通过理论考核人员填写实战项目申报表, 如表5所示。多人合作项目未担任项目经理的, 应为核心成员 (含项目经理不超过3人) , 并在申报表中明确承担任务、目标及贡献度。贡献度小于30%的人员, 需单独提供1份实战改善项目或参与到其他改善项目中, 满足贡献度大于等于30%的要求。申请表需将精益生产实战项目进行前初始状态描述清楚, 并经需求单位财务负责人签字确认。
3.2 实战项目审核
实战项目审核主要包括实战项目初审和复审两个阶段。在实战项目初审阶段, 各需求单位组织内部相关单位进行初审, 初审合格后提交集团人力资源部;在实战项目复审阶段, 集团人力资源部组织工程技术中心对实战项目申报材料进行复审, 包括项目内容、工具应用、经济价值等, 复审通过后集团人力资源部备案。
3.3 实战项目实施
需求单位组织开展精益生产实战项目, 各项目经理负责组织成员实施改善项目;集团人力资源部会同工程技术中心以周为单位对改善项目进行改善指导;各需求单位以月为单位跟进项目实施进度, 并报人力资源部备案;项目实施完成后, 实战认证成员填写精益生产实战项目总结报告, 向本单位主管部门申请验收。需求单位主管部门组织人员对项目实施情况进行确认, 经单位领导签字同意后, 提交人力资源部及工程技术中心。
3.4 实战评审
集团人力资源部根据项目涉及知识、技术, 组建评审小组, 并组织项目评审小组进行答辩, 考察项目真实性、精益生产知识掌握情况及工具运用情况、项目成员角色及贡献度等, 并根据实战项目考核评分标准进行评分, 未通过的需完善项目或重新申请改善项目, 完成并进行评审;根据现场答辩状况, 评审小组需对改善项目真实性、推广情况、实际效率改善情况等进行现场核实;集团人力资源部对评审结果进行登记备案及存档, 并对评审合格的人员发放有效期为2年的资格证书;集团人力资源部联合工程技术中心持续调研行业精益生产发展的新技术、新方法, 组织已通过认证人员进行继续学习并考核。
4 成果交流与分享
4.1 案例库及课件包建设
以精益生产实战认证优秀改善项目为资源, 由工程技术中心组织建立案例库, 由集团人力资源部组织建立精益生产理论培训系列课件资源。案例选择主要价值性大、产出投入比高、创新性好、推广性好、精益生产工具运用充分、具有较强的代表性, 原则上按照标准评分为80分以上的项目。
运用VSM (价值流图) 技术的提升整个公司的生产流程水平, 库存周转率提高了64.7%, 由月平均0.68次提升至1.12次。
利用线平衡分析, 发现电话检查工位是整个生产的瓶颈。通过在测试工装电话上增加SIM卡的识别提示, 并增加SIM卡的数量, 采用提前插入SIM卡的方式, 效率提升了17%, 年节约成本48.46万元。
4.2 制度/规范/流程建立或完善
各需求单位将改善项目所取得理论成果运用于制度/规范/流程的建立或完善, 促进成果转化、应用和推广, 实现改善项目价值最大化。
4.3 成果分享
被选入案例库的案例将运用于理论知识培训、交流讨论等, 提高教学效果。并在公司或各需求单位知识共享平台上进行发布, 开拓员工视野, 促进相互借鉴和推广应用, 促进公司全员改善及创效工作开展, 推动精益生产的顺利推行。
通过培养方案设计、理论培训及考核、实战实施及评审、成果交流与分享等方面一系列工作的开展, 形成了相比于传统的简单知识传授型培养模式, 更具创新性的“立体方式、问题解决、学员成长、组织发展、知识沉淀”的精益生产人才培养及实战模式。该模式整体规划及实施如图3所示。
5 结论
精益生产人才培养及实战模式的构建及实施对于企业推行精益生产, 乃至企业今后的发展有着很大的意义。首先, 提高了内部培训师综合能力和素质, 打造了一批具有现场诊断与辅导实践经验的内训师队伍;其次, 培养了一批精益生产人才, 为企业精益生产的顺利推行提供了有效保障, 员工自身也得到了提高, 从而不断成长;最后, 通过案例库的构建, 将优秀的改善案例形成数据库, 开放给企业全员学习, 促进改善经验及改善成果的全面转化, 企业的生产效率、产品质量得到了提高, 生产成本得到了有效降低, 从而企业的综合竞争力不断提升。精益生产人才培养及实战模式在家电企业集团A中成功的构建及应用, 为其他企业在精益生产人才培养方面提供了一定的借鉴和参考。
摘要：本文从“分类别、分层次、理论加实践、主修加选修”出发, 研究在企业推进精益生产中通过理论学习、理论考核、实战应用、实战考核、成果发表与交流等一系列项目的开展, 构建精益生产人才培养及实战模式。
关键词：精益生产,人才培养,模式构建,实战应用
参考文献
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[3]逯培兵.企业员工成长培养模式研究[J].人力资源管理, 2013 (6) :127-128.
