精益生产咨询案例管理

2024-10-09

精益生产咨询案例管理（共8篇）

精益生产咨询案例管理篇1

服装企业实施精益生产让服装更“值钱”

以下资料由谷唐企业管理咨询有限公司整理提供

龙力生物科技股份有限公司是致力于发展现代生物工程科研开发的高新技术企业。自2001年6月成立以来，企业立足“产学研”发展之路，创新性地引入“生物炼制”理念，始终围绕“发展绿色循环经济”这条主线规划企业发展蓝图。在“弘扬龙力文化，培育一流团队，融入世界经济，争创百年企业”的企业精神指引下，坚持自主创新，开发高科技产品，多产业经营，完善功能糖、淀粉糖循环经济产业链条，形成了以功能糖、淀粉糖、药品、新能源四大产业为主导的高薪技术企业。龙力公司已发展成现代生物循环经济示范企业、生物产业国家高技术产业基地骨干企业、中国功能糖城重点支柱企业、全国淀粉糖行业20强企业、全国发酵行业循环经济试点企业、全国食品工业优秀龙头企业、山东省优秀中小企业、山东省百强私营企业，是目前世界上规模最大、市场占有率最高的低聚木糖生产研发基地。

面对经济一体化的挑战，龙力人继续秉承“科技至上，回报社会”的理念，以大气魄、大胸怀融入世界资本链、信息链、供应链、生产链、物流链，全面与世界经济接轨，完善战略体系，将龙力公司打造成全球知名的国际大型生物科技集团。公司的快速发展越来越显现出管理环节的薄弱，为公司更快更稳的发展，为确保公司上市的顺利推进，公司领导决定聘请专业的咨询公司协助开展精益生产管理，快速提升企业的成本控制水平和市场竞争力。

该项目自2010年4月启动，实施范围为淀粉车间和结晶糖车间。9月份顺利通过中期验收，11年1月份公司成立专门的验收小组对项目进行验收，验收结果如下：

1、生产效率（日产量）提升：淀粉6.4%；结晶糖8.8%

2、生产周期缩短37.2%

3、成本降低：淀粉3.07%；结晶糖3.97%

综合得分101.2分

该项目之所以能圆满完成合同指标要求，首先是精益生产的推行手法得当，根据我公司多年对流程型产品推行精益生产的总结和研究，采用三段式推行手法，尤其是生产流程的均衡化突破。二是全员改善的深入，淀粉和结晶糖是成熟的传统产品，降低成本难度很大，车间员工根据精益生产的要求和技术掌握，从细节处深入改善。目前这两个车间根据精益生产的要求，持续进行全员的革新，其他事业部也主动积极地将精益生产技术应用到产品生产和管理中。

精益生产咨询案例管理篇2

“精益生产方式最早来源于日本,20世纪中叶,饱受战争之苦且资源匮乏的日本,采用精益生产的方式,经济和工业取得了举世瞩目的成就,在短短几十年不仅经济迅速复苏、繁荣,并赶超欧美,在较长一段时期处于世界前列。特别是日本丰田汽车公司的成就,更是震惊了世界。这一切的成就都来源于精益生产方式的运用。”[1]简单来说,精益生产就是用最小的资源消耗创造最大的价值的生产方式,也就是用最小的投入获得最大的回报。

二、精益生产对成本控制的影响

(一)从客户需求出发,保证销量,减少库存,降低管理成本和风险

传统的生产方式是按照生产计划组织生产,也就是所谓的大批量生产,这种大批量生产在卖方市场的条件下确实有一定的优势。但是随着市场经济的发展,缺陷越来越明显。以我公司为例,大批量生产较长的生产交付周期已无法满足日益加快的市场竞争环境要求,对客户的正常履约率不到50%。其次,高返修率和高质量投诉率为企业带来了更大的成本压力,同时客户的满意度不断下降。此外,信息流与第三方物流的不畅导致生产效率低下。因为大批量生产的生产方式是产品生产出来以后去寻找客户,所以就很难保障所生产的产品在一定的时期内都销售出去转变为现金流。未销售的产品转变为库存,不仅积压成本,而且在保管的过程中所产生的保管费、租赁费、以及在保管过程中不可避免的损耗等,甚至还面临市场波动,导致降价或者没有销路的风险。采用精益生产方式,完全避免了这些不必要的成本和风险。

精益生产从客户需求出发,客户需要什么,就生产什么,客户需要多少,就生产多少。在客户的需求下组织生产,既能保证产品满足客户需求,又能保证产品能及时销售出去,在一定程度上形成了零库存,减少了因库存形成的各种成本和风险。我公司实施该项目以来,截止今年6月底的数据统计成交成果,各生产车间的综合生产能力提升了25%左右,在制品库存下降特为明显,下降比率在40%左右,生产车间及仓库的空间节约也有20%,合同履约率基本都能维持在90%,提升了企业的市场竞争能力,为引领中国锯切行业的愿景做了更坚实的铺垫。

(二)精益生产弥补了财务管理成本控制的不足

成本控制是财务管理的重要内容,也是财务管理的目标和宗旨。传统的财务管理通常采用这样的方式进行成本控制。我们以生产制造企业为例,为了反映企业的成本控制效果,财务管理通常制定每月产能和耗能,月末统计当月的产能和耗能,计算产能耗能的比例,连续分析产能是否增加,耗能是否下降,若出现成本异常现象要查找原因,制定对策。“其实这只是一种事前预算和事后对比,只是起对比分析的作用,我们也很难根据对比分析的结果提出建设性的成本控制措施,对于得出的结果也很难确定这是否是最节约的生产方式。精益生产方式的运用恰恰弥补了这方面的不足。精益生产方式是一种流程控制生产方式,从订单的生产到原材料的采购到组织生产,再到产品的出库,甚至在这一期间的相关管理部门都参与其中,各个生产环节、各个参与部门、各个参与人员都在精益生产的价值流程图上体现,并能对其进行实时的监管和控制。对于精益生产价值流程图上的关键环节和重点部门采用看板管理的方式进行监督管理,对发生的各种数据进行详细的记录,配备专业人员,采用一定分析方法和先进的技术设备进行分析比较、计算,通过采用统计分析法确定生产环节到底是节约还是浪费。将计算结果反馈到财务管理部门,由财务管理部门进行评估。这样,财务管理部门就参与到了整个生产流程当中去,实现了对各个生产环节的监督管理,同时也保证了数据的准确性,信息的完整性,有利于及时发现问题,及时更正错误。这种创新的财务管理方式,在一定程度上提高了财务管理水平,促使企业实现利润最大化。”

