精益生产咨询公司十强（通用9篇）
精益生产咨询公司十强 篇1
精益生产咨询案例
概述：
精益生产的定义：产品制造过程中发现并解除浪费，且持续改善，提升企业竞争力的过程
精益生产的核心：发现浪费，解除浪费，持续改善
精益生产的关键：价值流分析，标准化作业
精益生产的支柱：自动化，准时化
精益生产的应用技术：5S、价值流分析、标准化作业、TOC技术、看板管理、拉动式计划、快速切换、一个流生产（OPF）
部分精益生产案例介绍
山东宏远肠衣有限公司精益生产咨询
项目背景
山东郓城宏远肠衣有限公司属一家私营股份制企业，建于1996年11月。公司占地面积18000平方米，固定资产518万元，按欧盟标准承建的生产线两条及一套完整的现代化办公设备。生产厂区布局整齐，环境幽雅已取得国家商检部门的卫生注册。现为中国肉类协会天然肠衣分会会员，拥有独立的进出口权及欧盟注册。
宏远肠衣主要生产盐渍山、绵羊及猪肠衣的各种规格产品，产品主要销往欧洲国家和地区及日本，业务往来以“诚心诚意”为原则。产品质量以“客户满意”为标准，企业信誉一直受到外商的好评。年生产能力达1000余万桶。
虽然宏远肠衣基础管理及效益相对同行企业要好，但基于宏远肠衣未来三年技术及人才扩张战略需要，宏远肠衣领导层决定通过管理咨询进一步提高生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。宏远肠衣精益生产项目2005年5月立项并启动。项目内容主要包括：生产精细化管理、生产流程优化、动作研究及动作规范、全员技能培训等。项目效果
精益管理咨询研究中心项目组通过对企业深入细致的现场考察以及广泛的员工访谈，分析出企业现状中隐藏的问题，重点包括在制品积压严重（5月份清案子清出8000把肠衣，金额接近80万元），生产流程尤其是质量检验流程存在严重不足，造成因返工而重复量码严重影响生产效率，班组及工作台布局不尽合理影响工作效率，企业班组长、主管等管理技能严重不知应岗位要求，生产工人操作标准不详细影响作业效率等。
针对以上问题，项目组制定了工作计划措施，组织编制了中国肠衣行业140多年来第一部生产标准，调整了生产作业流程和检验流程，规范了现场生产管理，为企业员工进行了多轮管理理念和技能培训，重点包括5S与精益生产培训、员工职业化培训、QC工具培训等，以及其他相关督导服务。
通过管理咨询和培训服务，企业收效非常明显。取消了“集中清案子”这一行业痼疾，相当于每月增加4-5个工作日，在制品积压由8000把减少到千余把，日产出数量在人员不便的情况下由每天1500把提高到2000把以上。管理人员管理的意识和能力均得到明显的提升，全体员工学习的主动性普遍增强，员工的积极心态和自信心等大为增强，员工主动流失率几乎为零。
青岛前丰制帽有限公司5S与精益生产咨询
项目背景
青岛前丰制帽成立于1994年，是一家帽子专业生产厂家，拥有3个工厂，占地总面积360亩，建筑总面积5万平方米，制帽设备2000余台，其中电脑绣花机100台，拥有职工1500余人。公司注册资本1000万元，投资总额9000万元。公司主要设计生产棉、毛、麻、化纤、皮革等多种面料、多种款式的运动帽、工作帽、时装帽、广告帽等。产品销往美国、韩国、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及欧洲等多个国家和地区。
青岛前丰制帽经过十余年的发展，市场不断拓展，与此同时，市场竞争压力也日渐增大，为挖掘公司生产潜力，降低损耗，提高效率，进一步增强公司竞争力，前丰制帽领导层决定通过管理咨询进一步提高公司生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。
精益管理咨询研究中心以“协助客户构建创新型精益企业”为使命，以“精益求精、尽善尽美”为价值观和行动纲领，以“成为最受尊敬的咨询研究机构”为发展愿景，不懈追求，开拓进取，不断赢得客户信任。
通过深入调研，青岛前丰制帽在生产管理中存在以下问题：
生产布局混乱，现场杂物堆积，在制品积压严重，现场物流不顺畅，现场存在很多让员工犯错误的死角。
计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足
物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量（交期和产品质量）不确保严重影响交期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。
技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。
解决措施
员工理念和技能提升。目前公司的员工大多来自经济欠发达地区，文化层次较低，现代化产业工人的理念和技能缺乏。管理人员大多从生产一线成长起来，缺乏职业化的管理技能培训。以上两点是目前中国大多数企业尤其劳动密集型企业所面对的共同问题。培训内容如下：1）优秀员工的职业理念、2）5S与精益生产培训、3）管理基本技能培训（管理理念、管理工具等）、4）团队精神培训等。
现场管理以5S作为应用技术，制定详细可行的现场标准和员工素养标准；成立废品回收小组，集中处理以前的现场积压和生产中废料的回收利用；在5S实施取得成效、在制品大量减少的前提下，规范调整了生产线的布局，使产品流程更加顺畅。
2007年，公司在5S的基础之上，推行“一个流生产”（一个流生产的详细介绍见下面相关文章），通过培训和实际效果转变全体员工的生产理念，认识到产品流程积压的危害，使生产流程中绣花工序的生产服从后工序缝纫工序的要求；强化拉动式计划的实施和监督；绣花工序推行快速切换技术；优先补单安排；最终一个流生产得以顺利推行，产品生产周期缩短明显。随之编制详细实用的质量标准和生产工艺标准，进一步提升产品的质量水平。
咨询效果
通过咨询，企业在以下方面获得收益：
员工理念和技能：大部分员工能够正确认识个人与企业的关系，做到个人目标和企业目标的协同，2006年春节过后，员工主动流失率低于3%。认识到规范做事、精细做事的重要性以及浪费的识别和解除的方法，同时也深刻认识到持续学习与创新的重要性。
管理人员能够掌握基本的管理技能和工具，比如拉动式计划、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技术。
现场的规范流畅。通过5S的推行实施，在制品积压减少50%，生产效率提高30%。生产流程中在制品的积压量从项目开始前的800万元，压缩到450万元革除了企业十多年来使用袋子和箱子作为周转器具的习惯，同时可以有效解决个人记件和企业整体效益的矛盾。