TPM及精益生产 篇4
精益生产作为一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业运营成本为主要目标的生产方式,是解决目前我国现代生产管理中不合理现象的比较好的管理模式之一。工业企业的生产工艺布局及总体布置作为精益生产的前提与基础,需要用精益理念的指导来实现。
1 精益思想的产生
1.1 精益生产
精益生产最早起源于日本丰田汽车公司,是一套适合日本国情的生产组织策略。其指导思想是通过生产过程整体优化,改进技术,理顺各种流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,充分、有效地利用各种资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。在1990年出版的《改变世界的机器》一书中,总结了丰田汽车公司的生产方式,认为这是制造业的又一次革命,并对于臃肿的大多数美国企业提出了“精简、消肿”的对策,把日本取得成功的丰田生产方式称为精益生产。
1.2 精益思想
1996年出版的《精益思想》一书中,将这种生产方式理论化。精益思想强调以越来越少的投入和以较少的人力、较少的设备、较短的时间,较小的场地以获取越来越多产出的方法,同时也越来越接近用户,提供他们确实需要的东西。精益思想打破了传统的思维模式,不是从企业或组织自身出发,而是从客观实际出发,从顾客的需求出发,抓住了事物发展的本质。对于企业来说,它的存在价值不是由自己说了算,而是能不能得到市场的认可,它的发展动力来源于它所服务的对象,来自于客观需求。在这个基础上,如何使企业能够高效率地完成它的使命,精益思想提供了一种全新的思路,即以流动为核心的思想。如何最大限度地消除浪费,尤其是时间上的浪费。通过改变人们的思想来改变原有的组织模式,打破传统的以部门为单位的组织模式,以一种全新的精益组织模式来减少工作从一个部门到另一个部门的等待时间。
1.3 衍生的精益物流
作为一种新型的生产组织方式,精益生产的概念给物流及供应链管理提供了一种新的思维方式。物流管理专家则从物流管理的角度对此进行了大量的借鉴工作,提出了物流的新概念,也就是精益物流。
精益物流的理念:精益物流是运用精益思想对企业物流活动进行管理,其基本原则是:(1)从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值;(2)按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动;(3)创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流;(4)及时创造仅由顾客拉动的价值;(5)不断消除浪费,追求完善。精益物流的目标可概括为企业在提供满意的顾客服务水平的同时,把浪费降到最低程度。物流活动中的浪费现象很多,常见的有不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等,努力消除这些浪费现象是精益物流最重要的内容。
综上所述企业需要发展必需应用先进的生产方式,而企业的生产工艺布局与管理及总体布置又影响这些先进理念的实施。不同企业的生产工艺不同,但其根本就是产品生产与运输的过程。企业的总体布置是指厂区范围内的车间、仓库、运输线路、管道及其他建筑物的空间总体配置。主要任务是把整个企业作为一个系统,根据厂区地形和生产工艺流程要求,统筹兼顾,合理布局企业内各建筑物,以利于生产的正常进行。企业总体布局将长期影响企业的经济效益、环境效益和社会效益。
合理的布置要满足:(1)生产过程的要求。将辅助车间、材料库尽可能布置在接近其所服务的主要车间;按照生产性质、工艺流程、动力需要、货运方向和人行线路等要求,把一些同类车间和设施布置在一个地段内;(2)运输的要求。使货物运转线路尽可能为直线,运输距离最短,并减少运输线路和工程管道的交叉点;(3)动力供应和上下水连接的要求;(4)地形、地质、气候等自然条件的要求;(5)建筑经济要求。尽可能避免建筑大量小型厂房;(6)防火、通风、采光、绿化、卫生和环境保护等要求;(7)企业远景发展的要求。
以汽车行业为例,我们从以下方面,阐述精益生产在企业生产管理及总体布局中的应用。
2 精益生产的应用
2.1 生产工艺的布置及管理
一般的生产方式,由于考虑生产一方的方便,容易形成大批量生产,生产供货周期变长。并由于以长期需要预测来制定生产计划,执行生产计划,因而不能充分适应顾客需要的变化。设备的布局影响生产线的布局,进而影响厂房的布局,最终影响整体布局。车间布置应重视其实用性,摒弃传统的、固定的车间外形。以生产工艺为基础,物流运输方便、快捷为前提,尽可能避免建筑大量小型厂房,将工艺或物流相关联的厂房建成联合厂房形式。车间主要由生产线、仓库及物流通道组成。精益生产理念的生产车间,车间内的物料做到一个流传递,使生产线更简洁,工艺更加流畅化。提倡在必要的时刻生产必要数量的必要产品。以制止“过量生产”,杜绝各种浪费为手段达到降低成本之目的,并对市场需求的变化作出迅速而有效的反应。
