如何持续推进精益生产管理

如何持续推进精益生产管理（精选11篇）

如何持续推进精益生产管理 篇1

如何持续推进精益生产管理工业工程部

企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益生产管理成功实施的关键。说到底，企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向，建构以精益思想为导向的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用，凝聚作用，约束作用，激励作用，提升精益生产管理的执行力。

JIT的思想起源于日本丰田汽车公司，最早由丰田喜一郎提出来的，最终由大野耐一实现。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。以时任丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，从一开始就意识到美国汽车工业的生产方式虽然很先进，但需采取一种更灵活、更能适应市场需求的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式——JIT(精益生产)。精益生产管理，融合精益理念的战略和文化，立足于点的改善，建立精益流程，各层级人员各司其职，这样才能有效推进企业的精益生产管理工作。精益培训，这是非常必要的一个方法。首先让大家都了解精益生产管理的益处，然后对精益生产管理的认同，跟着学好、用好精益生产管理，把精益生产管理思想和理念融入正常生产经营中，这是做好精益生产管理工作的基础。精益生产管理，不是几个人来实施就能做好的，必须成立精益生产管理的一个核心团队，带领整个企业专业化系统性推进。精益成功推进的动力源泉来自于企业领导的坚定决心，必须建立一个强有力的核心领导团队，包括企业的管理监控层、协调推进层、项目实施层。

如何持续推进精益生产管理 篇2

一、主要背景

1.2010年邯钢邯宝公司2180 mm冷轧镀锌线的全面建成投产, 标志着邯钢实施节能减排、装备大型化和自动化取得了重大的阶段性成果。如何有效发挥装备和技术优势, 改变传统的人力资源管理模式, 实现企业效益最大化, 这是给人力资源管理提出的新的更高的要求。

2.邯钢目前在岗职工2.4万人, 资源总量充足, 拥有一批高素质的研发队伍和专业技术人才, 具有完备的劳动定员管理体系和较为成熟的薪酬分配调控机制。通过与宝钢等先进企业相比, 仍存在员工总量偏多, 结构不尽合理, 高端和创新人才相对缺乏, 薪酬分配机制有待完善等不足, 必须通过管理创新来优化整合人力资源。

二、设计思路

1.持续提高劳动生产率, 是邯钢人力资源管理追求的永恒主题。早在上世纪90年代, 邯钢创新劳动组织管理, 通过大规模的劳动测定和方法研究, 首创全冶金行业第一个 (邯钢) 《劳动定员定额标准》, 为人员配备、薪酬分配、绩效考核发挥了重要的基础性作用。进入2000年以后, 邯钢大力推进机构改革, 规范岗位设置, 创新薪酬管理, 有效促进了劳动生产率的持续提高。

2.认真落实河北钢铁集团提出的精细化管理号召。2010年, 邯钢全面推行实施“6S”精益管理。针对人力资源在企业管理中的薄弱环节, 选择创新契入点和创效关键点, 着力突破“组织结构优化、人工成本趋优、薪酬分配激励和新装备技术条件下劳动组织形式创新”的瓶颈问题。

3.对标先进找差距, 创新理念求突破。在管理理念和方式上, 努力实现“四个转变”“一个控制”, 即“由传统的单一层级制结构设置向扁平化集中一贯制和柔性灵活的组织创新转变、由单纯的定员管理向岗位劳动评价和精细化岗位管理转变、由管理正式员工向管理全部员工转变、由管理工资总额向管理人工成本转变”, “控制用工总量”, 逐步理顺流动渠道, 盘活用工存量, 优化人力资源配置。

三、精益化管理方法

(一) 组织结构的精益化

精益化已成为当今领先企业组织结构调整中的一个主流趋势, 其核心在于精干。邯钢以人为核心, 推进扁平化组织结构实施, 构建柔性灵活的“免疫系统”, 让机构设置在精简的同时更趋人性化, 充分发挥部门和个人潜能, 更高效地沟通和执行。

1. 横向扁平化, 纵向一贯制的组织管理模式。

借鉴标杆宝钢的管理模式, 结合邯钢的发展历程, 逐步实施集中一贯的组织机构管理模式。横向减少职能重叠、交叉, 部门设置综合化, 岗位设置兼职化。纵向减少管理层次, 二级厂向大厂、大车间过渡, 减少职能科室设置, 两级机关实行一科一长, 基层生产组织实行作业长制。以ERP建设为契机, 以流程管理为主线, 实施管理或业务流程再造, 整合、精简组织机构, 提高管理效率。如邯钢新老区制造部的整合, 对生产指挥系统、物料和能源实行一级管理, 整合、精简了组织机构, 减少职能重叠、交叉, 提高了组织整体运作效率。在职能管理上实行集中, 将主要管理权限和管理业务集中在公司, 由公司集中领导, 统一经营。在流程管理上实行一贯, 对某一种物流、某一项业务、某一项工作实行自始至终的全过程管理, 有效促进信息传递, 提高管理效率。

2.“固定+柔性”的管理模式。

针对管理领域跨职能部门的任务, 采用“固定+柔性”的方法, 以变应变, 灵活设立组织机构, 改变传统“僵化固定”的组织模式, 成立以人为核心的“柔性组织”, 加强沟通和协调。给主要职能部门延伸管理空间, 同时发挥多部门的智慧, 使组织具有更大的能动性、灵活性与应变力, 其突出特点一是“应势而变”, 二是“以人为本”。如成立以副总工带队的综合治理办公室, 由“单兵作战”到“集团军作战”, 及时有效地协调解决综合治理过程中发现的各种问题。

综合治理办公室承担的主要任务是推进6S精益管理, 优化厂区物流, 提升厂区形象, 改善厂区环境质量, 让邯钢现代化生产设备与服务相匹配, 与建设国际先进水平现代化企业要求相适应。其主要职能和权力是项目拆迁制定、需求计划审核和考核等, 归系统创新部负责 (固定机构) 。总体规划、资金落实等, 由规划、设计等部门负责 (柔性机构) , 管理过程中涉及哪个 (柔性) 部门, 哪个单位一把手牵头负责推进。“综治”将制度化的刚性管理与多部门柔性管理理念相结合, “点带线”“线推面”, 使企业管理的适应性与灵活性有机结合, 工作效率大幅提升, 使各项治理任务有序推进, 实现了拆迁、整治、建设和工厂、人文、环境的协调发展。

3.“虚拟组织”的管理模式。

针对生产过程、科研技术领域需要攻关的项目, 成立“你中有我, 我中有你”的虚拟组织。在一个项目的生命周期中, 虚拟小组正常运作, 项目结束时, 虚拟小组也随之解散。这种“虚拟组织”突破常规管理局限, 打破部门人员界限, “按需组建, 完成归位”, 使成本最小化、效率最高化、流程最优化。将装备优势快速转化为产品优势和竞争优势, 实现了产品升级和结构调整目标, 进一步增强了邯钢产品的市场竞争力。如邯钢为开发新产品及拓展市场, 组建多个SBU组, 全面调动公司所属资源, 配合薪酬激励, 使更多的利益与员工劳动成果挂钩, 激发员工创新活力和自主经营的积极性。

(二) 岗位管理的精益化

长期以来, 部分岗位冗员偏多、劳效偏低严重制约着人力资源的平衡。我们积极转变用工观念, 在公司广泛开展了定职、定岗、定编、定人的“四定”工作, 对所有岗位开展岗位评价, 制定岗位说明书, 强化定员基础管理工作。

1. 实行定员集约化管理。

在核准单位生产规模、设备布局、岗位设置、安全生产等条件的基础上, 统一标准、统一范围、统一职责, 核定各单位定员, 确保单位不空岗、不缺岗、无冗员, 按标准配齐定员, 使劳动组织更趋合理, 劳动力结构更加优化。

(1) 严格控制定员增长和用工总数。邯钢以提高岗位劳效为核心, 确立了“有岗不空岗、适配不超员”的劳动定员目标, 做到合理集中, 均衡配置。在“四定”的基础上, 适度调整, 压缩人员, 严格控制和压减主体生产岗位定员和用工人数。