2007年“一个流生产”实施的成功，生产流程中在制品的积压量从5月份的350万元，下降到9月份的170万元，产品生产周期明显缩短，8月份一个5000打的定单之前的生产周期需要20多天，而现在只需要5天。一个流生产实施后现场效果见右边部分照片。
目前青岛前丰制帽有限公司在董事长和总经理的带领下，公司上下掀起了持续学习、提升理念和全员革新的高潮。
精益生产咨询公司十强 篇2
2010年以来, 浙江中小企业出现了一波倒闭潮, 相关企业老板纷纷出逃。能够开工和生存的企业, 也遭遇了严峻的招工荒。2011年1~3月, 温州市的高耗能行业利润总额同比均为负增长, 而像打火机、眼镜、制笔、剃须刀等以出口为主的行业利润同比下降达30%左右。目前温州中小企业的“阵痛”, 表明传统的劳动密集型加工制造模式已经终结, 必须提升传统制造业的科技含量和生产管理水平, 提高品牌附加值。
1. 精益生产管理
精益生产是日本丰田汽车公司在分析美国福特汽车公司的大批量生产方式的基础上发展形成的。精益生产创造出了一种全新的生产方式。简要的说, 精益生产就是及时制造、消除一切浪费, 向零缺陷、零库存无限接近。其目的是在需要时候生产必要数量的产品。组织的整个运作以市场为导向, 在采购、营销、生产等方面做到准时化。通过准时化这一过程, 发现各环节存在的问题, 从而找出并迅速解决问题, 来彻底降低成本, 消除浪费。由此逐渐形成以准时化为主要内容的生产方式, 1991年出版的《改变世界的机器》一书, 将丰田生产方式定名为精益生产。除了被大企业所亲睐, 精益生产正逐渐被欧美中小企业所广泛采纳。
2. R公司精益生产系统实施
(1) S公司概况。
S公司是一家以欧美为主要市场, 面向铸造行业的美国小型加工企业。加工的产品为小型精密机械零部件和铸造专用产品, 例如芯撑等。主要业务遍及美国, 加拿大, 墨西哥, 巴西, 中国和印度等国家。S公司于2009年收购一家位于苏州太仓的冲压件公司, 作为中国的生产基地。公司厂房面积为1, 491m2, 各类设备30余台, 台式压力机10台, 普通冲压压力机6台, 手动焊接机8台, 以及其他机加工设备。生产的产品除了销往S公司外, 主要销往中国和东南亚市场。本文所阐述内容为S公司苏州子公司的精益生产实施。
(2) S公司目前面临的主要问题。
(1) 制造技术和设备问题。
a.制造技术和工艺落后。
相对于国外同行而言, S公司制造工艺落后, 生产效率低下。员工认为芯撑产品简单, 技术要求低, 从而不去思考如何改进工艺, 提高产品精度, 保持批量产品尺寸的一致性。
b.生产设备落后。
公司的主要冲压生产设备都是简易冲床, 并且使用多年。设备磨损严重, 不能保证精度。这些设备都是手动操作, 安全防护措施差。若操作员操作不当, 很容易造成人身伤害。
c.设备维护不到位。
技术工程师负责设备日常管理和维修, 但他们每天只上8小时班, 而设备却是16小时运转;操作者对设备的维护和维修缺乏必要的知识, 通常只能解决表面的问题。而对于大的故障则无法解决, 甚至无法找出问题。无易损件的供应管理规划, 关键易损件和消耗件备件少, 并且管理混乱;
(2) 现场管理混乱。
公司目前现场管理非常混乱。车间基本上是又脏又乱。设备没有人维护, 看起来黑漆漆的, 都是油脂。无说明指导书, 相关产品无工艺卡片。完成生产后, 模具和刀具也没有按要求放回仓库相应库位。地上基本都是加工碎屑, 极易划破鞋。总体而言, 地面不仔细清扫, 物品的分类, 整理做的非常差。
(3) S公司精益生产系统的实施。
(1) 前期的准备。
a.获得领导层的大力支持。
精益生产实施是整个公司的行为, 需要全体职员的参与, 同时领导层的大力支持也是必须的。精益生产实施的范围和深度在很大程度上取决于公司领导层的推动与支持。若领导层不能够统一思想, 大力推进精益生产, 则将导致实施失败。S公司的领导层和总部切实认识到领导层支持的重要性, 一致签署支持文件, 并承诺第一时间解决实施中遇到的问题。
b.建立团队和培训。
为了有效实施精益生产, S公司专门建立了实施团队。团队成员上至总经理, 下至基层员工, 囊括了公司各个部门, 各种职能, 各个工种的职员。团队定期开会, 讨论各个阶段的任务, 分析解决遇到的问题, 分享各自的观点。S公司从总部派出精益生产工程师, 对实施团队的成员进行精益生产相关知识的培训。针对不同职能的团员, 采取相对应的培训方法。对于精英人员, 公司组织参加咨询公司的专业培训, 使他们具有独特的知识和能力。利用这些精英带动其他人员, 从而起到以点带面的作用。
(2) 技术基础改善
a.进行技术培训。
对于S公司来说, 没有了先进技术, 则没有了生存下去的能力。经过与总部技术团队的沟通, 决定对S公司的技术人员, 质量人员和生产人员进行技术培训, 由S公司总部技术人员整理芯撑相关文档资料;制作芯撑技术培训的视频文件;S公司总部技术人员举行专业讲座;拜访S公司总部中国客户实地了解芯撑使用情况。
经过一段时间的培训和对比, 上述职员对芯撑产品有了新的认识, 并重新审核更改相关的技术文件和图纸, 从产品设计和工艺安排上获得了很大提升, 并降低了错误率。
b.快速换模。
对于S公司来讲, 切换时间也就是换模时间。目前S公司有两条生产线, 分别是机加工生产线和冲压焊接生产线。在订单拉动生产的模式下, S公司的产品主要特点是批量小, 品种多, 需要频繁的更换模具。而对于单个设备, 一旦更换模具, 则需要停机, 这直接导致了停产。停机时间越长, 损失越大。目前, S公司的换模时间长, 有些换模时间甚至要2个小时以上。等待的浪费非常惊人。换模时间越短越减少浪费和损失, 说明该生产线小批量生产的能力越强。小批量将减少在制品的数量, 并且缩短生产的周期。通过实施快速换模, 使S公司换模时间减少了50.2%, 实现了预期目标。
c.设备改造。
公司现有的普通冲压设备都是最普通的J21系列普通型开式压力机, 主要用于落料, 冲孔, 成型, 铆接等工序。它最大的优势是价格便宜, 维护简单。但不能自动化生产。在当前劳动力成本大幅攀升的情况下, 并不具有成本优势。故公司淘汰部分J21普通开式压力机, 购入J21G系列开式高速精密压力机, 实现自动进料生产。
d.全系统维修方式和备件库存计划。
为了在设备生命周期的各个阶段, 能够很好的预防问题和解决问题, S公司采取了全系统维修的方式。在设备采购前期, 以预防维修为主。参照故障发生的规律和公司生产的特点, 与设备生产商接洽, 尽可能从设备的设计和制造方面进行改善, 从而达到维修预防的目的;在使用阶段, 则重点放在设备的日常点检方面, 分别采取预防维修和事后维修;在设备劣化故障期, 则重点放在改善维修方面, 加强设备状态监控, 从而及时发现故障, 尽可能减少故障的负面影响。
e.备件库存计划。