具体优势体现在:减少工序间在制品存储量,减少流动资金的占用;及时发现质量异常,有效杜绝批量不良;实现节拍式生产,提供工作效率,充分发挥人员效能,确保生产能力;有效控制生产节拍,掌握生产进度安排;有效地缩短生产交货周期,灵活应对市场(订单)的变化;最少化的设备资产的投入。
易于暴露问题点,有效揭示生产运行不良环节,成为提升生产管理水平“推动力”。
2.2 厂区内仓储布置与物流组织
厂区的整体物流做到精细物流、精细供应链、JIT(准时制生产)、BTO(订单式生产)、VMI(供应商管理库存)、柔性制造、敏捷制造、零库存、库存最小化等。
使物流的流程、流向、流量、流速、载体等要素合理、优化;使物流协调、有序、标准、集成;实现路线简洁,尽量紧凑,避免迂回、倒流和往复,减少装卸搬运环节;能协调匹配,消除瓶颈;实现路径最短、先进先出、就近入库、均匀存放、低层满装、分区存放、紧急优先、路线组合、多机协同、顺序排队、先装后卸等策略;对运输单元(内外车辆搬运输送设备)实行动态跟踪管理与调度。
企业内仓储布置应以精益物流概念为宗旨,合理计算仓储面积,达到总负荷数最小的仓库货区的布置方法。通过其仓库布置来缩短存取货物的时间、降低仓储管理成本。现代仓储尽量适用于多品种,多方式的生产,避免单一、程式化,以适应现代企业的发展,提高企业的综合竞争力。库存规模的合理化是仓储应合理化的核心问题之一。企业传统的布置原则是希望人流与物流分开,那么在总体布局中势必会造成物流面积的增加,物流距离的增长,我们可以合理的组织生产物流的节拍,在不同时间上,做到人流与物流的分离。集中库存是利用仓储的规模优势,以适度集中仓储代替分散的小规模仓储来实现合理化。
同时,计算机存取与监控系统采用计算机管理,在存时向计算机输入时间记录,编入一个简单的按时间顺序输出的程序,取货时计算机就能按时间标志给予指示,以保证先进先出。
2.3 土地的综合利用与企业的远期发展
土地资源为不可再生资源,应节约使用,而且节约土地,提供土地利用率也是企业总平面布置的基本原则。建厂选址时,应尽量选用荒地,少占良田,因地制宜。整体规划中近期集中布置,远期预留发展,并做到在改建、扩建时尽量不影响生产。
以国内某两家汽车厂为例,其中企业一为以传统的企业的总体布局(见图1)、企业二为以精益生产理论为前提布置的总体布局(见图2)。我们从以下几个方面进行分析与比较(见表1)。
TPM及精益生产 篇5
1 引言
在日益激烈的市场竞争中, 产品的质量、外形以及供应商提供的附加后续服务等是产品赢取成功的最主要因素。目前, 绝大部分的砖瓦生产商都可以满足如下要求:产品符合甚至超过标准;销售区域内的服务也满足用户的要求。
这样, 在其他条件相同的情况下, 消费者选择本产品或其他产品的最终决定因素就是产品的市场价格。通过改善砖瓦特有的表面状态、着色与规格、增加产品花色种类, 可以使生产者尽力回避商品竞争及价格压力。然而, 根据作者的经验, 市场上大量的砖瓦已经变成价格敏感性很强的商品化的产品了。
为了维持利润率, 公司必须努力面对较高的生产成本问题。通过提高产量可实现较高的生产效率。同时, 生产能力的充分利用也是降低成本的重要因素。因此, 生产设备及时维修的重要性就凸显出来, 因为只有设备无故障运行才能够提高生产效率。
另外, 产品高质量的标准也要求对机器进行维护。设备的试运行、机口和模具的更换、切割及操作设备的调试都会损失生产时间, 这些因素都需要考虑到。对受益于良好质量管理体系的生产企业来说, 同样面临着由于机器失灵或故障带来的产品瑕疵问题。因此, 为了预防产生类似产品瑕疵, 必须正视机器设备维修的重要性。
为了保证较高的产量, 生产过程中必须加强整体设备的质量和维修, 以便提高生产能力和设备利用率。为了提高设备利用率和效率, 全员生产维护 (TPM) 作为改进维修的主要方法已被企业接受。
2 TPM的概念和目标
2.1 TPM的5个支柱活动
尽管TPM的定义有多种, 但其主要目标是消除生产加工中的废品, 减少由于设备停机、故障或功能降低等引起的生产故障时间。形象化的说, 大多数TPM是建立在最基本的5个支柱活动的基础上, 其来源于日本设备维护研究所。
支柱活动一:TPM活动的焦点是关注负有挑战性的结果, 必须消除生产过程中的大部分损失。这些损失包括无计划的设备停工时间、低于标准的性能效率如设备低速运行、物料流程减慢及质量合格率的降低 (见表1) 等。
支柱活动二:操作者对设备的日常保养称为自主维护, 其必须适应于特定的工作环境和文化环境。在不使用精密仪器的情况下, 很容易做一些工作如清洁、视觉检查、加润滑油、拧紧松动的螺钉等。维修人员能指导操作人员看什么、听什么, 在设备发生故障时, 操作人员也将给维修人员提供更多的信息。操作人员负责它们的设备保养, 以防止其设备功能的衰退。从软件的方面来讲, 当操作人员视设备为自己的物品时, 其奉献精神和工作动力会大大加强。维修人员之间及与操作人员之间的紧密合作将打破维修人员与操作人员之间工作分工形成的定位障碍。
TPM活动引入后, 集中的维修并未过时。相反, 以前由维修人员承担的技术含量小的日常维护将转移给设备操作人员, 以便给专业维修人员腾出时间从事高附加值或高新技术活动。