(三)精益生产密切了各部门、各成员的关系,提高了员工的积极性

精益生产将各个环节、各个部门、各个人员纳入价值流程图,作为价值流程图上的重要因素,在整个价值流的运动中都发挥着不可替代的重要作用。精益生产是一个完整的生产管理体系,拥有自己的成本管理体制,每道工序、每个环节、每个部门需要在各司其职的前提下,与各部门进行沟通、协调,包括信息的共享、数据的传递、问题的协商。大家作为一个紧密联系的整体紧紧围绕自己的目标,本着精益求精的态度组织生产、发现问题、解决问题、改革创新。在发现问题、解决问题的过程中,不仅技术得到改进、成本得到降低、质量得到提高,各成员之间的关系更加密切、和谐。和谐的关系不仅是各部门之间更加协调,保证工作的顺利开展,也使员工在工作中实现了自身价值,获得了自我满足,刺激了员工的积极性,提高了生产效率,保证了产值最大化和利润最大化。

三、现代生产管理,采用精益生产实现成本控制的方法

(一)按照精益生产价值流程图进行生产、核算

精益生产价值流程图将企业的整个生产运营过程有机统一起来。实现成本控制,可以按照精益生产价值流程图进行生产、核算。“首先,根据企业的实际情况,构建合理的价值流程图。将各个生产环节和生产部门纳入生产流程图,在关键环节设置看板进行监督管理;其次,分析节拍的合理性,对实施的精益项目进行综合评估,确定节约点,制定节约策略,根据节约策略组织相关人员进行数据统计、分析,探讨进一步优化的可能。最后,根据成本控制结果实施奖惩。我公司根据精益生产的理念,结合本公司实际从公司系统性评估入手,通过现状问题制定阶段性的KPI指标和详细的实施计划,从项目的实施进度分析,具体可以分为三个方面开展:一是试点生产模式的建立,通过改善现有状况建立试点精益生产线模式,让生产部的管理层树立推进精益生产信心。二是由试点精工车间的精益化车间,逐步和上游工序进行接动衔接,将技术部、采购部、财务部的相关部门形成一个整体。三是改进生产工艺,以及工序流程的改进,导入各项目视管理、主管标准化作业流程、三级会议等一系列精益管理工具,由于整个过程设计科学,管理严密,团队协作性较强,在实际运用中取得了良好的效果。

(二)将精益生产进行延伸、创新。

“精益生产使财务管理由预算管理向成本管理转变。精益生产精髓的指引下,让成本管理成本预算、分析、预测向成本过程精益生产转变,让总目标在子目标的精益生产下得到优化。现代生产管理模式下,可以管理系统开始引入精益生产,逐渐介入成本控制和评估,让成本管理由计算向控制转变,让成本控制真正融入每个子过程。”除此之外,其他环节可以根据实际引入精益生产,将精益生产的内涵延伸、创新,真正实现成本控制,实现利润最大化。

激烈的市场竞争对企业提出了更高的要求,只有创新才能有发展。精益生产值得企业管理者去运用、创新,财务管理人员作为成本控制的中坚力量更应深刻理解、研究精益生产管理模式,最大限度挖掘其对企业利润的贡献。

参考文献

[1]李明忠.现代生产管理下成本控制的策略[J].会计研究.2014(5)

[2]张则芳.精益成本与成本控制[J].商业经济.2013.(16)

浅析精益生产企业生产管理的应用篇3

【关键词】精益生产；企业管理；应用

一、精益生产基本概念

由丰田生产方式衍生的精益生产（Lean Production），它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。

经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理（包括质量管理、设备管理、流程控制）、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。

精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。

虽然精益生产在不同行业的企业应用不尽相同，但总体来说精益生产在应用中一般应把握六大原则，即都工作场所安全有序干净、JIT（Just In Time）生产，6σ质量管理原则、发挥主观能动性的团队、可视化管理、追求完美无缺。精益生产能否严格按原则实施将直接影响生产效率和质量。

二、精益生产在企业中的应用

企业生存与发展，产品是核心竞争力。精益生产能够及时高效的生产出高质量的产品，对企业赢得市场、获得利润至关重要。为了合理的将精益生产引入企业，我们应从产品特点、市场需求、外部环境（包括自然环境和法律法规）、人才资源等方面综合考虑，逐步实施。具体体现在以下几个方面：

1.5S管理和EHS（环境健康与安全）。

5S是保障生产现场要素如人、机、材、法等高效运转的管理办法。包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKTSU）、素养（SHITSUKE）。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造规范的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

目前，中国作为制造大国，5S已经成为工厂管理的广泛作法。但要想将5S由整理作到素养并不是一件容易的事情，很多企业在进行5S应用推广中，往往演变成了形而上学的东西。在没有认识5S核心的前提下盲目开始，最后不仅没有促进生产，相反还对制造过程产生了不好的影响。所以5S的应用过程中一定要按适而存的原则，去除多余的，留下可行的。广纳建议因事因时确定最佳5S规范营造轻松良好的现场环境。另外对员工5S思维方法的培训，用实例法让员工亲身参与5S的改进，体会5S对其自身工作带来的好处（如通过员工一起对工具定位的调整的讨论，使工具在5S定位中的缺陷得以改善，员工对工具的使用也更加得心应手等），进而提高员工对5S的兴趣，日积月累变成员工的习惯成为一种素养，这也是很重要的，是企业5S管理的最终目标。

EHS是指环境健康与安全。生产制造安全第一，安全具有一票否决权，所以在5S的推行过程中应时刻以EHS为前提。

2.制造工艺管理。

制造工艺管理是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针—实现优质、高产、低耗、高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。

精益生产认为一个合格的产品是制造出来的，而不是检验出来的。由此可见制造工艺的重要性。针对产品的制造工艺，应制定明确的工艺规范，在工艺文件的编写中应将要做的工作明确的进行量化处理，不可让操作的人员产生异议。对产品进行的制造工艺改进应对操作动作，操作过程严格分析，制定合理的工艺方法。

3.生产流程优化。

生产流程包括原料的投入、产品的制造以及成品产出整个环节，采用生产流程分析法，对企业整个产品制造过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，制定合理的生产流程。

在生产流程优化过程中，应按PDCA的方法，针对流程进行持续改进，并验证效果。精益生产对生产流程的改进与传统的工业工程技术相比，它更注重的是整个生产流程，而不只是个别或几个工序，消除浪费是流程改进的原则。

为此在流程改进中应注意，改进的流程应有利于消除质量检测环节和返工现象。返工和质量检验对于产品来说都是无效工时，在精益生产流程中是应尽量避免的环节，如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，将TQM（全员品质管理）思想贯穿整个生产流程，使每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

生产流程设计中应考虑生产节拍的问题，在不间断的生产流程中，每一道工序，或几道工序之间对人员和时间的安排要保持一致。工作时序不同步，不平衡，带来的后果就是停工待料，按精益生产要求对时间的浪费，就是对人工的浪费，为无用工时，将会引起产品制造成本的增加，是要减少的浪费。