加强备件出入库管理, 制定备件定期盘点制度。每2个月对备件库存进行一次统计, 依据每半年的统计记录, 制定备件采购计划。备件尽可能采用标准零件, 从而降低备件的种类。
(3) 现场设置引入看板管理。
生产看板主要是为了确保各个工序之间信息有效传递, 从而实现拉动式生产。为此S公司制定了适合于本公司的看板生产流程, 步骤如下:
a.工序B收到生产看板。
b.工序B凭借取货看板和空的取料箱I到工序A处领取货物。
c.工序B将装满零件的取料箱II上的生产看板取下来, 与取货看板核对后, 将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内, 取货看板则挂到料箱H上。
d.工序B将取料箱II取走, 并将取料箱I放到取料箱II原来的位置。
e.工序B开始按照生产看板上的要求进行生产。
f.工序A接收到生产看板后, 去其前一道工序取货。
S公司生产看板管理的原则为:后工序领取、适量运送、看板必须在实物上存放、现场活动-推行6S管理, 即:整理、整顿、清扫、清洁、素养, 安全。
在推行6S前, 公司6S推进小组会同公司各个部门的负责人, 对公司的的工作环境进行了考察。依据6S实施的流程, 制定了整理、整顿和清扫于先, 清洁、素养、安全于后的实施方案。重点治理生产车间的工作环境。首先清除设备区域不需要的物品, 其次对设备区域的物品进行规范放置。对整个车间进行清扫, 去除各种边角料, 油污, 切削液和灰尘等。通常铁屑会造成设备磨损, 信号电缆断裂等, 因此及时清扫非常重要。润滑油起到润滑的作用, 对于减少设备的磨损起到至关重要的作用。始终保持生产车间清洁, 无铁屑、油污、灰尘;物品摆放有序, 按需排放。
最后将整理、整顿和清扫的实际作法, 整理成标准流程, 要求每个员工按流程操作, 使之成为每个员工的一种习惯和素养, 从而能够每日坚持执行。
3. 结语
做为一家小微型制造型企业, 制造技术能力和生产管理水平成为S公司竞争生存的关键。实施精益生产后的S公司, 在上述两方面得到了极大的提升, 已基本具备与其他国际芯撑制造公司竞争的能力。
精益生产咨询公司十强 篇3
丰田汽车公司 (トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Cor por at ion，以下简称“丰田公司”)创立于1933年，在第二次世界大战之前主要以生产军用卡车为主,当时技术水平在世界上处于落后地位。二战后,尤其是进入70年代后，丰田公司的发展进入了黄金期，全球业绩表现突出。丰田公司通过学习吸收国际先进技术,不断创新,仅用 30余年的时间就形成了以汽车为主，范围涉及钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等众多项目的世界汽车业界巨头。
自2008年开始，丰田公司取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，在全球140多个国家和地区设有分公司，员工总数31.77万人。根据丰田公司2011年3月发布的十年全球新战略，日美欧之外的新兴市场将是其重点发力的领域，预计五年内，新兴市场的销售份额要与日美欧市场持平，而全球第一大汽车市场的中国，将成为了新兴市场的主力战场。
一、丰田汽车公司的国际化战略发展阶段
从1957年向美国市场出口皇冠汽车拉开国际化序幕到现在,日本丰田公司的跨国经营战略经历了出口主导型、回避贸易摩擦型、市场重视型以及本地化 (又称全方位全球化 )四个战略发展阶段，呈现出继承、突破、发展、演变四大特征。
（一）第1阶段：以继承为特征的出口主导型战略 (二战结束～1985年)。丰田公司最初的跨国经营是以进出口贸易体现，其出口战略经历了通过专业进出口商出口、自营贸易出口以及直接在海外设立销售网点的发展过程。但大量出口造成的同进口国之间的国际贸易失衡和贸易摩擦迫使丰田公司不得不改变以出口为主导的跨国经营战略。
（二）第2阶段：以继承和突破为特征的回避贸易摩擦型战略(1985～1990年)。为了回避贸易摩擦，丰田公司开始在海外投资生产。海外投资生产又分为:20世纪 60年代~70年代的对应汽车国产化政策型和 80年代的突破美欧配额限制型两个阶段。可以说，以突破美国对日本配额限制为背景的海外直接投资,使丰田公司的海外生产得到了急速发展。
（三）第3阶段：以继承、突破、发展为特征的发展现地市场战略(90年代)。为最大化本地市场份额，丰田公司不断强化国际分工协作，通过转移成熟的技术等手段尽可能地与现地公司展开合作，利用现地资源以降低成本，实现了从以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略的转变，开始了真正意义的全球化战略。
（四）第4阶段：以继承、突破、发展、演变为特征本土化战略阶段(2001年～现在)。为了长久地保持市场占有率,加速对现地市场产品的开发，丰田公司开始针对某一区域市场的实际需求,建立“研究与开发—商品企划—生产—销售—售后服务”这一作为成熟企业必备的良性循环体制，实现本土化发展。
二、丰田汽车公司的国际化经营管理实践
（一）制定差异化的海外市场策略
政府、市场以及竞争厂商一直是限制丰田公司海外扩张的主要制约因素，在不同的发展阶段，三者的制约力各不相同。丰田公司在选择进入特定的海外市场后，根据进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展特点，制定不同的策略逐一应对来自各方面的挑战（见表 1）。象等措施，应对竞争日益激烈的中国市场；进入2010年后，丰田公司在中国市场的国际化战略进入后本土化时代，丰田公司将重点放在研发和深化CSR活动上以树立良好的社会形象，扩大品牌影响力。
（二）组织扁平化提高国际化经营效率
随着海外市场的经营环境不
表1 丰田公司发展海外市场的具体策略