实施自主维护没有严格的规则, 每一个企业必须找到适合自己的方法路径, 但是, 下面几点应该考虑:创新意识、培训需求评价、自我培训以及从维修团队向生产团队转移是至关重要的。
支柱活动三:TPM追求维修管理各个环节的效率与效益, 这包括备件的管理 (库存、消耗、购置程序) 、计算机管理的维修系统, 该系统可以生成预防性维修的程序表、绘制机器与部件图、记录设备历史与维修工具等。
支柱活动四:在TPM实施过程中, 机器操作者及涉及到的其他所有人都需要掌握新的技能, 更重要的是要有新的行为。显然, 操作者需要更深层次的了解机器结构并接收基本的维护与检查培训。TPM是一个团队的成就, 领导培训、团队管理、问题解决技巧及根源分析都应该是TPM培训的重要组成部分。
支柱活动五:也称为维修预防设计, 意即设计生产出维修量很小的设备, 且使设备操作简单, 操作者只需很少的知识与经验就可掌握, 确保新设备在最短时间内就可运转。同时, 也便于维修团队对新设备及生产线进行适当的修改 (见图1) 。
2.2 TPM要求行为改变
有些TPM专家还将联合作业也作为一个独立的支柱活动, 用于完成TPM的实施与整体运行。然而, 依作者的经验看, 联合作业是TPM成功的基石, 以致于不能将其看待为一个支柱活动, 作者认为联合作业是创建TPM的基石, 在此基础上才能建立TPM或其他管理活动。
成功的TPM需要一个协作的管理模式, 白领不是作为一个管理监督者而是作为平等的团队成员, 应在车间卷起袖子, 协助生产者组织第一场清扫活动, 参加团队会议, 解决结构化问题。设备出现故障与合格率问题时要及时发现和公开, 而不是掩盖问题。成功的TPM要打破操作者与维修人员之间功能性障碍。因此, TPM的成功实施与整合应依赖于生产流程中行为的改变, 其范围应包括操作者与专业维修人员以及整个组织结构。
企业或工厂可以作为一个TPM组织单元, 这个组织单元由以下7个元素组成 (见图2) , 组成整体组织的这几个元素相对独立又联系在一起, 就像自由漂浮的球一样通过橡皮绳相互连接在一起。
所有这些组织元素英文名称的第一个字母都是S, 所以此模型也称为7S模型:
S1:共同价值观
企业通常拥有共同的价值观, 其包含有信心、期望、态度与见解等, 表现出来就是企业文化。价值观也是企业的特质, 其自始自终都贯穿于企业的商业活动中, 通过企业的组织形式、企业的核心信念与处事风格等表现出来, 所以, 共同价值观位于7S模型中最中心的位置。
S2:结构
结构是指TPM组织中组成方面的图表与相关内容, 通过组织结构要反映出谁向谁报告、任务如何分解与整合。换句话说, 结构描述了组织中的权威层级及相关的责任与义务, 以及各组织单元之间如何联系和协作。
S3:战略
战略反映了TPM组织为实现目标所做的一系列计划和构想, 包括一系列的决定与选择, 目的是产品具有足够的竞争优势。
S4:系统
系统详细说明日常工作流程, 包括核心程序及它的支持系统, 具体是指工作步骤、工艺和程序, 其用来管理组织和指导如何完成重要工作。
S5:风格
风格指该组织的文化风格, 反映了主要经理人在获取组织目标时的表现形式、经理人如何分配总的时间和注意力、经理人象征性的行为有哪些等等。管理者的行为比说教更重要。
S6:人员
人员是指该组织内工作人员的数量和种类, 包括公司如何培养雇员及帮助其形成基本的价值观。
S7:技能
技能是指员工或者整体组织具有的独特的、占明显优势的实际能力。
很显然, TPM会触及到上述7S元素中的大多数元素。例如, 未来的维修可能会借助于专用的IT系统, 这就会涉及7S元素中的“系统”元素。团队工作通常会降低员工之间的等级观点, 那么, 7S元素中的“结构”元素将启动运行。富有挑战性的产量增长或者成本领先战略要求7S元素中的“技能”升级, 且重新组织和认识其结构与管理模式。很明显, 7S元素中的一些系统元素的改变将搅动所有其他元素 (自由漂浮球) , 最终, 将引起整个组织的改变。
此模型是真实情况的简化。可见, TPM不是指独立的维修与生产, 而是指维修与生产作为一个整体的组织系统。成功引入TPM, 需要系统思维和整体分析的能力。
2.3 TPM与清洁工厂环境
当工作场所凌乱无条理时, 就不容易发现问题。清洁和条理化工作场所有助于团队发现问题, 让问题暴露出来才是解决问题的第一步。
通过5S活动可以更好地创造条理有序、清洁的工作环境, 因为, 5S的最终目标就是创造高效率的工作流程。5S表示让现场保持清洁的事务性程序, 包括了工人为此应承担的义务。
5S来源于5个日语单词, 按5S一步步的落实就可实现工作环境清洁有序如下:
Seiri—分类整理
Seiso—清扫
Seiton—整顿
Seiketsu—规范
Shitsuke—素养
尽管TPM的实施开始于5S活动, 但是, 它是一个基础的和持续的过程, 因此, 像行为改变过程一样, 5S也是TPM基础的一部分。
2.4 测定TPM成果
为了获得或保持最高的生产定额, TPM也需制定出非凡的目标。与质量管理体系中的“零缺陷”相似, TPM也有许多类似的目标如:计划外的设备停机时间为零;速度损失、物流和循环时间损失为零;设备故障造成的废品为零等。