最后，是生产流程设计中，生产流程应考虑料在生产流程中的流动，应尽可能的消除料在生产的流动，按按照最短路径原则规划生产流程。

4.物流仓库管理。

物流仓库包括生产物料保管、储存、使用和对产品的收发货。“消灭库存，零库存”是精益生产在物流仓库管理方面的终极目标。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。大量的库存将占用大量的资金，资金的占用就意味着管理成本的增加，也意味着企业现金流量的减少，带来的后果严重的会直接导致企业资金链的断裂破产。而精益生产可很大程度上减少库存，因为精益生产是“小批量生产”，单件生产流程（one-piece-flow）。物料基本在生产的各道工序中流动，在理想的状态下相邻工序之间没有在制品库存。当要做到“零库存”，企业的物流管理水平也应提升，保证物料按时到达是关键。

5.人力资源合理调配。

精益生产在人力资源方面强调人员群策群力，采用激励和从众效应调动企业所有员工的积极性。同时注重以人为本的管理理念，企业要顺利发展，生产经营目标的实现，离不开人的支持。依据“人本”理念，生产流程的简化，企业各种职能进行整合改进，都需要人去完成，人是比机器设备更加重要的生产资源，因此这也是人力资源管理思想史上的进步和飞跃。它强调企业为人，一方面应该为客户提供的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识环境改善等方面入手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围可以说，精益生产管理在某种意义上就是对人的管理和创新。

三、在中国制造2025下精益生产展望

精益生产经典案例篇4

2016-02-16精益生产促进中心

自动化与防呆防错一个小改善的大效果

零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。

有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。

还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。

如何强化管理目视化的改善

某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。

于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。

一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。

美国西南航空学丰田标准化与简单化

日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞机卫生，这样降低了成本，飞机的中转时间也大大缩短了。另外，还有一个好处，就是这里的飞行员、机师、空姐等非常稳定，为什么？因这他们就只熟悉737机型，到其他航空公司不好找工作。

关于洗手间的改善小智慧，大改善

在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。

1、利用马桶节约用水。为了节约用水，某公司员工想出一个办法。经过多次试验，他在马桶内加上二块砖，里面装的水就少了，这样即能保证冲洗干净，也能节约用水。

2、小便池前滴漏。由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。于是这一困惑管理的难题较好的解决了。但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。

3、水龙头忘记关。可以采用延时开关。

4、电灯忘记关。可以用声音感应开关。

5、厕纸浪费。一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。简单做管理，需要大智慧。

看理光、丰田如何做管理日本公司留人的故事

有一家日本公司，他们的总经理是一位65岁的老人，他是退休后又被公司返聘的。他说，留人的关键是真正爱员工，全神贯注地考虑员工需求，去满足他们。他有一个好习惯是每周陪员工工作2小时，了解他们的辛苦。我始终为一线员工说话，让每一个弱势群体感觉到有一个为他们撑腰的人。为了员工成长，他们身体力行，全力付出。

公司精益成本管理应用案例研究篇5

精益会计问题浅析

摘要追求精益生产的很多精益制造企业，发现传统的会计和财务控制系统越来越不再适用精益生产。传统的会计系统，以交易为导向，包含大量浪费性的环节，与精益生产背道而驰。在这种背景下，以客户价值为先导，以价值流为核心，以消除浪费为目的的精益会计应运而生。本文介绍了精益会计的产生，概括了其涵义，并分析了其基本内容。认为对精益会计的研究和应用，将极大提高我国制造业的治理技术水平，增强我国制造业整体的竞争能力，为国家创造财富。

关键词：精益制造；精益会计；价值流；成本

越来越多的精益制造企业，开始质疑现行会计计量和核算方法的有效性，原因是这些企业的生产操作发生了根本性的变化，传统制造假设下的会计计量和核算方法不再适用，企业都在寻求一种与精益制造假设一致的会计计量和核算方法。在经济高速增长时期，制造商可以用大量生产提高产量的方式降低成本；企业在顺利发展时期，信息技术也是产量增长的有效方法。但是在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为企业生存的第一位的原则。从困难和节俭环境中磨练出来的精益制造方式，就成为应对衰退和逆境中的企业继续生存和发展的好方法；成为替代传统大量生产方式来解救危机中企业的道路。

从上个世纪80年代起，以日本制造业为代表的制造业，实施了一系列不同于传统的生产方式，运用了如JIT、约束理论方法、6ξ及其他质量治理方法、价值流治理、作业治理法和目标成本法等治理方法，取得了巨大成功。美国治理学家对此现象进行了全面研究，于1990年将其总结提升为一种较完整的生产经营治理理论——精益会计。

一、精益会计的内涵

精益会计是以价值流为核心，消除浪费为目的的精益会计观点。它综合运用了如JIT、约束理论方法、6ξ及其他质量治理方法、价值流治理、作业治理法和目标成本法等治理方法，为精益制造企业提供了一个有效的治理框架，提升了价值流中的各环节的价值创造能力。

精益会计的涵义包括以下几点：

第一、在精益会计体系中，财务控制职能，内置于各价值流中，能及时发现价值流中存在的问题，并迅速反馈给价值流治理者，可以保证价值流的持续改进和不断完善。

第二、精益会计指标，是以未来为导向，从而与传统的以历史业绩和成本削减为导向的业绩评估体系有着根本的不同。

第三、在精益会计方法下，传统的年度预算也失去了意义，因为年度预算耗费很大，但是提供的信息却很少具有相关性，这与精益思想是格格不入的。

第四、精益会计下的销售、运营及财务预算更为灵活，同时能更有效地监控企业的发展状况。

二、精益会计的基本内容

精益治理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和治理。

精益会计的核心是价值流效益最大化

按照精益生产的观念，产品成本随着产量和产品组合的不同而变化，制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本，主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢，非凡是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和治理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本

精益会计是构建在为客户创造价值为前提，以价值流成本最小为目标，从而实现对整个企业价值流会计。在价值流的各个环节中，不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低价值流成本，提高价值流效率的目的，最大限度地满足客户非凡化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出价值流成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度，不利于对价值流成本中关键性成本的控制和治理。鉴于这一原因，在考虑价值流成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响价值流竞争力、客户满足度的成本予以足够的重视，价值流成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益会计是多种会计思想和治理思想共同构成的会计系统

精益会计以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益治理思想与会计思想相结合，形成了全新的会计理念--精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本，以达到企业价值流成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富，治理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。假如孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个治理思想，每种治理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把价值流的精益治理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益会计系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标--质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持

精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中，同时又将会计根植于成本发生的现场，以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界非凡是实业界对精益会计的研究和应用，将极大提高我国制造业的治理技术水平，增强我国制造业整体的竞争能力，为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业，向精益生产转变将对人类社会产生深远影响，也就是说，这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计，当它不可避免地扩大到制造业以外时，将改变几乎所有的一切，包括消费者的选择，工作的性质，公司的财富，最终直指国家的前途。