以中国市场为例，丰田公司在中国经历了漫长的进入期以后，快速崛起的中国市场引起了丰田公司总部的重视，1964年开始进入中国市场，直到1990年一直处于市场进入期。面对中国政府制定的改革开放政策、国产化政策等，丰田公司认为中国轿车的市场有限，对中国采取了产品出口战略，而同期针对美国市场采取了直接投资战略；1990年进入到提高收益期后，中国本地化生产面临政策门槛问题，丰田公司采取了建立零部件供应体系、扩大丰田公司售后维修服务问题网络、对国内企业技术援助和技术转让的策略；2000年至2010年的本土化阶段，丰田公司更加重视消费者的需求变化，通过与中国两大企业合资建厂、CSR提升企业品牌形断变化，丰田公司在突破贸易壁垒后，将之前以出口为中心的国际化之路转型为以本地化生产为中心的形式，随后，海外的相关业务及海外员工人数增加，由此形成了管理机构的扁平化需求：一方面，逐级汇报的管理体系愈发难以适应国际化；另一方面，本地化深化带来现地部门人员数量猛增，文化的差异使得原有日本风格的管理模式难以推广。于是，丰田公司于1989年8月开始了组织改革并形成了扁平化组织的雏形，经过30多年的发展，如今已形成了较为完善的扁平化组织结构。改革后的扁平化组织结构，通过其五大特色实现了对海外业务部门的高效管理：第一，强化海外业务部门自身的职能，以工作流程为中心构建独立的海外业务部门，突破级别间的职权限制，避免同级之间的推诿；第二，整合执行部门的业务，削减中层管理着，减少管理链条，最大限度地所见审批环节，将管理职能向上和向下延伸；第三，管理者积极参与目标的制定并在执行过程中了解执行情况；第四，利用丰田信息系统实现信息系统的可视化，确保无缺失的汇报重要的内容并及时公布；第五，通过调研长期跟踪消费者变化，以消费者的需求为中心，快速向总部传递需求变化；产品类问题直接汇报到总部产品企划部门，服务类则有限地公司服务解决。由此可见，扁平化的组织结构使部门之间的业务区分更加清晰，确保了国际化战略决策和业务的顺利实施。
（三）增加评价环节确保国际化战略决策准确性
为了平衡由总部进行海外战略决策和实施带来的准确性问题，丰田公司将多次的管理层评价环节融入决策体系，并以此为基础确立一整套决策流程。按照丰田公司的组织结构和决策流程，其公司的决策可以划分为三个步骤：首先，由管理层负责制定海外业务的长期和短期发展目标，再根据目标可测定的实施程度分解成数值指标下放到各部门；其次，管理层参与评价环节，以确保长期目标的准确性和方向性；再次，当短期计划中出现管理类问题时，由执行层及时整理分析后上报管理层并由管理层分析研究后给出解决方案。
三、丰田汽车公司推进本土化战略的实施
（一）建立高效的供应链系统，实现零部件生产的本土化
丰田公司的供应商体系分为三级：由电装、爱信、丰田合成的三家核心企业构成一级供应商体系，负责核心零部件供应，与当地供应商技术合作、合资的方式建立的二级和二级以下供应商体系。例如，丰田公司组织协丰会作为一级供应商的协会组织，共同交流推行丰田公司的生产方式；组织荣丰会等二级供应商的协会组织，在降低成本、持续改进等方面交流。丰田公司通过供应商体系统一调配资源，为本土化生产提供零部件供应保障。
在管理上，丰田公司与供应商的关系接近于母子公司之间的关系。秉持“共同成长”的理念和激励手段，通过与供应商联盟的方式尽可能的团结供应商，并借助上下游网络的合力，以获得成本、质量和时效性的完美平衡的终极目标。为满足在海外地区与供应商紧密合作、降低成本的需求，2005年丰田公司着手开展海外工厂的零部件采购战略，制定并按照从北美到欧洲、亚洲的顺序逐步推广了CCC21计划 (面向21世纪的成本竞争力构筑计划,核心在于削减成本)，采用“现地现货”的供应方式：结合地区实际，具体分析每个地区的特征，先将丰田本地化，再将本地丰田统一化，最终在每个地区都形成统一的供应体系，以实现远程控制、异地管理。据统计，CCC21计划连续三年将成本削减幅度控制在30%左右。
（二）基于海外人才不同地区的差异性，加快人才本土化
面对全球各地差异化显著的员工队伍，丰田公司对不同地区的员工较多采用本土化管理方式。一是为实现企业战略与成本控制之间的均衡，采用合同制和多样化的雇用形式，注重给当地员工长期的职业稳定性和发展平台。二是基于海外人才培养战略，制定涵盖普通员工、本部外派人员、优秀管理者的“丰田人才发展体系”。利用各地大学、教育机构等外部培训力量和丰田全球促进中心，开发具有周期长、品种全特点的各类培训项目，包括从业资格资质培训、技能提升培训、管理类培训等多个方面。通过持续培训本地人才，并利用本土人才在企业中担任中高级领导职位，使具备胜任丰田公司国际化经营管理所需的技术和能力，满足全球各地的生产经营需要。
同时，丰田还围绕“人的管理”和“人才培育”展开活动等方式导入并深化丰田管理方式和丰田哲学，把企业文化的核心内容灌输到员工思想中，激励丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出惊人业绩。
（三）建立全球性研发体制，实施不同发展期的研发本土化
随着全球化的深入，以日本为中心的生产方式和研发决策方式已经不适应全球化发展，为满足区域市场的实际需求，丰田公司在每一区域投资建立研发机构，建立全球研发体制，不断强化其国际开发体系，一方面加强市场反应速度，另一方面制造出更加满足本地消费者喜好的车型加速产品“本土化”。丰田为研发中心的定位包括本土化汽车市场技术调研、本土国产化、协助本土零部件供应商开发降低成本、本土化车型改进、新材料开发试验及本土化车型开发六大功能。截止到2011年10月，除日本以外，丰田共在欧洲、北美、亚洲、太平洋、中国建立5个研发中心，分别研究各地生产的全球车型或地区专用车型。其中，2011年10月22日在江苏省常熟市开工的TMEC(丰田汽车研发中心（中国）有限公司)拟建成丰田全球研发体系中最大规模的研发中心，以切实地推动混合动力技术在中国的普及并促进电动车在中国的飞跃式发展。
需要说明的是，丰田公司的本土化研发中心在不同的阶段承担着不同的职能：在市场进入期，研发中心主要承担市场调研、消费者喜好研究和竞争对手技术调研；在提高收益期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化改进、复制零部件供应商本土化改进以及本土化车型评价的职能；在本土化和稳定发展期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化车型开发、认证和评价、新材料研发应用的职能。
精益生产咨询公司十强 篇4
工作计划
为全面贯彻落实公司及分厂两级工作会议精神，深入推进精益化生产、精细化管理和合理化建议工作，按照公司、分厂2012年精益生产与精细化管理工作要求和要点，围绕“着力提升精益生产与精细化管理水平”工作主题，积极开展“两提高、两降低、两优化”活动，努力消除无效劳动和浪费，结合机动公司实际，现制定2012年精益生产与精细化管理工作计划，具体内容如下：
一、工作目标。
根据公司、分厂精益生产与精细化管理的要求，通过“5S”整理整顿、建立即时奖励制度、推进精益班组建设、精细化动力供应、设备管理和安全环保管理等活动，提高工作效率，降低生产成本，努力保障分厂军民品生产，完成机动公司经营目标和各项重点工作。
二、完善组织机构，提高工作效率。一是完善组织机构，在已有精益生产领导小组的基础上，结合精益班组建设工作的推进，把精益生产与精细化管理工作落实到人，根据各班组实际设立精益生产管理员。二是在总结提升“一线工作法”的基础上，结合公司关于问联制的要求，继续坚持执行管理与技术工作AB角制度，并建立干部与班组一对一制度，即要求每个干部负责一个班组，做到“五个在一线”，按照六步工作法，深入一线了解动态，为基层排忧解难，切实提高工作效率，把精益生产与