(2) 建立科学的岗位用工管理体系。邯钢充分利用内部人力资源市场, 规范用工管理, 划分岗位等级, 合理区分工资级别, 在优化人力的同时, 实行薪酬水平能高能低, 薪酬待遇能增能减, 确定岗位归属, 加强单位之间交流沟通, 由身份管理转变为岗位管理, 逐步在保护劳动者权益与企业用工灵活性之间取得恰当的平衡。对后勤辅助性岗位公开招聘, 组织选调。对接近离岗退休年龄的员工, 逐步由主体向辅助岗位优化调整, 充分发挥个人潜能, 实现个人和岗位的最大价值。

(3) 构建“区域合一”模式, 形成“区域集中管控”。对区域相近的班组, 以及原来各自为政的班组实施合并, 以其中一个重要工艺岗位为班组所在地配置所需岗位人员, 其他岗位人员优化调整精简。对于检修维护岗位, 变分散作业为集中作业, 发挥人员集中的优势。对部分看守型岗位加大复合型培训力度, 推行一专多能, 减少用工总量, 提高人员利用效率。

(4) 规范协力岗位, 降低人工成本。在做好正式员工队伍管理的同时, 2010年我们结合邯钢6S精益管理工程的统筹安排, 成立6S协力优化推进组, 对协力用工进一步规范管理。一是定期对项目承包单位进行能力资质评价, 对不能胜任的坚决清退, 采取招标形式重新选用, 按照相关程序重新选择具有一定实力、知名度、影响力、管理规范的协力单位, 一来便于管理, 二来发生纠纷或矛盾时便于协调和处理, 切实提高协力工队伍素质和劳效。二是完善协力人员和费用统一归口管理的长效机制, 全面梳理现有协力队伍, 将协力费用与协力队伍管理分开, 费用结算统一归口财务部管理, 协力队伍 (项目承包单位) 由用工单位和人力资源部管理, 建立健全协力基础管理制度, 以标准约束协力单位和协力工。三是合理划分项目承包单位的管理权限。

除规范协力管理外, 我们积极做好协力岗位优化及费用核减。一是主动学习先进的协力用工管理做法, 与邯钢新区和集团子 (分) 公司同类型岗位对标, 查找不足和差距, 实施岗位优化。二是深入现场研究每个单位协力岗位用工情况, 结合编制定员优化方案, 精减协力岗位。三是将协力工岗位与正式工岗位优化合并, 适度提高岗位档次, 以能用正式工的坚决不用协力工原则优化。四是以激励措施推进协力岗位核减工作, 在取消协力工的同时, 核减外协费的部分留作单位奖励。

2. 运用卓越绩效, 推进岗位精细化实施。

岗位管理是一个复杂的体系, 其中基础的手段, 就是对岗位进行界定和说明。通过以卓越绩效的模式推行《岗位说明书》, 为企业岗位管理提供可量化的基本依据, 推动企业岗位精细化管理。2011年, 按照《公司6S精益管理工程推进计划》整体安排, 坚持科学的“以事定岗, 以岗定人”的原则, 结合卓越绩效管理在全公司实施的有利时机, 参照邯钢《岗位资格标准管理程序》《员工职业生涯规划与管理办法》《员工绩效管理办法》《邯钢职工教育培训管理程序》《员工上岗资格认定审批办法》《业务主管岗位人员配备暂行规定》等现有的管理办法, 经充分查找相关资料, 向国内兄弟企业学习, 多次组织本部门相关人员集体讨论研究, 组织编写制定了邯钢公司《岗位说明书》, 并下发了岗位说明书管理办法。

岗位说明书的制定, 为量化岗位提供了依据, 有效推动了岗位精细化管理, 对绩效考核、薪酬分配、教育培训和员工晋升开发等发挥了重要的作用。

3. 开展岗位劳动评价, 界定岗位价值尺度。

首先, 下发了《关于优化劳动组织、开展岗位综合劳动评价的实施意见》。制定了《邯钢操作岗位评价标准》初稿 (此标准共分5要素23因素, 满分为1000分) , 征求单位意见, 对标准修改完善, 组织相关人员学习。其次, 由各单位组织岗位自评和初级评委会初评, 对照打分表逐条打分和排序。再次, 由中级评委会综合评价, 确定代表性岗位和重点关注岗位。集思广益, 纵向与横向平衡, 反复修改、平衡, 形成邯钢中级评委会意见, 提交专家和兄弟企业同行“会诊”。最后拟定标准范围, 按照“先试行、再到位, 先重点、再延伸”的原则, 确定享受岗位津贴范围。

完善岗位劳动评价是企业人力资源管理最基础的一项工作。客观公正的岗位评价, 相对准确地界定了各岗位在企业生产经营中的价值, 为做好薪酬管理等人力资源工作打好了基础。

(三) 薪酬管理的精益化

1. 改进薪酬激励办法, 激发减人增效工作的动力。

科学测定和下达单位定员人数, 并按单位定员人数核定工资总额和奖金, 年度内增人不增资、减人不减资, 鼓励单位减员增效。对于按照年初核定定员数组织生产、工效达到要求的单位, 进行效益嘉奖, 鼓励单位控制用工、自觉减员。完善薪酬机制, 单位和个人工资水平的提高主要通过效率、效益来决定, 督促各单位减少用工, 提高生产效率。支持老区向新项目输送人员, 在定员范围内, 老区向新区输送人员视同减员, 享受工资留用政策。

2. 优化薪酬结构, 增加固定工资的比重, 提高员工对岗位重要性意识。

停发部分效益奖, 一部分用于上调岗位工资

系数, 加大岗位工资在薪酬结构中的比例, 一部分与公司挖潜增效目标挂钩, 浮动发放, 在员工收入水平与上年基本持平的情况下, 满足了员工心理预期, 提高员工工作的积极性。

3. 以岗位说明书为纽带, 推行KPI (关键绩效指标) 考核, 完善绩效评价体系。

建立了三级指标体系:以企业整体效益最大化为目标, 分解了产量、质量、品种、安全、节能减排等一级指标;各二级单位和部室直接承担公司相关的一级指标, 同时细化分解到车间、科室, 形成二级指标;员工个人承担车间、科室分解的三级指标。这就使“邯钢经验”“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标”与现代的管理理念和方法有机结合, 让每名员工都清楚公司的目标是什么, 自己岗位的工作能给公司带来什么。

4. 建立专家的特岗特薪工资制, 疏通岗位职业生涯通道, 促进人才队伍建设。

邯钢公司实行了技术专家和技能专家聘任制度, 在专业技术人员中建立了四级主管、四级专家的发展通道, 完善了由技术主管向技术专家的晋升办法;技能人才由初、中、高级工, 技师、高级技师向高技能专家晋升。技术专家薪酬由基薪、津贴、绩效薪构成, 技能专家实行津贴制度, 充分调动了各类员工的积极性。

四、取得效果

实施人力资源精益化管理, 改变了以往传统的粗放式管理模式, 通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段, 使管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

(一) 组织结构精益化管理的实施效果

用精益化理念, 建立精干高效的组织机构, 减少组织结构“肥胖症”, 通过扁平化和灵活的组织机构设置, 将人力资源配置到有效的生产经营环节之中, 清除减少了各种无效活动和浪费, 最大限度地为整个企业提取效益, 极大地提高了组织的运营效率。邯钢SBU研发小组的建立, 加快了产品升级和结构调整步伐, 近三年来开发出以X7080管线钢、高强度汽车大梁用钢等为代表的114个新产品, 其中16个产品填补国内空白 (SGC540、HN165等) 。

(二) 岗位精细化管理的实施效果

岗位精细化管理通过衡量确定每个岗位价值, 将人人都是经营者的理念深入人心, 促使企业从生产型向经营效益型转变。发挥了每个岗位的主动性和能动性, 由一般化的经济责任制考核到内部市场机制的建立完善, 再到岗位作为价值实体的潜能发掘, 使企业的活力源泉下移到每个岗位, 实现成本精细控制和岗位工作流程控制, 从而挖掘岗位潜力, 实现岗位增值, 达到节能降耗、提高效益的目标。

(三) 薪酬管理精益化的实施效果

通过创新薪酬管理的实践, 使薪酬体系从制度建设到管理水平都得到了提升, 初步理顺了企业内部的分配关系, 建立了薪酬与岗位相结合的激励机制, 进一步调动了员工积极性, 为邯钢公司克服不利的市场环境, 挖潜增效活动持续开展起到了保驾护航的作用。