三、精益会计的未来实施方案

对业绩考核方法进行精益改革

传统计量指标与精益计量指标有着明显的差距。传统的指标无法及时满足公司对主要财务信息的需求。它通常告员工的工作效率、机器利用率和一些差异指标如人工工资率及人工使用差异、物料用量差异和间接制造费用分摊差异等。在大多数公司，这些告每月发布一次，告的大部分篇幅用以解释上述差异。有时，这些公司也会将天天的信息发布出来，但是这些信息对公司实现精益会计没有任何帮助。

因此，应该淘汰上述传统的计量指标，精简那些对精益会计核算有用的计量指标，并推出新的精益生产单元业绩计量指标，如小告、首次合格品告、在产品/标准在产品和总体设备效率。这些指标的形成，直接来源于公司的企业战略，比较精简，主要关注精益生产、激励公司员工实现精益目标等问题。这些信息的收集和使用都在精益生产单元进行，不需要比较复杂的信息，因此相关的操作比较直观和简单。信息收集工作一般有单元内的工作人员手工完成，有这些信息生产的告就发布在单元内的白板或可视屏上。操作人员和监督人员在恰当的时间得到恰当的信息，而且这些信息易于理解和使用。

消除财务会计流程中的浪费

转变为精益企业的一个重要环节是消除那些原来用于支持公司批量制造过程，但是现在不再需要的交易、系统和控制。传统财务会计通常会对车间生产进度进行安排，并跟踪与这些车间生产相对应的人工和物料信息，以便了解每项作业是否与财务预算和车间生产进度保持一致。对于传统生产的几周甚至几个月的生产周期来说，这种具体的信息跟踪工作很有必要，而对于精益企业来说，生产产品的时间只需要几天或几周，再使用传统会计的跟踪机制便会形成浪费。

因此，应对跟踪机制进行监控来控制交易数量，通过反冲人工成本和物料成本来减少大量的交易处理。反冲法就是成本分配遵循以下逻辑顺序，即完成工时通知单中的产品生产后，对完工产品进行核算和计量，就能知道生产这件产品用掉了多少标准工时。所以，当工作通知单所注明的工作量完成时，所用成本可以标准成本为基础进行分配。此时，必须予以保留的是准确的物料单和制造过程，以及废、返工和加班纪录。

建立以价值流为导向的成本核算

通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况，以便根据成本信息对价值流进行治理。为保证价值流成本法的实施，企业应当按照价值流而不是部门或产品告成本和利润；应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配；应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制；应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪；应当持续有效地控制存货。

在价值流之外的一些活动如会计服务、推进ISO14000等的成本费用作为业务支持活动的成本，并不计入价值流成本中，其目的在于为价值流治理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以治理和改善所控制的价值流活动。

参考文献

陈明坤.精益会计.经济科学出版社，2007.乔－斯腾泽尔，薄利会计学：最佳综合实践，2007年出版.詹姆斯－P－沃麦克，丹尼尔T.琼斯著.精益解决方案.机械工业出版社，2006.布鲁斯－A－汉德森，乔治－L－拉克著.精益企业.企业治理出版社，2005.詹姆斯－P－沃麦克，丹尼尔－T.琼斯著.精益思想.商务印书馆，2005.肖智军，党新民，刘胜军.精益会计JIT.海天出版社，2002.唐－泰平，汤姆－路易斯特，汤姆－舒克著.价值流治理.东北财经大学出版社，2005.威廉－A.莱文森，雷蒙德－A.莱理克著.精益企业.东北财经大学出版社，2005.杰弗里－P.温瑟尔著.精益供给链治理.东北财经大学出版社，2005.埃德温.莱因戈尔德.丰田--驰骋天下.华厦出版社，2000.文章标题：公司精益成本管理应用案例研究

1精益成本管理的概念

精益成本管理(Lean Costing Management，LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。

2精益成本管理的要素分析

2．1成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。

2．2成本抑减

企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。

2．3成本改善

精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费．可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费，是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。

2．4精益成本管理与现行成本管理的主要区别

与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称为全面成本管理。具体来说，精益成本管理有以下特征：

一、是成本概念的全面性--总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本；

二、是成本目标的全局性--现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的；

三、是成本构成的全动因性--现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去；

四、是成本形成的全关系性--现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本管理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系；

五、是成本计算的全方法--现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算；

六、是成本管理的全过程性--现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。

宝钢精益成本管理应用案例分析

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理；将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应包括标准

成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上，应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，应将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不能只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。

宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。

3．1宝钢简介

宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r．和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销Et本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。

经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。

3．2宝钢精益成本管理的设想

在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。精益成本管理融合了以“6”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。

宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。

3．3宝钢精益成本管理定位

随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。

因此，宝钢的精益成本管理工作不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。

宝钢构建“以价值创造为导向的精益成本管理”就是通过运用不断完善的精益成本管理信息化手段，吸收作业成本管理的先进理念，发展标准成本制度，将面向价值创造的精益成本管理视角延展到企业生产经营中的各个环节，通过横向和纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。

3．4精益成本管理与宝钢的综合竞争力

目前，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一，主要表现在：

(1)人工成本优势：宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平，人工成本具有领先优势。

(2)规模效益显著：宝钢除初轧外，各工序满负荷生产，充分发挥出规模效益。

(3)能源成本低：宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低：宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等，大大降低物资采购成本，与先进的消耗指标相结合，形成宝钢低消耗成本优势。

进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地精益成本管理的特征也转化为：建立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。宝钢及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。

最近的研究表明，把低成本和差异化统一起来，是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框架所提供的竞争方式的结果。

从上述对基本竞争战略的分析，结合宝钢的实际情况，可以得出与成本控制有关的竞争力的基本结论：

(1)宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。宝钢战略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略，它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下，采取各种手段和方法，尽可能降低企业的成本。这两者之间是相辅相成的，尽管它们的目标之间还存在着一定的差异。

(2)降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分，宝钢各种降低成本的战略措施的选择，首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。

(3)降低成本战略是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目标聚集战略不仅不排除降低成本的战略，而且还需要借助成本战略来予以强化。

(4)成本降低是一个相对的概念，它应具有一定的前提条件。从宝钢的战略过程来看，降低成本以不影响宝钢基本战略的实施为前提，不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略。从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低，不应当损害既定标准，当两者之间发生冲突时，必须做出抉择。

以价值管理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现宝钢价值最大化。概括地说，精益成本管理的目的就是要为顾客创造价值，这一点已经得到国内外著名公司的认同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本”；新兴的中国TCL集团有限公司认为品牌的核心价值就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”价值创造是企业立业之本。宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略，即：价值管理、革新、通过地区化实行全球化。该公司认为“顾客价值”战略意味着以人为本，包括三类人：

1)购买公司产品和服务的顾客，满足他们的需求；也就是公司应以结果为导向，达到为社会和用户所认定而使购买者愿意为此而付费。

2)为公司工作的员工，这是公司价值的源泉；也就是公司应发挥员工的创造潜力，尤其是管理人员在价值和管理上乐于接受进取，并为员工营造责任和回报密切相关的良好工作氛围。