精细化管理工作落到实处。
三、强化培训，形成氛围。一是认真准备，积极参加分厂“精益生产论坛”，学习各单位在精益生产推进工作的先进方法和经验。二是在4月底前组织各班组进行精益生产知识的培训与考试。三是适时在各班组举办精益生产与精细化管理座谈会，学习公司、分厂文件精神，了解精益生产最新动态，讨论在班组开展精益生产与个人在精益生产中应怎么做。四是充分利用广播、板报等方式大力宣传精益生产，并组织各班组精益管理员与骨干到先进单位或班组交流学习，以营造精益生产良好氛围。五是持续推进精益班组建设达标试点工作，结合试点班组的经验，大力开展精益班组建设活动，努力实现1/3以上班组达到精益化班组管理目标。
四、持续开展“5S”整理整顿，不断改善现场环境。一是在总结一季度“5S”整理整顿活动经验的基础上，按照分厂要求，在4月份开展“两室一点”整顿活动，班组能自己整治的按要求整顿，需要公司改善的公司整治，如更换锅炉房饮水机、修缮锅炉房澡堂等。二是坚持现场管理日常检查，每周一次，对存在问题要认真分析，限时整改，并对各班组每月进行考核、公示。
五、积极引导，提高全员参与合理化建议的积极性。一是积极宣传教育，领导、干部带头，引导员工按照“一原则、三性、五要素”的要求，立足岗位，不断创新，努力提高合理化建议的数量和质量。二是制定机动公司精益改善与合理化建议即时奖励方案，建立班组、公司两级评选奖励机制，并对评选结果进行公示。
六、精细化动力供应管理和设备管理，保障分厂生产、生活。一是严格执行生产用能审批制度，积极与生产调度台协作，了解各单位生产情况，避免设备空耗现象，较少能源浪费。二是对全厂供水、电、气、汽设备进行全面排查，找出存在问题，结合生产情况，细化检修方案，制定进度计划，按节点完成锅炉房、交换站、变电所、水泵房等设备的维护。三是做好司炉人员培训，加强燃煤采购、储存及使用过程中的管理，继续实施恒温供暖工作，加强锅炉运行检测，坚持用煤周报工作，切实降低燃煤消耗。四是制定好分厂设备精细化管理工作要点，积极推行“预知检修、精益维修、全员规范化设备维护”理念，按照工作要点做好设备管理工作。五是坚持“划分区域，责任到人”的管网巡视检查制度，发现管网问题及时处理，减少能源浪费，杜绝跑、冒、滴、漏现象。六是配合分厂高层住宅建设，按要求做好社区水、电、汽的改造工作。七是积极调研，做好火工区调迁后分厂动能使用规划。
七、细化安全管理，做好安全环保隐患整改。一是组织各班组安全员参加安全知识培训，签订安全管理责任书，落实安全奖励与惩罚机制，把安全工作落实到人。二是做好“反三违”工作，坚持安全检查机制，班组安全员日查，公司每周不定期检
查，对查出的问题或事故隐患提出整改意见，及时整改，使问题归零。三是认真组织，在二季度完成锅炉房、变电所两个一级危险点的安全演练。四是加强员工环保意识，做好固体废物的回收工作，做好麻石除尘、废水处理设备的正常运行和日常检修，同时精心策划，完成废水站应急事故处理池和北排污口沉淀池的建设，切实完成安全、环保隐患的整改，保障废水、废气的达标排放。
分厂机动公司
精益生产咨询公司十强 篇5
●300005探 路 者
●300146汤臣倍健(微博)(67.000,-1.24,-1.82%)
●300058蓝色光标(21.250,0.62,3.01%)
●300124汇川技术(19.200,-0.27,-1.39%)
●300070碧 水 源
●300015爱尔眼科(20.980,0.17,0.82%)
●300003乐普医疗(11.840,-0.13,-1.09%)
●300133华策影视(15.290,-0.03,-0.20%)
●300115长盈精密(29.430,0.62,2.15%)
●300043星辉车模(16.480,-0.25,-1.49%)
●300012华测检测(20.120,0.01,0.05%)
●300144宋城股份(14.580,-0.25,-1.69%)
●300039上海凯宝(25.950,-0.11,-0.42%)
●300145南方泵业(16.590,-0.24,-1.43%)
●300026红日药业(37.150,3.25,9.59%)
●300041回天胶业(13.820,0.11,0.80%)●300127银河磁体(26.760,-0.42,-1.55%)●300064豫金刚石●300119瑞普生物(18.020,-0.16,-0.88%)●300008上海佳豪(7.570,-0.06,-0.79%)获奖理由
探路者(20.040,0.01,0.05%):公司是我国销售额最大的户外用品品牌零售商，采用加盟为主、直营为辅的销售模式。户外用品行业市场处于高速发展的朝阳阶段，市场潜力巨大。公司聚焦二线城市的发展，渠道快速扩张驱动业绩高速增长。（平安证券(微博)）
汤臣倍健:国内非直销领域膳食营养补充剂的龙头企业，公司渠道能力突出，通过渠道的快速扩张实现业绩的高速增长。随着产能瓶颈的逐步缓解，公司未来高增长仍然可期。长期来看，公司有望通过成功的品牌策略实现从渠道型企业向品牌型企业的转变。（平安证券）
蓝色光标:公共关系服务行业的龙头公司，从区域扩张、行业扩展和服务延伸三个方面积极实现内生式发展，并通过不断的收购实现外延式的扩张。目前国内公共和广告行业具有巨大的成长空间，公司有望成长为领先的专业传播集团。（平安证券）
汇川技术:工控行业本土品牌的领跑者，注重产品的核心技术研发，具备持续的成长能力且不断向中高端延升的产品布局。公司所处的市场仍处于成长期，未来的发展空间良好。目前我国工控行业75%的市场份额为外资品牌所占据，汇川在变频器和伺服系统的市场份额均仅为3%，本土品牌通过更优的产品性价比抢占市场份额值得期待。相比国内其他竞争对手，汇川在创新能力、营销战略、产品线拓展方面均大幅领先国内其他竞争对手，中长期持续增长值得期待。（平安证券）
碧水源(33.970,-0.31,-0.90%):公司依托自身先进的膜生物反应器（MBR）污水资源化技术，为客户提供污水处理和污水资源化的整体解决方案，在大中型项目市场份额超过70%，位列全国第一。公司凭借资金和技术优势，利用合资模式迅速从北京向异地扩张，从区域龙头迅速蜕变为全国王者，是环保板块中为数不多的连续保持高增长、高毛利的企业。作为全产业链综合实力最强的膜技术污水处理企业，公司竞争优势明显。预计未来，在污水处理行业将继续实现快速增长。（平安证券）
爱尔眼科:高速成长的眼科连锁龙头。公司通过自建和收购的方式实现连锁扩张，目前仍处在快速扩张期，看好公司长期的成长空间。同时成熟医院仍保持快速增长。公司高成长的持续性使公司具备长期投资价值。（平安证券）