这些目标似乎难于实现, 特别是计划外设备停机时间为零的目标。然而, 其强调的是“计划外”, 而在计划性维修、预防维修、检查和清洁设备方面花些时间是应该的。
显然, 存在着收益递减的观点。在大多数机器运行中, 用于维修或相关任务的时间安排上一般不超过10%~20%。尽管如此, 正确地实施TPM管理将产生巨大的经济效益, 以全员维修为基础的维护时间完全可被浪费了的生产时间 (未实行TPM时) 所补偿。
对于任何简洁生产计划而言, 至关重要的是要测量其变化情况。设备综合效率 (OEE) 是测量TPM成功与否的最基本的衡量参数, 其可以由“六大损失” (表1) 和利用率、效率与合格率等3个测量因素上反映出来。因此, OEE定义公式为:OEE=利用率×效率×合格率
设备利用率是指扣除非计划停工时间、更换工具如机口模具时间、设备调试时间及产品品种变化后需更换夹具的时间等之后净的设备正常运行时间。挤出泥条监测的定期测量也应归于此类。
效率是OEE公式中的一部分, 它表示在特定程序阶段中设备运行速度所占设计速度的百分比。如果程序阶段是连续或半连续生产线上的一部分, 如挤出机和压瓦机, 则整个生产线单位时间产量就取决于这台设备的性能。
合格率是OEE公式中用来衡量好产品的百分率。在砖瓦行业中, 不达标产品的比例很容易被测量, 如测量烧制与干燥过程的废料量, 或者通过控制软件将其剔除出来。以百分之百的利用率和效率作基础, 将这些废品百分比转化成相应的损失生产时间的百分比。
然而, 总设备效率量化了一个生产单元正常运行时完成设计生产能力的完成情况。第二个高水平衡量设备运行情况的指标是完全有效生产率 (TEEP) , 其可测定每小时相对的OEE效率。
例如一个生产线, 设计每天3班倒, 每周工作天数为7 d, 每周有2个维修轮班 (16 h) , 外加计划内停工时间 (4 h) , 计划外停工时间 (10 h) , 性能损失时间7 h, 产品质量损失时间5 h。以1周为基础计算本例中的OEE与TEEP见图3。
砖瓦企业工作制度一般采取独特的轮班制, 每周的6 d~7 d之间通常安排2个轮班作业, 或者每天3个轮班作业, 每周运行7 d, 并安排1或2个维修轮班。这样, 设备运行负荷由其内在的设计能力所决定, 而不是由市场需求与生产计划所决定。建立在此系统基础上的设备利用率大多数情况下是固定不变的。因此, 我们认为OEE仅是高水平的衡量参数。
3 TPM与持续改进
设备综合效率 (OEE) 不仅仅是一个高水平的监控工具, 当它与持续改进的活动环节联系时, 它的强大作用就显现出来了, 这是由于其来自于车间层面信息资料的分析 (见图4) 。
由操作人员、维修人员和质量管理人员参加的定期小组会议上, 使用简单的统计工具如巴瑞图 (Pareto Analyse) 和直方图可分析出时间损失量和大部分停工的原因。可编制出一系列相关方法, 用来解决停工、性能减退、低合格率以及潜在问题。在此基础上, 还可将这些方法的优先顺序列表, 包含执行方案和影响因素评价。
至此, TPM的重要作用开始显现出来。正如简洁的生产工艺有待于持续改进一样, 维修程序中维修周期的评价也要持续改进与提高。
4 砖瓦行业中TPM的应用
过去的几年里, 砖瓦厂在设计与布局方面已改进了很多。
为了降低先期资本投入, 大部分现代化工厂1 d安排3班倒及每周1~2个维修轮班。基于同样的原因, 生产线上用于生产缓冲的一些设备和系统也越来越多从工艺布局中消失。
通常, 现代化的生产线连续性工艺流程的中心位置布置有关键设备, 其运行情况决定着每天的产量。挤出机及相关的切割设备或压瓦机就是这样的关键设备。
在生产线满负荷连续运行且少有或没有生产缓冲设备的情况下, 这些关键设备一旦出现故障或计划外停机则将导致不可弥补的生产损失。
这些关键设备的原理或设计能力很容易获知, 也容易确定, 其可作为测量实际产量的一个基本参数。
因此, 满负荷连续生产的砖厂在设计时特别要求设备有高的利用率或产量, 以满足合同供货能力、产量和利润。
当砖厂实行每天2班工作制度时, 由于机器故障及计划外停工导致的生产损失可以在自由休息时间中增加生产时间来补偿, 这样的观点目前存在着较大的争议。理论上讲这是可行之举, 但实际情况是现场规范限制了每天的工作时间, 而且这样做无疑会增加劳动力成本。然而更严峻的结果是, 当焦点集中于产量的时候, 设备将经历缓慢的衰退。因此, TPM首要的目标是确保完全连续生产或半连续生产线的均衡有效性。
近年来, 砖厂中产品类型的数量已显著增加, 这对提高设备利用效率存在着潜在消极影响:设备适用性提高的同时带来了较高的产品生产成本。有些砖厂已建造了低容积却可生产高附加值产品的专用生产线, 这在一定程度上可组织多台机器同时生产并可优化生产, 因而, 许多单台设备操作员面临着每周甚至每天都面对着产品品种转换带来的操作, 如, 快速更换机口和模具、改变混合原料的配方、重新安排生产线下游切割设备等, 因此, 如何优化操控设备就成了提高设备利用率至关重要的因素。快速更换机口 (SMED) 或公式1类型的“暂停”变换程序是TPM方法中的部分内容。