3)公司投资者，使他们能取得良好的回报；也就是公司应高度重视股东价值，否则公司就会经营不下去。

可见，宝钢公司不仅把以人为本的精益成本管理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人，而且实质上包含了企业的市场价值、创造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。

3．5宝钢精益成本管理成效评价方法

为了客观地评价精益成本的价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个动态的成本评价系统，即精益成本评价系统。企业经营管理系统必须围绕财务、时间、数量、差错、员工满意五个方面测定价值业绩，力求反映员工满意与顾客满意的程度，实现双重满意，提高企业核心竞争力。最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面综合反映企业财务价值的现状及变化趋势，以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化体系。业绩评价主要由财务、时间、数量、差错和人的反应(满意度)构成；顾客满意体现在服务、质量、生产率三个指标上；竞争优势以价格、市场表现等反映；财务价值具体由资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等指标体现。

4结束语

综上所述，精益成本管理是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物，它代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段，推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期，管理范围从企业内部管理走向企业外部管理，管理效果从短期管理走向长期管理，管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型，管理手段从手工型转向自动化、信息化，逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系，形成以获取竞争优势、创造用户价值为目的的、系统的成本控制和管理的方法，是多维度和多视角的精益成本管理体系。

精益管理及其应用意义

精益管理是对精益生产方式的提炼和升华，它以精益管理思想为核心，渗透扩大到除制造业以外的其他领域。掌握精益管理思想有助于企业节约化生产，降低资源消耗，提高资源综合利用率，同时也符合建设节约型社会的大势所趋。

精益管理的诞生

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统--丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产(LeanProduction)”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

随着经济的发展，精益管理思想逐渐渗透到传统制造业之外的行业，并获得了较大的成功。研究精益生产首先应该研究掌握精益管理思想。

精益管理的精髓

精益管理思想主要有五个方面：

1)价值； 2)价值流；

3)价值流动；

4)需求拉动；

5)尽善尽美。

价值

精益思想的关健出发点是产品的价值。产品的价值通常由功效和价格等组成，它是由顾客定义、由生产者创造的。价值只能由最终顾客来定义，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品来表达时才有意义。在产品的价值构成中，如产品的价格过高而超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。GE公司曾经开发出一种电灯泡，寿命较一般的电灯泡长很多，但价格是市场上一般灯泡的几倍，最终未能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在。正确认识产品价值的各组成部分，可以对企业的产品开发、成本控制等起到重大的作用。

产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。一些欧洲企业热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在顾客看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与顾客的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则。

价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流。

从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二种是不创造价值但在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。如果从是否增值的角度来考察企业的产品过程，我们不难发现，原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费，这些浪费使得企业在满足顾客的要求方面总是力不从心。

以单个产品为例，进行价值流的分析，我们可以分为三步：了解当前工艺流程是怎么运作的；设计一个精益价值流；制定未来状态的实施计划。企业内进行价值流分析，在实施未来状态的计划时，通常需要企业的许多部门的协作，甚至需要供方的配合，一起联合检验每一个创造价值的步骤，并且持续到产品的最后。

价值流动

“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动，应使其流动起来。

传统的观点认为，应该将各种活动按类型分组而利于管理，比如，在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下，表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。

亨利·福特和他的助手们是最先真正认识到流动潜力的人。1913年秋，福特把汽车的最后总装转变为连续流动的方式，使福特T型车的总装工作量减少了90％。接着他把生产T型车零件的所有机床按照正确的顺序排列起来，并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，由此也同样大大提高了生产率。但他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成。第二次世界大战后，日本丰田的大野耐一和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流动，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速调整工装，从一种产品转产到另一种产品，并且使用小型化的机床，这样不同类型的工艺步骤可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续的流动中。

精益管理思想的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益价值流动，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

需求拉动

需求拉动目的是拉动价值流。从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到顾客所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了需求可以及时得到满足。精益管理的这种思想也能从库存量下降和奖金周转速度加快中节省巨额资金。精益管理是一个革命性的成就。因为，一有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，戴尔公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品，而不是把顾客不想要的产品硬推给顾客。当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时，而且当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，用户的需求就变得稳定多了。

尽善尽美

当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的接动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正满足顾客的要求，并且全心全力的为之努力，会出时资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的思想就不是那么虚无缥缈了。因为企业满足上述四个思想后，愈想真正满足顾客的要求，让价值流动得更快一，就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断地组织团队改善这瓶颈，去除障碍，满足顾客的要求。专职产品工作团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以了解所有的流程，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益管理的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了，“让我们做得更好”也就能够成为员工主动承担的职责和企业永远的宗旨。

精益管理的应用意义

紧密围绕精益管理的核心思想开展变革，除了对谋求不断满足顾客要求，改善产品质量，缩短交货期，降低企业运行成本具有重大的意义外，在我国当前资源普遍紧缺的国情下，企业如何合理利用资源，提高资源利用效率也有着更深的启示。

党中央在“十一五”规划中明确提出建设节约型社会，而企业作为中国经济腾飞的中坚力量，也是资源耗用的大户，如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发挥巨大潜力?精益管理就是一条重要的途径。

一是企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的产品资源耗用标准，制定切实有效的改善措施，降低资源耗用，增加企业效益。

二是企业通过推行精益管理，可以为企业节约大量的资金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增加投资机会。

精益生产管理课程篇6

背景：

精益生产源于日本丰田生产模式，是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。它既是世界级企业的竞争利器，又是一种管理思想和追求卓越的企业文化。

通过实施精益生产，可以使得生产周期减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，不合格率降低30%，与工作有关的伤害减少50%。被喻为“改变世界的机器”。精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。