乐普医疗:公司主要生产血管、心脏介入产品、其他医疗设备以及体外诊断产品等，主导产品为支架系统和封堵器。公司是国内支架系统的龙头企业，行业需求长期稳定增长。公司目前通过收购的方式扩展产品线，实现心血管介入一体化。新产品及国际化战略是公司未来最大看点。（平安证券）
华策影视:公司专注于影视剧的制作、发行及衍生业务，位于电视剧行业民营企业第一梯队，具有强大的市场营销和发行能力。国内影视娱乐产业目前处于产业化发展的初期，未来在消费升级的推动下将实现长期持续发展。公司对电影、衍生品、影视文化基地等领域的布局拓展也不断打开新的成长空间。（平安证券）
长盈精密:公司是国内领先的电子精密零组件制造商。公司的核心竞争力在于强大的精密模具开发能力以及由此带来的快速订单响应能力和大客户优势。公司受益智能手机尤其是低端智能手机的放量增长，原有优势产品如电磁屏蔽件和连接器的产能一直处于扩张，并不断开发新型号的产品。鉴于智能手机的高景气和“超级本”放量带来的对金属外观件的需求，公司有望延续高增长的态势。（平安证券）
星辉车模:公司是国内车模行业的龙头企业，是国内车模企业中获得授权数量最多的企业之一。目前全球车模行业发展迅速，其中国内车模市场增速更快。公司研发能力突出，授权品牌数量持续增加。新款车模和新进入的婴童车市场是未来最大的看点。（平安证券）
华测检测:作为国内最大的第三方独立检测机构，华测检测涵盖工业品、消费品、生命科学以及贸易保障检测服务领域，涉及国际、国内市场，为客户提供综合性的“一站式”检测服务。公司技术研发实力强大，致力于打造最具公信力的“中国检测服务”品牌；近几年来，我国在各行业相继暴露出监管问题，尤其是食品卫生行业，政府公信力的减弱使得第三方独立检测逐步成为市场主体。华测检测近五年内实现了绝对快速增长，营收从2006年的6900万元到去年的5个亿，年复合增长率高达48.7%。凭借其龙头优势，不断的通过外部整合获取更多子领域市场，加上第三方强制检测市场开放，未来公司发展将更上一个台阶。（招商证券(微博)(10.84,-0.14,-1.28%)）
宋城股份：作为我国旅游文化演艺第一股和龙头企业，是这一蓝海行业中最有价值和发展空间的企业。“主题公园+旅游文化演艺”的商业模式、专业的编导及演艺团队、布局广泛的营销网络构成公司的核心竞争力，使公司保持持续较快的发展速度；布局黄金旅游线的异地扩张模式，为公司未来成长提供源源不竭的发展动力。本地的深耕细作、异地的复制扩张共筑宋城股份的辉煌。（招商证券）
上海凯宝:公司股权结构清晰，管理层及核心营销人员激励到位，自2010年初上市以来，收入、净利润的复合增速分别超过30%和50%，是当之无愧的高成长企业。主打品种痰热清注射液是凯宝历经8年研发，投入过亿打造的品种。凯宝人秉承着“诚信做药、良药救人”的理念，痰热清不良反应率极低，广受临床医护人员好评，2011年销售额已经突破8亿元，今年更有望站上10亿元的台阶。（招商证券）
南方泵业：公司是目前国内生产不锈钢冲压焊接离心泵规模最大的企业，产品广泛应用于净水处理、楼宇供水、工业清洗、空调水循环、深井提水、中低压锅炉给水、制药及食品等领域。近年来公司产品市占率不断提高，目前已达到14%左右。受益于人们对净水质量要求的提高以及国家对节能环保的大力提倡，公司不锈钢冲压离心泵产品对传统产品及进口产品的替代空间较大。此外公司不断完善产业链，已完成对海水淡化泵、水利泵、加油泵、污水泵的布局，为公司未来业绩增长打下基础。（招商证券）
红日药业:秉承着“追求卓越品质，创造健康生活”的理念，公司严把产品质量关，自2009年入厂的明胶空心胶囊全部批批检验，且铬含量远低于法定标准。主导产品血必净注射液是目前国内唯一经 SFDA 批准的治疗脓毒症和多脏器功能障碍综合征的国家二类新药，多次获得国家级奖励。目前，公司拟通过增发达到100%控股子公司康仁堂药业，全面进军中药配方颗粒市场。我们相信今后公司将取得更好的成绩，回报社会、回报股东。（招商证券）
回天胶业：国内工程胶粘剂龙头企业，产品广泛应用于汽车、电子电器、高铁、新能源等领域。公司依赖强大的研发能力，不断开发高质量的产品，有望逐步占领国内高端胶粘剂市场，替代进口，提升公司的盈利水平。公司依托太阳能领域的客户资源优势，有望凭借先
发优势，快速切入太阳能背膜市场，助力公司市场份额的提升和公司业绩的快速增长。2011年短期的业绩波动，不碍公司长期的成长。（招商证券）
银河磁体：银河磁体作为全球最大的粘结钕铁硼磁体生产企业，研发能力国内一流，创立了“银河磁体”这一行业较为知名品牌。公司不仅力争成为主营业务韩行业具有较大领先优势的供应商，同时公司择机发展其上、下游产业，以及与其相关的纵、横向产业，是高技术、高成长、高盈利的民营企业的代表。（华泰联合）
豫金刚石：中国新材料领域的奇葩，具备成就全球金刚石龙头企业的潜质，是中国极少数领域在装备技术、工艺配方、产品品级上具备显著国际领先优势的企业，凝聚着系统集成创新能力的六面顶压机问世并持续升级，颠覆了国际上认为中国不能大规模生产高品级人造金刚石的歧视观念。
上市以来，做大做强金刚石主业，实现了超预期增长；向金刚石线锯、微粉、砂轮等上、下游的延伸，完善了产业链，实现了价值增加；是业绩优秀、分红丰厚的价值典范。（招商证券）
瑞普生物:致力于不断开发和生产高质量和高附加值的动物保健产品，以巨大的产能成为集生物疫苗、药物原料、药物制剂、饲料添加剂四位一体的中国规模最大、产品种类最全的动物保健品生产基地之一。瑞普信守质量承诺，坚持内控标准高于国家标准10%，产品质量抽检合格率连续11 年居行业前列，禽用疫苗等主要产品在细分市场名列前茅。近期，公司对动物疫苗募投项目追加至2.37亿元，控股内蒙瑞普大地生物，中国动物保健行业领军旗舰扬帆起航。（招商证券）
精益生产：看板管理 篇6
准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。
1.看板的概念
看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。
2.看板生产的流程
实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：
1)工序B接到生产看板；
2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；
3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；
4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；
5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；