考虑到连续推出新产品带来的通胀压力, 需要快速研制开发这些产品如砖颜色彩或表面纹理等, 则新产品试验肯定会占用部分正常生产时间。TPM有助于加速产品试验, 最大程度的缩短产品投入市场的试验时间。
当砖厂超过一条生产线时, 生产组织者常使用关键性能指标 (KPIS) 来评定独立生产线的绩效。实际工作中, 用来监测或评价设备时, 每人每小时产量、单位产品的能耗、废品率、单位成本等这些可操作的性能参数是不可缺少的。另一方面, 每个工厂都有自己独特的技术、自动化程度、原料混合配方以及产品品种等特殊性, 如此, 很难对两个砖厂的设备性能优劣进行对比。OEE参数在很大程度上消除了这些不确定性, 并可有效地对设备性能进行比较。
如砖厂物料处理流程相对简单, 整个生产线实现了半自动或全连续的自动化控制, 且容易获得产量、每个流程阶段的循环时间, 则这样的砖瓦企业特别容易引入TPM。
显然, TPM应该贯穿于整个生产线上, 这就要考虑到组织及行为的改变将会影响到整个生产组织。然而, 设备操作员需要决定在哪个水平等级下测量OEE, 例如在设备质量水平或聚焦于独立的工艺阶段。
我们建议在中央设备如挤砖机、压瓦机正常工作时测量时间损失。砖瓦厂生产时间损失经常源于中央设备的上游或下游工序的问题, 或者是源于与挤出机、压瓦机及其相关设备切割机、传送机、上料和运输系统等问题。原料从中间存储料仓到窑车装料期间导致的时间损失是容易监控和量化的。当然, 也可将相似的OEE测定引入到窑车的装车与卸车或者包装区域。
5关于基本利润的含义
砖瓦厂是资本高度密集型企业, 全新建厂的投资通常大约是年营业额的1~2倍, 若加上购地与建筑物的成本, 则投资额已经达到了年营业额的3倍。
因此, 砖厂管理者的目标是确保财务工作正常运转, 固定资产利用率高、维修成本低、单位成本低。在同等条件下, OEE性能指标的增加就等同于产量增加, 当人工每小时产量增加时, 产品单位成本就降低, 营业毛利率将提高。因此, 提高设备总效率将增加产量, 减少成本和提高利润率。
案例:
建于中东、北非、中东部欧洲、中亚共和区的典型砖厂 (不受应用时间和技术的限制) , 通常, 它们的综合设备效率在65%~70%之间。假设一个标准工厂的年营业额为1千万欧元, 则利税折摊前的回报率为20%, 如果该厂将OEE从65%提高到85%, 则每年增加利税折摊前的利润约50万欧元。
实施TPM并不是免费的午餐, 前期的场地清扫、设备调试、人员培训、更有效的维修规程的引入、车间建设及备件购入都需要投入经费。设备维修、更换和改进的总成本取决于生产线的实际状态。培训需求及培训成本也因先期人员及管理人员的多少而明显不同。另外, 改变行为和态度需要一个过程。大多数情况下, 经过多年的努力工作, 可以实现世界水平级的全部效益即90%多的OEE。以作者的经验, 实施TPM的成本可以在1~2年内收回。
TPM是一个已证明的管理系统, 不是什么新的时髦的咨询方法, 它带来的财务收益远远大于实施它的成本。
第二部分:实务指南
1引言
TPM是一个强大的管理工具, 它能提高设备的运行效率, 降低单位成本, 提高产量, 最终增加利润。然而, 它的作用远不至增大利润。实行TPM后全体操作人员和职员会有更多的授权, 人力资源得到进一步提高, 职员等级与工作职能障碍会进一步减弱, 企业文化向着共享与合作方向转变, 职工之间将相互尊重和信任且拥有共同的目标。TPM在股东和相关利益者之间创造了一个双赢的状态。
不是每一个TPM实施活动都能够成功, 各种原因可能导致其失败, 然而, 失败的主要原因是缺乏计划, 或者是没有重视特殊的快速技术调整。实施TPM要求有详细的计划、时间、资源、开放的企业文化和乐于奉献的企业员工。
本文为成功实施TPM提供了一些指导。许多砖瓦企业, 特别是成为大型与国际集团公司一部分的砖瓦厂已经以一种方式或其他方式或不同的名义进行着TPM管理活动。然而, 它是作者的经验介绍, 这对至今仍然经受着巨大的时间损失和低产量生产的企业来说无疑是令人激动的消息。
2可行性研究
不是每一个组织为TPM的实施做好了准备, 这就需要定义优先介入区域或者选择能最快回报的生产线。一旦这些部门实施了TPM, 那么, 其他方面都要跟进。因此, TPM实施计划应该建立在可行性研究的基础上, 以重点关注以下要点: (1) 设备效率现状; (2) 停工期分析; (3) 工厂和设备现状; (4) 培训需求评估; (5) 现行日常维护、设备性能、一般后勤保障、车间和备件库存的评估; (6) 企业文化和成本效益分析的评估。
这些信息作为基本资料, 用来对比TPM实施后的进步和改善状况。可行性研究最好是由交叉职能团队准备, 其也是高级人员和顶层管理支持的“共享诊断系统”的一部分内容。
尽管TPM是连续的改善过程, 但它是一项系统工程, 包含目标、开始和结束日期、重要事件、资源分配、项目小组成员、任务分解等2。因此, 其详细的实施计划应该是可行性研究的一部分。
项目小组应该跨越职员等级和多职能部门。理想的状态是最初可行性研究团队的成员将成为实施TPM的拥护者或者执行者。TPM咨询队伍有助于掌握方向并提供专家建议。因为TPM的实施要求多部门多层次的合作, 因此, 应该避免标准的自上而下的项目组织模式 (图5) 。