课程目标：

本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。

课程对象：

本课程适用于制造型企业中与生产运作相关的管理及技术人员，如：营运总监、生产总监

工厂经理、生产经理、采购与物流经理、成本控制经理

项目经理、IT经理

工业工程师、物流工程师、精益工程师、IT系统分析师

课程大纲

一、认识浪费，生产计划管理不周造成烧钱

1．不同的经营思想

2．每天都在烧钱

3．制造业常见的8大浪费

（1）库存浪费（库存成本案例）

（2）制造太多的浪费

（3）搬送浪费

（4）停滞（等待）浪费

（5）动作浪费

（6）不良浪费

（7）过分加工的浪费

（8）管理浪费

4．讨论：您的公司现有哪些浪费？

二、精益生产详解

1、一个中心——以客户需求为导向的CRM2、两大原则

·消除浪费，降低成本——经济性原则

“以变应变”——柔性生产原则

3、六大基本点

·使工作环境整洁、安全和有序的5S

·保障精益生产运行的TPM与快速切换

·全面品质管理原则

·物及信息的顺畅流通——可视化管理

·发挥主观能动性的QCC、小集团、项目团队活动

·不断追求完美——CIP改善提案活动

4、精益生产常用的几种工具简介

三、精益生产中生产计划管理体系

1．生产管理与制造管理分离

2．生产管理定位与管理项目

3．预期生产计划与订单式生产计划

4．推动式生产系统与精益生产的拉动式生产系统

5．主生产计划与销售之间滚动规则

6．主生产计划与看板式生产指令

7．看板式生产指令案例

8．现有生产计划制定方式与精益生产方式比较

9．看板式生产指令实施的6个基础条件

10．精益生产特别关注的L/T时间（Lead Time）

四、实施精益生产的基础工作——5S简介

1．5S管理简介

2．应用5S管理建立库房坐标体系案例

3．应用5S管理建立看板的目视化案例

4．讨论：我们的公司仓库与大卖场的仓位管理

五、精益生产的物料管理与采购管理

1．某企业回转率案例分析

2．物料控制的法宝：连续编码SNS体系（亲子码）

3．物料控制案例

4．利用连续编码、L/T时间定量导出生产指令、采购订单与外协交货期

5．物料控制练习

6．采购订单与有效库存的抵扣关系

7．批量采购与零星采购规则

8．对供应商的要求

9．外协看板案例

10．呆料分析

六、精益生产制造过程的3大要点

1．精益生产第一要点：生产均衡化

（1）生产不均衡工序必然需设定物品站

（2）设备能力平衡案例

（3）生产平衡率计算方法

（4）案例分析

2．精益生产第二要点：生产同步化

（1）生产同步化改革的五种思路

3．精益生产第三要点：一个流

4．实现一个流准时化需要的变革

（1）设备管理浪费认识

（2）生产快速切换

（3）布局方式与案例

七、精益生产之产品开发

1精益生产之企划

2精益设计之“低能耗”

3设计开发的七项工作

4精益设计案例

八、精益生产之品质保证

1品质是实行精益生产的保证

2品质保证的5要素

3精益生产可以促进品质的提高 4设备保全

九、精益生产推进

1、精益生产推进的一般步骤

2、精益生产的实施——JIT·生产中的价值流解析

·流动单元设计——“一个流”·物料运动及拉动系统·JIT与MRP3、将精益化扩展到全公司·设计与工艺

·品质保证

·ABC（基于过程的成本）管理·人力资源

·营销与用户服务

·采购

·精益企业的组织机构

4、精益供应链管理

·物流策略与渠道选择

·精益供应链开发

企业精益生产管理模式的创新篇7

近年来, 关于精益生产管理的研究越来越多, 这既是管理学中的一个热点问题, 同时也是难点。随着我国市场经济的不断发展, 企业所面临的竞争环境早已不同往日, 因此企业必须及时转变观念, 不再是“生产什么就卖什么”, 而应该“及时制造出畅销的商品”。在这种情况下, 所有制造企业都面临着一系列难题:如何控制库存水平, 如何保证生产过程的延续性, 如何改善生产体系, 从而跟上客户的需求, 抢占市场。这些难题困扰着诸多企业, 精益生产管理模式就是在这种情况下产生的。

20世纪中叶, 日本丰田汽车创造了以JIT (Just In Time, 适时生产) 为核心, 旨在控制成本、消除浪费的精益生产管理模式。得益于这一全新的生产管理模式, 日本汽车工业迅速崛起, 一举改变不敌欧美国家的状况, 甚至还超越了欧美汽车工业, 取得了巨大的成功。精益生产方式认为, 制造业企业在生产过程中的浪费是多方面的, 从种类上说有资金、人力、物资、精力和时间方面, 从分布来说存在于机床、工序、生产过程及其相互之间。精益生产管理模式主要是创新了工艺流程, 放弃了大批量生产, 代之以小批量生产, 放弃了材料的批量流动, 代之以生产过程的持续使用, 这样就可以最大限度地减少库存, 从而缓解资金压力。

精益生产管理模式的基础在于持续不断地改善, 这包含了三层意思:一是生产过程中的不断改善, 无论是整体还是局部, 都有改进和提高的空间, 在产品质量、生产方式、管理模式等方面都需要不断完善;二是杜绝浪费, 任何工作只要对提高价值没有帮助, 都应该视为浪费, 应该通过全体员工的努力来不断消除, 最终杜绝;三是持续改善, 对于生产经营中遇到的问题, 先易后难, 逐步改善和提高, 不懈努力进行长期积累, 从而获取最后的胜利。

二、我国企业如何实施精益生产管理

对于我国企业而言, 如何推进精益生产管理, 是一个现实而又迫切需要解决的问题。笔者认为, 可以从以下几个方面入手。

1、整体规划, 逐步改善

精益生产管理模式对于我国企业而言是一种新概念、新方法, 因此应该整体规划, 在小范围内进行试点, 及时总结经验教训, 为企业整体实施打下良好的基础。企业在实施过程中, 应该深入考虑如何规范企业行为, 从市场需求出发, 应用“并行工程”的原理来组织新产品的研发, 从而提高产品的模块化生产水平。根据“价值工程”的要求和目标, 应该明确各个产品和各个组成部分的价值, 这可以依据消费者认定的目标成本。在此基础上, 企业要进行全方位的协调, 从而控制成本、杜绝浪费, 努力实现设定的整体目标。与此同时, 企业必须明确精益生产管理模式是一个不断创新和改善的过程, 在现有目标达成后, 应该开始新一轮的分析和整合, 确认浪费的程度和水平, 并据此设定新目标。

2、改变观念, 提高效益

我国目前实行的是市场经济体制, 并且实践证明取得了巨大的成功。为此, 我国企业要进一步转变观念, 摆脱计划经济思想的束缚, 抛弃旧有的思维观念和管理模式。创新首先体现在管理思想上, 这是其他创新活动开展的基础和保障。必须明确的是, 精益生产管理是对于企业整体的管理思想、组织、制度、标准、方法乃至行为方面的全方位、系统性的变革, 而不只是习惯意义上的“补阙补漏”, 因此要树立起“不断改善”的理念, 不断探索和创新, 才能使企业充满活力和竞争力。具体而言, 企业要重点关注的方面有:第一, 库存。必须在企业上下贯彻“以产品积压为耻”的思想, 因为精益生产管理所追求的是“准时化生产”, 它的目标是全力追求“零库存”。第二, 突出销售的重要地位。精益生产管理认为, 销售具有联结产品和客户的中介和桥梁作用, 可以及时反馈客户需求, 因此企业的产品R&D和生产都要基于销售来进行。第三, 适量生产。企业应该转变超前生产和超量生产的传统观念, 因为这不仅占用了生产过程和仓库, 而且浪费了大量的人力、物力和财务, 不利于企业的精益生产。