6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。
3.看板生产的原则
1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；
2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；
3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；
4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。
4.看板生产的优点
1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；
2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；
3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；
4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
5.看板生产的条件
看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：
1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；
2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；
精益生产咨询公司十强 篇7
关键词：精益生产,精益改善,价值流程,看板,均衡化
一、引言
深圳爱普生公司是日本爱普生在中国唯一的成品打印机制造工厂,部品制造部在2004年成立时,考虑到中国劳动力低廉,技术不完善,为了降低成本,在购买设备时就采用了半自动的设备。随着2007年以后市场原材料成本不断上升,外包成本日益增高,运输成本不断增加,公司内作的优越性体现的更加突出。但是2010年以后,内作品点数越来越多,种类越来越复杂,以前没有出现的问题陆续显现出来。
本文将从精益生产管理思想出发,利用精益管理工具来解决爱普生部分制造部现存的生产效率低下问题,以期对其他制造型企业提高生产效率方面带来一些启示。
二、关键问题-生产效率低下
1、全局设备效率
全局设备效率(OEE,Overall Equipment Effectiveness)表现了实际生产能力相对于理论产能的对比,是衡量企业生产效率的一个重要标准。
对于加工线来说,产品标准工时指完成一个产品所使用的时间。对于组装线来说,是指整个装配过程所使用的时间,在这个过程中,需要完成其全部工序。
2、爱普生部品制造部生产效率现状
根据2014年公司的生产数据统计,部品制造部共有3条生产线和3条热塑组装线,各生产线的OEE数据见表2、表3:
按照行业参考,一般的制造业OEE可达到60%以上,爱普生公司日本本社的机械加工线OEE基本保持在75%~85%之间。但是部品制造部的三条生产线都无法达到这个水平,特别是#1生产线,其全局设备效率仅为49.5%,从表中我们可以看出主要是因为设备故障和运行效率都较低所导致的。因此深圳E公司部品制造部生产线的全局设备效率还有很大的改进空间,并且也需要及时地实施。
3、原因分析
数据显示#1生产线设备故障率是最高的,已经达到了29%,直接导致了机器的运转率低下。生产线中共有十三台啤机,所生产的部品点众多,需要频繁转模,所使用的原料也频繁转化,随着设备逐渐老化,设备的故障率越来越高也成为了一个客观存在的事实,但是较高的故障率恶化了生产线的运转率,因此要改善生产线的全局设备效率,首先就要解决设备故障率较高这个问题。
资料来源:部品制造部内部资料
资料来源:部品制造部内部资料
组装线的工序有清洗、装配、热熔、通气、气密实验、性能测试、包装等。产品标准工时中包含设备的运作时间和员工的操作时间,因此有时工作效率会超过100%。
从公式2-3可以看出,#1组装线全局设备效率达到了120.79%,远远高于其余两条组装线,#2#3的OEE为什么会这么低呢?主要原因是由于整个组装线中的设备没有很好得到均衡配置。在引进之初,为了确保品质,直接按照日本本社的模式进行了产线配置,却忽略了日本的配置模式主要是为了提高员工的工作效率,因为日本的人工成本占总成本40%,需要重点管理。
三、对生产管理实施精益改善
1、看板管理
看板管理是由后工序向前工序领取货品来促成前工序生产一种“拉动模式”,通过看板向最终工序通知所需的零部件的数量和需要领取的时间,然后从最终工序开始向前推移,在必要的时间去前工序领取物料,在物料领走后前工序要及时开始生产,但生产数量不可超过领走的部分,这样一层一层向前运行,确保生产的连续性。在生产过程中,若需要变更生产计划,只需要将变更通知到最终工序,就可以拉动整个生产线做出变更对应。
在实施看板管理前,首先要明确每个部品的缓冲库存量,明确每个部品的需求量、用量、型号、产能、包装规格、占用面积、在库上限以及在库下限。有了明确的在库基准后,就可以对生产发放看板了。
2、生产线的精益规划
要对生产线进行精益规划,就必须利用客户需求来拉动生产,尽量减少不增值的作业,提高人员、设备效率,提高生产线柔性。
(1)实行客户需求导向。1)明确生产线节拍。节拍Takt Time,特指完成两件产品之间间隔的时间,当一个节拍的时间后,就可以完成一件产品。对生产线的节拍确认是建立生产线的前提,要注意根据客户需求,最大程度上做到按需生产。
2)生产线设备。不同型号的打印机对零部件的品质要求也各不相同,对于一般A4系普通打印机来说1000PPM是可以接受的,但是对于高精度的一体机或商用打印机来说,质量要求大大提高,某些部件要求50PPM。
要满足特殊部品50PPM的质量要求,设备能力首先要处于优良状态,Cpk指数要满足在1.67以上,各个工序下的检测、防错都必须做到,以确保没有不良流入下个工序。产中检查比产后检查更能确保产品质量,并且可以在生产过程中指导员工更正错误。
将不良品专门区分开来,使用专门的包材放置在固定的位置,由专业的检测人员对其进行检查分析,可以减少对机边操作人员技术要求,也有利于对不良状况的统计和分析。不良品若分析结果为可加工,则交由二次加工组进行返工;若出现功能不良,则选择报废,并且通告所有相关管理者,及时对原因进行分析改善。
当然,若要设备各个工序都可以进行自动检测,则需要大量的自动装置,成本也将升高许多,因此根据客户的需求,将自动检测装置安装在高精度产品生产线。
(2)建立均衡化生产线。均衡生产是JIT生产可以顺利实施的前提,可以使各个工序的负荷率达到平衡,避免忙闲不均的现象出现,这样可以使整个工序上设备、人员的使用基本平稳,让最终工序生产变动最小化。