如何持续推进精益生产管理 篇3

【关键词】企业管理创新；精益六西格玛；管理

企业创新管理也就是在企业运营过程中不断改进企业的管理流程，不断提高企业的竞争力以增加盈利。对企业管理创新和精益六西格玛管理进行分析后，得出精益六西格玛管理是提高企业管理水平的重要方法，它适应现代企业的发展需要，为各大企业的发展做出了贡献，同时自身也得到了发展和完善。精益生产和六西格玛管理的结合在于它们有很高的互补性，企业进行取长补短，从而进行科学有效的管理。

一、企业管理创新

1.创新的前提

企业管理的创新是企业不断发展的前提，创新可以让企业保持竞争优势的持久性。企业要在不同的时期和面对不同挑战时从各种角度，各个层面不断对企业管理进行创新，只有这样才能永保竞争优势。20世纪80年代以来，随着世界经济一体化加深，竞争更加激烈，信息技术特别是互联网的发展，使企业在管理领域得到了很多管理方面的新方法。例如：定置管理、供应链管理、六西格玛管理等。不同的管理侧重点就不同，但从企业的发展看，不同的管理互相包容，相互借鉴，趋势相同，可以尝试整合；从实践上看，企业要达到管理的持续创新，需要一套系统的完善的策略。因此要在研究企业管理和成功实践的基础上进行企业管理的创新。

2.创新特点

企业的创新包括：制度上的创新、技术上的创新以及管理上的创新，企业发展也离不开三者的互相促进。其中企业的管理创新是企业创新的综合因素，它可以体现为对传统管理模式的大幅度背离，或者摒弃传统的组织形式，这使管理工作的方式大大改变。由此可以看出，管理创新在企业创新中起到的作用更为巨大，让企业的发展迈上崭新台阶。

社会发展要求企业管理的创新，企业管理的创新也有着长远的社会历史背景。20世纪初期，福特创立了汽车的大流水线生产模式；20世纪30年代，保洁公司走上品牌管理的正规化，无形中增加了不少资产；第二次世界大战时期麦尔斯提出了价值工程；20世纪中期，日本丰田汽车创立了准时生产制度，这是符合当时日本小批量市场现状的；20世纪80年代，由于质量的突出，日本产业大量占据美国市场，在危机时刻摩托罗拉企业执行官提出了执行六西格玛管理，带领企业走向成功。这些例子表明管理的创新会使企业变化巨大，为公司带来前所未有的优势。企业管理的创新是一场持久战，它需要相对系统的流程，和较为完善的理念，企业在对管理进行创新的时候，必须持之以恒，对组织加强管理，才能有效完成企业管理创新。

二、精益六西格玛管理

来源于日本丰田汽车的精益生产和源自摩托罗拉的六西格玛管理是20世纪的两个影响很大的管理创新成果，被各个企业证明为是企业改进的最好模式，两者的互补性优势相当大，精益六西格玛管理是精益生产和六西格玛管理的有机结合，许多企业实践证明其是企业管理创新的有效方法。

1.精益生产

20世纪60年代，日本丰田汽车公司提出精益生产；它的提出源于美国麻省理工学院的数位专家对九十多个汽车企业的汽车生产进行五年的研究总结。1996年出版《精益生产》后许多企业开始借鉴和使用其方法，并且在不同程度上取得了成功。精益生产从批量生产和单件生产中提取优点，在生产过程中，它力求最大程度的减少浪费，降低库存，降低生产时间，降低成本的准时生产技术。它主要是从消费者的需要出发，通过对消费者的需求拉动生产，追求完美。它使企业通过生产流程进行整体的优化，消灭库存避免浪费，达到用最少的投入生产出最让顾客满意的产品，并且不断改善，追求精益求精。精益生产让企业从大批量生产到小批量生产的成功转变，体现了现代化企业的发展趋势。

2.六西格玛管理

六西格玛管理是由美国摩托罗拉公司的比尔？史密斯提出的，它在高尔文的推广下，让公司的到了前所未有的上升，之后它被许多企业所运用，并逐步得到完善和发展。六西格玛不仅是一个质量目标，它还是一种理念，是一种文化和体系的结合。专家认为，六西格玛是一个系统的业务体系，是提升企业管理水平，达到客户满意的方法。对于六西格玛管理体系的优势，已经有很多企业实践并的到证实。

3.精益六西格玛管理

作为企业高层，要懂得成功的实施精益六西格玛管理，并且进行推动和参与。企业首先要建立领导团队进行精益六西格玛的开展与跟进，然后对这一团队进行这一理论的指导与培训。根据企业情况，决定精益六西格玛的项目，并使其有能力在实践中有效利用这一理念，是企业在精益六西格玛管理的指导下实现持续发展的目标。

三、结束语

管理模式上，精益六西格玛管理把管理和执行有效的结合在一起，在高层领导的推广以及执行下，有效的将精益六西格玛管理运用到的企业管理创新之中，是企业实现持续有效发展的重要方法。

参考文献：

[1]谈志永. 精益六西格玛理论与方法在L公司的应用研究[D].天津大学，2012.

[2]王太林. A公司精益六西格玛管理的导入研究[D].苏州大学，2014.

精益生产推进会演讲稿 篇4

2010年第4期

南车成都机车车辆有限公司党委办公室 二Ｏ一Ｏ年二月二十六日

编者按：在2月25日召开的精益生产推进大会上，晓谦书记就如何抓好今后一段时期的精益生产工作作了重要讲话。现予以转发，请各单位认真抓好贯彻落实。

党委书记赵晓谦在精益生产推进会上的讲话

赵 晓 谦 2010年2月25日

各位领导、同志们：

刚才，各位领导回顾总结了一年来精益生产工作的情况，报告了今后五年精益生产实施规划，阐述了今后的具体工作，继宗同志还对扎实推进精益生产提出了具体要求。内容翔实、目标具体，对今后持续稳步推进精益生产具有较强的指导作用，希望各位领导认真领会会议精神，抓好贯彻落实。

下面，我讲三个方面的意见。

一、转变观念、提高认识、深推精益

转变观念，必须客观认识推行精益生产的意义。推进精益生产，重点是实现“三提高一培养”，即提高品质、效率和效益，培养人才。这既是中国南车对一级子公司精益生产提出的工作要求，更是公司自身生存发展的客观需要。目前，品质、效率、效益和人才问题已经成为困扰公司发展的重要因素，我们亟需一个有效的管理工具帮助我们寻求突破、持续发展。面对困扰，需要我们用新的理念和方法去提升管理水平，需要我们通过发现和消除内部的浪费来降低成本，需要我们通过提高资产流转的速度来提升效益，需要我们通过运用新的管理工具来育成人才。从这个层面讲，实施精益生产已经不是一项简单的任务，而是我们破解经营发展难题的一项战略措施，是一种责任。在推进精益生产过程中，能否把管理理念转到精益上来是核心的问题，只有思想认识统一了，行动才能统一。因此，各级领导干部的思想观念能否从传统管理真正转到精益管理，是解决推进精益生产的首要环节，能不能转变观念是检验各级领导干部执行力的重要问题。在此要求各级领导干部必须转变观念，评价转还是没有转的标准就是推进精益生产的各项目标是否有所达成、改善。凡不愿意转、被动转的，我们将采取必要的组织措施。今年，我们将把精益生产的推进情况和实施效果，作为团队和领导干部绩效评价的重要内容来予以考评。公司级和二级公司级领导要加大联系点工作力度，其联系点的精益生产推进情况如何，将作为领导力考评的重

— 2 — 要内容；其他各级领导干部要带头并组织好精益生产的推进，凡不配合或消极对待精益生产的将予以考核甚至降职处理。

转变观念，必须借精益生产之力抓好品质的提升。品质问题目前已是高悬在我们头上的达摩斯之剑，时刻威胁着我们的发展甚至生存。去年，公司曾先后经历了机车检修综合排名下滑，发生了机车7.26事故，电机引联线批量故障，D类及以上质量事故居集团前四等。这一系列信号提醒我们，质量不抓上去，将毁掉我们的生命线。抓质量，怎么抓？我认为精益生产是一个有力的工具。因为精益生产从某种意义上讲是一种细节管理。小而广的质量问题正需要细节管理去攻克，去控制。