3 TPM实施与管理的改变
与全面质量管理或质量持续改进等倡议一样, TPM也要求企业在组织和行为方面进行改变, 要求有一个能够激发组织潜在资源的整体远景图, 还要求一个学习性企业文化以便有能力改变企业组织结构。
对如何改变企业组织结构并没有灵丹妙药, 每一个企业组织结构的转变都有其独特的路径。砖瓦行业的大多企业表现出相对稳定的特点, 其中大部分企业已经度过经济有活力的或者动荡的私有化阶段, 其经营的成功与否主要取决于运行能力和效率。企业进行组织结构的转变或更新战略为了实现运营和经济效益最好的目标。
实施TPM时要求顶层管理者担当责任, 还要求有明确的易于交流的渠道、领导示范、时间和耐心、人力资源开发、资金支持以及有奉献精神的劳动者和职员, 这些因素被嵌入到战略构架和企业目标中。顶层管理者做出承诺时不能与自上而下的实施策略相冲突。实际中, 各部门行动计划和目标的制定及实施由交叉职能团队共同参与完成。
TPM实施过程中, 如果改进程序能落实到生产车间层次并结合实际情况进行, 则TPM成功的可能性就会增加。
TPM的实施应贯彻在每个组织单元的每一步步骤中。表3列举TPM实施中变革程序及相关性, 程序之间的相关性见图6。
实施TPM时只在生产车间层面上进行生产工艺改进似乎太晚了。领导者可能为了走捷径而直接跳入到第四步骤。然而, 让职工在短期内改变他们的行为并不现实, 因此, 变革必须是自上而下地进行, 这一点好象有点难以理解和接受。
TPM实施时第一步骤进行的深度取决于组织者的认识和改革的能力。很显然, 与有严格行政等级、领导模式自上而下进行的组织者相比较, 那些已成功引入全员质量管理的组织者更能适应以协作为主导的TPM。企业文化的重要背景作为TPM可行性研究或共享诊断步骤一部分内容需要进行评价。
4 实施5S活动
如果没有整洁干净有序的工作环境, TPM工作就无法开展。日本整洁工厂环境的方法有助于建立整洁的工作环境。这种方法被称为5S (首字母缩写) , 有如下5个目标:
整理:指对关键的、重要的、日常使用的, 无用的或目前不需要的物件进行分类归纳。不需要的东西可以回收利用。对一些关键常用物件要就近放置, 最近不会用到的物件则应储存在某个地方。在这一步分类中, 主要是依据物件的有用性而不是贵贱来进行分类。通过这个环节, 将会减少寻找工具和材料的时间。
整顿:在此是指每一个物件都应有它自身且唯一的位置, 物件被使用之后应物归原处。砖瓦生产中机口和模具经常需要更换和调节, 则相应的工具应保存在离机口最近的地方。
清扫:清扫工作场所, 确保工作场所没有垫圈、油脂、油污、废料等, 确保设备中没有悬挂松散的金属丝或渗油。
清洁:为了保持工作场所、设备和通道的整洁, 员工必须确定卫生清洁标准。为了TPM的实施, 应落实这些标准并随时进行检查。
员工素养:将5S作为一种生活工作方式, 促使员工自觉遵守。这包括佩戴上岗证、遵照工作程序、准时、有奉献精神等。这有助于将整个车间划分为独立的有专人负责的单个小区域。
在TPM背景中, 5S目标不仅仅是确保厂房清洁整齐。还有以下内容: (1) 彻底地清洁机器和设备有助于发现漏油部位、磨损的部件, 发现设备或生产线上潜在隐患; (2) 为了快速更换机头或模具, 所用工具的整齐排放能减少设备的停工时间; (3) 整理仓库的备件, 易于在设备出现故障时能减少维修时间, 同时能降低备件库存和流动资金; (4) 减少了物件物品寻找、搬运和等待时间; (5) 最新的相关信息展示在信息板上; (6) 为了确保工作环境整洁要明确区域的责任人, 这有利于落实和检查。
日本工厂维护协会建议操作员在介入维修中应采取“7步骤”。“7步骤”以5S为基础, 增加了操作的清洁过程中要进行错误识别和纠正环节, 还增加了车间管理和持续改进维修方法等。
5 OEE管理和降低“时间损失”
在进行设备维修计划和实施之间, 应建立一套有关停工时间、性能损失、废品率、设备状况、维修标准的清晰的数据库。这些信息可通过可行性研究或共享诊断来完成。
为了计算出全面设备效率 (OEE) , 必须建立每个或者特定生产工序的性能标准, 这些评定数据表示了最好状况时的生产率, 通常以每分钟、每小时或每班为单位, 其一般建立在生产线设计能力基础上。
在连续的生产线上, 计算OEE时所选择的生产工序应该是整个生产工艺中的瓶颈工序。在设计优良的砖瓦厂, 这样的瓶颈工序是不存在的。然而, 砖瓦厂实际生产中, 在运行多年, 瓶颈工序问题就会开始表现出来。很多情况下, 这些瓶颈工序会涉及到窑和干燥室。另一方面, 窑和干燥室由于机械或自动化故障引起的严重停工并不多。
因些, 将成型工段作为计算OEE的工段是合理的, 这一点已被证明。成型工艺中的生产时间损失很少是成型设备自身引起, 往往而是挤出机或压瓦机上下游工序导致的停机。
如果不能反映出重要细节的话, 单单地测量OEE并无多大意议。如仅仅知道设备利用率降低了22%, 并不能助于改进设备。基于这种理念, 全面的OEE管理策略必须包括对设备器具的深入了解, 并找出存在的问题和不足。
当OEE表现为100%或更高时, 则需要对标准数据进行重新制定, 这种夸大了的OEE会掩盖设备真实生产能力。