在产品型号和产量不断增加的背景下,原有的组装线设置显然已经没有办法很好的取得均衡。由于内作可以减少运输成本和提高质量标准,本社要求深圳爱普生公司部品制造部加大生产的品种和数量,因此需要投入一条新的组装线,为了更好地分析新组装线是否处于均衡,需要对各工序时间和人员、设备利用率进行统计分析。
由于测试工序是必不可少的,且再增加试验台的成本过高,因此采用并行测试会更加符合实际情况。要实施并行测试,首先要明确功能测试包含哪些内容,它分为功能试验和漏墨试验,而且试验的设备是相对独立的,这就为并行创造了设备基础。只需要增加试验平台,以及一些平行控制的装备就可以实现了,改造成本低,技术要求简单。在这样的改造后,工序节拍从64.9min降低到了45.4min,降幅达到了30%。
四、改善效果评估
在经过生产线的改善、平衡之后,三条生产线的OEE都有了很大的提升。#1生产线在改善前OEE仅仅为49.5%,#2为69.9%,#3为56.6%,调整改善后分别达到了75%、79%、76%,这样的数据已经能够与国外先进设备的OEE相比,但是就自动化程度这一方面,未来还有很大的改善空间。
五、展望
精益生产是一个尽善尽美的持续过程,实施精益改善需要企业付出一定的人力物力成本,不是一朝一夕可以达到的,爱普生部品制造部的改善活动还将继续进行下去,不断的完善、提高。希望本文对国内制造业实施精益改善可以提供一定的案例基础,使每个企业都向着精益的方向发展。
(本文作者对其使用的数据和带来的影响负全责)
参考文献
[1]余康.浅谈精益生产在企业中的应用[J].价值工程,2011,30(33),120.
[2]缪周,徐克林,李振飞.基于价值流图的生产线再设计:案例分析[J].工业工程,2009,12(5):115.
探访索尼工厂：精益生产 篇8
索尼全高清投影机VW80、HW10,超薄的智能化商用投影机NX20/25,BRAVIA液晶电视,这些大名鼎鼎的视频产品,都出自位于上海浦东的索尼上海工厂——上海索广映像有限公司(SSV)。索尼产品是如何生产出来,如何进行品质管理、品质控制?带着这些和读者朋友们一样的兴趣,6月11日,《数码家居》受邀实地探访SSV,并和SSV的高层以及索尼中国专业系统集团显示设备部产品市场科盐见裕彦经理、仲小玲女士等进行了现场交流。
不接受不良、不制造不良、不流出不良。
这三不是SSV的品质方针,令我印象深刻。SSV、索尼(中国)有限公司的相关事业部、海外同类工厂事务所都会定期举行品质会议。SSV的朱部长详细介绍了从新机种的委托设计(设计试作),到新机种出荷品质保证评价,再到量产品质检查,最后是市场品质监视的品质控制全流程。这其中会有诸如高温、低温、高湿、震动、跌落、老化等完备的试验和检验。
champion画音质评价
索尼工厂是如何做画音质评价的?这应该是最受消费者关心的问题。SSV内有专业的画音质评价室,以专业的设备、软件、人员进行检查、调校。每款产品,都有一台日本总部运送过来的样机,内部把它称为champion机。在画音质评价室,专业人员会通过色度计等设备做最后调校,保证每台出厂产品都和champion机一样。
CELL化生产
SSV的投影机生产,采用独有的CELL化生产模式。索尼投影机的产品线非常优异且全面,家用系列、商用系列皆有良好的口碑,教育系列更是销量巨大,这些不同产量不同机能的产品,需要满足顾客和市场不同的需求,因此必须具有足够的灵活性。SSV的CELL化生产模式在灵活性和产能上达到一个非常高的平衡水准,设备和厂房被以特定的顺序安排,通过这种安排,材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程,产品以最小的成本高品质的生产出来。这种模式,和丰田模式在理念上是相同的。
精益生产口号 篇9
ie is from the heart, improvement is from you.下一道工序就是客户；
the next position is your customer.团队的效率才是真效率；
team efficiency is the real efficiency.标准作业，作业标准；
standard operating, operate standardized.我的设备我保养，我的品质我保证；
keep equipments well maintained, let quality be better guaranteed.坚持改善，天天向上；
pursue improvement, make progress everyday.不求一次完善；
improvement is not for only once.改善只有更好，没有最好；
there is no best but better for improvement.今天你提案了吗！今天你改善了吗！
have you submitted your proposal today? have you made improvement today?
上联：整理整顿是基础；下联：清洁清扫是保持；横批：素养自然行。
seiri, seiton are the foundation;
seiso, setketsu are for keeping.shitsuke comes naturally.库存是万恶之源！
inventory is the resource of all badness.降低库存，减少浪费；
reduce inventory, decrease waste.一针一线，价值体现；
a single needle or piece of thread embodies value.搬运寻找，尽量减少；
movement and looking for things should be reduced to the minumum.多余动作，劳而无获；
no gain for unnecessary movements.动作优化，有功无过；
it is never wrong to optimize movements.过量加工，费时费工；
surplus process is a waste.浪费资源，金钱去填；
resources waste needs money to fill.优化程序，省心省力；
optimized procedure saves time and money.一二三四，步调一致；
one, two, three, four, keep the step along the goal.发现问题，及时报告；
discover problem, report it in time.隐藏错误，害人害己；