“抓好品质提升”包括三层涵义。第一层意思是牢固树立“质量=生命”的理念。要开展好“精益质量文化”创建活动，引导全员积极推进精益生产，关注品质、关注质量成本、控制好影响产品品质的各个环节。第二层意思是运用好各项精益生产工具，营造有利于提升品质的环境。抓好5S、TPM、细化工艺等。第三层意思是构建一套系统的、有利于促进提升品质的制度体系。特别是薪酬绩效、资产经营考核、评价体系等。通过这三个层面的工作把各级领导干部和全体员工的关注点转移到重视品质上来。

转变观念，必须坚决杜绝两张皮。过去，我们曾先后实施了质量/环境/职业健康体系认证。客观来讲，体系的要求是科学有效的。但在实际操作中，扪心自问，我们并未真正将其作为行动的指南、工作的准则，仍然存在干起来一套、认证时另一套的现

— 3 — 象。这就是典型的“两张皮”。耗费了大量的人力、物力、财力，换来两张皮，这是我们不愿意看到的。这次扩大精益生产覆盖面，建设6条精益生产示范线的过程中，我不希望看到“两张皮”现象，希望大家在内心里真正认同精益生产，行动上真正遵照其工作要求。我们要通过推进精益生产，真正推动完善品质、提高效率、增加效益、人才育成。

二、领导带头、部门联动、全员参与

首先各级领导干部要带头身体力行。“带头”体现在3个方面。一是在观念上，要充分认识到精益生产的重要性，特别关注精益生产的推行情况，带头推精益；二是在行动上，要敢于自己给自己施加压力，敢于自己否定自己，永不满足现状，持续改善工作；三是善于学习，不仅自己带头，还要积极组织员工学习培训，培养一支精益化管理的骨干队伍。我希望在座的同志能立足把自己培养为精益生产方面的专家，成为精益生产思想的传播者，事事遵循精益思想，时时提倡精益方法。没有这种带头身体力行的劲头，就不可能实施好精益。

其次要搭建党政工团有效联动的工作运转机制。实施精益生产是个系统工程，决不是哪一个或几个部门的事情，更不是精益办几个同志的事情，它需要公司所有部门的积极参与和配合。希望各级领导干部充分认识到这一点，对于精益办和二级公司精益办的定位，其他业务部门需要做些什么，如何把公司党政工团所有部门的积极性调动起来等问题，要深入思考，准确定位，系统

— 4 — 推进。要在公司机关和二级公司内部搭建一套党政工团有效联动的工作运转机制。

在推进精益生产的过程中，公司党委计划今年围绕精益生产这个中心，开展七个方面的活动，以增强全体员工推进精益生产的参与感和成就感。一是“认识精益”主题教育，由党委宣传部牵头组织实施；二是围绕精益生产开展党建创新主题实践活动，由党委组织部牵头组织实施；三是“精益生产创意改善提案活动”，由公司工会牵头组织实施；四是感动我们精益人物评选活动，由党委宣传部、精益办等部门组织实施；五是以精益生产为重点开展“八比八创”劳动竞赛，由公司工会牵头组织实施；六是开展“聚心聚力，促进精益”职工文化体育系列活动，由公司工会牵头组织实施；七是精益文化之质量文化建设，由企业文化部（党委宣传部）负责组织。各基层党群组织也要积极思考，围绕精益生产这个主题，结合自身实际，开展内容丰富的活动，让全体员工群众充分参与到精益生产工作中来。

三、相互学习、总结提炼、共同提高

他山之石可以攻玉。推行精益生产，我们起步晚，基础条件较新造企业薄弱一些。这就更需要我们加强学习，迅速提高水平。“学习”包括两个方面：一要眼睛向外，学习借鉴兄弟企业以及其他行业推行精益生产的先进经验。请公司和各二级公司精益办妥善安排好对外学习交流活动；二要眼睛向内，学习公司内部精益生产推进相对较好的单位的先进经验。请公司总经办（党办）

— 5 — 和精益办加强调研工作，注意总结提炼基层各单位在推行精益生产上的好经验、好作法，促进各单位精益生产工作均衡发展、共同提高。

同志们，实施精益生产是一项充满变革和创新的工作，变革的核心是我们的思想和意识，创新的重点是我们的工作方式和方法。2009年，我们在精益生产方面已经取得了较好成绩，希望我们再接再厉，在2010年取得更大的成效！

主题词： 党务工作 简报

如何持续推进精益生产管理 篇5

企业实施精益化管理，绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段，而是要在创建精益的过程中，实现精益智慧与企业管理实际的真正藕合。

1.营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提

科学管理思想之父泰勒指出，离开了心理革命，科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样，企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由环环相扣而又错综复杂的多个环节组成，还体现在参与人员众多，是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定，就要通过各种形式开展宣传，形成关注这一方案实施的舆论氛围，使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自已提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色，适应新变化，选择和实施新的行为与方法。

2.建立统一的执行、评价标准体系是关键所在管理学激励理论认为，评价的目的在于激励，通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性，促进组织战略目标的实现。因此，建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征，具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。在实施评价的过程中，要坚持实事求是的实证精神，注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累，开展量化考核与诊断性评

价、发展性评价，使考核、评价的结果说明高效竞争力状况，凸显管理上存在的问题，并真正发挥评价的激励作用。

3.实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑

企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理，包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容，、成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竟争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要，以信息技术作为管理创新的有力支撑，以高性网络建设为基础，将各项工作移植到数字网络空间环境中，形成互动、敏捷

如何持续推进精益生产管理 篇6

对于一个在起步阶段，管理流程比较混乱的企业(具体混乱到什么地步？)来说，结合我在台资制造企业6年的所见所闻，结合部分参考资料，回答如下：

一、实施步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理精益生产技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

二、实施过程

①生产线（设备）布置：按工序流程进行设备种类配置；依据生产节拍的需求合理配置设备数量；设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。

②工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中于生产现场；明确在制品的最大存储量与最低订货量；实现“5S”的定置管理；明确存储方式与配置相应的物流设备。

③工序内在制品的物流存储：实行“单件（小批）、一个流传递”的原则；明确存储位置与存储量；配置相应的物流设备。

④生产线物料（零部件）供应：采用“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。⑤生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产。

⑥人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。

⑦生产计划：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度；在销售计划与生产计划进行整合的前提下，实施“平准化”原则。

精益生产展开非常复杂，现场5S，员工培训，根据生产流程缩小重复动作的时间，营业、生产流程、品质检查、物流等等都要导入，不是简单的说几句话就能完成的，精益生产说白了需要持续对生产实施改善，虽然不一定能象丰田那样，但改善是需要部门，现场，理念等等的持续导入的，员工从进入公司开始，就要有持续改善的观念，现场看板，目标标示，工作流程的持续优化，品质的持续改善，有问题，有过程，有结果，有追踪，有持续的后续改善。精益生产本质上就是持续改善的过程。将可能浪费时间、人力、财力、原料等等减少到最低，最少程度，这是我所经历的精益生产，也是我的日本籍老师传授给我的。

1、规范机构设置，厘清部门职责

赵先生的问题中，企业出于起步阶段，可以理解为这是一家规模不大的企业，组织机构设计应该是直线或直线职能制，不能过于复杂，部门与部门之间的责权要划分清楚，避免管理产生重叠区和真空区。

2、梳理业务流程

管理混乱的根源是部门（岗位）间责权不清，在划分部门职责的过程中，必然要对现有业务流程进行梳理。对于梳理后的流程经过一定时间，实践证明是最优的，要固化为制度。

3、推广制度关键是让上下层都能够先理解，再接受，最后大家从中感觉到有必要这样做。怎么去理解呢，就是逐步来，不要全面开花，精益生产的理念很好，范围也广，需要现场人员经过长时间的训练和浸泡的，否则只是花架子，讲得好听，公司是得不到任何益处的。建议先依托成本和6S两个项目先进行推进，一般来讲这两个项目在中国制造业工厂已经是常态了，现场作业人员和上层都基本上能够理解，实施方法也很成熟，关键是很快能够看得到效果，老板们认同了，给予更为充足的支持，现场人员也会接受这个状态。为后面进一步推进持续改进、一个价值流等打下基础。另外，特别建议公司不要在成立3-5年就推行一个价值流等细节性和流程固化性很强的项目，这个不是中层反对，而是大把上层人员都不能理解这个概念，因为这些是需要大量全局观的人去完成的工作，高层不甚理解时，你让中层人员去推动完成？最终画蛇不成反类虎。如果说要搞些有技术含量的，就去整PDCA、8D、全面现场管理、全面设备管理去吧。