3、人才激励, 势在必行

精益生产要顺利推进, 离不开“人”的支持, 因为它强调的是“人本”, 要不断“简化”生产流程, 对企业各种职能进行整体优化和改革。在这种情况下, 精益生产要取得实效, 就必须要有员工的精诚团结、群策群力, “人”是比机器设备更加重要的生产资源。精益生产管理注重以人为本的管理理念, 因此这也是管理思想史上的进步和飞跃。它强调“企业为人”, 一方面应该为客户提供高物美价廉的产品和服务, 另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护, 要从思想认识、环境改善等方面入手, 强调全员参与, 从而营造和谐相处的环境氛围。可以说, 精益生产管理在某种意义上就是对“人”的管理和创新。

三、精益生产管理模式的创新

必须看到, 精益生产管理模式并不是一成不变的, 而是随着外界环境的变化而不断改变的。20世纪末期, 随着信息化水平的提高, 各种全新的理论和方法不断涌现出来, 比如将精益生产和大规模定制结合起来, 单元生产的演变和发展等等。许多大型公司纷纷结合自身实际情况, 创造出各具特色的管理模式。比如UTC公司的ACE管理、摩托罗拉的六西格玛管理、GE公司的群策群力等, 都是对于精益生产管理模式的“本企业化”。本文以FRP系统与精益生产的结合为例, 阐述精益生产管理模式结合现代信息技术在传统企业的创新。

FR P (Flow R esource Planning) 的中文名称是“流程资源计划”。FRP, 是动线工程应用于生产流程管理的一项策略:Flow: (流程) ———生产、加工、服务流程;Resource: (资源) ———物质、劳动、时间、品质、需求;Planning: (计划) ———计划、反馈、控制、统计、核算。

FR P策略基于动线工程原理, 在用数据逻辑解析产品生产动线的基础上, 承载适用的现代管理思想、管理模式和不同对象的管理风格, 以计划为主线, 建立生产过程各项动线的动态反馈和控制, 实现计划、成本、工艺和劳动的高效管理。基于FR P系统的精益生产可以从以下几个方面来加强。

1、优化流程控制

在既定的产品市场和技术装备前提下, 产品的加工顺序和技术要求有其固有的规律。动线工程研究和FRP工艺解析的对象, 就是用数据逻辑重新认识产品生产流程, 并从有效控制计划、消耗、物流、品质的目的出发, 按最小生产批次进行工艺顺序、工序节拍、劳动定额、消耗定额、工艺参数的数据挖掘和格式化规范, 进而优化产品生产流程的管理控制行为。

在染色加工中, 因其染化料批次差异和染缸中浴比的不同, 即使是重复生产的订单, 也会产生不同的染色结果。传统的做法是由试验室主管根据自己对染色难易度的判断, 决定是否通过试验小样的方式取得染化料配方。鉴于实际生产必须按加工数量和浴比对等放大染化料配方, FRP对其进行了配方的计算机自动计算、染化料秤量通过计算机进行配方数据控制, 每批次生产 (以缸为单位) 必须经过小样试验的规范, 改变了配方管理的流程。

2、规范操作行为

单机、单工序组合而成的多工序生产, 在不同产品的生产流程中均有对产能、品质、交期、成本产生主要影响的关键工艺路线、关键工序, 并由此形成关键指标。在工艺解析的基础上准确把握关键工艺路线、关键工序, 用现代技术构造数据逻辑对员工操作行为的控制, 用形式决定行为、行为决定意识的唯物主义观点和抓主要矛盾的事物辩证方法, 强化主要工序的工艺执行, 是FRP规范员工操作行为的核心策略。

“麻雀虽小, 五脏俱全”, 企业精细化管理不可能事无巨细、面面俱到。影响染色生产的关键指标是染色的一次成功率, 即投料后经过染缸一次完整的工艺过程即能完成, 而不是因再次调整配方、再次添加染料助剂, 让染缸额外地多次排水、进水、升温、保温、降温, 导致染缸占用时间延长、能耗加大、染化料增加、品质下降。而影响染色一次成功率的关键工序, 是小样试验的重现性 (与实际生产的工艺参数的一致性) 、染化料秤量和染缸运行过程的准确操作, 而这些环节往往人为的影响比较多, FR P系统就是通过现代信息技术手段, 将人为操作的影响通过计算机标准进行制约, 从而达到精细化控制的目的。

3、建立关联标准

后道工序的质量、消耗、产量和产出节拍, 在很大程度上受到上道工序的影响。根据这种生产加工的基本特征对生产各个环节实施有效管控, 在单机、单工序组成的多工序生产中尤为重要, 加之多品种、变批量的生产, 使得这种管控成为传统制造业每每必须面对的难题。各工序根据以往的常规经验, 由生产主管“拍脑袋”决定操作要求和工作标准的现象, 在传统企业中屡见不鲜。FRP在工艺解析基础上, 根据产品生产流程动线的数据结构, 构造品质、消耗和产出节拍的数据链, 并落实到每一道工序中, 让各工序“怎么做”、“做到什么标准”建立在不同产品、不同要求的数据关联上, 进而实现有效控制。

4、以在制品为主线建立转道即时反馈机制———动态计划调度

FR P认为, 生产管理以工艺解析为基础, 以计划调度为核心。从一般意义上看, 生产过程在多工序的生产中是连续不断地进行的, 是一个连续的过程。在实际生产中, 产品生产过程往往因技术、装备、能源、人事、品质、管理等等因素发生难以预测的变化。FRP根据作为产品信息载体的在制品动线的运动特征, 将工序间在制品的转道状态作为生产进程的相对静止状态, 进行反馈、统计、分析和控制, 实现高效率的动态计划调度管理。

综上所述, FRP系统和精益生产管理的许多理念是不谋而合的, 它的推广为企业开展精益生产提供了宽广的平台, 有效地推进了精益生产管理模式在企业中的应用。可以预期, 随着企业持续推进FRP系统, 业务流程将越来越畅通, 信息反馈越来越迅捷, 部门合作将越来越密切, 员工操作将越来越规范, 这些将有效地节约成本、减少浪费、提高企业生产效率并最终为企业的发展添砖加瓦。

摘要：精益生产管理模式受到了制造业企业的广泛青睐, 因为它可以最大程度地降低成本、缩短研发周期、降低存货量和资金投入, 从而切实给企业带来利益, 提高其竞争力。本文分析了精益生产方式的起源、特点和重要作用, 分析了现有企业实施精益生产中存在的不足之处, 并就如何创新精益生产管理模式提出了相应的建议。

关键词：精益生产,管理模式,创新,FRP

参考文献

[1]张世和、黄建华:精益生产管理探讨[J].经济师, 2009 (10) .

[2]张煜:精益生产模式及其应用[J].内蒙古科技与经济, 2009 (3) .