以持续改进为基础的OEE器具管理包括:停工时间的分析和测量、性能损失和废料;根本原因分析;损失生产时间统计处理;操作表等。
在进行多设备OEE管理时, 应将各种可能存在的状况都标准化。采用标准化方法的好处是可对各种状况下的OEE进行比较, 也促使了各设备操作员之间的合作协调。
表4和表内图提供了一个黏土屋面瓦厂每天的实际损失量数据。该厂每周工作6 d, 每天2班运行, 在两个生产班之间有维修班。有3台双模压瓦机, 采用石膏模具, 冲压速度为13.5次/min。下部位的石膏模具每班换一次, 而上模具每班更换3次。
各个工厂生产时间损失的原因都不同, 在这个特例中, 压瓦机上游工序中干燥托板的供给及上模具的更换明显削弱了设备性能, 因此, 只要改进干燥托板传输方法或者提高传输自动化, 提高模具的更换速度, 都将减少停工时间并促使OEE提升到85%。
根源分析
分析计划外停机、性能损失或废品率根本原因的最强大的工具之一是鱼骨图或石川馨图。这种方法最初开发为质量管理的因果分析工具, 现已经证明它同样可用于停工时间、性能损失的分析评价。该分析方法遵循以下步骤:
a.提出问题, 如挤出机或压瓦机经常停机的原因是什么, 生产过程中石膏模具为什么会损坏等问题。
b.交叉职能团队在头脑风暴会议上收集问题的答案。通常, 这些回答可归纳为5个种类或“骨”, 如图7所示为鱼骨图, 其分为人员、机器、方法、原料和环境。有些作者还加入了“金钱”作为第6种类型。所有问题的回答被精简为圆点并标注在相应鱼骨方向。在第一次头脑风暴会议上, 不应该讨论或质疑答案的适当性和正确性。
c.一旦所有团队成员提出问题, 接着就应该进行详细的讨论。在充分交换意见的基础上, 对这些潜在的原因建立一个优先次序表。通常, 选定固定数字的原因, 如10个因素等等, 并用圆点标注出来, 见图7。团队的成员可以关注其中的任一原因。
d.在这个阶段, 团队成员要确定出这些潜在原因优先顺序表。实际生产中为了开始解决问题, 我们先选择2~3个潜在原因分析并制定出改进措施, 看能不能解决相关问题, 并同时证实一下假设的正确性。团队成员应对这些改进实施的期限及相应效果达成一致, 对评价标准也应有详细说明。
e.评价改进后的效果, 倘若实际效果和预期不一致, 则根据潜在原因优先顺序表的顺序采取下一步行动。
以图7为例进行说明, 该砖厂生产中挤出机的非计划外停机是由于不足的原料流引起。集体讨论会上提出的潜在原因作为改进项目标注在图中相应轴上, 经过讨论后, 一些最初列出的原因被抛弃, 而对3个可能性最大的原因进行进一步分析, 最终得出了这3个导致挤出机非计划停机的主要原因。
一旦主要的原因找到, 就用同样的方法做更一层次的原因分析, 如第二个生产单元供应的原料为什么比第一个生产单元的原料流小?如此类推找原因。
在质量管理方面, 人们常使用一些简单的统计工具, 如使用错误列表、排列图、相关图等来分析质量缺陷的原因。这些方法有助于分析生产损失时间的原因, 当然, 这些图必须建立在准确的数据基础上。
图8显示了黏土屋面瓦厂生产时间损失的变化情况, 其数据来自于表4。
交叉职能团队第一次提出了这些问题的影响因素是:
质量方面:干燥缺陷和冷却裂缝
性能:上部模具的更换
非计划内停工时间:上游干燥托板供给不足与供料系统
通过上述分析并采取相应措施后, 总生产损失时间明显地降低, 设备性能得到提高, OEE快速达到85%的高水平。
6 整体管理方法——TPM
图8中的实例中, 交叉团领导团队由操作人员、质量管理员和维护人员、带班班长组成。他们分析这些数据, 揭示存在问题的根本原因, 决定改进措施和评估效果。砖厂的经理也要参加这些讨论会议。
因此, 这就形成了由质量管理、操作和维修等人员组成综合管理团队, 这个团队具有明确目标。以前管理方面存在的隐满问题、找借口、问题上交、相互指责等不良现象会因引入TPM而消失。而且开放性讨论方式有助于先前害羞员工发挥他们的聪明才能。
当引入TPM后, 企业的最高领导者将考虑改变企业文化, 将先前严格等级的自上而下的管理模式转变为协作、参与、目标一致的管理模式。就会形成一套好的质量管理系统, 生产车间也将引入新的领导风气。
然而, 在具体操作层面上, TPM的工作并没有结束。为了强化新的行为模式, 还需引入与能效挂勾的的薪酬体系。另外, 所有相关职工的劳务合同要进行重新制定, 以反映新的岗位责任、工资奖金方案等。员工考核评价、培训需求评价和人力资源开发等工作都要求设备管理人员和人力资源部二者之间紧密配合。管理报告也需要改变, 日报告和月报告中要能反映出一些关键设备性能指标。
一个有效的改变过程需要交流和反馈。在TPM背景中, 在质量管理、持续改进和其他相关管理中, 建立反馈环节是绝对必要的。反馈环节有助于车间职工提供获得最新的相关信息。
TPM是改善砖厂现状最强有力的工具, TPM不是快速应急措施, 也不是给操作人员委派简单维修任务。TPM是从整体上对管理程序进行改进, 突破先前管理功能和职员等级方面存在的障碍, 加强交流, 改进工作方法和员工技能, 提高职工的竞争力和威信。因此, TPM的实施将给各方带来收益。