4、首先是建立流畅的管理流程，然后是责、权、利明确，尽可能在横向有交集，但必须明确谁是主导，以免相互遗漏脱节；下来就从3定5s抓起，养成好的工作习惯，从一入职的员工就灌输精益生产理念，入职后首先带到标杆的生产线实习，回头培训、总结、再提升，要树立一个目标，然后按精益行动流程在看板上对以前的、现在的用数字做一对比，对做的好的奖励，每天及时统计更新数据，并就提高的方法向大家宣传，做好精益生产首先要做好计划统筹，其次是优化生产流程、生产标准化、减少等待、转移时间，要培养员工的熟练程度，和在生产中的注意事项要事先在练习中指出并跟踪，让其在关键点立刻引起注意，同时要训练对每一细节的重视习惯，通过案例来让大家知道哪个环节都很重要，哪个环节出问题就会导致整个环节有问题，必须让所有员工做好自己的工作还要监督好上道工序的合格与否，给每个员工发个小本子、每天记录问题，和怎样杜绝问题的发生，每周相关部门组织用一小时讨论对采纳的建议给予奖励，俩三月整理、修改一次，然后试运行，形成标准。把这些基本的做好后，在定阶段性目标，我精益管理的那一个小分支这段抓，要用指标说话，全员行动，死盯目标，然后总结，然后进行下一个分支，多做的好的及时妥善做好奖惩。对于顽固性的要有专业的执行力强的攻坚团队签军令状来执行，必须有老板亲自带队，要倒排计划，严格细分责任、划分时间表，完成标准等。

5、1.当前的流程管理到位，必须按照流程处理任何事情.2.先以最简单的7s,8大浪费抓起,让所有人员与BOSS意识到浪费.3.意识到浪费后，先从生产抓起，可以启动节拍生产&换模方式减少浪费.（当然里面的什么看板管理，ANDOM系统将其规划)4.有节拍生产OK后，可以启动“0”库存方式和TMP方式，从而减少WIP&设备造成的生产延误问题.5.启动拉动生产&物料超市.6.管理上可以启动价值流分析.当然这是基本完成了精益生产推广的架构，后续还的看自己怎么去整理。

精益生产意识培训也是关键，最主要的是要给领导看到浪费.6、需要最高层重视，将精益生产放在首要位置，让大家看到老板的决心，并制定相关规则；

2、合理的设置各种激励（包括精神激励）调动团队的激情；

3、是坚持，团队需要坚持按推进进度开展工作，老板更需要持续关注推进的进展情况，因为多数人会将老板真正关注的事放在重要位置；

4、遇到推进缓慢的情况，需要客观的查找原因，是人的问题，严格按制定的规则处理，是技术难点的，需要适当给予更多的时间和资源；

5、最关键的一点，老板不能急于求成，从零到成功导入精益生产不是一两年能够完成的，老板在制定工作规划时需要客观的了解自己公司的现状，制定合理的阶段目标，每完成一个目标并且夯实后方进行下一步，稳扎稳打。

7、1.要有强有力的领导牵头，此领导能调配所有资源

2.组建一个精益生产小组，若干落实小组（主要由生产方面的主管牵头）。

3.需要进行精益生产概念及使用工具的概念推广

4.优先解决生产过程中产生的浪费，优化布局。其次才是物流，包括看板系统，但物流本身操作过程应该同步展开消除浪费的活动。5.定期检讨，回顾。6.行动要被强有力执行

如何持续推进精益生产管理 篇7

六西格玛是20世纪80年代摩托罗拉公司提出的管理体系和概念, 从开始实施的1986年到1999年, 公司平均每年提高生产率12.3%, 不良率只有以前的1/20, 这个时期日本丰田公司同时开始实践精益生产方法。20世纪90年代中期通用电气又将全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术, 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。此后, 六西格玛管理方法开始在全球企业间流行, 这种方法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

精益六西格玛

精益六西格玛 (Lean Six Sigma) 是下一代的六西格玛, 它是精益生产与六西格玛管理的结合, 其本质是消除浪费和降低变异。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理, 吸收两种生产模式的优点, 达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加, 而是二者的互相补充、有机结合。

商业活动能否成功取决于两种声音:VOC-客户的声音-质量 (六西格玛) , VOB-商家的声音-速度 (精益生产) 。然而, 还有第三个声音难于把握:VOE-员工的声音-文化 (融合) 。我们经常发现, 对于某种最先进的工艺改进系统, 某些员工生产出来的产品供不应求, 而某些员工生产出来的产品却没人买, 问题出在哪里呢?

我们认为, 精益生产和六西格玛有必要融合起来:

当过程处于起始状态, 问题较为简单, 可以直接用精益生产的方法和工具解决, 但随着过程的发展, 当问题处于复杂状态时, 就要用六西格玛的方法解决。

孤立的六西格玛无法实现过程进度的提升, 以及投资成本的降低。

精益六西格玛之所以成为一种有效的驱动方法, 在于企业需要创新, 生产过程需要持续改善, 商业活动和股东的目标需要实现, 这些都归结于一点——员工的声音, 简单地说就是企业的文化。

持续改善的文化

回顾威尔奇、巴菲特这些商业领袖的成功, 无一不是将文化融入到企业的骨髓里, 在争取商业活动收益的同时更加注重员工的协同效应。不论是精益生产还是六西格玛管理, 文化对其成功都起到了重要的作用。精益六西格玛文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化, 只有追求完美, 持续地对过程进行改进, 才能不断超越现状, 取得更大绩效。

持续改善的关键点在于以流程为中心, 摆脱以组织功能为出发点的思考方式, 将基础设施有效管理纳入战略议程, 并与结果跟踪直接挂钩, 依靠全员参与, 最大程度发挥集体的力量, 真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的, 哪些是浪费, 密切关注利润盈亏, 最终实现价值最大化。

倡导精益六西格玛管理方法, 并不是要取代企业现有的方法或管理系统, 而是要将现有方法系统优势的地方与精益六西格玛相结合, 以期为企业创造可持续发展的文化。具备五大核心因素:

领导的参与和支持。ITT工业集团董事长兼首席执行官朱力安诺先生, 总结了领导人对于企业创新的重要性:“我看过很多变革计划和改善方案, 要知道, 领导是实施这些的核心因素。”在全球能源紧张的今天, ITT公司智能控制系统技术的应用为工业企业减少能耗、降低维护成本以及控制全寿命周期成本起到了积极作用。

精益六西格玛在处理整个系统问题的同时, 要分析和解决的问题也更复杂, 需要与不同的部门进行沟通, 需要得到更多资源的支持, 没有领导的支持是不可能成功的。为了确保持续改善, 并将这种改善转化为企业的可持续性收益, 管理者需要明白, 精益六西格玛是实现企业战略目标的重要因素, 将这种管理方法融入到企业决策中, 并使之不断对日常生产过程产生影响。

快速启动与执行效率。“我们能否持续有效的获取收成, 同时摆脱日常工作生活中影响成本、质量和效率的问题?”