精益生产咨询案例管理篇8

【中图分类号】F403.3 【文献标识码】B 【文章编号】1672—5158（2013）01-0427-02

背景：随着国家惠农政策的持续拉动和产品品质不断提升，东方红中轮拖的市场需求量快速增大，侧操纵、新款流线型驾驶室、豪华整体地板、小康盼等新产品机型的需求量增幅明显，同时，随着国际市场的回暖，国贸订单也在不断增加。

面对快速增长的市场需求，由于部分瓶颈物资的保供能力不足，生产组织的科学性和合理性还有待提高，一些新产品的生产工艺性存在欠缺，职工的标准化作业还没有形成规范，造成生产过程中节拍不一致，缺件、质量、设备和装配停工时间较多，严重影响生产能力的提升。

因此，如何科学组织生产，理顺网络渠道，提高物资保供能力，对影响生产的主要瓶颈进行优化和改善，实现从分装到总装的三分钟同节拍生产，不断提高生产能力，成为当前推动东方红中轮拖快速发展的重要课题。

正文内容：

一、以提高生产运行质量为核心，加强产、销、存、供管理，科学合理组织生产，不断提高生产管理水平

1、根据历年生产及销售数据对市场进行分析，不断提高生产计划预测的准确率，其中高产月（月产量3000台以上）生产计划预测的准确率达到85%，低产月（月产量2000台以下）生产计划预测的准确率达到75%，为指导采购、财务预算和人工成本控制提供了有效依据。

2、规范生产计划管理流程，对营销计划、国贸计划、整改车计划、新产品计划、备件计划等进行归纳和整理，控制生产计划的下达频次和准确率，提高采购计划和生产计划的执行效率，不断缩短生产响应周期，其中国内车由7-10天缩短至5-6天，国贸车由35-40天缩短至30天以内，较好地满足了市场需求。

3、加强存货管理，对存货总量根据生产任务不同进行指标控制，对半年以上缓动存货严格控制，及时消化和整改项目车、试验车，现场沉淀的技改不用物资采取退厂返修、改制和报废处置，有效改善了存货结构，截止8月末累计存货周转率15.2，高于集团公司控制指标（集团指标7.66）。

二、以影响生产的关重物资和瓶颈物资为重点。加强供方管理。完善网络建设，提高物资保供能力

1、对于高产月未能满足营销需求的小康盼、新款驾驶室、豪华地板等机型，认真梳理影响生产的关重零件和瓶颈物资，根据影响程度制订措施、任务、时间计划和目标，拓展和新增供方，提高物资保供能力。

2、如新款大驾驶室、豪华地板机型，一方面不断提高福莱格公司的生产能力，一方面引入新供方，日保供能力从60台提升至100台，和去年同期相比增幅达23%。

3、如新款小驾驶室，同时引入两家供方快速提升产能，截止8月末，年累计装配新款小驾1381台，和去年同比增幅达62%。

4、ME（小康盼）机型是高产月影响销售订单最多的机型，大小锥、前桥、发动机、覆盖件等都是影响产能的瓶颈物资，为了完善网络建设，提高保供能力，先后引入技术中心开发四驱前桥，引入台州明华开发大小锥，对常柴、力佳等发动机适当建储，提高福莱格公司覆盖件的生产能力，ME（小康盼）的日装配能力大幅提高，截止明末，全年装车6864台，和去年同比增幅达37%，为全年26000台生产经营目标打下了坚实的基础。

5、MG机型是2010年下半年由三装厂转入四装厂生产的产品，为提高生产装配能力，一方面对末端壳体、行星架、辅助油缸、前桥等采购网络进行了梳理和规范，提高物资保供能力和质量控制能力；一方面对配重、前桥等零部件结构进行了优化和改善，不仅提高了装配效率，而且增强了产品的适应性，受到市场的普遍欢迎，截止明末，年累计装车1423台，已经超过去年全年产量。

三、运用精益管理对总分装工艺流程进行分析，不断优化作业工序。提高生产效率，实现3分钟生产节拍

1、运用山积图、平均效率法对总分装生产工序和装配工艺进行数据分析，通过改变工序布局、优化工艺、调整人员等对影响生产的瓶颈工序不断进行改善，总分装车间各班组平均生产效率普遍提高8%-12%。

对于主机生产专业厂来说，生产装配效率是决定生产能力的重要因素，如何分析和优化瓶颈工序，进而提高生产装配效率则是精益管理推进的核心。为了推进精益管理在生产实践中的应用，厂领导亲自挂帅，连续组织了四期精益管理的研讨，生产部和生产车间则组织班组长培训，运用山积图和平均效率法对各个工序的节拍时间进行数据统计和对比，对其中影响效率的瓶颈工序进行分析研究，通过工艺改进、调整工序内容、合并拆分工序等方式提高工序效率，从而达到提高平均效率和生产节拍的目标，下面以分装车间后箱装配线平均效率优化为例：

（1）优化前，该装配线共有9个工位，该工序班组人员14人，生产节拍约5.2分钟，平均效率=（单件标准时间）/瓶颈工位时间*工位数×100%=66%，分装车间针对动力输出轴装配瓶颈工序采取自制工装进行优化，如利用箱体结构自制工装仅用一人即可完成弹簧销的装配，并将工位与H9工位合并，原3人工位改为2人工位；H1工位改为3人工位；H1工位，打号的时候，可以同时发履历卡，节省打号时间6s。

（2）优化后，工位缩减为8个，工序班组人员不变，生产节拍缩短为4.6分钟，平均效率提高为74%，有效提高了生产效率和生产能力。

2、按照生产量的不同，运用定置管理对总分装各个工序间定置点、定置零件和定置数量进行分析和确定，合理控制工序间在制品储备，实现生产节拍的有序进行。

3、规范工位器具管理，按照定置管理要求对生产现场各类零件进行工位器具的专用化、统一化、标识化，对不同区域、不同零件的物流通道和转运设备进行统一布局，提高转运效率，保证物流畅通。

四、加大加快生产现场的技改技措项目的投入，通过设备改造、设备更新等不断提高生产装配能力

1、对总分装生产现场的全部起重天车进行检修和改造，新增起重设备4部，提高生产效率。

2、总装车间新建底盘装配辅线一条，不仅提高了总装线装配能力，而且优化了工艺布局。

3、箱体车间新建壳体加工线两条，新安装加工中心、专用组机等设备二十余台，实现160台/日加工能力，而且实现E、小康盼、MG、MK等多系列箱体的全部混线加工。

4、分装车间新建底盘转运环线一条，新增重负荷试验台4部，不仅提高了装配能力，而且有效提高了底盘的可靠性。

5、总装车间新建驾驶室装配环线一条，投入在线检测设备，不仅提高了驾驶室装配能力，而且实现了装配工艺的细化。

6、对涂装线进行改造，提高了底盘的涂装能力和效率。

7、调试场进行扩建，增大调试跑车面积，增加提升、磨合试验台，实现日调试入库200台能力。

五、强力推进ERP信息化建设，提高制造BOM的准确率，规范生产采购仓储流程，为生产经营的科学化管理搭建平台