迅速取得成果是至关重要的目标, 采用科学的方法减少付出取得最大的成果, 以不断主动改进的策略消除企业生产过程存在和未来会产生的各类问题, 通过精益六西格玛实现快速改进是维护维持企业创新文化发展的关键。

为了达到这一目标, 企业应关注和组织精益六西格玛实施团队开展各类有效的培育工作, 采用循序渐进、持续改善的方式建立具体的实施目标、对象和实施指标, 并确认自身资源状况以及实施时间表。

成功组织。精益六西格玛融合了DMAIC II框架和众多工具。建立持续改善的文化需要人们对商业活动和客户战略进行重新组织调整。一旦精益六西格玛成为商业活动的入门要求, 那么解决文化和技术壁垒将会变得越来越重要, 而团队、适当的团队能动性以及领导参与支持是左右变革进程加速度的关键因素。

施乐公司董事长兼CEO安妮·马尔卡希指出:“精益六西格玛并非是一种工具……它是企业用于持续改善的基础设施以及势在必行的纪律规范, 与企业的融合过程将是痛苦的, 我们会选择培训最优秀的员工, 至少是那些担负重任的人, 企业未来的领导者, 能够促进我们企业的文化变革。”

价值创造。基于价值的项目选择方法是精益六西格玛不可分割的核心组成, 在资源短缺、运营成本增加、竞争加剧、客户需求变化加快、产品生命周期越来越短的市场环境中, 企业规模越大, 利润越容易被蚕食, 甚至出现亏损, 传统的战略思想面临变革的要求。利益相关价值的识别、创造和传递已经成为企业生存发展的首要挑战, 企业必须思考如何实施管理变革推动流程、运营、产品、市场各领域的价值结构改善和价值创新, 以达到提升企业收入、利润和资本收益率的本质目标。

在企业的价值循环中, 客户满意是关键, 而客户满意的取得和增长要求, 企业不但要具备卓越的运营执行能力, 而且要具备持续创新的能力。精益六西格玛是现代企业管理发展的成果, 这种方法不仅可以改进流程, 提升财务业绩, 还可以帮助企业实现价值创新, 并建立一个创新型的组织。

持续改进。“不断寻找促进企业改善的最佳做法, 并在企业发展过程中对这些方法不断改进, 当你开始这样做, 新的产品与服务点子、新的流程以及成长机遇就会如雨后春笋般不断涌现。这些新点子、新机会又慢慢成为常态, 持续循环……”这是发生在商业巨子威尔奇领导下的通用电气公司的事情。

成功引入精益六西格玛的企业会不断寻找使自身生存和发展的方法, 社会前沿开发出的新方法、新工具、新技术在第一时间融入这些企业。

这五个关键因素中最重要的是领导的参与和支持。高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证。根据通用电器等公司的经验, 企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目, 通过实施六西格玛项目培训不同层次的员工, 使之逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。

用精细化管理推进学校可持续发展 篇8

一般来说，精细化管理是提升学校内涵的关键，也是打造学校形象的抓手，实质就是“用心工作、爱心育人、真心服务”教育思想的具体体现。其要求是管理要精心，环节需精细，成果出精品。在这里，精心便是态度，精细就是过程，精品乃是结果。所以，学校都需落实管理责任，规范管理制度，做到人人都是管理者，处处有管理，事事见管理，用精细化管理推进学校的可持续发展。

江苏省昆山市张浦第二小学坚持贯彻落实“以人为本”的教育理念，加强学校的制度建设，走学校精细化管理的道路，制度管理突出规范化、人性化、个性化，全面提升学校的办学水平。

健全有效制度，落实精细化管理措施

校行政根据实际情况制定了相关细则，如领导班子全体人员分工明确，各司其职;每位领导都备好一份《教学日志》，便于监督检查，并作为总结反思的依据。在年级管理中，学校设立年级督查组，让年级组代替行政对教师的学习、备课、上课、辅导等环节进行监控，既节约了管理资源，又便于整体监控。在班级管理中，班主任当好顾问，出谋划策，站在后台;学生当好主角，自主学习，走向前台。在学生管理上，根据各班的实际情况，制定“班规公约”，对学生在校的每个细节都进行有效的约束，把学生的每一项活动乃至一举一动都纳入了管理的范畴。

立足服务态度，促进精细化管理发展

精细化管理就是规范化管理、个性化管理和人性化管理。学校在精细化管理的过程中，始终贯穿对全校师生的人文关怀，贯穿以人为本的理念。“以生为本，全面发展”“只有爱满校园，才能幸福完整”等充满温情的标语，既张贴在校园显眼的地方，也深深地烙在师生的心坎里。

服务学生，促进学生全面发展

新课程的核心理念是“以人为本，一切为了学生的发展”，因此，“为学生发展服务”应成为学校管理的出发点和落脚点。学校要求教师把每个学生当成自己的孩子，把阳光洒进每个学生心里，让每个学生得到健康的发展。每学年，学校都会要求教师快速记住学生的相貌特征、性格特点及相关信息。在此基础上，要求所有教师对班上的学困生、留守生、单亲生做到心中有“数”，尊重差异，因材施教。同时，通过家访、家校路路通等平台，进一步了解这“三生”的成长环境、兴趣爱好和个性特长，并和学生一同确定目标，制定规划，在学生不断自主学习、自我发展的基础上，促使他们达到预期的目标，并不断超越自我。

服务教师，激发教师爱校激情

在实际管理中，学校既重视刚性管理，又注重柔性管理，让教师在校感受到“家”的温暖。在服务教师方面，校长不仅要促进教师专业化发展，而且要善于营造宽松和谐的工作环境，构建一种积极向上、健康和谐的人际关系。如本校常组织教师开展才艺展示活动，以及韵律操、健身操和冬季长跑比赛;定期开展教职工篮球赛、乒乓球赛、田径运动会或书画展览等，让每位教师从繁忙的工作中抽出身来，进入另一个心灵世界，去感受生命的光彩。

关注细节，平凡之中传递真情

把简单的事做好了，就是不简单;把平凡的事做好了，就是不平凡。细节见真情，细节定成败。关注细节就是关注师生的一切。学校要求凡是学生向教师问好，教师也要向学生问候;每次教师获奖或论文发表，校长都会在教师全会上通报表扬;学生获奖或发表文章，则在周一的集体晨会上进行表彰;倘若教师生病或家中遇事，行政与工会就会联合慰问;期末考试之后，由班主任牵头到每位学生的家中家访……像这些普通的事、平凡的事，只要坚持做了，就会产生不平凡的效果。

实施发展评价，提高精细化管理水平

学校通过评价改革，逐步加快精细化管理的步伐。经校行政、中层职员和教师自上而下的反复讨论，学校对原来的评价体系进行修改、充实，并制定了《“二小”教师考评细则》《“二小”绩效考核方案》等评价制度。新考评办法坚持多元评价原则，从教师的基本素质、工作状况、工作业绩等方面进行评价。考核结果与教师的提拔、年终评优和绩效工资挂钩。

通过加大行政检查、教师自查、学生监督等环节的考核力度，将教师岗位职责履行评价落实到每天的工作当中，发现问题，及时整改。引领教职工履行职责，工作精益求精;鼓励教师张扬个性，走专业化发展道路。一年来，全校有10多位教师在片、市级的“评优课”中获奖;有20多名教师受到市教育局的表彰;有30多篇教育教学论文，在市级以上的杂志上发表。广大教职工在学校精细化管理的过程中得到尊重、认可，并得以提升、发展，学校的精细化管理效能得到不断提高。

如何推进自主维护管理 篇9

一、自主维护管理的主要特征

传统的企业组织通常是金字塔式的，自主管理要求企业的组织结构应是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。只有这样，企业内部才便于互相理解、互相学习。自主管理还应重视每个员工的作用，引导员工为实现目标自觉投入。另外，传统的管理模式制约着员工的创新，领导集中控制，员工没有自主权，工作热情不高，积极性不强。自主维护则通过管理重心下移，充分放权，激发每一个员工的能动性和创造性，提供一个让员工自我发展、不断学习、主动创新的环境，使员工的创造力最终凝聚成企业的创新力和竞争力，促进企业生产经营目标的实现，保持可持续发展。

二、自主管理与制度管理的关系

自主维护管理并非不要制度管理，更不是“自由管理”。制度管理是基础，企业的规章制度是各项生产经营活动的基本保证，当企业在经历了严格的制度管理阶段后，各项管理从无序状态趋向有序状态。各项制度内涵被员工认可并自觉遵守，便可向自主管理阶段迈进，在自主管理中将以往制度下的监督命令变为员工的自觉认识和认真执行，通过有效的激励和引导，进一步调动员工的积极性和创造性，激发员工的潜能，变传统的“自上而下”的管理方式为“自下而上”的管理模式。

三、企业推行自主维护管理应注意的问题

1.文化建设形成员工共同的价值观

企业文化是企业员工共同认可的价值观和行为方式，是企业活的灵魂。文化建设的目标就是要使企业愿景目标、各项规章制度等被员工认可并愿意为之不懈努力，这是推行自主维护管理的基础。当“缺陷自我身边止”的文化理念形成共同的价值观时，员工就会自觉遵守与维护，做到自我约束、自我控制。

2.领导要充分授权

在推行自主管理的过程中，领导有必要充分授权，减少下属的依赖性，

领导授权不意味着权利的丧失，反而意味着权利的加强。传统的管理中，领导注重控制下属的行为，而自主管理的领导角色强调通过引导人的思想来影响行动。领导不再依靠权威，而是靠影响力，不再是简单的控制者，而是新观念的传播者，是共同愿景的设计者。与此同时领导者将会得到更大的回报。这一回报同时将使员工更具有能力，并感到深深的满足和成就。而这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权利和称颂更为深远。

3.不断提高员工素质

员工的素质水平是推行自主管理的条件之一，高素质的员工对任何企业的文化和个性规章制度有较深层次的认识，也能敏锐地捕捉到工作中存在的问题，方法和对策也会更科学和有效。大凡高素质的员工都会有自己的目标和理想，这些都源于组织引导，目前企业学习型组织创建活动便是一个很好的载体。通过学习型组织创建,使团队的学习力不断增强，员工素质不断提高，把个人价值的实现与企业目标有效结合起来,自觉进行自主管理，当企业对其高度认可时，又会激发个人不断学习、提高,不断创造新的价值，形成良性循环。

4.建立相应的激励机制

要使自主维护管理能扎实、持久地开展下去，必须建立和健全相应的激励机制，以充分调动、保护员工自主管理的积极性，对开展自主维护管理卓有成效的班组或课题小组的经验，可通过成果发布会进行推广，可通过“自主管理班组”、“免检班”命名等形式进行必要的物质奖励和精神激励，使员工感到责任的重大，也使自主维护管理的行为和范围向纵深发展。

四、TnPM自主维护开展的步骤

①成立组织编制计划;②建立设备点检维护标准;③操作熟练度及技能评估与培训;④开展初期清扫活动;⑤开展有氧活动(OPL/0PS);⑥开展点检、润滑、维护活动;⑦做好阶段验收工作;⑧定期整体评价并制定改进措施。

如何加强新时期财务精益管理 篇10

一、企业财务精益管理的概念

精益财务管理又称之为精益化财务管理, 以“精益管理”的思想为出发点, 并在企业的筹资、投资、营运资金、成本管理等运营过程中, 将精益管理思想和企业财务管理思想相结合, 设计出现代化的财务管理模式。精益化财务管理模式并不是很复杂, 只在细中求精, “精益”不只是一种执著的理念, 与此同时它还是一种习惯性行为、一种认真积极的态度、一种精益求精的追求。理论上, 精益管理模式的核心是“精”, 应在不断提高产品质量的同时, 相应减少对时间的投入, 对生产资源的投入, 对生产资金的投入, 特别要减少对不可再生资源能源的投入。总而言之, 精益管理模式的本质就是在最小的投入下获得最大的回报。

二、精益化管理在提升企业财务管理水平中的具体运用

前几年受到国际金融危机的巨大影响, 我国的许多从事对外出口型, 制作型的企业倍感压力和挑战, 怎样走出这种困境?就需要在各个企业中学习先进知识, 不断提升其精益化管理的力度, 依靠精益化管理来提升企业的竞争实力, 可以有效地避免企业出现浪费的情况, 并且能够使得企业生产出更优质的产品。如要想使得精益化管理模式进一步加强, 企业就要做好相应的财务信息报告, 并加强财务信息的透明度, 构建完善有效的精益化财务管理系统, 在企业精益化财务管理中, 主要应用的方面包含成本管理系统的“精益化”以及财务预算系统的“精益化”两个方面。

精益化管理模式改变了以往的成本+利润=售价, 从注重客户的需求出发, 成本=售价-利润, 通过提高生产技术, 降低生产成本从而获得高额利润, 以至于改变了顾客和企业的矛盾, 将外部矛盾转换成内部矛盾, 从而实现了售价决定成本的巨大扭转。

三、如何加强新时期财务精益管理的措施

(一) 实施好成本改善、成本控制以及成本规划

在成本规划贯穿于产品生产的全过程中, 主要在于对新产品目标成本进行控制。在产品设计开发的阶段, 成本应用的范围就可能会超过80%, 所以若要实现企业生产成本的有效降低, 做好相应的成本规划尤为必要。而如要想使得成本规划更加完善, 就应在各个阶段中都做好相应的成本规划。具体的规划实施顺序如下:首先在对新产品进行开发设计的全过程中, 应严格依照产品的具体结构以及各个零件生产过程中需要的成本来对成本目标进行确定, 在对产品进行开发研制的过程中, 也应对生产成本以及预算成本进行合理的规划, 并做好相应的结果分析工作, 合理利用有效价值工程方法进行计算以及分析, 从而解决企业成本规划出现的一系列问题。就可以有效地降低企业的生产成本, 并进一步实现成本定制目标。

而所谓的成本控制也是针对企业中的无效企业成本进行管理的活动。成本控制能够有效地完善企业成本以及预算, 使得企业的工作效率得到有效的提高, 也使得企业的生产能力得到有效的提高。进而实现控制成本的目的。不同时期的财务精益管理与传统的财务管理两者有着较大的差异, 而这种差异体现在精益化管理上更具全面性, 精益管理贯穿成本管理的全过程中, 起到了重要作用。

(二) 注重财务部门工作精益化

现如今财务部门面临的紧要问题是如何减少资源浪费与提高财务工作效率。构建“精益化”财务部门必须第一关注外部客户, 了解客户对产品的需求, 第二分析连锁反应 (往往一个问题得到解决后会引发其他很多问题) , 第三深入发掘了解问题存在的根本原因。当今企业的财务部门应多采用这样的方法:通过公司对外部客户进行咨询和调查后, 充分了解公司的哪些行为创造了价值, 哪些行为造成了资源的损失。

四、结语

根据当前我国经济发展的水平来看, 为了能够更加稳定的发展经济, 构造和完善我国的经济制度, 要不断改变落后的生产方式, 不断创新, 学习新知识新技术。在生产规划中, 要坚持可持续原则, 将当前的生产和未来发展相结合。精益管理财务有利于企业节约成本, 长期稳定健康的发展。只有不断改进精益管理模式, 并与国情相结合, 与企业的现实状况结合, 不断健全完善精益管理制度, 创造有效的经济价值。

摘要：在当前经济全球化的背景下, 国际竞争越来越激烈, 怎样把握这个机遇并在国际竞争中占有一席之地, 突破原有落后的陈旧企业管理模式, 从而建立一套完善合理的精益化管理模式, 是我们当前亟待解决的问题。本文就此提出财务精益化管理, 以便于为企业经营管理提供更详细、真实、有效的财务信息。下文从多个方面来探讨财务的精益化管理。

关键词：加强,新时期,财务,精益管理

参考文献

[1]李青.浅析新时期如何做好疾控机构财务管理[J].行政事业资产与财务, 2015 (19) .

浅谈如何推进企业民主管理 篇11

企业创新经营和充分挖掘生产力，实现经济效益的持续发展是依据企业科学管理、企业民主管理这些手段来实现的。因此，探索企业管理、企业民主管理的有效方法具有十分重要的现实意义。

一、为什么要推进企业民主管理

（一）企业管理与企业民主管理的区别与联系

1、企业管理的概念：企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。分为业务管理和行为管理。

2、企业民主管理的概念：企业民主管理是职工依照法律规定，以主人的身份，通过职工代表大会或其他形式，对企业经济生活、政治生活、社会生活、文化生活以及其他事务实行民主决策、民主参与、民主监督的管理制度和管理方式。

3、二者的区别：从企业管理和企业民主管理的概念我们可以看出，二者的区别在于企业管理倾重点是企业管理者对生产经营整个过程的组织控制；企业民主管理的侧重点是全员（包括资本所有者、企业管理者）共同参与的涉及企业各个方面事务的民主性质的管理。二者是两种不同性质的管理，是事物的两个方面，缺一不可，不可替代。这就是为什么有了企业管理还要有企业民主管理的原因。

4、二者的联系：从企业管理和企业民主管理所实现的目标看，二者又是互相联系的辩证统一关系，都是为了企业可持续发展，提高企业的经济效益。所以说二者的最终目标是一致的。

（二）企业民主管理的现状

谈到企业民主管理现状不能离开企业管理这一话题。不言而喻，企业管理每个企业都在搞，只是管理的程度、管理的水平不同。然而，就目前企业的现状看，一些企业缺失了民主管理、民主参与，使经营者与企业员工之间没有形成凝聚力，职工处于被管理地位，职工缺乏对企业的认同、缺乏主人翁责任感，职工民主权利得不到实现和保障，侵犯职工合法权益的情况时有发生。由于缺失了民主监督，企业频生以权谋私、贪污腐败现象，极大的损害了党和企业经营者的形象，拉大了党与群众之间的距离，职工主观能动作用得不到有效发挥，制约了生产力的发展。从以上问题可以看出，建立健全并不断完善企业民主管理制度，真正实现企业民主管理的目标依然任重道远。

（三）企业实行民主管理的重要性

1、加强企业民主管理是由党的群众路线所决定的职工群众是企业的主人，他们有权参加企业的管理。企业的各项管理制度、生产计划等等都是依靠职工群众来制定、执行和实现的，并在生产实践过程中，依靠职工群众来不断补充和修改，使之日臻完善，这是我们各项工作的基础。扩大基层企业民主，坚持和完善职工代表大会和其他形式的企业民主管理制度，保障职工的民主权利，是社会主义政治文明建设的重要基础，也是企业改革发展稳定的重要保证。实行民主管理，落实职工的民主政治权利，关键在于各级领导干部的思想观念和民主意识。各级领导干部要站在“三个代表”的高度，站在科学发展观的高度，站在加强社会主义民主政治建设的高度，认识其重要性和必要性。

2、加强民主管理工作是由职工主人翁地位决定的搞好企业管理工作，必须依靠广大职工群众的积极性和创造精神，高度重视并充分体现广大职工的主人翁地位。越来越多的企业经营者认识到，全面建成小康社会不只是一个简单的经济指标，企业职工的权益得到保护和实现，他们潜在的积极性和智慧才能得到充分发挥。因此，让职工参与民主管理，最大限度地发挥职工的潜在能力，不但为企业创造财富，还能获得安定、和谐、兴旺的局面。在这种情况下，企业经营者的威信和指挥效率不是降低了而是更高了。

3、加强民主管理是由党的民主集中制原则决定的在民主的基础上集中，在集中的指导下民主，这是我党的一条基本原则。现代企业管理已从“以事为本”发展到“以人为本”；从单纯抓“业务”扩展到关心人的“行为”；从“管治”发展到“激发能动”；从“家长式”管理发展到“共同参与”管理。现代企业的发展，已不仅仅是物质财富的积累，更重要的是人的全面发展和价值的发挥。企业民主管理的根本就是从企业实际出发，大力推进以人为本的管理，充分尊重职工、相信职工，调动职工的积极性和创造性，主动吸纳职工参与到各项管理之中，让职工在获得经济利益的同时实现自身的全面发展，从而实现企业与职工的共同发展。

二、如何加强企业的民主管理工作

（一）应当解决好思想认识问题

一是解决经营者的思想认识问题。企业经营者应当清醒认识到，企业推行民主管理是帮助自己在搞管理。要自觉把企业民主管理作为企业管理的重要组成部分纳入企业制度化建设。一个企业的好坏，关键在于领导班子是否具备民主意识。做为一个厂长（经理），不仅要具备一定的工作能力，而且要思想端正，作风正派，善于团结群众、关心群众、依靠群众。企业改革需要的是群体功能，集体拼搏，只有依靠职工群众的参与，才能避免重大问题的决策不致出现大的失误。二是解决对职工代表大会和工会组织的思想认识问题。《企业法》对于党政工的地位、作用和三者之间的关系有了明确规定。

（二）党政工齐抓共管，工会肩负重责任

实行民主管理，涉及到社会主义市场经济的理论、方针、政策和大量职工群众工作，需要党政工齐抓共管，形成合力。以笔者在企业三十年来的实践经验，从职工群众角度考虑，企业工会要着力构建多方位、多角度的维权新格局。维护职工民主权利的重点是推进企业建立健全民主管理机制，建立平等协商、集体合同、职代会、职工董事、监事、厂务公开等制度体系。民主管理是一项政治性、全面性的工作，工会作为群众组织，站在广大职工参与民主管理的主体一方，理应肩负起这项工作的重任，引导和组织职工正确维权，在维权中做到有理、有利、有节。

企业工会要积极争取党委对工会履行维权职能和加强职工民主管理工作的重视和支持，在参与企业重大决策中主动进言献策，把职工群众的意愿变成规章制度，增强实行民主管理、实现职工民主权利的刚性力度。党委和行政领导对于民主管理的理解和支持，是企业民主实现的前提条件。

（三）克服形式主义，真正发挥职工代表大会的作用。

职工代表大会是企业实行民主管理的一种基本形式。一个企业民主管理程度如何，关键是看职工代表大会的作用发挥得如何。因此，要搞好民主管理工作，就必须彻底克服那些形式主义的东西，尊重职工的主人翁地位，维护职工的民主权利，支持职代会依法行使各项职权，充分发挥职代会参与企业决策、管理和监督的作用，充分发挥职工在发展生产，加强管理和合理分配中的作用，切实完善各项规章制度。

首先，要更好地发挥职工代表的作用。在民主选举职工代表时，除政治素质外，还要侧重代表的文化技术素质和管理企业的能力，把好选举关。

其次，要提高职代会质量。把提高经济效益作为议题的重点，同时兼顾职工福利问题。对厂长（经理）的报告和主要决策方案，应当提前下发，广泛征求职工的意见，在会议期间要给代表充分的发言和讨论时间，广开言路，畅所欲言。

再次，要更好地发挥提案的作用。可以就会议专题，征集生产经营管理难题和技术攻关项目，也可以围绕生产经营、产品创优、技术改造、职工福利等方面选出课题组织职工讨论提出建议，使提案征集活动变成合理化建议活动。同时要完善提案处理的民主程序。对职工提案做到件件有着落，项项有落实，并进行检查与反馈。坚持民主评议干部制度，落实好监督权。对企业中层以上领导干部，定期进行民主评议，考核结果与干部的奖惩、升降、任免挂起钩来。

（四）发挥工会的组织者作用，促进民主管理有序有效

工会是职工参与民主管理的组织者。通过组织职工有序地参与企业民主管理，可以发挥工会作为职工利益代表者和维护者的作用，实现民主管理的效益最大化。

工会的民主管理工作，一方面主要是通过组织职工选出自己的代表，依法与企业就涉及职工切身利益的工资、保险、福利、规章等问题进行协商、签订集体合同，监督并实施，充分履行责任共担、利益共享的原则，使职工的积极性和创造性得到最大调动和发挥；另一方面是积极组织职工参与企业生产经营管理，通过厂务公开、合理化建议、安全生产监督等活动，加强企业管理，避免决策失误，从而增强职工的责任感和企业的凝聚力，促进企业的发展。

（五）提高职工的主人翁地位，增强企业的向心力和凝聚力。

企业的活力来自哪里？是外部注入，还是内部产生？中共中央文件中明确地指出：“企业活力的源泉，在于脑力劳动者和体力劳动者的积极性、智慧和创造力，当劳动者的主人翁地位在企业的各项制度中得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系起来的时候，劳动者的积极性、智慧和创造力就会充分地发挥出来。”一个企业有没有向心力和凝聚力，关键是看企业搞得好不好和领导干部作风如何。企业搞得好，领导干部作风正派，对职工就会产生吸引力很大的“正磁场”，不仅企业职工能够同心协力，而且可以使更多的外部人才慕名而来，使企业兴旺发达。反之，职工就不去关心企业的兴衰成败。做为一个好的企业领导者，应当把职工的利益放在首位，经常听取职工对企业大事和领导者的批评和建议，择善而从，闻过而改，多为企业为职工做实事，取得职工的信任和理解。同时，把用好几个人、几十个人，发展为用好每一个人，使无数个体的价值融汇为巨大的企业活力源泉，实现提升企业生产力、增加经济效益的目的。